Обучението на група от таланти е стратегически приоритет за повечето компании, които се развиват. Наличието на компетентни, обучени специалисти, готови за повишаване на ключови позиции в организацията, гарантират на персонала сигурност на бизнеса и увереност в бъдещето.

Предвид мащаба и сложността на задачата, работата по създаването на група от таланти изисква интегриран подход и внимателно планиране от HR мениджъра. Неправилно дефинираната последователност от действия при работа с резерв или пропускането на важен етап застрашава качеството и ефективността на цялата работа.
Тази статия описва поетапна програма за формиране на кадровия резерв на предприятието. Може да се използва като основа и насока за разработване на собствена програма за обучение на резерви.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовката на резерва.

Етап 2.Планиране на оптималния брой резервисти за всяка позиция.

Етап 3.Профилиране на целеви позиции.

Етап 4 (през). Подготовка и провеждане на събития за информационна подкрепа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Етап 5. Разработване на наредби за кадровия резерв.

Етап 6.Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите)

Етап 7.Обучение на резервисти (прилагане на програма за развитие на професионални и управленски компетентности).

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

Стъпка 9. Планиране на по-нататъшна работа с резерва.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Определяне на ключови (целеви) позиции за подготовката на резервата.

Действия:

1. Анализ на организационната структура и щатна маса предприятия.
Цел: определяне на персонала на структурните подразделения на компанията.
Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира подмяната на получените свободни длъжности, в случай че резервистите бъдат назначени на по-високи длъжности. Организацията не трябва да допуска появата на кадрови „празноти“, особено когато става въпрос за тесни специалисти и редки професии, чиито представители е трудно да се намерят на външния пазар.

2. Анализ на възрастта на настоящия управленски персонал на предприятието.
Цел: идентифициране на най-критичните ръководни длъжности по отношение на спешността на подготовката на резерва (ръководители на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни длъжности от висшия мениджмънт на компанията.
Цел: идентифициране на най-приоритетните лидерски позиции по отношение на техния принос към бизнес резултата и перспективите за освобождаване от длъжността.

Критерии за експертен анализ на позициите (пример):
- Принос за постигане на бизнес резултата на компанията.
- Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (не се предвижда служителят да се пенсионира, увеличава или редува)
- Броят на служителите в подчинение (присъствие / отсъствие на заместници, персонал на отдела / отдела). Отделите, които не разполагат с персонал, са в недостиг за потенциални резервисти.

Отделно си струва да се отбележат управленските позиции, които компанията планира да създаде перспектива (например при формиране на нови подразделения като част от разширяване на бизнеса). При съставянето на списъка с целеви позиции също е необходимо да се анализира по отношение на важността и спешността на подготовката на резервата.

Резултат от сцената:са идентифицирани длъжности, които изискват приоритетно формиране на кадровия резерв.

Етап 2. Планиране на оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.
Цел: да се осигури сигурност на персонала за ключови позиции в предприятието (да се намали кадрови рисковесвързано с отказ / уволнение / отпадане на резервисти).

Предвид важността и приоритета е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималният брой на резервистите на позиция е 2-3 човека... От една страна, това „застрахова“ целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускането му от компанията или отпадането от резервната програма за обучение). От друга страна, присъствието на няколко кандидати за една и съща позиция, с компетентна HR политика, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки тяхната мотивация за саморазвитие (темата за това как да се предотврати негативни последици състезанието за място заслужава отделна дискусия).

Две в едно?
В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции наведнъж. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, на които подобен бизнес и професионална компетентност (например главен счетоводител и шеф финансов отдел). Такива случаи обаче трябва да се отдават повече на изключенията, отколкото на правилото; те често възникват поради недостиг на резервисти за определени длъжности. В този случай не се препоръчва използването на политиката на „универсалните” резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целенасоченото обучение на служителите. Изправени пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешен персонал, препоръчително е да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

Резултат от сцената:е определен оптималният брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.
Анализиране на ключови позиции и съставяне на карта на компетентността (профил на работата).
Цел: да се определят основните изисквания за професионални и бизнес качества, знания и умения, които служителят трябва да притежава за успех на определена позиция.
Освен това: дефинирайте допълнителни критерии за подбор на кандидати за резерва (възраст, трудов стаж и др.)

