برای حفظ رقابت پذیری بالا، زنجیره لجستیک (LC) باید به طور مداوم توسعه و بهبود یابد. برای این کار باید راهی برای تعیین نکات زیر داشته باشید:

1) LC در حال حاضر چقدر خوب کار می کند.

2) LC در چه جهتی باید بهبود یابد.

3) روند تبدیل LC در جهت انتخاب شده چقدر موفق است.

پاسخ تمام این سوالات را می توان با تحلیل شاخص های فعالیت های لجستیکی به دست آورد، زیرا آنها به شکل مختصر وضعیت عملکرد لجستیک را منعکس می کنند. شاخص ها می توانند مستقیم یا غیر مستقیم، مطلق یا نسبی باشند. غیر مستقیممعیارها اغلب به امور مالی مانند سودآوری یا دوره بازپرداخت مرتبط هستند. از یک طرف، شاخص های مالی به راحتی تعیین می شوند، قانع کننده به نظر می رسند، امکان مقایسه نتایج به دست آمده را فراهم می کنند، تصویری کلی از وضعیت فعلی دارو ارائه می دهند و محبوب هستند. اما در عین حال، آنها دارای تعدادی اشکالات قابل توجه هستند: آنها نتایج گذشته را منعکس می کنند، در پاسخ به تغییرات کند هستند، به تعدادی از تکنیک های حسابداری وابسته هستند، جنبه های مهم لجستیک را در نظر نمی گیرند، و مشکلات خاصی را نشان نمی دهند. و راه های از بین بردن آنها مستقیمشاخص ها برای تحلیل علل وضعیت موجود و یافتن راه حل های مدیریتی مناسب ترند. این موارد عبارتند از: وزن کالای تحویل شده، سرعت گردش موجودی، مسافت حمل بار، تعداد سفارشات انجام نشده، تعداد تخلف از شرایط تحویل.

مطلقشاخص ها شامل تنها(مثلاً حجم یا در دسترس بودن فروش) و جمع(شاخص های ترازنامه، ارقام درآمد و هزینه) شاخص ها. نسبت فامیلیشاخص ها به تقسیم می شوند خاص(نسبت مقادیر پارامتر به تعداد کل هر شی) به هم پیوسته (نسبت مقادیر مختلف به یکدیگر) شاخص ها (روابط مقادیر همگن با یکدیگر؛ مخرج حاوی کمیت پایه است).

رایج ترین شاخص های عملکرد زنجیره تامین شامل شاخص هایی است که ظرفیت و بهره وری LC را مشخص می کند.

توان LC و ضریب استفاده از توان

قدرت LC یک مقدار ثابت نیست، همانطور که در نگاه اول ممکن است به نظر برسد، اما در واقع کارایی سازماندهی استفاده از منابع را نشان می دهد. واقعیت این است که قدرت اولاً به نحوه استفاده از منابع بستگی دارد و ثانیاً در طول زمان تغییر می کند. به عنوان مثال، حرفه ای بودن یا غیرحرفه ای بودن مدیران می تواند به ترتیب باعث افزایش یا کاهش توان عملیاتی یک شرکت با همان منابع موجود شود. علاوه بر این، در طول روز کاری، بهره وری کارکنان کاهش می یابد که منجر به کاهش قدرت می شود. در این راستا، طراحی، قدرت موثر و واقعی متمایز می شود.

علاوه بر قدر مطلق قدرت، برای تجزیه و تحلیل کارایی فعالیت های لجستیکی استفاده می شود. ضریب مصرف برق، نشان دهنده سهم ظرفیت طراحی شده در واقع استفاده شده است.

کارایی- یکی از پرکاربردترین شاخص ها. چندین نوع عملکرد وجود دارد:

عملکرد کلی- نسبت کل توان عملیاتی به کل منابع استفاده شده. ایرادات: استفاده از واحدهای پولی اندازه گیری برای مقایسه صورت و مخرج که منجر به وابستگی به تکنیک های حسابداری می شود. مشکلات در تعیین دقیق مقادیر برای همه اجزای مورد استفاده، به ویژه موارد نامشهود، مانند صلاحیت کارکنان، وضعیت محیط زیست، و شهرت شرکت؛ عدم امکان شناسایی مهم ترین عوامل؛

عملکرد جزئی- نسبت کل توان عملیاتی به تعداد واحدهای یک منبع خاص استفاده شده، یعنی:

عملکرد تجهیزات: تعداد سفرهای ون; وزن محموله حمل شده توسط لیفتراک؛ مسافتی که هواپیما طی کرد؛

بهره وری نیروی کار: تعداد تحویل محصول به ازای هر کارمند؛ تعداد تن حمل شده در هر شیفت؛ تعداد سفارشات ارسال شده در هر ساعت کار؛

بهره وری سرمایه: تعداد محصولات ذخیره شده برای هر واحد پولی سرمایه گذاری. تعداد تحویل در واحد سرمایه؛ توان عملیاتی برای هر روبل سرمایه گذاری شده در تجهیزات؛

عملکرد انرژی: تعداد تحویل در هر لیتر سوخت؛ حجم محصولات ذخیره شده در هر کیلووات ساعت برق؛ ارزش افزوده برای هر واحد پولی صرف شده برای یک واحد انرژی.

