Prije razmatranja primjera odluka o upravljanju u organizaciji, morate razmotriti koncept i značajke odluke o upravljanju.

DEFINICIJA

Odluka uprave je izrada zaključaka i ocjena sadašnjeg i budućeg stanja objekata upravljanja i naknadno donošenje rješenja od strane ovlaštenih osoba.

Odluka je izbor alternative.

Organizacijske odluke mogu se smatrati izborima koje menadžer mora donijeti kako bi ispunio odgovornosti svoje pozicije. Svrha organizacijskih odluka je osigurati kretanje prema ciljevima postavljenim pred organizacije. Najučinkovitija organizacijska odluka može biti izbor koji će se naknadno provesti i koji će dati najveći doprinos postizanju krajnjih ciljeva.

Značajke upravljačkog odlučivanja

Pri razmatranju procesa odlučivanja i primjera upravljačkih odluka u organizaciji treba uzeti u obzir dvije značajke. Prvi je da je donošenje odluka u većini slučajeva relativno jednostavno. Sve što menadžer radi može se svesti na odabir ciljanih radnji. Međutim, često je teško donijeti dobru odluku.

Druga značajka je da je donošenje odluka psihološki proces jer su ljudi ponekad vođeni logikom, a ponekad osjećajima. Iz tog razloga, metode koje vođa koristi pri donošenju odluka mogu varirati od spontanih do vrlo logičnih.

Postoje osnovni zahtjevi za upravljačke odluke u organizaciji, uključujući specifičnost, dosljednost, valjanost, pravovremenost, učinkovitost itd.

Primjeri programiranih upravljačkih odluka u organizaciji

Organizacija najčešće donosi programirane odluke, koje su rezultat provedbe određenog slijeda radnji (koraka). Slične radnje poduzimaju se, primjerice, prilikom rješavanja matematičkih jednadžbi u slučaju kada je broj vjerojatnih alternativa ograničen, a izbor se mora napraviti unutar uputa koje daje tvrtka.

Programiranje se smatra važnom pomoći u procesu donošenja učinkovitih organizacijskih odluka. Definirajući kakva bi trebala biti odluka, menadžeri mogu smanjiti vjerojatnost pogreške. Uprava često programira rješenja za situacije koje se redovito ponavljaju.

Primjeri upravljačkih odluka u organizaciji programirane prirode:

1. Izračun bonusa za ispunjenje planiranih ciljeva,
2. Prognoza proračuna za određeno razdoblje,
3. Obračun opadajućeg ili povećavajućeg koeficijenta za plaće i sl.

Primjeri neprogramiranih odluka menadžmenta u organizaciji

Neprogramirane odluke donose se u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili uključuju nepoznate čimbenike.

U ovom slučaju nemoguće je unaprijed sastaviti određeni slijed potrebnih koraka, pa menadžment razvija postupak donošenja odluka. Primjeri upravljačkih odluka u organizaciji neprogramirane prirode mogu biti:

1. Određivanje ciljeva organizacije o načinima poboljšanja kvalitete proizvoda,
2. Odluke o poboljšanju strukture upravljačke jedinice,
3. Jačanje motivacije podređenih,
4. Odluka o visini ulaganja u novi projekt i sl.

Intuitivne odluke temeljene na prosudbi

Intuitivna odluka se donosi samo na temelju osjećaja da je ispravna. U isto vrijeme, menadžer svjesno ne odvaguje prednosti i mane i često niti ne treba razumjeti situaciju. Primjere upravljačkih odluka u organizaciji na temelju intuicije često donosi menadžment u fazi formiranja poduzeća (primjerice, odabir misije i ciljeva poduzeća).

Odluke koje donose prosudbe su izbori temeljeni na znanju ili iskustvu. U ovom slučaju, menadžer može koristiti znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama kako bi predvidio ishod alternativnih izbora u relevantnoj situaciji.

Primjeri takvih rješenja mogu biti:

1. Promjena cijene ili asortimana proizvoda,
2. Uvođenje naprednije opreme,
3. Odluka o proširenju odjela i sl.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Avdošina Zoja Aleksandrovna Viši predavač na Odsjeku za sociologiju, političke znanosti i menadžment Kazanskog državnog tehničkog sveučilišta, izvanredni profesor na Odsjeku za menadžment Ruske međunarodne akademije za turizam (ogranak u Kazanu)

1. Pojam, razvojni proces i obilježja upravljačkih odluka

1.1. Pojam i proces izrade upravljačke odluke

Upravljačka odluka prirodni je rezultat aktivnosti menadžera i provodi se u obliku direktive, ciljanog utjecaja na objekt upravljanja.

Odluka uprave- čin namjerne promjene situacije, rješavanje problema, varijanta utjecaja na sustav i procese koji se u njemu odvijaju. Upravljačke odluke uključuju upravljačke radnje koje vode rješavanju proturječja i mijenjanju situacije. Svaka odluka temelji se na analizi podataka koji karakteriziraju stanje, definiranju ciljeva i ciljeva te sadrži program i algoritam djelovanja za provedbu mjera. Upravljačke odluke zapravo su glavni rezultat aktivnosti menadžera na bilo kojoj razini hijerarhijske ljestvice. Tako, primjerice, čelnici organizacija i vodeći top menadžeri mogu odlučiti proširiti organizaciju, ući na nova tržišta ili promijeniti smjer financijskih tokova organizacije. Riječ je o najsloženijim strateškim odlukama koje se donose s velikom dozom opreza i uključuju analizu niza čimbenika, modeliranje različitih opcija razvoja situacije, predviđanje točnih kvantitativnih rezultata: dobiti, bruto prihoda od prodaje, tržišnog udjela, razvoja tržišta stope, itd. U procesu odlučivanja na ovoj razini potrebno je planirati aktivnosti koje mogu uključivati ​​promjene u strukturi, asortimanskoj politici i vrsti djelatnosti organizacije. Odluke se mogu donositi na razini direktora, voditelja radionice ili odjela ili poslovođe.

Ovisno o razini upravljanja mijenja se stupanj odgovornosti i posljedice donesenih odluka. Tako neki menadžeri imaju ovlasti odlučivati ​​o financijskim, kadrovskim pitanjima i problemima kvalitete proizvoda (usluga). Na primjer, voditelj organizacije može odlučiti kupiti novu opremu, promijeniti sustav plaća ili osigurati kvalitetu. Voditelj službe prodaje odlučuje o sklapanju kupoprodajnih ugovora, provođenju promidžbe u okviru dodijeljenog budžeta i sl.

U procesu razvoja rješenja menadžeri analiziraju informacije, komuniciraju s menadžerima na drugim razinama upravljanja, s onima koji su izravno uključeni u aktivnosti, kupcima, promišljaju scenarije razvoja situacije, održavaju poslovne sastanke i biraju najbolju alternativu.

Proces donošenja upravljačkih odluka sastoji se od niza uzastopnih faza (Vidi: sl. 1.).

U prvoj fazi javlja se problem koji se mora pravovremeno riješiti jer u protivnom može doći do neravnoteže u sustavu. Stoga će smanjenje konkurentnosti organizacije na tržištu dovesti do smanjenja potražnje za njezinom robom ili uslugama. U budućnosti to može značiti gubitak dobiti, pa čak i pojavu situacije nesolventnosti organizacije, stvarnog bankrota.

U uvjetima kada je organizacija uspješna i profitabilna, potrebne su odluke, na primjer, o proširenju djelatnosti, kupnji poslovanja na drugom području, diverzifikaciji, ulaganju u kapitalnu izgradnju itd. Takve odluke zahtijevaju promišljeno djelovanje menadžera i točnu dijagnozu stanja sustava.

Prijeđimo na fazu 2 donošenja upravljačke odluke. U ovom slučaju, menadžer se suočava s potrebom analize dokumenata: financijskih izvješća, dinamike prodaje, ugovora, podataka o prednostima konkurentskih tvrtki.

Riža. 1. Faze procesa odlučivanja

Menadžer proučava komunikacijske kanale i informacije koje mu dolaze iz različitih izvora: od zaposlenika organizacije, kupaca, konkurenata; vidi sebe u tom informacijskom polju, promatra ljude koji mu mogu pomoći da donese pravu učinkovitu odluku.

U trećoj fazi upravljačku odluku donosi menadžer pojedinačno ili zajedno s grupom, na primjer, na poslovnom sastanku. Također, upravitelj može koristiti mišljenje kompetentnih stručnjaka, stručnjaka u odabranom području djelovanja za donošenje odluka. Može s njima razgovarati o problemu, dobiti njihovo stručno mišljenje, a zatim odlučiti o daljnjim radnjama. Stoga je vrlo tražena financijska ili marketinška revizija (procjena) aktivnosti, koja može pomoći menadžeru da donese optimalnu odluku s najmanjim gubitkom za organizaciju.

I konačno, faza 4 uključuje donošenje odluke, koja se bilježi u upravnim dokumentima: naredbama, uputama, tehničkim specifikacijama, raznim vrstama planova; a također se odražava u regulatornim izvorima, standardima poduzeća, općim odredbama, povelji, internim propisima i pravilima organizacije. Važno je ne samo pravovremeno odlučiti, već i pratiti provedbu aktivnosti koje se provode sukladno donesenim službenim dokumentima, te motivirati osoblje koje je uključeno u provedbu tih aktivnosti.

Navedimo osnovne koncepte povezane s donošenjem upravljačkih odluka.

Kontrolirati— ciljani utjecaj na sustav i procese koji su dizajnirani da ujedine napore zaposlenika za postizanje specifičnih ciljeva organizacije.

Proces upravljanja— skup vremenski sekvencijskih operacija i aktivnosti koje čine utjecaj sustava upravljanja na objekt upravljanja (organizaciju).

Kontrolni sustav— skup međusobno povezanih elemenata, metoda implementacije tehnologije upravljanja koja uključuje utjecaj na objekt kako bi se promijenilo njegovo stanje i karakteristike procesa.

Cilj upravljanja- idealna slika željenog, potrebnog i mogućeg stanja sustava, određena nizom kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.

Situacija— stanje kontroliranog sustava, procijenjeno u odnosu na ciljne ili početne, specificirane parametre.

Problem- proturječnost, neusklađenost u sustavu koja ga može izbaciti iz ravnoteže i ugroziti njegovu održivost u okruženju.

Informacija- odraz stvarnosti oko sebe u svijesti osobe, skup informacija o stanju kontroliranog sustava.

Organizacija razvoja upravljačkih odluka— racionaliziranje aktivnosti pojedinih odjela i pojedinih zaposlenika u procesu razvoja rješenja. Organizacija se provodi putem propisa, standarda, organizacijskih zahtjeva, uputa, delegiranja prava i odgovornosti.

Tehnologija razvoja upravljačkih odluka— varijanta slijeda operacija za razvoj rješenja, odabranih prema kriterijima racionalnosti njihove provedbe, upotrebe posebne opreme, kvalifikacije osoblja i uvjeta za obavljanje aktivnosti.

Metodologija upravljačkog odlučivanja— logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačkih odluka. Uključuje formuliranje ciljeva upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za procjenu opcija, izradu algoritma za izvođenje operacija razvoja rješenja. Opći metodološki pristupi koji se koriste za analizu metodologije upravljačkih odluka mogu se razmotriti: racionalistički, bihevioralni, sistemski, situacijski, procesni, kibernetički i sinergetski.

Proces donošenja upravljačke odluke sastoji se od sukcesivnih faza kao što su: pojava problema, dijagnosticiranje stanja procesa u organizaciji, izrada rješenja i praćenje provedbe planiranih aktivnosti. Sve ove faze nužni su koraci prema učinkovitom upravljanju. Od menadžera se traži ne samo poznavanje teorije menadžmenta, već i ovladavanje metodama: analiziranje informacija, organiziranje rada u grupi za donošenje zajedničkih odluka s kolegama.

Metode razvoja upravljačkih odluka- to su načini i tehnike izvođenja operacija neophodni u procesu njihovog usvajanja. To uključuje metode analiziranja, obrade informacija, odabira mogućnosti djelovanja itd.

Svaka organizacija, počevši od trenutka svog osnivanja, suočava se s nizom problema koji mogu izazvati opasnu situaciju, popraćenu naglim pogoršanjem pokazatelja uspješnosti: likvidnosti, solventnosti, profitabilnosti, obrta obrtnog kapitala, financijske stabilnosti. Tržišni oblici gospodarenja u uvjetima oštre konkurencije dovode do nelikvidnosti pojedinih poslovnih subjekata ili do njihove privremene nelikvidnosti. Problem pruža informacije, "ključ za razmišljanje". Potrebno je donijeti odluku koja može promijeniti situaciju i poboljšati stanje organizacije.

Teorija menadžmenta ima uspostavljen skup koncepata, kategorija i metoda za sveobuhvatnu procjenu proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, te učinkovitu organizaciju procesa donošenja odluka na svim razinama menadžmenta. Analiza sustava omogućuje prepoznavanje izvedivosti stvaranja ili poboljšanja organizacije, utvrđivanje kojoj klasi složenosti pripada i identificiranje najučinkovitijih metoda znanstvene organizacije rada. Kako bi se identificirali razlozi pogoršanja parametara uspješnosti organizacije, dijagnosticiraju se problemi.

Upravljačka dijagnostika je skup metoda usmjerenih na identifikaciju problema, slabih “uskih grla” u sustavu upravljanja, koji su uzroci nepovoljnog stanja procesa u organizaciji. Dijagnostika se može shvatiti kao procjena aktivnosti tvrtke sa stajališta dobivanja ukupnog učinka upravljanja i utvrđivanja odstupanja postojećih parametara sustava od prvobitno navedenih, procjena funkcioniranja organizacije u mobilnom, promjenjivom vanjskom okruženju.

Upravljačke odluke moraju razvijati menadžeri na znanstvenoj razini upravljanja, koristeći cijeli kompleks metoda analize, dijagnostike, planiranja, modeliranja i predviđanja. Učinkovit menadžer je kompetentan stručnjak koji zna pravodobno donositi odluke, usmjeravati i motivirati osoblje na njihovu provedbu, planirati bazu resursa, implementirati učinkovite modele ponašanja i odabrati adekvatan stil vođenja.

1.2. Vrste upravljačkih odluka: kriteriji, prednosti i nedostaci

U praksi organizacija svakodnevno se donosi ogroman broj odluka. Došlo je do kvara uredske opreme. Voditelj odjela donosi odluku o popravcima. Povećala se fluktuacija osoblja. Voditelj odjela za razvoj osoblja odlučuje uvesti novi sustav podrške zaposlenicima, uključujući socijalni paket i fleksibilni sustav bonusa. Pojavio se novi konkurent i voditelj marketinške službe prisiljen je prilagoditi cjenovnu politiku. Mnogo je takvih primjera. U teoriji menadžmenta postoji nekoliko vrsta odluka.

1) Tipologija prema stupnju sudjelovanja menadžera na različitim razinama i stručnjaka:

• kolegijalni (stručni i po dogovoru);
• kolektivni (demokratski);
• pojedinac (potplat).

Kolegijalna odluka je odluka koju donosi skupina menadžera i stručnjaka.

U pravilu, odluke donosi voditelj organizacije u dogovoru s vodećim vrhunskim menadžerima i stručnjacima, kolektivno. To se događa u većini tvrtki. Upravitelj delegira paralelne ovlasti ili koristi tehniku ​​obveznog odobrenja, što se u upravnim aktima navodi kao „dogovoreno“. Uz obvezna odobrenja, odgovornost za donošenje značajnih odluka djelomično leži na menadžerima koji preuzimaju takve ovlasti. Paralelne ovlasti povećavaju odgovornost i prava menadžera, a odluka postaje kolektivna. Na primjer, mnoge tvrtke koriste istodobna ovlaštenja za kontrolu financijskih izdataka, a velike kupnje zahtijevaju dva ili tri izvršna potpisa.

Kolektivne odluke obično se donose na poslovnim sastancima i tijekom rada komisija od strane vodećih menadžera i stručnjaka. Na takvim sastancima postoji već poznat odnos snaga, koji bitno utječe na rezultat upravljanja, odluku. Dakle, odnos snaga može biti takav da jedan ili dva menadžera mogu imati prednost u donošenju odluke, iako se formalno odluka donosi kolektivno. To je mana kolegijalnih odluka. Stoga se menadžeri obraćaju stručnjacima koji im mogu pomoći u donošenju važnih odluka. Takve se odluke donose ako je uključena skupina stručnjaka: vanjski revizori ili zaposlenici službi u sjedištu organizacije. Na primjer, za rješavanje kontroverznog pitanja, menadžer može uključiti pravnu službu, a za izradu strateškog plana koristiti usluge grupe analitičara. Stručno povjerenstvo može se formirati uz uključivanje vanjskih stručnjaka iz područja revizije kvalitete ili financijske revizije.

Suvremena teorija menadžmenta nudi metode i tehnike kojima menadžer može optimizirati rad male grupe i povećati učinkovitost donesenih odluka.

Kolektivne (demokratske) odluke- to su odluke koje donosi većina zaposlenika organizacije, zajednički radni kolektiv ili manja skupina. Za razliku od kolegijalnih, demokratske odluke su jasan izraz volje većine članova radnog kolektiva, malog ili velikog. Takve se odluke donose tajnim glasovanjem, koristeći metode stručne procjene, na primjer, tehniku ​​nominalne grupe, japansku tehniku ​​prstena. Korištenje takvih metoda moguće je uz visoku razinu motivacije osoblja, korištenje demokratskog stila vođenja te razvijenu i transparentnu korporativnu kulturu.

Kolektivne odluke se također donose kada se istaknu značajni problemi i pitanja koja utječu na cjelokupno osoblje. Primjerice, izbor ravnatelja putem natječaja, uvođenje novog sustava nagrađivanja i sl.

Individualna rješenja upravljanja- To su odluke koje donosi sam voditelj. Organizacije malih poduzeća imaju mali broj razina upravljanja i visok rizik od gubitka konkurentskog statusa. Takvu organizaciju vodi poduzetnik koji snosi punu odgovornost za njezino daljnje funkcioniranje u nestabilnim tržišnim uvjetima. Poduzetnik se boji prenijeti ovlasti o financijskim i drugim značajnim pitanjima na svoje podređene i sam donosi odluke. Pozitivna strana individualnog rješenja je njegova kreativna, izvanredna priroda.

