دانشکده مدیریت کلاسیک

اولین مدرسه مدیریت بود مکتب علمی کلاسیکدر دوره از 90s قرن 19 شکل گرفت. تا دهه 20 قرن 20 نمایندگان اصلی این مکتب فردریک تیلور، فرانک گیلبرت، هنری فایول و ماکس وبر بودند.

ام. وبر- توسعه دهنده مفهوم بوروکراسی مدیریت منطقی (دفتر - جدول، کرات - قدرت، قدرت).

برخلاف مکتب مدیریت علمی که عمدتاً به سازماندهی منطقی کار یک کارگر اختصاص داشت، نمایندگان مکتب کلاسیک رویکردهایی را برای بهبود مدیریت سازمان به عنوان یک کل توسعه دادند.

هدف مکتب کلاسیک ایجاد اصول جهانی مدیریت بود که پیروی از آن سازمان را به موفقیت می رساند.

جهت‌های اصلی مکتب کلاسیک مدیریت وجود دارد: مدیریت علمی. رویکرد اداری؛ تجزیه و تحلیل بوروکراسی

اساس تمام مفاهیم مدیریتی که مکتب کلاسیک را تشکیل می‌دهند، ایده ارائه شده توسط آدام اسمیت است که بر اساس آن فقط پاداش‌های اقتصادی افراد را به کار ترغیب می‌کند: برای اینکه افراد را به کار وادار کنند، مدیران باید نیاز آنها به پول را برآورده کنند.

اصول اولیه مکتب کلاسیک:

مردم فقط با سود اقتصادی هدایت می شوند.

افراد فقط مواد منفعل برای دستکاری توسط سازمان هایی هستند که رفتار آنها را کنترل و برانگیخته می کنند. احساسات با عقلانیت اقتصادی ناسازگار است.

سازمان ها باید راه هایی برای کنترل احساسات و رفتار غیرقابل پیش بینی کارکنان داشته باشند.

بنیانگذار چنین جهتی به عنوان "مدیریت علمی" فردریک تیلور، مهندس آمریکایی بود. تیلور معتقد بود که حل مشکل تولید مستلزم منطقی کردن عملیات کاری است. تیلور معتقد بود مدیران باید فکر کنند و کارگران باید کار کنند. او ایده های اصلی سیستم خود را در مبانی مدیریت علمی (1911) بیان کرد.

او وظیفه اصلی مدیریت علمی را «تامین حداکثر رفاه کارفرما به همراه حداکثر رفاه هر کارگر استخدامی» می دانست. برای کارفرما، "حداکثر رونق" فقط به معنای حداکثر کردن سود در یک زمان کوتاه نیست، بلکه به معنای توسعه همه بخش های شرکت به وضعیت شکوفایی دائمی است. برای کارمندان، «حداکثر رفاه» نه تنها به معنای دستمزد بالاتر فوری نیست، بلکه به معنای فرصت‌هایی برای رشد است تا بتوانند به طور مؤثر در بالاترین سطوح کاری که متناسب با توانایی‌های شخصی‌شان است، کار کنند.

برای تیلور وابستگی متقابل مدیران و کارگران و نیاز به همکاری آنها در جهت هدف مشترک افزایش رفاه همگان به اندازه کافی روشن است. اما چرا اینجا اینقدر ناکارآمدی وجود دارد؟ او سه دلیل را مطرح می کند:

• باور اشتباه کارگران مبنی بر اینکه هر گونه افزایش در بهره وری نیروی کار به ناچار منجر به بیکاری می شود.

· سیستم های مدیریتی ناقص که کارگران را مجبور می کند تا بهره وری را برای محافظت از منافع خود محدود کنند ("شیرکشی سیستماتیک").

· روش‌های غیرکارآمد، کار بر و صنعتگرانه کار مبتنی بر «عقل سلیم».

تیلور نتیجه می گیرد که هدف «مدیریت علمی» باید غلبه بر این موانع باشد. این را می توان با بررسی سیستماتیک کار برای یافتن کارآمدترین راه برای انجام آن، و با بررسی راه هایی برای بهبود مدیریت مدیریتی به منظور یافتن راه های بهتر برای نظارت بر کارگران به دست آورد. بنابراین، مدیریت علمی باید افزایش چشمگیر راندمان نیروی کار و در عین حال شکوفایی سازمان را تضمین کند که باید به رشد اشتغال و دستمزد بالا برای کارکنان کمک کند.

برای دستیابی به این هدف، تیلور چهار «اصول بنیادی بزرگ مدیریت» را تدوین کرد:

توسعه یک علم واقعی کار.تیلور اشاره می کند که ما واقعاً نمی دانیم کار روزانه از چه چیزی تشکیل شده است. مدیر فرصت های نامحدودی برای شکایت از بی کفایتی کارگران دارد و کارگران واقعاً نمی دانند چه چیزی از آنها خواسته می شود. این را می توان با ایجاد یک «وظیفه روزانه بزرگ»، یعنی مقدار کاری که یک کارگر متوسط ​​و خوب آموزش دیده در شرایط بهینه انجام دهد، برطرف کرد. برای این کار، کارگران باید به میزان قابل توجهی بیشتر از حقوقی که برای کار مشابه در شرکت هایی که روش های مدیریت علمی را معرفی نکرده اند، دریافت کنند. اگر کارگران به سطح علمی ثابت شده از بهره وری نرسند، درآمد آنها باید کاهش یابد.

انتخاب علمی و پیشرفت مترقی کارگر.برای دریافت چنین دستمزد بالایی، باید یک گزینش سیستماتیک از کارگران انجام شود تا اطمینان حاصل شود که آنها دارای ویژگی های فیزیکی و فکری هستند که آنها را قادر به دستیابی به چنین بهره وری می کند. سپس باید آنها را تا سطح درجه یک آموزش داد. تیلور معتقد است که هر کارگری می تواند در یک شغل خاص درجه یک باشد. این مسئولیت مدیریت است که کارگران را توسعه دهد، به آنها فرصت هایی برای پیشرفت ارائه دهد که در نهایت آنها را قادر می سازد تا مشاغل متناسب با صلاحیت های فزاینده و دستمزدهای بالاتر را انجام دهند.

همکاری مستمر و نزدیک بین مدیریت و کارگران.تقسیم مسئولیت تقریباً مساوی بین مدیران و کارگران وجود دارد. تیلور نشان داد که یافتن هر اقدام کارگری که قبل از آن اقدامات مدیریتی انجام نشده باشد، دشوار است. با چنین همکاری نزدیک، احتمال درگیری تقریباً به طور کامل از بین می رود، زیرا فعال سازی قدرت خودسرانه نیست. مدیران باید دائماً نشان دهند که تصمیمات آنها تابع همان نظم و انضباط است که اعمال کارگران، یعنی مطالعه علمی کار.

سیستم جدید سازماندهی کار پیشنهاد شده توسط تیلور مستلزم تعریف الزامات جدید برای پرسنل مدیریتی و توسعه (برای اولین بار در تاریخ مدیریت) فهرستی از "ویژگی های رهبری" شامل "ویژگی های ذهنی و معنوی لازم برای عملکرد" ​​بود. از تمام وظایفی که به این افراد محول شده است.» در مجموع، او 9 اصل از این قبیل را شناسایی می کند:

· تحصیلات.

· دانش ویژه یا فنی؛ چابکی و قدرت بدنی

· انرژی.

· قاطعیت.

· صداقت.

· اختیار و عقل سلیم.

· سلامتی.