Източници на информация:
- Инструкции за работа да насочвате позиции;
- Правилник и бизнес планове на подразделенията;
- Резултати от интервюта с висше ръководство и носители на целеви позиции.

Резултат от сцената: За всяка целева позиция е съставен профил, който включва списък на най-важните компетенции (професионални и бизнес), необходими за успешен титуляр.

Етап 4(през). Подготовка и провеждане на събития за информационна подкрепа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Една от често срещаните грешки при внедряването на програма за таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг от хора (като правило, ръководството на компанията + представители на отдела за човешки ресурси) и достига до служителите в готов вид като вид иновация "надолу по веригата", задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена защитна реакция у повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата.

В тази връзка е необходимо да се наблюдава три прости принципапо време на разработването на нов проект и неговото изпълнение:

Информиране. Важно е служителите да са наясно с разработването, стартирането и функционирането на програмата за обучение на таланти. На първо място, те трябва да знаят целите и задачите на програмата, да разберат как тя може да бъде полезна за предприятието като цяло и за всеки служител лично. Недостатъчната информация на персонала за иновацията може да предизвика негативни слухове, страхове и да доведе до отхвърляне на резервната програма от някои от служителите.

Участие. За да се избегне появата на фалшиви идеи и очаквания от резервната програма за обучение, освен информиране, е необходимо целенасочено да се включи персоналът в обсъждането на проекта, да се даде възможност открито да изрази мнението си за програмата, да зададе въпроси и да представи предложения.

Увеличаване на значимостта. Участието в информационни събития на топ мениджъри и неформални лидери на компанията може значително да увеличи значението на програмата и да подчертае значението й за организацията. Има случаи, когато на обикновен служител от кадровия отдел е поверено да извършва информационни дейности, тъй като се смята, че това е доста проста задача. Персоналът на компанията обаче не прие сериозно думите за важността на програмата от устните на човек, който нямаше достатъчно авторитет в очите си. Изпълнението на програмата беше значително забавено, тъй като допълнително време беше отделено на повторни срещи с участието на висшето ръководство на компанията.

Действия:

1. Изготвяне на информационни материали за проекта на кадровия резерв.
Предназначение: информационно покритие на резервната програма за обучение на всички етапи от нейната работа.
Важно е да се използват различни източници на информация за служителите:
- Срещи със служители - провеждане на лични срещи със служители, информиране за целите и задачите на програмата за обучение на персонала.
- Печатни материали - публикации в корпоративния вестник / табло, информационни брошури.
- Електронни материали - бюлетини нататък електронна поща, съобщения на корпоративния уебсайт / създаване на специален раздел на вътрешния уебсайт.

2. Разработване на план за информационна подкрепа на програмата.
Първа стъпка - подготвителен (1-2 месеца преди началото на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, ползите от нея за компанията и служителите. Задачата е да се формира общо разбиране за важността на програмата сред служителите, да се преодолее възможната съпротива и скептицизъм към иновациите чрез навременна и максимална информация за персонала.

Втора фаза- основно (стартиране на програмата и нейното функциониране). Информиране на служителите за напредъка на програмата. Задачата е да се поддържа вниманието на персонала към програмата, да се изключи появата на негативни слухове и фалшиви идеи.

Трети етап - окончателен (резултати от програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници (най-добрите ментори, най-добрите резервисти), назначаването на резервисти и по-нататъшната работа на програмата. Задачата е да се подчертае ефективността на програмата, да се подчертае съответствието на целите и задачите с получените резултати.

Важно!Информационната подкрепа на програмата трябва да се извършва на всички етапи от нейното изпълнение.

Етап 5. Разработване на разпоредби за резерва на персонала.

