Divizijske upravljačke strukture najnapredniji su tip organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa.

Divizijsko ustrojstvo karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada jedinice na čijem je čelu. U tom smislu, važno mjesto u upravljanju divizionalnom strukturom ne zauzima voditelj funkcionalne jedinice, već menadžer koji vodi proizvodni odjel.

Vrste divizionalnih struktura

Strukturiranje poduzeća u odjele obično se provodi prema jednom od tri načela:

• Prema načelu proizvoda: uzimajući u obzir specifičnosti proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga,
• Ovisno o fokusu na određenog potrošača,
• Na regionalnoj osnovi: ovisno o teritoriju koji se opslužuje.

S tim u vezi, postoje tri odgovarajuće vrste divizijskih struktura:

• divizijsko-proizvodne strukture;
• strukture orijentirane na potrošače;
• divizijsko-regionalne strukture.

U strukturi divizionalnog proizvoda, ovlast upravljanja proizvodnjom i prodajom određenog proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera koji je odgovoran za tu vrstu proizvoda. Voditelji funkcionalnih službi (proizvodna, tehnička, računovodstvena, nabavna, marketinška i dr.) odgovaraju upravitelju za određeni proizvod.

Poduzeća s takvom strukturom sposobna su brzo odgovoriti na promjene u konkurentskim uvjetima, tehnologiji i potražnji. Aktivnosti za proizvodnju bilo koje vrste proizvoda su pod vodstvom jedne osobe, što poboljšava koordinaciju rada (slika 1).

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta radova za različite vrste proizvoda. Svaki od odjela proizvoda ima svoje vlastite funkcionalne odjele.

Riža. 1. Struktura odjeljenja proizvoda

Kada se grade organizacijske strukture koje su orijentirane na potrošače, podjele se grupiraju oko specifičnih skupina potrošača (na primjer, proizvodi za industrijske, tehničke ili kulturne svrhe). Cilj takve organizacijske strukture je zadovoljiti potrebe pojedinog kupca kao što to čini tvrtka koja opslužuje samo jednu skupinu njih.

Ako su aktivnosti poduzeća rasprostranjene na nekoliko regija u kojima je potrebno koristiti različite strategije, tada treba formirati divizionalnu upravljačku strukturu na teritorijalnoj osnovi, odnosno divizionalno-regionalnu strukturu (slika 2).

Riža. 2. Regionalna divizijska struktura

Aktivnosti poduzeća u određenoj regiji u ovom slučaju trebaju biti podređene odgovarajućem menadžeru, koji je za to odgovoran višem menadžmentu. Divizijsko-regionalne strukture olakšavaju rješavanje problema koji su povezani s lokalnim običajima, karakteristikama društveno-ekonomskog okruženja i zakonodavstva regije. Podjela prema teritorijalnom principu stvara uvjete za obuku rukovodećeg osoblja podružnica neposredno na licu mjesta.

Prednosti divizijskih upravljačkih struktura

Među ključnim prednostima ove vrste organizacijske strukture su:

• korištenje divizijske strukture omogućuje poduzeću da posveti onoliko pažnje određenom proizvodu, potrošaču ili regiji koliko i malo specijalizirano poduzeće, što mu omogućuje brzo reagiranje na promjene u okruženju i prilagođavanje uvjetima koji se stalno mijenjaju;
• ova vrsta upravljačke strukture usmjerena je na postizanje konačnog rezultata aktivnosti poduzeća (proizvodnja određene vrste proizvoda, zadovoljenje potreba određenog potrošača, zasićenost specifičnih regionalnih tržišta robom); smanjenje složenosti upravljanja s kojim se suočava viši menadžment;
• razdvajanje operativnog i strateškog upravljanja, zbog čega je viši menadžment usmjeren na strateško upravljanje i planiranje;
• dodjeljivanje odgovornosti za profit razini divizije, decentralizacija odluka operativnog upravljanja, ova struktura omogućuje menadžmentu da se približi problemima tržišta i poboljša komunikaciju;
• razvoj širokog razmišljanja, fleksibilne percepcije i poduzetništva među menadžerima odjela.

