1.1. Odredba o ključnim pokazateljima uspješnosti [naziv glave] (u daljnjem tekstu: odredbe) razvijen je u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i [ime konstitutivnog dokumenta organizacije].

1.2. Uvjeti korišteni u položaju:

Učinkovitost aktivnosti - procjenu postignuća od strane zaposlenika ciljeva i zadataka.

Motivacijski sustav - oblici materijalne i nematerijalne stimulacije, koju provodi Organizacija za glavu za rezultate učinkovitosti aktivnosti.

Ključni pokazatelj performansi (KPI - ključni pokazatelj perfomance) su kvantitativni pokazatelji za procjenu učinkovitosti aktivnosti zaposlenika.

Naknada glave - naknada glave, koja se sastoji od trajnih i varijacijskih dijelova.

Stalni dio nagrađivanja glave je naknada koja ne ovisi o rezultatima rada glave i organizacije u cjelini.

Varijacijski dio nagrađivanja vođe je naknada koja ovisi o rezultatima rada glave i organizacije u cjelini.

1.3. Ključni pokazatelji uspješnosti razvijeni su na temelju analize strateških ciljeva i ciljeva organizacije.

1.4. Procjena zaposlenika ključnih pokazatelja uspješnosti vrši se na kraju svakog izvještajnog razdoblja. Razdoblje izvještavanja jednako je [mjesečno, kvartal, itd.].

1.5. Redovita revizija i ažuriranje sustava ključnih pokazatelja uspješnosti provodi se najmanje 1 put u 2 godine. Kontrola preko pravovremenosti aktualizacije ključnih pokazatelja uspješnosti provodi se pomoću [Naziv položaja].

2. Ciljevi i načela motivacijskog sustava

2.1. Svrha motivacijskog sustava je povećati učinkovitost rada glave, a kao rezultat organizacije u cjelini.

2.2. Cilj se postiže kroz stvaranje i provedbu načela motivacije:

2.2.1. Načelo složenosti

Sustav motivacije je skup oblika i metoda stimulacije zaposlenika (materijalni i nematerijalni oblici ohrabrenja i kazne).

2.2.2. Načelo sukladnosti

Sustav motivacije koji se koristi u skladu s ovom Uredbom ovisi o rezultatima rada voditelja organizacije za izvještajno razdoblje.

2.2.3. Načelo otvorenosti

Sustav motivacije je otvoren i razumljiv zaposleniku, postoji jasno skraljivi odnos između učinkovitosti aktivnosti zaposlenika i sustava promocija, kazni.

2.2.4. Načelo pravilnosti

Evaluacija učinkovitosti vođe organizacije provode se redovito na kraju svakog izvještajnog razdoblja.

2.2.5. Načelo pravde

Prilikom ocjenjivanja učinkovitosti glave glave, uzimaju se u obzir sve okolnosti i čimbenici koji su se dogodili u izvještajnom razdoblju.

2.2.6. Načelo ravnoteže

Poštivanje ravnoteže između materijalnih i nematerijalnih oblika ohrabrenja.

3. Motivacijski sustav

3.1. Sustav nematerijalnog poticaja uključuje:

Najava zahvalnosti;

Dodjeljivanje slova gracioznih pisama, počasnih potvrda, znakova razlika;

Čestitamo na blagdanima, značajnim događajima u ime organizacije;

Dodjeljivanje naslova najboljeg po struci;

Predstavljanje vrijednih darova;

Druge oblike nematerijalne stimulacije.

Odluka o nematerijalnoj stimulaciji prihvaća se [naziv pošte ili upravljačkog tijela].

3.2. Sustav materijalnog poticaja uključuje konstantan i varijacijski dio nagrađivanja upravitelja.

3.2.1. Stalni dio plaće uključuje službenu plaću i dodatna plaćanja i naknade:

Službena plaća utvrđuje ugovor o radu i ne ovisi o stupnju postignuća od strane voditelja ciljeva i zadataka;

Dodatna plaćanja i dodatni troškovi plaćaju se u skladu s važećim zakonodavstvom Ruske Federacije. Osim regulatornih akata utvrđenih regulatornim aktima, plaća se sljedeća dodatna nadoplata: [unesite željeni, na primjer, za kontinuirano radno iskustvo u organizaciji].

3.2.2. Izračunavaju se dodatna nadoplata koja su utvrđena ovim odredbom: [unesite željeni, na primjer, u postotnom omjeru na službenu plaću. Od 5 do 10 godina neprekidnog rada - 10%; od 10 do 20 godina - 15%; Više od 20 godina - 20% službene plaće].

3.3. Varijacijski dio plaće glave sastoji se od premije.

3.3.1. Veličina premije supervizora ovisi o stupnju usklađenosti stvarnih vrijednosti KPI planiranih za određeno razdoblje namire.

3.3.2. Prilikom izračunavanja premije se uzimaju u obzir sljedeće pokazatelje: [unesite potrebnu, kao što je KPI1 - neto dobit Organizacije, KPI2 - Profitabilnost prodaje, KPI3 - produktivnost rada, KPI4 - prihod od prodaje].

3.3.3. KPI glave izračunava se sljedećim formulama:

Kpi1 \u003d chepoff - choplan / 100%, gdje

CHPFAKT - neto dobit Organizacije za procijenjeno razdoblje,

CHPPAN - neto dobit organizacije planirana u procijenjenom razdoblju.

Kpi2 \u003d rapcct - rpplan / 100%, gdje

Rapcct - profitabilnost za procijenjeno razdoblje,

RLPLAN je profitabilnost planiranih prodaje za procijenjeno razdoblje.

KPI3 \u003d PTFAKT - PTPLAN / 100%, gdje

PTFAKT - Produktivnost rada za procijenjeno razdoblje,

PTPLAN - Produktivnost rada planirana za procijenjeno razdoblje.

KPI4 \u003d VP činjenica - VPL / 100%, gdje

VI. Činjenica - Prihodi od prodaje za procijenjeno razdoblje,

Vpla - prihod od prodaje planiran za procijenjeno razdoblje.

KPI \u003d KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Premija glave izračunava se u postotnom omjeru KPI-a službenoj plaći:

4. ZAVRŠNE ODREDBE

4.1. Ova se odredba provodi od datuma odobrenja [naziv post ili tijelo upravljanja].

4.2. Promjene i dopune ovog Ugovora prihvaćeni su u slučajevima promjena u organizacijskoj i pravnoj strukturi organizacije, razvojnim strategijama ili poslovnom planu organizacije i upisani su na snazi \u200b\u200bod datuma odobrenja [ime ili tijelo uprave].