Действия:
1. Изготвяне на проект на наредба за кадровия резерв.
Въпросът, който задават много мениджъри по човешки ресурси е: „Защо изобщо да създаваме регламент? Можем ли без него? "

Първо, разпоредбата за персонала помага да се структурират етапите на програмата, да се документират областите на отговорност на участниците в програмата, ясно да се дефинират техните права и задължения. Освен това регламентът ще бъде важен източник на информация за персонала за целите, задачите и механизма на работа на програмата за обучение на резерва на персонала.

На второ място, позицията, като официален документ на предприятието, подчертава значението на кадровия резерв за компанията и сериозността на намеренията на ръководството по отношение на иновациите. Документирането на намеренията на ръководството за много служители автоматично повишава статуса на проекта, полезно е да запомните.

2. Координиране на проектонаредбите за кадровия резерв с ръководителите на отдели.
На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на правилника за кадровия резерв. Това ще допринесе не само за получаване на ценни допълнения към ситуацията от страна на лидерите, но и ще премахне ефекта на решение, „наложено отгоре“.

3. Одобряване на длъжността от висшето ръководство на предприятието.
След като регламентът премине процеса на одобрение на ниво мениджъри, той придобива статут на официален документ на компанията.

Етап 6. Подбор в кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите).

Кандидатите за резерва могат да бъдат номинирани най-малко по три начина:
1. Повишаване на служител от неговия непосредствен ръководител;
2. Повишаване на служител във висш мениджър (чрез едно или повече организационни нива);
3. Самономиниране на служител.

Служителите, които са номинирани за прием в резерва, следват стандартизирана процедура за подбор, чиято цел е да идентифицира управленския потенциал на служителя и неговата готовност да премине програма за обучение. Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Предварителен подбор. Официално съответствие на кандидата с изискванията за прием в кадровия резерв (пример за използваните критерии):

Възраст на кандидат за резерв
- За всички: на възраст поне 25 години.
- За жени: на не повече от 50 години.
- За мъже: на не повече от 55 години.

Трудов опит в предприятието
- Поне 3 години.
Съответстващ / Несъответстващ

Наличие на целеви позиции в предприятието за които се изисква набор от таланти (от бизнес направлението на служителя)
Да не

Липса на дисциплинарни мерки по време на работата (през последните 3 години работа в организацията)
Да не

Представяне на служителите за периода (предходна + текуща година)
Висока производителност / растеж;
Средна производителност;
Производителността е ниска / падаща.
Професионални постижения: да / не.

Основен подбор. Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения работен профил за всяка позиция.

Пример за оценена бизнес (корпоративна) компетентност:
- Бизнес разбирателство;
- Умения за планиране и организиране на работа;
- Възможност за анализ на информация и вземане на информирани решения;
- Лидерски качества, способност за изграждане на взаимоотношения;
- Стремеж към резултати и отговорност;
- Отвореност към нови неща и стремеж към развитие.

Методи за оценка: център за оценка, анализ на резултатите от работата, тестване на случаи, интервюта за компетентности, тестване (професионално, лично).

Източници на допълнителна информация : експертна оценка на колеги, ръководител, подчинени (ако има такива) на служителя по метода на 360 градуса.

Като резултат На този етап се оформя окончателният списък на кандидатите за прием в кадровия резерв.

Етап 7. Обучение на резервисти (изпълнение на програма за развитие на професионални и управленски компетенции)

Действия:
1. Разработване на обща програма за развитие на резервистите.
Цел: Развитие на управленски компетенции за резервисти, приложими за всички целеви длъжности.
В този случай говорим за съставяне на програма за обучение по мениджмънт, обща за всички резервисти, която включва групови форми на обучение (обучения, семинари, майсторски класове и др.), Насочени към развиване на универсални управленски компетенции, важни за всяка управленска позиция в фирми.

Пример за най-често срещаните модули за обучение в програми за развитие на фонда от таланти:

Развитие на основни управленски умения
- "4 функции на ръководителя: планиране, организация, контрол, делегиране";
- "Умения за вземане на управленски решения";
- "Мотивация на подчинените";
- и т.н.