هزینه های لجستیک (هزینه ها) -این مجموع تمام هزینه های مرتبط با اجرای لجستیک است: سفارش برای تامین محصولات، خرید، انبارداری محصولات ورودی، حمل و نقل داخلی، ذخیره سازی میانی، ذخیره سازی GP، حمل و نقل، حمل و نقل خارجی، و همچنین هزینه های پرسنل. ، تجهیزات، محل، انبار، انتقال داده ها در مورد سفارشات، سهام، تحویل.

طبقه بندی هزینه های لجستیک در شکل نشان داده شده است. 6.

برنج. 6.

هزینههای مستقیمممکن است مستقیماً به یک محصول، خدمات، سفارش یا رسانه خاص دیگر نسبت داده شود.

هزینه های غیرمستقیمفقط با انجام محاسبات کمکی می توان مستقیماً به حامل نسبت داد.

هزینه های تنظیم شده -هزینه هایی که می توان در سطح مرکز مسئولیت (بخش) مدیریت کرد.

تنظیم نشده هزینه ها -هزینه هایی که نمی توانند تحت تأثیر مرکز مسئولیت قرار گیرند، زیرا این هزینه ها در سطح شرکت به عنوان یک کل یا در یک پیوند خارجی (در یک شرکت دیگر) LC تنظیم می شود.

هزینه های تولیدی- هزینه های کاری با هدف ایجاد ارزش افزوده ای که مصرف کننده می خواهد داشته باشد و برای آن مایل به پرداخت است.

هزینه های نگهداری فعالیت های لجستیکیبه خودی خود ارزش ایجاد نمی کنند، اما ضروری هستند، به عنوان مثال، هزینه های حمل و نقل، ثبت سفارش، بررسی کار کارکنان، نگهداری سوابق محصولات.

کنترل هزینه ها- هزینه های فعالیت هایی با هدف جلوگیری از نتایج نامطلوب خدمات مشتری.

هزینه های زیان آور- هزینه های کاری که نتایج مفیدی به همراه ندارد (وقفه، انتظار).

هزینه های فرصت(هزینه های فرصت از دست رفته) سود از دست رفته را مشخص می کند، از دست دادن سود ناشی از این واقعیت است که منابع به روش خاصی استفاده شده است، که استفاده از گزینه ممکن دیگر را حذف می کند.

هزینه های جزئی -اینها بخش هایی از هزینه های قابل انتساب به یک محصول خاص، سفارش، زمینه فعالیت هستند که با توجه به ویژگی های خاص شناسایی می شوند.

هزینه های واقعی- هزینه هایی که در واقع در دوره مورد بررسی با حجم واقعی سفارشات در حال تکمیل به یک شی معین نسبت داده می شود.

هزینه های معمولی- میانگین هزینه های قابل انتساب به یک تسهیلات معین در دوره مورد بررسی با حجم واقعی خدمات.

هزینه های برنامه ریزی شده- هزینه های محاسبه شده برای یک شی خاص و یک دوره معین با یک برنامه تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده و یک فناوری معین.

سایر شاخص ها. برای هر حوزه عملکردی لجستیک، شاخص های خاصی مشخص می شود، به عنوان مثال:

· برای خرید لجستیک - هزینه های سفارش، هزینه مواد خریداری شده، میزان تخفیف های دریافتی، تعداد عملیات به ازای هر کارمند، تعداد خطاها، تعداد تامین کنندگان منظم، قابلیت اطمینان تامین کننده، امکان تحویل بدون برنامه، شرایط پرداخت برای لوازم، رتبه بندی تامین کنندگان , کیفیت محصولات عرضه شده;

· برای تدارکات حمل و نقل - قابلیت اطمینان تحویل، کل زمان و مسافت کل تحویل، هزینه های تحویل، درجه رضایت مشتری، دفعات خدمات، تعداد تلفات و خسارات، زمان بارگیری و تخلیه، وزن کل جابجا شده، تعداد تحویل های اشتباه، ابعاد و ظرفیت حمل بار، حرفه ای بودن رانندگان؛

· برای لجستیک انبارداری - گردش موجودی، میانگین حجم موجودی، استفاده از فضای انبار، سهم سفارشات برآورده شده از موجودی، سهم کل تقاضای برآورده شده از موجودی، زمان تحویل سفارش، اشتباهات در انتخاب سفارش. امکان شرایط نگهداری خاص

افزایش رقابت همراه با رشد اقتصادی آهسته در تقریباً همه صنایع، شرکت ها را مجبور می کند تا تلاش های بیشتری را روی فعالیت های لجستیکی شرکت متمرکز کنند. در نتیجه، تعداد فزاینده ای از رویکردها برای کنترل لجستیک با استفاده از ارزیابی شاخص های عملکرد لجستیک در حال ظهور است. استفاده از سیستم ها برای ارزیابی عملکرد لجستیک در یک شرکت، وظایف اساسی مانند نظارت و کنترل عملیات لجستیک و مدیریت عملیاتی آنها را حل می کند.

شاخص های نظارتی امکان ردیابی پویایی سیستم های لجستیک در گذشته را فراهم می کند. چنین شاخص هایی شامل شاخص های سطح خدمات، عناصر ساختار هزینه لجستیک و بسیاری موارد دیگر است.

نشانگرهای کنترلی داده هایی را در مورد عملکرد فعلی ارائه می دهند. این شاخص ها برای تنظیم فرآیند لجستیک در صورت انحراف از استانداردهای تعیین شده ضروری هستند. نمونه ای از این شاخص ها ردیابی خسارت بار در هنگام تحویل است.