Dogovoren:

[Položaj, inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Položaj je upoznat s: [inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Pozdrav prijatelji! Mislili ste da je gotovo svaki poslovni opseg prodaje. Svaka minuta svog postojanja, svaka tvrtka je posvećena povećanju dobiti. To se postiže kroz provedbu robe, proizvedenih usluga, informacije - možete prodati sve! Da biste procijenili učinkovitost prodaje, morate koristiti KPI za voditelja prodaje. Izvedbe rada menadžera ovisi o tome koliko je uspješno i brzo tvrtka povećava promet.

Danas ću vam reći:

• zašto provoditi KPI sustav za menadžere;
• koji indikator treba prvenstveno procijeniti;
• kako organizirati učinkovito djelo prodajnog odjela;
• kako kontrolirati rezultate;
• kako procijeniti primljene pokazatelje.

Što je KPI u prodajnom odjelu

KPI - To su ključni pokazatelji uspješnosti koji su osmišljeni da služe postizanju strateških ciljeva organizacije.

Ovaj sustav je vrlo učinkovit i na zapadu se nanosi dugo vremena. Prije nas, kao i sve ostalo, donijelo nam je relativno nedavno, ali je već uspio dobiti veliku popularnost zbog impresivnih rezultata postignutih iz njegove primjene.

Ovaj mehanizam se može primijeniti na razne podjele organizacije, kao što je Odjela za osoblje, odjel za kontrolu kvalitete, Odjel za razvoj i tako dalje. Razgovarat ćemo o KPI-u za prodaju.

Prije svega, napominjemo da je globalni pokazatelj novac koji upravitelj donosi svoju tvrtku. Međutim, ne tako jednostavno. Ovaj temeljni faktor može se sastaviti od različitih ključnih pokazatelja. U nastavku smatramo najvažnije od njih.

Zašto provoditi KPI sustav za prodajni menadžer

Voditelji prodaje nisu smisla u kojoj možete jednostavno uskratiti radno vrijeme i ne brinuti o plaćama. Ova profesija zahtijeva čovjeka velike dinamike, brzine donošenja odluka i ne tolerira lijenost.

Provedba sustava omogućuje:

1. motivirati zaposlenika da obavlja svoje ciljeve;
2. utvrditi omjer formiranog plana i stvarni položaj slučajeva u svakom trenutku;
3. vidjeti rezultate rada.

Najvažniji pokazatelji KPI za voditelja prodaje

Potrebno je ocjenjivati \u200b\u200bspecijalist raznih ključnih pokazatelja. U nastavku ću dati najznačajnije od njih.

№1 profit, donoseći tvrtku

Kao što je već spomenuto, dobit je najljubazniji i važan čimbenik u radu rada upravitelja.

Vrijedno je rastaviti ovaj koncept više.

Ako čitate članak o KPI-u u internetskom marketingu, morate se sjetiti da je dobit nije jednaka prihodima.

Dobit \u003d Primljeni primitak - (trošak proizvoda + sve vrste dodatnih troškova)

U tom slučaju, dobit se može potpuno razlikovati od istih prihoda.

Na primjer: jedan zaposlenik je uspio prodati proizvode na isti iznos kao i drugi. U isto vrijeme, prvi troši na dodatne troškove za 20% manje sredstava. Logično je da je tvrtka dobila veliku dobit. Prema tome, KPI prvog zaposlenika je također veći.

№2 prosječne transakcije cijena

Također se naziva prosječna provjera. Indikator izravno utječe na obogaćivanje tvrtke.

Dva zaposlenika mogu napraviti isti broj transakcija mjesečno. Prosječna provjera za jednu bit će redoslijed veličine više od druge. Dakle, ne mora razgovarati o istoj učinkovitosti - nakon svega, prihod od provedbe jednog od menadžera će biti više.

Prosječni trošak je najbolji za mjerenje kada se napravi dovoljno velik broj transakcija. Tada će slika biti točnija.

№3 Broj privlačnih potencijalnih kupaca

KPI sustav za prodajni menadžeri uključuje takav pokazatelj kao proširenje baze klijenata. Privlačenje potencijalnih kupaca i rad s njima igra važnu ulogu u procesu prodaje proizvoda.

Izvedba se uzima u obzir. To je: Prvo - kontakt bi se trebao dogoditi, drugi - rezultirajući kontakt bi trebao biti rezultat.

Indikator će biti presavijen iz broja efektivnih kontakata i prave nadopunjavanja baze potencijalnih kupaca.

№4 Konverzija potencijalnih kupaca u kupcima

Primjer: Razgovarali ste s 1000 potencijalnih kupaca i izrazili im trgovinu ponudu. Dogovorio sam se kupiti i zamolio da stavim rezultat od 54 klijenta. Tada je konverzija: 54/1000 * 100% \u003d 5,4%.

Specijalist koji ima postotak više, ima veći pokazatelj.

5 potraživanja

Sposobnost prodaje nije sve što upravitelj trebao znati. Vrlo je važno primati plaćanje od klijenta.

U praksi, to nije uvijek slučaj s plaćanjem ići tako glatko, kao što želite. Stoga, zaposlenik mora ispravno i pravodobno s klijentom, diplomatski, ali uporno ga prisiliti da plati.

Kada je izvještajno razdoblje prikladno, ovaj se faktor ozbiljno uzima u obzir. Uostalom, tvrtka ne pobijedi od neplaćenih računa.

≈6 Broj ponovljenih transakcija

Ovdje se uzimaju u obzir ponovljene transakcije s postojećim kupcima.

Svatko zna da su stari kupci više odani, lakše je prodati i lakše će potrošiti velike iznose.

Rad s postojećom bazom podataka trebala bi biti u prioritetu ni najmanje niže od potrage za novim kupcima. Prema tome, ovaj KPI je također od velike važnosti.

Organizacija djelotvornog odjela prodaje

Ako je KPI voditeljica prodajnog odjela je visoka, onda će najvjerojatnije, moći doprinijeti povećanju ključnih pokazatelja iz njegovih podređenih.

Osim činjenice da su prodavači vrijedni pokupiti energičan, ambiciozan i otporan na stres, tijek rada treba pravilno organizirati ispravno.

Unutar odjela moraju se slijediti regulirani raspored i određena pravila.

Menadžeri savršenstva moraju posjedovati prodajne skripte i ponoviti ih svakodnevno. Ako zaposlenik Odjela ne zna skripte, onda to ne vrijedi dopustiti telefonu dok se skripte ne nauče.

Osoba treba shvatiti da je vrijeme provedeno na studiranju izravno u odnosu na smanjenje svog osobnog dohotka. Što je više profitna upravitelj mogao donijeti tvrtku, jača plaće će rasti u tekućem mjesecu.