Nedostaci pojedinačnih odluka pojavljuju se kada poprime autoritarni karakter. Menadžer uzurpira moć, individualno upravlja resursima, određuje kadrovsku politiku organizacije i vrši pritisak na podređene. Odluke koje donosi sam menadžer omogućuju organizaciji da neko vrijeme ostane na tržištu i bude uspješna. Međutim, u budućnosti, stil vođenja kojim se koristi vođa koči razvoj organizacije. Lider mora biti sposoban manevrirati i biti fleksibilan, koristiti se umijećem delegiranja ovlasti donošenja odluka drugim ljudima u organizaciji.

2) Tipologija po razinama planiranja i vremenu provedbe aktivnosti

• strateški
• taktički
• operativni

Strateške upravljačke odluke- to su odluke koje se donose na najvišoj razini menadžmenta za dugoročni razvoj organizacije. Nakon takvih odluka slijedi izrada: strateškog plana, proizvodnog programa organizacije. Strateške odluke podrazumijevaju temeljne promjene u organizaciji: promjenu smjera financijskih tokova u grupe proizvoda ili ciljne segmente, transformaciju strukture, ulazak na nova regionalna tržišta, širenje ili smanjenje aktivnosti, promjenu politike asortimana. Strateške upravljačke odluke donose se na razini direktora, potpredsjednika društva, zam. direktori, voditelji proizvodnih odjela i radionica. U malom poduzeću sva odgovornost za donošenje strateških odluka koncentrirana je u rukama menadžera i njegovog tima.

Taktičke upravljačke odluke- to su odluke koje se donose na višoj i srednjoj razini menadžmenta za godinu ili tromjesečje i uključuju aktivnosti potrebne za realizaciju godišnjih ili tromjesečnih planova: prodaje, proizvodnje ili pružanja usluga. Taktički ciljevi specificiraju strateški cilj i, sukladno tome, potrebne su taktičke odluke za postizanje tog cilja. Taktičke odluke mogu biti povezane s promišljanjem novih modela ponašanja na tržištu, promjenom cjenovne politike, organiziranjem promocija, optimiziranjem rada stručnih timova itd. Kupnja nove opreme, uvođenje sustava popusta i pogodnosti za profitabilne kupce, uvođenje sustava bonusa i bonusa za postignute rezultate osoblja, promjena principa određivanja cijena - to su primjeri taktičkih odluka.

Operativne upravljačke odluke— odluke koje se donose u srednjim i nižim ešalonama menadžmenta vezane uz organiziranje rada neposrednih izvođača, njihovo opskrbljivanje resursima, materijalima i informacijama. Nabava materijala, popravak uredske opreme, slanje radnika na određena područja radi obavljanja tehničkih zadataka, sklapanje ugovora s potrošačima primjeri su operativnih upravljačkih odluka. Takve se odluke donose u procesu svakodnevnog napornog rada radne snage i zahtijevaju redovito praćenje od strane menadžera.

3) Tipologija prema sadržaju procesa upravljanja

• društveni
• ekonomski
• organizacijski
• tehničkog.

Sadržajna tipologija, za razliku od gore razmotrenih, odražava bitne karakteristike upravljačkih odluka, koje imaju specifičan fokus i povezane su s različitim aspektima aktivnosti. Tako, ekonomske odluke povezan sa sustavom upravljanja, nužan za povećanje ekonomske učinkovitosti aktivnosti organizacije, profitabilnosti, isplativosti i likvidnosti imovine. Kako najbolje upravljati resursima, učiniti poduzeće profitabilnim, povećati profit - ova i druga pitanja će se suočiti s menadžerom koji donosi ekonomske odluke.

Društvena rješenja su odluke koje utječu na društvenu strukturu organizacije, ljude, korporativnu kulturu, klimu i zajedničke vrijednosti. Društvene odluke mogu se odnositi na optimizaciju rada osoblja, poboljšanje sustava motivacije i socijalne podrške zaposlenicima, imidž organizacije u društvu te provedbu misije. Povećanje plaća, uvođenje ekološki prihvatljive opreme, poboljšanje sanitarnih uvjeta, jačanje sigurnosnih zahtjeva i rješavanje sukoba primjeri su društveno odgovornih odluka.

Organizacijske odluke- to su odluke koje se odnose na metode upravljanja, načine postizanja ciljeva. Organiziranje radnika za obavljanje zadatka, preraspodjela funkcija i ovlasti, održavanje opće skupštine primjeri su organizacijskih odluka. Takve su odluke sastavni dio procesa upravljanja.

Tehnička rješenja— to su operativne odluke koje su potrebne za osiguranje radnih i proizvodnih procesa, opskrbu potrebnim resursima, materijalima i informacijama. Instalacija softvera u odjelu, zamjena pokvarenog stroja, plaćanje putnih troškova, slanje zaposlenika u važno proizvodno područje primjeri su tehničkih rješenja.

Dakle, upravljačke odluke su različite po sadržaju, vremenskim parametrima, razinama planiranja, ali sve su sastavni dio procesa upravljanja. Učinak njihove provedbe izravno ovisi o sposobnosti menadžera da predvidi situaciju, predvidi posljedice donesenih odluka i sposobnosti korištenja ne samo vlastitih potencijala, već, prije svega, sposobnosti grupe i tima u cjelini. .

2. Ljudski faktor u donošenju upravljačkih odluka

2.1. Uloga menadžera u procesu donošenja upravljačkih odluka

Ljudski faktor pretpostavlja da ljudi igraju ključnu ulogu u složenom procesu donošenja upravljačkih odluka. Ovo je menadžer, vodeći stručnjak i obični izvođač. Kvaliteta odluka i učinkovitost zajedničkih aktivnosti ovisi o usklađenom radu svih zaposlenika.

Ljudski faktor donošenja upravljačkih odluka uključuje:

1) Vješto delegiranje ovlasti.

2) Provedba komunikacije, dostupnost povratnih informacija s osobljem i potrošačima.

3) Osobine ponašanja menadžera, organizacijska kultura.

4) Stil vođenja, odnos prema angažiranom osoblju i organizacija timskog rada za donošenje upravljačkih odluka.

5) Metode kadrovskog rada i sustav upravljanja kadrovima.

6) Pravovremeno sprječavanje sukoba.

Delegiranje ovlasti, povratne informacije od osoblja, model ponašanja menadžera, odnos prema zaposlenicima, stil komunikacije s potrošačima, klima, kultura organizacije, sve su to čimbenici interakcije ljudi i procesa u organizaciji. Poseban značaj pridaje se sposobnosti menadžera i rukovoditelja da organiziraju osoblje i privuku ga da sudjeluje u procesu razvoja rješenja. Kolegijalne i kolektivne odluke učinkovitije su od pojedinačnih, stoga menadžer mora vješto usmjeravati osoblje na postizanje ciljeva organizacije i delegirati ovlasti za rješavanje problema.

Delegiranje ovlasti- to je prijenos prava i odgovornosti s nadređenog rukovoditelja na podređenog, s linearnog rukovoditelja na voditelja strukture stožera, s rukovoditelja izravno na podređenog.

Vješto delegiranje ovlasti sastavni je dio procesa donošenja odluka kolektivnog upravljanja. Ako menadžer ne delegira ovlasti, tada upravljačke odluke donosi sam.

Klasična literatura o menadžmentu raspravlja poteškoće koje menadžeri imaju prilikom delegiranja ovlasti. Stoga Newman navodi pet razloga za nevoljkost menadžera da delegiraju ovlasti:

1) Zabluda voditelja: "Ja ću to učiniti bolje." Ali ako voditelj ne dopušta podređenima da obavljaju nove zadatke s dodatnim ovlastima, tada oni neće poboljšati svoje vještine.

2) Menadžeri postaju toliko uronjeni u svakodnevni posao da zanemaruju širu sliku. Nesposobni zauzeti dugoročni pogled na niz poslova, ne mogu u potpunosti razumjeti značaj raspodjele rada među podređenima.

3) Nedostatak povjerenja u podređene. Ako se menadžeri ponašaju kao da nemaju povjerenja u podređene, tada će podređeni zapravo i raditi u skladu s tim. Izgubit će inicijativu i osjećat će potrebu često pitati rade li posao kako treba.

4) Strah od rizika. Budući da su menadžeri odgovorni za rad podređenih, mogu biti zabrinuti da delegiranje zadatka može stvoriti probleme za koje će morati odgovarati.

5) Neučinkoviti mehanizmi kontrole. Uprava će imati razloga za zabrinutost zbog delegiranja dodatnih ovlasti podređenima.

Podređeni izbjegavaju odgovornost i blokiraju proces delegiranja iz šest glavnih razloga:

1) Podređenom je zgodnije pitati šefa što da radi nego sam riješiti problem.

2) Podređeni se boji kritike za učinjene pogreške. Budući da veća odgovornost povećava mogućnost pogreške, podređeni je izbjegava.

3) Podređenom nedostaju informacije i resursi potrebni za uspješno izvršenje zadatka.

4) Podređeni već ima više posla nego što može ili vjeruje da je to zapravo tako.

5) Podređeni nema samopouzdanja.

6) Podređenom se ne nude nikakvi pozitivni poticaji za dodatnu odgovornost.

Razlozi za nevoljkost delegiranja ovlasti ili, naprotiv, preuzimanja odgovornosti leže u osobitostima psihologije osobnosti zaposlenika. Značajni su: emocionalna interakcija između članova radnog tima, modeli ponašanja koje biraju menadžeri i oblici kontrole nad provedbom odluka, povratne informacije od podređenih, motivacija zaposlenika za sudjelovanje u procesu donošenja odgovornih odluka.

Samo menadžeri sami mogu učiniti proces delegiranja ovlasti i donošenja zajedničkih upravljačkih odluka učinkovitim. Lider usmjerava, stimulira, organizira, određuje politike i oblikuje kulturu organizacije.

Karakteristike ponašanja menadžera utječu na njihov stil vođenja, odabrane oblike i metode donošenja upravljačkih odluka.

Riža. 2. Sustav upravljanja osobljem suvremene organizacije

Karakteristike ponašanja menadžera uključuju:

1) Metode ocjenjivanja i kontrole koje koristi menadžer.

2) Reagiranje na pojavu problema ili kritičnih situacija u organizaciji.

3) Izvediv uzor koji potiče zaposlenike na oponašanje.

4) Kriteriji za raspodjelu resursa organizacije.

5) Kriteriji po kojima rukovoditelj utvrđuje visinu naknade i status zaposlenika

6) Kriteriji kojima se rukovoditelj rukovodi pri zapošljavanju, izboru, napredovanju, premještaju i otpuštanju radnika.

Model ponašanja menadžera bilježi se u svijesti podređenih putem neformalnih komunikacijskih kanala. Svakodnevne informacije koje dolaze od vođe su akcije, priče, žargon, simboli, simbolične akcije. To je glavni mehanizam za učvršćivanje temelja kulture.

Lideri oblikuju kulturu putem neformalnih komunikacijskih kanala. Ali menadžer djeluje formalno, koristeći menadžerske metode rada s osobljem.

Sustav upravljanja osobljem (Vidi: sl. 2.) mora biti formiran na takav način da zaposlenici imaju priliku učiti, dobiti objektivnu ocjenu svojih aktivnosti, napredovati na ljestvici karijere, imati socijalne garancije i motivaciju za sudjelovanje u važnim odluke. Bitna je kadrovska politika, socio-psihološka klima u timu, kultura i sposobnost provođenja demokratskog stila vođenja.

U literaturi o upravljanju uglavnom se razlikuju tri glavna stila vođenja koji snažno utječu na oblike donošenja odluka o upravljanju: autoritarni, liberalni i demokratski.

Autoritarni stil vodstva karakterizira stroga centralizacija, proces donošenja upravljačkih odluka iz jednog upravljačkog centra, pritisak na podređene i korištenje manipulativnih strategija za utjecaj na osoblje. Ovaj stil odabire vodstvo visoko birokratskih struktura ili malih poslovnih organizacija sa značajnom koncentracijom moći u rukama jedne osobe - poduzetnika.

Demokratski stil vodstva karakteriziran visokim stupnjem sudjelovanja radne snage ili menadžera srednje i niže razine menadžmenta u donošenju strateški važnih odluka. U prvom slučaju riječ je o kolektivnim odlukama, a u drugom o kolegijalnim. Demokratski stil se koristi u decentraliziranim organizacijama u kojima se upravljanje provodi prema ciljevima i rezultatima. Takve organizacije karakteriziraju: fleksibilne, prilagodljive strukture, visoka motiviranost i kompetentnost osoblja.

Liberalni stil vodstva karakterizira određena razina mogućnosti sudjelovanja zaposlenika u donošenju upravljačkih odluka. No, situacija u momčadi može se razvijati različito, ponekad i nepredvidivo. Lider koji koristi liberalan stil može se povući iz menadžmenta. U ovom slučaju organizacijom upravljaju predstavnici "elitne jezgre", koji dobivaju neograničen pristup moći i resursima. Mogući su sukobi između različitih skupina i nagli porast sukoba u timu.

Stilovi vođenja značajno utječu na proces razvoja upravljačke odluke: odabrani oblici kontrole, metode upravljanja (Vidi: tablica 1.). Stilovi vođenja usko su povezani sa strukturnom strukturom organizacije i općim sustavom upravljanja.

Proučavajući ljudski faktor u razvoju upravljačkih odluka, napominjemo: odlučujuća uloga u ovom složenom procesu pripada menadžeru. Zahtjevi za stručnom osposobljenošću menadžera uključuju ne samo potrebna znanja i vještine, već i određena ljudska svojstva njega kao pojedinca.

2.2. Društveni aspekti razvoja upravljačkih odluka u turističkim organizacijama

Razvoj upravljačkih odluka u turističkim organizacijama ima određene specifičnosti. Ovdje je posebno traženo umijeće komunikacije i djelovanja prema situaciji. Turističke organizacije osjetit će akutni nedostatak radnika i kvalificiranih stručnjaka u području menadžmenta u turizmu i hotelijerstvu.

Sklapanje ugovora s poznatim turoperatorom, priprema paketa dokumenata za turiste, kupnja namještaja i opreme, slanje zaposlenika na studijsko putovanje, povećanje troškova oglašavanja, izrada vlastite web stranice - sve to primjeri upravljačkog odlučivanja u turizmu. Ovo područje djelovanja od menadžera zahtijeva posebna znanja i vještine.

Zahtjevi za stručnom osposobljenošću menadžera u turizmu predložiti:

1) Poznavanje tehnologije prodaje turističkog proizvoda.

2) Vještine poslovne komunikacije i poznavanje psihologije klijenata.

3) Poznavanje osnova regionalne znanosti i glavnih smjerova turizma.

4) Sposobnost rada s dokumentima i bazama podataka.

5) Poznavanje pravnog okvira turističke djelatnosti.

6) Tečno poznavanje internetskih tehnologija, vještina prodaje i online rezervacija.

7) Koristite pozitivne modele ponašanja.

Podsjetimo se na temeljne pojmove turističkog menadžmenta koji se pojavljuju u zakonskim aktima.

Turizam— privremeni odlasci (putovanja) državljana Ruske Federacije, stranih državljana i osoba bez državljanstva (u daljnjem tekstu: državljani) iz mjesta stalnog boravka u zdravstvene, obrazovne, profesionalne, poslovne, sportske, vjerske i druge svrhe bez bavljenja plaćenim aktivnosti u zemlji (mjestu) privremenog boravka;

Turističke djelatnosti— djelatnost turoperatora i putničkih agencija, te ostale djelatnosti organizacije putovanja;

Turist- građanin koji boravi u zemlji (mjestu) privremenog boravka radi zdravstvenih, obrazovnih, profesionalnih, poslovnih, sportskih, vjerskih i drugih razloga bez bavljenja plaćenim aktivnostima u trajanju od 24 sata do 6 mjeseci u kontinuitetu ili najmanje jednog noćenja boravak;

Turistička industrija- skup hotela i drugih smještajnih objekata, prijevoznih sredstava, ugostiteljskih objekata, zabavnih sadržaja i sredstava, obrazovnih, poslovnih, rekreacijskih, športskih i drugih objekata, organizacija koje obavljaju turoperatorsku i putničku agenciju, kao i organizacija koje pružaju izletničke usluge usluge i usluge vodiča - prevoditelja;

Turistički proizvod— pravo na izlet namijenjen prodaji turistima;

Aktivnosti turoperatora— poslovi oblikovanja, promicanja i prodaje turističkog proizvoda koje na temelju licencije obavlja pravna osoba ili samostalni poduzetnik (u daljnjem tekstu: organizator putovanja);

Djelatnost putničke agencije- poslovi promidžbe i prodaje turističkog proizvoda koje na temelju licencije obavlja pravna osoba ili samostalni poduzetnik (u daljnjem tekstu: putnički agent);

Turistički aranžman— dokument kojim se potvrđuje činjenica prijenosa turističkog proizvoda;

Turistički vaučer- dokument kojim se utvrđuje pravo turista na usluge uključene u putovanje i potvrđuje činjenicu njihovog pružanja.

Imajte na umu da su putničke agencije u pravilu male organizacije s ograničenim brojem osoblja. Uspjeh takve organizacije ovisi o sposobnosti menadžera da pravovremeno odgovore na zahtjeve potrošača i situaciju na tržištu.

Veliki turoperatori promoviraju turističke proizvode na regionalnim tržištima. Oni bi trebali brinuti o kvaliteti izleta i usluge.

Odluke koje se donose u turističkim organizacijama ovise o vrsti turističke djelatnosti (turoperator, turistička agencija i sl.)

Upravljačke odluke donesene u turoperatorskoj organizaciji:

• sklapanje ugovora s regionalnim predstavnicima;
• materijalna podrška organizacije,
• provođenje reklamnih kampanja i promocija;
• sklapanje ugovora s individualnim klijentima;
• razvoj novih područja turističke djelatnosti;
• ulazak na nova tržišta;
• sklapanje ugovora s inozemnim partnerima;
• stvaranje rezervnog fonda;
• stvaranje elektroničkog prodajnog sustava i njegovo unapređenje;
• stvaranje uvjeta za sigurnost turista i dr.