هدف از شاخص های کنترلی بهبود کیفیت کار کارکنان است. نمونه ای از استفاده از این شاخص ها، معرفی دستمزد کار در یک شرکت است.

شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) معیارهایی از عملکرد یک شرکت هستند که به دستیابی به اهداف استراتژیک و تاکتیکی کمک می کنند. استفاده از این شاخص ها این فرصت را به شرکت می دهد تا موقعیت خود را ارزیابی کرده و در ارزیابی اجرای استراتژی ها کمک کند.

یک سیستم KPI به خوبی توسعه یافته به شرکت این فرصت را می دهد که:

• - انجام برنامه ریزی استراتژیک لجستیک و نظارت بر دستیابی به اهداف آن.
• - ارزیابی جامع فعالیت های لجستیک، بر اساس نظارت مستمر تجزیه و تحلیل مدیریت از مهمترین جنبه ها (هزینه های لجستیک کل، روابط با مشتری، بهره وری، کیفیت محصول و موارد دیگر).
• - تجزیه و تحلیل فرآیندهای تجاری داخلی شرکت را انجام دهید.
• - مقایسه پویایی شاخص های لجستیک و ارزیابی نتایج به دست آمده.
• - تعیین مهمترین عوامل موفقیت فعالیتهای لجستیکی شرکت و تمرکز بر آنها.
• - افزایش سرعت تصمیم گیری لجستیک بر اساس اولویت های تدوین شده.

هنگام توسعه و پیاده‌سازی سیستم شاخص‌های لجستیک، هر شرکت باید حوزه‌های کاربرد این شاخص‌ها و محدوده آنها را تعیین کند. دامنه می تواند از فرآیند کلی به عنوان یک کل تا عملیات لجستیک فردی متفاوت باشد.

شاخص های ارزیابی در لجستیک به خارجی و داخلی تقسیم می شوند. سیستم ارزیابی مبتنی بر شاخص های داخلی به مقایسه نتایج عملکرد گذشته و فعلی با یکدیگر و همچنین با استانداردهای هدف مورد نظر کمک می کند. این شاخص های ارزیابی داخلی اغلب توسط شرکت ها استفاده می شود، زیرا منابع اطلاعات به خوبی شناخته شده و جمع آوری آنها آسان است. شاخص های لجستیک داخلی به دو دسته تقسیم می شوند:

الف) هزینه ها

بازتاب اصلی نتایج فعالیت های لجستیکی در میزان واقعی هزینه های مرتبط با اجرای وظایف واقعی است. کارایی فعالیت های لجستیکی را می توان با مقایسه هزینه های واقعی شرکت با هزینه های گذشته و مورد انتظار ارزیابی کرد. مقدار هزینه های لجستیک در یک شرکت معمولاً با مقدار کل هزینه ها یا هزینه های هر واحد تولید (هزینه های واحد) نشان داده می شود. شاخص های اصلی هزینه های لجستیک مورد استفاده در شرکت ها، شاخص های ارائه شده در جدول 1 است (جدول 1 را ببینید).

جدول 1 - KPI هزینه های شرکت

ب) خدمات مشتری

این شاخص های داخلی را می توان به عنوان شاخص های خدماتی مشخص کرد. آنها نظارت بر توانایی شرکت در برآوردن خواسته ها و نیازهای مصرف کنندگان را ممکن می سازند. این شاخص ها عبارتند از: (به جدول 2 مراجعه کنید)

جدول 2 - KPI برای خدمات مشتریان شرکت

ج) مدیریت دارایی.

موضوع ارزیابی مدیریت دارایی، کارایی استفاده از سرمایه شرکت است. این سرمایه به سرمایه گذاری در تجهیزات و سازه ها و سرمایه در گردش (سرمایه گذاری شده در موجودی ها) تقسیم می شود. ارزیابی مدیریت دارایی امکان نظارت بر سرعت گردش دارایی های نقدی و همچنین موفقیت بازپرداخت دارایی های ثابت سرمایه گذاری ها را فراهم می کند. این شاخص های اصلی عبارتند از: (به جدول 3 مراجعه کنید)

جدول 3 - KPI برای مدیریت دارایی شرکت

د) بهره وری.

شاخص های عملکرد داخلی برای هر شرکتی بسیار مهم است. بهره وری به عنوان رابطه بین نتیجه نهایی کار یک شرکت و مقدار منابع مصرف شده برای تکمیل یک سفارش تعریف می شود. شاخص های عملکرد لجستیک شامل شاخص های ارائه شده در جدول 4 است (جدول 4 را ببینید).

جدول 4 - KPIهای عملکرد محصول

د) کیفیت.

شاخص های کیفی اثربخشی عملیات فردی را تعیین نمی کند، بلکه مجموعه آنها را تعیین می کند. اندازه گیری شاخص های کیفیت به دلیل ناهمگونی عملیات مورد ارزیابی دشوار است. شاخص های کیفیت لجستیک عبارتند از: (به جدول 5 مراجعه کنید)

جدول 5 - KPIهای کیفیت محصول

بنابراین، می توان نتیجه گرفت که شاخص های ارزیابی داخلی، اثربخشی عملیات لازم برای خدمت به مشتریان را مشخص می کند. ارزیابی این شاخص ها و مقایسه آنها با استانداردها و همچنین نتایج سال های گذشته برای بهبود عملکرد شرکت ضروری است.