البته، این فهرست تیلور تصویر یک رهبر-مدیر ایده آل را ترسیم می کند، که خود نویسنده آن را درک می کند و خاطرنشان می کند که "افراد با شش یا هشت ویژگی تقریبا غیرممکن است." با این حال، برای حل این مشکل تقریباً لاینحل یافتن رهبرانی که همه ویژگی‌های رهبری فوق را دارند، تیلور پیشنهاد می‌کند که سازمان نوع نظامی را کنار بگذارد: «در سراسر خط مدیریت، نوع نظامی باید لغو شود و به جای آن چیزی که ما آن را می‌نامیم جایگزین شود. نوع کاربردی." مدیریت عملکردی شامل توزیع کار مدیریت به گونه ای است که هر کارمند، از دستیار مدیر تا پایین ترین پست ها، باید تا حد امکان وظایف کمتری را انجام دهد.

اصول اولیه مدیریت علمی اثر F. Taylorبه شرح زیر است:

· توسعه روش های بهینه برای انجام کار بر اساس مطالعه علمی هزینه های زمان، حرکات، تلاش و غیره.

· پایبندی مطلق به استانداردهای توسعه یافته؛

· انتخاب، آموزش و قرار دادن کارگران برای آن دسته از مشاغل و وظایفی که می توانند بیشترین سود را داشته باشند.

· پرداخت بر اساس عملکرد (نتایج کمتر - دستمزد کمتر، نتایج بیشتر - دستمزد بیشتر).

· استفاده از مدیران عملکردی که کنترل را در زمینه های تخصصی اعمال می کنند.

· حفظ روابط دوستانه بین کارگران و مدیران به منظور تضمین امکان مدیریت علمی.

نمونه بارز مکتب کلاسیک، نمونه تحقیق فرانک و لیلیان گیلبرت است که با کمک ساعتهای ویژه - میکروکرونومترها و دوربین فیلمبرداری، 17 حرکت ابتدایی دست را شناسایی و توصیف کردند و متعاقباً آنها را برای سازماندهی منطقی کار توصیه کردند.

جهت دوم مکتب کلاسیک مدیریت مشکلاتی را در مورد کار کل سازمان به عنوان یک کل و همچنین به ویژه ایده هایی در مورد ویژگی های رهبری مدیران آموزش دیده ایجاد کرد. نمایندگان این سمت سعی کردند به این سوال پاسخ دهند: "چگونه می توان افراد را در جهت منافع سازمان به کار واداشت؟". مهم ترین سهم در توسعه ایده های مدیریت توسط هانری فایول انجام شد. مشهورترین اثر او، اداره عمومی و صنعتی، در سال 1916 ظاهر شد.

مفهوم فایول مبتنی بر این موضع بود که در هر شرکتی دو موجود زنده وجود دارد: مادی و اجتماعی. اولی شامل خود کار، وسایل کار و اشیاء کار در کلیت آنها می شود. منظور از دوم، رابطه افراد در فرآیند کار بود. این روابط موضوع تحقیق فایول شد، یعنی. او عمدا دامنه تحقیقات خود را محدود کرد.

فایول استدلال کرد که مدیریت به معنای هدایت یک شرکت به سمت هدفش، استخراج فرصت ها از همه منابع موجود است.

به گفته فایول، مدیریت بخشی از مدیریت است - یک فرآیند جهانی مداوم که شامل شش گروه اصلی از عملیات مدیریت است:

1. فنی و فناوری (تولید، ساخت، پردازش)؛

2. تجاری (خرید، فروش، معاوضه);

3. مالی (افزایش سرمایه، حسابداری و مصرف منطقی وجوه).

4. امنیت (فعالیت برای حفاظت از اموال و جان مردم).

5. حسابداری (تجزیه و تحلیل داده های آماری، موجودی، ترازنامه، هزینه های تولید).

6. اداری (سازمان، برنامه ریزی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل).

فایول خاطرنشان کرد که این شش گروه از فعالیت ها یا کارکردهای اساسی آنها همیشه در کارآفرینی حضور دارند. هر گروه از عملیات، یا عملکرد ضروری، مربوط به یک "نصب" خاص است. "تاسیسات" مختلفی وجود دارد: فنی، تجاری، مالی، اداری و غیره. این نگرش ها ویژگی ها یا مهارت های مدیران را مشخص می کند که ارتباط نزدیکی با مسئولیت های رهبری آنها دارد.

هر یک از این "نگرش ها" بر مجموعه ای از کیفیت ها و دانش ها استوار است که می توان آنها را به شش عنوان زیر تقلیل داد:

§ ویژگی های فیزیکی:سلامتی، قدرت، مهارت؛

§ ویژگی های ذهنی:درک، جذب آسان، احتیاط، قدرت و انعطاف پذیری ذهن.

§ ویژگی های اخلاقی:انرژی، استقامت، آگاهی از مسئولیت، ابتکار، احساس وظیفه، درایت، احساس کرامت.

§ توسعه عمومی:مجموعه ای از مفاهیم مختلف که منحصراً به حوزه عملکرد انجام شده مربوط نمی شود.

§ دانش ویژه:به طور انحصاری مربوط به هر عملکرد پایین - خواه فنی، تجاری، مالی و غیره.

§ تجربه:دانش ناشی از عمل؛ خاطرات درس هایی که شخصاً از حقایق آنها آموخته اند.

شایستگی فایول در این واقعیت نهفته است که او تمام وظایف مدیریتی را به کلی، مربوط به هر زمینه فعالیت، و خاص، که مستقیماً به مدیریت یک شرکت صنعتی مرتبط است، تقسیم کرد. او معتقد بود که فعالیت مدیریت باید به یک موضوع خاص برای مطالعه تبدیل شود. فایول تعریف کرد که فعالیت مدیریت شامل پنج کارکرد کلی اجباری است: آینده نگری (برنامه ریزی)، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل. او قوانین و تکنیک های اجرای آنها را تدوین کرد.

آینده نگری (برنامه ریزی).این در توسعه یک برنامه اقدام سازمانی برای عملیات فنی، مالی، تجاری و سایر عملیات برای آینده و برای دوره فعلی بیان می شود.

فایول توجه ویژه ای به آینده نگری داشت. به نظر او آینده نگری اساسی ترین بخش مدیریت است.

جایگاه اصلی در آینده‌نگری به توسعه برنامه عملی داده می‌شود که به وسیله آن او «هدف نهایی، خط هدایت رفتار، مراحل مسیر آینده و وسایلی را که به مرحله اجرا درخواهد آمد» درک کرد. تصویر آینده را نمی توان همیشه به وضوح ارائه کرد، اما رویدادهای آینده را می توان با جزئیات کافی بررسی کرد.

سازمان.تحت سازماندهی کار شرکت، فایول تامین همه چیز لازم برای کار خود را درک کرد. فایول بین سازمان مادی و اجتماعی تمایز قائل شد. سازمان مادی شامل تأمین مواد لازم، سرمایه، تجهیزات، سازمان اجتماعی - تأمین افراد برای شرکت است. ارگانیسم اجتماعی باید بتواند تمام عملیات لازم برای انجام فرآیند تولید را انجام دهد.

وضع.هدف مدیریت این است که بیشترین منفعت را از کارکنان زیرمجموعه رئیس در جهت منافع کل شرکت استخراج کند. رئیس که وظیفه مدیر را انجام می دهد باید قوانین زیر را رعایت کند:

کارکنان کاملاً زیردست را بشناسید؛

اخراج کارگران ناتوان؛

شرایط مرتبط با شرکت و کارمندان را به خوبی بشناسید.

یک مثال مثبت بگذارید

انجام بازرسی دوره ای از ارگانیسم اجتماعی شرکت.

· برگزاری جلسات با کارکنان پیشرو به منظور توافق بر سر وحدت جهت ها و تلاش ها.

تلاش برای اطمینان از تسلط فعالیت و فداکاری در بین پرسنل شرکت؛

به ریزه کاری ها زیاد توجه نکنید که به ضرر حل مهمترین مسائل باشد.

هماهنگی.هدف اصلی آن دستیابی به انطباق و سازگاری بین بخش های مختلف شرکت با ایجاد پیوندهای منطقی در تولید است. این پیوندها دارای متنوع ترین ماهیت هستند: از نظر محتوا می توانند فنی، اقتصادی، سازمانی باشند. بر اساس سلسله مراتب - پیوند بین سطوح مختلف شی مدیریت شده. علاوه بر این، این شامل پیوندهای بین تولید مناسب از یک سو و توزیع، مبادله و مصرف کنندگان از سوی دیگر است.