Upravljačke odluke koje se donose u organizaciji turističke agencije:

• sklapanje ugovora s turoperatorima, vlasnicima poznatih robnih marki,
• priprema paketa dokumenata za turiste;
• materijalna potpora tvrtki, uređenje prostora i nabava uredske opreme;
• slanje zaposlenika na obuku;
• izrada web stranice organizacije i promocija na tržištu;
• korištenje elektroničkog sustava rezervacija;
• organiziranje učinkovitog sustava rada s klijentima (telefonski i osobno);
• rješavanje nepredviđenih situacija i problema.

Menadžer u turističkoj djelatnosti najviše vremena troši na komunikaciju i komunikaciju s potrošačima, stoga posebnu pozornost treba posvetiti stvaranju adekvatne korporativne kulture s visokim menadžerskim kontekstom.

Kultura je skup tradicija, normi, vrijednosti, značenja, ideja, znakovnih sustava karakterističnih za društvenu zajednicu.

Organizacijska kultura, prema definiciji E. Scheina, skup je kolektivnih temeljnih ideja koje je grupa stekla pri rješavanju problema prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju i unutarnje integracije.

Sastavni elementi organizacijske kulture su:

• uočeni stereotipi ponašanja u interakciji ljudi (jezik, običaji, tradicija);
• grupne norme (vrijednosti, standardi karakteristični za radne grupe);
• proklamirane vrijednosti (javno deklarirana načela i vrijednosti kojima organizacija teži);
• formalna filozofija (opća i ideološka načela koja će odrediti djelovanje grupe u odnosu na dioničare, zaposlenike, klijente, posrednike);
• pravila igre (pravila ponašanja na poslu, ograničenja koja pridošlica treba naučiti);
• klima (osjećaji određeni fizičkim sastavom grupe i načinom interakcije članova);
• postojeće praktično iskustvo (metode i tehnike koje ne zahtijevaju pisano bilježenje);
• način mišljenja i mentalni modeli (sustavi koji određuju percepciju, mišljenje i jezik, prenose se članovima grupe u fazi socijalizacije);
• prihvaćena značenja (trenutno međusobno razumijevanje koje nastaje tijekom komunikacije);
• osnovne metafore (ideje, osjećaji i slike koje razvija grupa za samoodređenje, utjelovljene u zgradama, uredima i drugim materijalnim aspektima, odražavaju emocionalne i estetske reakcije članova grupe).

Kultura ima svojstva univerzalnost, neformalnost i održivost. Pokriva sve aspekte aktivnosti i povezana je s tradicijama koje se ponavljaju tijekom godina.

Kultura ispunjava Značajke: prilagodba, interna integracija, koordinacija ponašanja osoblja, optimizacija motivacije zaposlenika i profiliranje imidža organizacije.

Kultura turističkih organizacija karakterizira naglašena usmjerenost na potrebe potrošača i uključuje:

1) Posebna kultura komunikacije s klijentima (razumijevanje, informativnost, pristojnost)

2) Tradicije i atmosfera putovanja i rekreacije

3) Grupne norme za zajedničku učinkovitu aktivnost bez sukoba

4) Filozofija zadovoljavanja sveobuhvatnih potreba kupaca

5) Povoljna socio-psihološka klima

6) Posjedovanje operativnih vještina u radu s uredskom opremom i bazama podataka

7) Osnovne metafore utjelovljene u uređenju ureda, dizajnu prostorija, namijenjene potencijalnim turistima (udoban namještaj; moderna uredska oprema; suveniri koji podsjećaju na putovanja; brošure i časopisi koji informiraju o destinacijama za odmor itd.)

8) Otvorenost prema svijetu i drugim kulturama.

Društveni aspekti upravljačkog odlučivanja u turističkoj djelatnosti može se okarakterizirati na sljedeći način.

1) Visoki zahtjevi se postavljaju na kompetentnost menadžera, rast njihove inicijative i odgovornosti

2) Uloga komunikacija je sve veća, nužna je povratna informacija od potrošača

3) Karakteristike ponašanja menadžera i organizacijske kulture karakterizira usmjerenost na potrošače

4) Prevladava demokratski stil vođenja, nekonfliktnost i zajedničko rješavanje problema

5) HR metode su usmjerene na kontinuirano usavršavanje i razvoj osoblja

6) Postizanje učinkovitosti moguće je pod uvjetom stvaranja posebne kulture organizacije

Dakle, razvoj upravljačkih odluka u turizmu je inicijativa, kreativan rad, inovativan pristup radu, dobra volja i djelovanje prema situaciji.

3. Organizacija procesa izrade upravljačkih odluka i praćenja provedbe mjera

3.1. Metode razvoja upravljačkih odluka

Za donošenje informiranih odluka potrebno je osloniti se na iskustvo, znanje i intuiciju stručnjaka. Kolegijalne i grupne odluke imaju značajne prednosti u odnosu na pojedinačne odluke. Stoga se u menadžmentu značajna pažnja posvećuje pitanjima rada u grupi, timu, kao i načinima razvijanja zajedničkih rješenja. U ovom slučaju, menadžeri i stručnjaci uključeni u razvoj rješenja mogu se smatrati stručnjacima za odabrani problem. Metode stručnih procjena uključuju organiziranje rada sa stručnjacima, obradu njihovih mišljenja, izraženih u kvantitativnom i kvalitativnom obliku, kako bi se pripremile informacije za donošenje odluka.

Riža. 3. Primjer uzročno-posljedičnog stabla za turističku organizaciju

Ekspertne metode za izradu upravljačkih odluka- to su metode koje se temelje na analizi i usrednjavanju na različite načine mišljenja i sudova stručnjaka stručnjaka o predmetima koji se razmatraju. Često popraćeno stvaranjem posebnih radnih skupina stručnjaka i stručnog povjerenstva. Stručnjaci mogu biti menadžeri koji su odgovorni za donošenje važnih odluka i prilično su kompetentni stručnjaci.

Metode stručne procjene: Delphi, okrugli stol, brainstorming, metoda scenarija, metoda ponderiranog prosjeka, poslovna igra, japanska ringi metoda.

Delphi- jedna od metoda stručnog predviđanja, koja se temelji na dosljednoj procjeni svih predloženih alternativa od strane stručnjaka. Može se primijeniti u procesu odlučivanja upravljanja grupom odabirom najbolje alternative. Rezultati stručnih procjena unose se u tablicu (Vidi: tablica 5).

Razmotrimo kako se Delphi metoda može primijeniti za donošenje upravljačkih odluka u putničkoj agenciji.

Recimo da turistička organizacija ima problem smanjenja svog konkurentskog statusa u pozadini pojave novih konkurenata sa značajnim prednostima (poznata marka, niske cijene).

Cilj: razviti optimalno rješenje upravljanja kroz grupnu sesiju i korištenje tehnika ekspertne procjene.

1. faza. Problem se raspravlja u skupini stručnjaka, gradi se stablo uzročno-posljedičnih odnosa (stablo problema) (Vidi: sl. 3)

Faza 2. Koristeći metodu brainstorminga, identificira se 5-8 alternativa, koje su načini rješavanja problema koji se razmatra.

Faza 3. Na temelju Delphi tablice (vidi tablicu 2) određuju se najznačajnije alternative.

Metoda ponderiranog prosjeka učinkovit je za stručnjake da procijene niz alternativa i opcija za labavo strukturirana rješenja.

Za procjenu dobavljača proizvoda može se koristiti sustav ponderiranih kriterija. U prvoj fazi stručnjaci izravno ocjenjuju kriterije odabira. Pretpostavimo cijenu za turističke pakete, bonuse za količinu ponude itd. Svi kriteriji su "ponderirani" u odnosu na glavni kriterij (Vidi: Tablica 3). Sve moguće opcije rješenja ocjenjuju se pomoću odabranih ponderiranih kriterija. Recimo da postoje četiri turoperatorske tvrtke: A, B, C, D. Zapravo, može ih biti puno više. U ovoj fazi radi se komparativna procjena svake tvrtke za svaki kriterij (Vidi: tablica 4).

U posljednjoj fazi, utvrđuje se ukupno vaganje opcija uzimajući u obzir različite kategorije "težine" svakog kriterija, tj. pokazatelji težine kriterija odabira množe se ponderiranim opcijama za svaki redak (Vidi: Tablica 3). Ukupna ponderirana ocjena pokazuje najprikladniju ocjenu tvrtki koje nude turističke proizvode.

Modeliranje upravljačke odluke je razvoj opcije rješenja u apstraktnom obliku, sugeriranje mogućnosti promjene, operiranje s velikim brojem varijabli, te analiza scenarija i situacija vezanih uz to rješenje. Glavni cilj modeliranja upravljačke odluke je odabir najbolje opcije, uzimajući u obzir predvidljivost situacije. Prednost modeliranja upravljačke odluke kao metode je u tome što menadžer može iskoristiti svoj puni potencijal: inteligenciju, intuiciju, upravljačke vještine i sposobnost racionalnog predviđanja.

Funkcionalno-dekompozicijski prikaz sustava u obliku agregata nadopunjuje metode matematičkog modeliranja. Najprikladnije je koristiti opći prikaz sustava u obliku matematičkog modela, na primjer, u obliku servisnih petlji ili vektorskog modela (Vidi: sl. 4).

Riža. 4. Prikaz sustava kao agregata

Gore razmotrene metode za razvoj upravljačkih odluka omogućuju povećanje učinkovitosti upravljanja, jer u ovom slučaju analizira se niz čimbenika koji utječu na razvoj organizacije. Grupnim i ekspertnim metodama cjelovito i sustavno se analiziraju čimbenici ili uvjeti koje pojedini vođa ne može primijetiti ako donese odluku. Grupni oblici razvoja rješenja učinkovitiji su i pouzdaniji u odnosu na pojedinačne metode.

4.2. Učinkovitost, kontrola i kvaliteta upravljačkih odluka

Učinkovitost upravljačkih odluka— ovo je 1) skup pokazatelja koji ukazuju na postizanje ciljeva organizacije i postizanje određenih rezultata u njezinim aktivnostima; 2) glavni rezultat aktivnosti menadžera za transformaciju sustava upravljanja i procesa koji se odvijaju u organizaciji.

Učinkovitost upravljačkih odluka određena je trima glavnim skupinama pokazatelja organizacijske uspješnosti:

1) Pokazatelji ekonomske učinkovitosti:

• dobit;
• prihodi od prodaje;
• profitabilnost;
• cijena;
• profitabilnost;
• likvidnost;
• troškovi upravljanja.

• kvaliteta proizvoda ili usluga;
• produktivnost rada;
• omjer stopa rasta produktivnosti rada i plaća;
• fond plaća (platna lista);
• Prosječna plaća;
• gubitak radnog vremena po 1 zaposlenom (osobo-dani);
• kvaliteta rada osoblja (bodovi ili %).

• fluktuacija osoblja (omjer broja otpuštenih zaposlenika i ukupnog broja osoblja),
• stupanj radne discipline (omjer broja slučajeva kršenja radne i radne discipline prema ukupnom broju osoblja),
• omjer rukovodećeg osoblja, radnika i namještenika,
• ujednačenost opterećenja osoblja,
• koeficijent participacije rada (KTU) ili doprinosa (KTV)
• socio-psihološka klima u timu.

Kvaliteta upravljačke odluke- skup svojstava koje ima upravljačka odluka, a koja u određenoj mjeri zadovoljavaju potrebe uspješnog rješavanja problema (pravodobnost, ciljanost, specifičnost i druga svojstva) (Vidi: sl. 5.)

Upravljačke odluke moraju biti pouzdane, pravovremene, ciljane, planirane i učinkovite.

Kontrola nad izvršenjem odluka uprave je skup postupaka i tehnika upravljačkih aktivnosti kojima se bilježe i prilagođavaju aktivnosti koje se provode.

Metode praćenja izvršenja upravljačkih odluka.

1) Evidentiranje rezultata provedenih aktivnosti.

2) Analiza izvještajne dokumentacije.

3) Razgovori i poslovni sastanci.

4) Prilagodba planova.

5) Analiza pokazatelja uspješnosti rada odjela, službi i organizacije u cjelini.

6) Motivacija za sudjelovanje u izradi rješenja.

Riža. 5. Uvjeti i čimbenici koji određuju kvalitetu upravljačkih odluka

Kontrola je važna sastavnica procesa donošenja upravljačkih odluka, ona utječe na produktivnost rada, kvalitetu proizvoda (usluga) i učinkovitost odluka.

Suvremena teorija koristi tehnike i metode koje omogućuju utvrđivanje uzroka pogoršanja kvalitete i otkrivanje uzročno-posljedičnih odnosa između brojnih čimbenika.

Ishikawa uzročni dijagram je ekspertna metoda koja se prvi put pojavila u Japanu, a koristi se za utvrđivanje uzroka kvarova u tehnološkim procesima kada je očite prekršaje teško otkriti. Razmotrimo uzročno-posljedični dijagram na primjeru turističke organizacije (Vidi: sl. 6).

Turističke organizacije često se suočavaju sa skrivenim, ne uvijek očitim činjenicama koje pogoršavaju kvalitetu usluga.

Na primjer, često u organizacijama način komunikacije s potrošačima ne zadovoljava visoke standarde međunarodne usluge. Moguće: nepažnja ili, naprotiv, pretjerani pritisak na klijenta. Može postojati nefleksibilnost u komunikaciji. U putničkim tvrtkama aktualni su problemi nedovoljne informiranosti klijenata, neispunjavanja uvjeta ugovornih odnosa, sigurnosti turista i dr.

U ovoj shemi potrebno je detektirati uzročno-posljedične veze između glavnog pokazatelja (kvaliteta usluga turističke organizacije), glavnih skupina utjecajnih čimbenika i razloga pada kvalitete posebno u svakoj skupini. Tako dosljednom analizom možemo otkriti skrivene razloge koji negativno utječu na kvalitetu.

Težina svakog pokazatelja izračunava se stručnim putem, tj. utvrđuje se koliko je ovaj faktor važan za osiguranje kvalitete usluga turističke organizacije.

Upravljačke odluke u turističkim organizacijama mogu promijeniti kvalitetu usluga, poboljšati je ili, naprotiv, pogoršati. Organizacija može postati konkurentna ili, naprotiv, izgubiti svoje prednosti na tržištu. Sve to ovisi o vještinama i sposobnostima menadžera da donosi pravovremene, optimalne odluke, kao i da odabere najbolji stil vođenja radnog tima.

Nedvojbeno, prioriteti upravljačkih odluka u turističkom poslovanju trebaju biti: kvaliteta, tržišna vrijednost brenda i dugoročna strategija.

Riža. 6. Primjer Ishikawa uzročno-posljedičnog dijagrama turističke organizacije

4.3. Parametri učinkovitosti upravljačkih odluka u turističkim organizacijama

Učinkovitost upravljačkih odluka u turističkim organizacijama određuje se skupom pokazatelja koji ukazuju na postizanje ciljeva i rast konkurentnosti organizacije.

Istaknimo glavne skupine pokazatelja uspješne turističke organizacije.

1) Pokazatelji konkurentnosti turističke organizacije:

• tržišni udio;
• marke;
• sposobnost korištenja najbolje strategije određivanja cijena;
• kvaliteta turističkog proizvoda;
• širok izbor turističkih proizvoda;
• usluga na visokoj razini,
• korištenje sredstava promocije turističkih proizvoda, koja mogu doprinijeti rastu imidža poduzeća, povećanju obujma prodaje i profitabilnosti organizacije;
• mogućnost korištenja resursa koji turističke proizvode mogu učiniti još privlačnijim ciljanoj publici.

2) Pokazatelji kvalitete i produktivnosti rada:

• stručnost osoblja;
• osoblje je usmjereno na rad u ovom području djelovanja;
• skup moralnih i materijalnih motiva za djelovanje osoblja kao prednost;
• fond plaća (platna lista);
• opremanje radnih mjesta suvremenom uredskom opremom;
• kontinuirano usavršavanje osoblja;
• razina izvedbene discipline;
• realizacija kalendarskih planova i ostvarenje planiranih pokazatelja.

3) Indikatori društvene učinkovitosti:

• smanjenje fluktuacije osoblja;
• povoljna socio-psihološka klima u timu;
• organizacijska kultura je orijentirana na kupca;
• visoka korporativnost (posvećenost turističkoj djelatnosti, zajednički ciljevi zaposlenika i organizacije);
• kompetencija u komunikaciji s klijentima;
• održavanje posebnog okruženja za putovanje i rekreaciju;
• Vješta kadrovska osposobljenost za rad s bankama podataka i korištenje modernih informacijskih sustava.

Dakle, parametri učinkovitosti upravljačkih odluka u turističkim organizacijama glavni su rezultat aktivnosti menadžera. Menadžeri razvijaju pravodobna, vrlo učinkovita rješenja i mogu potrošačima pružiti visokokvalitetne turističke proizvode. Kvalitetan i siguran turistički proizvod ono je što potrošač želi vidjeti.

Sustav upravljanja kvalitetom turističke organizacije- to je skup međusobno povezanih elemenata, čiji je glavni cilj zadovoljiti potrebe potrošača, pružiti im usluge i visokokvalitetne turističke proizvode (Vidi: sl. 7.). Kvaliteta se shvaća kao mjera zadovoljstva potrošača, kao i usklađenost sa standardima i regulatornim i tehničkim dokumentima.

Riža. 7. Sustav upravljanja kvalitetom turističke organizacije

Radi zaštite prava i interesa turista provodi se licenciranje, standardizacija djelatnosti turoperatora i putničkih agencija, kao i objekata turističkog gospodarstva, te certificiranje turističkog proizvoda.

Čimbenici koji određuju kvalitetu turističkog proizvoda ovise o vrsti proizvoda. Trenutačno tržište turizma nudi širok izbor programa i proizvoda.

Glavne vrste turističkih proizvoda i turističke destinacije:

• ekskurzije i autobusne ture;
• riječna i morska krstarenja;
• ekstremni turizam;
• događajni turizam (festivali, javna događanja i dr.);
• medicinski i zdravstveni turizam;
• domaći turizam (odmor u Rusiji);
• sportski turizam;
• programi rekreacije djece i mladeži;
• zimski i ljetni programi rekreacije na plaži;
• poslovni turizam;
• individualni turizam;
• ulazni turizam (prihvat i usluga stranih turista);
• obrazovanje u inozemstvu.

Kvaliteta obilaska je skup pokazatelja koji izražavaju mjeru zadovoljstva korisnika, usklađenosti sa standardima i regulatornim zahtjevima.

Kvalitetu ture određuju brojni pokazatelji.

1) Osiguravanje prava turista, njihove sigurnosti i ispunjavanja ugovornih obveza.