شاخص های ارزیابی خارجی اغلب فقط توسط شرکت های لجستیک بزرگ استفاده می شود. این شاخص ها برای تحقیق و شناسایی انتظارات مصرف کننده و همچنین تسلط بر بهترین شیوه های سایر صنایع ضروری هستند.

از آنجایی که شاخص های کلیدی عملکرد نتایج و هزینه ها را اندازه گیری می کنند، یک شرکت می تواند با موفقیت از آنها برای برنامه ریزی و کنترل فعالیت های لجستیکی استفاده کند. قبل از شروع عملیات، شرکت شاخص های KPI برنامه ریزی شده را توسعه می دهد. پس از انجام فعالیت‌ها، شرکت باید انحراف واقعی شاخص‌های عملکرد را از برنامه‌ریزی‌شده نیز اندازه‌گیری کند. اگر شرکت انحرافات جدی را شناسایی کند، ارزش انجام تجزیه و تحلیل فعالیت ها و توسعه مجموعه ای از اقدامات اصلاحی را دارد.

بنابراین می توان نتیجه گرفت که فعالیت های لجستیکی برای هر شرکتی بسیار مهم است. همانطور که مشخص شد، لجستیک برای یک شرکت ابزاری برای افزایش رقابت، فرصتی برای کاهش هزینه های شرکت، بهبود کیفیت فرآیندهای پشتیبانی و همچنین افزایش سودآوری دارایی های سازمان است.

تنوع و تعداد زیادی از شاخص ها وجود دارد که نیازی به استفاده همزمان ندارند. هنگام استفاده از شاخص‌ها برای ارزیابی اثربخشی فعالیت‌های لجستیکی، مشکل ناهماهنگی بین شاخص‌های مختلف ایجاد می‌شود که می‌تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اگر یک کامیون سریعتر از حد معمول رانندگی کند، تعداد کیلومتر در ساعت سفر افزایش می یابد، اما تعداد کیلومتر در هر لیتر سوخت کاهش می یابد. افزایش درجه اتوماسیون انبار، بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد، اما بهره وری سرمایه را کاهش می دهد. افزایش تعداد کارکنان منجر به افزایش توان موثر می شود، اما ممکن است ضریب استفاده از ظرفیت و غیره را کاهش دهد.

برای حل این مشکل، باید به یاد داشته باشیم که اندازه گیری عملکرد کار نهایی نیست. اندازه‌گیری‌ها فقط اطلاعات مهمی را برای مدیر فراهم می‌کنند، که بر اساس آن او باید در مورد اینکه زنجیره تامین چقدر به اهداف خود می‌رسد، نتیجه‌گیری کند. بنابراین لازم است شاخص هایی بر اساس اهداف و مقاصدی که سازمان برای خود تعیین کرده است انتخاب کرد. به عنوان مثال، اگر قرار بود سرعت ارتقاء MP از طریق LC در مدت زمان کوتاهی به حداکثر برسد، مدیران باید سرعت MP را بسنجند و زیاد نگران بهره‌وری نباشند. اگر وظیفه به حداقل رساندن هزینه ها را تعیین کرده اید، پس باید از شاخص های مختلف هزینه استفاده کنید و کمتر نگران حجم کاری باشید. گاهی اوقات مدیران این رویکرد را نادیده می‌گیرند و از معیارهایی استفاده می‌کنند که به‌دست آوردن آسان‌تر یا استفاده راحت‌تر است، آن‌هایی که قبلاً استفاده شده‌اند، یا آن‌هایی که عملکرد مدیر را به خوبی نشان می‌دهند. این رویکرد می‌تواند منجر به خدمات شتابزده و کم‌کیفیت مشتری شود، اگر کار بر اساس تعداد مشتریان ارزیابی شود و نه کیفیت خدمات، یا برعکس، اگر ارزیابی از کار وابسته به تعداد کل مشتریان ارائه شده نیست. به حمل و نقل بار یا مسافر با سرعت بالا، اگر کار رانندگان بر این اساس بر اساس تعداد تحویل در روز ارزیابی شود یا کاملاً به برنامه زمانبندی وابسته باشد.

به منظور انعکاس واقعی وضعیت در زنجیره تامین، شاخص باید:
· به اهداف زنجیره تامین مرتبط باشد.
· تمرکز بر عوامل اساسی؛
· قابل اندازه گیری واقع بینانه باشد.
· عینی بودن
· به نتایج فعلی و نه گذشته مرتبط باشد.
· قابل مقایسه با سایر سازمان ها و سایر دوره های زمانی باشد.
· برای همه افراد ذینفع قابل درک باشد.
· دستکاری برای به دست آوردن داده های تحریف شده را دشوار می کند.

شاخص های عملکرد لجستیک به مدیران کمک می کند:
· درک اینکه اهداف تعیین شده چقدر خوب به دست می آیند.
· مقایسه عملکرد لجستیک فعلی با عملکردهای گذشته.
· مقایسه لجستیک در سازمان های مختلف.
· مقایسه شاخص های عملکرد بخش های مختلف LC.
تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها و تغییرات پیشنهادی.
· اندازه گیری تأثیر تغییرات بر زنجیره تأمین.
· شناسایی مناطقی که نیاز به بهبود دارند.