Osim toga, radnje (ili nedjelovanje) zaposlenika moraju snimati i kontrolirati. Nije dovoljno jednostavno izvješće o savršenim pozivima. Rezultat se mora odraziti na svaku od njih.

U procesu kontrole, CRM sustavi su jednostavno neophodni, koji se sve više koriste u poduzećima.

Svaki dan, u određeno vrijeme, upravitelj bi trebao poslati izvješće o obavljenom radu.

Tvrtka bi trebala zauzeti posebno mjesto za zauzimanje prodajnog upravitelja prilagodbe sustava. Novobitni zaposlenici mogu biti dobri profesionalci, ali na novom radnom mjestu uvijek postoje njihove nijanse kojima biste trebali naviknuti. Što brže tvrtka uspijeva prilagoditi novom stručnjaku, brže će donijeti dobit.

KPI za voditelje prodaje također bi se trebali tretirati i vrednovati zajedno s menadžerima.

Primjeri KPI za voditelja prodaje mogu biti takvi pokazatelji kao: prihod od prodaje, prodaje na novim kanalima, vanjskog stupnja zadovoljstva kupaca i još mnogo toga.

Zapamtite, svaki upravitelj može imati svoj plan prodaje, ali zahtjev za KPI bi trebao biti isti za sve.

Ne biste trebali postaviti ključni pokazatelj manji od 10%.

I još jedan savjet u zaključku. Motivirati zaposlenika na produktivniji rad, upoznati ga s formulom prema kojoj se obračunava plaća.

Bonusi formule \u003d Plaća (glavni dio) +% prometa * (težina KPI1 * KPI1 + težina KPI2 * KPI2 + težina KPI2 * KPI2);

Svaki indikator ima svoju težinu.

Primjer: KPI1 - Izvršenje prodajnog plana ima težinu jednaku 50%

Prodaja manja od 50% \u003d 0

od 51-89% \u003d 0,5

Plan se iznosi 60%,

zatim težinu KPI1 * KPI1 \u003d 50% * 0.5.

Znajući težinu svakog ključnog pokazatelja i postotka izvršenja, možete jednostavno izračunati veličinu bonusa.

Vidjevši jasno koliko možete dobiti, učinkovito raditi, zaposlenik će imati dobar poticaj.

U ovoj optimističnoj napomeni, završit ću današnji post.

Provesti KPI za prodajni menadžer i pustite ga da koristi sve.

Voditelj prodaje je nada i podrška tima, glavni primjer za imitaciju. Bez obzira na to koliko je on bio izvrstan stručnjak, da se i dalje kontrolira rad. Za motivaciju možete koristiti istu metodu kao i za obične trgovce - uvođenje KPI pokazatelja.

KPI prodajni odjel glava - što je on?

Plaća šefa komercijalne divizije, kao i njegovi podređeni, sastoji se od plaće (manje dijela, ne možete ga koristiti) i nagrade o rezultatima rada. Iznos koji se dodaje plaći ovisi o provedbi plana. Koeficijent koeficijenta višeg menadžera odgovara nizu karakteristika.

KPI za menadžer prodaje - transparentan i razumljiv

Da biste izračunali vrijednost, nemojte izmišljati glomazne formule. "Vežite ga" na iznos koji je za mjesec dana primio šefa od kupaca, broj sastanaka s zaključkom transakcije ili brojem novih kupaca za razdoblje. Jasan postotak postotka je prikladniji za uporabu u kontroli. I glavu jedinice i toliko je zauzet s poslom kako bi se riješio značenje formula koje su radili menadžeri. Sve će imati koristi od jednostavnosti.

KPI za voditelja prodaje - razmjera momčadi

Vodeći zaposlenik ne prisiljava ljude da ore ispod štapa, već su primjer vlastitim postignućima. Prodajni dio tvrtke ima zajedničke ciljeve, i to znači da su alati za njihovo postignuće jednako. Ukupni sustav procjene čini šef bliže podređenom.

Usput, kako je vaš prodajni odjel učinkovit? Predlažem vam da provjerite, za to ću vas ostaviti profil samodijagnosticijske prodajnog odjela. Koristiti!

Dobiti upitnike

Voditelj prodaje KPI (primjer) - broj poziva, od kojih je rezultat bio sastanak s klijentom. U tom slučaju, vrijednost se primjenjuje i za menadžere i za vodeći trgovac. No, broj poziva mjesečno će biti više za potonje. Ovo je vaš najbolji zaposlenik, zar ne? Iz običnih trgovaca, njegovo iskustvo i profesionalnost ga razlikuju, tako da minimalno bi trebalo biti veće. Koeficijent omogućuje običnom zaposleniku da razumije razliku u svojim rezultatima i višoj kolegi. Upravitelj vidi koje pokazatelje da bi se osigurao njihov dohodak, slično rukovodeći. I guru podjele pokušava ne samo zaraditi, već i potvrditi status profesionalnog.

Voditelj KPI u skladu s strategijom tvrtke

Najbolji ljudi organizacije se ne rješavaju tipičnim zadacima. Da, voditelj prodaje vodi telefonske pozive, ali sama upućuje najviše "složene" zadatke. Ako je važno da tvrtka privuče nove kupce - iskusni zaposlenik riješit će zadatak. Razvoj VIP podjele također će pasti na ramena vodećeg trgovca. Uzimajući u obzir svrhu tvrtke za budućnost, određuje se sustav za mjerenje učinkovitosti.

Dostizanje indikatora

Čak i upravitelj desetogodišnjeg iskustva nije superman. Koje visoke rezultate nisu došli do vašeg zaposlenika, brojke za motivaciju trebaju biti stvarni. Definirajte motivaciju na temelju poslovnog iskustva. Najlakši način: Uzmite prosječni rezultat (na primjer, 10 sastanaka mjesečno, koji su završili ugovorom), povećavaju je na maksimalno postignute u odjelu (na primjer, 15 sastanaka). Kao rezultat toga, dobivamo broj na koji svaki zaposlenik traži. U isto vrijeme, broj za glavu ponovno se povećava (na primjer, do 20). Možete "izvući" bilo koju znamenku, ali ako želite 200 uspješnih sastanaka mjesečno, čak i najbolji biznismen neće moći ispuniti vašu želju.

