Dakle, postigli ste promocija i sada vodiš tim, bez obzira koliko velik ili mali bio. S jedne strane, uloga je vrlo prestižna i diže ponos, ali s druge strane zahtijeva odgovornost i sposobnost komunikacije s ljudima.

Odaberite taktiku ponašanje Nije lako, jer ako ste previše meki i popustljivi, počet će iskorištavati vaše povjerenje i ljubaznost, pa ćete izgubiti dio utjecaja, a ako ste previše autoritarni, bojat će vas se, možda čak i prezirati, ali ne poštovati te.

Naravno, moguće je da uopće nije zamisliti nad takvim stvarima, već jednostavno voditi - zahtijevati, upravljati, kažnjavati i poticati. Ali malo ljudi može biti ravnodušno prema tome kako ih doživljavaju njihovi podređeni. Uostalom, vrlo je važna psihološka klima u momčadi. Nećete moći mirno raditi, znajući da je većina vaših kolega stalno nezadovoljna vama i spremni su vam namjestiti, a nećete moći povremeno otpuštati one koji vam se ne sviđaju – uostalom, ne radi se o svojim podređenima, već o vama. Osim vaše osobne udobnosti, govorimo i o vašem ugledu koji je važan za vaš budući napredak u karijeri. Stoga morate malo poraditi na svom imidžu kao voditelja.

Razmislite o slici

Sada probati povežite sve rezultate (možete sve to učiniti čak i pismeno radi praktičnosti). Vidjet ćete prosječan tip vođe. Isprobajte na sebi: koje kvalitete i sposobnosti već imate, a što treba nadopuniti. Također se možete okrenuti svojoj ideji idealnog vođe: kako ga zamišljate? Kako biste voljeli da se prema vama ponašaju? Dodajte i ova razmatranja. Ostaje samo oživjeti dobivenu sliku.

Iskrenost i povjerenje

Jednakost

Pokažite da se prema svima odnosite jednako i da im možete izaći u susret svakome. Ni pod kojim uvjetima od njih ne prikupljati podatke o zaposlenicima. Možete potaknuti trač i prljave trikove. Štoviše, te informacije vjerojatno neće biti pouzdane. Bolje se oslonite na vlastita zapažanja i budite objektivni.

Lokacija i humor

Ulazak u novi tim uvijek je psihički stres, a dvostruko se pojačava ako u tim ulazite kao vođa. Ovo više nije samo novi tim, već ljudi kojima morate upravljati i to raditi s učinkovitim rezultatima na pokazateljima organizacije. O čemu trebate razmišljati prije svog prvog radnog dana i čega se morate pridržavati već u prvim danima kako bi daljnja suradnja s timom podređenih bila uspješna? Razmotrimo nekoliko glavnih faza ovog pitanja.

U prvoj fazi važno je razumjeti radne procese tvrtke, prije svega, to su službeni dokumenti u kojima se navodi tko je za što odgovoran, kako pojedini odjeli međusobno djeluju, kao i neslužbene informacije koje će vam omogućiti da bolje razumjeti trenutno stanje stvari. Osim toga, poznavanje dokumentacije i poznavanje službenih uputa i naredbi omogućit će vam da ispravno ispravi ih uzimajući u obzir trenutnu radnu situaciju. Nemojte se bojati postavljati "glupa" pitanja, pitati svoje podređene kako provesti određene procese kako biste izbjegli pogreške pri rješavanju važnih problema. Prema riječima potpredsjednika za vertikalna tržišta grupe Borlas, Arkadija Kareva, nemoguće je istinski ući u tok stvari, fokusirajući se samo na službene papire, stoga vrijedi provjeriti izravno sa svojim podređenima kako je svaki proces zapravo strukturiran ( kao što je običaj) . Upravo je to učinio kad je prešao iz predstavništva Američka korporacija Oracle u Borlasu. Kako sam napominje, ovaj prijelaz za njega je prošao bezbolno.

U trećoj fazi možete započeti upoznavanje sa svakim voditeljem podružnice zasebno - to možete učiniti kako tijekom radnog procesa, tako i pozivanjem svakog od njih na privatni razgovor. Ovdje je poželjnija prva opcija, ali ako ste izvršni direktor velike tvrtke s mnogo odjela, onda se očito isplati koristiti drugu. No, u procesu rada može se koristiti i druga opcija - pozivanje menadžera po pristizanju određenih zadataka ili dogovor o njihovim rješenjima. Pokušajte ne propustiti priliku za komunikaciju s podređenima druge razine; pravi pristup, diplomacija i vaše osobne kvalitete s vremenom mogu pomoći zaposlenicima da postanu iskreniji u neformalnoj komunikaciji. To je također potrebno za radni proces - prilagođavanje zadataka, određenih planova i programa uzimajući u obzir želje podređenih može pomoći u postizanju učinkovitih rezultata.

I na kraju, u četvrtoj fazi, provjerite pouzdanost upravljačke vertikale. U komunikaciji s vama podređenim rukovoditeljima mogu se pojaviti problemi neposlušnosti ili osporavanja vaših odluka uprave. To se može dogoditi neizravno, ali važno je od samog početka pokazati svoj autoritet vođe. Može se dogoditi da će vaš zamjenik ili voditelj biti stariji i iskusniji od vas – okružite se takvim ljudima, ali uzmite u obzir njihovu spremnost da ne ističu razliku u godinama i poslušaju vaše upute. Ali također se može dogoditi da među svojim podređenima prve razine - zamjenicima i rukovoditeljima - nećete moći pronaći istomišljenike, a to je razlog za razmišljanje: kako o politici upravljanja, tako io novim imenovanjima.

Jeste li se ikada pridružili novom timu kao vođa?

Konačno su sve faze intervjua završene. Primljeni ste na probni rok! Međutim, prerano je za opuštanje - čeka vas glavni test. Kako preživjeti prvi radni dan?

Zoya Samoilova, poslovna trenerica u BEST FOR NEXT

Teško je precijeniti važnost uspostavljanja kontakta s kolegama za daljnji uspjeh na poslu. Prema rezultatima psiholoških istraživanja, oni zaposlenici koji imaju puno prijatelja i poznanika među kolegama brže rješavaju probleme i napreduju na ljestvici karijere.

Kada se pripremamo za prvi dan u novoj tvrtki, većina nas osjeća stres, razmišljajući o tome kako ćemo upoznati kolege, s kim ćemo se družiti, s kim ćemo ručati itd. Čini se da smo već prošli kroz sve faze razgovora i primljeni smo na probni rok, ali glavni test tek je pred nama: ulazak u tim.

Možda ćete imati sreće i naći ćete se u prijateljskom društvu, gdje će se novi kolege okupiti da vas upoznaju, a vaš šef ili samo prijateljski kolega bit će spremni postati vaš pomoćnik: podržavati, odgovarati na pitanja, pridružiti vam se na ručku. Ali, nažalost, češće nego ne, dolazi do nepovoljne situacije za ugodno upoznavanje i komunikaciju, uključujući i prvi dan. Pripremite se da će vas jednostavno prošetati po uredu, upoznati s novim kolegama koji će teško odvojiti pogled od monitora i natjerati vas da čitate razne statutarne dokumente i listate fascikle s podacima o tvrtki. Nakon takvog poznanstva sva nova lica i imena već vam se pobrkaju u glavi, morate sami jesti za ručkom, a nemate se kome obratiti za pomoć u poslu osim HR menadžeru ili neposredno nadređenom.