Nedostaci divizionalnih struktura

Među ključnim nedostacima ove vrste organizacijske strukture su:

• Strukture upravljanja odjelima dovode do povećanja hijerarhije. Zahtijevaju formiranje srednje razine upravljanja kako bi se koordinirao rad odjela;
• ciljevi odjela suprotstavljeni su općim ciljevima razvoja poduzeća, postoji neusklađenost u višerazinskoj hijerarhiji interesa "vrha" i "dna";
• mogućnost sukoba između odjela, posebno kada postoji manjak centralno distribuiranih resursa; niska koordinacija aktivnosti divizija, službe stožera su fragmentirane, a horizontalne veze slabe;
• neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom odjelu; povećanje troškova za održavanje upravljačkog aparata zbog dupliciranja funkcija u odjelima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;
• poteškoće u vršenju kontrole odozgo prema dolje; višerazinska hijerarhija i unutar same podjele učinak nedostataka linearnih funkcionalnih struktura u njima;
• ograničavajući profesionalni razvoj zaposlenika odjela, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao kod korištenja linearno-funkcionalnih struktura na razini poduzeća.

Imajte na umu da je učinkovitije koristiti strukture upravljanja odjelima pod sljedećim uvjetima:

• u velikom poduzeću, kod proširenja proizvodnje i poslovanja;
• u poduzeću sa širokim asortimanom proizvoda;
• u poduzeću s raznolikom proizvodnjom;
• u poduzeću u kojem je proizvodnja slabo izložena fluktuacijama tržišnih uvjeta i malo ovisi o tehnološkim inovacijama;
• s intenzivnim prodorom poduzeća na inozemno tržište, odnosno u poduzeće koje djeluje u međunarodnim razmjerima, na više tržišta istovremeno u zemljama s različitim društveno-ekonomskim sustavima i zakonodavstvom.

Funkcionalni su među najstarijima i često se koriste u praksi. Za njih se može reći da su tradicionalni, pa se stoga i nazivaju klasičnima. To je rezultat činjenice da je upravljanje podijeljeno na zasebne elemente od kojih svaki ima svoju zadaću u upravljanju, odnosno obavlja određenu funkciju. Funkcionalna struktura djeluje učinkovito u malim i srednjim tvrtkama.

Velika poduzeća već nekoliko desetljeća koriste strukturu upravljanja odjelima.

Riječ divizional dolazi iz latinskog jezika, što znači podjela na dijelove, odjele. Proces sistematizacije odvija se prema tri kriterija:

1. Po proizvodu (roba ili usluge).

2. Po grupama kupaca.

3. Po geografskoj regiji.

Odjeli poduzeća djeluju neovisno, oni su praktički neovisne organizacije koje odgovaraju samo središnjem poduzeću.

Divizijska struktura proizvoda

Potreba za njegovim stvaranjem uzrokovana je sve većim brojem velikih tvrtki i korporacija. Prodiru u nova proizvodna područja koja se uvelike razlikuju od dosadašnjih. Pojavljuju se novi menadžment odjeli koji se bave određenim proizvodom.

Orijentiran na kupca, sastoji se od zasebnih odjela. Svaki od njih, pak, usmjeren je na željenu kategoriju potrošača. Gotovo sve velike korporacije imaju takve odjele.

Regionalna struktura upravljanja odjelima.

Njegov nastanak, kao i onaj mješovitom robom, uzrokovan je brzim rastom korporacija. Oni brzo šire svoj utjecaj na ogromne teritorije ne samo u zemlji, već iu inozemstvu.

Ovisno o tome koji je čimbenik posebno važan za poduzeće za osiguranje njegovih strateških planova, odabire se divizijska upravljačka struktura određenog tipa: ili po proizvodu, ili po kupcu, ili po geografskom položaju.

Inherentne prednosti kontrole:

Prije svega, doprinose brzom rastu tvrtke.

Drugo, povećavaju neovisnost menadžera.

Treće, povećavaju stupanj odgovornosti menadžmenta za proizvodnju.

Četvrto, doprinose širenju znanja.

Peto, stvaraju povoljne uvjete za obuku viših menadžera.

Uz prednosti, divizijske strukture imaju i nedostatke:

Prvo, ako postoje slabe informacijske veze između odjela, moguće je dupliciranje aktivnosti.