استفاده از شاخص ها، به عنوان یک قاعده، تنها در صورتی منطقی است که آنها با شاخص های مشابه سایر شرکت ها یا با همان شاخص های بدست آمده در دوره زمانی متفاوت مقایسه شوند. روش های مقایسه زیر موجود است:
1) مقایسه با استانداردهای مطلق ، یعنی نتایج ایده آلی که به طور کلی می توان به دست آورد.
2) مقایسه با اهداف از اهداف دشوار اما واقع بینانه برای دستیابی به مقادیر شاخص خاصی استفاده می کند.
3) مقایسه با دستاوردهای گذشته نتایج به دست آمده در گذشته را تجزیه و تحلیل می کند.
4) مقایسه با استانداردهای رقبا (محک زدن) بر اساس عملکرد رقبای پیشرو در صنعت است. محک زدن می تواند خارجی (مقایسه عملکرد رقبا) و داخلی (مقایسه عملکرد بخش های فردی یک سازمان) باشد.

علاوه بر تجزیه و تحلیل شاخص‌های عملکرد لجستیک، یک روش غیررسمی برای شناسایی مناطقی وجود دارد که در آن‌ها به بهبود نیاز است: نظرسنجی از کارکنان که بیشترین ارتباط را با لجستیک دارند، تبادل نظر متقابل. در این شرایط می توانید ایده های ارزشمند و پیشنهادهای ملموسی دریافت کنید.

8. شاخص های عملکرد لجستیک

8.2. استفاده از شاخص های عملکرد لجستیک

8.2.1. انتخاب شاخص های عملکرد لجستیک

تنوع و تعداد زیادی از شاخص ها وجود دارد که نیازی به استفاده همزمان ندارند. هنگام استفاده از شاخص‌ها برای ارزیابی اثربخشی فعالیت‌های لجستیکی، مشکل ناهماهنگی بین شاخص‌های مختلف ایجاد می‌شود که می‌تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اگر یک کامیون سریعتر از حد معمول رانندگی کند، تعداد کیلومتر در ساعت سفر افزایش می یابد، اما تعداد کیلومتر در هر لیتر سوخت کاهش می یابد. افزایش درجه اتوماسیون انبار، بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد، اما بهره وری سرمایه را کاهش می دهد. افزایش تعداد کارکنان منجر به افزایش توان موثر می شود، اما ممکن است ضریب استفاده از ظرفیت و غیره را کاهش دهد.

برای حل این مشکل، باید به یاد داشته باشیم که اندازه گیری عملکرد کار نهایی نیست. اندازه‌گیری‌ها فقط اطلاعات مهمی را برای مدیر فراهم می‌کنند، که بر اساس آن او باید در مورد اینکه زنجیره تامین چقدر به اهداف خود می‌رسد، نتیجه‌گیری کند. بنابراین لازم است شاخص هایی بر اساس اهداف و مقاصدی که سازمان برای خود تعیین کرده است انتخاب کرد. به عنوان مثال، اگر قرار بود سرعت ارتقاء MP از طریق LC در مدت زمان کوتاهی به حداکثر برسد، مدیران باید سرعت MP را بسنجند و زیاد نگران بهره‌وری نباشند. اگر وظیفه به حداقل رساندن هزینه ها را تعیین کرده اید، پس باید از شاخص های مختلف هزینه استفاده کنید و کمتر نگران حجم کاری باشید. گاهی اوقات مدیران این رویکرد را نادیده می‌گیرند و از معیارهایی استفاده می‌کنند که به‌دست آوردن آسان‌تر یا استفاده راحت‌تر است، آن‌هایی که قبلاً استفاده شده‌اند، یا آن‌هایی که عملکرد مدیر را به خوبی نشان می‌دهند. این رویکرد می‌تواند منجر به خدمات شتابزده و کم‌کیفیت مشتری شود، اگر کار بر اساس تعداد مشتریان ارزیابی شود و نه کیفیت خدمات، یا برعکس، اگر ارزیابی از کار وابسته به تعداد کل مشتریان ارائه شده نیست. به حمل و نقل بار یا مسافر با سرعت بالا، اگر کار رانندگان بر این اساس بر اساس تعداد تحویل در روز ارزیابی شود یا کاملاً به برنامه زمانبندی وابسته باشد.

به منظور انعکاس واقعی وضعیت در زنجیره تامین، شاخص باید:
· به اهداف زنجیره تامین مرتبط باشد.
· تمرکز بر عوامل مهم؛
· قابل اندازه گیری واقع بینانه باشد.
· عینی بودن
· به نتایج فعلی و نه گذشته مرتبط باشد.
· قابل مقایسه با سایر سازمان ها و سایر دوره های زمانی باشد.
· برای همه افراد ذینفع قابل درک باشد.
· دستکاری برای به دست آوردن داده های تحریف شده را دشوار می کند.

8.2.2. مقایسه شاخص های عملکرد لجستیک

شاخص های عملکرد لجستیک به مدیران کمک می کند:
· درک اینکه اهداف تعیین شده چقدر خوب به دست می آیند.
· مقایسه عملکرد لجستیک فعلی با عملکردهای گذشته.
· مقایسه لجستیک در سازمان های مختلف.
· مقایسه شاخص های عملکرد بخش های مختلف LC.
تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها و تغییرات پیشنهادی.
· اندازه گیری تأثیر تغییرات بر زنجیره تأمین.
· شناسایی مناطقی که نیاز به بهبود دارند.