مدیریت سازمانی از طریق عملکرد هماهنگی به گونه ای طراحی شده است که به طور منطقی همه این ارتباطات را بر اساس مطالعه و بهبود آنها سازماندهی کند.

کنترل.وظیفه کنترل بررسی اجرا مطابق با برنامه اتخاذ شده است. کنترل باید به موقع انجام شود و عواقب خاصی داشته باشد.

فایول این شرکت را یک سیستم کنترل بسته در نظر گرفت. وی بیشترین توجه را به فرصت های داخلی برای ارتقای کارایی بنگاه از طریق بهبود فرآیند مدیریت داشت. فایول اصول (قواعدی) را تدوین کرد که به نظر او برای هر فعالیت اداری قابل اجرا است. با این حال، وی خاطرنشان کرد که این اصول انعطاف پذیر و متحرک هستند و کاربرد آنها به تغییر شرایط بستگی دارد.

فایول 14 اصل مدیریت را تدوین کرد:

1. تقسیم کار. هدف از کار انجام کارهایی است که از نظر حجم بیشتر و کیفیت بهتری دارند با همین تلاش. این امر با کاهش تعداد اهدافی که توجه و تلاش به آنها معطوف می شود به دست می آید. فایول به کارایی تقسیم کار اعتقاد داشت، اما فقط در محدوده های معینی که به نظر او فراتر از آن، می تواند منجر به کاهش بازده تولید شود.

2. قدرت. قدرت رسمی باید توسط اقتدار شخصی حمایت شود و با مسئولیت تکمیل شود.

3. انضباط. عمدتاً به رعایت توافقات و قوانین مربوط می شود. اطاعت، احترام به توافقات به دست آمده، تحریم های منصفانه مورد انتظار و غیره را فرض می کند.

4. وحدت فرماندهی. کارمند باید دستورات و دستورات را از سرپرست فوری خود دریافت کند.

5. وحدت جهت. هر گروهی که در چارچوب یک هدف فعالیت می کند باید یک برنامه و یک رهبر داشته باشد. فایول تاکید کرد: یک رهبر و یک برنامه واحد برای مجموعه عملیات با هدف مشترک.

6. تبعیت از منافع شخصی به عموم. منافع کارکنان باید در جهت تحقق منافع کل شرکت باشد و نباید بر آنها چیره شود.

7. جایزه، یعنی قیمت خدمات ارائه شده دستمزد باید منصفانه و کافی باشد تا انگیزه کار را ایجاد کند. این به طور یکسان در مورد کارگران و مدیران صدق می کند.

8. تمرکز. شرکت باید به تناظر خاصی بین تمرکز و عدم تمرکز (شکل شماره 2) دست یابد که به اندازه و شرایط عملیاتی خاص آن بستگی دارد. تمرکز - میزان قدرت و اختیاری که یک مدیر در هر سطحی دارد (میزان تصمیماتی که می تواند بدون تایید رئیس بگیرد). فایول معتقد بود که برای هر نوع تصمیم باید سطح مربوطه وجود داشته باشد.

9. زنجیره اسکالر (سلسله مراتب). همه پرسنل باید بر اساس ساختار سلسله مراتبی توزیع شوند. زنجیره اسکالر تابعیت کارگران را تعیین می کند. زنجیره اسکالر مجموعه‌ای از افراد در پست‌های رهبری است، از فردی که در بالاترین پست قرار دارد تا پایین‌ترین سطح مدیر. هم امتناع و هم حمایت از این سلسله مراتب که به ضرر منافع تجاری است، اشتباه است. سازمان های عمودی و افقی وجود دارد - مجموعه ای از لایه ها یا سطوح کنترل یک سلسله مراتب را تشکیل می دهد. تعداد سطوح مدیریت بستگی به دامنه مدیریت دارد. دو سوم تمام سازمان ها دارای 5 تا 8 سطح مدیریت هستند. (کلیسای کاتولیک رومی دارای 5 سطح حکومت است - کشیش، اسقف، اسقف اعظم، کاردینال و پاپ)

10. سفارش. فایول نظم را به «مادی» و «اجتماعی» تقسیم کرد. هر کارمند باید محل کار خود را داشته باشد و همه چیز لازم را فراهم کند. به اختصار، این اصل را می‌توان به صورت زیر بیان کرد: «مکانی - برای همه چیز و هر چیزی - در جای خود».

11. بی طرفی. مدیران در تمام سطوح مدیریتی باید با کارکنان خود منصفانه رفتار کنند. کارمندی که نسبت به خود منصفانه احساس می کند به شرکت احساس وفاداری می کند و سعی می کند با فداکاری کامل کار کند.

12. ثبات کارکنان. این به هزینه های بالای آموزش کسانی که سازمان را می شناسند و مدیران شاغل در آن اشاره دارد. جابجایی بالای کارکنان باعث کاهش کارایی سازمان می شود. فایول معتقد بود که برای یک سازمان بهتر است یک رهبر متوسط ​​اما مشتاق داشته باشد تا یک مدیر برجسته که در شرف ترک است.

13. ابتکار عمل. رهایی از ابتکار به عنوان وسیله ای برای ایجاد انگیزه در کارکنان دیده می شود. مدیر باید این روند را تشویق کند، حتی اگر به نفس او آسیب برساند. به سازمان قدرت و انرژی می دهد.

14. روحیه شرکتی. اتحادیه نیرویی است که حاصل هماهنگی پرسنل و مدیریت بنگاه است. قدرت شرکت در "وحدت" همه کارکنان شرکت است. فایول به عدم پذیرش اصل «تفرقه بینداز و حکومت کن» در مدیریت اشاره کرد. او معتقد بود که رهبران باید جمع گرایی را در همه اشکال و مظاهر آن تشویق کنند.

مزایای تمرکز و تمرکززدایی

طبقه بندی اصول مدیریت پیشنهاد شده توسط فایول به ساده سازی فرآیند مدیریت کمک کرد. فایول بر این باور بود که سیستم اصولی که او پیشنهاد کرد نمی تواند به طور قطعی تدوین شود. باید بر اساس تجربیات جدید، تحلیل ها و تعمیم های آن، پذیرای اضافات و تغییرات باشد.

شایستگی اصلی فایول این است که او تعیین کرد که مدیریت چیست و یک رهبر با ویژگی های رهبری چه جایگاهی در فرآیند مدیریت دارد. او اولین محقق مشهوری است که تحلیلی نظری از فعالیت های مدیریتی ارائه کرد - تحلیلی که نیم قرن بحث انتقادی را تحمل کرده است.

اساس این جهت که "تحلیل بوروکراسی" نامیده می شود توسط فیلسوف و جامعه شناس آلمانی ماکس وبر (1864-1920) گذاشته شد. دامنه علایق علمی او گسترده است، اما سهم اصلی او در تئوری مدیریت، توسعه مفهوم سازمان بوروکراتیک و انواع رهبری سازمانی بود.

سازمان بوروکراتیک سازمانی است که ویژگی های فردی و شخصی کارکنان را در نظر نمی گیرد و ابتکار و کار خلاقانه را تحریک نمی کند.

کار نظری تیلور توسط جامعه‌شناس آلمانی ماکس وبر تأیید شد، او این فرض را مطرح کرد که یک نظم سخت با پشتوانه قوانین مناسب (توسعه یافته توسط تیلور)، مؤثرترین روش کار است.

تقسیم کار انجام شده به عناصر تشکیل دهنده جداگانه - حرکات، طبق نظریه تیلور وبر، باید تحت نظارت و کنترل دقیق قرار گیرد.