Drugo, slabe veze s glavnom upravljačkom jedinicom, zbog čega vrhovni menadžment poduzeća često ne može zadržati kontrolu nad aktivnostima svojih jedinica (divizija) i, kao rezultat toga, veliki gubici.

Razlozi za nedostatke su sljedeći: slabo i neučinkovito upravljanje tvrtkom, nedostatan proračun i nejasna usmjerenost na željene rezultate. Negativne aspekte moguće je otkloniti na sljedeći način: jačanjem menadžmenta, uvođenjem jasnog sustava motivacije, budžetiranja, automatiziranih sustava kontrole, uspostavljanjem horizontalnih veza i jasnim razgraničenjem ovlasti.

Poduzećem ove vrste mora upravljati demokratska osoba, jer će on biti prisiljen prenijeti mnoge ovlasti na voditelje odjela, o kojima tvrtka ovisi. Divizijska struktura može učinkovito djelovati ne samo u velikim, već iu srednjim tvrtkama. To pokazuje suvremena praksa.

Rodonačelnik divizionalnih struktura je General Motors, iako prvi razvoj koncepta i početak implementacije divizionalnih upravljačkih struktura datiraju iz 20-ih godina prošlog stoljeća, a vrhunac njihove industrijske uporabe dogodio se u 60-70-im godinama.

Potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine poduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa u vanjskom okruženju koje se dinamički mijenja. Najveće organizacije su prve počele restrukturirati strukturu prema ovom modelu, koje su počele stvarati proizvodne odjele unutar svojih gigantskih poduzeća (korporacija), dajući im određenu neovisnost u obavljanju operativnih aktivnosti. Istodobno, uprava je zadržala pravo stroge kontrole općih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, ulaganja itd. Stoga se ova vrsta strukture često karakterizira kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole).

Ključne osobe u upravljanju organizacijama s divizionalnom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri (menadžeri) na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele obično se provodi prema jednom od tri kriterija: prema proizvedenim proizvodima ili pruženim uslugama (specijalizacija proizvoda), prema usmjerenosti prema potrošaču (specijalizacija potrošača), prema područjima opsluživanja (regionalna specijalizacija). Organiziranje odjela duž proizvodnih linija (slika 6) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje s raznolikim proizvodima koristi organizacijsku strukturu proizvoda.

Riža. 6.

Kada se koristi struktura upravljanja divizionalnim proizvodima, odjeli se stvaraju za glavne proizvode. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za tu vrstu proizvoda. Njemu odgovaraju voditelji pomoćnih službi.

Neka poduzeća proizvode širok raspon proizvoda ili usluga koji zadovoljavaju potrebe nekoliko velikih skupina potrošača ili tržišta. Svaka skupina ili tržište ima jasno definirane ili specifične potrebe. Ako dva ili više od ovih elemenata postanu posebno važni poduzeću, ono može koristiti organizacijsku strukturu usmjerenu na kupce u kojoj su svi njegovi odjeli grupirani oko određenih skupina kupaca (Slika 7). Ova vrsta organizacijske strukture koristi se u sasvim specifičnim područjima, primjerice u području obrazovanja, gdje su se nedavno, uz tradicionalne općeobrazovne programe, pojavili posebni odjeli za obrazovanje odraslih, usavršavanje itd. Primjer aktivnog korištenja organizacijske strukture orijentirane na potrošače su poslovne banke. Glavne skupine potrošača koji koriste njihove usluge su individualni klijenti (privatne osobe), mirovinski fondovi, trustovi i međunarodne financijske organizacije. Organizacijske strukture orijentirane na kupca podjednako su karakteristične za trgovačka poduzeća koja prodaju na veliko i malo.

Riža. 7.

Ako aktivnosti poduzeća pokrivaju velika geografska područja, osobito na međunarodnoj razini, tada može biti odgovarajuća organizacijska struktura po teritorijalnom načelu, tj. na mjestu njegovih podjela (slika 8). Regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim zakonima, običajima i potrebama potrošača. Ovaj pristup pojednostavljuje vezu između poduzeća i njegovih kupaca, kao i komunikaciju između njegovih odjela.

Riža. 8.

Dobro poznati primjer regionalnih organizacijskih struktura su odjeli prodaje velikih poduzeća. Među njima se često mogu naći jedinice čije aktivnosti pokrivaju vrlo velika geografska područja, koja su pak podijeljena na manje jedinice, podijeljene na još manje blokove.

