اجرای برنامه فعالیت استراتژیک و جاری مستلزم تدوین مجموعه ای از اقدامات برای اطمینان از توسعه نوآورانه است. برای این، یک طرح نوآوری باقی مانده است. ایده های نوآورانه در مرحله برنامه ریزی استراتژیک، توجیه اصلی برای واقعیت مسیرهای توسعه برنامه ریزی شده است.

نوآوری و برنامه ریزی سرمایه گذاری با هدف انتخاب و توجیه اهداف توسعه مؤثر یک شرکت و تهیه تصمیمات لازم برای دستیابی به آنها بدون قید و شرط است. این طرح باید احتمال نتایج مورد انتظار، مقیاس اجرا و ماهیت بلندمدت پیامدها را در نظر بگیرد.

فرآیند نوسازی نوآورانه و سرمایه گذاری تولید شامل مراحل مختلفی است - از شناسایی امکان نوآوری تا ورود به بازار گسترده با آن. امکان سنجی نوآوری و سرمایه گذاری بر اساس یک سند خاص - یک طرح تجاری برای یک پروژه جدید ارزیابی می شود.

که در طرح کسب و کار برای یک پروژه جدیدتوانایی شرکت ها برای افزایش حجم تولید و بهبود کیفیت آنها، بهبود فنی و سازمانی تولید مشخص می شود، دستاوردهای پیشرفت علمی و فناوری، تجربه پیشرفته داخلی و خارجی منعکس می شود، ذخایر تولید داخلی تجزیه و تحلیل می شود. اگر در مورد یک سرمایه گذار بالقوه صحبت می کنیم، حداقل، برنامه تجاری باید به او نشان دهد:

• - اثربخشی تجاری پروژه؛
• - خطرات احتمالی و تضمین های ارائه شده؛
• - چشم انداز بازاریابی؛
• - مالکیت و شکل قانونی سازمان تجارت؛
• - مسائل مدیریت پرسنل؛
• - سازماندهی تولید، تامین مواد اولیه و مواد؛
• - برنامه زمانبندی تامین مالی پروژه و بازگشت وجوه.

در یک شرکت مدرن، ساختار هزینه برای نوآوری باید شامل تحقیقات تحقیق و بازاریابی، کار توسعه، دستیابی به ماشین آلات و تجهیزات، فناوری ها، نرم افزار، آماده سازی تولید و آموزش پرسنل باشد.

فعالیت های نوآورانه یکپارچه را می توان در بخش های اصلی زیر دسته بندی کرد:

• 1) توسعه محصولات جدید، رقابتی و فناوری پیشرفته برای تولید آنها؛
• 2) تجدید و نوسازی دارایی های ثابت، معرفی مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید.
• 3) بهبود مدیریت، سازماندهی تولید، نیروی کار.

در مورد اثربخشی نوآوری ها وقتی توسعه محصولات جدید، رقابتی و فناوری تولید پیشرفتهتحت تأثیر ترکیبی از عوامل اقتصادی، قانونی، فنی، بازار است: ارتباط محصولات، نیازهای بازار، میزان به روز رسانی مجموعه اولیه، رقابت پذیری محصول جدید، انطباق با خط تولید و مشخصات شرکت. ، سطح ریسک پذیرش محصول جدید توسط مصرف کنندگان.

اختراعات (ایده ها، طرح ها) زیربنای نوآوری بازار راه حلی برای یک مشکل عملی ارائه می دهد: اجتماعی، زیست محیطی، فناوری. اصول بازار تحت شرایط خاصی نوآوری را تحریک می کند. یک محصول و فناوری جدید می تواند روی پذیرش مثبت بازار حساب کند، اگر راه حل موثرتری برای هر مشکلی در مقایسه با روش های مورد استفاده انتظار می رود، این نوآوری برای مصرف کننده ضروری است و فرصت بالقوه ای برای دریافت منافع واقعی برای آنها وجود دارد. برای آغازگر اجرا - سود بالا. در غیر این صورت، ایده های در حال اجرا مورد تقاضا نخواهد بود.

علاقه‌مند کردن مصرف‌کننده به خرید یک محصول جدید، در صورتی که ویژگی‌های مصرف‌کننده واقعی آن پایین‌تر یا حداقل معادل آن‌هایی باشد که قبلاً در بازار وجود دارد، دشوار است. به عنوان مثال، تلاش برای توسعه محصولات آب پنیر متعدد در بازار است. در همین حال، تحت شرایط خاص، محصولات حاصل از محصولات جانبی (مرتبط) مواد خام می توانند به اصطلاح تبدیل به محصولات شوند. سبک زندگی،به دلیل خواص غذایی، سازگاری با محیط زیست و غیره برای مصرف کننده از مصرف کننده های معمولی ارزشمندتر است.

اگر چندین گزینه قابل تعویض وجود داشته باشد، اولویت به آنهایی داده می شود که تقاضا را افزایش می دهند و راحت تر در فرآیند تکنولوژیکی جا می گیرند. نوآوری های فناورانه برای تضمین توسعه بازار، بهبود کیفیت محصولات و رفع عیوب، شاخص های فنی و اقتصادی بالاتر به ویژه افزایش حاشیه سود طراحی شده اند.

منابع ایده های نوآورانه جدید تحقیقات بازاریابی و ابتکار عمل پرسنل سازمانی است. در حال حاضر در این مرحله از تجدید، یک فرمول روشن از هدف نوآوری مهم است. نیاز به ارزیابی عینی تقاضا و امکانات نوآوری با در نظر گرفتن منابع مالی، انسانی و فنی و تشکیل سیستمی از اهداف برای فعالیت های نوآوری وجود دارد. اهداف نوآوری باید قابل اندازه گیری، هدفمند و در طول زمان قابل دستیابی باشند.

هنگام برنامه ریزی برای ایجاد یک محصول جدید یا بهبود تولید در چارچوب یک ساختار مدیریت نوآوری جامع، پیش بینی معقول هزینه های تولید و فروش، اندازه سرمایه گذاری های مورد نیاز، زمان بندی اولین سود و بازیابی هزینه ضروری است. رقابت پذیری یک محصول جدید در بازار، نقاط قوت و ضعف رقبا و رفتار احتمالی آنها در هنگام معرفی یک محصول جدید تجزیه و تحلیل می شود.

توصیه می شود از قبل درک کنید که محتوای محصول از نظر مصرف کننده چیست که نشان دهنده ویژگی هایی است که برای این محصول ضروری است. آیا یک شی یا پدیده ای است که نشان دهنده شی دیگری است؟ بنابراین به نظر می رسد ماست «دانیسیمو» در عین حال نمادی از مقام و میل است و قهوه در «کافی شاپ روی سهام» «فقط قهوه نیست».

موفقیت یک محصول جدید تا حد زیادی توسط ویژگی های فیزیکی آن تعیین می شود، که نشان دهنده تبدیل ترجیحات فیزیولوژیکی و عاطفی مصرف کننده به پارامترهای بافتی محصول است. بافت یک محصول هر چیزی است که با حواس قابل درک است: ظاهر، طرح و رنگ، ویژگی های طراحی، بسته بندی، اندازه، کمیت، وزن، طعم، بو.

برای تجسم مواد یک محصول جدید، مقدار و نوع مواد، زمان تسلط بر تولید، اندازه، شکل و سایر ویژگی های مشخصه کالا تعیین می شود. در فرآیند تولید محصول باید در نظر داشت که مثلاً محصولات غذایی نیاز به بازرسی و نتیجه گیری از مراجع ذی صلاح مربوطه (بهداشتی، بهداشتی اپیدمیولوژیک و سایر سازمان ها) دارند.

ابتدا عملکرد و هدف محصول مورد بررسی قرار می گیرد. در مرحله بعد، کیفیت عملکردی در نظر گرفته می شود، یعنی توانایی یک محصول برای تحقق هدف مورد نظر خود. در مرحله بعد، باید شواهد و شواهدی مبنی بر کیفیت، فواید و مزایای استفاده از محصول در اختیار مصرف کننده قرار داد. برای موفقیت تجاری در بازار، دقت در جزئیات حتی برای پارامترهای کمکی مهم است. مقایسه مزایای پیشنهادی با محصولات مشابه و ارزیابی انتظارات خریدار در مورد هدف، کیفیت و مصرف محصول ضروری است.

بر اساس ویژگی های برنده مشخصه ای که در یک محصول در طول فرآیند بهبود آن گنجانده شده است، می توان میزان رضایت از استفاده از محصول را کاملاً دقیق برنامه ریزی کرد.

ایجاد یک طراحی موثر به اندازه خود محصول مهم است. بسته بندی باید به معنای واقعی کلمه در مورد محصول فریاد بزند و از نزدیک با نیازهای مشتریان و ایده های آنها در مورد محصول مرتبط باشد. اگر این اتفاق نیفتد، محصول از کار خواهد افتاد. شرکت فیلیپسدر اواسط دهه 1980 منتشر شد. مایکروویو با طراحی غیرعادی که قرار بود نظر مصرف کننده را به خود جلب کند. با این حال، اتفاق غیرمنتظره رخ داد: مصرف کننده ظاهر محصول را با یک نیروگاه هسته ای مرتبط می کند، شبیه به آن، با یادآوری عواقب غم انگیز چرنوبیل، افراد کمی می خواستند در آشپزخانه خود داشته باشند.