U pripremi za putovanje, tijekom putovanja, uključujući i tranzit, turist ima pravo:

• potrebne i pouzdane informacije o pravilima ulaska u državu (mjesto) privremenog boravka i boravka u njoj, o običajima lokalnog stanovništva, o vjerskim obredima, spomenicima prirode, povijesti, kulturi i drugim turističkim atrakcijama;
• sloboda kretanja, slobodan pristup turističkim resursima, uzimajući u obzir mjere ograničenja usvojene u zemlji (mjestu) privremenog boravka;
• osiguranje osobne sigurnosti, Vaših potrošačkih prava i sigurnosti Vaše imovine, nesmetano primanje hitne medicinske pomoći;
• naknada za gubitke i naknada za moralnu štetu u slučaju nepoštivanja uvjeta ugovora o maloprodaji turističkog proizvoda (ugovora) od strane organizatora putovanja ili putničkog agenta na način utvrđen zakonodavstvom Ruske Federacije. ;
• pomoć vlasti (lokalne vlasti) zemlje (mjesta) privremenog boravka u dobivanju pravne i druge vrste hitne pomoći;
• nesmetan pristup komunikacijama.

2) Kvaliteta usluga uključenih u izlet:

• cijenu turističkog proizvoda i način njezina plaćanja;
• postupak dočeka, ispraćaja i pratnje turista;
• minimalan broj turista u grupi;
• turističko osiguranje u slučaju iznenadne bolesti ili nezgode;
• pogodan položaj hotela (mjesta) odmora;
• sigurnost u hotelu (mjestu) boravka turista;
• čistoća i udobnost soba;
• cijena po sobi;
• Dodatne usluge;
• restoranska usluga;
• kvaliteta organizacije izleta;
• organizacija zabavnih događanja;
• kvaliteta usluga domova zdravlja;
• dostupnost strojeva za vježbanje i sportske opreme;
• blizina (udaljenost) od željenih prirodnih ili umjetno stvorenih objekata (more, prirodni rezervati, bazeni, zabavni parkovi i dr.);
• odnos hotelskog osoblja;
• provedba rasporeda izleta i događanja;
• kvaliteta usluga vodiča (prevoditelja);
• kontingent turista.

Kvaliteta putovanja određena je brojnim pokazateljima koji zahtijevaju pažljivu analizu, istraživanje tržišta i zahtjeve potrošača. Voditelj turizma može se suočiti s izazovima i okolnostima koje je teško predvidjeti i prevladati. Ekološke katastrofe, tsunamiji, poplave, otkazivanja letova, krađe, napadi na turiste i druge činjenice s kojima se zaposlenici putničkih agencija mogu susresti. Tijekom odmora turist očekuje nove ugodne dojmove. Seli se iz jedne zemlje u drugu, iz svog kraja u mjesto stanovanja koje je potpuno drugačije po prirodnim i kulturnim karakteristikama. Sukladno tome, negativni čimbenici, loša kvaliteta usluge, kašnjenja letova itd. mogu ga potaknuti na daljnje korištenje usluga druge turističke tvrtke. Turistička organizacija mora ispunjavati sve svoje obveze, predviđati želje turista i brinuti se o visokoj kvaliteti njihove usluge. Učinkovitost razvoja upravljačkih odluka u turističkim organizacijama određena je, prije svega, potpunim zadovoljenjem zahtjeva potrošača.

1. Baldin K.V. “Upravljačke odluke”, M.: “Dashkov i K”, 2007. - 496 str.

2. Batrik R. “Tehnike za donošenje učinkovitih upravljačkih odluka”, St. Petersburg: “Peter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 str.

3. Bocharov V.V. "Upravljanje investicijama: Kratki tečaj." - St. Petersburg, 2002. - 160 str.

4. Vertakova Yu. “Upravljačke odluke: razvoj i izbor” / Udžbenik. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 str.

5. Voditeljica O. B. “Turistički menadžment” / praktični predmet. - M.: “Financije i statistika”, 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. “Tehnologija za donošenje upravljačkih odluka”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 str.

7. Kabuškin N.I., Bondarenko G.A. "Menadžment hotela i restorana." — 3. izd. - M: “New Knowledge”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 str.

8. Kabuškin N.I. „Turistički menadžment“ / udžbenik. džeparac. - 6. izd., M.: “Novo znanje”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 str.

9. Keenan K. Rješavanje problema, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 str.

10. Litvak B. Razvoj upravljačkih odluka / Udžbenik - 4. izd., dopr. i dodatno, M.: “Posao”. 2003. - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 str.

11. Lapidus V.A. "Totalna kvaliteta (TQM) u ruskim tvrtkama." Nacionalni Fond za školovanje osoblja. - M.: OJSC “Tiskara “Novosti””, 2000.

12. Mashchenko V.E. "Sustav korporativnog upravljanja". - M., 2003. - 251 str.

13. “Turistički menadžment: Osnove menadžmenta.” / Kvartalnov V.A. - M.: “Financije i statistika”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 str.

14. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. “Osnove menadžmenta: trans. s engleskog" / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri. - M.: "Delo", 1997. - 704 str. — ISBN 5-7749-0047-9. — Str.325-327.

15. Travin V. “Priprema i provedba upravljačkih odluka”, M.: “Delo”, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. "Razvoj upravljačkih odluka." - M.: "JEDINSTVO", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 str.

17. Troyanovski V.M. "Razvoj upravljačkih odluka." - M.: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. — 208 s

18. Troyanovski V.M. "Matematičko modeliranje u menadžmentu." - M.: "RDL", 2002. - 256 str.

19. “Upravljanje kvalitetom i reinženjering organizacija” / Z.S. Abutidze, L.N. Aleksandrovskaja, V.N. Bas i dr.: Udžbenik. - M.: “Logos”, 2003. - 2003. - 328 str.

Uvod

Donošenje odluka, kao i razmjena informacija, sastavni je dio svake upravljačke funkcije. Potreba za donošenjem odluka javlja se u svim fazama procesa upravljanja, povezana je sa svim područjima i aspektima aktivnosti upravljanja i njegova je suština. Zbog toga je tako važno razumjeti prirodu i bit odluka.

Donošenje upravljačke odluke uvijek je povezano s postojanjem gorućeg problema u određenoj situaciji. Rješavanje problema je proces koji se sastoji od niza uzastopnih radnji. Ovaj proces počinje od trenutka detekcije problemske situacije i završava implementacijom odabranog rješenja (najbolje opcije od mogućih alternativa) i evaluacijom rezultata rješavanja problema.

Relevantnost ove teme leži u činjenici da se voditelj bilo koje organizacije svakodnevno suočava s provedbom upravljačkih odluka. A koliko je ispravno prihvaćeno, odredit će sve buduće aktivnosti poduzeća. Na donošenje upravljačkih odluka utječu čimbenici koji odražavaju karakteristike menadžera koji donosi odluku, karakteristike negativnog utjecaja vanjske okoline, kao i s tim povezane negativne posljedice, informacijska ograničenja, međuovisnost donesenih odluka i drugi čimbenici.

Svrha ovog kolegija je proučavanje suštine upravljačkih odluka i procesa njihove provedbe u poduzeću.

Svrha kolegija dovela je do formuliranja sljedećih zadataka:

- istraživanje teorijskog aspekta kako bi se potkrijepila suština kategorije “menadžerske odluke”;

Istraživanje glavnih faza, modela i metoda procesa upravljačkog odlučivanja;

Provođenje tehnologije donošenja upravljačkih odluka na primjeru menadžera (antikriznog menadžera) građevinske organizacije.

Predmet studije je Industrijsko republičko jedinstveno poduzeće "Goryn Construction Materials Plant" specijalizirano za proizvodnju opeke i keramičkog kamena.

Predmet kolegija su teorijska i praktična pitanja organizacije upravljačkog odlučivanja i metode analize učinkovitosti njihove provedbe i kontrole.

1. Pojam, bit i podjela upravljačkih odluka.

Što je rješenje? Pokušajmo najprije dati najopćenitije karakteristike. Obično se u procesu bilo koje aktivnosti pojavljuju situacije kada se osoba ili grupa ljudi suočavaju s potrebom odabira jedne od nekoliko mogućih opcija za djelovanje. Rezultat ovog izbora bit će odluka. Tako, riješenje - to je izbor alternative.

Svatko od nas svaki dan nekoliko desetaka puta mora izabrati nešto (ne uvijek, doduše, bez razmišljanja), razvijajući svoje sposobnosti i stječući vještine donošenja odluka vlastitim iskustvom. Mnogo je primjera: odabir odjeće iz postojećeg ormara, odabir jela s predloženog jelovnika, odabir najpovoljnijeg prijevoznog puta, odabir mjesta za odmor, odabir specijalnosti pri stjecanju strukovnog obrazovanja, odabir vrste bankovnog depozita itd. Ovo popis je lako nastaviti.

Svakom djelovanju pojedinca ili djelovanju grupe prethodi odluka. Odluke su univerzalni oblik ponašanja kako za pojedince tako i za društvene skupine. Ta se univerzalnost objašnjava svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske djelatnosti. No, unatoč univerzalnosti odluka, njihovo donošenje u procesu upravljanja organizacijom značajno se razlikuje od odluka koje se donose u privatnom životu (5, str. 18-19).

Što razlikuje upravljačke (organizacijske) odluke:

1. Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo pojedinac ili grupa)
donosi odluku ne na temelju vlastitih potreba (iako njihov utjecaj igra određenu ulogu), već kako bi
rješavanje problema konkretne organizacije.

2. Posljedice. Privatni izbor pojedinca utječe
vlastiti život i može utjecati na nekoliko voljenih osoba
njega ljudi. Menadžer, pogotovo visokopozicionirani, bira
upravljanje akcijama ne samo za sebe, već i za organizaciju u
ukupno i svojih zaposlenika, a svojim odlukama može značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i
utjecajan, odluke njegovih čelnika mogu ozbiljno utjecati na društveno-ekonomsku situaciju cijelih regija.
Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilne tvrtke može značajno povećati stopu nezaposlenosti.

3. Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, kada donosi odluku, u pravilu je sam provodi, tada u organizaciji postoji određena podjela rada: neki radnici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem novonastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi ( izvođači) zauzeti su provedbom već donesenih odluka.

4. Profesionalizam. U privatnom životu svatko donosi vlastite odluke na temelju svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formaliziraniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Ne daje se svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj s određenim stručnim znanjima i vještinama, ovlašten za samostalno donošenje određenih odluka (8, str. 291-294).

Nakon razmatranja ovih razlikovnih obilježja donošenja odluka u organizacijama, možemo dati sljedeću definiciju upravljačke odluke.

Odluka uprave

U procesu upravljanja organizacijama donosi se veliki broj vrlo raznolikih odluka koje imaju različita obilježja. Međutim, postoje neke zajedničke značajke koje omogućuju klasificiranje ovog skupa na određeni način. Ova klasifikacija prikazana je u tablici 1.1.

Tablica 1.1. Klasifikacija upravljačkih odluka

Pogledajmo to detaljnije.

- Stupanj ponavljanja problema. Ovisno o ponavljanju problema koji zahtijeva rješenje, sve se upravljačke odluke mogu podijeliti na tradicionalne, s kojima se više puta susreće u upravljačkoj praksi, kada je potrebno samo napraviti izbor između postojećih alternativa, i atipična, nestandardna rješenja, kada njihova je potraga povezana prvenstveno s generacijom novih alternativa.

- Značaj cilja. Donošenje odluke može biti zastrašujuće
vlastiti, neovisni cilj ili biti sredstvo,
doprinose postizanju cilja višeg reda. U
prema ovome odluke mogu biti strateške ili
taktički.

- Sfera utjecaja. Ishod odluke može utjecati
u jednom ili više odjela organizacije. U ovom slučaju, rješenje se može smatrati lokalnim. Odluka se, međutim, može donijeti i s ciljem utjecaja na rad organizacije u cjelini, u kojem će slučaju biti globalna.

- Trajanje provedbe. Implementacija rješenja može potrajati nekoliko sati, dana ili mjeseci. Ako od donošenja odluke do završetka njezine provedbe prođe relativno kratko vrijeme, odluka je kratkoročna. Istodobno, broj i važnost dugoročnih, obećavajućih odluka, rezultati provedbe
koji se može ukloniti nekoliko godina.

- Predviđene posljedice. Većina upravljačkih odluka u procesu njihove provedbe može se prilagoditi na ovaj ili onaj način kako bi se otklonila eventualna odstupanja ili uzeli u obzir novi čimbenici, tj. prilagodljive su. Istovremeno, postoje i odluke čije su posljedice nepovratne.

- Priroda korištenih informacija. Ovisno o
stupnja potpunosti i pouzdanosti informacija kojima raspolaže menadžer, upravljačke odluke mogu biti determinističke (donesene u uvjetima izvjesnosti) ili probabilističke (donesene u uvjetima rizika ili neizvjesnosti). Ovi uvjeti igraju iznimno važnu ulogu u donošenju odluka, pa ih pogledajmo detaljnije.

Deterministička rješenja prihvaćaju se u uvjetima sigurnosti, kada menadžer ima gotovo potpune i pouzdane informacije o problemu koji se rješava, što mu omogućuje da točno zna rezultat svakog od alternativnih izbora. Postoji samo jedan takav rezultat, a vjerojatnost njegove pojave je blizu jedan.

Probabilistički odluke donesene u uvjetima rizika ili neizvjesnosti nazivaju se.

Na donesene odluke u uvjetima rizika, uključuju one čiji rezultati nisu sigurni, ali je vjerojatnost svakog rezultata poznata. Vjerojatnost se definira kao stupanj mogućnosti da se određeni događaj dogodi i varira od 0 do 1. Zbroj vjerojatnosti svih alternativa mora biti jednak jedan. Vjerojatnost se može odrediti matematičkim metodama temeljenim na statističkoj analizi eksperimentalnih podataka. Primjerice, društva za životno osiguranje na temelju analize demografskih podataka mogu s visokim stupnjem točnosti predvidjeti stope smrtnosti u određenim dobnim kategorijama te na temelju toga odrediti stope osiguranja i iznos premija osiguranja koji im omogućuje plaćanje osiguranja premije i ostvariti profit. Ova vjerojatnost, izračunata na temelju informacija koje omogućuju izradu statistički pouzdane prognoze, naziva se cilj.

U nekim slučajevima, međutim, organizacija nema dovoljno informacija za objektivnu procjenu vjerojatnosti mogućih događaja. U takvim situacijama menadžerima pomaže iskustvo koje im govori Što to je ono što će se najvjerojatnije dogoditi. U tim slučajevima procjena vjerojatnosti je subjektivan.

Primjer odluke donesene u uvjetima rizika je odluka prijevozničke tvrtke da osigura svoj vozni park.

Voditelj ne zna točno hoće li biti nesreća te koliko će ih i kakvu štetu izazvati, ali iz statistike prometnih nesreća zna da jedan od deset automobila jednom godišnje doživi nesreću, a prosječna šteta je 1000 dolara ( brojke su proizvoljne). Ako organizacija ima 100 automobila, tada će se u godini vjerojatno dogoditi 10 nesreća s ukupnim gubitkom od $10 000. U stvarnosti može biti manje nesreća, ali više štete, ili obrnuto. Na temelju toga donosi se odluka o svrsishodnosti osiguranja vozila i visini osigurane svote.

U tržišnoj ekonomiji menadžer mora voditi računa o razini rizika kao najvažnijem faktoru pri donošenju odluka.

Odluka je donesena u uvjetima neizvjesnosti, kada je zbog nedostatka informacija nemoguće kvantificirati vjerojatnost njegovih mogućih rezultata. To je prilično uobičajeno kada se rješavaju novi, netipični problemi, kada su čimbenici koje treba razmotriti toliko novi ili složeni da je nemoguće dobiti dovoljno informacija o njima. Neizvjesnost je također karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u situacijama koje se brzo mijenjaju. Zbog toga se vjerojatnost određene alternative ne može procijeniti s dovoljnim stupnjem pouzdanosti.

Kada je suočen s neizvjesnošću, menadžer može koristiti dvije glavne opcije:

1) pokušati dobiti dodatne informacije i
ponovno analizirati problem kako bi se smanjila njegova novost i složenost. U kombinaciji s iskustvom i intuicijom, to će mu omogućiti procjenu subjektivne, percipirane vjerojatnosti mogućih ishoda;

2) kada nema dovoljno vremena i/ili sredstava za prikupljanje dodatnih informacija, potrebno je osloniti se na prošlo iskustvo i intuiciju pri donošenju odluka.

Neke se odluke, obično tipične i ponavljajuće, mogu uspješno formalizirati, odnosno donositi prema unaprijed zadanom algoritmu. Drugim riječima, formalizirano rješenje - to je rezultat izvođenja unaprijed određenog slijeda radnji. Na primjer, prilikom sastavljanja rasporeda održavanja popravka opreme, šef

radionica se može temeljiti na standardu koji zahtijeva određeni omjer između količine opreme i operativnog osoblja. Ako u radionici ima 50 jedinica opreme, a standard održavanja je 10 jedinica po serviseru, tada radionica mora imati pet servisera. Slično tome, kada financijski menadžer odluči uložiti raspoloživa sredstva u državne vrijednosne papire, on bira između različitih vrsta obveznica ovisno o tome koja od njih u određenom trenutku daje najveći povrat ulaganja. Izbor se vrši na temelju jednostavnog izračuna konačne isplativosti za svaku opciju i određivanja najisplativije.

Formalizacija donošenja odluka povećava učinkovitost upravljanja smanjenjem vjerojatnosti pogreške i uštedom vremena: nema potrebe za ponovnim razvojem rješenja svaki put kada se pojavi odgovarajuća situacija. Stoga menadžment organizacija često formalizira rješenja za određene situacije koje se redovito ponavljaju, razvijajući odgovarajuća pravila, upute i standarde.

Istodobno, u procesu upravljanja organizacijama često se susreću nove, netipične situacije i nestandardni problemi koji se ne mogu formalno riješiti. U takvim slučajevima veliku ulogu igraju intelektualne sposobnosti, talent i osobna inicijativa menadžera.

Naravno, u praksi većina odluka zauzima srednji položaj između ove dvije krajnje točke, dopuštajući i manifestaciju osobne inicijative i korištenje formalne procedure u procesu njihovog razvoja. Specifične metode koje se koriste u procesu donošenja odluka razmatraju se u nastavku.