Ovaj koncept se široko koristi u automobilskoj industriji. General Motorsovi odjeli za sklapanje automobila raštrkani su diljem svijeta. Posljednjih godina automobili Toyota, Daewoo i Ford sklapaju se u mnogim ruskim gradovima. VAZ također ima montažne jedinice u nekim regijama Rusije.

Prednosti i nedostatci

Različiti tipovi divizijske strukture imaju isti cilj - osigurati učinkovitiji odgovor poduzeća na određeni čimbenik okoline.

Struktura proizvoda olakšava upravljanje razvojem novih proizvoda na temelju konkurencije, poboljšanja tehnologije ili potreba kupaca. Regionalna struktura omogućuje učinkovitije razmatranje lokalnog zakonodavstva, socio-ekonomskih sustava i tržišta kako se tržišna područja geografski šire. Što se tiče strukture orijentirane na potrošače, ona omogućuje najučinkovitije uzimanje u obzir potreba onih potrošača o kojima poduzeće najviše ovisi. Stoga bi se izbor divizijske strukture trebao temeljiti na tome koji je od ovih čimbenika najvažniji u smislu osiguravanja provedbe strateških planova poduzeća i postizanja njegovih ciljeva.

Divizijska struktura značajno ubrzava odgovor poduzeća na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju. Kao rezultat širenja granica operativne i ekonomske neovisnosti, odjeli se smatraju profitnim centrima koji aktivno koriste slobodu koja im je dana za povećanje operativne učinkovitosti.

Istodobno, strukture upravljanja odjelima dovele su do povećanja hijerarhije, tj. vertikalno upravljanje. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd. Dupliciranje upravljačkih funkcija na različitim razinama u konačnici je dovelo do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata.

Sustav upravljanja poslovanjem može biti drugačiji. Najčešći i korišteni je divizijski. Razmotrimo detaljnije njegov glavni sadržaj, nedostatke i prednosti.

Divizijsko (od francuskog "division" - podjela) podrazumijeva prisutnost sustava u kojem postoji jasna podjela upravljanja na proizvode i funkcije. Ključne figure u ovom slučaju su menadžeri koji vode vodeće proizvodne jedinice.

Divizijska upravljačka struktura počinje se formirati kada dođe do naglog povećanja veličine poduzeća, diverzifikacije njegovih aktivnosti (multidisciplina), postaje sve složenije u situaciji u kojoj se vanjsko okruženje mijenja vrlo dinamično.

Činjenica je da dodavanje novih razina hijerarhije dovodi do činjenice da šef tvrtke neće moći donositi taktičke odluke u tim područjima djelovanja. Divizijska upravljačka struktura omogućuje vam delegiranje osnovnih ovlasti menadžerima koji vode ta područja, pružajući ograničenu neovisnost. Ali šef tvrtke zadržava svoj strateški razvoj.

Dakle, zahvaljujući tome, samo obična funkcionalna struktura može se pretvoriti u divizionu. Ključne figure su vrhunski menadžeri koji vode niz proizvodnih odjela.

Strukturiranje prema odjelima treba provesti prema jednom od odabranih kriterija:

• prema prirodi proizvedenih proizvoda (usluga ili proizvoda), sustav postaje multidivizionski;
• prisutnošću usmjerenosti na određene skupine potrošača pretvara se u potrošačku;
• u skladu s karakteristikama opsluženih teritorija, struktura se razlikuje po regionalnoj specijalizaciji;
• zbog prisutnosti više prodajnih mjesta ili velikih grupa potrošača, tržišni je;
• Globalni sustav razlikuje se po vrsti proizvoda i prodajnim regijama.

To podrazumijeva da se većina funkcija (računovodstvo, planiranje itd.) prenosi na proizvodne jedinice. To će nam omogućiti da preuzmemo punu ili djelomičnu odgovornost za razvoj, proizvodnju i marketing proizvoda. To će osloboditi vrh tvrtke za rješavanje strateških problema.

Nedostaci divizijske strukture su sljedeći:

Prvo, takvo upravljanje malim poduzećima karakterizira prisutnost velikog broja "kata" u upravljačkoj vertikali.

Drugo, u ovom slučaju sjedištvene strukture odjela su odvojene od glavnih odjela.