برای برنامه ریزی کیفیت محصول از سیستم شاخص های کلی استفاده می شود که شامل:

• - سهم محصولات اساساً جدید (به دست آمده در نتیجه فعالیت های نوآورانه) در حجم محصولات تولیدی؛
• - ضریب تجدید محدوده محصول (مربوط به کارایی فعالیت های نوآورانه در شرکت).
• - سهم شکایات یا عیوب ساخت.

هنگام ایجاد یک محصول جدید، بهبود کیفیت آن مبنای ایجاد مزیت های رقابتی است. هنگام ارزیابی هر محصول، متخصصان باید مشخص کنند که محصول چقدر برای مشتریانی که آن را خریده‌اند اهمیت دارد و چرا آن را انجام داده‌اند و چگونه محصول توسط کسانی که هنوز آن را نخریده‌اند درک می‌کنند. باید درک کرد که چه چیزی باعث ترجیح داده شده به سایر محصولات شده است، آیا تمام قابلیت های شرکت از نقطه نظر فناوری و تجهیزات مورد استفاده استفاده شده است یا خیر.

برای بهبود فن آوری نوآورانه، روش های تفکیک و اصلاح مواد خام غذایی، محصولات غذایی ترکیبی با استفاده از مواد گیاهی حیوانی و پروتئینی و استفاده از سایر روش های پردازش مدرن نقش مهمی ایفا می کنند.

نوآوری‌ها در فناوری تولید عبارتند از: نوآوری‌هایی که فرآیندهای دسته‌ای را با فرآیندهای پیوسته جایگزین می‌کنند، فرآیندهای چند مرحله‌ای با فرآیندهای تک مرحله‌ای. تشدید حالت های پردازش؛ سازمان تولید بدون زباله؛ حصول اطمینان از انطباق با قوانین و استانداردهای مدرن. بنابراین، پوشش های محافظ سازگار با محیط زیست نسل جدید مبتنی بر پلیمرها موثر هستند. استفاده از دستاوردهای بیوتکنولوژی، آماده سازی آنزیمی با فعالیت بالا و خواص مشخص، که فرصت های جدیدی را برای تشدید فرآیندهای تکنولوژیکی باز می کند.

ذخایر قابل توجهی برای توسعه موثر شرکت ها معرفی فناوری هایی برای پردازش پیچیده و بدون ضایعات مواد خام، استفاده صنعتی از مواد خام غذایی ثانویه حاوی پروتئین ها، کربوهیدرات ها، چربی ها، مواد معدنی و ویتامین ها است. به عنوان مثال فرآوری کامل منابع ثانویه صنایع لبنی کشور امکان استفاده از 120 هزار تن پروتئین شیر اضافی را برای مصارف غذایی فراهم می کند که از نظر ارزش غذایی معادل یک میلیون تن گوشت است.

از منابع مواد خام ثانویه تولید شده در مجتمع کشت و صنعت، 92 تا 93 درصد در گردش اقتصادی است. با این حال، بسیار کمتر پردازش می شود: در تولید گوشت - 60-61٪، در تولید لبنی - 7 2-7 3، در تولید الکل - 10-11، در تولید شکر - 16-17٪، که برای یک شرکت مدرن غیر قابل قبول است. .

تسلط بر تولید فرآورده های گوشتی ترکیبی با اجزای پروتئینی مختلف با منشاء حیوانی و گیاهی که نیازهای تغذیه ای مدرن را برآورده می کند، ضروری است. استفاده از افزودنی های غذایی داخلی برای افزایش ظرفیت اتصال به آب گوشت چرخ کرده مقرون به صرفه است. اجرای موثر فناوری های نوآورانه برای تولید سوسیس پخته با ماندگاری طولانی (تا 45 روز).

روش‌های امیدوارکننده برای فرآوری مواد خام ثانویه، استفاده از روش‌های بیوتکنولوژیکی (هیدرولیز آنزیمی، الکترودیالیز، اسمز معکوس) است که امکان افزایش استخراج اجزای ارزشمند از خوراک را فراهم می‌کند. محصولات حاوی میکروارگانیسم های پروبیوتیک (بیفیدوباکتری، اسیدوفیلوس لاکتیک و غیره) موثر هستند و تولید محصولات گیاهی می تواند جایگزینی برای درمان دارویی شود.

کاهش تلفات ضروری است، که به عنوان مثال، در هنگام ذخیره سازی گوشت به بیش از 100 هزار تن، و هنگام سرد شدن و انجماد - تا 15 هزار تن در سال می رسد. اگر در نظر داشته باشیم که متخصصان تغذیه توصیه می کنند که یک بزرگسال 70 کیلوگرم گوشت در سال مصرف کند، محاسبه این که چند نفر می توانند با تلفات کمتر تامین شوند، دشوار نیست.

در نوسازی و نوسازی دارایی های ثابت، اجرا، مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولیدباید هدف استراتژیک هر تولید مدرن را در نظر گرفت - تبدیل شدن به یک شرکت صنعت مدرن.

مکانیزاسیون نیروی کار در بسیاری از شرکت ها اغلب از 40-60٪ تجاوز نمی کند؛ بیش از 50٪ از عملیات فشرده به صورت دستی انجام می شود. این وضعیت با این واقعیت تشدید می شود که بیش از یک سوم ناوگان ماشین آلات و تجهیزات دو یا چند دوره استهلاک را پشت سر گذاشته است. تجدید ناوگان تجهیزات اغلب از 3 تا 4 درصد به جای 8 تا 10 درصد لازم در سال تجاوز نمی کند.

کمبود تجهیزات فنی دلیل اصلی تاخیر در بهره وری نیروی کار (4-5 برابر) و سطح نامناسب تولید در هر تن مواد اولیه در مقایسه با شرکت های مشابه در کشورهای توسعه یافته است.

با در نظر گرفتن این موضوع، اقدامات نوآورانه باید شامل جایگزینی تجهیزات فیزیکی فرسوده و فرسوده، نوسازی آن، رفع تنگناها، افزایش انعطاف‌پذیری تولید، افزایش ظرفیت تولید، افزایش مکانیزاسیون و اتوماسیون فرآیندهای تولید، کاهش شدت نیروی کار، هزینه‌های مواد و انرژی باشد. ، کاهش آلودگی محیط زیست.

به منظور اطمینان از عملکرد بدون مشکل، تعداد دفعات تعمیر تجهیزات و برآورد هزینه مربوطه را که بر اساس منابع مالی و استانداردهای فعلی محاسبه می شود، برنامه ریزی می کنند.

بهبود سازماندهی مدیریت، تولید و کارشامل اقداماتی برای استفاده از اشکال و روشهای مدیریت مقرون به صرفه برای کاهش تعداد پرسنل و هزینه نگهداری آنها می باشد. برای این منظور، بهبود ساختار شرکت ها، معرفی حسابداری تجاری داخلی، حذف پیوندهای غیر ضروری و توزیع مجدد عملکردهای دستگاه مدیریت، ساده سازی حسابداری و گزارشگری و بهبود شرایط کاری برنامه ریزی شده است.

اقداماتی برای بهبود همکاری و تمرکز تولید در سازماندهی انرژی، خدمات حمل و نقل و تعمیرات و حمایت مادی در حال توسعه است. فعالیت هایی با هدف بهبود استفاده از منابع کار و ایجاد شرایط مطلوب بهداشتی، بهداشتی و روانی فیزیولوژیکی کار برنامه ریزی شده است.

هنگام توسعه برنامه های سازمانی، برنامه ریزی اقداماتی که کیفیت محصولات و کارهای انجام شده را بهبود می بخشد از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

مهم است که در برنامه های سازمانی اقداماتی برای پیاده سازی یک سیستم مدیریت کیفیت مطابق با الزامات استانداردهای بین المللی ISO گنجانده شود، از جمله:

• - استفاده توسط شرکا از یک سیستم کیفیت گواهی شده مطابق با استانداردهای ISO.
• - حداکثر باز بودن کلیه فعالیت های تجاری برای اشخاص ذینفع.
• - استفاده از گواهی کیفیت برای اهداف تبلیغاتی؛
• - بیمه کیفیت محصول

هدف اصلی از ایجاد استانداردهای ISO، توسعه الزامات در قالب استانداردهایی است که اجرای آنها اجازه می دهد محصولات مطابق با نیازهای مشتری تولید شوند. استانداردها شامل قابل قبول ترین الزامات برای هر شرکت است. سیستم مدیریت کیفیت توسط او مطابق با اهداف و مقاصد، ویژگی های محیط خارجی و ویژگی های فعالیت ساخته می شود.

مجموعه ای از اسناد تنظیم کننده جنبه های اصلی فعالیت های شرکت باید اول از همه، آن فرآیندهایی را توصیف کند که به طور قابل توجهی بر کیفیت محصولات تولید شده تأثیر می گذارد. شرح مستند فرآیندهای کلیدی کسب و کار کنترل، درک روشن، مدیریت و بهبود مستمر آنها را تضمین می کند.

اساس سیستم مدیریت کیفیت توسعه یک سند ویژه "سیاست کیفیت" در شرکت است که شامل اهداف و تعهداتی است که شرکت برای خود تعیین کرده است. خط مشی کیفیت مستلزم آن است که شرکت علیرغم هر شرایطی آماده انجام تعهدات و اجرای کامل آنها باشد.