وبر معتقد بود که یک سازمان کارآمد را می توان به اجزای سازنده آن "تجزیه" کرد و کار هر یک از آنها را "عادی" کرد. چنین تقسیم کار کارکنان را تخصصی می کند و بر این اساس سازمان را بر اساس خطی می سازد (یعنی همه مسئول اعمال خود فقط در برابر مافوق هستند). علاوه بر این، وبر افکار دیگری را در مورد ساختن یک سیستم بوروکراتیک مطرح و اثبات کرد. به ویژه، او معتقد بود که می توان هم وظایف و هم تعداد مدیران را تنظیم کرد.

وبر مفهوم سه نوع قدرت را مطرح کرد - سنتی، عقلانی و کاریزماتیک. او این سه نوع قدرت را «انواع ایده آل» می نامد.

نوع سنتی مبتنی بر سنت‌ها، عادات اجتماعی است، بر اساس یک عمل سنتی است، "همانطور که توسط پدرسالار و شاهزاده پدری از نوع قدیمی انجام شد." به گفته آرون، در چنین جامعه‌ای، «سوژه طبق سنت عمل می‌کند، او نیازی به تعیین هدف، تعیین ارزش‌ها یا تجربه هیجان عاطفی ندارد - او به سادگی از رفلکس‌هایی که برای مدت طولانی در او ریشه کرده است اطاعت می‌کند. تمرین." چنین جوامعی از ویژگی های دوران پیش از صنعت است.

وبر نوع عقلانی-قانونی قدرت را به عنوان "تسلط بر اساس "قانونی بودن"، به دلیل اعتقاد به ماهیت اجباری مدیریت قانونی و "صلاحیت تجاری" توصیف می کند، که با قواعد منطقی ایجاد شده، یعنی جهت گیری به سمت انقیاد در قدرت توجیه می شود. اجرای قوانین تعیین شده - سلطه به شکلی که توسط "کارمند دولتی" مدرن و همه صاحبان قدرت که از این نظر شبیه به او هستند انجام می شود. بنابراین، قدرت در کشورهای صنعتی مدرن اعمال می شود که در آن افراد در سازمان ها مطابق با قوانین و مقررات تعیین شده عمل می کنند.

جالب ترین نوع سومی است که وبر یا نوع «سلطه» شناسایی کرده است - قدرت کاریزماتیک.

"کاریزما"، مطابق با سنت اولیه مسیحیت، مفهومی برای تعیین توانایی های ویژه ای است که از جانب خداوند اعطا شده است که فرد را متمایز می کند و بالاتر از سایر افراد قرار می دهد. از نظر ریشه شناسی، «کاریزما» به معنای موهبت الهی است.

وبر کاریزما را چنین تعریف می کند: «اقتدار فراتر از هدیه معمولی (کاریزما)، فداکاری کامل شخصی و اعتماد شخصی ناشی از وجود ویژگی های یک رهبر در هر فرد: مکاشفه، قهرمانی و غیره - سلطه کاریزماتیک، همانطور که حمل می شود. توسط پیامبر، یا - در سیاستمداران میدانی - یک شاهزاده-فرمانده منتخب، یا یک حاکم همه پرسی، یک عوام فریب برجسته و یک رهبر حزب سیاسی. پیروان یک رهبر کاریزماتیک بدون اجبار، با کمال میل و با اشتیاق تسلیم رهبری مستبد او می شوند. یک رهبر کاریزماتیک خواستار موفقیت است، چیزی جدید، غیر معمول.

وبر، مطابق با سنت مکتب کلاسیک، معتقد بود که رهبری با حضور عضوی از سازمان با ویژگی‌های خاصی تعیین می‌شود که می‌توان آنها را کم و بیش به طور قطع «کاریزماتیک» در نظر گرفت. اگرچه او فهرست کاملی از ویژگی‌های یک رهبر که ویژگی‌های «کاریزماتیک» را برای او فراهم می‌کند ارائه نمی‌کند، اما از متن آثار او چنین برمی‌آید که این ویژگی‌ها شامل اراده، عزم، وضوح اهداف، مهارت‌های رهبری و توانایی مردم را "شعله" کنید، شور و شوق پیروان را بیدار کنید و با پشتکار و استقامت با تکیه بر فالوورها، آنها را دستکاری کنید تا به اهداف برسید.

وبر به سختی حدس زد که معدن چه نیروی وحشتناکی در پایه و اساس کل ساخت و ساز گذاشته شده است. سیستم بوروکراتیک، همانطور که معلوم شد، یک ویژگی قابل توجه دارد - "تعداد کارمندان و میزان کار کاملاً نامرتبط است."

با این حال، مزایایی نیز دارد - دقت، سرعت، عدم ابهام، تبعیت، کاهش اصطکاک، هزینه ها، منابع مادی و انسانی، سلسله مراتب قدرت، کنترل.

در نتیجه تمامی تحقیقات، مدل کلاسیک سازمان بر اساس چهار اصل شکل گرفت:

یک تقسیم کار عملکردی واضح؛

انتقال دستورات و دستورات در امتداد "زنجیره اسکالر" از بالا به پایین.

وحدت مدیر؛

رعایت "محدوده کنترل".

تمام اصول بالا در ساخت یک سازمان در حال حاضر معتبر است.

فهرست ادبیات استفاده شده

1. مدیریت: Proc. دفترچه راهنما برای دانشجویانی که در رشته های تخصصی 351300 بازرگانی و 061500 بازاریابی / اد. V.V. لوکاشویچ، N.I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA، 2005 - 255s. - (مجموعه "آموزش عالی حرفه ای: مدیریت").

2. مبانی مدیریت: Proc. برای دانشگاه ها / D.D. واچوگوف، تی. برزکینا، N.A. کیسلیاکوا و دیگران؛ اد. DD. واچوگووا - ویرایش دوم تجدید نظر شده است و اضافی - م.: دبیرستان، 1382. - 376 ص: بیمار.

3. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سولوماتینا. -- ویرایش دوم، بازبینی شده. و اضافی -- M.: INFRA-N، 1998;

4. مدیریت، ویرایش سوم. O.S. ویخانسکی، A.I. نائوموف م.: 2002;

5. A.T. زوب، اس.جی. اسمیرنوف رهبری در مدیریت. ناشر: یکشنبه، CJSC "Print - Atelier"، مسکو / 1999

6. "مدیریت در روسیه و خارج از کشور"، 5 "2002. "تکامل رویکردها به مشکل مدیریت پرسنل سازمانی." Gutgaru R.D.

مدرسه مدیریت اداری (کلاسیک).

مدرسه اداری یا کلاسیک

بر خلاف مکتب مدیریت علمی که عملیات تولید فردی را مورد مطالعه قرار می داد، مسائل مربوط به بهبود سازمان را به عنوان یک کل در نظر می گیرد. از بسیاری جهات، این تفاوت توسط شخصیت توسعه دهندگان مدرسه مشخص شد. تیلور کار خود را به عنوان کارگر آغاز کرد. هانری فایول (فایول اچ . ) که نامش با پیدایش مکتب مدیریت اداری گره خورده است و پدر مدیریت نامیده می شود، رهبری یک شرکت بزرگ معدن زغال سنگ را بر عهده داشت. هدف مکتب اداری (کلاسیک) ایجاد اصول جهانی حکمرانی بود.

عملاً تمام جهات علمی مدیریت درگیر توسعه اصول کلی مدیریت بودند. با این حال، توسعه اصول مدیریت مکتب مدیریت اداری (کلاسیک) بسیار گسترده شده است. 14 اصل مدیریت تدوین شده توسط هانری فایول دارای محتوای زیر است:

1. تقسیم کار - تخصصی شدن کار لازم برای استفاده بهینه از کار. 2. اختیارات و مسئولیت - به هر کارگر باید اختیار کافی برای مسئولیت کار انجام شده تفویض شود. 3. نظم و انضباط - کارگران باید از مفاد توافق نامه بین خود و مدیریت پیروی کنند، مدیران باید تحریم های عادلانه ای را برای متخلفان اعمال کنند. 4. وحدت فرماندهی - کارمند دستور دریافت می کند و فقط به یک مافوق فوری گزارش می دهد. 5. وحدت عمل - تمام اقداماتی که هدف یکسانی دارند باید در گروه ها ترکیب شده و بر اساس یک برنامه واحد انجام شوند. 6. تبعیت از منافع - منافع سازمان بر منافع تک تک کارکنان ارجحیت دارد. 7. حق الزحمه پرسنل - دریافت پاداش منصفانه توسط کارکنان برای کار خود.