KPI prodajna glava (primjer za različite podjele)

Velike tvrtke stvaraju nekoliko prodajnih podjela. Jedan djeluje na dolazni tok, drugi se bavi aktivnim marketingom na "hladnoj" bazi, trećem - radovi s VIP klijentima. Za poglavlje svakog elementa tvrtke bit će njihov koeficijent ovisno o funkcionalnosti zaposlenika. Kao vrijednost, potreban je broj poziva s Sporazumom o sporazumu, broj osobnih sastanaka, iznos plaćenih sredstava, broj upitnika ispunjenih ugovornim stranama. Uništivanje motivacijskog sustava za vodeće menadžere svih jedinica, ako prevedete sve vrijednosti u gotovinu. Ali takva mjera nije prikladna za svako poslovanje. Mjere motivacije razvijaju se pojedinačno pod zadacima upravljanja.

U sustavu upravljanja osobljem ne koristi se koeficijent učinkovitosti i njihov sustav. Što su teže i raznovrsnije funkcije trgovca, stvaraju se više pokazatelja. Ali nije potrebno uključiti se.

Motivacija mora uzeti u obzir složene programe rada. Na primjer, dolazni poziv klijenta daje rezultat u obliku potpisanog ugovora i plaćanja u šest mjeseci nakon prvog kontakta.

Komunikacija s rezultatima osoblja

Osobna dobit je važna za gurua, ali je tim još važnije. Dohodak vodećeg trgovca ovisi o postignućima tima toliko da se njihova vlastita postignuća percipiraju kao doprinos zajedničkom uzroku. KPI "veze" na kolektivni pokazatelj. Pomaže u motiviranju šefa i njegovog tima.

Još jedna važna točka je postojanost. Prvi menadžer teži ne samo da bi se postigla ključna vrijednost sa svojim timom, već i ponoviti od mjesec dana u mjesec. Još bolje ako se stvarna razina prodaje povećava tijekom vremena. Stabilni rast plaća se u skladu s tim.

Dohodak menadžera prodajne divizije može izgledati ovako:

Novac dobiven pri obavljanju vlastitog plana; Premium za postizanje podređenih upravitelja KPI razine; Plaćanje "za postojanost".

U tom slučaju sve vrijednosti za određivanje učinkovitosti su transparentne i razmjerne. Prva točka ovog lanca može biti trajna - narudžba je dio. Nije vrijedno od vas ukloniti više od 30%. Što je veći varijabilni dio prihoda, koji se određuje učinkovitošću, više podređenih će nastojati privući novi klijent i izvršiti plan.

Pokazatelji - ne svi

Uvođenje motivacijskog sustava s KPI rješava mnoge poteškoće s upravljanjem i kontrolom podređenih. Broj uspješnih transakcija i stigao je u mjesec dana za izračun je prilično realan. Nisu svi mjerljivi čak iu radnom okruženju. Na primjer, stvorite sustav mjerenja tijela problematično. Ali ne uzimajući u obzir ovaj čimbenik je nemoguće, jer tijelo višeg kolege određuje ishod rada.

Sposobnost donošenja odluka u teškim situacijama, sposobnost usmjeravanja razvoja podređenih u pravom smjeru, spremnost na pokazivanje rada sa složenim fazama provedbe - kvalitetu vodećeg zaposlenika. "Voziti" takve pojmove u sustav su teški zbog njihove neizmjerenosti.

Ali ne zaboravite da pravi profesionalac koji ima vodstvo kvalitete i sposobnost upravljanja ljudima pokazat će izvrsne rezultate iz mjeseca do mjesec dana i na mjerljivom "polju". Uostalom, nemoguće je donijeti stabilnu dobit tvrtke bez klasičnih kvaliteta.

© Konstantin Baksht, generalni direktor Baksht konzultantske skupine.

Najbolji način da se brzo ovlada i implementira tehnologiju izgradnje prodajnog odjela je posjetiti K. Baksti obuku za prodajni sustav "Prodajni sustav".

Najbolje upravljanje koristi sustave pokazatelja projekta, također poznati kao sustavi uravnoteženih pokazatelja, kako bi bili sigurni da projektni događaji zadovoljavaju strategije i koncepte organizacije. Sustav indikatora je malo sličan čitateljevoj sobi u sjedište automobila vozača. Oni moraju gledati kroz čisto vjetrobransko staklo kako bi odredili u kojem se smjeru projekt kreće i opremu, kao što je brzinomjer, tahometar, mjerač tlaka tlaka ulja i mjerač temperature vode kako bi se osiguralo da stroj radi ispravno, a ne postoji rizik neuspjeha.

Usput, zato su se ti sustavi pokazatelja češće nazivaju "sustavima uravnoteženih pokazatelja". Prije njihovog izgleda, izvođači su imali ideju samo financijskog rada djelovanja ili projekata. Otkrivena je potreba za više "uravnoteženijim" akcijama, koja bi uključivala mjerenja drugih aspekata rada o tijeku rada.

Pokazatelji projekta trebaju zadovoljiti dvije projektne zahtjeve: potrebu za mehanizmom za prijenos informacija o rezultatima projekta i njegovom stanju zaposlenih izvođača i potrebu za usporedbom rezultata rada na više projekata.

Savjeti i tehnike opisane u ovom članku uzimaju se iz najboljih metoda upravljanja projektima opisanim u PMboku (skup znanja o upravljanju znanjem). Ove najbolje metode možete svladati tako što ćete proći tečaj kvalitete upravljanja projektima ili brzinom pripreme za upravljanje projektima.

Sustav uravnoteženih indikatora (BSC)

Sustavi uravnoteženih pokazatelja, ili BSC, razvijeni su i zastupali David P. Norton i Robert S. Kaplan 1992. godine kako bi nadopunili ograničenu ideju o učinkovitosti organizacije koja se pruža mjernim instrumentima u prošlosti. Izvedba rada mjerena je na temelju financijskih sredstava, a nepovoljan položaj mjerenja financijskih pokazatelja bio je da nije uzeo u obzir druge elemente produktivnosti. Na primjer, organizacija koja je usvojila projekt s proračunom od 5MLN $, čiji je cilj povećati udio tvrtke na tržištu za 10% (što je po cijeni od 4 milijuna dolara godišnje) će izgledati sjajno ako Završen je s troškom od 4,5 milijuna dolara, ali se dobit od ulaganja ne može mjeriti sve do najmanje godine od trenutka završetka projekta.

Norton i Kaplan ponudili su mjere za mjerenje uspješnosti rada organizacije u 3 dodatna područja: kupci, unutarnji poslovni procesi i obuka i rast (razvoj) kako bi dobili uravnoteženu ideju o radu rada organizacije. Norton i Kaplan uvjereni su da organizacija koja dobro funkcionira u tim područjima može očekivati \u200b\u200bdobre financijske rezultate svog rada. Mjerenje kvalitete rada u tim područjima također će pomoći izvođačima da unaprijed uklone probleme koji mogu dovesti do loših financijskih pokazatelja, a ne odgovoriti samo kada organizacija već ima loše rezultate.