برای کالاها و خدمات، الزامات استانداردهای ISO باید شامل موارد زیر باشد:

• - امکان هرگونه کنترل و آزمایش
• - روش بررسی قابلیت اطمینان کیفیت تامین کننده؛
• - نقاط کنترل و آزمایش در طول فرآیند تولید؛
• - لیست ویژگی های کنترل شده، تجهیزات آزمایش شده و صلاحیت های پرسنل؛
• - روش آزمایش کیفیت محصولات (خدمات) شرکت توسط مصرف کننده؛
• - روش تست برای تایید کیفیت کار؛
• - روش حسابرسی خارجی؛
• - روش صدور گواهینامه منابع، تولید و مدیریت؛
• - روش نظارت بر تأیید عملکرد سیستم؛
• - خروجی

مفهوم استانداردهای داخلی برای فعالیت های یک شرکت در قالب تعدادی از فرآیندهای به هم پیوسته توصیف می شود که با مدیریت آنها فعالیت های خود را بهبود می بخشد. هر فرآیند باید یک مجری داشته باشد که مسئول، نظارت بر کارایی و مسئول تنظیم آن باشد.

ساختن یک سیستم به شما امکان می دهد هزینه های سازمانی را برای شناسایی و تصحیح عیوب و همچنین تلفات خارجی و داخلی کاهش دهید و هزینه های مدیریتی را کاهش دهید: مستندسازی فرآیندهای کلیدی کنترل بهتر آنها را تضمین می کند. نظارت، تجزیه و تحلیل و بررسی، بهبود مستمر فرآیندها را تضمین می کند. توزیع اختیارات و مسئولیت ها مکانیسم هایی را برای نظارت بر اجرا و اقداماتی برای جلوگیری از نتایج منفی فراهم می کند.

سیستم مدیریت کیفیت شامل مشارکت پرسنل در فعالیت‌های بهبود کیفیت است که استفاده کامل و مؤثرتر از توانایی‌ها، دانش و مهارت‌های کارکنان را ممکن می‌سازد. سیستم تشویقی باید رضایت کارکنان را افزایش دهد و تأثیر مثبتی بر نتایج عملکرد داشته باشد.

همانطور که تمرین نشان می دهد، مؤلفه کلیدی موفقیت یک پروژه برای اجرای یک سیستم مدیریت کیفیت، خواست شخصی همه و تمایل مدیریت، کنترل مدیریت، تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر سیستم به منظور تجزیه و تحلیل اثربخشی است. عملکرد آن و توسعه اقدامات بهبود.

به منظور کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر، که اغلب همراه با فرآیند توسعه سیستم است، لازم است کارکنان آموزش داده و تشویق شوند که مطابق با مقررات سیستم مدیریت کیفیت عمل کنند و انگیزه کارکنان را تضمین کنند و در عین حال در منابع کلی صرفه جویی کنند و روابط درون سازمانی را تقویت کنند. به عنوان مثال، در گروه های کاری که رهبران رسمی و غیر رسمی را متحد می کنند).

برنامه ریزی یک سیستم مدیریت کیفیت موثر بدون تغییر ایدئولوژی شرکت غیرممکن است. ایجاد اعتماد کارکنان به اثربخشی سیستم بر اساس حقایق مثبت واقعی، حتی جزئی که در پرتو مدیریت کیفیت ارائه شده است، مهم است.

رویکرد غیررسمی به پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت کیفیت، رهبری مدیریت ارشد، مشارکت کارکنان و مشارکت متخصصان کیفی واجد شرایط به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا از فرصت‌های ارائه شده توسط الزامات استانداردهای بین‌المللی ISO حداکثر استفاده را ببرند.

برای مدیریت کیفیت موثر، اصول HACCP (مخفف روسی برای تجزیه و تحلیل خطر و نقاط کنترل بحرانی) نیز اعمال می شود. سیستم HACCP مجموعه ای از ساختار سازمانی، اسناد، فرآیندهای تولید و منابع لازم برای اجرای اصول HACCP است. فراهم می کند:

• - شناسایی شرایط برای ظهور خطرات بالقوه (عوامل خطرناک) در طول تولید و فروش محصولات.
• - شناسایی آنها در تمام مراحل - از دریافت مواد اولیه تا مصرف نهایی کالا به منظور ایجاد اقدامات لازم برای کنترل آنها.
• - شناسایی خطرات در قالب نقاط کنترل بحرانی در فرآیند تولید برای حذف یا به حداقل رساندن احتمال شکست در تولید.
• - تعیین مقادیر حدی پارامترها برای نقاط کنترل بحرانی.
• - توسعه یک سیستم نظارت برای نقاط کنترل بحرانی و یک سیستم اقدامات اصلاحی پیشگیرانه.
• - ارزیابی اثربخشی سیستم؛
• - مستندسازی رویه ها و روش های ثبت داده ها.

برای توسعه سیستم HACCP، اطلاعات اولیه در مورد خود محصول، روش های تولید و فروش آن مورد نیاز است.

اطلاعاتی درباره محصولاتباید شامل:

• - فهرستی از اسناد هنجاری و فنی (NTD) که براساس آن تولید می شود.
• - ترکیب مواد اولیه اصلی، مواد افزودنی، بسته بندی، منشاء آنها و فهرست اسناد فنی که طبق آن محصولات تولید می شوند.
• - الزامات ایمنی محصول مشخص شده در اسناد فنی؛
• - ویژگی های شناسایی محصول؛
• - شرایط نگهداری و ماندگاری محصولات؛
• - گزینه های ممکن برای استفاده از محصول برای اهداف دیگر، توصیه ها و نشانه هایی برای استفاده از آن توسط گروه های مختلف مصرف کننده و خطرات مرتبط.

اطلاعاتی درباره تولید و فروشباید شامل نمودارهایی از فرآیندهای تولید مربوطه و نقشه های محل وقوع آنها باشد. در این مورد، شناسایی و ارزیابی انواع خطرات (بیولوژیکی، میکروبیولوژیکی، شیمیایی، فیزیکی) که ممکن است در حین تولید و فروش خود را نشان دهند، ضروری است.

زیر خطرسیستم HACCP منبع بالقوه آسیب به سلامت انسان یا پدیده های منفی را درک می کند. عامل خطرناک- نوع خطر با ویژگی های خاص. برای هر عامل بالقوه خطرناک، با در نظر گرفتن احتمال بروز آن و شدت عواقب، تجزیه و تحلیل ریسک انجام می شود و فهرستی (عملیات، محصولات) تهیه می شود که خطر بیش از حد مجاز است.

برای هر عامل خطرناک، نقاط کنترل بحرانی، سیستم مشاهدات، اندازه گیری ها و تجزیه و تحلیل تعیین می شود.

پس از اجرای سیستم HACCP، ممیزی داخلی باید حداقل سالی یک بار و به صورت برنامه ریزی نشده انجام شود. برنامه تأیید شامل:

• - تجزیه و تحلیل ادعاها، شکایات، اصلاحات در صورت نقض ایمنی محصول؛
• - ارزیابی انطباق رویه های واقعی انجام شده با مقررات مصوب.
• - تجزیه و تحلیل نتایج نظارت بر نقاط بحرانی؛
• - روش انجام و بررسی نتایج اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی انجام شده؛
• - ارزیابی اثربخشی سیستم HACCP و ارائه توصیه هایی برای بهبود آن.

گواهی تایید می کند که شرکت سیستم HACCP را پیاده سازی کرده و شرایط لازم را برای تولید و فروش محصولات ایمن ایجاد کرده است. گواهینامه سیستم HACCP تضمین می کند که تمام فعالیت های شرکت که ممکن است بر کیفیت و ایمنی محصولات تأثیر بگذارد، شناسایی، مستند و مؤثر هستند.

برای هر یک از فعالیت های برنامه ریزی شده، زمان، حجم اجرا، آزادسازی پرسنل و رشد سود مورد انتظار از لحظه اجرا تا پایان سال تعیین می شود (جدول 7.1).

جدول 7.1

برنامه اقدام برای توسعه تولید نوآورانه

توسعه سازمان ها از طریق توسعه نوآوری های مختلف اتفاق می افتد. این نوآوری ها می توانند بر تمام حوزه های سازمان تأثیر بگذارند. لازم به ذکر است که هرگونه نوآوری به اندازه کافی جدی در یک حوزه از فعالیت سازمان، به عنوان یک قاعده، مستلزم تغییرات فوری در زمینه های مرتبط و گاهی اوقات تجدید ساختار کلی ساختارهای مدیریت سازمانی است.

نوآوری عبارت است از هرگونه تغییر فنی، سازمانی، اقتصادی و مدیریتی که با شیوه های موجود در یک سازمان متفاوت باشد. آنها ممکن است شناخته شده و در سازمان های دیگر مورد استفاده قرار گیرند، اما برای سازمان هایی که هنوز به آنها تسلط ندارند، اجرای آنها جدید است و می تواند مشکلات قابل توجهی را به همراه داشته باشد. سازمان ها پذیرش متفاوتی نسبت به نوآوری دارند. پتانسیل نوآورانه آنها به طور قابل توجهی به پارامترهای ساختارهای مدیریت سازمانی، صلاحیت های حرفه ای، پرسنل تولید صنعتی، شرایط خارجی فعالیت اقتصادی و سایر عوامل بستگی دارد.

نوآوری ها از یک سو در تضاد با هر چیز محافظه کارانه، با هدف حفظ وضعیت موجود هستند و از سوی دیگر، در چارچوب استراتژی تغییر، در جهت افزایش چشمگیر کارایی فنی و اقتصادی فعالیت های سازمان هستند.

نوآوری جزء اساسی کارآفرینی است که همیشه در اقتصاد بازار ذاتی است. اما به همان اندازه ترکیبی از عقلانیت و غیرعقلانی است. خلاقیت به عنوان موتور نوآوری عمل می کند؛ این "منبع اولیه" کارآفرینی در اقتصاد بازار است.