Treće, veze u organizaciji su vertikalne. Stoga postoje tradicionalni nedostaci - papirologija, preopterećenost pojedinih odjela, loša komunikacija.

Četvrto, moguće je dupliciranje ovlasti na različitim “razinama”.

Peto, prisutnost visokih troškova za održavanje menadžera.

Prednosti divizijske strukture su sljedeće:

Prvo, sposoban je osigurati upravljanje multidisciplinarnim poduzećem u kojem je ukupan broj zaposlenih velik i koje ima geografski udaljene odjele.

Drugo, struktura može pružiti fleksibilnost i brz odgovor na promjene u neposrednom okruženju tvrtke.

Treće, širenjem granica podružnica, one će moći postati „centar za stjecanje dobiti“, aktivno radeći na poboljšanju kvalitete ove proizvodnje.

Četvrto, postoji bliska veza između potrošača i proizvodnje.

Stoga je u velikim poduzećima struktura divizijskog upravljanja najoptimalnija opcija.

Postoje dvije vrste organizacijskih struktura koje se smatraju idealnima: funkcionalne i divizijske. Obje se razlikuju po određenim značajkama.

Funkcionalna organizacijska struktura ima takvo upravljanje da će se, s izuzetkom najviše vlasti u obliku uprave ili odbora poduzeća, formiranje preostalih strukturnih odjela provoditi prema načelu funkcija koje su im dodijeljene.

Divizijska organizacijska struktura postojat će ako je organizacija izgrađena na principu objekta, odnosno formiranje divizija provedeno je na proizvodnoj osnovi. U prvom slučaju, glavne organizacijske strukture mogu se nazvati funkcionalnim službama, au drugom - odjelima.

Obično je teško dati opću ocjenu ovih struktura, jer je u praksi gotovo nemoguće pronaći organizacijske strukture u njihovom čistom obliku, prevladava mješoviti tip. Ovome se dodaje da su nedostaci i prednosti obiju opcija važni samo zbog odgovarajućih situacijskih komponenti organizacijskog konteksta. Međutim, organizacijska struktura odjela ima svojstva koja vrijedi razmotriti.

Osnovna komponenta

Ovaj se model tradicionalno koristi za izgradnju strukture najvećih organizacija, koje stvaraju proizvodne odjele unutar korporacija, dajući im određenu neovisnost u provođenju operativnih aktivnosti. Istodobno, uprava je zadržala pravo strogog nadzora nad pitanjima koja su korporativna: to su strategije daljnjeg razvoja, ulaganja, inovativni razvoj i drugo.

Dijagram organizacijske strukture u ovom slučaju pretpostavlja da ključne figure ovdje neće biti menadžeri, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela. Za strukturiranje organizacije u odjele obično se koristi jedan od tri kriterija:

• specijalizacija proizvoda podrazumijeva naglasak na proizvedene proizvode ili pružene usluge;
• specijalizacija potrošača podrazumijeva obveznu usmjerenost na potrošača;
• regionalna specijalizacija uzima u obzir teritorije koji se opslužuju.

Što ovo daje?

Divizijska organizacijska struktura učinkovita je zbog činjenice da osigurava najbližu moguću vezu između proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući reakciju prvog na promjene svojstvene vanjskom okruženju. Rezultati širenja granica operativne i ekonomske samostalnosti odjela sada se smatraju “profitnim centrima”, stoga im se daje sloboda djelovanja za povećanje stupnja učinkovitosti tekućih aktivnosti.

Područja upotrebe

Divizijska organizacijska struktura može se najaktivnije koristiti u sljedećim slučajevima:

• u višeindustrijskim poduzećima;
• u poduzećima koja se nalaze u različitim regijama;
• u poduzećima čije aktivnosti uključuju implementaciju složenih inovativnih procesa.

Divizijski tip organizacijske strukture pretpostavlja da su divizije koje ga čine ujedinjene međusobno, kao i sa središtem kroz proizvodne, administrativne i financijske veze. Ovu strukturu upravljanja karakteriziraju određene prednosti i nedostaci.