8. تمرکز - نظم طبیعی در سازمانی که مرکز کنترل دارد. بهترین نتایج با تناسب مناسب بین تمرکز و عدم تمرکز به دست می آید. اختیار (قدرت) باید به نسبت مسئولیت تفویض شود. 9. زنجیره اسکالر - یک زنجیره جدا نشدنی از دستورات، که از طریق آن تمام دستورات منتقل می شود و ارتباطات بین تمام سطوح سلسله مراتب ("زنجیره روسای") انجام می شود. 10. دستور - محل کار برای هر کارمند و هر کارمند در محل کار خود. 11. انصاف - قوانین و توافقات تعیین شده باید به طور عادلانه در تمام سطوح زنجیره اسکالر اجرا شوند. 12. ثبات کارکنان - نصب کارکنان بر وفاداری به سازمان و کار طولانی مدت، زیرا جابجایی بالای کارکنان باعث کاهش کارایی سازمان می شود. 13. ابتکار - تشویق کارکنان به توسعه وظایف مستقل، در محدوده اختیارات تفویض شده به آنها و کار انجام شده. 14. روحیه شرکتی - هماهنگی منافع پرسنل و سازمان، وحدت تلاشها (در وحدت - قدرت) را تضمین می کند.

این اصول دو جنبه اصلی را پوشش می دهند. یکی از آنها توسعه یک سیستم منطقی برای مدیریت سازمان، به ویژه تعیین بهترین راه برای تقسیم سازمان به بخش ها یا گروه های کاری بود. سهم اصلی مکتب اداری در تئوری مدیریت این است که مدیریت را فرآیندی جهانی می‌داند که از چندین کارکرد مرتبط به هم مانند برنامه‌ریزی و سازماندهی تشکیل شده است. دسته دوم از اصول کلاسیک مربوط به ساختار سازمان و مدیریت کارگران بود. به عنوان مثال، اصل وحدت فرماندهی است که بر اساس آن شخص باید فقط از یک رئیس دستور بگیرد و تنها از او اطاعت کند.

هر هفته، «به من نگاه کن» یک باور غلط رایج را از بین می‌برد و سعی می‌کند بفهمد چرا برای اکثریت افرادی که از آن دفاع می‌کنند جذاب است و در نهایت، چرا درست نیست. در شماره جدید، ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که خط مونتاژ در واقع توسط هنری فورد اختراع نشده است.

بیانیه:

هنری فورد تسمه نقاله را اختراع کرد.

نام هنری فورد برای همیشه در تاریخ بشریت تثبیت شده است. اول از همه، به لطف برندی با همین نام: فورد به دلیل تمایلش به ساخت یک ماشین ارزان و مقرون به صرفه برای توده ها مشهور بود، که او واقعاً به آن دست یافت. همچنین نام خانوادگی او در قالب اصطلاح اقتصادی «فوردیسم» در تاریخ ثبت شد. ماهیت فوردیسم در سازماندهی جدید تولید درون خطی است که با کمک خط مونتاژ ممکن شد. بنابراین تاریخ خود نوار نقاله را در زمره اختراعات فورد قرار داد.

چرا اینطور نیست:

فورد نوار نقاله را اختراع نکرد، بلکه ابتدا تولید درون خطی را سازماندهی کرد.

پیش از این، فورد قبلاً اولین خودروی خود را مونتاژ کرده بود، اما این کار را مانند تمام خودروسازان آن زمان با دست انجام داد. به همین دلیل بود که ماشین یک قطعه کالا و فوق العاده گران بود و تعمیر حمل و نقل به یک معمای فنی تبدیل شد. صنعت خودرو باید تحت استانداردهای یکسانی قرار می گرفت.

اولین قدم برای تولید نوار نقاله خط مونتاژ بود که در سال 1901 در شرکت اولدزموبیل که توسط رانسوم اولدز تأسیس شد، که می توان او را مخترع نوار نقاله به معنای امروزی نامید، ظاهر شد. قطعات و مجموعه های ماشین آینده بر روی چرخ های مخصوص از یک نقطه کار به نقطه دیگر منتقل شدند. نمونه اولیه نوار نقاله تولید خودرو را از 400 به 5000 دستگاه در سال افزایش داد. هنری فورد پتانسیل اختراع اولدز را درک کرد و تمام منابع را برای دور زدن آن با انطباق و بهبود سیستم توسعه یافته به کار گرفت.

در سال 1903، فورد، با مطالعه فناوری تولید جریان، از این شرکت بازدید کرد و در آنجا مشاهده کرد که چگونه لاشه حیوانات که تحت تأثیر گرانش حرکت می کردند، زیر چاقوهای تقسیم کننده ها افتاد. فورد با افزودن تسمه به نوار نقاله، فناوری بهبود یافته را به کارخانه های خود معرفی کرد. بنابراین، فورد که در فکر مقرون به صرفه ساختن خودروهایش بود، با موفقیت از تجربیات انباشته شده قبل از خود استفاده کرد. در نتیجه، فورد مدل T حدود 400 دلار قیمت داشت و در کمتر از 2 ساعت ساخته شد. این موضوع هنری فورد را به یک میلیونر و نابغه مهندسی قرن بیستم تبدیل کرد - اما او خود نوار نقاله را اختراع نکرد.

مدرسه روابط انسانی مدرسه "روابط انسانی" (دهه 1930-1950)

این مکتب توجه خود را به یک فرد معطوف کرده است: به نحوه تعامل او با دیگران، واکنش او به انواع موقعیت ها، تمایل به ارضای نیازهای خود. مکتب «روابط انسانی» به دنبال ایجاد مدل‌هایی از رفتار انسانی بود، تفاوت آن با مکتب کلاسیک که به مدل‌های سازمانی می‌پردازد.

این جهت علمی در تئوری مدیریت پس از آن به وجود آمد که مشخص شد مقررات کار و دستمزدهای بالا لزوماً منجر به افزایش بهره وری کار نمی شود، همانطور که نمایندگان مکتب مدیریت علمی معتقد بودند.

سهم قابل توجهی در توسعه مکتب "روابط انسانی" در دهه 1940-1960 انجام شد. دانشمندان علوم رفتاری (از انگلیسی رفتار - رفتار)، که نظریه های انگیزش، به ویژه نظریه سلسله مراتبی نیازها (A. Maslow) و نظریه انگیزش را بسته به رضایت شغلی یا نارضایتی (F. Herzberg) توسعه دادند.

التون مایو(1949-1880)، بنیانگذار مکتب «روابط انسانی»، «آزمایش هاثورن» را انجام داد، که ثابت کرد رفتار یک فرد در یک سازمان و نتایج کار او کاملاً به شرایط اجتماعی بستگی دارد که این شخص در آن قرار دارد. سازمان، و رابطه ای که بین کارگران و بین کارگران و مدیران ایجاد شده است.

آزمایش هاثورن به نتایج زیر منجر شد:

هنجارهای اجتماعی رفتار بر بهره وری نیروی کار تأثیر می گذارد.

انگیزه های اجتماعی تأثیر بسزایی بر رفتار اعضای سازمان دارد. بنابراین در طول آزمایش، مواردی ثبت شد که مشوق‌های اجتماعی کاملاً تأثیر مشوق‌های اقتصادی را مسدود کردند.

عوامل گروهی رفتار بر عوامل شخصی غالب است.