اهداف نوآوری عبارتند از:

1) محصولات (انواع، کیفیت)؛

2) مواد؛

3) وسایل تولید؛

4) فرآیندهای فناوری؛

5) عامل انسانی (رشد شخصی).

6) حوزه اجتماعی (تغییر در رفتار کارکنان سازمان).

7) توسعه سازمانی سازمان.

فعالیت نوآورانه ماهیت خلاقانه ای دارد، با مقررات سختگیرانه کار و تمرکز تصمیم گیری مطابقت ندارد و به سختی می توان آن را در ساختارهای سازمانی رسمی مدیریت جا داد. مشخصه دومی ها تمایل به حفظ روابط پایدار و رویه های مدیریتی، مقاومت در برابر نوآوری و مقاومت فعالانه در برابر هر گونه اشکال و روش های جدید مدیریت است.

پتانسیل نوآورانه سازمان ها تا حد زیادی با تنوع و درجه تولید و وحدت فناوری واحدهای تولیدی تشکیل دهنده آنها تعیین می شود. هر چه سازمان‌ها نقش فعال‌تری در فرآیند بازتولید داشته باشند و هر چه درجه یکپارچگی صنایع اصلی آنها بیشتر باشد، پتانسیل نوآوری بالاتری خواهد داشت.

هدف از کار دوره شناسایی ماهیت برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در یک شرکت است. برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

1) تعیین نقش نوآوری در فعالیت های سازمان.

2) ایجاد سیستمی برای برنامه ریزی نوآوری ها در شرکت؛

3) اثربخشی برنامه نوآوری را توجیه کنید.

روش های تحقیق شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به فعالیت های نوآورانه شرکت است. پردازش داده ها و تدوین توصیه ها در مورد موضوع مورد بررسی.

این کار دوره شامل شرحی از فرآیند برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه یک شرکت است و نقش نوآوری را در شرایط بازار مدرن و در شرایط رقابتی بررسی می کند.

1. برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه در شرکت

1.1 پیش بینی نوآوری و نقش آن در فعالیت های سازمان

در شرایط مدرن، زمانی که محیط خارجی یک سازمان به صورت پویا و غیرقابل پیش بینی تغییر می کند، پیش بینی نوآوری حیاتی می شود. این است که به یک سازمان اجازه می دهد نه تنها آینده خود را ببیند و اهداف خود را تعیین کند، بلکه برنامه عملی برای دستیابی به آنها را نیز توسعه دهد. وجود چنین برنامه ای استفاده از منابع سازمان و انتخاب بهترین وسیله برای رسیدن به هدف را تسهیل می کند و خطر ناشی از محیط خارجی را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. این امر بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت دارد و به ایجاد جو اخلاقی و روانی سالم در سازمان کمک می کند که بر کارایی نیز تأثیر مثبت دارد. و برعکس، نبود چنین برنامه ای با نوسانات و انحرافات در توسعه سازمان در مسیر درست همراه است. فقدان فکر و ناهماهنگی اعمال مملو از پیامدهای منفی جدی است. اول از همه، منابع سازمان به طور ناکارآمد استفاده می شود. منابع یک سازمان (و همیشه محدود هستند) اغلب به سمت مکان های اشتباه و چیزهای اشتباه هدایت می شوند. در نتیجه اقدامات برای حل مشکلات مبرم اجرا نمی شود و نیازهای مصرف کننده برآورده نمی شود. همه اینها بر وضعیت امور تأثیر منفی می گذارد، کارایی را کاهش می دهد و تنش اجتماعی را در سازمان ایجاد می کند. امکان انواع درگیری ها افزایش می یابد، جابجایی کارکنان افزایش می یابد و .... این فرآیندها بر فعالیت های کل سازمان نیز تأثیر منفی می گذارد.

پیش بینی به عنوان یک قضاوت مبتنی بر علمی در مورد وضعیت های احتمالی یک سازمان و محیط آن در آینده، در مورد راه های جایگزین و زمان اجرای آن درک می شود. فرآیند توسعه پیش بینی ها را پیش بینی می نامند.

پیش‌بینی پیوند مهمی بین تئوری و عمل در زندگی هر سازمانی است. این دارای دو سطح مختلف بتن ریزی است: پیش بینی واقعی (توصیفی، توصیفی) و دیگری، مرتبط با آن، متعلق به دسته مدیریت - پیش بینی کننده (آینده نگر، تجویزی). پیش‌بینی شامل توصیف چشم‌اندازها، وضعیت‌های ممکن یا مطلوب و حل مشکلات آینده است. پیش‌بینی علاوه بر پیش‌بینی رسمی بر اساس روش‌های علمی، شامل پیش‌بینی و پیش‌بینی است. پیشگویی - این توصیفی از آینده بر اساس دانش، کار ناخودآگاه و شهود است. پیش‌بینی از تجربه و دانش روزمره استفاده می‌کند.

پیش بینی در واقع راه حل این مشکلات، استفاده از این مشکلات، استفاده از اطلاعات مربوط به آینده در فعالیت های هدفمند است. بنابراین، در مسئله پیش بینی، دو جنبه نظری-شناختی و مدیریتی متمایز می شود که با امکان تصمیم گیری مدیریت بر اساس دانش کسب شده مرتبط است.

بسته به درجه ویژگی و ماهیت تأثیر بر روند فرآیندهای مورد مطالعه، سه شکل آینده نگری متمایز می شود: فرضیه (آینده نگری علمی عمومی)، پیش بینی، طرح.

یک فرضیه آینده نگری علمی را در سطح نظریه عمومی مشخص می کند. یک پیش‌بینی در مقایسه با یک فرضیه، قطعیت بیشتری دارد، زیرا نه تنها بر اساس پارامترهای کیفی، بلکه بر پارامترهای کمی است و بنابراین به فرد اجازه می‌دهد تا وضعیت آینده سازمان و محیط آن را نیز به صورت کمی توصیف کند.

برنامه عبارت است از تعیین یک هدف دقیقاً تعریف شده و پیش بینی رویدادهای خاص و دقیق در سازمان مورد مطالعه و محیط خارجی آن. راه ها و ابزارهای توسعه را مطابق با وظایف محوله تعیین می کند و تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده را توجیه می کند. وجه تمایز اصلی آن قطعیت و جهت دهی وظایف است. بنابراین، در طرح، آینده نگری بیشترین ویژگی و قطعیت را دریافت می کند.

با افزایش تولید و توسعه ساختارهای سازمانی، حساسیت سازمان ها نسبت به نوآوری کاهش می یابد و انواع تولید در مقیاس بزرگ و انبوه غالب می شود. هرچه حجم تولید بیشتر باشد، سطح تولید بالاتر باشد، بازسازی ساختار تولید دشوارتر می شود.

پیشرفت علمی و فنی، به عنوان یک قاعده، در چارچوب تولید انبوه و بسیار تخصصی مهار می شود و چشم انداز زیادی در تولید محصولات در مقیاس کوچک، بسیار تخصصی و سریع دریافت می کند.

سازمان های کوچک و بسیار تخصصی پذیرای نوآوری هستند. آنها در برآوردن نیازهای مصرف کننده خاص تخصص دارند و توانایی سازگاری انعطاف پذیر بسته به ماهیت و سرعت توسعه تولید صنعتی را دارند. ساختارهای مدیریت سازمانی آنها متحرک ترین و حساس ترین ساختارها نسبت به روندهای علمی و فنی مدرن و نوآوری های سازمانی و اقتصادی است.

معرفی نوآوری های فنی، سازمانی و اقتصادی مستلزم تغییرات کافی در اشکال و روش های فعلی سازماندهی مدیریت است. پیاده سازی مستلزم تداوم نوآوری مدیریت است. مورد اخیر در حال تبدیل شدن به یک شرط مهم برای افزایش کارایی سازمان ها است.

1.2 ماهیت برنامه ریزی نوآوری

برنامه ریزی یکی از عناصر اصلی سیستم مدیریت نوآوری درون شرکتی یک سازمان است. به عنوان یک عنصر از سیستم مدیریت، برنامه ریزی یک سیستم فرعی نسبتا مستقل است که شامل مجموعه ای از ابزارها، قوانین، بدنه های ساختاری، اطلاعات و فرآیندهای خاص با هدف تهیه و تضمین اجرای برنامه ها می باشد. برنامه ریزی نوآوری سیستمی از محاسبات است که با هدف انتخاب و توجیه اهداف توسعه نوآورانه یک سازمان و تهیه تصمیمات لازم برای دستیابی بی قید و شرط آنها انجام می شود. در چارچوب یک سیستم مدیریت یکپارچه، زیرسیستم برنامه ریزی هفت عملکرد خاص زیر را انجام می دهد:

جهت گیری هدف همه شرکت کنندگان. به لطف برنامه های توافق شده، اهداف خصوصی افراد شرکت کننده و مجریان بر دستیابی به اهداف کلی برنامه نوآوری یا سازمان به عنوان یک کل متمرکز است.

جهت گیری چشم انداز و شناخت اولیه مشکلات رشد. برنامه ها همیشه آینده نگر هستند و باید بر اساس پیش بینی های معقول از توسعه وضعیت باشند.

این طرح وضعیت مطلوب آینده ملک را ترسیم می کند و اقدامات خاصی را با هدف حمایت از روندهای مطلوب یا مهار روندهای منفی ارائه می دهد.

هماهنگی فعالیت های همه شرکت کنندگان در نوآوری.