Zapravo, pridošlica, na ovaj ili onaj način, privlači pažnju na sebe, pomno ga promatraju i, u pravilu, žele ga upoznati, ali od njega ipak očekuju inicijativu. I toliko vam prepreka i strahova stoji na putu. Gdje započeti razgovor? Što ako nastane neugodna tišina? Ovdje se svi odavno poznaju, a ja ih ne zanimam... Takve se misli vrte u glavi gotovo svakog početnika.

Srećom, postoje načini da se ubrza adaptacija na novi tim. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji će vam pomoći da brzo i uspješno upoznate svoje kolege.

1. Kada se predstavljate novim kolegama, ne zaboravite ponijeti blok za pisanje i olovku sa sobom. Pažljivo zapišite ime i poziciju svakog novog kolege, a zatim pokušajte ponovno pročitati i zapamtiti te podatke. Poznavanje imena osobe i grubo razumijevanje njenih radnih obaveza učinit će daljnji nastavak poznanstva uspješnijim. Svatko od nas voli da ga se oslovljava imenom i da ga zapamti prvi put. A specifičnosti aktivnosti vašeg kolege izvrstan su razlog za početak razgovora.

2. Napravite prvi korak. U prvim radnim danima obično je najprirodnija želja da “zabijete glavu” u monitor i čekate da se sve nekako riješi. Svi će vam se predstaviti, ponuditi čajem... Da vas podsjetim, ovo je samo idealan scenarij. Zapravo, unatoč činjenici da može biti zastrašujuće i sramežljivo, bolje je prvi upoznati nekoga od prvog dana. Vaša inicijativa drugima neće biti čudna niti odbojna, jer svi razumiju da ste novi.

3. Imajte spremna pitanja. Ali o čemu razgovarati? Ili odjednom će zavladati neugodna tišina? Jedan od najprovjerenijih načina upoznavanja novih kolega je postavljanje pitanja o vašim obavezama na poslu, korporativnoj kulturi tvrtke i specifičnostima posla. Razmislite i zapišite nekoliko pitanja koja vas zanimaju za svakoga od onih koje biste željeli upoznati. “Mogu li nositi traperice u petak? Okupljaju li se zaposlenici nakon posla? Kako je uobičajeno oslovljavati jedni druge: "ti" ili "ti"? Koliko ljudi radi u tvrtki? i tako dalje. U pravom trenutku pojavit će se u vašoj glavi i neće dopustiti da razgovor nestane ili završi u neugodnoj tišini.

4. Pronađite zajedničke teme i interese u neformalnoj komunikaciji. Još jedan dobar razlog za početak razgovora bili bi zajednički interesi s novim kolegom. Uvijek nam je lakše stupiti u kontakt s nekim tko poput nas planinari, rola se, voli filmove o ratu... U potrazi za nečim zajedničkim može vam pomoći npr. desktop osobe: kakve fotografije, suveniri , knjige su na leže tamo. Pročitajte što piše na diplomi na zidu, pobliže pogledajte neobičnu značku. Iskoristite ih da date kompliment ili postavite pitanje. Na primjer, " Super je što ste završili edukaciju govorništva na Oratoriku. Je li bilo korisno ili zanimljivo? Također sam pohađao nekoliko edukacija u ovoj tvrtki". Naravno, trebali biste započeti razgovor samo o onim stvarima koje vaš kolega ne skriva, ili čak, naprotiv, stavlja na vidjelo.

5. "Što mogu učiniti da vam pomognem?" Klasici umrežavanja (strategije za uspostavljanje korisnih veza) kažu da prilikom upoznavanja s nekim prije svega treba razmisliti kako toj osobi možete biti od koristi. Ovo se načelo može lako upotrijebiti za prevladavanje neugodnosti i odgonetnuti gdje započeti razgovor. Samo nam recite čime ćete biti korisni novom kolegi ili tvrtki u cjelini. Na primjer: "Provest ću istraživanje o preferencijama kupaca kako bih stvorio nove proizvode." Ili: "Moj zadatak je odgovarati na telefonske pozive kupaca na način koji vaš odjel oslobađa nepotrebnih razgovora." Pokušajte unaprijed razmisliti i usavršiti ovu frazu, učiniti je razumljivom i istovremeno netrivijalnom.

Prvi radni dan ne smije se pretvoriti u noćnu moru, a upoznavanje s novim kolegama ne smije se pretvoriti u puku formalnost. Uostalom, vaš uspjeh na novom radnom mjestu često izravno ovisi o tome kako ćete se uspjeti integrirati u tim. A za ovo morate započeti prvi razgovor. I, kao što vidite, nije tako teško.

BEST FOR NEXT posvećen je razvoju liderskih i komunikacijskih vještina među mladima. Projekt pruža treninge razvoja i osobnog rasta za tinejdžere i studente.

Pa, čini se da je sve najteže gotovo - intervju je uspješno završen, a željena pozicija već je u vašem džepu. Vrijeme je da se radujete i budete ponosni na sebe – tako pametne i uspješne. Međutim, iz nekog razloga moja duša nije mirna... No, tu nema ništa iznenađujuće, jer je pred nama još jedna prilično teška faza - glatko se uklopiti u novu momčad.

Prema većini psihologa, promjena posla jedan je od najozbiljnijih stresova. Prema statistici, prigovor: "Bojim se novog tima i ne mogu prevladati taj strah" jedan je od najčešćih. U ovom razdoblju čak i vrlo društvene i samouvjerene osobe mogu sumnjati u vlastite sposobnosti i bojati se da tim neće htjeti prihvatiti novog zaposlenika. Zapravo, te “strahote” koje vam mašta uslužno crta nikada se neće ostvariti i ostat će “strašna bajka”. I onda, svatko jednom mora proći ovu fazu kad se zapošljava. I, pazite, svi prežive! Što znači da možete i vi. Pa, kako bi ovaj proces prošao s najmanje gubitaka, samo se trebate sjetiti nekoliko jednostavnih pravila i razviti vlastitu liniju ponašanja.

Odnosi u timu

Prvo, malo teorije. Odnosi u bilo kojem timu mogu se podijeliti u tri glavne vrste. O tome koji je tip prisutan u tvrtki ovisi ne samo vaša sposobnost profesionalnog obavljanja dužnosti, već i cjelokupna vaša buduća karijera. Da biste razumjeli kako se prilagoditi novom timu, u prvim danima samo trebate pažljivo promatrati zaposlenike i pokušati utvrditi kakav odnos prevladava. I tek nakon toga, "naoružani znanjem", prilagodite svoje ponašanje.

1. Najuspješnije i najuspješnije tvrtke imaju strogu hijerarhiju. Uspostavljeni su službeni odnosi između zaposlenika. U ovom slučaju trebate prihvatiti sve kako jest i pokušati ne raspravljati o kolegama na novom poslu, a posebno o rukovodstvu.
2. Odnosi među zaposlenicima su prijateljski i familijarni, bez obzira na položaj i godine. U tom slučaju pokušajte izbjeći pretjeranu otvorenost i držite se podalje. Ne pokušavajte odmah prvog dana postati "svoj tip". Pogledajte bolje ljude.
3. Momčad nema jasnu kadrovsku politiku. Veze se razvijaju spontano, često dolazi do sukoba i neriješenih problema. Teško ćete se realizirati i morat ćete se previše posvetiti međuljudskim odnosima, što može ići na štetu vašeg posla. Samo pokušajte strogo slijediti opis posla i izbjegavati konfliktne situacije.