Prednosti

Među prednostima su sljedeće:

• - direktivne veze formiraju se po linearnom principu;
• Alati za koordinaciju u kombinaciji s tehničkom podrškom koriste se prilično snažno;
• tržišne promjene izazivaju trenutne reakcije;
• najviši menadžeri tvrtke slobodni su od rutinskih i operativnih odluka;
• odgovornosti su jasno razgraničene;
• sustav je fleksibilan i vrlo prilagodljiv;
• strukturne jedinice karakterizira samostalnost;
• mrežna komunikacija je pojednostavljena do nemogućnosti;
• visoka motivacija uz potpunu autonomiju osoblja.

Svaka prednost divizijske organizacijske strukture pruža široke mogućnosti za njezino korištenje.

Mane

Među nedostacima su sljedeći:

• rukovodeće osoblje je vrlo traženo;
• koordinacija je jako komplicirana;
• Zbog dupliciranja funkcija, troškovi se značajno povećavaju;
• ne može se provoditi jedna politika;
• osoblje postaje razjedinjeno;
• sinergijski učinak slabi.

Druge opcije

Funkcionalne i divizijske organizacijske strukture dobile su antipod u obliku organskog tipa. Glavni smjer organskog modela organizacijskog dizajna je postizanje visokog stupnja prilagodljivosti razvoja u okviru ograničene upotrebe procedura i pravila, niskog stupnja neovisnosti uz visoku razinu decentralizacije moći.

Organski tipovi organizacijskih struktura razlikuju se od svih drugih po tome što zadovoljavaju potrebu poduzetnika za visokim stupnjem prilagodljivosti i fleksibilnosti uvjetima okolnog tržišnog okruženja koji se vrlo brzo mijenjaju. Bit organske strukture je sljedeća: ona u potpunosti odbacuje ideju da će organizacija biti učinkovita ako je jasno strukturirana i radi poput dobro podmazanog stroja. Ovaj model usmjeren je na provođenje radikalnih promjena kako bi se postigla potrebna razina prilagodljivosti. Takva se organizacija temelji na mogućnostima, a ne na ograničenjima, pronalazi nove akcije umjesto da se drži starih, preferira raspravu nego smirene razgovore i potiče proturječja i sumnje, ne prihvaća sve odluke koje dolaze od vodstva na vjeru.

Vrijedno je reći da shema organizacijske strukture organskog tipa još nije u potpunosti operativna, budući da je u početnoj fazi svog formiranja, au čistom obliku koriste je pojedinačne organizacije. Međutim, elementi ovakvog pristupa upravljačkoj strukturi postali su vrlo rašireni, posebice u poduzećima čiji je cilj brza prilagodba promjenjivom okruženju. Organski model postao je osnovni, pa se na njemu grade takve vrste organizacijskih struktura kao što su brigada, matrica i projekt.

Na ishodištu divizijske strukture

Da bismo razumjeli bit ovog pristupa, trebali bismo razmotriti gdje je sve počelo. Organizacijsku strukturu divizije stvorili su zaposlenici General Motorsa i DuPonta Alfred P. Sloan i Pierre S. DuPont. Razvili su strukturu koja bi djelovala na temelju poluautonomnih proizvodnih odjela, formiranih ovisno o robnoj marki, vrsti proizvoda ili zemljopisnom položaju.

Proizvodnim aktivnostima svakog odjela upravljalo se zasebno. Zadaci Glavnog ravnateljstva bili su raspodjela sredstava između odjela i izrada strateških planova. Unatoč činjenici da je divizijska organizacijska struktura nastala dvadesetih godina prošlog stoljeća, počela se koristiti tek sedamdesetih godina. Velike tvrtke počele su obnavljati svoje upravljačke strukture zbog sve veće složenosti tehnoloških operacija, diversifikacije proizvodnje i suočenih s promjenama u tržišnom okruženju. Tada su se počeli pojavljivati ​​proizvodni odjeli. Oni su se osamostalili u okviru operativnog djelovanja. Međutim, prava uprave proširena su na nadzor nad pitanjima strategije daljnjeg razvoja, ulaganja te istraživanja i razvoja. Organizacijska struktura počela se mijenjati u korist kombiniranja centralizirane koordinacije s decentraliziranom kontrolom. To je imalo određeni učinak.