Ako se izbor najbolje alternative vrši prema samo jednom kriteriju (što je tipično za formalizirane odluke), tada će donesena odluka biti jednostavna, jednokriterijska. Nasuprot tome, kada odabrana alternativa mora zadovoljiti nekoliko kriterija istovremeno, odluka će biti složena i višekriterijska. U upravljačkoj praksi velika većina odluka je višekriterijska, budući da istovremeno moraju zadovoljiti kriterije kao što su: obujam dobiti, profitabilnost, razina kvalitete, tržišni udio, razina zaposlenosti, razdoblje provedbe itd.

Osoba koja odabire među raspoloživim alternativama za konačnu odluku može biti jedna osoba te će njezina odluka biti samostalna. Međutim, u suvremenoj upravljačkoj praksi sve se češće susreću složene situacije i problemi čije rješavanje zahtijeva sveobuhvatnu, integriranu analizu, odnosno sudjelovanje skupine menadžera i stručnjaka. Takve grupne ili kolektivne odluke nazivaju se kolegijalni. Povećana profesionalizacija i produbljivanje specijalizacije upravljanja dovode do raširenosti kolegijalnih oblika odlučivanja. Također je potrebno imati na umu da su određene odluke zakonski klasificirane kao kolegijalne. Primjerice, pojedine odluke u dioničkom društvu (o isplati dividendi, raspodjeli dobiti i gubitaka, važnijim transakcijama, izboru tijela upravljanja, reorganizaciji i dr.) spadaju u isključivu nadležnost glavne skupštine dioničara. Kolegijalni oblik odlučivanja, naravno, smanjuje učinkovitost upravljanja i “nagriza” odgovornost za njegove rezultate, ali sprječava grube pogreške i zlouporabe i povećava valjanost izbora.

Na temelju toga se upravljačke odluke mogu podijeliti na fiksne, odnosno dokumentirane (tj. sastavljene u obliku neke vrste dokumenta - naloga, upute, pisma itd.) i nedokumentirane (bez dokumentarnog oblika, usmene) . Većina odluka u upravljačkom aparatu je dokumentirana, ali male, beznačajne odluke, kao i odluke donesene u hitnim, akutnim i hitnim situacijama, ne moraju biti dokumentirane (11, str. 118-132).

2. Tehnologija i tehnika donošenja upravljačkih odluka. Metode donošenja upravljačkih odluka.

Struktura i sadržaj procesa odlučivanja. Za menadžera donošenje odluka nije samo sebi cilj. Glavna stvar o kojoj menadžer treba brinuti nije sam izbor alternative, već rješenje konkretnog problema upravljanja. To vrlo često ne zahtijeva jednu odluku, već određeni slijed odluka i, što je najvažnije, njihovu provedbu. Dakle, odluka nije jednokratan čin, već rezultat procesa koji se razvija tijekom vremena i ima određenu strukturu. Na temelju toga možemo dati sljedeću definiciju ovog procesa. Proces odlučivanja - to je ciklički slijed radnji subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema organizacije, a sastoji se u analizi situacije, generiranju alternativa, donošenju odluke i organiziranju njezine provedbe (1, str. 178-181).

Razmotrimo faze procesa odlučivanja menadžmenta.

- Analiza stanja. Da bi se pojavila potreba za donošenjem upravljačke odluke, potreban je signal o vanjskom ili unutarnjem utjecaju koji je uzrokovao ili može izazvati odstupanje od zadanog načina rada sustava, odnosno prisutnost upravljačke situacije. Stoga je analiza situacije jedan od najvažnijih uvjeta za donošenje ispravne odluke.

Analiza situacije upravljanja zahtijeva prikupljanje i obradu informacija. Ova faza obavlja funkciju percepcije organizacije o vanjskom i unutarnjem okruženju. Podatke o stanju glavnih čimbenika okoline i stanju stvari u organizaciji dobivaju menadžeri i stručnjaci koji klasificiraju, analiziraju informacije i uspoređuju stvarne vrijednosti kontroliranih parametara s planiranim ili predviđenim, što im zauzvrat omogućuje da identificirati probleme koje treba riješiti.

- Identifikacija problema. Prvi korak prema rješavanju problema je njegova potpuna i točna definicija, odnosno dijagnoza. Kako kažu, ispravno formuliranje problema znači pola rješenja.

Dva su pogleda na suštinu problema. Prema jednom, problemom se smatra situacija kada se postavljeni ciljevi ne postižu ili postoji odstupanje od zadane razine, na primjer, predradnik može utvrditi da je produktivnost rada ili kvaliteta proizvoda na njegovom mjestu ispod normale. . Prema drugom, problem bi također trebalo razmotriti kao potencijalnu priliku za poboljšanje učinkovitosti. Kombinirajući oba ova pristupa, razumjet ćemo problem je nesklad između željenog i stvarnog stanja upravljani objekt.

Identificiranje i formuliranje problema vrlo je složen postupak. Činjenica je da su u trenutku nastanka mnogi od najvažnijih problema loše strukturirani, odnosno ne sadrže očite ciljeve, alternativne načine za njihovo postizanje ili ideje o troškovima i učincima povezanim sa svakom opcijom. Dovođenje ovih problema do kvantitativne jasnoće (strukturiranje) zahtijeva od menadžera ne samo znanje i iskustvo, već i talent, intuiciju i kreativan pristup.

U medicinskoj terminologiji, prvi korak u dijagnosticiranju složenog problema je prepoznavanje simptoma. Uobičajeni simptomi bolesti organizacije su: nizak profit, obujam prodaje, produktivnost rada, kvaliteta roba i usluga; visoki troškovi, fluktuacija osoblja, brojni sukobi. Prepoznavanje simptoma pomaže općenito identificirati problem, ali kao što različite bolesti često imaju zajedničke simptome (glavobolje mogu biti uzrokovane uobičajenim umorom i hipertenzijom), različiti uzroci mogu uzrokovati slične organizacijske probleme (loša kvaliteta proizvoda može biti posljedica dotrajala oprema, te nedovoljna kvalificiranost radnika). Stoga bi menadžeri trebali dublje ispitati uzroke problema, a ne žuriti s uklanjanjem samo njegovih simptoma.

Također ne smijemo zaboraviti da su svi elementi i rad u organizaciji međusobno povezani i rješavanje problema u jednom dijelu organizacije može izazvati probleme u drugima. Stoga pri definiranju problema koji se rješava treba nastojati da broj novonastalih problema bude što manji.

OKO definiranje kriterija odabira. Prije razmatranja mogućih opcija za rješavanje problema, upravitelj treba odrediti pokazatelji po kojima će se uspoređivati ​​alternative i birati najbolje. Ovi se pokazatelji obično nazivaju kriterij odabira. Primjerice, kada se odlučujete za kupnju nove opreme, možete se fokusirati na kriterije cijene, performansi, operativnih troškova, ergonomije i sl., a ako se odlučite zaposliti novog djelatnika, kriteriji odabira među kandidatima mogu biti obrazovanje, radno iskustvo , dob , osobne kvalitete.

- Razvoj alternativa. Sljedeća faza je razvijanje niza alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće alternativne načine rješavanja problema; samo u tom slučaju rješenje može biti optimalno. Međutim, u praksi menadžer nema (i ne može imati) takve rezerve znanja i vremena da formulira i evaluira svaku moguću alternativu. Menadžeri dobro znaju da je pronalaženje optimalnog rješenja vrlo teško, dugotrajno i skupo, stoga ne traže optimalno, već dovoljno dobru, prihvatljivu opciju za rješenje problema. Kriteriji odabira definirani u prethodnoj fazi pomažu u odsijecanju prethodno neprikladnih alternativa.

Uz situaciju kada su opcije za rješavanje problema unaprijed poznate ili se otkrivaju bez većih poteškoća, često se javljaju situacije u kojima se s problemom koji se rješava prije nije susreo, odnosno moguće alternative su nepoznate i potrebno ih je prethodno formulirati. U takvim slučajevima vrlo je korisna kolektivna rasprava o problemu i stvaranje alternativa.

- Odabir alternative. Nakon što su razvijena moguća rješenja problema, potrebno ih je evaluirati, tj. usporediti prednosti i nedostatke svake alternative i objektivno analizirati vjerojatne rezultate njihove primjene. Za usporedbu opcija rješenja potrebno je imati standarde ili kriterije po kojima se mogu uspoređivati.

Treba napomenuti da je izbor uvijek u prirodi kompromisa, budući da se u pravilu radi na temelju više, a ne jednog kriterija. Osim toga, pri procjeni mogućih opcija rješenja, menadžer se zapravo bavi prediktivnim procjenama vrijednosti koje se uspoređuju, a one su uvijek probabilističke. Stoga je vrlo važno uzeti u obzir čimbenik rizika, odnosno odrediti vjerojatnost realizacije svake alternative. Uzimanje u obzir čimbenika rizika dovodi do revizije samog koncepta najboljeg rješenja: nije opcija koja maksimizira ili minimizira neki pokazatelj, već ona koja osigurava njegovo postizanje s najvećim stupnjem vjerojatnosti.

- Dogovor oko rješenja. U suvremenim sustavima upravljanja, kao rezultat podjele rada, nastala je situacija u kojoj jedni zaposlenici organizacije pripremaju i razvijaju odluke, drugi ih prihvaćaju ili odobravaju, a treći ih provode. Drugim riječima, menadžer često odobrava i snosi odgovornost za odluku koju nije razvio; stručnjaci koji su pripremili i analizirali odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi, a provoditelji ne sudjeluju u pripremi i raspravi odluka koje se pripremaju. Upravljačko odlučivanje u organizaciji često se pogrešno promatra kao pojedinačni, a ne grupni proces. U međuvremenu, iako se glavne faze PPR-a od strane organizacija i pojedinaca podudaraju, formiranje odluka u organizaciji značajno se razlikuje od individualnog donošenja odluka. Organizacija, a ne pojedinačni vođa, mora odgovoriti na novonastale probleme. I ne samo jedan voditelj, već svi članovi organizacije trebaju nastojati poboljšati učinkovitost svog rada. Naravno, menadžeri biraju smjer organizacije, ali da bi se odluka provela potrebno je zajedničko djelovanje svih članova organizacije. Stoga u procesima grupnog odlučivanja faza koordinacije igra vrlo značajnu ulogu.

U idealnom slučaju, izvođači se ponašaju u skladu s odlukama menadžera, ali praksa je daleko od idealne i to se ne događa uvijek. Prihvaćanje rješenja rijetko je automatsko, čak i ako je očito dobro. Stoga menadžer mora uvjeriti u ispravnost svog gledišta, dokazati zaposlenicima da njegova odluka donosi dobrobiti i organizaciji i njezinim pojedinačnim članovima. Praksa pokazuje da se vjerojatnost brze i učinkovite provedbe znatno povećava kada izvođači imaju priliku izraziti svoje mišljenje o odluci koja se donosi, dati prijedloge, primjedbe i sl. Tada se donesena odluka doživljava kao vlastita, a ne nametnuta „odozgo“. .” Stoga je najbolji način dogovora oko odluke uključivanje zaposlenika u proces donošenja odluke. Naravno, ova metoda ne bi trebala biti apsolutna: postoje situacije kada je to nemoguće ili iracionalno i menadžer je prisiljen donijeti odluku sam, bez pribjegavanja raspravama i odobrenjima, ali moramo imati na umu da sustavno ignoriranje mišljenja podređenih dovodi do autoritarni stil vodstva.

- Upravljanje implementacijom. Proces rješavanja problema ne završava izborom alternative: da bi se postigao pravi učinak, donesena odluka se mora provesti. Upravo je to glavni zadatak ove etape.

Za uspješnu implementaciju rješenja potrebno je prvo odrediti skup radova i resursa te ih rasporediti prema izvođačima i rokovima, odnosno predvidjeti tko, gdje, kada i koje radnje treba poduzeti te koja su sredstva za to potrebna. . Za prilično velike odluke to može zahtijevati razvoj programa za implementaciju rješenja. Tijekom provedbe ovog plana voditelj mora pratiti kako se odluka provodi, po potrebi pružiti pomoć i izvršiti određene prilagodbe.

- Praćenje i vrednovanje rezultata.Čak i nakon što je odluka pravomoćna, postupak donošenja odluke ne može se smatrati u potpunosti završenim, jer je još potrebno provjeriti je li ona opravdana. Tom cilju služi upravljački stupanj koji u ovom procesu ima povratnu funkciju. U ovoj fazi se mjere i procjenjuju posljedice odluke ili se stvarni rezultati uspoređuju s onima kojima se menadžer nadao.

Ne treba zaboraviti da je rješenje uvijek privremeno. Razdoblje njegovog učinkovitog djelovanja može se smatrati jednakim razdoblju relativne postojanosti problemske situacije. Izvan svojih granica, rješenje može prestati imati učinak i čak se pretvoriti u svoju suprotnost - ne pridonijeti rješavanju problema, već ga pogoršati. S tim u vezi, glavna zadaća kontrole je pravodobno prepoznavanje sve manje učinkovitosti odluke i potrebe za njenom korekcijom ili donošenjem nove odluke. Osim toga, provedba ove faze izvor je akumulacije i sistematizacije iskustva u donošenju odluka.

Problem praćenja upravljačkih odluka vrlo je relevantan, posebno za velike birokratske organizacije.

Možete donijeti mnoge razumne i korisne odluke, ali bez racionalno organiziranog sustava praćenja izvršenja one će ostati u „dubini uredskog posla“ i neće dati očekivani učinak (8, str. 156-167).

U procesu rješavanja složenih problema, kako bi se ojačala sposobnost menadžera za donošenje informiranih i objektivnih odluka, mogu se koristiti različite znanstvene metode njihovog razvoja i optimizacije, koje se obično dijele u dvije glavne klase: metode modeliranja i metode ekspertne procjene. .

- Metode modeliranja(koje se nazivaju i metode operacijskog istraživanja) temelje se na korištenju matematičkih modela za rješavanje najčešćih problema upravljanja.

Razvoj i optimizacija rješenja specifičnog problema korištenjem metoda modeliranja prilično je složen postupak koji se može prikazati nizom glavnih faza:

Formulacija problema;

Određivanje kriterija učinkovitosti analizirane operacije;

Kvantitativno mjerenje čimbenika koji utječu na operaciju koja se proučava;

Izrada matematičkog modela predmeta koji se proučava (operacija);

Kvantitativno rješenje modela i pronalaženje optimalnog rješenja;

Provjera primjerenosti modela i pronađenog rješenja za analiziranu situaciju;

Ispravak i ažuriranje modela.

Broj različitih specifičnih modela gotovo je velik kao i broj problema za čije rješavanje su dizajnirani. Njihovo detaljno razmatranje je izvan okvira ovog udžbenika i predmet je posebne akademske discipline, pa ćemo navesti samo najčešće tipove modela.

- Modeli teorije igara. Većina poslovnih transakcija može se smatrati radnjama koje se izvode u uvjetima suprotnosti. Suprotstavljanja trebaju uključivati, primjerice, čimbenike kao što su nesreća, požar, krađa, štrajk, kršenje ugovornih obveza itd. Međutim, najrašireniji slučaj protudjelovanja je konkurencija. Stoga je jedan od najvažnijih uvjeta o kojima ovisi uspjeh organizacije konkurentnost. Očito je sposobnost predviđanja postupaka konkurenata značajna prednost za svaku komercijalnu organizaciju. Prilikom donošenja odluke trebali biste odabrati alternativu koja vam omogućuje smanjenje stupnja protivljenja, što će zauzvrat smanjiti stupanj rizika. Tu priliku menadžeru pruža teorija igara čiji ga matematički modeli potiču da analizira moguće alternative svojim postupcima, uzimajući u obzir moguće osvetničke akcije konkurenata.

Modeli teorije igara, izvorno razvijeni u vojno-strateške svrhe, također se koriste u poslovanju za predviđanje reakcije konkurenata na donesene odluke, primjerice, na promjene cijena, puštanje novih vrsta roba i usluga, ulazak u nove segmente tržišta, itd. itd.

Stoga, kada odlučuje o promjeni razine cijena za svoju robu, uprava tvrtke mora predvidjeti reakciju i moguće odmazde svojih glavnih konkurenata. A ako se pomoću modela teorije igara utvrdi da, primjerice, konkurenti neće učiniti isto ako cijena poraste, organizacija, kako ne bi dospjela u nepovoljan položaj, mora odustati od te alternative i potražiti drugo rješenje na problem.

Treba, međutim, napomenuti da se ovi modeli koriste dosta rijetko, jer su previše pojednostavljeni u usporedbi sa stvarnim ekonomskim situacijama, koje su toliko promjenjive da rezultirajuće prognoze nisu baš pouzdane.

- Modeli teorije čekanja ili optimalna usluga koriste se za pronalaženje optimalnog broja kanala usluge na određenoj razini potražnje za njima. Situacije u kojima takvi modeli mogu biti korisni uključuju, na primjer, određivanje broja telefonskih linija potrebnih za odgovaranje na pozive korisnika; trolejbusi na ruti, potrebni za izbjegavanje velikih redova na stajalištima; bankovni šalteri kako klijenti ne bi morali čekati dok im se ne bi obratili itd. Problem je u tome što dodatni kanali usluga (više telefonskih linija, trolejbusa ili bankovnih djelatnika) zahtijevaju dodatne resurse, a njihovo opterećenje je neravnomjerno (preveliki kapacitet sposobnost u nekim vremenskim razdobljima i pojava redova u drugim). Stoga je potrebno pronaći rješenje koje uravnotežuje dodatne troškove širenja uslužnih kanala i gubitke od njihovog nedostatka. Modeli teorije čekanja služe kao alat za pronalaženje takvog optimalnog rješenja.

- Modeli upravljanja zalihama. Svaka organizacija mora održavati određenu razinu zaliha svojih resursa kako bi izbjegla zastoje ili prekide u tehnološkim procesima i prodaji roba ili usluga. Proizvodno poduzeće zahtijeva određene rezerve materijala, komponenti, gotovih proizvoda, za banku - gotovinu, za bolnicu - lijekove, alate itd. Održavanje visoke razine zaliha povećava pouzdanost organizacije i eliminira gubitke povezane s njihovim nedostatkom. S druge strane, stvaranje zaliha zahtijeva dodatne troškove skladištenja, skladištenja, transporta, osiguranja itd. Osim toga, višak zaliha veže radni kapital i onemogućuje isplativo ulaganje kapitala, primjerice, u vrijednosne papire ili bankovne depozite.