Sustavi uravnoteženih pokazatelja bili su namijenjeni mjeriti kvalitetu rada u svim sferama organizacije, a ne samo kvaliteti projektnog rada. Projekti mogu biti pod bilo kojim od 4 kvaliteta područja rada ili čak nekoliko, ali će se uzeti u obzir samo jedan aspekt kvalitete organizacije. Korištenje BSC organizacije definitivno će utjecati na razvoj sustava indikatora projekta, ali sustav pokazatelja projekta ne može duplicirati BSC format, jer dostupne informacije ne ispunjavaju zahtjeve BSC-a.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

Ključni pokazatelji uspješnosti ili KPI, je skraćenica, koja se često koristi s sustavima uravnoteženih pokazatelja. Sustavi uravnoteženih pokazatelja koristi 5 ili 6 pokazatelja u svakom od 4 područja kvalitete organizacije kao sustava mjera. Ovih 5 ili 6 pokazatelja može biti bilo koji od tisuća koje su izmjerene, ali je izbor ograničen prirodom regije (financije, kupci, poslovni procesi, obuka i rast), priroda organizacije i prirode procesa i sredstava Pogodno za mjerenje indikatora. Ti se pokazatelji nazivaju ključnim pokazateljima izvedbe ili KPI.

Ovaj članak sadrži praktične savjete o pripremi sustava pokazatelja vašeg projekta i izbor njegovih popratnih pokazatelja, a ne teorije sustava uravnoteženih pokazatelja i KPI.

Odabir pokazatelja

Zadaci i ciljevi

Prilikom odabira pokazatelja na kojima će se temeljiti vaš sustav indikatora, zapamtite da je kvaliteta sposobnost proizvoda u skladu sa zahtjevima klijenta. Prvo pitanje koje viši menadžer može pitati pri razmatranju vašeg projekta, kao što je: "Što Strateški zadatak ili svrha Ovaj projekt će mi pomoći u provedbi? " Odgovor na ovo pitanje treba biti prisutan u vašem ekonomskom opravdanju i / ili u projektnoj povelji. Ti dokumenti trebaju opisati jedan ili dva glavna cilja koja su odgovorna za ovo pitanje. Strateški ciljevi su oni ciljevi ili ciljevi koje će vaša organizacija moći postići kao rezultat zadataka i ciljeva vašeg projekta.

Svrha vašeg projekta može biti stvaranje tehničkog zadatka i sustava koji može pohraniti do 100.000 prethodnih narudžbi za programe i do 10.000 prilagođenih softverskih paketa, obraditi narudžbu klijenta i proizvesti softverski operativni sustav telefonskog prekidača klijenta Središnja telefonska postaja. Nudeći klijentima mogućnost upravljanja konfiguracijom njihovog softvera koristeći novi softverski sustav, strateški cilj vaše organizacije može biti povećanje tržišnog udjela za 10%. (Nudeći klijentima mogućnost upravljanja konfiguracijom njihovog softvera koristeći svoj novi softverski sustav.) Imajte na umu da voditelj projekta ne bi trebao biti odgovoran za postizanje povećanja tržišnog udjela za 10%. Da bi se postigao taj cilj omogućit će stvaranje i razvoj sustava upravljanja softverom i konfiguracijom koji vjeruje najvišem upravljanju.

Odaberite zadatke i ciljeve na visokoj razini, koji odgovaraju strateškom cilju organizacije i navedite ga tu svrhu. Na primjer, možete napraviti strateški cilj od strane glavne točke na popisu, a ciljevi projekta vrše podstagrama:

• Povećana udjela tvrtke na tržištu za 10%
• Prezentacija tehničkog zadatka i konfiguracijskog sustava koji će biti:
  • Uštedite do 100.000 prethodnih narudžbi za programe.
  • Upravljajte do 10.000 prilagođenih softverskih paketa za jednu narudžbu.
  • Narudžbe s klijentima svijeća i stvaraju operativni sustav.
  • Upravljanje pravilima programa knjižnica definiranje konfiguracije.
  • Upravljati pravilima rada s tržištem.
  • Odredite sastav softvera svakog klijenta klijenta.

Glavna točka popisa treba biti strateški cilj koji bi trebao biti popraćen ne više od popisa sekundarnih zadataka i ciljeva projekta.

Ukupna učinkovitost rada projekta

Pokazatelj ukupne učinkovitosti projekta trebala bi se reproducirati od 3 ili 4 pokazatelja statusa projekta. Oni su sljedeći: izvedba proračuna, pokazatelj izvedbe na rasporedu, pokazatelj rada i kvaliteta. Pokazatelj ukupne učinkovitosti projekta je subjektivna procjena države projekta; Ne postoji niti jedan indikator za to, koji se može koristiti.

Crvene, žute i zelene boje obično se koriste za označavanje općeg statusa projekta, dok je crvena označava projekt, čiji su slučajevi slabo i koji zahtijevaju intervenciju sponzora ili upravitelja Odbora da ga vrati na a normalno stanje. Žuta označava projekt koji se ne izvodi u skladu s utvrđenim standardima, ali koje se mogu obnoviti resursima, trenutno dostupni za projekt. Green pokazuje da se projekt dobro provodi.

Bez obzira na to što znači da možete naznačiti ukupnu izvedbu projekta, morate koristiti pokazatelj performansi performansi za opseg projekta, koji je najgori najgori pokazati općem stanju projekta. Ako je radna učinkovitost žuta, tada ukupna učinkovitost rada ne može biti zelena

Proračunska učinkovitost

Upravljanje završenim (viškom) troškovima (EVM) pruža korisne i općeprihvaćene pokazatelje za mjerenje učinkovitosti projekta o proračunu. Cilj je utvrditi jeste li ispunili planirani rad na projektu kao dio planiranog proračuna. Proračun će uključivati \u200b\u200bvrijednost svih dobara, usluga, resursa (ljudskih i ne ljudskih) i administrativnih usluga koje provodi projekt. Postoji nekoliko različitih načina za dobivanje pokazatelja potrebnih za obavljanje tih mjerenja. Najlakše je datoteka MS projekta za projekt koji može pratiti sve ove pokazatelje. MS projekt prikazuje troškove u istim jedinicama kao i rad po završetku projekta. Programiranje C ++ korišteni su točno 72%, dok je C ++ programiranje završeno za 72%. To možda neće biti točno ono što vas čeka vaša publika.