رهبری غیررسمی برای فعالیت های کل گروه مهم است.

مشخص شد که گاهی کارکنان به فشار همکاران خود در گروه کاری بسیار شدیدتر از خواسته های مدیریت یا انگیزه های پولی واکنش نشان می دهند. انگیزه آنها نه تنها بر اساس عوامل اقتصادی، بلکه بر انواع نیازهایی استوار بود که پول تنها به طور جزئی و غیرمستقیم می تواند آنها را برآورده کند. به این معنی که اگر مدیری از زیردستان مراقبت کند، میزان رضایت آنها افزایش می یابد که منجر به افزایش بهره وری نیروی کار می شود.

مکتب "روابط انسانی" مدیریت را اینگونه تعریف می کند که اطمینان حاصل شود که کار با کمک افراد دیگر انجام می شود و توصیه می کند روابط انسانی را با استفاده از روش های مؤثر کار سرپرستان مستقیم، مشاوره با کارکنان و ایجاد فرصت برای برقراری ارتباط در محل کار به آنها مدیریت کند. .

مایو به این نتیجه رسید که بهره وری یک سازمان نه تنها به شرایط کاری، در دسترس بودن انگیزه های مادی و مدیریت بستگی دارد، بلکه به جو اجتماعی و روانی در محیط کار نیز بستگی دارد. بنیانگذاران مکتب «روابط انسانی» توصیه کردند که مدیران روابطی را که در گروه‌های کوچک غیررسمی ایجاد شده است، تعیین کرده، رهبر آن‌ها را شناسایی کرده و سپس از ویژگی‌های این گروه‌ها (روانی و اجتماعی) برای برقراری روابط بین فردی و افزایش رضایت کارگران استفاده کنند. کار آنها.

مفاد اصلی مکتب «روابط انسانی» به شرح زیر است:

گروه کارگری یک گروه اجتماعی خاص است.

روابط بین فردی به عنوان عاملی در رشد کارایی و پتانسیل هر کارمند عمل می کند.

سلسله مراتب سفت و سخت تابعیت با ماهیت انسان و آزادی او ناسازگار است.

رهبران باید بیشتر بر روی افراد تمرکز کنند تا محصولات تولید شده توسط سازمان.

مایو در کتاب اصلی خود، مسائل اجتماعی فرهنگ صنعتی، استدلال می‌کند که نتیجه اجرای نظریه‌اش، افزایش اعتبار و وفاداری زیردستان خواهد بود. به نظر وی دستیابی به اهداف مورد نظر در سازمان دقیقاً با رفع نیازهای کارکنان کاملاً واقع بینانه است. بنابراین، هنر ارتباط باید به مهم ترین معیار برای انتخاب مدیران تبدیل شود که از سرکارگر شروع می شود.

نمایندگان مکتب «روابط انسانی» با برخی از گفته های مکتب کلاسیک مخالفت کردند. بنابراین، تقسیم کار به فقیر شدن خود محتوای کار منجر می شود; تنها سلسله مراتب قدرت از بالا به پایین مؤثر نیست. بنابراین، مایو و همکارانش پیشنهاد تشکیل کمیسیونی برای مدیریت تولید را دادند که ارتباط مؤثرتری در سازمان و درک ایده‌ها ایجاد کند و امکان درک بهتر سیاست کلی سازمان و اجرای مؤثرتر آن را فراهم کند.

تفویض مسئولیت "انسان" به عنوان یک فرآیند دو طرفه در نظر گرفته شد: از پایین، وظایف مدیریت و هماهنگی فعالیت ها تفویض می شود، و از بالا - حق تصمیم گیری در چارچوب وظایف تولید آنها.

مایو و حامیانش از روش های روانشناسی و جامعه شناسی در کار خود استفاده کردند. بنابراین، آنها اولین کسانی بودند که از آزمون ها و فرم های ویژه مصاحبه در هنگام استخدام پرسنل استفاده کردند. مکتب مدیریتی "روابط انسانی" روانشناسی را با داده هایی در مورد رابطه بین روان انسان و فعالیت کاری او غنی کرده است.

نمایندگان کلاسیکمدارس (اداری) اصول، توصیه ها و قوانینی را برای مدیریت سازمان بدون در نظر گرفتن ویژگی های فردی کارکنان تدوین کرده اند. چنین تفسیری از جایگاه انسان در تولید نمی تواند منجر به وحدت منافع بین کارآفرینان و کارگران شود. تئوری روابط انسانی با هدف افزایش توجه به مردم است. این دانش را در مورد نحوه تعامل افراد و واکنش به موقعیت های مختلف در تلاش برای ارضای نیازهای خود فراهم می کند. برخلاف مکتب کلاسیک که مدل‌های سازمان را می‌ساخت، این مدرسه سعی در ساخت مدل‌هایی از رفتار کارکنان داشت.

نمایندگان برجسته مکتب: E. Mayo، M. Follett، A. Maslow. نظریه روابط انسانی بر اساس تعمیم نتایج آزمایش‌ها با گروه‌هایی از کارگران در کارخانه‌های شرکت وسترن الکتریک در شهر هاثورن که 13 سال (1927-1939) به طول انجامید، پدید آمد.

"آزمایش های هاثورن" آغازی را رقم زد:

مطالعات متعدد در مورد روابط در سازمان ها؛

حسابداری برای پدیده های روانی در گروه.

شناسایی انگیزه برای کار در روابط بین فردی؛

مطالعه نقش یک فرد خاص و یک گروه کوچک در یک سازمان؛

تعیین راه هایی برای ایجاد تأثیر روانی بر کارمند.

مبنای علمی مکتب روابط انسانی روانشناسی، جامعه شناسی و به اصطلاح علوم رفتاری بود.

مایو استدلال کرد که بهره وری کارگران نه تنها به شرایط کار، انگیزه های مادی و اقدامات اداره بستگی دارد، بلکه به جو روانی کارگران نیز بستگی دارد.

نمایندگان این مدرسه تعدادی از احکام مدرسه اداری را زیر سوال بردند. به عنوان مثال حداکثر تقسیم کار که در عمل منجر به فقیر شدن محتوای کار و همچنین هماهنگی از طریق سلسله مراتب شد. آنها معتقد بودند که جهت گیری قدرت فقط از بالا به پایین موثر نیست. در این راستا هماهنگی از طریق کمیسیون ها پیشنهاد شد. آنها به شیوه ای جدید به اصل تفویض اختیار نزدیک شدند. به عنوان یک فرآیند دو طرفه در نظر گرفته شد. سطوح پایین سازمان باید وظایف مدیریت و هماهنگی فعالیت‌ها را به سطوح بالا تفویض کنند و سطوح بالا حق تصمیم‌گیری در چارچوب وظایف تولیدی خود را به پایین واگذار کنند.

مفاد اصلی مکتب روابط انسانی:

افراد عمدتاً توسط نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند و فردیت خود را از طریق روابط خود با افراد دیگر احساس می کنند.

در نتیجه انقلاب صنعتی، کار جذابیت خود را از دست داده است، بنابراین انسان باید در روابط اجتماعی به دنبال رضایت باشد.

مردم بیشتر به تأثیر اجتماعی گروهی از همسالان پاسخ می دهند تا مشوق ها و اقدامات کنترلی ناشی از مدیریت.

اگر رئیس بتواند نیازهای اجتماعی زیردستان خود را برآورده کند، کارمند به دستورات رئیس پاسخ می دهد.

دانشکده روابط انسانی اصلاحات زیر را در مفاهیم مدیریت قبلی انجام داد:

افزایش توجه به نیازهای اجتماعی انسان؛

بهبود مشاغل با کاهش اثرات منفی ناشی از تخصص بیش از حد؛

کنار گذاشتن تاکید بر سلسله مراتب قدرت و دعوت به مشارکت کارگران در مدیریت؛

افزایش پذیرش روابط غیر رسمی

مدرسه روابط انسانی بر جمعی تاکید کرد. بنابراین، در آغاز دهه 1950. علاوه بر آن، مفاهیم رفتاری با هدف مطالعه و توسعه توانایی ها و توانایی های فردی کارگران شکل گرفته است.