هماهنگی به عنوان هماهنگی اولیه اقدامات در تهیه برنامه ها و به عنوان پاسخ هماهنگ به موانع و مشکلات در حال ظهور در اجرای برنامه ها انجام می شود. در فرآیند برنامه ریزی نوآوری ها از چهار شکل اصلی هماهنگی استفاده می شود: مدیریتی، پیشگیرانه،

نرم افزار و بودجه فرم اداری هماهنگی در بخشنامه تصویب اسناد برنامه ریزی بیان می شود که برای اجرای کلیه شرکت کنندگان در فرآیندهای نوآوری الزامی است.

شکل فعال هماهنگی در هماهنگی داوطلبانه و آگاهانه اقدامات مدیران و همه شرکت کنندگان در محدوده اختیارات تفویض شده به آنها و محدودیت های کلی برنامه ریزی بیان می شود. هماهنگی برنامه در قالب اهداف برنامه ریزی شده خصوصی که برای هر شرکت کننده مطابق با برنامه کاری کلی برای برنامه نوآوری تعیین شده است، انجام می شود. شکل بودجه ای هماهنگی هنگام تدوین بودجه برنامه ریزی شده به شکل محدودیت در منابع مادی، کار و مالی تخصیص یافته به هر شرکت کننده انجام می شود.

تهیه تصمیمات مدیریتی برنامه ها رایج ترین تصمیمات مدیریتی در مدیریت نوآوری هستند. در طول آماده سازی آنها، تجزیه و تحلیل عمیقی از مشکلات انجام می شود، پیش بینی ها انجام می شود، همه جایگزین ها بررسی می شوند و توجیه اقتصادی برای منطقی ترین راه حل ارائه می شود. برنامه ریزی سطح بالایی از اعتبار اقتصادی و عقلانیت را وارد سیستم مدیریت یک سازمان می کند.

ایجاد یک مبنای عینی برای کنترل موثر.

طرح ها وضعیت مطلوب یا مورد نیاز یک سیستم را برای یک دوره زمانی مشخص ایجاد می کنند. حضور آنها امکان ارزیابی عینی فعالیت های سازمان را با مقایسه مقادیر واقعی پارامترها با موارد برنامه ریزی شده طبق اصل "واقعیت - طرح" فراهم می کند. در این مورد، کنترل با هدف اطمینان از وضعیت هدف سیستم، عینی می شود.

6. پشتیبانی اطلاعاتی برای شرکت کنندگان در فرآیند نوآوری. برنامه ها حاوی اطلاعات مهمی برای هر شرکت کننده در مورد اهداف، پیش بینی ها، جایگزین ها، زمان بندی، منابع و شرایط اداری برای انجام نوآوری است.

پایداری سیستم برنامه ریزی به دلیل نظارت به موقع و تنظیم اهداف برنامه ریزی شده امکان به روز رسانی موثر اطلاعات را فراهم می کند.

7. ایجاد انگیزه در شرکت کنندگان. اجرای موفقیت آمیز وظایف برنامه ریزی شده، به عنوان یک قاعده، موضوع انگیزه های ویژه و مبنای تسویه حساب های متقابل است که انگیزه های مؤثری برای فعالیت های سازنده و هماهنگ همه شرکت کنندگان ایجاد می کند. اهمیت عملکردهای خصوصی ذکر شده در زیرسیستم برنامه ریزی، آن را به مهمترین جزء سیستم مدیریت در سازمان تبدیل می کند.

در طول فرآیند برنامه ریزی، یک انتخاب معقول از جهت های اصلی فعالیت نوآوری برای سازمان ها به عنوان یک کل و برای هر واحد ساختاری انجام می شود. تشکیل برنامه های تحقیق، توسعه و تولید برای محصولات نوآورانه؛ توزیع برنامه ها برای وظایف فردی در دوره های زمانی جداگانه و انتساب به مجریان؛ تعیین تاریخ های تقویم برای انجام کار بر روی برنامه ها؛ محاسبه منابع مورد نیاز و توزیع آنها بین مجریان بر اساس محاسبات بودجه.

1.3 سیستم برنامه ریزی نوآوری درون شرکتی

سیستم برنامه ریزی نوآوری در سازمان ها شامل مجموعه ای از طرح های مختلف با هدف اجرای کارکردهای اصلی و وظایف برنامه ریزی است که با یکدیگر تعامل دارند. مهمترین عوامل تعیین کننده ترکیب و محتوا

ساختار سازمانی و مشخصات فعالیت های نوآورانه سازمان، ترکیب فرآیندهای نوآورانه در حال انجام، سطح همکاری در حین اجرای آنها، مقیاس و ثبات فعالیت های نوآورانه این مجموعه است.

انواع طرح ها از نظر هدف، موضوع، سطوح، محتوا و دوره های برنامه ریزی متفاوت است. یک نمودار شماتیک از طبقه بندی انواع برنامه ریزی نوآوری در شکل 1 نشان داده شده است.

شکل 1- انواع برنامه ریزی نوآوری درون شرکتی

با توجه به جهت گیری هدف، برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی نوآوری ها متمایز می شوند.

برنامه ریزی استراتژیک به عنوان عنصری از مدیریت استراتژیک نوآوری شامل تعریف ماموریت سازمان در هر مرحله از چرخه حیات آن، تشکیل سیستمی از اهداف فعالیت و

استراتژی های رفتار در بازارهای نوآوری همزمان، تحقیقات بازاریابی عمیق، پیشرفت‌های پیش‌بینی در مقیاس بزرگ، ارزیابی نقاط قوت و ضعف، ریسک‌ها و عوامل موفقیت سازمان انجام می‌شود. برنامه‌ریزی استراتژیک معمولاً بر یک دوره پنج ساله یا بیشتر متمرکز است. . هدف آن ایجاد پتانسیل جدید برای موفقیت در سازمان است.

برنامه ریزی عملیاتی نوآوری ها وظیفه خود جستجو و هماهنگی مؤثرترین راه ها و ابزارهای اجرای استراتژی توسعه اتخاذ شده سازمان است. این شامل تشکیل سبد محصول و موضوعی سازمان، توسعه برنامه های تقویم، تهیه طرح های تجاری برای برنامه های فردی، محاسبه نیازهای منابع، بودجه و منابع پوشش آنها و غیره است. برنامه ریزی عملیاتی نوآوری ها به عنوان وظیفه خود، تحقق پتانسیل سازمان در قالب سود به دست آمده، درآمد، حجم فروش و غیره است. برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی در تعامل دیالکتیکی بوده و در فرآیند واحد مدیریت نوآوری مکمل یکدیگر هستند.

برنامه‌ریزی موضوعی محصول نوآوری شامل شکل‌گیری جهت‌ها و موضوعات امیدوارکننده تحقیق و توسعه علمی، تهیه برنامه‌ها و فعالیت‌ها برای به‌روزرسانی محصولات، بهبود فناوری و سازماندهی تولید در سازمان‌ها است. در مرحله تولید فرآیندهای نوآوری، این نوع برنامه ریزی شامل توسعه و بهینه سازی برنامه های تولیدی سازمان ها و بخش ها می شود.

برنامه ریزی فنی و اقتصادی شامل محاسبات منابع مادی، نیروی کار و مالی لازم برای تکمیل وظایف نامگذاری - موضوعی و همچنین ارزیابی نتایج اقتصادی و اثربخشی فعالیت های نوآورانه سازمان است. این نوع محاسبات شامل برنامه ریزی مالی، طرح های تجاری، برنامه ریزی بودجه و ... می باشد.

محدوده و برنامه‌ریزی تقویم نوآوری‌ها شامل برنامه‌ریزی حجم کار، حجم کار بخش‌ها و مجریان، ساخت برنامه‌های کاری برای برنامه‌های فردی و برای کل مجموعه کارهای برنامه‌ریزی‌شده، بارگیری زمان‌بندی برای تجهیزات و مجریان، و توزیع کار در دوره‌های تقویم فردی است. .

1.4 توجیه سرمایه گذاری در برنامه های نوآوری

برخی از مهمترین سوالات سرمایه گذار در تعیین جهت سرمایه گذاری به شرح زیر است:

1) کدام برنامه ارزش سرمایه گذاری را دارد؟

2) چه حجمی از این سرمایه گذاری ها مورد نیاز خواهد بود؟

3) چه زمانی سرمایه گذاری ها شروع به درآمدزایی می کنند؟

4) چه میزان سود می توانید در سرمایه گذاری خود انتظار داشته باشید؟

5) (حداقل به طور کلی) ویژگی های برنامه چیست؟

6) پول برنامه از چه منابعی تامین می شود؟

اینها سوالاتی هستند که جوهر کار را برای ایجاد مفهوم تشکیل می دهند

برنامه ها. توسعه مفهوم برنامه شامل مراحل زیر است: شکل گیری یک مفهوم نوآورانه برای برنامه و مطالعه فرصت های نوآورانه.

هر یک از این مراحل شامل چند مرحله است که در ادامه به شرح محتوای آن می پردازیم.

بنابراین، به محض ظاهر شدن ایده‌هایی که اهداف برنامه را برآورده می‌کنند، مدیر نوآوری باید یک بررسی اولیه انجام دهد و آن‌هایی را که آشکارا غیرقابل قبول هستند از بررسی بیشتر حذف کند. واضح است که در این مرحله دلایل رد شدن یک ایده بسیار کلی است.