Provjerite izvješća koju izdaje vaš financijski odjel, koji mjere proračunsku potrošnju po vašem projektu. Vjerojatno će ova izvješća biti pregledana od strane viši vodič, a izdanje vlastitog financijskog izvješća koje ne ispunjava financijski odjel može dovesti do velikog vremena kako bi se u skladu s dva izvješća. Neke točke koje treba uzeti u obzir prilikom prikupljanja pokazatelja:

• Da li financijski odjel koristi alate za praćenje vremena za praćenje troškova rada?
• Kada financijski odjel smatra da je proveden proračun troškova rada? Kada se održavaju sredstva? Kada je ček? Kada provjerava za novac?
• Kada financijski odjel smatra da se sredstva za materijale provode? Kada se kupuju materijali? Kada su isporučeni? Kada se koriste? Kada je ček?

Koristite izvješća o financijskom odjelu kao osnova za vaša izvješća i objasnite kako ste ih koristili ako je moguće. Ako financijska izvješća na temelju projekta nisu dostupna vama, proučite metode koje koristi financijski odjel kako bi sastavili svoja izvješća i dogovorili vaše pokazatelje s financijskim izvještajima vaše organizacije.

Postoji nekoliko različitih pokazatelja uspješnosti EVM-a koji koriste financijske pokazatelje. Odstupanje od regulatornih troškova je najlakše. Uspoređuje se samo stvarni troškovi završenog rada s planiranim troškovima za obavljeni rad (CV \u003d BCWP - ACWP). Negativna vrijednost pokazuje da je projekt premašio proračun, pozitivna vrijednost pokazuje da je projekt stavljen u okvir proračuna. Završena vrijednost je zapravo koncept EVM-a koji označava planirane troškove rada (CV \u003d EV - ACWP).

Pokazatelj razvoja troškova ili CPI-ja je još jedan pokazatelj financijskog položaja projekta. Karakteristika troškova je apsolutna vrijednost u novcu, dok je CPI omjer koji se može koristiti za usporedbu učinkovitosti projekta o proračunu u jednom vremenskom razdoblju s drugim razdobljem ili drugim projektom. CPI se izračunava usporedbom odstupanja od 1, s 1, upravo odgovarajući proračun. Formula za izračunavanje CPI - BCWP / ACWP. CPI, više od 1, označava projekt koji je složen u proračunskom okviru, a CPI, manji od 1, ukazuje na projekt koji prelazi proračun.

Prosječni mjesečni troškovi je treći pokazatelj koji se koristi za označavanje učinkovitosti projekta o proračunu. Prosječni mjesečni troškovi za projekt samo je pokazatelj kako se provodi proračun projekta. Brže nego što je planirano? Sporiji od planiranog? Ili točno prema planu? Prosječni mjesečni troškovi poništavaju CPI, tako da je formula za izračunavanje prosječnih mjesečnih troškova takva: prosječni mjesečni troškovi \u003d 1 / CPI. Prosječni mjesečni troškovi koji prelaze jedinicu znači da vaš projekt troši proračun brže od planiranog i provodi cijeli proračun prije završetka svih posla. Prosječni mjesečni troškovi koji ne prelaze jedinicu znači da vaš projekt troši proračun sporije od planiranog i bit će dovršen prije nego što se cijeli proračun konzumira.

Grafička učinkovitost rada

Učinkovitost rasporeda je pokazatelj koliko brzo se provodi projektni rad. Je li to učinjeno na vrijeme? Ispred rasporeda? Stojeći iz rasporeda? Vaš projekt se može provesti dobro prema rasporedu, ali se loše pokrenuti na proračun, tako da se pokazatelji koji se koriste za mjerenje troškova ne mogu se koristiti za mjerenje učinkovitosti rasporeda. Vaš projekt može biti ispred rasporeda, jer ste proveli proračun za prekovremeni rad kako biste dobili prednost (provedite kretenje naprijed).

Vaša datoteka MS projekta može biti vaš jedini izvor pokazatelja koje je potrebno za mjerenje izvedbe rasporeda. Datoteka mora spremiti grafikone u obliku vremena - sati, dana, tjedana ili mjeseci. Glavni pokazatelj izvedbe rasporeda je odstupanje od grafikona ili Sv. SV se može izračunati na temelju monetarnih jedinica (kako je propisano u EVM-u) ili u vremenskim jedinicama dok ne držite jednu mjeru i stalno ga koristite tijekom cijelog projekta. EVM formula za izračun SV je kako slijedi: BCWP - BCWS (planirani troškovi obavljenog rada - planirani troškovi rada na rasporedu). Možete koristiti monetarne jedinice, sate, dane, tjedne ili mjesece kao jedinice mjerenja za BCWP i BCWS. Pozitivno odstupanje od grafa označava da je projekt ispred rasporeda, a negativno odstupanje od rasporeda je da projekt zaostaje za rasporedom.

Grafikon učinkovitosti grafikona ili SPI je CPI ekvivalentan za grafikon, izračunat pomoću SPI \u003d BCWP / BCWS formule. SPI više od 1 označava da je projekt ispred rasporeda, a SPI manji od 1 označava da projekt zaostaje za rasporedom.

Ljestvica

Skala se može pregledavati na dva različita načina: slučajnost projekta s izvornim skupom utvrđenih rezultata za njega i količinu vremena ili troškova za odobrene promjene razmjera. Potvrdite učinkovitost svog projekta na skali, prikazujući rasporedu rezultate predviđene za projekt koji su stvorili rezultati i troškovi za nove značajke odobrene za projekt. Ograničite popis rezultata koje pružaju i navedeni ključni rezultati, oni su planirani ili već stvoreni.

Promjene ljestvice mogu se prikazati u obliku razlike s predviđenom skalom projekta. Prikaži dodatna svojstva i funkcije povezane s njima troškove, kao i show svojstva i funkcije udaljene od plana, zajedno s njihovom vrijednošću.

Kvaliteta

Indikator kvalitete može se mjeriti na različite načine. Vaš glavni izvor pokazatelja kvalitete mora biti alat za praćenje problema koji se koristi za bilježenje pogrešaka koje je pronašla grupa QA (osiguranje kvalitete). Ovaj alat bi trebao biti u mogućnosti stvoriti gotovo svako izvješće koje je potrebno i biti u mogućnosti dijeliti registrirane probleme prema sljedećim kategorijama:

• U ozbiljnosti.
• Zbog (pogreške u programu, podatke, pitanje itd.)
• U smislu primjene.
• Od države (otvoreni, privremeni (međuprodukt), eliminirani, zatvoreni itd.)
• Od strane vlasnika (razvojni programer, administrator baze podataka, itd.)
• Prema novim otvorenim zadacima.