علوم رفتاری روانشناسیو جامعه شناسی مطالعه رفتار انسان در محیط کار را کاملاً علمی کرده است.

نمایندگان این روند: D. McGregor، F. Herzberg، P. Drucker، R. Likert.

مکتب علوم رفتاری به طور قابل توجهی از مکتب روابط انسانی فاصله گرفته است و در درجه اول بر روش های برقراری روابط بین فردی، انگیزش، رهبری، ارتباطات در یک سازمان، مطالعه و ایجاد شرایط برای تحقق کامل توانایی ها و پتانسیل هر یک از کارکنان تمرکز دارد. .

در چارچوب این مکتب، نظریات هی کی‌مک گرگور جالب توجه است که در آن دو رویکرد اصلی در سازمان مدیریت ارائه کرد.

نظریه X با دیدگاه زیر در مورد انسان مشخص می شود. یک فرد معمولی:

به طور طبیعی تنبل است، او سعی می کند از کار اجتناب کند.

بی جاه طلب، مسئولیت پذیری را دوست ندارد.

بی تفاوتی نسبت به مشکلات سازمان؛

به طور طبیعی در برابر تغییر مقاومت می کند.

با هدف استخراج منافع مادی است.

ساده لوح، نه خیلی باهوش، فقدان ابتکار عمل، ترجیح می دهد هدایت شود.

این دیدگاه نسبت به انسان در سیاست «هویج و چوب»، در تاکتیک‌های کنترل، در رویه‌ها و روش‌هایی که به مردم امکان می‌دهد به مردم بگوییم چه کاری باید انجام دهند، تعیین می‌کنند که آیا آن کار را انجام می‌دهند، و پاداش و تنبیه منعکس می‌شود. .

به گفته مک گرگور، مردم ذاتاً اصلاً اینطور نیستند و خصوصیات متضادی دارند. بنابراین مدیران باید با نظریه دیگری هدایت شوند که وی آن را نظریه نامید Y.

مفاد اصلی نظریه Y:

افراد به طور طبیعی منفعل نیستند و با اهداف سازمان مخالف نیستند. آنها در نتیجه کار در سازمان چنین می شوند.

افراد برای رسیدن به نتایج تلاش می کنند، آنها قادر به تولید ایده، مسئولیت پذیری و هدایت رفتار خود برای رسیدن به اهداف سازمان هستند.

مسئولیت مدیریت این است که به مردم کمک کند تا این ویژگی های انسانی را درک و توسعه دهند.

در تئوری Yتوجه زیادی به ماهیت روابط می شود و محیطی را برای به حداکثر رساندن ابتکار و نبوغ ایجاد می کند. در عین حال، تأکید بر کنترل بیرونی نیست، بلکه بر خودکنترلی است، که زمانی اتفاق می‌افتد که کارمند اهداف شرکت را متعلق به خود بداند.

کمک های دانشکده روابط انسانی و دانشکده علوم رفتاری در تئوری مدیریت.

بکارگیری روشهای مدیریت روابط بین فردی برای بهبود بهره وری کارگران.

كاربرد علوم رفتار انساني در اداره و تشكيل يك سازمان به گونه اي كه هر كارگر با توجه به پتانسيل خود به طور كامل مورد استفاده قرار گيرد.

نظریه انگیزش کارکنان. هماهنگی منافع کار و سرمایه از طریق انگیزه.

مفهوم مدیریت و سبک های رهبری.

مانند نظریه های قبلی، نمایندگان این مدارس از "تنها بهترین راه" برای حل مشکلات مدیریتی حمایت می کردند. فرض اصلی او این بود که به کارگیری صحیح علم رفتار انسانی همیشه کارایی هر یک از کارکنان و سازمان را به عنوان یک کل افزایش می دهد. با این حال ، همانطور که بعداً مشخص شد ، تکنیک هایی مانند تغییر محتوای کار و مشارکت کارکنان در مدیریت شرکت فقط در شرایط خاصی مؤثر است. علیرغم بسیاری از نتایج مثبت مهم، این رویکرد گاهی اوقات در موقعیت هایی که با مواردی که توسط بنیانگذاران آن بررسی شده بود متفاوت بود، شکست خورد.

2. دانشکده های روابط انسانی و علوم رفتاری

نتیجه گیری و اجرای منطقی مفاهیم مکتب کلاسیک، امپراتوری هنری فورد بود. او مانند جی امرسون بر کل فرآیند تولید تمرکز کرد، اما از اصول اف. تیلور برای سازماندهی علمی کار کارگران نیز استفاده کرد. او این اصول را در تولید انبوه به کار برد. جی. فورد سیستم کنترل خود را "ترور ماشین" نامید. مقررات سختگیرانه کار کارگران، سیستم نوار نقاله، استانداردسازی فناوری منجر به این واقعیت شد که شرکت مانند یک خودکار عمل می کند.

بنابراین ، نمایندگان مکتب کلاسیک اصول ، توصیه ها و قوانین سیستم اجباری کار را بر اساس هنجارهای علمی ایجاد کردند. این سیستم تأثیر تک تک کارگران را از بین می برد. چنین تفسیر مکانیکی از جایگاه انسان در تولید نمی تواند به وحدت منافع کارآفرینان و کارگران منجر شود. همانطور که رئیس یکی از شرکت ها خاطرنشان کرد: "هر فردی بدن، ذهن و روح دارد. برای دستیابی به حداکثر کارایی باید از هر یک از این بخش ها به خصوص روح استفاده کرد.» نمایندگان مکتب دیگری، روابط انسانی، به دنبال رسیدن به این هدف بودند.

نظریه روابط انسانی توجه مردم را جلب می کند. این دانش را در مورد نحوه تعامل افراد و واکنش به موقعیت های مختلف در تلاش برای ارضای نیازهای خود فراهم می کند. مدرسه در تلاش است تا مدل‌های رفتاری را برخلاف مدل کلاسیک که مدل‌هایی از سازمان می‌سازد، بسازد.

بنیانگذاران یک جهت جدید در تئوری مدیریت، التون مایو و مری پارکر فولت هستند. اگر F. Taylor به مدیران وعده افزایش بهره وری نیروی کار را می داد، E. Mayo وعده افزایش اعتبار و فداکاری زیردستان را می داد.

تئوری روابط انسانی بر اساس تعمیم نتایج آزمایش‌ها با گروه‌هایی از کارگران در کارخانه‌های شرکت وسترن الکتریک در هاثورن که 13 سال (1927-1939) به طول انجامید، پدید آمد.

ای. مایو به این نتیجه رسید که بهره وری کارگران نه تنها به شرایط کار، انگیزه های مادی و اقدامات اداره بستگی دارد، بلکه به جو اجتماعی و روانی کارگران نیز بستگی دارد. توصیه های اصلی این مکتب به شناسایی نقش روابط در گروه های کوچک غیررسمی و استفاده از ویژگی های روانی و اجتماعی گروه، برقراری روابط بین فردی برای افزایش رضایت شغلی می باشد.

نمایندگان این مکتب تعدادی از پایان نامه های مکتب کلاسیک را زیر سوال بردند. به عنوان مثال حداکثر تقسیم کار که منجر به فقیر شدن محتوای کار و همچنین هماهنگی از طریق سلسله مراتب شد. آنها معتقد بودند که جهت گیری قدرت فقط از بالا به پایین موثر نیست. در این راستا هماهنگی از طریق کمیسیون ها پیشنهاد شد. آنها به شیوه ای جدید به اصل تفویض مسئولیت نزدیک شدند. به عنوان یک فرآیند دو طرفه در نظر گرفته شد. سطوح پایین سازمان وظایف مدیریت و هماهنگی فعالیت ها را به بالا تفویض می کنند و سطوح بالاتر قدرت تصمیم گیری را در وظایف تولیدی خود به پایین تفویض می کنند. مدرسه به انگیزه و ارتباطات توجه زیادی داشت.