هدف از تجزیه و تحلیل سازمانی - ارزیابی محیط سازمانی، قانونی و اداری که برنامه باید در آن اجرا و اجرا شود، و همچنین توصیه های لازم را از نظر: مدیریت؛ ساختار سازمانی؛ برنامه ریزی؛ استخدام و آموزش پرسنل؛ فعالیت های مالی؛ هماهنگی فعالیت ها؛ سیاست کلی

در حال حاضر، چندین سیستم شبیه‌سازی رایانه‌ای که برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شوند، گسترده شده‌اند. اینها عبارتند از: COMFAR (مدل کامپیوتری برای تجزیه و تحلیل امکان سنجی و گزارش)، بسته Alt-Invest (ایجاد شده با استفاده از صفحات گسترده MS Works یا Excel و می تواند در دیگر پردازنده های صفحه گسترده رایج کار کند (Super Calc 4، fcotus 1-2-3، Quattro Pro) )، پکیج ". کارشناس پروژه". مانند COMFAR، سیستم یک بسته "بسته" است.

توجیه سرمایه گذاری سند اصلی توجیه کننده امکان سنجی و اثربخشی سرمایه گذاری در برنامه مورد نظر است. توجیه جزئیات و تصمیمات اتخاذ شده در مرحله توجیه پیش از پروژه برای سرمایه گذاری - فن آوری، سازنده، زیست محیطی را روشن می کند. ایمنی محیطی و عملیاتی برنامه به طور قابل اعتماد و همچنین اثربخشی اقتصادی و تأثیر اجتماعی آن ارزیابی می شود.

2. محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی بنگاه

2.1 توجیه طرح تولید

2.1.1 بر اساس داده های اولیه در مورد تقاضای بازار برای محصولات، ما جدول 2.1 قسمت محاسبه را مطابق گزینه ترسیم می کنیم.

جدول 2.1 - تقاضای بازار برای محصولات

نیاز نهایی بازار با جمع کردن مقادیر نیاز بازار برای انواع محصولات تعیین می شود.

2.1.2 ما جدول 2.2 را بر اساس داده های اولیه در مورد شاخص های فنی و اقتصادی محصولات پر می کنیم.

جدول 2.2 - شاخص های فنی و اقتصادی محصولات

ما ستون های 3-5 را بر اساس داده های اولیه پر می کنیم (پیوست های 1، 2،3). هزینه کل (ستون 6) بر اساس هزینه های هر روبل قیمت عمده فروشی (پیوست 4) با ضرب قیمت عمده فروشی در هزینه های هر روبل قیمت عمده فروشی تعیین می شود. مقادیر ستون 7 بر اساس داده های مربوط به سهم هزینه های مستقیم در هزینه تولید به دست می آید (پیوست 5).

2.1.3 ما شاخص های خاصی را محاسبه می کنیم که مقادیر آنها در جدول 2.3 خلاصه شده است.

جدول 2.3 - شاخص های خاص

شدت کار خاص (t ضربان) با فرمول تعیین می شود

ضربان t = T / C، (1)

که در آن T شدت کار تولید، n-h است.

مصرف مواد خاص (Msp) با فرمول تعیین می شود

M beat = M pr. ed. / C، (2)

جایی که M pr.izd - هزینه مواد مستقیم برای یک محصول، p.

ج - قیمت عمده فروشی هر واحد محصول، مالش.

سودآوری محصول (P izd) با استفاده از فرمول محاسبه می شود

P ed = C / C، (3)

جایی که C هزینه کل محصول است، مالش دهید.

هزینه خاص پردازش (C arr. ud) با فرمول تعیین می شود

با arr. beat = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 مقدار تجهیزات نصب شده را تعیین کنید

جدول 2.4 - تعداد تجهیزات نصب شده

این جدول بر اساس داده های اولیه پر شده است (پیوست 6).

2.1.5 مقدار تجهیزات (N) مربوط به نیازهای بازار را محاسبه کنید

که در آن C m ظرفیت ماشین ابزار برای تولید یک محصول، ماشین-ساعت است.

Q p - تقاضای بازار برای محصولات، عدد.

F eff زمان کارکرد موثر تجهیزات است.

ما زمان کارکرد موثر تجهیزات را با استفاده از فرمول محاسبه می کنیم

F eff = F rez * (1 - P/100)، (6)

که در آن F rez زمان عملیاتی تجهیزات است.

P درصد برنامه ریزی شده از زمان توقف تجهیزات است.

صندوق زمان عملیاتی تجهیزات با فرمول تعیین می شود

F dir = (D cal. - D غیر کاری) * t cm * K cm - r قبل از تعطیلات، (7)

که در آن D cal تعداد روزهای تقویم در یک سال است.

D غیر کاری - تعداد روزهای غیر کاری در یک سال.

t cm - مدت زمان جابجایی (8 ساعت)؛

K cm - تعداد شیفت (2 شیفت)؛

r قبل از تعطیلات - تعداد ساعات غیر کاری در روزهای قبل از تعطیلات.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729.92 ساعت.

ما داده های به دست آمده را در جدول 2.5 خلاصه می کنیم

جدول 2.5 - محاسبه زمان کارکرد موثر تجهیزات

ما مقدار تجهیزات را برای هر گروه تعیین می کنیم که با نیازهای بازار مطابقت دارد

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

نتایج به دست آمده را در جدول 2.6 وارد می کنیم

جدول 2.6 - مقدار تجهیزات متناسب با نیاز بازار

ستون 3 بر اساس داده های جدول 2.1، ستون 4 - بر اساس ضمیمه 3 پر می شود. ظرفیت کل دستگاه محصولات (ستون 5) با ضرب مقادیر ستون 3 در مقادیر ستون 4 تعیین می شود. صندوق موثر زمان بهره برداری تجهیزات (ستون 6) - جدول 2.5، ص .4.

بنابراین، برای برآوردن تقاضای بازار، این شرکت نیاز به 3844 دستگاه در اختیار دارد.

2.1.6 به منظور اتخاذ آگاهانه ترین تصمیم در مورد حجم و محدوده محصولات، ما میانگین ضریب بار تجهیزات را در کارگاه ماشین سازی شرکت محاسبه خواهیم کرد.

2.1.6.1 محاسبه برنامه ماشین آلات در واحدهای داده شده

جدول 2.7 - برنامه کارگاه در واحدهای داده شده

ستون 2 و ستون 3 بر اساس داده های پیوست 7، ستون 4 پیوست 8 پر شده است.

ضریب کاهش با فرمول تعیین شد

K pr = ΣT i / ΣT pr، (8)

جایی که ΣΤ i کل شدت کار محصول i است.

ΣT pr کل شدت کار محصول نماینده است.

تعداد محصولات در واحدهای کاهش یافته (ستون 6) با ضرب ضریب کاهش (ستون 5) در مقدار مطابق برنامه (ستون 2) تعیین می شود.

2.1.6.2 بیایید میانگین ضریب بار تجهیزات را در کارگاه ماشین سازی تعیین کنیم

جدول 2.8 - محاسبه میانگین ضریب بار تجهیزات

مقدار تجهیزات (ستون 2) - داده های اولیه پیوست 9. صندوق زمان کار موثر تجهیزات (ستون 3) - جدول 2.5، نقطه 4 طبق محاسبات. کل زمان کارکرد سالانه تجهیزات (ستون 4) با ضرب مقدار تجهیزات در زمان کارکرد مؤثر تعیین شد.

میانگین میزان استفاده از تجهیزات، نسبت کل شدت کار برنامه به کل زمان کار سالانه تجهیزات است.

بار K = ΣT prog / EF rv، (9)

بار K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298.2 = 0.79 یا 79%.

2.1.7 توجیه حجم برنامه ریزی شده تولید از نظر فیزیکی

برای رفع نیازهای بازار، این شرکت به 3833 دستگاه نیاز دارد. در واقع این شرکت 3100 دستگاه نصب کرده است. با این حال، اشتباه است که 3100 دستگاه را در حجم تولید قرار دهیم، زیرا لازم است ضریب بار تجهیزات احتمالی در ماشین آلات پیشرو شرکت در نظر گرفته شود. بر اساس محاسبات، میانگین ضریب بار تجهیزات 0.79 است. با در نظر گرفتن مقدار این شاخص، 3100 * 0.79 = 2449 دستگاه در برنامه تولید پذیرفته می شود.

نسبت میزان تجهیزات پذیرفته شده طبق برنامه و با توجه به تقاضای بازار

K arr = (3100 * 0.79) / 3844 = 0.64،

میانگین سودآوری یک محصول در بازار

R = ΣR ren / 12، (10)

R = ΣR ren / 12 = 15.653/12 = 1.304

جدول 2.9 - توجیه حجم برنامه ریزی شده تولید از نظر فیزیکی

تقاضای بازار (ستون 3) - داده های اولیه جدول 2.1 مقدار تجهیزات با توجه به تقاضای بازار (ستون 4) - جدول 2.6 ستون 7 بر اساس محاسبه. میزان تجهیزات پذیرفته شده بر حسب

با در نظر گرفتن نسبت مقدار تجهیزات تعیین می شود

طبق برنامه و با توجه به نیاز بازار و با در نظر گرفتن نسبت سودآوری واقعی و متوسط ​​بازار محصولات

Q р1 = 1367 * 0.64 * 1 = 869، Q р2 = 236 * 0.64 * 0.92 = 138، Q р3 = 128 * 0.64 * 1.02 = 83، Q р4 = 620 * 0، 64 * 0.95 = 375، Q3 = 375، Q3 *0.64*0.92=95،Q p6 = 25*0.64*1.08=17،Q p7 = 692*0.64*0.94 = 414.Q p8 = 288*0.64*1.14= 209.Q p9 = 251*0.64 = 251*0.64*0.64 .Q p10 = 7*0.64*1.13= 5.Q p11 = 10*0.64*0.94= 6.Q p12 = 57*0.64*1.02= 37.