Upoznavanje novog tima

Pa, možda je teorija već dovoljna - vrijeme je da prijeđemo na praksu. Kako možete učiniti upoznavanje novog tima bezbolnim? Kako se ispravno ponašati? Kako se prilagoditi novom timu?

Iz nekog razloga, vrlo često se stara izreka "ne ide se u tuđi samostan sa svojim pravilima" zaboravi u najnepovoljnijem trenutku. Ali uzalud! Novi tim je onaj isti ozloglašeni vanzemaljski samostan. I njezin će se statut morati proučiti. Štoviše, što prije to učinite, to će vam biti lakše. O tako banalnim stvarima kao što je kašnjenje možda nećemo ni govoriti. Čini se da je već svima jasno da kasnite na posao - pogotovo u prvim danima! – apsolutno neprihvatljivo. Ali vrijedi se detaljnije zadržati na "dress codeu".

Gotovo svaka tvrtka ima svoj kodeks odijevanja. Ponegdje je vrlo strog, ponegdje sasvim slobodan. Ali, ipak, postoji. Kako znate koji stil trebate nositi prvi dan na poslu? Da, vrlo jednostavno. Dan ili dva prije polaska, nemojte biti lijeni i odvezite se do poduzeća do kraja radnog dana. Pažljivo pogledajte zaposlenike koji odlaze - najvjerojatnije će vam sve postati jasno. Kod kuće pažljivo pregledajte svoju garderobu i odredite koji predmeti najbolje pristaju stilu tvrtke. Niste pronašli ništa prikladno? Pa, što možete učiniti? Morat ćete "izbaciti novac." I, vjerujte mi, ovo nije bacanje novca - to je ulaganje u vašu buduću karijeru.

I, naravno, kako biste se osjećali samouvjereno i ostavili dobar dojam, prije odlaska na posao trebali biste posjetiti frizera - bez repova i duge raspuštene kose! – napravite manikuru i pedikuru i dovedite u red svoju “radnu” odjeću. Da, također biste trebali biti vrlo oprezni pri odabiru nakita - i veliki dijamanti i svijetli nakit izgledat će jednako neprikladno. Čini se da je to sve. Što još treba učiniti da bi prilagodba bila laka?

Prilagodba na novi tim

Od svih kandidata za ovo mjesto izabrani ste vi. To znači da posjedujete kvalitete potrebne za ovaj posao i da ste to mogli dokazati tijekom razgovora. Stoga je prva i prirodna želja "uhvatiti bika za rogove" - ​​odmah početi dokazivati ​​da nisu pogriješili oko vas. Nažalost, ovo je jedna od najčešćih pogrešaka koje čine "novorođenci". Nema potrebe žuriti i pokušati svima pokazati svoju kompetentnost, snažan karakter, “svjež izgled” i “kreativan pristup” prvog dana. Najvjerojatnije će se takva revnost pogrešno shvatiti - smatrat će vas skorojevićem, "sveznalicom" i karijeristom, spremnim da vam pređe preko glave. Da biste razumjeli kako se prilagoditi novom timu, u prvoj fazi bolje je više slušati i manje govoriti.

Za početak zapamtite imena novih kolega - to uvijek ostavlja pozitivan dojam. Ako ima puno zaposlenika, a ne oslanjate se previše na svoje pamćenje, zapišite podatke, na primjer, u bilježnicu. Samo pokušajte to učiniti tako da nitko ništa ne primijeti. Inače će misliti da ste počeli skupljati dosje! Promatrajte zaposlenike nekoliko dana. Obratite pažnju na to kome se obično obraćaju s "vi", a kome s "ti". Ipak, prije nego što nekoga “bockate”, bolje je još jednom s osobom razjasniti koji oblik liječenja preferira.

Odaberite onu koja se najviše poštuje. Nije teško to učiniti. Pogledajte samo kome se najčešće postavljaju pitanja i na čije mišljenje se poziva u razgovoru. Pokušajte uspostaviti kontakt s tom osobom - ona vam može pružiti neprocjenjivu pomoć. Samo to trebate učiniti "pametno". Ne biste trebali "ući u svoju dušu" ili pokušati biti iskreni i govoriti o sebi. Bolje je potražiti savjet o svim pitanjima koja se odnose na vaš novi posao i radne obveze. I vjerojatno imate pitanja! Nemojte se bojati “pasti u oči” svojim novim kolegama - svaka tvrtka ima svoje suptilnosti koje jednostavno ne možete znati ako ste tek došli. Nepoznavanje nijansi može uzrokovati ozbiljne pogreške. A interes i želja da se "dođe do dna" najvjerojatnije će izazvati samo pozitivne emocije.

Hita li vam netko od zaposlenika „raširenih ruku“ i aktivno pokušava poboljšati odnose i ponuditi pomoć? Ovo treba tretirati s oprezom. Ovaj stil ponašanja tipičan je za autsajdere koji pokušavaju privući pristaše u svoj tabor. Naravno, primamljivo je dobiti nečiju podršku - pogotovo kad vam je toliko nedostaje! - jako veliko. Ali vi ste nova osoba i još ne znate ni odnose koji su se već razvili, ni razloge zašto su se razvili na ovaj način, a ne drugačije. Stoga je rizik od pogreške vrlo visok. Međutim, ne biste trebali odgurnuti osobu, inače bi mogla gajiti ljutnju.

Ni pod kojim okolnostima ne smijete dopustiti familijarnost, nemojte dopustiti da vas uvuku u rasprave i čuvajte se pokazivanja "iskričavog humora" - takav "koktel" može uvelike pokvariti novu vezu. Ali ako ste pozvani na zajednički ručak, nema potrebe odbiti! Vrijeme provedeno u neformalnom okruženju može vam pomoći da se približite ljudima i uklopite u novi tim. Istina, i tu se treba ponašati vrlo oprezno. Na primjer, ako se o nekome raspravlja u vašoj prisutnosti, nemojte žuriti s davanjem svoje procjene onoga što se događa. Bolje je ostati “neutralnost”. Pokušajte se prema svima ponašati mirno i prijateljski. Smijte se češće.

“Test snage” u novom timu

Koja vam još iznenađenja može pripremiti novi tim? Možda je jedan od najneugodnijih "test snage". Nažalost, takve metode nisu neuobičajene. Nema potrebe da se uzrujavate i mislite da vas se od prvog dana nije voljelo. Sasvim je moguće da je to jednostavno posebna politika tvrtke. Usput, prema nekim informacijama, "poslovni morski psi" kao što su Henry Ford, Bill Gates i Rupert Murdoch dali su svojim zaposlenicima takve "ulazne" provjere. Što je suština testa? "Početnik" je natovaren poslom i gotovo od prvog dana dodijeljen mu je obavljanje nekog složenog zadatka. A zatim pažljivo promatraju kako se nosi s predloženom situacijom i kako reagira na kritike. Ovdje je glavna stvar ne pogriješiti!

Ni pod kojim okolnostima ne izražavajte zbunjenost ili razdraženost. Dobro saznajte kakav se rezultat od vas očekuje. Provjerite rokove. Ako je potrebno, postavite dodatna pitanja. Započnite zadatak smireno i samouvjereno. Ako smatrate da ne ispunjavate zadano vrijeme, pitajte možete li ostati duže na poslu kako biste ispoštovali rokove. Sigurno će se cijeniti takav naporan rad i odgovornost. Ako vaš rad bude kritiziran, nemojte paničariti ili postati depresivni. Nije se dogodila nikakva katastrofa. Pažljivo i ljubazno saslušajte sve komentare. Analizirajte svoje pogreške i pokušajte ih ispraviti što je prije moguće i ne ponavljajte ih u budućnosti.