علاوه بر این، مفهوم روابط انسانی توسط مدرسه علوم رفتاری توسعه یافت. نمایندگان آن آبراهام مزلو، کریس آرگریس، داگلاس مک گرگور، فردریک هرزبرگ بودند. هدف این مدرسه افزایش کارایی سازمان از طریق افزایش کارایی نیروی انسانی آن بود که منابع اصلی سازمان هستند. تمرکز این مدرسه بر مطالعه و ایجاد شرایط برای تحقق کامل توانایی ها و پتانسیل هر یک از کارکنان بود. بنابراین توسعه همکاری با زیردستان ضروری است. برای تثبیت آن، دانستن نظریه X و نظریه Y از D. McGregor که در آنها دو رویکرد اصلی در سازمان مدیریت ارائه کرده است مفید است. نظریه X با دیدگاه زیر در مورد انسان مشخص می شود.

1. افراد معمولی به طور طبیعی تنبل هستند و سعی می کنند از کار اجتناب کنند.

2. جاه طلبی ندارد، مسئولیت پذیری را دوست ندارد، ابتکار عمل ندارد، ترجیح می دهد هدایت شود.

3. نسبت به نیازهای سازمان بی تفاوت است.

4. او به طور طبیعی در برابر تغییر مقاوم است.

5. با هدف استخراج منافع مادی.

6. او ساده لوح است، نه خیلی باهوش - طعمه ای آسان برای یک شارلاتان و یک عوام فریب.

این دیدگاه از فرد در سیاست "هویج و چوب" منعکس شده است، که منجر به تاکید بر تاکتیک های کنترل، روی روش ها و روش هایی می شود که به مردم امکان می دهد به مردم بگویید چه کاری باید انجام دهند، تعیین می کنند که آیا آن را انجام می دهند یا خیر، و به کار می برند. پاداش ها و مجازات ها از آنجایی که فرض اساسی این است که افراد باید مجبور به انجام کارهای لازم برای موفقیت سازمان شوند، طبیعتا توجه به روش های مدیریت و کنترل معطوف می شود.

به گفته مک گرگور، افراد ذاتاً اصلاً این گونه نیستند و دارای ویژگی های متضادی هستند که در نظریه دبلیو.

1. افراد به طور طبیعی منفعل نیستند و با اهداف سازمان مخالف نیستند. آنها در نتیجه کار در سازمان چنین می شوند.

2. افراد برای رسیدن به نتایج تلاش می کنند، آنها قادر به تولید ایده، مسئولیت پذیری و هدایت رفتار خود برای رسیدن به اهداف سازمان هستند - همه اینها در افراد است.

وظیفه مدیریت این است که به مردم کمک کند تا این ویژگی های انسانی را بشناسند و توسعه دهند. از این رو، در تئوری Y، توجه زیادی به ماهیت روابط، ایجاد محیطی مساعد برای ظهور تعهد نسبت به سازمان، اهداف آن، فراهم کردن فرصت برای حداکثر نمود ابتکار، نبوغ و استقلال در دستیابی به آنها می شود. بنابراین، تاکید بر کنترل بیرونی نیست، بلکه بر خودکنترلی است، که زمانی اتفاق می‌افتد که کارمند اهداف شرکت را اهداف خود بداند.

در کشور ما، ایده های مدیریت علمی گروه های کارگری توسط الکسی گاستف، اوسیپ یرمانسکی، نیکولای ویتکه توسعه یافت.

دستاوردهای مکاتب روابط انسانی و علوم رفتاری این بود که:

1) درک و کاربرد عملی فرآیندهای سازمانی مانند انگیزه، ارتباطات، رهبری، پویایی گروه را گسترش داد.

2) اعضای سازمان را به عنوان افرادی با توانایی های غنی می نگرند و نه ابزاری برای رسیدن به اهداف.

3) مدل های رفتاری را ایجاد کرد که در آن هر کارمند می توانست مطابق با پتانسیل خود از آن استفاده کند. نقص رایج مکاتب اولیه مدیریت - کلاسیک و روابط انسانی - عدم پیچیدگی تحقیق، مطالعه هر یک از عناصر سازمان، جستجوی تنها راه حل مشکلات مدیریتی است. همین نقیصه دلیل پیدایش جهت جدیدی در تحول اندیشه مدیریتی – مکتب نظام های اجتماعی یا رویکرد سیستمی – شد. این مدرسه در اواخر دهه 1950 تأسیس شد. نمایندگان آن A. Chandler، G. Simon، D. March، P. Drucker، و در روسیه - V. G. Afanasiev، I. V. Blauberg، E. G. Yudin بودند. آنها سازمان را مجموعه ای پیچیده از عناصر وابسته و متقابل و فرد را یکی از عناصر می دانستند. علاوه بر این، مدرسه تأکید می کند که سازمان یک سیستم باز است که در یک سیستم پیچیده تر تعبیه شده است - محیط خارجی که با آن در تعامل دائمی است. سیستم منابع خاصی را از محیط خارجی دریافت می کند، آنها را تبدیل می کند و محصولات نهایی را به دنیای بیرون باز می گرداند. در عین حال، آنتروپی و هم افزایی مشخص می شود. رویکرد سیستمی بر لزوم در نظر گرفتن تأثیر و تعامل بسیاری از عواملی که هم در داخل و هم در خارج از سازمان هستند و تأثیر مستقیم یا غیرمستقیم بر آن دارند، در فعالیت های مدیریتی تأکید می کند.

بخش‌های اصلی نظام در این رویکرد عبارتند از: افراد، گروه‌های رسمی و غیررسمی، روابط آنها، انواع موقعیت‌ها و نقش‌ها در گروه‌ها. بخش‌هایی از سیستم توسط فرم‌های سازمانی، که شامل ساختارهای رسمی و غیررسمی، کانال‌های ارتباطی، فرآیندهای تصمیم‌گیری است، به هم متصل می‌شوند. رویکرد سیستمی مشارکت همه مدارسی را که بر تئوری و عمل مدیریت در زمان‌های مختلف تسلط داشتند، ترکیب کرد. مدرسه سیستم های اجتماعی به توسعه نظریه های مدرن انگیزه، ارتباطات، رهبری ادامه داد و شروع به توسعه نظریه های تصمیم گیری، تعارضات، ساختارهای سازمانی انعطاف پذیر و مدیریت استراتژیک کرد.

یکی از محبوب ترین ها در دهه 1980. مفاهیم سیستم مدیریت، نظریه 7-S است که توسط تی پیترز، آر. واترمن، آر. پاسکال و ای. آتوس توسعه یافته است. آنها معتقد بودند که یک سازمان اثربخش بر اساس 7 عنصر مرتبط و متناظر شکل می گیرد. تغییر یکی از آنها مستلزم تغییر بقیه است. این:

1) استراتژی - برنامه ای جامع برای دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان با اطمینان از سازگاری بین سازمان و محیط آن.

2) ساختار - ساختار داخلی سازمان که مکان، حقوق، وظایف و مسئولیت های هر کارمند، واحد در سازمان را تعیین می کند. تعریف تبعیت بین آنها؛

3) سیستم ها - رویه ها و فرآیندهای معمولی که در سازمان اتفاق می افتد (سیستم های کنترل، اطلاعات و سیستم های انگیزشی).

4) کارکنان - گروه های کلیدی پرسنل که با سن، جنس، تحصیلات مشخص می شوند.

5) سبک رهبری - نحوه مدیریت سازمان و فرهنگ سازمانی.

6) صلاحیت ها - قابلیت های متمایز افراد کلیدی در سازمان؛

7) ارزش های مشترک - معنی و محتوای فعالیت های اصلی که سازمان برای اعضای خود به ارمغان می آورد.