استفاده از شاخص ها، به عنوان یک قاعده، تنها در صورتی منطقی است که آنها با شاخص های مشابه سایر شرکت ها یا با همان شاخص های بدست آمده در دوره زمانی متفاوت مقایسه شوند. روش های مقایسه زیر موجود است:
1) مقایسه با استانداردهای مطلق ، یعنی نتایج ایده آلی که به طور کلی می توان به دست آورد.
2) مقایسه با اهداف از اهداف دشوار اما واقع بینانه برای دستیابی به مقادیر شاخص خاصی استفاده می کند.
3) مقایسه با دستاوردهای گذشته نتایج به دست آمده در گذشته را تجزیه و تحلیل می کند.
4) مقایسه با استانداردهای رقبا (محک زدن) بر اساس عملکرد رقبای پیشرو در صنعت است. محک زدن می تواند خارجی (مقایسه عملکرد رقبا) و داخلی (مقایسه عملکرد بخش های فردی یک سازمان) باشد.

شاخص های عملکرد لجستیک

هزینه های مستقیم را می توان مستقیماً به یک محصول، خدمات، سفارش یا سایر رسانه های خاص نسبت داد. فقط با انجام محاسبات کمکی می توان هزینه های غیرمستقیم را مستقیماً به حامل نسبت داد.

هزینه های قابل کنترل هزینه هایی هستند که در سطح مرکز مسئولیت (بخش) قابل کنترل هستند. هزینه های تنظیم نشده هزینه هایی هستند که نمی توانند تحت تأثیر مرکز مسئولیت قرار گیرند، زیرا این هزینه ها در سطح شرکت به عنوان یک کل یا در یک پیوند خارجی (در یک شرکت دیگر) از LC تنظیم می شود.

هزینه های مولد هزینه های کاری با هدف ایجاد ارزش افزوده است که مصرف کننده می خواهد داشته باشد و حاضر است برای آن بپردازد. هزینه های نگهداری فعالیت های لجستیکی به خودی خود ارزش ایجاد نمی کند، اما ضروری است، به عنوان مثال هزینه های حمل و نقل، ثبت سفارش، بررسی کار کارکنان و نگهداری سوابق محصول. هزینه های کنترل، هزینه های فعالیت هایی است که با هدف جلوگیری از نتایج نامطلوب خدمات به مشتریان انجام می شود.



برنج. 8.1. طبقه بندی هزینه های لجستیک


هزینه‌های غیرسودآور هزینه‌هایی هستند که برای کاری که نتایج مفیدی ایجاد نمی‌کنند (وقفه، انتظار) هستند. هزینه‌های فرصت (هزینه‌های فرصت‌های از دست رفته) سود از دست رفته را مشخص می‌کند، از دست دادن سود ناشی از این واقعیت است که منابع به روش خاصی استفاده می‌شوند، که استفاده از گزینه ممکن دیگر را حذف می‌کند. هزینه های جزئی بخشی از هزینه های قابل انتساب به یک محصول خاص، سفارش، زمینه فعالیت است که با توجه به ویژگی های خاص تخصیص می یابد.

هزینه‌های واقعی هزینه‌هایی هستند که در دوره مورد بررسی با حجم واقعی سفارش‌ها قابل انتساب به یک شی معین است. هزینه های عادی میانگین هزینه های قابل انتساب به یک تسهیلات معین در دوره مورد بررسی با حجم واقعی خدمات است. هزینه های برنامه ریزی شده هزینه هایی هستند که برای یک شی خاص و یک دوره معین با یک برنامه نگهداری برنامه ریزی شده و یک فناوری معین محاسبه می شوند.


سایر شاخص ها

برای هر حوزه عملکردی لجستیک، شاخص های خاصی مشخص می شود، به عنوان مثال:
· برای خرید لجستیک - هزینه های سفارش، هزینه مواد خریداری شده، میزان تخفیف های دریافتی، تعداد عملیات به ازای هر کارمند، تعداد خطاها، تعداد تامین کنندگان دائمی، قابلیت اطمینان تامین کننده، امکان تحویل برنامه ریزی نشده، شرایط پرداخت برای لوازم، رتبه بندی تامین کنندگان، کیفیت محصولات عرضه شده و غیره.
· برای تدارکات حمل و نقل - قابلیت اطمینان تحویل، کل زمان و مسافت کل تحویل، هزینه های تحویل، درجه رضایت مشتری، دفعات خدمات، تعداد تلفات و خسارات، زمان بارگیری و تخلیه، وزن کل جابجا شده، تعداد تحویل های اشتباه، ابعاد و ظرفیت حمل بار، حرفه ای بودن رانندگان و غیره؛
· برای لجستیک انبارداری - گردش موجودی، میانگین حجم موجودی، استفاده از فضای انبار، سهم سفارشات برآورده شده از موجودی، سهم از کل تقاضای برآورده شده از موجودی، زمان تحویل سفارش، اشتباهات در انتخاب سفارش. امکان شرایط نگهداری خاص و غیره

8.2. استفاده از شاخص های عملکرد لجستیک

8.2.1. انتخاب شاخص های عملکرد لجستیک

تنوع و تعداد زیادی از شاخص ها وجود دارد که نیازی به استفاده همزمان ندارند. هنگام استفاده از شاخص‌ها برای ارزیابی اثربخشی فعالیت‌های لجستیکی، مشکل ناهماهنگی بین شاخص‌های مختلف ایجاد می‌شود که می‌تواند نتایج متفاوتی به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اگر یک کامیون سریعتر از حد معمول رانندگی کند، تعداد کیلومتر در ساعت سفر افزایش می یابد، اما تعداد کیلومتر در هر لیتر سوخت کاهش می یابد. افزایش درجه اتوماسیون انبار، بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد، اما بهره وری سرمایه را کاهش می دهد. افزایش تعداد کارکنان منجر به افزایش توان موثر می شود، اما ممکن است ضریب استفاده از ظرفیت و غیره را کاهش دهد.