Modeli upravljanja zalihama omogućuju pronalaženje optimalnog rješenja, odnosno razine zaliha koja minimizira troškove njihovog stvaranja i održavanja na zadanoj razini kontinuiteta proizvodnih procesa.

- Modeli linearnog programiranja koristi se za pronalaženje optimalnog rješenja u situaciji raspodjele oskudnih resursa u prisutnosti konkurentskih potreba. Na primjer, korištenjem modela linearnog programiranja, voditelj proizvodnje može odrediti optimalni proizvodni program, tj. izračunati koliko proizvoda svake vrste treba proizvesti da bi se ostvario najveći profit uz poznate količine materijala i dijelova, vrijeme rada opreme i profitabilnost svake vrste proizvoda.

Većina optimizacijskih modela razvijenih za praktičnu upotrebu svodi se na probleme linearnog programiranja. Međutim, uzimajući u obzir prirodu analiziranih operacija i postojeće oblike ovisnosti čimbenika, mogu se koristiti i modeli drugih vrsta: za nelinearne oblike ovisnosti rezultata operacije o glavnim čimbenicima - modeli nelinearnog programiranja; po potrebi uključiti faktor vremena u analizu - modeli dinamičkog programiranja; uz vjerojatnosni utjecaj čimbenika na rezultat operacije – modeli matematičke statistike (korelacijska i regresijska analiza).

- Metode vještačenja. Pri izradi i obrazloženju mnogih odluka koje u potpunosti ili djelomično nisu podložne kvantitativnoj analizi, metode ekspertne procjene imaju značajan učinak.

Bit metoda ekspertnog odlučivanja je dobivanje odgovora od stručnjaka na pitanja koja im se postavljaju. Informacije dobivene od stručnjaka, kako bi se pogreške i utjecaj subjektivnog čimbenika svele na najmanju moguću mjeru, obrađuju se posebnim logičko-matematičkim postupcima i pretvaraju u oblik pogodan za odabir rješenja.

Za pripremu i provođenje ispita ustrojava se organizacijska skupina koja osigurava uvjete za učinkovit rad vještaka. Glavni zadaci ove grupe:

Postavka problema, određivanje svrhe i ciljeva ispitivanja;

Izrada ispitnog postupka;

Odabir, provjera sposobnosti i formiranje skupine stručnjaka;

Provođenje ankete stručnjaka i dobivanje njihovih ocjena;

Obrada, formalizacija i interpretacija primljenih informacija.

Među metodama stručnih procjena široko se koriste i koriste se u praksi metode grupnog anketiranja: metoda komisije, metoda brainstorminga, razne modifikacije Delphi metode. Velika važnost ovih metoda je u tome što jačaju element kolegijalnosti u procesu donošenja složenih odluka te korištenjem intuicije i kolektivnog generiranja ideja omogućuju iznalaženje novih, originalnih rješenja za probleme do kojih se ne može doći samo logičkim zaključivanjem. (9, str. 58 -64).

3. Financijske i ekonomske karakteristike PRUE “Gorynsky KSM”

Proizvodno republičko unitarno poduzeće "Gorynsky Construction Materials Plant" (u daljnjem tekstu PRUP "Gorynsky KSM") specijalizirano je za proizvodnju keramičkih opeka, pušteno je u rad 1970. godine i izvorno se zvalo "Tvornica keramičkih drenažnih cijevi".

Godine 1993. završena je rekonstrukcija tvornice s opremom za proizvodnju opeke SMK-350. Dizajn pogona za proizvodnju keramičkih materijala u Gorynsky KSM PRUE izveo je Orgtekhstrom. Projekt se temelji na kompleksu visokomehanizirane opreme SMK-350, reproduciran u suradnji s tvrtkom Unimorando (Italija). Projektirani kapacitet proizvodne linije je 60 milijuna jedinica. standardna cigla godišnje.

Kao što se može vidjeti sa Sl. 3.1., poduzeće ima organizacijsku strukturu na dvije razine. Na čelu poduzeća nalazi se menadžer kojeg je na položaj imenovao Vrhovni gospodarski sud Republike Bjelorusije, njemu je podređen izvršni direktor, kojemu su podređeni svi zaposlenici poduzeća.

Osnovna djelatnost pogona je proizvodnja opeke i keramičkog kamena. Tvrtka proizvodi sljedeće proizvode:

- keramičke efektivne zadebljane obloge i obične opeke;

- keramičko učinkovito kamenje za lice i obično;

- puna jednostruka keramička opeka;

- spaljena mljevena opeka;

- keramičko kamenje s horizontalnim prazninama.

Slika 3.1. Organizacijska struktura upravljanja PRUE "Gorynsky KSM"

Podaci o glavnim ekonomskim pokazateljima aktivnosti PRUE "Gorynsky KSM" u razdoblju 2003. - 2005. prikazani su u tablici 3.1.

Tablica 3.1. - Analiza dinamike glavnih ekonomskih pokazatelja PRUE “Gorynsky KSM” u dinamici za 2003-2005.

Na temelju podataka u tablici 3.1. možemo izvući sljedeći zaključak: uspoređujući pokazatelje uspješnosti poduzeća za 2005. godinu s istim razdobljem 2003. godine, utvrđeno je da je poduzeće u 2005. godini ostvarilo prihod u iznosu od 2082 milijuna rubalja, što je 4 puta više od prihoda za 2003. godinu. Ovaj pozitivan trend uočen je uz blagi porast cijena proizvoda tvornice (u prosjeku za 15,9%), što ukazuje na prisutnost potražnje za proizvodima tvrtke i povećane napore za njihovu prodaju.

Troškovi prodanih proizvoda u 2005. godini iznosili su 3683 milijuna rubalja, što je premašilo razinu iz 2003. za 2557 milijuna rubalja, 2004. za 1615 milijuna rubalja... Kao što se vidi iz tablice, povećanje troškova premašuje razinu rasta u prihodi od prodaje, koji na sadašnjoj razini cijena proizvoda ukazuju na nemogućnost pokrivanja troškova proizvodnje, utvrđeni obujam prodaje i potrebu povećanja proizvodnje proizvoda, uključujući i nove vrste proizvoda.

Na temelju rezultata aktivnosti za 2005. godinu, tvrtka je ostvarila gubitak od prodaje u iznosu od 1601 milijuna rubalja, što premašuje razinu iz 2003. i 2004. za 1012 i 623 milijuna rubalja. odnosno. Gubitak tvornice nastao je zbog stalnog rasta troškova po jedinici proizvodnje, a nije opravdan niskim cijenama proizvoda (državna regulacija cijena).Jedan od izlaza iz ove situacije je povećanje obima proizvodnje, što tvornica ne može ipak učiniti iz više razloga.

Osiguranost poduzeća radnim resursima i učinkovitost njihove upotrebe razmotrit ćemo u tablici 3.2.

Tablica 3.2. - Analiza dostupnosti i učinkovitosti korištenja

radni resursi PRUE "Gorynsky KSM" za 2003-2005.

Analizirajući gornju tablicu, može se zaključiti da je prosječan broj zaposlenih u pogonu u 2005. godini bio 271 osoba, što premašuje razinu ovog pokazatelja u 2003. godini za 61 osobu. i za 22 osobe razina iz 2004. Do povećanja je došlo zahvaljujući puštanju u rad radionice za dehidraciju gline, što je rezultiralo privlačenjem radnika.

Prosječna godišnja proizvodnja po zaposlenom u 2005. godini iznosila je 6361,6 tisuća rubalja, što je za 3736,7 tisuća rubalja više od iste brojke za 2003. godinu.

Pokazatelj proizvodnog intenziteta rada u 2005. godini iznosio je 0,28 tisuća radnih sati, što je za 0,08 tisuća radnih sati niže od razine ovog pokazatelja u 2004. godini, što pak ukazuje na povećanje produktivnosti rada.

Jedan od glavnih razloga koji je doveo do ekonomskog pada poduzeća i njegove nelikvidnosti je nedostatak visokokvalificiranog osoblja, odnosno stručnjaka za proizvodnju opeke.

Tijekom 2001.-2005. Uz obnavljanje broja zaposlenih, posebna pozornost posvećena je pitanjima osposobljavanja, prekvalifikacije kadrova i podizanja njihove stručne razine.

Analiza dinamike i strukture dugotrajne imovine PRUE “Gorynsky KSM” prikazana je pomoću tablice 3.3.

Na temelju tablice 3.3. možemo reći da je 2005. godine poduzeće imalo veliku vrijednost dugotrajne imovine, preko 82 milijarde rubalja. Također, najveći udio u strukturi dugotrajne imovine zauzimaju zgrade i građevine (52,2%), a zatim strojevi i oprema (42,5%).

Proučavajući ovu tablicu u dinamičkom smislu, vidimo da je trošak dugotrajne imovine u 2005. godini iznosio 82 513 milijuna rubalja, što je za 14 941 milijun rubalja više od razine 2003. godine... Ova pojava dogodila se zbog povećanja troškova strojeva i opreme u 2005. u usporedbi s 2003. za 7763 milijuna rubalja. (puštanje u rad nove peći čije je gorivo prirodni plin) i trošak zgrada i građevina za 6276 milijuna rubalja... Ako uzmemo u obzir promjene u vrijednosti dugotrajne imovine u 2005. u odnosu na 2004., možemo zaključiti da promjene nisu značajan. Tako je došlo do smanjenja troškova dugotrajne imovine za 120 milijuna rubalja, zbog smanjenja troškova strojeva i opreme za 131 milijun rubalja i povećanja stavke ostale vrste za 11 milijuna rubalja.

Analizirat ćemo stanje proizvodnih sredstava tvornice pomoću tablice 3.4

Tablica 3.4. - Analiza stanja proizvodnih sredstava PRUE “Gorynsky KSM” u dinamici za 2003-2005.

Iz tablice 3.4 vidimo da tvrtka ima dugotrajnu imovinu čija knjigovodstvena vrijednost na dan 1. siječnja 2006. iznosi 82,5 milijardi rubalja.

Stanje dugotrajne imovine karakterizira visok stupanj akumulirane amortizacije (istrošenosti) - 56,4% u 2005. godini, 54% u 2004. godini i 52% u 2003. godini. Koeficijent obnavljanja 2003. godine iznosio je 0,27, 2004. godine 0,22, 2005. godine 0,001, što je manje od razine ovog pokazatelja 2003. i 2004. godine za 0,269 odnosno 0,219. To ukazuje da unatoč kriznoj financijskoj situaciji i nedostatku vlastitih obrtnih sredstava, tvrtka radi na tehničkom preopremanju. Za 2003-2005 Za rekonstrukciju i modernizaciju proizvodnje utrošeno je 1491,6 milijuna rubalja, uključujući 558,7 milijuna rubalja vlastitih obrtnih sredstava.

Glavni troškovi proizvodnje glavne vrste proizvoda prikazani su u sljedećoj tablici.

Tablica 3.5. - Analiza dinamike i strukture troškova proizvodnje PRUE "Gorynsky KSM" u dinamici za 2003-2005.

Na temelju podataka u tablici 3.5. Shematski će struktura troškova proizvodnje izgledati kako slijedi.

Riža. 3.2. Struktura troškova proizvodnje za PRUE "Gorynsky KSM" u dinamici za 2003-2005.

Iz ove tablice vidljivo je da najveći udio u strukturi troškova zauzimaju materijalni troškovi (37,1% u 2003. godini, 42,1% u 2004. godini i 45,75% u 2005. godini). Porast ovog pokazatelja posljedica je porasta razine cijena goriva i električne energije koji zauzimaju značajan udio u strukturi materijalnih troškova. Troškovi rada u strukturi troškova 2003. godine sudjeluju s 23,6%, 2004. godine s 25,1%, a 2005. godine s 24,76%. Povećanje ovog pokazatelja povezano je s povećanjem broja radnika u tvornici, kao i prosječne mjesečne plaće.

Pogledajmo još jednu pomoćnu tablicu koja će karakterizirati financijske aspekte rada ovog pogona u razdoblju od 2003. do 2005. godine.

Tablica 3.6. Procjena financijskog položaja PRUE "Gorynsky KSM" u dinamici za 2003-2005.

Koeficijent tekuće likvidnosti karakterizira opskrbljenost organizacije radnim kapitalom za obavljanje djelatnosti i pravovremeno plaćanje hitnih obveza. Kako pokazuju podaci u tablici 1.4.7., ovaj koeficijent ostaje nepromijenjen tijekom 2003. i 2004. godine i iznosi 0,3, au 2005. godini koeficijent se smanjuje za 0,1 i iznosi 0,2, što je manje od standardne vrijednosti utvrđene za industriju građevinskih materijala. Ova vrijednost koeficijenta potvrđuje da poduzeće, unatoč činjenici da posluje, nema dovoljno vlastitih obrtnih sredstava i nije u mogućnosti pravodobno otplaćivati ​​hitne obveze.

Koeficijent apsolutne likvidnosti u 2005. godini iznosio je 0,003, što je manje od standardne vrijednosti od 0,2. To zauzvrat negativno utječe na solventnost poduzeća.

Koeficijent osiguranosti vlastitim obrtnim sredstvima pokazuje koji udio svih obrtnih sredstava poduzeće pokriva na teret vlastitih obrtnih sredstava. Ovaj koeficijent za analizirana razdoblja ima negativnu vrijednost i ispod je standarda (0,15). Ovaj pokazatelj karakterizira nedovoljnu dostupnost vlastitih obrtnih sredstava poduzeća potrebnih za financijsku stabilnost.

Dakle, analizom financijskog stanja i solventnosti PRUE “Gorynsky KSM” utvrđeno je da, unatoč nezadovoljavajućem financijskom stanju, poduzeće ima pozitivne trendove prema smanjenju nelikvidnosti povećanjem obujma proizvodnje i prodaje proizvoda, smanjenjem stvarnih troškova proizvodnje s daljnjim. , postupni izlaz za učinkovite financijske i gospodarske aktivnosti.

4. Tehnologija donošenja upravljačkih odluka na primjeru voditelja PRUE “Gorynsky KSM”

Razriješimo situaciju na primjeru voditelja građevinske organizacije PRUE "Gorynsky Construction Materials Plant".

Kada je služba za kontrolu i reviziju provjerila rad ovog poduzeća, otkriven je prekršaj u smislu održavanja dvaju službenih vozila odjednom, što je pak u suprotnosti s važećim zakonodavstvom.

Za izlazak iz ove situacije lider će donijeti odluku na temelju prosudbe – odnosno odvagnut će sve negativne i pozitivne strane i odabrati najbolju alternativu (opciju).

Glavne faze u rješavanju ove situacije bile su sljedeće:

1. analiza problema. Menadžer je u ovom slučaju identificirao bit problema. U ovom slučaju, menadžer je vidio bit problema u činjenici da je održavanje drugog službenog automobila zakonom zabranjeno, a troškovi njegovog održavanja (amortizacija, benzin, rezervni dijelovi itd.) značajno pogoršavaju financijsko stanje poduzeća. , jer iznos troškova pada izravno na neposlovne rashode, što za iznos troškova umanjuje dobit poduzeća.

Analiza problema je pak odredila bit odluke. U ovom slučaju, cilj je izaći iz ove situacije na način koji nije u suprotnosti sa zakonom i ne uzrokuje štetu poduzeću u obliku novčane kazne. Upravitelj u ovom slučaju ne vidi nikakva ograničenja za donošenje ove odluke.

2. Identifikacija i procjena alternativa, izbor rješenja.

Budući da upravitelj ima malo vremena da formulira sve moguće alternative, ograničio se na samo dvije:

1) prebaciti drugi tehnološki stroj u radnu kategoriju, ostavljajući tako samo jedan, što neće biti u suprotnosti s važećim zakonodavstvom.

2) zadržati dva automobila, ali troškove održavanja drugog naplatiti na plaću (tj. oduzeti od plaće).

Procjena prve alternative pretpostavlja da će, ako je ostao samo jedan tehnološki stroj, vodeći inženjer prometa morati putovati na posao autobusom.

A budući da živi u drugom kraju, 30 km od ovog poduzeća, i nema jutarnjih autobusa svaki dan, zaposlenik ne može doći na posao na vrijeme (već samo do 10 sati), a još manje će doći na jutarnje planiranje. sastanci na kojima se donose odluke o glavnim problemima i zadacima postavljenim za danas. Neugodnosti putovanja na posao mogu biti razlog da potražite posao u svom lokalnom području. A tvrtka ne može izgubiti tako iskusnog zaposlenika, jer... teško ga je uvjerio da radi ovdje u građevinskoj tvrtki. Ova osoba održava disciplinu. Njegovi podređeni ga poštuju i izvršavaju sve njegove proizvodne naloge. On je vrlo kompetentan i inteligentan stručnjak. Njegov gubitak za poduzeće bit će veliki gubitak, koji se ne smije dopustiti.

Druga alternativa uključuje preuzimanje velikih troškova za održavanje drugog automobila, čime se lišavate manjka plaće. To će pak pogoršati financijsko stanje upravitelja. Ali, s druge strane, to će pružiti priliku da zadržite i zadržite tako kompetentnog stručnjaka u svom poduzeću.

3) Odabir racionalnog rješenja. Budući da se ovaj voditelj organizacije pri odabiru prave odluke vodi fokusom na posao, kao i na osobne odnose s ovim stručnjakom, prihvatio je drugu opciju, žrtvujući svoju plaću zarad proizvodnje. Istodobno je izradio nalog za poduzeće, u kojem je odredio svoju odluku, tj. u ovom slučaju upravitelj je sam, bez ičije pomoći, pronašao izlaz iz postojeće situacije (vidi Prilog br. 1).

Razmotrimo još jedan, složeniji primjer donošenja upravljačke odluke.

U skladu sa Zakonom Republike Bjelorusije „O državnom predviđanju i programima društveno-ekonomskog razvoja Republike Bjelorusije“, sva poduzeća bilo kojeg oblika vlasništva godišnje razvijaju poslovne planove za investicijski projekt za modernizaciju i rekonstrukciju postojećih proizvodnja. Tako se PRUE “Gorynsky Construction Materials Plant” suočio s trenutnom situacijom.