Postoje dva pokazatelja koji će biti zainteresirani kada se provode mjere kontrole kvalitete: broj kvaiqueta otvorenih za razdoblje, a broj kategorija zatvoren za razdoblje. Također možete obavijestiti o broju pogrešaka pronađenih za 1 tisuću redaka koda ili bilo kojeg drugog pokazatelja uspješnosti dizajna. Zapamtite da je krajnji cilj upravljanja kvalitetom proizvodnja proizvoda koji zadovoljava zahtjeve kupaca, tako da predstavljanje izvješća o velikom broju otvorenih karata ne bi trebalo biti uzrokovano za tjeskobu. Ako otvara mnogo više quiquettes, koji je zatvoren u istom razdoblju, ili veliki broj reorganizacijskih ulaznica - to može biti uzrok tjeskobe.

Točnost

Vrijednost vašeg sustava pokazatelja će biti vrlo ovisna o točnosti pokazatelja iz koje se sastoji. Budite oprezni pri odabiru pokazatelja za izvješće. Odaberite samo one koje možete provjeriti. Budite oprezni prilikom prikupljanja i spremanja informacija koje koristite; Počnite s održavanjem točnosti i relevantnosti datoteke projekta MS.

Vjerojatno vaši podaci neće biti točni 100% bez obzira koliko pažljivo obavijestite svoju publiku o procjeni točnosti podataka i o tome kako se podaci spremaju i dohvaćaju za izvješće pokazatelja.

Multimedija

Ne pokušavajte stvoriti izvješće o sustavu pokazatelja koristeći samo tekst. Izvješće će biti nečitljivo. Koristite multimediju kao najbolju pratnju pokazatelja za koje čitate. Možete se pridržavati analogije na nadzornoj ploči / vjetrobranu automobila, dok se prometno svjetlo pokazuje crveno (stop), žuto (nastavak s oprezom) ili zeleno, može biti učinkovit vizualni prikaz za pokazatelj ukupne učinkovitosti projekta , Brzinomjer prikazuje raspon vrijednosti vrijednosti strelice pokazuje trenutnu vrijednost indikatora je također dobar vizualni indikator.

Star dijagrami su idealni za prikazivanje statističkih informacija, kao što su trendovi. Prikaz trenutnih vrijednosti CPI ili SPI projekta govori gledatelju da li se projekt izvršava na rasporedu, uz zaostajanje ili vođenje rasporeda za izvještajno razdoblje, ali je prikaz raspoređenog prozora za 10 razdoblja izvješćivanja Vrijedi vrijednosti vrijednosti CPI ili SPI indikatora, preglednika dostavlja isti, plus učinkovitost radnog radova ili se smanjuje. Trend linije će napraviti sliku jasnije, a linija s indeksom 1.0 će pokazati kako se projekt mora izvesti.

Dijagrami za raspršivanje podataka korisni su za prikazivanje uzročnih odnosa između dvije varijable, od kojih je jedan operiran. Kontrola ili neovisna varijabla, odgođena je duž horizontalne osi, a ovisna varijabla se taloži duž okomitog osi. Ova vrsta dijagrama je korisna prilikom prikazivanja rezultata procesa promjena u obliku indikatora kvalitete.

Postoje mnogi kompleti alata koji će nositi sve pokazatelje potrebne za izvješće i predstaviti ih u izvrsnom vizualnom obliku. Možete koristiti jedan od ovih alata i eksperimentirati s njegovim funkcijama, odabirom kombinaciju prikladne za svoju publiku, ili možete koristiti vizualne alate dostupne za vas da ih promijenite prema vlastitim zahtjevima.

Otvorite novi ciklus posvećen temi KPI, započeo je prošle godine1. Ovaj put smatramo glavnim koracima za provedbu sustava motivacije osoblja konfigurirane za KPI. Nećemo se usredotočiti na metodu kao takvi i opći pristupi funkcijama, ali na ključnim pokazateljima koji obično spadaju u vrhunsku shemu upravljanja tvrtke. Asimilacija ovog materijala zahtijevat će čitatelja dobro poznati udio strpljenja, jer se prezentacija općih načela uvijek percipira lakše od analize privatnog.

Održivost je napredak bez nestrpljenja.
Nassium taleb

Za top menadžere, kao i za sve ostale zaposlenike tvrtke, postoje opća pravila, a postoje pravila koja se primjenjuju samo na određeni položaj.

Kako poslati zaposlenika

Obično, opća pravila za motivaciju svih menadžera (uključujući "vrhove") uključuju sljedeće:

• objektivna analiza i evaluacija zauzetog položaja - složenost, zone i stupanj odgovornosti izvršenih radnih mjesta;
• u obzir ključne funkcije i ciljevi zaposlenika i udio njihovog sudjelovanja u ostvarivanju ciljeva drugih zaposlenika;
• ne manje od tri i ne više od pet zaposlenika KPI za glavne ciljeve zaposlenika 2;
• poslovni procesi u kojima zaposlenici sudjeluju, stupanj uključenosti osoblja u glavnom poslovnom procesu uzimaju u obzir.

Međutim, zajedno s generalom, pravila specifična za svaki post, uzimajući u obzir individualnu odgovornost glavnog menadžera za aktivnosti koje je vodilo (proces, projekt) i ciljeve.

Posebna pravila za ravnatelja (BD) obično uspostavljaju dioničare Društva, budući da je DGD izražajan od svojih interesa, "prevoditelj" strateških želja i intuitivnih očekivanja od poslovanja u upravljanja upravljanjem. Ponekad dioničari definiraju ta posebna pravila za ključne brojne pozicije, kao što je trgovački direktor, financijski direktor, direktor proizvodnje.

Obično, dioničari ukazuju na to da žele vidjeti kao konačni rezultat aktivnosti tvrtke, a to je u vezi s tim da neki parametri KPI top menadžera nazove. Često zvuči vrlo generalizirano, na primjer: "Svi top menadžeri trebaju sudjelovati ne samo u dobiti, već iu rizicima Društva", to će najvjerojatnije biti najmanje dva pokazatelja: prema ukupnoj dobiti i profitabilnosti aktivnosti U kontekstu jedinica. Preostali pokazatelji odnose se izravno na cilj ili funkcionalnost za koju je odgovoran svaki top menadžer.

Generalni direktor "je lakši od svih", jer je odgovoran za sve. Dužnost BD-a je osigurati učinkovito funkcioniranje gospodarskog objekta koji mu je povjeren. A to znači da se projekcije svih ciljeva i procesa odražavaju u svojoj odgovornosti. Figurativno govoreći, DG je odgovoran za sve što se radi i za ono što to čine glavnim menadžerima.