Čak i ako ste sami došli na vodeću poziciju, pitanje kako ući u novi tim ne postaje manje aktualno. Vrlo je moguće da će vaši podređeni htjeti testirati vašu sposobnost i snagu karaktera. Kako bi se između vas i vaših zaposlenika uspostavio dobar i smiren radni odnos, ne biste već prvog radnog dana trebali “zatezati šarafe” i postavljati svoja pravila. Prvo, bolje proučite postojeća pravila i zakone. Donesite zaključke. I možete uvesti razne inovacije nakon što se udubite u sve detalje i osjećate samopouzdano.

Bez obzira za koju poziciju se prijavljujete, pokušajte djelovati mirno, prijateljski i kompetentno. Tada će upoznavanje novog tima proći glatko i bezbolno. Uostalom, vaši novi kolege nisu neprijatelji, već jednostavno vama nepoznati ljudi sa svojim karakterom, načinom života i navikama. Proći će vrlo malo vremena i vjerojatno ćete postati ne samo kolege, već i prijatelji. A možda ćete čak pronaći prave, prave prijatelje. Osim toga, novi posao je uvijek tako zanimljiv! To su nove perspektive, nova iskustva i prilike. I sigurno ćete uspjeti.

Rasprava 4

Slični materijali

"HR službenik. Upravljanje osobljem (Upravljanje osobljem)", 2012, N 11

PROBLEMI PROMJENE UPRAVE I IZGRADNJE ODNOSA S TIMOM

Ne brinite da vas ljudi ne poznaju

ali brinuti o nepoznavanju ljudi.

Konfucije

Članak ispituje probleme s kojima se novi menadžeri mogu suočiti. Daju se preporuke za uspješnu adaptaciju novog voditelja u tim. Analizirane su tipične pogreške.

Promjena u vodstvu je prilika da tvrtka postigne bolje rezultate. Istovremeno, promjena vodstva na različitim razinama uvijek je stresna situacija kako za tim tako i za samog novog lidera, bremenita gotovo neizbježnim sukobima.

Za što se pripremiti?

Naravno, posebnosti situacija s kojima se u ovom slučaju suočavaju i menadžer i tim, a time i konkretni uzroci i težina sukoba, uvelike ovise o mnogim okolnostima koje prethode i prate promjenu vodstva. Istodobno, niz problema povezanih s promjenama u vodstvu isti je na svim razinama upravljanja. Hoće li "novak" moći brzo razviti strategiju? Hoće li imati iste organizacijske sposobnosti kao njegov prethodnik? Kako će se nositi s očekivanim turbulentnim promjenama na tržištu? Hoće li uspjeti motivirati zaposlenike i povjerovati u ispravnost cjelokupne strategije? Ova se pitanja, u ovom ili onom obliku, obično javljaju pri svakoj promjeni vodstva.

Također možemo identificirati prilično tipične situacije (i sukobe) s kojima se novi vođa suočava, naime:

Situacija 1. Prije dolaska novog vođe, u timu je vladala "stagnacija". Ako ne svi, onda su mnogi bili zadovoljni ovim. Novi voditelj, pismen i kompetentan, naglo je povećao zahtjeve gotovo svakom članu tima, što je kod mnogih izazvalo negativne reakcije, skrivene i otvorene otpore prema predloženim promjenama.

Situacija 2. Razina razvoja tima znatno je viša od razine profesionalnih kvaliteta novoimenovanog voditelja. Novoimenovani vođa iznosi svoj “program”, ali ga tim, oslanjajući se na tradicije i stavove koji su se razvili u timu, ne prihvaća i predlaže vlastiti program razvoja, koji se ne poklapa sa stavom vođe. Kao rezultat toga, motivacija i produktivnost zaposlenika se smanjuju.

Situacija 3. Tim ima svog stručno kompetentnog i autoritativnog vođu. Imenovanje novog čelnika mnoge je iznenadilo. Zbog toga ekipa na sve načine nastoji odbaciti i ne prihvatiti novog voditelja, tim više što mnogi nisu zadovoljni njegovim stilom rada. Situacija je opasna zbog mogućeg “rascjepa” tima, preusmjeravanja napora tima u konfliktnu interakciju.

Situacija 4. Tim je dobro prihvatio novoimenovanog voditelja. Većina članova tima visoko je cijenila njegove organizacijske, stručne i osobne kvalitete. No, već na samom početku svog rada voditelj je naišao na jednog od članova tima koji se također javio na natječaj za voditelja. Ovaj “propali lider” neprestano dovodi u pitanje sve menadžerove inovacije i huška tim protiv njihovog uvođenja, pridonoseći pogoršanju socio-psihološke klime u timu.

Situacija 5. Dolazi novi menadžer i počinje dovoditi svoje ljude - pouzdane, provjerene, koje poznaje u poslu. U timu se može pojaviti napeta situacija sukoba između dva tima. Najčešće je za predstavnike "stare" ekipe otkaz pitanje vremena, a nakon godinu dana nakon promjene uprave oni ipak odu.

Situacija 6. Prethodni menadžer odlazi na novo mjesto rada i sa sobom vodi svoj tim. U ovom slučaju često dolazi ne samo do "odljeva mozgova", već i do povjerljivih informacija, gotovih projekata i gubitka klijenata. Ako bivši menadžer ode uvrijeđen, tada je prilika da se odvedu ključni stručnjaci način da se osveti. Ovo je najopasnija situacija za tvrtku: očito je da je za zaposlenike koji daju ostavku ovaj menadžer lider koji im znači više od same tvrtke sa svojim proizvodima, imidžom na tržištu i korporativnom kulturom.

Čimbenici koji određuju uspjeh novog vođe

Konzervativne procjene pokazuju da oko trećina svih novozaposlenih ne uspije u prvoj godini. Za tvrtke u kojima se to dogodilo takve su promjene vodstva vrlo skupe. A za menadžera neuspjeli pokušaj zauzimanja visoke pozicije može biti početak propasti karijere.

Postavlja se pitanje zašto u jednom slučaju promjena vodstva dovodi do poboljšanja situacije, au drugom novoimenovani čelnici ne uspijevaju? John Gaburrow, profesor upravljanja ljudskim resursima na Harvard Business School, analizirao je proces tranzicije na visokim razinama menadžmenta i došao do zanimljivih zaključaka.

Prvi zaključak bio je potvrda klasične kadrovske politike. Ljudi koji su prije radili u istoj industriji bili su sretniji od ljudi izvana. Mogli su se puno brže prilagoditi novoj situaciji i razlikovati bitno od sporednog. Njihov pristup rješavanju problema bio je pomalo jednostran, ali njihova sposobnost brzog djelovanja nadjačala je taj nedostatak.

Drugo otkriće razotkriva mit o brzoj smjeni vodstva. Proces prijenosa pozicije, obično popraćen strukturnim i kadrovskim promjenama, često se proteže više od 1 - 2 godine. Štoviše, ovo razdoblje karakterizira tipičan niz radnji i opažanja. Većina menadžera počinje s prvim većim promjenama unutar 3 do 6 mjeseci. Nakon toga dolazi faza intenzivnog promatranja sa stjecanjem dubljih organizacijskih znanja. Nakon otprilike 12 do 18 mjeseci počinje druga faza preobrazbe.