U ovom će slučaju organizacijska odluka biti programirani tip. O tome svjedoči činjenica da se radi niz radnji kako bi se postigao određeni rezultat. U ovom slučaju, broj mogućih opcija je ograničen (ovdje su glavni pokazatelji za izradu ovog poslovnog plana obujam proizvodnje s raspoloživim proizvodnim kapacitetom i količina nabavljene i modernizirane opreme). Upravo će ti pokazatelji biti odlučujući za izradu investicijskog razvojnog plana. Ovdje će se pristupiti matematičkom zadatku koji će dati odgovor: pri kojem će se obimu proizvodnje ostvariti najveći profit za daljnju rekonstrukciju i modernizaciju glavne proizvodnje. Ovo programirano rješenje sadrži već programirane postupke za primjenu određenih radnji za rješavanje problema koji su se pojavili u praksi organizacije i menadžera koji odlučuje. Za postavljeni zadatak primijenit će se standardne metode i odgovarajući postupci za njihovo rješavanje. U konkretnom slučaju voditelj pogona neće morati trošiti mnogo truda i vremena na metodologiju donošenja upravljačkih odluka.

Upravitelj, prema staroj shemi, izdaje nalog poduzeću za stvaranje Radne skupine za izradu poslovnog plana za 2006., za 2006.-2010., koji će uključivati ​​sve potrebne stručnjake. Dakle, ova odluka je ispravna, jer je i prethodnih godina ista shema djelovanja dala pozitivan rezultat (vidi Prilog br. 2).

Međutim, 13. siječnja 2006. godine izdana je Uredba predsjednika Republike Bjelorusije “O restrukturiranju duga i nekim mjerama za financijsku sanaciju neprofitabilnih državnih organizacija”. Ovaj popis neprofitabilnih organizacija Ministarstva arhitekture i graditeljstva Republike Bjelorusije također uključuje PRUE "Gorynsky KSM".

Provedba ovog dekreta pretpostavlja potpunu odgodu plaćanja akumuliranih računa od 1. siječnja 2006. za 5 godina (ovaj dug u tvornici od 1. siječnja 2006. iznosio je 4,522 milijuna rubalja). Uredba omogućuje naknadni otpis postojećih obveza nakon 3 godine - za 50%, nakon 5 godina - za 100%, ako se sljedeće uplate otplaćuju mjesečno u roku od 5 godina:

1. plin i struja;

2. Plaće i porezi na plaće;

3. Fondu socijalne zaštite u obliku 35% plaće;

4. bankovni krediti i kamate na njihovo korištenje;

5. predstavništvo Belgosstraha;

6. tekuća plaćanja poreza.

Dakle, provedba ove Uredbe trebala bi značajno utjecati na financijsko stanje poduzeća, budući da će se do kraja petogodišnjeg razdoblja, mjesečnim punim plaćanjem navedenih tekućih plaćanja, cjelokupni iznos obveza otpisati prema poduzeće.

U tom slučaju, menadžer će se suočiti s neprogramiranim rješenjem – odnosno, način rješavanja ovog problema je nov, nikad prije viđen u praksi.

Da bi se problem riješio, menadžer će trebati potrošiti mnogo više vremena i znanja kako bi donio ispravnu upravljačku odluku.

Najprije je potrebno prikupiti sve dostupne informacije o ovom Predsjedničkom dekretu. pažljivo ga proučite i shvatite sve njegove zamršenosti.

Drugo, prenijeti svim zainteresiranima da je tvrtka dobila takvu priliku i da je ne smije propustiti.

Treće, upoznati svakog zaposlenika s inovacijom i raspraviti o tome na sastanku.

U ovom primjeru, glavni elementi procesa donošenja odluka menadžmenta bili su sljedeći:

Dijagnoza problema i postavljanje ciljeva za odluku;

Formuliranje ograničenja i kriterija za ocjenu izbora alternative pri donošenju odluke;

Identifikacija alternativnih opcija za moguće rješenje, njihova evaluacija;

Odabir racionalnog rješenja.

Dijagnoza problema uključuje utvrđivanje suštine problema. Ulazak u ovu Uredbu podrazumijeva traženje i korištenje novih mogućnosti. Utvrđivanje suštine problema koji se pojavio omogućilo nam je da formuliramo konkretan cilj za donošenje odluke – pod svaku cijenu ući u ovu Predsjedničku uredbu i nakon 5 godina popraviti naše teško materijalno stanje u vidu otplate postojećih obveza.

Formuliranje ograničenja i kriterija. Za provedbu ovog problema moguća rješenja možda nisu realna. Na primjer, poduzeće može mjesečno plaćati samo sljedeće tekuće isplate: plaće i porez na plaće u iznosu od 1%. 4% i porez na dohodak; plin i struja; zajmovi. A zbog nedostatka sredstava ostaju neplaćene porezne obveze i 35% poreza Saveznom fondu za socijalno osiguranje. Ovaj mjesečni iznos je otprilike 120-130 milijuna rubalja. Dakle, glavna ograničenja u ovom slučaju nisu puna iskorištenost proizvodnih kapaciteta, veliki nedostaci u proizvedenim proizvodima i velike zalihe nelikvidne robe u skladištima poduzeća. Stoga će glavni kriterij u ovom slučaju biti mjesečno povećanje prihoda u poduzeću za 120-130 milijuna rubalja. na sve načine koje treba pronaći.

Identificiranje alternativa. U tu svrhu voditelj provodi dubinsku analizu trenutne situacije, a također u budućnosti razmatra sve posljedice ako se ništa ne poduzme. Menadžeri su identificirali niz alternativa, naime:

1. naplata potraživanja u cijelosti, otprema proizvoda samo uz uvjete plaćanja unaprijed, prodaja nelikvidnih zaliha zaliha po dogovorenim cijenama, povećanje obima usluga pruženih stanovništvu, otpis opreme i komponenti koje su postaju neupotrebljivi knjiženjem otpada i povratnih komponenti i dijelova njihovom naknadnom prodajom, smanjenje neispravnih proizvoda. Prema njezinom mišljenju, to će dati dodatni priljev novca u iznosu od 120-130 milijuna rubalja. mjesečno;

2. povećanje obujma proizvodnje, proizvodnju novih vrsta proizvoda koji zadovoljavaju zahtjeve potražnje, uvođenje novih tehnologija za smanjenje energetske i materijalne intenzivnosti proizvodnog procesa (ovo će omogućiti smanjenje potrošnje električne energije i plina za proizvodnju i dovesti do smanjenja plaćanja za utrošenu električnu energiju i plin).

Procjena dviju varijanti pokazuje da za provedbu prve varijante poduzeću treba vrlo malo vremena (objaviti dodatne oglase za prodaju proizvoda i pružanje dodatnih usluga stanovništvu), naplata potraživanja može se provesti uz pomoć suda ili porezne uprave u smislu zamrzavanja tekućeg računa, predaja postojećeg željeza u staro željezo također se može provesti u skoroj budućnosti i sl. Odnosno, implementacija prve alternative zahtijeva malo vremena i dodatnih sredstava i troškova.

Druga alternativa može se implementirati samo dugoročno, budući da puštanje novih proizvoda zahtijeva značajno vremensko razdoblje, a uvođenje novih tehnologija uključuje značajan gubitak vremena i novca. Povećanje obujma proizvodnje u ovom poduzeću trenutno nije moguće, jer su resursi ograničeni, kao i zbog velike istrošenosti opreme (do 80-90% istrošenosti njenog aktivnog dijela), što smanjuje puno opterećenje tunela. peć.

Odabir racionalnog rješenja. Nakon što je procijenio moguće alternative, upravitelj Gorynsky KSM PRUE odabire prvu, vodeći se činjenicom da će njezina provedba započeti odmah, budući da je vrijeme za ulazak u predsjedničku uredbu samo 1 mjesec. Stoga je ova upravljačka odluka sada ispravno donesena (vidi Dodatak 3).

U budućnosti, za provedbu Uredbe, u praksi će se primijeniti i druga varijanta, koja će omogućiti maksimiziranje prihoda, a time i otplatu tekućih obveza. Ova odluka je donesena na temelju presude.

Ako se upravljačke odluke klasificiraju prema karakteristikama, dobivamo sljedeće:

1. Stupanj ponavljanja problema. Kada je u pitanju izrada poslovnog plana za 2006. i petogodišnje razdoblje, odluka uprave bila je tradicionalno, odnosno već se više puta susrelo u praksi menadžera. Odnosno, upravitelj je napravio izbor samo iz prethodno korištenih alternativa. A kada je riječ o korištenju drugog tehnološkog stroja i provedbi predsjedničke uredbe br. 27, odluka uprave bila je u obliku netipično, budući da je potraga za rješenjem bila povezana s stvaranjem novih alternativa.

2. Značaj cilja. U svim slučajevima donošenja upravljačke odluke njezina je svrha bila strateške naravi, budući da donošenje odluke teži vlastitom, neovisnom cilju.

3. Sfera utjecaja. U prvom primjeru rezultat odluke utjecao je na jedan odjel poduzeća (računovodstveni servis koji će mjesečno pratiti putne troškove i njihov iznos odbijati od plaće menadžera), pa se odluka može smatrati lokalni. U sljedećim primjerima odluka uprave ima oblik globalno, budući da se primjenjuje s ciljem utjecaja na rad cijele organizacije u cjelini.

4. Trajanje provedbe. U svim navedenim primjerima trajanje provedbe je dugoročnog karaktera, jer se rezultati provedbe donesenih upravljačkih odluka otklanjaju nekoliko godina.

5. Priroda korištenih informacija. Sve donesene odluke su deterministički odluke, budući da su donesene u uvjetima izvjesnosti, budući da menadžer ima gotovo potpune i pouzdane informacije o problemima koji se rješavaju, što mu je omogućilo da točno zna rezultat svakog od alternativnih izbora.

Treba napomenuti da je u praksi donošenja upravljačkih odluka ovog menadžera svojstvena dokumentacija, tj. fiksiranje odluka donesenih u obliku izdavanja naloga. Time je moguće pratiti napredak u izvršavanju uputa, te u slučaju neispunjavanja kazniti krivca.

Zaključci i ponude

Svrha ovog kolegija bila je proučavanje suštine upravljačkih odluka i procesa njihove provedbe u poduzeću.

Prilikom pisanja obavljeni su sljedeći glavni zadaci:

- istražen je teorijski aspekt suštine kategorije “upravljačke odluke”;

Proučavane su glavne faze, modeli i metode procesa upravljačkog odlučivanja;

Proces donošenja upravljačke odluke analiziran je na primjeru menadžera (antikriznog menadžera) građevinske organizacije.

U procesu proučavanja ove teme dane su mnoge definicije suštine kategorije upravljačkih odluka, međutim, po mom mišljenju, točnija definicija je sljedeća:

Odluka uprave - to je izbor alternative koji donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlasti i nadležnosti, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacije.

Tehnologiju odlučivanja treba shvatiti kao sastav i slijed postupaka koji vode do rješavanja problema organizacije, u kombinaciji s metodama za razvoj i optimizaciju alternativa.

Glavne faze procesa donošenja odluka menadžmenta bile su:

Analiza stanja;

Identifikacija problema;

Određivanje kriterija odabira;

Razvoj alternativa;

Izbor alternative;

Dogovor o odluci;

Upravljanje implementacijom;

Praćenje i vrednovanje rezultata .

U kolegiju su predstavljene metodologije za donošenje upravljačkih odluka od strane antikriznog upravitelja tvornice građevinskih materijala Gorynsky. Usporedbe radi, dan je primjer donošenja tradicionalne upravljačke odluke (odnosno izrade poslovnog plana za petogodišnje razdoblje i 2006. godinu). Pri donošenju ove odluke voditelj je koristio standardne metode i odgovarajuće postupke za njeno rješavanje. U konkretnom slučaju voditelj pogona nije morao trošiti puno truda i vremena na metodologiju donošenja upravljačkih odluka. Prema staroj shemi, izdao je nalog poduzeću za stvaranje Radne skupine za izradu poslovnog plana za 2006., za 2006.-2010., koji je uključivao sve potrebne stručnjake.

Sljedeća dva primjera bila su nekonvencionalnog tipa, odnosno neprogramirano rješenje. U ovom slučaju, način rješavanja ovih problema je nov, nikad prije viđen u praksi. A da bi se problem riješio, menadžer će trebati potrošiti mnogo više vremena i znanja da donese ispravnu upravljačku odluku.

Treba napomenuti da menadžer prilikom donošenja upravljačke odluke primjenjuje sve navedene faze. Također je važno da se pri donošenju upravljačkih odluka rukovodi prosudbom i znanstvenim spoznajama te bogatim proizvodnim iskustvom. Stoga su donesene odluke uvijek ispravne, što nam omogućuje stjecanje autoriteta među zaposlenicima poduzeća.

Popis korištene literature

1. Aninsknn Yu.P. Organizacija i upravljanje malim poduzetništvom: Udžbenik. -M.: Financije i statistika, 2001

2. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. M.: Jedinstvo. 1995. godine.

3. Gribov V.D. “Menadžment u malom poduzetništvu.” - M.: Financije i statistika. 2000. godine.

4. Dracheva E., Yulikov L.I. Menadžment: Udžbenik za srednje obrazovne ustanove - M .: IS "Akademija".2002.

5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik za visoka učilišta. M.: Centar. 1998. godine.

6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Radionica na kolegiju “Osnove menadžmenta” - M.: MESI. 2002. godine.

7. Carnegie D: Kako pridobiti prijatelje i utjecati na ljude - M.: Progress, 1989.

8. Lukashevich V.V. Osnove menadžmenta u trgovini: Udžbenik. Za srednje obrazovne ustanove -M: OJSC "Economika Publishing House". 1998. godine.

9. Upravljanje. Uredio M.M. Maksimova. -M.: JEDINSTVO, 1998

10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. -M .: OJSC "Izdavačka kuća", 2003. - 453 str.

11. Osnove menadžmenta: Udžbenik / V. I. Goncharov. Mn.: Moderna škola LLC, 2006. – 281 str.

12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Osnove upravljačkih aktivnosti. Udžbenik.-M., 1999.

Upravljačke odluke u organizaciji: pojam i suština

U radu organizacije uvijek se javlja niz problema koje je potrebno riješiti. Najviša upravljačka tijela sudjeluju u odlučivanju.

Definicija 1

Donošenje odluke nije lako, od voditelja organizacije potrebno je imati određene vještine, iskustvo i znanje. Smatra se da je proces donošenja odluka jedan od najodgovornijih u organizaciji, jer o njemu ovisi učinkovitost poduzeća.

Svaki čovjek tijekom dana donosi nekoliko odluka, od toga gdje će popiti kavu za ručkom do toga u koju će zemlju otići na odmor. Ali postoji značajna razlika između običnih odluka i menadžerskih.

Menadžer, kao i svaka druga osoba, dnevno donosi mnoge odluke, osobne i poslovne, pa su odluke o upravljanju poslom odgovornost, rizik i rad.

Kvaliteta donesene odluke uvelike određuje tijek aktivnosti organizacije; ispravno donesene odluke razvijaju poduzeće; neispravno donesene odluke usporavaju i pogoršavaju rad poduzeća.

Faze donošenja upravljačke odluke

Proces donošenja upravljačkih odluka uključuje nekoliko faza:

• definiranje cilja;
• razmatranje problema;
• izračun i obrazloženje odluke te analiza mogućih posljedica;
• istraživanje nekoliko opcija za rješavanje problema;
• odabir prikladnog rješenja problema;
• donošenje upravljačkih odluka;
• priopćenje rješenja izvršiteljima;
• nadzor nad provedbom odluke.

Primjeri upravljačkih odluka

Primjer 1

Organizacija je doživjela negativan trend pada dobiti u posljednje tri godine. Analitičari tvrde da je to zbog toga što tvrtki pada prodaja, proizvod na tržištu gubi konkurentnost, troškovi rastu i postoji potreba za otpuštanjem dijela radnika kako bi se smanjili troškovi tvrtke.

U ovoj situaciji:

• Svrha donošenja odluka je povećanje dobiti poduzeća.
• Problem je negativan trend pada pokazatelja dobiti kroz tri godine.

Obrazloženje za odluku analitičara je da će se, ako se otpusti dio osoblja, vratiti dobit zbog smanjenja troškova. Šef tvrtke također mora shvatiti da ako proizvod izgubi svoju konkurentnost na tržištu, tada će u budućnosti profit od prodaje takvog proizvoda samo padati, a bit će potrebno otpustiti ne samo dio osoblja, već i dio osoblja. ali možda i većina osoblja, ali problem neće nestati.

Ostale opcije za rješavanje problema su provođenje marketinških istraživanja o tome zašto proizvod gubi konkurentska svojstva, zašto pada prodaja, što nije u redu s proizvodom, što potrošač želi vidjeti od proizvoda. Odgovori na ova pitanja omogućit će menadžeru da pronađe pravi put za rješavanje korijena problema, izbjegavajući masovna otpuštanja.

Donošenje odluke - izdvojiti sredstva iz dobiti poduzeća za provođenje marketinških istraživanja, a ne za otpuštanje osoblja, tražiti bit problema negdje drugdje, preusmjeriti proizvodnju na proizvodnju proizvoda za potražnjom na tržištu koji može zadovoljiti

Odluka uprave- ovo je izbor koji menadžer mora učiniti kako bi ispunio odgovornosti povezane s njegovim položajem (izbor alternative koju donosi menadžer u okviru svojih službenih ovlasti i nadležnosti, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacije). Odlučivanje je osnova upravljanja. Odgovornost za donošenje važnih upravljačkih odluka težak je moralni teret, koji je posebno izražen na najvišim razinama upravljanja.

Riješenje je izbor alternative. Svaki dan donosimo stotine odluka, a da uopće ne razmišljamo o tome kako to činimo. Činjenica je da je cijena takvih odluka u pravilu niska, a tu cijenu određuje subjekt koji ih je donio. Naravno, postoji niz problema vezanih uz međuljudske odnose, zdravlje i obiteljski budžet čije neuspješno rješavanje može dovesti do dalekosežnih posljedica, no to je više iznimka nego pravilo.
Međutim, u menadžmentu je donošenje odluka sustavniji proces nego u privatnom životu.

Glavne razlike između upravljačkih odluka i odluka u privatnom životu.

1. Ciljevi. Subjekt upravljanja (bilo da se radi o pojedincu ili grupi) ne donosi odluku na temelju vlastitih potreba, već radi rješavanja problema određene organizacije.