برای حل این مشکل، باید به یاد داشته باشیم که اندازه گیری عملکرد کار نهایی نیست. اندازه‌گیری‌ها فقط اطلاعات مهمی را برای مدیر فراهم می‌کنند، که بر اساس آن او باید در مورد اینکه زنجیره تامین چقدر به اهداف خود می‌رسد، نتیجه‌گیری کند. بنابراین لازم است شاخص هایی بر اساس اهداف و مقاصدی که سازمان برای خود تعیین کرده است انتخاب کرد. به عنوان مثال، اگر قرار بود سرعت ارتقاء MP از طریق LC در مدت زمان کوتاهی به حداکثر برسد، مدیران باید سرعت MP را بسنجند و زیاد نگران بهره‌وری نباشند. اگر وظیفه به حداقل رساندن هزینه ها را تعیین کرده اید، پس باید از شاخص های مختلف هزینه استفاده کنید و کمتر نگران حجم کاری باشید. گاهی اوقات مدیران این رویکرد را نادیده می‌گیرند و از معیارهایی استفاده می‌کنند که به‌دست آوردن آسان‌تر یا استفاده راحت‌تر است، آن‌هایی که قبلاً استفاده شده‌اند، یا آن‌هایی که عملکرد مدیر را به خوبی نشان می‌دهند. این رویکرد می‌تواند منجر به خدمات شتابزده و کم‌کیفیت مشتری شود، اگر کار بر اساس تعداد مشتریان ارزیابی شود و نه کیفیت خدمات، یا برعکس، اگر ارزیابی از کار وابسته به تعداد کل مشتریان ارائه شده نیست. به حمل و نقل بار یا مسافر با سرعت بالا، اگر کار رانندگان بر این اساس بر اساس تعداد تحویل در روز ارزیابی شود یا کاملاً به برنامه زمانبندی وابسته باشد.

به منظور انعکاس واقعی وضعیت در زنجیره تامین، شاخص باید:
· به اهداف زنجیره تامین مرتبط باشد.
· تمرکز بر عوامل اساسی؛
· قابل اندازه گیری واقع بینانه باشد.
· عینی بودن
· به نتایج فعلی و نه گذشته مرتبط باشد.
· قابل مقایسه با سایر سازمان ها و سایر دوره های زمانی باشد.
· برای همه افراد ذینفع قابل درک باشد.
· دستکاری برای به دست آوردن داده های تحریف شده را دشوار می کند.

8.2.2. مقایسه شاخص های عملکرد لجستیک

شاخص های عملکرد لجستیک به مدیران کمک می کند:
· درک اینکه اهداف تعیین شده چقدر خوب به دست می آیند.
· مقایسه عملکرد لجستیک فعلی با عملکردهای گذشته.
· مقایسه لجستیک در سازمان های مختلف.
· مقایسه شاخص های عملکرد بخش های مختلف LC.
تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها و تغییرات پیشنهادی.
· اندازه گیری تأثیر تغییرات بر زنجیره تأمین.
· شناسایی مناطقی که نیاز به بهبود دارند.

استفاده از شاخص ها، به عنوان یک قاعده، تنها در صورتی منطقی است که آنها با شاخص های مشابه سایر شرکت ها یا با همان شاخص های بدست آمده در دوره زمانی متفاوت مقایسه شوند. روش های مقایسه زیر موجود است:
1) مقایسه با استانداردهای مطلق، یعنی. نتایج ایده آلی که به طور کلی می توان به دست آورد.
2) مقایسه با شاخص های هدف از اهداف دشوار اما واقعی برای دستیابی به مقادیر شاخص خاص استفاده می کند.
3) مقایسه با دستاوردهای گذشته نتایج به دست آمده در گذشته را تجزیه و تحلیل می کند.
4) مقایسه با استانداردهای رقبا (معیارسازی) بر اساس عملکرد بهترین رقبا در صنعت است. محک زدن می تواند خارجی (مقایسه عملکرد رقبا) و داخلی (مقایسه عملکرد بخش های فردی یک سازمان) باشد.

علاوه بر تجزیه و تحلیل شاخص‌های عملکرد لجستیک، یک روش غیررسمی برای شناسایی مناطقی وجود دارد که در آن‌ها به بهبود نیاز است: نظرسنجی از کارکنان که بیشترین ارتباط را با لجستیک دارند، تبادل نظر متقابل. در این شرایط می توانید ایده های ارزشمند و پیشنهادهای ملموسی دریافت کنید.