Treći zaključak: odlučujući faktor koji razlikuje uspješne menadžere od manje uspješnih na novim pozicijama jesu odnosi s ključnim osobama. Tri od četiri nova menadžera imala su loše radne odnose sa svojim najbližim kolegama nakon 12 mjeseci. Među njima je bilo sukoba oko postavljanja ciljeva, stila vođenja i kriterija za učinkovit rad.

Rezultat je u velikoj mjeri određen kvalitetama koje uspješni menadžeri posjeduju (tablica). Uspješni lideri prepoznaju važnost dobrih radnih odnosa s ključnim pojedincima i razvijaju te odnose. Vješto se slažu s prethodnicima i tajnim kandidatima za položaj, uspostavljaju potrebne veze i postižu znatno veći uspjeh u provedbi planova.

Komparativne karakteristike kvaliteta lidera

Lideri koji uspješno preuzmu dužnost također imaju niz drugih kvaliteta koje ih razlikuju od manje uspješnih lidera. Oni uspijevaju povezati mnogo različitih tema, problema i očekivanja u jasan i upravljiv koncept. U stanju su nadahnuti zaposlenike vizijom budućnosti i motivirati ih da budu posebno marljivi u svom poslu.

Druga kvaliteta koja razlikuje vođe koji uspješno uđu na novu poziciju od onih koji su manje sretni je njihova otpornost u kriznim situacijama. Ne paničare i svojim zaposlenicima ulijevaju povjerenje da će svoje ciljeve ostvariti. Najčešće je to zbog činjenice da su više puta morali promijeniti svoju vodeću poziciju, a znaju što to podrazumijeva.

Poznavanje industrije, uspostavljanje pozitivnih odnosa s ključnim ljudima, razvijanje relativne perspektive i ulijevanje povjerenja neki su od čimbenika koji odvajaju rukovoditelje koji uspješno ulaze u tu ulogu od onih koji to čine manje uspješno. To nisu urođena svojstva, već kvalitete stečene praktičnim iskustvom.

Ono što svakako trebate učiniti

1. Aktivno ispunjavajte očekivanja. Najkonstantnija stvar koja prati promjenu vodstva su očekivanja (“Da vidimo može li nam popraviti imidž?”, “Prije svega treba nam bolja materijalna podrška”; “Bilo bi divno da konačno postanemo koherentan tim, ” itd. .d.). Trezveno prihvaćanje očekivanja, uključujući i ona prenapuhana, glavni je zadatak s kojim se suočava menadžer koji želi uspješno prihvatiti novu poziciju.

Očekivanja višeg menadžmenta često su nepoznata novim menadžerima. Suprotno zahtjevu za jasnoćom ciljeva, kada je takav odlučujući događaj kao što je preuzimanje nove pozicije, menadžeri radije odbijaju razjasniti očekivanja. Ako se o tome govori, riječ je o kvantitativnim pokazateljima, a kao važna očekivanja navode se povećanje prometa, povoljnija razlika između predviđenih prihoda i varijabilnih troškova te smanjenje troškova. Budući da se novi menadžeri često suzdržavaju od pojašnjavanja očekivanja kako bi izbjegli da ispadnu "nepouzdani", pogrešna komunikacija postaje unaprijed programirana. Mnogi se menadžeri često ne pitaju o najjednostavnijim stvarima, poput vremenskog okvira za postizanje uspjeha na novoj poziciji. Situacija postaje još kompliciranija ako menadžeri dolaze iz drugog odjela ili iz drugog poduzeća. U ovom slučaju, oni se obično usredotočuju na uvjete ugovora i svoje izglede. Često odbijaju okarakterizirati situaciju o kojoj ovisi njihov budući uspjeh, a da nemaju jasnu predodžbu kakve će to posljedice imati za njih.

Uzeti na znanje. Na koja bi pitanja novi voditelj trebao pronaći odgovore?

Koja su tri najvažnija cilja za više menadžere u prvih šest mjeseci?

Što je u protekle dvije godine učinjeno za postizanje ovih ciljeva?

Kako viši menadžeri objašnjavaju činjenicu da zacrtani ciljevi još nisu postignuti?

Koliko se objašnjenja podređenih razlikuju od ocjena nadređenih?

Kakva očekivanja podređeni, klijenti i dobavljači imaju od novaka, prema mišljenju viših menadžera?

Što je, prema višim menadžerima, važnije za uspjeh: povjerenje zaposlenika, odnos s kupcima i dobavljačima?

Koje su se osobne i poslovne promjene već dogodile u sklopu promjene vodstva?

Što misle da će se viši čelnici osjećati izostavljeno?

Tko je do sada aktivno sudjelovao u prevladavanju poteškoća prijelaznog razdoblja?

Tko je do sada sudjelovao u važnim odlukama?

Očekivanja podređenih na prvi se pogled čine jasnijima („Konačno ste tu. Prije svega, trebali biste popuniti naš odjel“; „Hitno nam trebaju nova osobna računala“; „Imate dobar kontakt s vanjskom servisnom grupom, možda im možete pomoći da bolje komuniciraju s nama”, itd.). Međutim, podređeni otvoreno izražavaju samo dio svojih očekivanja. Prije svega, oni jasno formuliraju očekivanja koja su povezana s rješavanjem starih problema. Podređeni su suzdržaniji u izražavanju osobnih očekivanja. Podređene također zanima: hoće li novi šef moći poboljšati psihološku klimu u timu, hoće li imati šanse za profesionalni razvoj, hoće li ih novi menadžer moći bolje predstavljati sa strane? To su pitanja koja ih zabrinjavaju, ali se o njima ne govori uvijek.

Uzeti na znanje. Neizgovorena očekivanja pri promjeni vodstva

Od višeg menadžmenta:

Učini to onako kako bih ja to učinio.

Djelujte što je brže moguće.

Budite lojalni.

Podržite me u mom položaju.

Od podređenih:

Riješite naše probleme po niskoj cijeni.

Pokažite da ne možete sve.

Ne pokušavajte nas prisiliti da promijenimo svoje pozicije.

Pokažite brigu za naš razvoj.

Od kolega:

Dajte nam nove ideje, ali tako da se naš rad i dalje cijeni.

Poštujte naša postignuća.

Nemojte ulaziti u “saveze” usmjerene protiv nas.

Pročitajte naša "pravila igre".

Zadatak voditelja je da, uz otvorena očekivanja, razjasni i ona neizgovorena, shvaćajući da su očekivanja želje, ideje, nade, prijedlozi za rješavanje problema i motivacija, ali ne program ili zadaci koji se moraju riješiti. Oni su mješavina emotivnih želja i poslovnih prijedloga za rješavanje problema, često kontradiktornih.

Tipične pogreške u radu s očekivanjima:

Tretiranje očekivanja kao zadataka koji se moraju izvršiti odmah;

Nemaran odnos prema očekivanjima kolega koji žele poštovanje i priznanje;

Ignoriranje neizrečenih očekivanja višeg menadžmenta;

Nepažnja prema očekivanjima zaposlenika u pogledu stabilnosti i povjerenja.