Svojstva konstrukcija

Divizijska organizacijska struktura učinkovita je zbog činjenice da je svaki odjel postao samostalna gospodarska jedinica u odnosu na središnji menadžment. Voditelj podružnice ima punu ovlast i punu odgovornost za rad odjela. Tvrtka uključuje nekoliko podružnica. Obično je na čelu kolektivnog tijela, odnosno upravnog odbora koji uključuje voditelje odjela. Odgovornost opće uprave poduzeća i njegovog središnjeg ureda uključuje imenovanje rukovoditelja, raspodjelu resursa, obavljanje ograničenih kontrolnih funkcija i razvoj strateških planova. Uz sve to, oni su ti koji traže izvore financiranja, ali i pripremaju financijske planove za podružnice.

Vrste

Divizijska organizacijska struktura poduzeća u ovom trenutku može biti jedna od tri vrste. Pogledajmo ih pobliže.

Produktivan

Sastoji se od par samostalnih poslovnih jedinica, odnosno poslovnica, od kojih je svaka namjena svoj sektor tržišta hrane. U odnosu na cjelokupnu organizaciju svaki od njih djeluje kao profitni centar.

Razvijeni obrazac pretpostavlja da će svaki odjel obavljati funkcije koje odgovaraju linijsko-osobljenoj strukturi, odnosno da imaju odjele prodaje, marketinga, razvoja dizajna i dr. Referentni model pretpostavlja da broj podružnica odgovara broju sektora tržišta proizvoda koje organizacija opslužuje.

Linearno-divizijska organizacijska struktura usmjerena je na osvajanje tržišnih pozicija i maksimiziranje dobiti. General Motors je prva tvrtka koja je počela raditi na ovom principu. Stvorila je 5 neovisnih ogranaka: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick i Cadillac. Nedostatak ove strukture često se navodi kao povećanje troškova, što je povezano s dupliciranjem sličnih vrsta radova za različite vrste proizvoda.

Usredotočenje na kupca

Riječ je o tipičnom razvoju produktivne strukture, koja se koristi za opsluživanje određenih skupina potrošača važnijih za organizaciju, pri čemu je nužno brzo i pažljivo razmatranje svih suptilnosti zahtjeva kupaca. Divizijska podjela organizacijske strukture prema ovom principu nalazi se u Rusiji. Na primjer, velike izdavačke kuće imaju posebne odjele koji proizvode literaturu za odrasle, tinejdžere te udžbenike za više i srednje škole. Svaki od ovih odjela fokusiran je na vlastitu klijentsku publiku, pa je njihovo djelovanje slično radu neovisnih tvrtki.

Regionalni

Regionalnu organizacijsku strukturu poduzeća gotovo uvijek koriste one organizacije koje imaju svoje podružnice u različitim regijama. Kroz regionalnu strukturu pojednostavljeno je rješavati različite poteškoće koje su povezane s lokalnom legislativom, karakteristikama kulture organizacije te određenim stavovima, potrebama i zahtjevima potrošača.

Ovu vrstu najčešće koriste trgovački i prodajni odjeli velikih tvrtki koje djeluju na velikim geografskim područjima. Mogu se podijeliti u manje blokove. Tvrtke za pakiranje ili koncerni za lijekove mogu formirati podružnice u različitim regijama s višenamjenskom strukturom.

Vrlo često ovu vrstu koriste neprofitne organizacije, na primjer političke stranke, sindikati, kreativni sindikati i drugi.

Koju strukturu odabrati?

Divizijski tip organizacijske strukture bira se kada je najprikladniji za provedbu strateških planova organizacije. Prednosti ovog rješenja su sljedeće:

• vanjski uvjeti uzrokuju neposrednu brzu reakciju tvrtke;
• u proizvodnim strukturama postoji konvergencija trenutnih i strateških ciljeva;
• odgovornost i odlučivanje su na istoj razini;
• regionalni menadžeri dobivaju uvjete za učinkovit rast;
• unutar jedne podjele možemo govoriti o maksimalnoj koordinaciji.

Ova vrsta organizacijske strukture ima i određene nedostatke:

• borba unutar organizacije za kvalificirane menadžere i resurse;
• povećanje troškova održavanja aparata upravljanja zbog dupliciranja istih vrsta poslova;
• Povećanje stupnja hijerarhije zahtijeva koordinaciju na svim razinama, zbog čega se vrijeme odobravanja povećava, a procesi donošenja odluka postaju sporiji.