Ako to doslovno razumijete, KPI DG krug će biti volumetrijski i zbunjujući, jer će morati odražavati KPI svih njegovih zastupnika, kao i vlastitih pokazatelja, jer, unatoč popularnoj izreci "ne činite ništa za sebe, ako tamo je dobar zamjenik, "aktivno radni direktor mora mnogo učiniti.

Da biste izgradili ciljnu shemu 2 KPI za ravnatelja, možete ići na dva načina.

Metoda 1 (točnije, ali i složenije) - izgradnja strateške karte ravnatelja.

Strateška karta uključuje sve ciljeve GD-a (i obično sve ciljeve tvrtke najviše razine), distribuira se u četiri glavna izgledi: razvoj, procesi, kupci i financije 3. U isto vrijeme, ciljevi se nalaze u bilo kojem redoslijedu, ali u hijerarhiji, reflektirajući povezanost (koja svrha treba postići ranije kako bi se prešli na sljedeću) i komunikacijsku silu (koliko je potrebno postignuće prethodnog cilja i dovoljan uvjet za sljedeće). Primjer strateške kartice dan je slika.

Brojke u blizini ciljeva ukazuju na njihovu težinu. Cilj, koji uključuje maksimalni broj veza iz drugih svrha, ima težinu 1, a preostali ciljevi su proporcionalni. Na predstavljenoj figuri, najvažniji, težak financijski cilj za GD je "povećanje hvatanja tvrtke". Uključuje jednaku težinu od 0,5 (jednaka težina - to je pretpostavka da pojednostavi primjer) još dva gola: klijent "ima najmanje 70% tržišnog udjela u regijama prisutnosti" i proces "koji pruža potrebne resurse za razvoj". Cilj klijenta uključuje još tri gola iz procesa. Njihova je težina podijeljena u odnosu na težinu od 0,5. KPI, razvijen za svaki cilj sa SC, zaplete se prema težini cilja, a samo oni KPI ostaju za konačni izračun, koji primaju težinu od najmanje 0,1.

Kao rezultat toga, to će ispasti određeni KPI tablica koja u potpunosti uzima u obzir sve nijanse, ali zahtijeva stvarni napredni računovodstveni sustav poduzeća kako bi mogli izračunati sve na ispravan način. Nećemo dati sve StolBudući da je to prilično rasuti materijal za primjer, ograničiti se na dva gola sa SC i KPI na njih.

Količina KPI nije jednaka jednom, jer na primjer, ne koriste sve ciljeve od ravnatelja strateške karte.

Premium / bonus \u003d (BFKRP X A + BF KPI2 x u + ....) x d,

gdje je BF maksimalni bonus fond u smislu pokazatelja. Udio svakog KPI općenito BF je proporcionalan svojoj težini;

A, u, ... itd - koeficijenti izvedbe;

D je zaustavni čimbenik koji blokira isplatu bonusa u slučaju nedostatka minimalnih vrijednosti praga za svaki indikator (može biti različit "pragovi" različitim pokazateljima ili jedinstvenom normom od strane tvrtke, na primjer 80 % od plana). Nedostatak minimalnog praga usvojen u bilo kojem od pokazatelja uključenih u izračunate blokove formule (ili značajno smanjuju) premium plaćanja. To jest, vrijednost koeficijenta d varira od 0 do 1.

Ova metoda je vjerna, jer omogućuje uzeti u obzir važnost i ciljeve, a KPI, ali je obično kompliciran u njihovoj izvedbi, stoga se koristi kada tvrtka nema jasno razumijevanje specifične vrijednosti ciljeva, tj. Teško je staviti prioritete u njihovo postignuće "u čelu", izravno, a potrebno je pažljivo pratiti povezanost, stanje jednog gola u drugima, tako da ništa ne nedostaje u konačnoj KPI shemi.

Ako tvrtka jasno predstavlja, koje ciljeve stavlja u predvidivo razdoblje i na koji slijed možete koristiti jednostavniji način za stvaranje KPI sheme za glavnog ravnatelja.

Metoda 2. Razvoj KPI kartice "u čelu".

Prilikom provedbe ove metode izdaju se svi ciljevi glavnog ravnatelja koji označava dioničare (najčešće je ista dobit i profitabilnost), određuju se KPI-om, njihova težina imenuje (koja bi trebala biti jednaka 1 ) i uvjeti pod kojima uvjeti pod kojima uvjeti moraju biti jednaki bonus se plaća u punom ili smanjenom obujmu. Strateška karta nije izgrađena.

Pretpostavimo da su ciljevi glavnog ravnatelja koji su obilježili dioničari mjereni sljedećim KPI-om:

• Novčani primitak (PDS).
• Dobit.
• Ponovljeni ugovori s klijentima za razdoblje (u naravi ili monetarnim uvjetima).
• Postotak izvršenja na razdoblje važenja zadataka (gornja kontrola).

Prihodi po zaposleniku Društva (u kontekstu podjela ili zasebnoj proizvodnom osoblju i uredsko osoblje). Za svaku KPI su instalirane dvije praga vrijednosti: prvi - kada se bonus ne plaća na neuspjeh bonusa, a drugi - kada se bonus uopće ne plati, bez obzira na postotak preostale KPI. U formuli za izračunavanje nagrade / bonusa generalnog direktora, na taj način uključuje pet pokazatelja, svaki sa svojom pragom vrijednost. Tada tablica za izračun bonusa generala može izgledati kao prikazano tablica 2..

Izračun se vrši na temelju planiranih i stvarnih vrijednosti koje se unose u tablicu iz računovodstvenog sustava Društva.

Glavna pravila koja bi se trebala uzeti u obzir pri obvezujući KPI sustavu motiviranja top menadžera, kako slijedi:

1. Pokazatelji moraju biti podržani računovodstvenim sustavom.

2. Pokazatelji ravnatelja trebali bi uključivati \u200b\u200bpokazatelje drugih glavnih menadžera (u stvari, pokazatelji ravnatelja su pokazatelji Društva).

Pokazatelji ne smiju biti više od pet ili manje od tri.

3. Težina indikatora korelira s udjelom bonus fonda dodijeljenog Općoj nagradi.

4. Svaki indikator ima vrijednosti praga na kojima se bonus ne plaća za ovaj pokazatelj.

Često se uvodi ukupni stop-faktor 4 - često se uvodi minimalna vrijednost izvedbe pokazatelja, definicija od kojih je najmanje jedan od pokazatelja otkazan ili značajno smanjuje ukupnu premiju, bez obzira na postotak preostalih pokazatelja ,

Odobravanje sheme pokazatelja i Opći ravnatelj bonusi obično provode dioničari. Shema razmnožavanja ravnatelja služi kao osnova za razvoj shema razmnožavanja preostalih top menadžera Društva.