2. Razvijte odnose s ključnim osobama. Odnosi s dioničarima, nadređenima i podređenima, kao i klijentima i kolegama u mnogim su slučajevima presudni za uspješnu tranziciju vodstva. Budući da nesporazumi u odnosima koji igraju važnu ulogu lako dovode do neuspjeha, koji se vjerojatno neće ispraviti u teškoj početnoj fazi preuzimanja dužnosti. A ako akcije novog upravitelja blokiraju i drugi razočarani kandidati za mjesto ili tajni konkurenti, situacija će se još više zakomplicirati.

Bilo bi pogrešno zanemariti tajnog kandidata za mjesto prilikom promjene vodstva. Pokažite mu da razumijete njegovu frustraciju i temeljito porazgovarajte o poslovnim mogućnostima. U isto vrijeme, međutim, morate shvatiti da niste vi krivi što je on razočaran. Vrlo često se u takvim situacijama prave pogreške. Daju se obećanja razočaranim kandidatima i izražavaju se nade u buduće izglede. Podrška u takvoj situaciji je da razočaranog prijavitelja dočekate s razumijevanjem i postavite mu poslovno pitanje: kako zamišlja buduću suradnju? Njegov je zadatak preživjeti svoje razočaranje. Vaš doprinos je ponuditi mu pravedan izbor i time “graditi mostove” u vezi.

Uzeti na znanje. Kako izgraditi odnose s frustriranim kandidatima i tajnim konkurentima

1. Ako je kandidat za vašu poziciju u vašem novom timu, pokušajte ga kontaktirati za savjet.

2. Izraziti razumijevanje njegovih frustracija i razgovarati o mogućnosti poslovne suradnje. Važna točka: ne možete eliminirati razočaranje.

3. Ako je podnositelj zahtjeva jako razočaran, pokušajte "graditi mostove".

4. Skrenite mu pozornost na prirodu odnosa koji predlažete: razumijevanje njegovog razočaranja i poslovni razgovor o konstruktivnoj suradnji.

Posebna tema kod promjene vodstva je odnos prema prethodniku. Ovdje ne igra ulogu samo odnos između nove osobe i prethodnika, već i odnos zaposlenika prema njemu. Oni će neizbježno usporediti obje ključne figure i stvoriti opće raspoloženje tajnog natjecanja. Gotovo sve što novi vođa čini uspoređuje se s postupcima njegovog bivšeg vođe i time, u ovoj ili onoj mjeri, obezvrjeđuje. Sve greške koje su se sada počele otkrivati ​​projiciraju se na "novorođenče" kako bi se zaštitio vođa koji je toliko dugo cijenjen.

U ovom slučaju veliku ulogu igra pozicija koju je prethodnik zauzimao. Ako idete na promaknuće, onda je obično lakše. Ako se, sa stajališta zaposlenika, uprava poduzeća ponašala prema njemu neprikladno, tada je lojalnost zaposlenika prema njemu osigurana, a "pridošlica" će se morati suočiti s teškom situacijom. Jedna od opcija za odnos s prethodnikom koji je unaprijeđen je kada on postane viši menadžer. Tada ćete se morati nositi ne samo s poteškoćama povezanim s prijenosom njegovih ovlasti, već i sa stalnim usporedbama s njim od strane zaposlenika.

Uzeti na znanje. Neka pitanja morate znati odgovoriti kako biste izbjegli konkurenciju sa svojim prethodnikom

1. Po čemu se razlikujete od svog prethodnika?

2. Koja vam je razlika važna?

3. Kako možete opravdati ovu razliku osim reći da je vaš prethodnik pogriješio?

4. U kojem je području Vaš prethodnik možda bio bolji od Vas?

5. Pod pretpostavkom da je vaš prethodnik još uvijek radio u odjelu, s čime se vjerojatno ne bi složio?

3. “Pozivnice” koje je najbolje ne prihvaćati. “Ili ti ili ja”, ili “Prvo nam moraš pokazati možeš li ovo...”, ili “Uostalom, ti to možeš puno bolje od svog prethodnika”, ili “Konačno nam netko može reći kako možemo bolje se organizirajte" su "pozivi" koji prate mnoge promjene vodstva. One predstavljaju više-manje otvoreno formulirane preporuke "početniku", koje će onda, ako ih prihvati, dovesti do ozbiljnih poteškoća. Problem je u tome što onog trenutka kada se složite s predloženim stajalištem skrivenim pod krinkom ovih "poziva", ispunjavate negativna očekivanja vašeg sugovornika. Stoga se takve situacije lako pretvaraju u “začarane krugove” koji vode do već unaprijed predviđenog rezultata. Takvi “začarani krugovi” ne nastaju samo zbog frustriranih zaposlenika. Također se često pojavljuju u odnosu između tima i novog vođe, a prvenstveno u situaciji kada je tim vrlo uspješno (možda i dugo) radio bez vodstva.

Iskusni voditelji u takvim situacijama pokazuju strpljenje. Svjesni su da će zaposlenicima trebati neko vrijeme da se naviknu na činjenicu da više nisu sami i da će se neminovno morati odreći obaveza koje su do sada sami izvršavali. Također znaju da je samo pitanje vremena kada će im stalni izazovi svakodnevnog rada pružiti priliku da se aktiviraju.

U prijelaznom razdoblju menadžeri su ograničeni na prikupljanje informacija, uspostavljanje kontakata i rješavanje tipičnih tekućih problema. Od zaposlenika traže da sudjeluju u posjetima klijentima i sastancima. Ali prvo se upoznaju s onim što dobro funkcionira kako tim ne bi stekao dojam da žele uništiti učinkovite strukture.

Klasična situacija spasitelja nije ništa manje problematična. Ako je tim već dugo željno iščekivao “pridošlicu” koji će pokazati talent menadžera, onda bi slijediti ovaj “poziv” bila jedna od najvećih pogrešaka koje menadžeri mogu napraviti. Dok "novak" često još ne zna kako može pružiti podršku, tim će se sve više osjećati nesposobnim za učinkovit rad. Nakon dosta dugog vremena menadžer će se pitati zašto nailazi na sve veći otpor. Tim odbija priznati da je jednostrano poražen i nastoji osigurati da preporuke menadžera također ne funkcioniraju.

4. Formiranje mreže odnosa. Pri formiranju odnosa u timu potrebno je ne samo identificirati ključne figure, već i uzeti u obzir faktore kao što su lojalnost, konkurencija i razočaranje. Nužan je kontakt s podređenima koji će omogućiti procjenu različitih mišljenja i pružiti potrebnu podršku za provođenje aktivnosti. To je osobito istinito jer većina projekata koji se danas provode zahtijeva podršku više od samo izravnih podređenih.

Mišljenje stručnjaka. Anton Kalabin, poslovni trener, osnivač vježbeničke tvrtke “Škola karizmatičnih lidera”:

Kada menadžer dođe u poduzeće izvana, on u pravilu čini jednu od dvije pogreške: na brzinu pokušava promijeniti sustav rada ne stigavši ​​razumjeti njegove specifičnosti ili, obrnuto, dugo se udubljuje u to. bit stvari. U prvom slučaju, ako svojim podređenima ne objasni zašto je novi sustav bolji od starog, oni sabotiraju njegova nastojanja. U drugom, kada čovjeku treba predugo da shvati što je što i boji se napraviti nagle pokrete, on sam postaje dio sustava i ne dolazi do promjena. Izlaz: u prva dva dana pridošlica treba upoznati tvrtku, proučiti tekuću dokumentaciju, obaviti razgovore s podređenima i zamoliti ih da ukratko napišu popis dužnosti koje obavljaju. Treći dan posvetite osmišljavanju promjena, a četvrti ili peti dan počnite s “revolucijom”. Promjene se moraju uvoditi postupno, inače nove tehnologije neće donijeti željeni učinak. U svakom slučaju, bio šef izvana ili odrastao unutar tvrtke, on mora biti lider i ne bojati se preuzeti odgovornost. Biti profesionalni voditelj prava je umjetnost koju ne svladava svatko!