8.3. روش‌های برآورد هزینه‌های لجستیک و راه‌های بهینه‌سازی آنها

8.3.1. ویژگی های حسابداری بهای تمام شده در لجستیک

مدیریت کسب و کار انتها به انتها در بسیاری از بخش‌های مختلف جریان دارد، اما روش‌های حسابداری سنتی هزینه‌ها را برای حوزه‌های عملکردی جداگانه محاسبه می‌کنند، به عنوان مثال. ما فقط می دانیم که اجرای یک تابع خاص چقدر هزینه دارد (شکل 8.2، a). این اجازه نمی دهد هزینه ها را برای فرآیندهای لجستیک فردی شناسایی کنید، اطلاعاتی درباره مهم ترین هزینه ها و ماهیت تعامل آنها با یکدیگر ایجاد کنید.

برنج. 8.2. رویکردهای سنتی و لجستیکی به سیستم حسابداری بهای تمام شده

به عنوان مثال، برای انجام یک سفارش مشتری، انجام عملیات زیر ضروری است: پذیرش سفارش، پردازش سفارش، بررسی اعتبار، کاغذبازی، تکمیل سفارش، ارسال، تحویل، صورتحساب. آن ها هزینه های مرتبط با فرآیند انجام سفارش شامل هزینه های زیادی است که در زمینه های مختلف ایجاد می شود و ادغام آنها در یک آیتم هزینه واحد در چارچوب حسابداری عملکردی دشوار است. علاوه بر این، به‌طور سنتی هزینه‌ها در مجموع‌های بزرگ ترکیب می‌شوند، که امکان تجزیه و تحلیل دقیق هزینه‌های منشأ مختلف و در نظر گرفتن جزئیات تمام پیامدهای تصمیمات مدیریتی را نمی‌دهد. در نتیجه، تصمیمات اتخاذ شده در یک حوزه عملکردی ممکن است منجر به نتایج غیرمنتظره در سایر مناطق مجاور شود.

بر خلاف رویکرد سنتی به حسابداری بهای تمام شده، لجستیک برای معرفی حسابداری بهای تمام شده عملیاتی در طول کل مسیر حرکت کالاها فراهم می کند. در تدارکات، رویداد کلیدی، موضوع تجزیه و تحلیل، سفارش مصرف کننده و اقداماتی برای تحقق این سفارش است. هزینه یابی باید به شما امکان دهد تعیین کنید که آیا یک سفارش خاص سودآور است و چگونه می توانید هزینه های اجرای آن را کاهش دهید. حسابداری بهای تمام شده بر اساس فرآیند تصویر روشنی از نحوه شکل گیری هزینه های مرتبط با خدمات به مشتری ارائه می دهد، سهم هر بخش در آنها چقدر است. با جمع کردن تمام هزینه ها به صورت افقی، می توانید هزینه های مربوط به یک فرآیند، سفارش، خدمات، محصول و غیره را تعیین کنید. (شکل 8.2، ب).

توجه اصلی باید به کاهش هزینه ها معطوف شود که بیشترین سهم را در کل هزینه های لجستیکی به خود اختصاص می دهد. همانطور که تمرین نشان می دهد، اجزای اصلی هزینه های لجستیک هزینه های حمل و نقل و تدارکات (تا 60٪) و هزینه های نگهداری موجودی (تا 35٪) است.

یکی دیگر از ویژگی های هزینه های لجستیک افزایش شدید حساسیت آنها به تغییرات در کیفیت عملکرد دارو است که در شکل 1 نشان داده شده است. 8.3.




برنج. 8.3. وابستگی هزینه های لجستیک به کیفیت عملکرد دارو

هنگامی که کیفیت عملیات دارو تا حد معینی افزایش می یابد، هزینه های لجستیک به صورت خطی و سپس به صورت تصاعدی رشد می کنند. به عنوان مثال، اگر بخواهیم در دسترس بودن سیستم فروش برای تحویل را از 78 به 79 درصد افزایش دهیم، هزینه نگهداری انبار ایمنی باید حدود 5 درصد افزایش یابد. اگر تصمیم بگیریم در دسترس بودن تحویل را از 98 به 99٪ (همچنین 1٪ اما در زمینه کار با کیفیت بالا) افزایش دهیم، این به افزایش 13٪ در هزینه ها نیاز دارد.

بنابراین، مشخصات حسابداری بهای تمام شده در لجستیک عبارتند از:
اولاً، نیاز به شناسایی کلیه هزینه های مرتبط با فرآیندهای لجستیک خاص (اصل هزینه کل).
ثانیاً، در گروه بندی هزینه ها نه در اطراف بخش های شرکت، بلکه در اطراف کار و عملیاتی که منابع را جذب می کند.

سیستمی برای ارزیابی هزینه‌های لجستیک فقط توسط مدیران لجستیک مورد نیاز است، که آن را مبنای روابط عمومی قرار می‌دهند. هیچ قانون یا قانونی ایجاب نمی کند که هزینه های فرآیند در صورت های مالی ارائه شود. تفاوت بین گزارش های مالی و گزارش های مربوط به هزینه های لجستیک در جدول ارائه شده است. 8.1.


مقایسه لجستیک و گزارشگری مالی

الزامات سیستم حسابداری هزینه لجستیک

الزامات سیستم حسابداری هزینه لجستیک

قوانین برای تجزیه و تحلیل هزینه های لجستیک

روش های تجزیه و تحلیل هزینه های لجستیک

راه های کاهش هزینه های لجستیک