ما اقدامات اصلاحی را انجام خواهیم داد و مقدار تجهیزات را به منظور پذیرش تعداد ماشین آلات در برنامه تولید اضافه می کنیم.

با در نظر گرفتن ضریب بار تعداد ماشین آلات تنظیم شده را در جدول 2.9 وارد می کنیم

برنامه حجم تولید محصولات (ستون 8) با فرمول تعیین می شود

ستون 3 بر اساس داده های ستون 3 جدول 2.10 پر می شود و ستون های 4 و 6 به ترتیب پیوست های 1 و 4 هستند.

2.3.2 هزینه های مستقیم مواد و هزینه های پردازش را محاسبه کنید

جدول 2.15 - محاسبه هزینه های مستقیم مواد و هزینه های پردازش

هزینه فرآوری محصولات (ستون 6) تفاوت بین بهای تمام شده محصولات تجاری و هزینه مواد مستقیم در بهای تمام شده محصولات تجاری است.

2.3.3 ساختار بهای تمام شده محصولات تجاری را تعیین کنید

جدول 2.16 - ساختار بهای تمام شده محصولات تجاری

مقادیر عناصر هزینه، هزینه های مستقیم مواد و هزینه های پردازش در جدول 2.15 ارائه شده است.

2.4 محاسبه شاخص های فنی و اقتصادی شرکت

2.4.1 ما شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های شرکت را طبق پیش نویس برنامه سال محاسبه خواهیم کرد.

جدول 2.17 - شاخص های فنی و اقتصادی

سود حاصل از فروش محصولات به عنوان تفاوت بین حجم محصولات تجاری (به روبل) و هزینه محصولات تجاری محاسبه می شود.

بهره وری سرمایه برابر است با ضریب تقسیم حجم تولید تجاری (به روبل) بر هزینه دارایی های تولید ثابت.

نسبت سرمایه به کار ضریب تقسیم بهای تمام شده دارایی های تولید ثابت بر بهای تمام شده محصولات قابل فروش است.

بازده سرمایه عبارت است از ضریب سود حاصل از فروش تقسیم بر بهای تمام شده دارایی های ثابت.

خروجی به ازای هر کارگر ضریب تقسیم حجم بازده تجاری (به روبل) بر تعداد پرسنل تولید صنعتی است.

هزینه هر روبل محصولات تجاری ضریب تقسیم هزینه محصولات تجاری بر حجم محصولات تجاری (به روبل) است.

بازده فروش ضریب تقسیم سود حاصل از فروش بر حجم محصولات تجاری (به روبل) است.

3. بهبود روش های توسعه نوآورانه شرکت

اهمیت عملی هر تحول روش شناختی این است که می تواند به طور گسترده توسط شرکت ها در مدیریت فعالیت های اقتصادی استفاده شود و باید اثر اقتصادی خاصی داشته باشد. با پایبندی به این اصل ثابت، توصیه هایی ارائه خواهیم کرد و امکانات کاربردی عملی را آشکار خواهیم کرد و همچنین کارایی اقتصادی تحولات توصیف شده را نشان خواهیم داد.

توصیه می شود با استفاده از مثالی از تشکیل یک استراتژی توسعه نوآورانه برای یک شرکت مشروط، که انتخاب آن به عنوان هدف کاربردی عملی نتایج تحقیق به دلیل تمایل است، صرف نظر از تمایل، امکان استفاده از روش استفاده از فناوری های جدید را آشکار کنید. از عوامل تجاری خاص، برای نشان دادن جهانی بودن روش توسعه نوآورانه. کارایی اقتصادی تحولات را می توان بر اساس تحلیل نتایج اقتصادی مورد انتظار پس از اعمال آنها ارزیابی کرد.

نقطه شروع برای توسعه یک استراتژی برای مشارکت فناوری های جدید در گردش اقتصادی می تواند ارزیابی رفتار نوآورانه شرکت باشد. برای انجام این کار، در مرحله شکل گیری رفتار استراتژیک، به ویژه، هنگام تجزیه و تحلیل محیط خارجی بر اساس محاسبه گروهی از شاخص ها، می توان تعیین کرد که اگر موقعیت شرکت در محیط خارجی چگونه تغییر کند. مسیری نوآورانه را برای توسعه فعالیت های اقتصادی انتخاب می کند.

ارزیابی فعالیت های نوآورانه همراه با تجزیه و تحلیل محیط داخلی شرکت در شکل گیری رفتار استراتژیک آن در بازار انجام می شود. این روش به شما امکان می دهد با استفاده از شاخص های اقتصادی وضعیت شرکت را در زمینه تحقیق و توسعه تجزیه و تحلیل کنید و آنها را با مقادیر مرجع مقایسه کنید. انجام چنین تحلیلی

به شما امکان می دهد تجربه و توانایی های انباشته شده شرکت را در زمینه نوآوری ارزیابی کنید و یک انتخاب اولیه برای توسعه فناوری بیشتر آن انجام دهید. در این مورد، توجه اصلی باید به ارزیابی قابلیت های یک شرکت معین برای تسلط بر انواع خاصی از نوآوری ها - جدید یا در حال بهبود - معطوف شود. برای انجام این کار، از حسابداری مالی و داده های گزارشگری شرکت، باید هزینه هایی را که به اجرای توسعه نوآورانه تولید اختصاص می یابد، جداسازی و گروه بندی کرد.

ارزیابی و انتخاب پروژه‌های نوآورانه نه تنها مهم‌ترین مراحل در فرآیند شکل‌گیری استراتژی‌های توسعه نوآورانه یک بنگاه اقتصادی است، بلکه پرزحمت‌ترین آنها نیز می‌باشد. ارائه پروژه های نوآورانه در قالب طرح های تجاری نیز مستلزم دقیق ترین آماده سازی و اجرای حرفه ای است. برای حل مشکلات مربوط به ارزیابی اقتصادی و انتخاب برای معرفی فناوری های جدید یا در حال بهبود، بخش هایی در شرکت که باید در طراحی نوآورانه مشارکت داشته باشند، شناسایی می شوند. این امر امکان توزیع منطقی فعالیت های جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات تحلیلی را بین شرکت کنندگان پروژه فراهم می کند و مشارکت کارشناسان بسیار متخصص سطح کیفی تصمیمات اتخاذ شده را افزایش می دهد.

قبل از شروع به بررسی مسائل طراحی نوآورانه، مطالعه الزامات برای سازماندهی کنترل سرمایه گذاری مهم است. ما در مورد رویکردهای روش‌شناختی در برنامه‌ریزی کسب‌وکار صحبت می‌کنیم که بر اساس آن تمام اطلاعات مربوط به پروژه‌های پیشنهادی باید هم توسط خود توسعه‌دهندگان و هم توسط کاربران تحت کنترل باشد.

شرکت های بزرگ متنوع می توانند به طور همزمان نه یک، بلکه چندین استراتژی رشد و توسعه موازی را با هدف حل مشکلات مختلف افزایش اجرا کنند.

بهره وری فعالیت های اقتصادی خود در عمل، گاهی شرایط به گونه ای پیش می رود که برخی از استراتژی ها به ضرر استراتژی های دیگر ترجیح داده می شوند. برای توسعه مداوم و کامل فن آوری های جدید، لازم است مجموعه ای از توصیه های روش شناختی با هدف ادغام موثر استراتژی های توسعه نوآورانه و سایر برنامه های شرکتی تدوین شود. در اینجا لازم است راه هایی برای ایجاد تعامل بین واحدهای ساختاری مختلف برای مدیریت عملیاتی توسعه نوآورانه ایجاد شود. کنترل فناورانه، نظارت استراتژیک و سیاست نوآوری می توانند به مکانیسم هایی تبدیل شوند که می توانند وظایف را حل کنند. مدیریت توسعه نوآورانه یک شرکت موضوعی است که فقط برای علم اقتصادی اهمیت پیدا می کند. ارتباط مشکل مشارکت موثر فناوری های جدید در گردش اقتصادی با مقوله توسعه اقتصادی و برگشت ناپذیری پیشرفت علمی و فنی تعیین می شود. ظهور مداوم فن آوری های جدید و بیشتر باعث دگرگونی مداوم سیستم اقتصادی می شود. در برخی مواقع دیگر امکان مدیریت واقعیت جدید اقتصادی با استفاده از روش های قدیمی وجود ندارد. در مرحله کنونی از دگرگونی محیط اقتصادی، یکی از راه‌های ممکن برای افزایش فعالیت بنگاه‌ها در مشارکت فناوری‌های نوین در گردش اقتصادی می‌تواند مکانیزمی برای یکپارچه‌سازی مدیریت استراتژیک و نوآوری بر اساس در نظر گرفتن نوع و مقیاس باشد. فناوری های نوین.

تحلیل تئوری و عمل معرفی نوآوری ها در زمینه دگرگونی محیط اقتصادی حاکی از آن است که امروزه مدیریت این فرآیندها مستلزم ایجاد یک پایگاه روش شناختی جدید است.

نتیجه

در خاتمه لازم به ذکر است که برنامه ریزی نوآوری فرآیندی است از انتخاب اهداف متمرکز بر نتایج نهایی (رشد سود، گسترش دامنه محصولات، ورود به بازارهای جدید)، تخصیص منابع و تعیین زمان بندی حل مشکلات نوآورانه تا توسعه و انتشار نوآوری ها هنگام برنامه ریزی نوآوری ها، حوزه های علمی و فنی، مشکلات علمی و فنی، موضوعات و موضوعات فرعی متمایز می شوند.