Uzeti na znanje. Neka pitanja u vezi sa stjecanjem moći i utjecaja

1. S kim trebam raditi da bih postigao ono što želim?

2. Koje će gledište zauzeti i što će misliti o mojim namjerama?

3. Tko me može omesti u namjeri ili me uputiti na krivi put? Na koga će ono čemu težim toliko utjecati da se može miješati u moje namjere?

4. Što je temelj moje moći i utjecaja? Kako mogu dodatno proširiti svoj utjecaj da pronađem podršku za svoju odluku?

5. Koje odnose trebam uspostaviti kako bih brzo dobivao informacije o događajima u poduzeću?

Većina problema nastaje zbog nedostatka komunikacije između šefa i podređenih. Novi upravitelj mora detaljno objasniti značaj koraka koje poduzima. Svaki zaposlenik mora razumjeti zašto mora raditi drugačije. O svojim pogledima na budućnost menadžer može razgovarati na sastanku koji je potrebno organizirati što je prije moguće. Često menadžer dolazi u već uspostavljen tim, sa svojom strukturom i tradicijom, vezama i odnosima. A njegov stil rada možda neće biti prihvaćen. Prije nego što srušite stari sustav, morate ga proučiti, a tek onda donositi odluke.

Kako pomoći novom upravitelju

Proces prilagodbe na vodeću poziciju može se podijeliti u tri faze:

1. Slušajte i ugodite se. Aktivno i brzo razumjeti ciljeve i opće ciljeve postrojbe. Razumjeti što svaki podređeni radi i za što je sposoban. Identificirajte "uska grla" u aktivnostima jedinice, čije će uklanjanje omogućiti najveći porast produktivnosti rada i kvalitete rada tima. Uz pomoć bivšeg rukovoditelja i podređenih treba pažljivo preispitati što je učinjeno ili što je trebalo učiniti da se uočena uska grla otklone.

2. Odredite neposredne ciljeve. Nacrtajte projekte za uklanjanje uskih grla. Odaberite ne više od jednog ili dva predložena projekta, na temelju sljedećih kriterija:

Važnost i pravodobnost. Projekt bi trebao biti usmjeren na rješavanje problema koji su od vitalnog značaja za ovaj odjel i koji već duže vrijeme čekaju rješenje;

Mjerljivost. Ako rezultati projekta nisu očiti i mjerljivi, tada izvođači neće moći procijeniti jesu li uspjeli išta postići pod vašim vodstvom i jesu li bili vrijedni tolikog truda;

Kratkoročno. Provedba projekata koje ste odabrali mora donijeti opipljive rezultate najkasnije za 4 - 6 tjedana, inače će entuzijazam vaših podređenih početi blijedjeti, što znači da će početi manje marljivo raditi;

Autonomija. U početku trebate preuzeti samo one projekte koji se mogu realizirati u okviru ovlasti novog upravitelja i s raspoloživim resursima. Sve projekte koji zahtijevaju dodatno odobrenje odozgo ili dodjelu dodatnih sredstava najbolje je odgoditi za kasnije;

Uvjerljivost. Provedba odabranih projekata trebala bi potvrditi sposobnost novog voditelja da uspješno koristi progresivne metode koje dosad nisu korištene u ovom odjelu, odnosno sposobnost značajnog povećanja produktivnosti rada u odjelu.

3. Organizirajte i dovršite posao. Da bi se postigli zacrtani ciljevi, potrebno je pažljivo planirati rad na dovršetku projekta. To će također pomoći podređenima da u hodu asimiliraju stil novog upravitelja i pripreme se za složenije zadatke u budućnosti.

Kada razvijate naviku postizanja svojih ciljeva, u početku je preporučljivo pridržavati se sljedećih preporuka:

Postavite jasne, krajnje specifične ciljeve za svakog zaposlenika;

Odobriti plan rada za svakog zaposlenika u kojem je jasno navedeno što je dužan raditi i kada;

Konstantno pratiti provedbu projekta kroz kratka tjedna pisana izvješća svakog izvođača ili na tjednim radnim sastancima.

Pri promjeni menadžmenta, HR služba tvrtke ima dva glavna zadatka:

Prvi je omogućiti što bržu prilagodbu novog menadžera (menadžera) i pridobiti njegovo (ih) povjerenje u timu;

Drugi je rad na zadržavanju ključnih stručnjaka tvrtke i pomaganje u uspostavljanju odnosa s novim upraviteljem (menadžerima).

N. Saltykova daje primjer opsežnog programa koji je dao rješenje problema promjene menadžmenta u poduzeću i uključivao: mjere za prilagodbu novog komercijalnog direktora; mjere za prepoznavanje motivacije, osiguravanje lojalnosti i zadržavanje ključnih zaposlenika; događanja za profesionalni razvoj zaposlenika; korporativni događaji usmjereni na održavanje korporativnog duha.

Sukladno izrađenom programu, na dan dolaska novog voditelja, u uredu je održana skupština na kojoj je on predstavljen kolektivu. Informacije o njemu bile su unaprijed objavljene na internoj korporativnoj mreži - Intranetu i korporativnim novinama: kratka biografija, podaci o profesionalnim postignućima i najzanimljivijim projektima provedenim pod njegovim vodstvom. Svi voditelji odjela (uključujući i direktore podružnica) pozvani su na razgovor s novim komercijalnim direktorom o postignutim rezultatima i planovima za daljnji razvoj.

Kadrovska služba razvila je dvije vrste upitnika: 1) posebne anonimne upitnike, uz pomoć kojih su se nadali saznati raspoloženje zaposlenika, njihove strahove, stav prema novom upravitelju i događajima koji se odvijaju u tvrtki; 2) upitnike za prepoznavanje motivacijskih čimbenika svakog zaposlenika, njihovih želja u pogledu daljnjeg profesionalnog i karijernog razvoja. Svi dobiveni podaci obrađeni su i iskorišteni za izradu daljnje strategije: revizija motivacijskih shema za različite skupine zaposlenika i shema nagrađivanja, programi usavršavanja, stažiranja, rotacije osoblja, stvaranje kadrovske rezerve za obuku u svrhu daljnjeg napredovanja.

Kadrovska služba sastavila je popise ključnih zaposlenika za koje je tvrtka bila najviše zainteresirana: voditelji odjela, najuspješniji voditelji prodaje, najkvalificiraniji stručnjaci. Posebno su istaknuti neformalni lideri - oni su imali najveći utjecaj na tim. Sa svakim zaposlenikom s ovog popisa obavljeni su razgovori u kojima su sudjelovali menadžeri poduzeća i predstavnici kadrovske službe kako bi se utvrdila raspoloženja, problemi, karijerni i profesionalni interesi, osobni interes za daljnjom suradnjom i stavovi prema onome što se događa. Kao rezultat dijaloga, svaki je zaposlenik osjetio interes tvrtke za sebe i vidio nove izglede za sebe.

Podaci dobiveni kao rezultat ovog rada korišteni su za izradu plana stručnog usavršavanja ključnih djelatnika: stvorena je rezervna kadrovska skupina, određeni broj djelatnika imenovan je za obuku s ciljem daljnjeg napredovanja te je izvršena rotacija osoblja. razvijena je shema.