2. Posljedice. Privatni izbori pojedinca utječu na njegov vlastiti život i mogu utjecati na nekoliko ljudi koji su mu bliski.

Menadžer, osobito visokopozicionirani, bira smjer djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njezine zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i utjecajna, odluke njezinih čelnika mogu ozbiljno utjecati na socioekonomsku situaciju cijelih regija. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilne tvrtke može značajno povećati stopu nezaposlenosti.

3. Podjela rada. Ako u privatnom životu osoba, kada donosi odluku, u pravilu je sam provodi, tada u organizaciji postoji određena podjela rada: neki radnici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem novonastalih problema i donošenjem odluka, dok su drugi ( izvođači) zauzeti su provedbom već donesenih odluka.

4. Profesionalnost. U privatnom životu svatko donosi vlastite odluke na temelju svoje inteligencije i iskustva. U upravljanju organizacijom donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formaliziraniji proces koji zahtijeva stručnu obuku. Ne daje se svaki zaposlenik organizacije, već samo onaj s određenim stručnim znanjima i vještinama, ovlasti za samostalno donošenje određenih odluka.

Donošenju odluke prethodi nekoliko faza:

Ovisno o osnovi na kojoj se odlučuje, postoje:

• intuitivna rješenja;
• odluke temeljene na prosudbi;
• racionalne odluke.

Intuitivna rješenja.Čisto intuitivna odluka je izbor donesen samo na temelju osjećaja da je ispravan. Donositelj odluke ne odvaguje svjesno prednosti i nedostatke svake alternative i čak ne mora razumjeti situaciju. To je samo osoba koja bira. Ono što nazivamo uvidom ili "šestim čulom" su intuitivne odluke. Stručnjak za menadžment Peter Schoederbeck ističe da “iako povećanje informacija o problemu može uvelike pomoći srednjim menadžerima u donošenju odluka, oni na vrhu još uvijek se moraju oslanjati na intuitivne prosudbe. Štoviše, računala omogućuju menadžmentu da posveti više pozornosti podacima bez zamjene dugotrajnog menadžerskog intuitivnog znanja.”

Odluke temeljene na prosudbi. Takve se odluke ponekad čine intuitivnima jer njihova logika nije očita. Odluka temeljena na prosudbi je izbor vođen znanjem ili iskustvom. Osoba koristi znanje o tome što se ranije dogodilo u sličnim situacijama kako bi predvidjela ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Koristeći se zdravim razumom, odabire alternativu koja je u prošlosti donijela uspjeh. No, zdrav razum je rijedak među ljudima, pa ni ovaj način odlučivanja nije baš pouzdan, iako plijeni brzinom i jeftinoćom.

Kada, na primjer, birate između studija menadžmenta ili programa računovodstva, vjerojatno ćete donijeti odluku na temelju prosudbe na temelju vašeg iskustva s uvodnim tečajevima za svaki predmet.

Prosudba kao osnova za odluke menadžmenta korisna je jer su mnoge situacije u organizacijama podložne čestim osvajanjima. U tom slučaju prethodno donesena odluka može ponovno raditi ništa lošije nego prije, što je glavna prednost programiranih odluka.

Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se prethodno nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovakvim pristupom menadžer nastoji djelovati prvenstveno u onim smjerovima koji su mu poznati, zbog čega riskira izostanak dobrih rezultata u nekom drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući zadirati u njega.

Racionalna rješenja temelji se na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije.

Ovisno o osobnim karakteristikama menadžera koji donosi odluku, uobičajeno je razlikovati:

• uravnotežene odluke;
• I impulzivne odluke;
• inertne otopine;
• riskantne odluke;
• pažljive odluke.

Uravnotežena rješenja prihvaćaju menadžeri koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, postavljaju hipoteze i njihovo testiranje. Obično imaju formuliranu početnu ideju prije donošenja odluke.

Impulzivne odluke, čiji autori s lakoćom generiraju najrazličitije ideje u neograničenim količinama, ali ih ne znaju ispravno testirati, razjasniti i evaluirati. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno obrazložene i pouzdane, donose se „odmah“, „u trzajima“.

Inertne otopine postati rezultat pažljivog traženja. Kod njih, naprotiv, radnje kontrole i razjašnjavanja prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke Razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrijepiti svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, ne mogu se bojati nikakvih opasnosti.

Pažljive odluke karakteriziraju menadžerova temeljita procjena svih opcija i hiperkritičan pristup poslu. Još se manje odlikuju novošću i originalnošću od inertnih.

Vrste odluka koje ovise o osobnim karakteristikama menadžera karakteristične su uglavnom u procesu operativnog upravljanja kadrovima.

Za strateško i taktičko upravljanje u bilo kojem podsustavu sustava upravljanja donose se racionalne odluke temeljene na metodama ekonomske analize, opravdanosti i optimizacije.

Ovisno o stupnju prethodne formalizacije, postoje:

• programirane odluke;
• neprogramirane odluke.

Programirano rješenje rezultat je provedbe određenog niza koraka ili radnji. Obično je broj mogućih alternativa ograničen i izbori se moraju napraviti unutar uputa koje daje organizacija.

Na primjer, voditelj odjela nabave bilo kojeg proizvodnog udruženja, pri izradi rasporeda nabave sirovina i materijala, može poći od formule koja zahtijeva određeni omjer između planiranog obujma proizvodnje i broja sirovina i materijala za proizvodnju jedinice gotovih proizvoda. Ako je proračunom predviđeno da će proizvodnja jedinice proizvodnje koštati2 kg sirovina i materijala, tada se odluka donosi automatski - planirani obim proizvodnje je 1000 komada, stoga je potrebno nabaviti 2000 kg sirovina.

Isto tako, ako bi se od upravitelja financija zahtijevalo da svoj višak gotovine uloži u potvrde o depozitu, općinske obveznice ili obične dionice, što god bi osiguralo najveći povrat ulaganja u tom trenutku, izbor bi bio određen rezultatima jednostavnog izračuna svaku opciju i određivanje profitabilne.

Programiranje se može smatrati važnom pomoći u donošenju učinkovitih upravljačkih odluka. Definirajući kakva bi odluka trebala biti, menadžment smanjuje vjerojatnost pogreške. Ovo također štedi vrijeme jer podređeni ne moraju razvijati novu ispravnu proceduru svaki put kada se pojavi neka situacija.

Nije iznenađujuće da menadžment često programira rješenja za situacije koje se redovito ponavljaju.

Vrlo je važno da menadžer ima povjerenje da je postupak donošenja odluka zapravo ispravan i poželjan. Očito, ako programirana procedura postane netočna i nepoželjna, odluke donesene kroz nju bit će neučinkovite, a menadžment će izgubiti poštovanje svojih zaposlenika i onih izvan organizacije na koje donesene odluke utječu. Štoviše, vrlo je poželjno priopćiti obrazloženje za programiranu metodologiju donošenja odluka onima koji je koriste, umjesto da je jednostavno ponudite na korištenje. Neodgovaranje na pitanja koja počinju sa "zašto" u vezi s postupkom donošenja odluka često stvara napetost i ogorčenost među ljudima koji moraju primijeniti postupak. Učinkovito dijeljenje informacija poboljšava učinkovitost donošenja odluka.

Neprogramirana rješenja. Odluke ove vrste potrebne su u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili uključuju nepoznate čimbenike. Budući da je nemoguće unaprijed sastaviti određeni slijed potrebnih koraka, menadžer mora razviti proceduru donošenja odluka. Sljedeće vrste rješenja mogu se klasificirati kao neprogramirana:

• koji bi trebali biti ciljevi organizacije;
• kako poboljšati proizvode;
• kako poboljšati strukturu upravljačke jedinice;
• Kako povećati motivaciju podređenih.

U svakoj od ovih situacija (kao što je najčešće slučaj s neprogramiranim rješenjima), pravi uzrok problema može biti bilo koji od čimbenika. U isto vrijeme, upravitelj ima mnogo opcija za odabir.

U praksi se samo nekoliko upravljačkih odluka pokazalo programiranim ili neprogramiranim u svom čistom obliku.

Najvjerojatnije su to ekstremni odrazi nekog spektra u slučaju svakodnevnih i temeljnih odluka. Gotovo sve odluke završe negdje između krajnosti.

Zahtjevi za rješenja

• minimalni broj prilagodbi;
• ravnoteža prava i odgovornosti menadžera koji donosi odluku - odgovornost mora biti jednaka njegovim ovlastima;
• jedinstvo zapovijedanja – odluka (ili naredba) mora doći od neposrednog rukovoditelja. U praksi to znači da nadređeni rukovoditelj ne bi trebao izdavati naredbe “preko glave” podređenog rukovoditelja;
• stroga odgovornost - odluke menadžmenta ne smiju biti u suprotnosti jedna s drugom;
• valjanost - odluka o upravljanju mora se donijeti na temelju pouzdanih informacija o stanju objekta, uzimajući u obzir njegove trendove razvoja;
• konkretnost;
• ovlaštenje - upravljačku odluku mora donijeti tijelo ili osoba koja ima pravo na to;
• pravovremenost - upravljačka odluka mora biti pravovremena, jer kašnjenje u donošenju odluke naglo smanjuje učinkovitost upravljanja.

Uvjeti za kvalitetno rješenje

• primjena znanstvenih upravljačkih pristupa razvoju upravljačkih rješenja;
• proučavanje utjecaja ekonomskih zakonitosti na učinkovitost upravljačkih odluka;
• pružanje donositelju odluka kvalitetnih informacija koje karakteriziraju parametre "izlaza", "ulaza", "vanjskog okruženja" i "procesa" sustava razvoja rješenja;
• primjena metoda funkcionalne analize troškova, predviđanja, modeliranja i ekonomske opravdanosti svake odluke;
• strukturiranje problema i izgradnja stabla ciljeva;
• osiguravanje usporedivosti (usporedivosti) opcija rješenja;
• osiguranje višestrukih rješenja;
• pravomoćnost rješenja;
• automatizacija procesa prikupljanja i obrade informacija, procesa razvoja i implementacije rješenja;
• razvoj i djelovanje sustava odgovornosti i motivacije za kvalitetna i učinkovita rješenja;
• prisutnost mehanizma za implementaciju rješenja.

Rješenje se smatra učinkovitim ako:

1. Proizlazi iz realnih ciljeva.

2. Za njegovu provedbu potrebno je vrijeme i potrebna sredstva.

3. Može se provesti u specifičnim uvjetima organizacije.

4. Predviđene su nepredviđene i izvanredne situacije.

5. Ne izaziva konfliktne situacije i stres.

6. Očekuju se promjene u poslovnom i pozadinskom okruženju.

7. Omogućuje praćenje izvršenja.

Jedan od važnih čimbenika koji utječu na kvalitetu upravljačkih odluka je broj razina upravljanja u organizaciji, čiji porast dovodi do iskrivljavanja informacija prilikom pripreme odluke, iskrivljavanja naredbi koje dolaze od subjekta upravljanja, te povećava tromost upravljanja. organizacija. Isti faktor pridonosi kašnjenju informacija koje prima subjekt odluke. To određuje stalnu želju za smanjenjem broja razina upravljanja u organizaciji.

Ozbiljan problem vezan uz učinkovitost upravljačkih odluka je i problem provedbe tih odluka. Do trećine svih odluka menadžmenta ne postižu svoje ciljeve zbog niske kulture učinka. Kod nas i u inozemstvu sociolozi različitih struka veliku pozornost posvećuju poboljšanju izvedbene discipline, uključujući i obične djelatnike u razvoj rješenja, motiviranju takvih aktivnosti, njegovanju “trademark patriotizma” i poticanju samoupravljanja.

Najčešće metode za optimizaciju upravljačkih odluka su:

• matematičko modeliranje;
• metoda vještačenja;
• metoda brainstorminga (moždani napad);
• teorija igara.

Matematičko modeliranje koristi se u slučajevima kada se upravljačka odluka donosi na temelju opsežnih digitalnih informacija koje se mogu lako formalizirati. Široka uporaba matematičkih modela omogućuje kvantitativno karakteriziranje problema i pronalaženje optimalnog rješenja.

Glavne faze optimizacije upravljačke odluke matematičkim metodama su:

Formulacija problema.

Izbor kriterija učinkovitosti, koji mora biti izražen nedvosmisleno, na primjer, određenim brojem, i odražavati stupanj usklađenosti rezultata rješavanja postavljenog cilja.

Analiza i mjerenje varijabli (faktora) koji utječu na vrijednost kriterija učinkovitosti.

Konstrukcija matematičkog modela.

Matematičko rješenje modela.

Logička i eksperimentalna provjera modela i rješenja dobivenog pomoću njega.

Metode ekspertne procjene koriste se u slučajevima kada se problem u potpunosti ili djelomično ne može formalizirati i ne može riješiti matematičkim metodama.

Metoda stručnih ocjena je proučavanje složenih posebnih pitanja u fazi izrade upravljačke odluke od strane osoba s posebnim znanjima i iskustvom radi dobivanja zaključaka, mišljenja, preporuka i ocjena. Stručno mišljenje izrađuje se u obliku dokumenta koji bilježi tijek studije i njezine rezultate. U uvodu se navodi: tko, gdje, kada i u vezi s čim organizira i provodi ispit. Zatim se bilježi predmet ispitivanja, metode korištene za istraživanje i podaci dobiveni kao rezultat istraživanja. Završni dio sadrži zaključke, preporuke i praktične mjere koje su predložili stručnjaci.

Metoda ekspertnih procjena najučinkovitije se koristi pri analizi složenih procesa koji imaju uglavnom kvalitativne karakteristike, pri predviđanju trendova u razvoju trgovinskog sustava i pri procjeni alternativnih rješenja.

Metoda oluje ideja(brainstorming) koristi se u slučajevima kada postoji minimum informacija o problemu koji se rješava i zadat je kratak rok za njegovo rješavanje. Zatim se pozivaju stručnjaci vezani za ovaj problem, pozivaju se da sudjeluju u prisilnoj raspravi o njegovom rješenju. U ovom slučaju strogo se poštuju sljedeća pravila:

svi redom govore;

govore samo kada mogu ponuditi novu ideju;

izjave se ne kritiziraju niti osuđuju;

sve ponude se bilježe.

Obično vam ova metoda omogućuje brzo i ispravno rješavanje problema koji se pojavio.

Varijacija metode brainstorminga je mišljenje žirija. Bit ove metode je da su stručnjaci iz različitih područja djelovanja uključeni u raspravu o problemu i međusobnu interakciju. Na primjer, menadžeri proizvodnih, komercijalnih i financijskih odjela tvrtke uključeni su u odluku o puštanju novog proizvoda. Korištenje ove metode pomaže u stvaranju novih ideja i alternativa.

Jedna od metoda optimizacije upravljačkih odluka u uvjetima tržišnog natjecanja je korištenje metoda koje se koriste u teorija igara, čija je bit modelirati utjecaj odluke na konkurente. Na primjer, ako, koristeći teoriju igara, uprava trgovačke tvrtke zaključi da ako konkurenti podignu cijene robe, tada bi bilo preporučljivo odustati od odluke o povećanju cijena kako bi se izbjeglo stavljanje u nepovoljniji konkurentski položaj.

Metode za optimizaciju upravljačkih odluka mogu se međusobno nadopunjavati i cjelovito koristiti pri izradi važnih upravljačkih odluka.

Izbor metoda za optimizaciju upravljačkih odluka uvelike ovisi o informacijskoj potpori upravljanja.

Mnoge japanske tvrtke koristile su Ringisei sustav odlučivanja u ovoj ili onoj mjeri, pružajući detaljnu razradu i koordinaciju odluka.

Klasični “ringisei” postupak predviđao je opetovano odobravanje pripremljene odluke na nekoliko razina upravljanja, počevši od običnih zaposlenika (jednom od njih povjereno je sastavljanje preliminarnog nacrta odluke) do viših rukovoditelja koji odobravaju donesenu odluku. sve faze odobravanja. Koordinacija uključuje konzultacije na razini običnih zaposlenika različitih odjela (provodi ih zaposlenik odgovoran za pripremu prednacrta odluke), na razini voditelja odjela i drugih odjela (provode se u obliku kruženja nacrta odluke). odluka među svim odjelima vezanim uz ovu problematiku), a potom i više visokopozicioniranih rukovoditelja – zamjenika i načelnika odjela ili odjela. Do kraja optjecaja, ispada da je nacrt dokumenta potpisan osobnim pečatima desetaka nadređenih različitih činova. Ako dođe do neslaganja tijekom pripreme odluke, održavaju se konzultativni sastanci rukovoditelja na odgovarajućoj razini na jednoj ili drugoj razini, tijekom kojih se razvija usuglašeno stajalište. Ova praksa pripreme odluka prilično je složena i dugotrajna, ali većina japanskih korporacija ide na takvo usporavanje donošenja odluka, računajući na to da će postupak “ringisei”, koji osigurava koordinaciju radnji u fazi donošenja odluka, olakšava koordinaciju njihove naknadne provedbe.

Sustav ima bezuvjetne prednosti. Međutim, nije bez nekih nedostataka. Smatra se da bi procedura trebala osigurati dotok novih ideja i slobodu mišljenja pri donošenju odluka. Ali to se ne događa uvijek. Ponekad se, u uvjetima stroge hijerarhije i poštivanja nadređenih, takav proces svodi na pokušaje podređenih da predvide mišljenje rukovoditelja, a ne na promicanje svog neovisnog stajališta. U ovom obliku, sustav "ringisei" često se pretvarao u složen i ne uvijek koristan mehanizam, oduzimajući puno vremena menadžerima i zaposlenicima različitih rangova za koordinaciju odluka.

Stoga dolazi do postupnog smanjenja sfere utjecaja Ringiseijeve metode odlučivanja. To je zbog niza razloga, uključujući široku upotrebu metoda planiranja i izrade proračuna u japanskim tvrtkama (zbog toga nema potrebe donositi odluke o mnogim pitanjima korištenjem tradicionalne metode). S obzirom na to da dugoročno planiranje koristi, prema dostupnim podacima, 83% japanskih tvrtki, razmjeri takvih promjena su prilično uočljivi. 63% japanskih tvrtki povećalo je moć donošenja odluka pojedinaca, što je opet dovelo do smanjenja opsega ringiseija. Do 1974. 4% japanskih tvrtki potpuno je eliminiralo sustav ringisei.