جهت علمی و فنی تمام مراحل و مراحل از تحقیقات بنیادی تا توسعه و انتشار نوآوری ها را در بر می گیرد. با تلاش شاخه های مرتبط علم و تولید در حال توسعه است. مشکل علمی و فنی - بخشی از جهت علمی و فنی، که شامل مشکلات حل شده توسط سازمان های علمی و فنی و شرکت های تولیدی (شرکت ها، شرکت ها) همان صنعت است. موضوع بخشی از یک مشکل علمی و فنی است و در مقیاس یک سازمان (بیش از یک سال یا چند سال) توسعه یافته است. موضوع فرعی - بخشی از یک موضوع علمی و فنی است که در یک یا چند بخش از یک سازمان (در بیشتر موارد در یک برنامه سالانه) توسعه یافته است.

برنامه ریزی نوآوری بر اساس تعدادی از اصول انجام می شود. یک اصل مهم اطمینان از ماهیت بلند مدت برنامه ریزی نوآوری است. این اصل به شرطی رعایت می شود که نظام برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی و شامل برنامه های بلند مدت، میان مدت و سالانه باشد. مهمترین اصول شامل اصل برنامه ریزی هدف برنامه است. رعایت این اصل به ویژه در هنگام توسعه مشکلات بزرگ علمی و فنی و پروژه های نوآورانه مهم است، زمانی که نتایج نهایی تا حد زیادی به پیچیدگی و وابستگی متقابل ارتباطات درون صنعت بستگی دارد.

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی. - م.: دلو، 2003. - 528 ص.

2. بوخالکوف M.I. برنامه ریزی سازمانی: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2005. - 416 p.

3. Vladimirova L.P. پیش بینی و برنامه ریزی در شرایط بازار: کتاب درسی. - M.: شرکت انتشارات و بازرگانی "Dashkov and K"، 2005. - 400 p.

4. دودانوف E.I. برنامه ریزی در یک شرکت: دستورالعمل هایی برای تکمیل کار دوره - Ruzaevka: موسسه مهندسی مکانیک Ruzaevsky، 2007. - 29 p.

5. Ilyin A.I. برنامه ریزی سازمانی: کتاب درسی. - دانش جدید، 1382. - 635 ص.

6. Medynsky V.G. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2007. - 295 p.

7. موروزوف یو.پ. مدیریت نوآورانه: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - M.: UNITY-DANA، 2001. - 446 ص.

پیوست 1

قیمت عمده محصولات، ر

ضمیمه 2

شدت کار محصولات، ساعات استاندارد

پیوست 3

ظرفیت ماشین ابزار محصولات، ساعت استاندارد

ضمیمه 4

هزینه های هر 1 روبل قیمت عمده فروشی، کوپک

ضمیمه 5

سهم هزینه های مستقیم مواد در هزینه های تولید، %

پیوست 6

تعداد تجهیزات و کاربرد آن

پیوست 7

تعداد محصولات در هر برنامه کارگاه ماشین آلات

پیوست 8

نمایندگی محصولات بر اساس گروه

برنامه ریزی فرآیند تعیین حجم و ساختار محصول نهایی با تخصیص عوامل تولید است.

هنگام برنامه ریزی، باید اصول کلی و خاص نوآوری را در نظر گرفت. این شامل:

• - اعتبار علمی در انتخاب راه حل های نوآورانه؛
• - پیچیدگی - با برنامه ریزی برای پوشش تمام مراحل فرآیند نوآوری اجرا می شود.
• - سازگاری - در نظر گرفتن در برنامه ریزی نتایج اجرای طرح های نوآورانه جهت گیری های مختلف هدف.
• - تسلط استراتژی بر تاکتیک ها در تصمیم گیری های نوآورانه - منعکس کننده اصالت هدف برنامه ریزی، ماهیت نوآورانه رقابت است.
• - انعطاف پذیری در پاسخگویی به نیازهای بازار؛
• - تداوم - با توسعه برنامه هایی با دوره های مختلف تضمین می شود.

برای اجرای فرآیند نوآوری نیاز به تدوین طرح هایی در حوزه های مختلف است. طبقه بندی طرح های نوآوری در جدول منعکس شده است. 7.1.

برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه دارای ویژگی های مرتبط با افزایش عدم قطعیت، انعطاف پذیری و پیچیدگی آن است.

فعالیت نوآورانه شامل مراحل پژوهشی، طراحی و فناوری و در نهایت ماهیت تولیدی است. فهرست مراحل فرآیند نوآوری بر اساس نوع نوآوری (پایه، بهبود، شبه نوآوری) تعیین می شود.

جدول 7.1 طبقه بندی طرح های نوآوری

ویژگی های برنامه ریزی فعالیت های نوآورانه توسط تعدادی از عوامل تعیین می شود:

• - نوع نوآوری؛
• - مدت چرخه نوآوری؛
• - کامل بودن مراحل چرخه نوآوری؛
• - ویژگی های سازماندهی فعالیت های نوآورانه (در یک سازمان کوچک نوآورانه، در یک شرکت بزرگ، گروه مالی و صنعتی، در ساختارهای پارک فناوری، در یک مرکز تحقیقات دولتی و غیره؛ در یک سازمان، شرکتی که هدف اصلی آن تولید است. محصولات، آثار یا خدمات)؛
• - درجه ریسک و عدم قطعیت نتایج.

اشیاء برنامه ریزی می توانند:

1) کار تحقیق و توسعه بر روی یک پروژه نوآورانه در یک سازمان نوآورانه با انتقال بعدی آنها به شرکت تولیدی.

یک پروژه نوآورانه به این معنی است:

• الف) انجام تحقیق و توسعه با هدف حل مشکلات نظری و عملی فعلی که دارای اهمیت فنی، اجتماعی-فرهنگی، ملی اقتصادی، اطلاعاتی و زیست محیطی هستند.
• ب) فهرستی از راه حل های فنی، اقتصادی یا فناوری مبتنی بر علمی؛
• ج) ترکیب اسناد فنی (طراحی، فناوری) که مطابق با قوانین فدراسیون روسیه و هنجارها و استانداردهای فعلی تهیه شده است.
• د) تحقیق یا توسعه علمی با هدف حل یک مشکل علمی و فنی خاص که در نتیجه آن محصولات با فناوری پیشرفته ایجاد می شود و در بازارهای داخلی و خارجی به فروش می رسد. (منبع: "روش تشکیل، تامین مالی و اجرای برنامه ها و پروژه های علمی و فنی نوآورانه." تایید شده به دستور کمیته دولتی آموزش عالی روسیه مورخ 28 دسامبر 94 شماره 1717).
• 2) توسعه و تولید محصولات جدید یا بهبود یافته (نوآوری محصول).
• 3) تجهیز مجدد فنی با توسعه فناوری جدید، مواد (فرآیند-نوآوری) شرکت تولیدی.

برای شی اول، برنامه ریزی با استفاده از روش های شبکه انجام می شود که بر اساس یک نمایش گرافیکی از طرح (نمودار شبکه) است. نمودارها به وضوح کار مورد نیاز برای دستیابی به هدف تعیین شده پروژه نوآورانه، ارتباط فنی و منطقی آنها را منعکس می کنند. روش‌های برنامه‌ریزی شبکه مجموعه‌ای از تکنیک‌های معینی هستند که با استفاده از یک نمودار شبکه (مدل شبکه) این امکان را فراهم می‌آورند تا به طور منطقی و با صرف کمترین زمان و منابع، تمام کارهای یک پروژه نوآورانه را انجام دهیم.

استفاده از روش برنامه ریزی شبکه نوآوری این امکان را فراهم می کند:

• - توالی سازمانی و تکنولوژیکی عملیات برای یک پروژه نوآورانه را به وضوح به صورت گرافیکی ارائه کنید.
• - به وضوح عملیات پروژه را با درجات مختلف پیچیدگی و اهمیت هماهنگ کنید، بر تکمیل به موقع هر عملیات تمرکز کنید.
• - اطمینان از به حداقل رساندن زمان مورد نیاز برای انجام عملیات پروژه به دلیل اجرای موازی احتمالی آنها.
• - تعیین پیامدهای تاخیر در اجرای کار و هدایت حداکثر تلاش برای از بین بردن تاخیرهای حیاتی برای پروژه.
• - استفاده مؤثر از منابع مالی و مادی لازم.

استفاده از روش های برنامه ریزی شبکه توسط پروژه های نوآورانه اجازه می دهد:

• - تضمین تداوم و جامعیت برنامه ریزی.
• - بهینه سازی هزینه های زمان، منابع مادی و مالی؛
• - اطمینان از هماهنگی کار و کنترل اجرای آن، ارزیابی اجرای پروژه نوآورانه؛
• - تعیین میزان اجرای طرح از نظر زمان و منابع برای هر یک از مجریان پروژه.

علیرغم این واقعیت که حوزه استفاده از برنامه ریزی شبکه گسترده است، اغلب به دلیل نیاز به استفاده از دستگاه ریاضی نظریه گراف و رویکرد سیستمی برای نمایش و الگوریتم سازی مجتمع های کارهای مرتبط با یکدیگر، کاربرد زیادی پیدا نمی کند. به ویژه در بنگاه هایی که هدف اصلی آنها تولید محصولات، کار یا ارائه خدمات است. برای این موارد برنامه ریزی در قالب یک طرح تجاری انجام می شود.