Organizirane su dodatne edukacije za odjel prodaje, određeni broj zaposlenika je dobio priliku za odlazak na praksu u inozemstvo, a osim toga, tvrtka je započela s ponudom korporativnih tečajeva engleskog jezika. Sve te promjene dočekane su vrlo pozitivno: nove mogućnosti koje su se otvorile odražavale su i želje samih zaposlenika.

Razvijena je i odobrena nova shema nagrađivanja za komercijalni odjel. Time je povećan interes za postizanjem većih osobnih prodajnih rezultata.

Tvrtka je održala niz korporativnih događanja: banket povodom dana osnivanja tvrtke, trening užeta, a uspostavljena je i nova tradicija održavanja glavne skupštine na kojoj se dodjeljuju nagrade za najbolje rezultate.

Kao rezultat promišljenog i usklađenog djelovanja menadžmenta i kadrovske službe, tvrtka je uspjela ostvariti svoje ciljeve: sačuvati ne samo tim, već i klijente, a ujedno i svoju poziciju na tržištu.

Mišljenje stručnjaka. Što ako mladi menadžer dođe u tvrtku u kojoj su njegovi podređeni mnogo stariji i iskusniji od njega?

Inna Mozhaiskaya, generalna direktorica HR tvrtke "Mozhaiskaya and Partners":

Biološka starost je relativan pojam. U ovoj situaciji puno je važnija psihološka dob, koja odražava stupanj osobnog razvoja osobe, njegovu psihičku zrelost. Glavna pogreška mladih, ambicioznih i nezrelih lidera je da svoju mladost i nedostatak društvenog iskustva kompenziraju oštrim, autoritarnim, a ponekad i omalovažavajućim ponašanjem.

Što uraditi:

Pokušajte sebe procijeniti što objektivnije. Prihvatite da je vaše iskustvo stvarno malo u usporedbi s vašim podređenima, ali u isto vrijeme uvidite svoje prednosti.

Poštujte profesionalno iskustvo starijih podređenih. Posavjetujte se s njima čak i kada ste prisiljeni donijeti jednu odluku.

Budite sposobni priznati svoje nedostatke i pogreške. Samo jaka osoba može reći: "Ja to ne znam."

Podijelite odgovornost, budite član tima.

Što ne raditi:

Umjetno “zamijenite zavjese za svoje”: vlastite koncepte i organizacijske procedure u zrelom timu potrebno je uvoditi postupno. Ako to učinite odmah, bez razumijevanja, podređeni mogu zaključiti da voditelj nije baš pametan i brzoplet, a to ne ide u prilog imidžu uspješnog voditelja odjela.

Pokažite prezir prema prethodniku ili razgovarajte o njegovom radu: nije uobičajeno da časnici razgovaraju jedni o drugima pred vojnicima. Štoviše, prethodni vođa mogao je biti zasluženo voljen od strane svojih podređenih.

- “Zategnite šarafe” - s praga je novi voditelj i dalje gost, izgledat će nepristojno. Nakon što ste ušli na otvorena vrata, morate se zadubiti u njih i shvatiti. Inače će se vrata povjerenja zalupiti, nažalost, zauvijek.

Yulia Luchaeva, direktorica razvoja Agencije za strateški razvoj "ASTRAR":

Novi menadžer, bez obzira na dob, obično se suočava s dvojbama: raspustiti stari tim, okupiti novi tim ili pokušati "biti prijatelj" sa starim? O ispravnosti vaših koraka ovisi i vaša vlastita karijera i zadatak koji vam je povjeren. Jasno je da neće svi u odjelu preživjeti promjenu menadžmenta, ali zadržati one koji su tvrtki vrijedni i sačuvati ljudski kapital glavna je zadaća menadžera. U mlađoj dobi, prema sociolozima, menadžeri češće donose nepromišljene odluke i manje cijene postojanost i profesionalni autoritet. Stoga je važno više vagati i vjerovati u profesionalnost drugih, a manje žuriti i sve raditi sam. Moguće je raspustiti odjel i zaposliti nove zaposlenike, no trošak otpuštanja jednih i zapošljavanja i obuke drugih je toliko visok da se često tvrtka nakon tako masovnog odlaska ne podigne na izgubljenu razinu profesionalnosti svojih zaposlenika.

Što uraditi:

Potražite dodirne točke između svoje vizije rada odjela i ideja stare garde o njemu.

Pokažite svoje poštovanje prema profesionalnom autoritetu zaposlenika koji je prepoznat u timu: savjetujte se, budite pažljivi, težite nepristranoj procjeni postupaka i rada svojih podređenih.

Težite iskrenosti u odnosima s podređenima: nategnuti osmijesi bole više od otvorenog nezadovoljstva nečim.

Budite zainteresirani za živote ljudi s kojima sada morate pomicati planine. Tako je - možete pomicati planine s ljudima, sa zaposlenicima odjela - samo rastezanjem plana.

Što ne raditi:

Nemojte zauzimati poziciju “djeteta”, unaprijed uvrijeđenog od svih onih koji su na neki način bolji od njega.

Nemojte se natjecati s podređenima, već upravljajte.

Ne tražite izgovore za sebe, ne skrivajte se iza "lošeg tima" ako nešto ne ide.

Pripremite svoj tim unaprijed za dolazak novog vođe.

Osobno preporučite novog voditelja zaposlenicima (čak i prije nego što novi zaposlenik počne raditi, obavijestite tim o njegovim postignućima, dosadašnjem radnom iskustvu i zadacima na novom mjestu; prvog radnog dana upoznajte novog zaposlenika s timom, pokažite da ti si zainteresiran da ga tim prihvati).

Recite novom zaposleniku da vam se tijekom probnog roka ne ustručava obratiti po bilo kojem pitanju jer je to najteže razdoblje i za njega i za cijeli tim.

Ne postavljajte ciljeve koje je teško ostvariti početniku.

Pripremite svoj tim za promjene koje će započeti dolaskom novog vođe.

Bibliografija

1. Što učiniti kada dođe novi upravitelj i dođe do sukoba [Elektronički izvor]. URL: ehow. com.

2. Fischer P. Pridošlica u kuharskoj stolici. M: Interexpert, 2001.

3. Shibalin Yu A. Prvi sigurni koraci na novom položaju. [Elektronički izvor]. URL: elitarium. ru.

4. Salnikova N. Promjena vodstva. Kako zadržati ključne zaposlenike // Upravljanje osobljem. 2008. N N 1 - 2.

5. Barmakova N. Kako upravljati sukobima između starih i novih zaposlenika // Generalni direktor. 2008. N 9.

6. Konovalova V. G. Prevladavanje otpora osoblja // Kadrovski časnik. Upravljanje osobljem. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Nagrade i priznanja za vodstvo. [Elektronički izvor]. URL: ljudski resursi. oko. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Primjer popisa vještina vođenja: 10 odličnih kvaliteta lidera. [Elektronički izvor]. URL: što-su-dobre-vještine-vođenja. com/example-leadership-skills. html.

9. činovnik ru, glavni posao. ru, km-magazin. ru, delovoymir. biz/ru.

V. Konovalova

zamjenik šefa odjela

upravljanje osobljem

Državno sveučilište

upravljanje,

dobitnik Nagrade ruske vlade

u oblasti obrazovanja

Potpisano za pečat

• Korporativna kultura

1 -1