Развитие на управленско мислене
- "Умения за системно мислене";
- „Финанси за нефинансови мениджъри“;
- „Креативно мислене в бизнеса“;
- и т.н.

Лична ефективност на мениджъра
- "Умения за ефективна комуникация";
- "Умения за работа в екип";
- "Лидерство на екип" и др .;

По правило общата програма за обучение се планира за 1 година и се изпълнява в рамките на вътрешен център за обучение (от вътрешни обучители) или с участието на външни обучителни компании (или комбинация от двата метода).

2. Разработване на индивидуална програма за обучение за всеки резервист (индивидуален план за развитие).
Цел: да осигури обучение на резервиста за изискванията на целевата позиция, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, силни и слаби страни.

Изготвяне на индивидуален план за развитие за всеки резервист (обикновено за 1 година), който съчетава различни методи за развитие на професионални и бизнес качества, необходими за успешна работа в целевата позиция. Сред основните методи за развитие трябва да се отбележи:

Развитие на работното място - придобиване на нов опит, без да се прекъсва основната производствена дейност;

Разработване на задания - решаване на работни задачи, насочени към развиване на управленски компетентности на служител;

Участие в проекти за развитие - формиране на проектни екипи измежду резервисти и други служители за постигане на производствени цели и развитие на управленския потенциал на резервистите;

Временни замествания - придобиване на нов управленски опит във временното изпълнение на задълженията на резервиста като висш лидер;

Учене от опита на другите (работа с ментор) - получаване на необходимия опит от по-опитен колега или ръководител в екипна работа;
и т.н.

3. Назначаване на наставник за всеки резервист измежду по-опитни колеги / висш лидер.
Задачата, която трябва да бъде решена на този етап, е да създавате ефективна система мотивиране на самите ментори да изпълняват своите функции.

Настроики:
- Редовна помощ за наставничество (месечно / тримесечно);
- награждаване на ментори, чиито резервисти са показали най-добри резултати от обучението след приключване на програмата за развитие (или по време на междинната оценка).

Полезно, ако е необходимо вътрешно обучават менторитрансфер на умения и опит в развитието на резервистите.

4. Мониторинг на ефективността на обучението на резервисти.
Провеждане на редовни междинни срещи на резервистите и техните наставници с HR служители за оценка на напредъка в развитието. Навременна корекция на индивидуалния план за развитие на резервиста, ако е необходимо.

Резултат от сцената: развитие на необходимите компетенции на резервистите.

Етап 8. Оценка на резултатите от обучението на резервисти.

1. Дирижиране интегрирана оценка качеството на обучение на резервистите.
Указания за оценка:

Оценка на производствените резултати - как са се променили производителността на труда и представянето на резервиста в резултат на обучение (повишено / намалено / остава непроменено);

Оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуалните планове за развитие - доколко са се подобрили професионалните и управленски качества на резервиста в сравнение с показателите на първоначалната оценка (по време на подбора);

Оценка на резултатите проектантска работа - какви резултати са получени в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определяне на приноса на резервиста за постигането на резултата.

Методи за оценка:
- Анализ на производствените резултати и постиженията на резервиста;
- Получаване обратна връзка от наставника на резервиста;
- Повторна оценка на резервиста (виж етап 6, точка "Основен подбор");
- Анализ на резултатите от проектните дейности.

2. Обобщаване на резултатите от програмата за обучение на резервисти.
Въз основа на резултатите от оценката на качеството на обучение на резервисти, вземане на решение за:

- Насърчаване на успешни резервисти което демонстрира увеличаване на представянето и повишаване нивото на развитие на професионални и управленски компетенции.

- Извеждане от резервата служители, които са демонстрирали намаляващо представяне и / или липса на напредък в развитието на професионални и управленски компетентности.

Резултат от сцената: бяха определени резервисти с висока степен на готовност за заемане на свободни ръководни длъжности.

Етап 9. Планиране на по-нататъшна работа с кадрови резерв.

1. Ако в предприятието има отворени целеви свободни работни места, разглеждане на кандидати за заместване измежду успешните резервисти.

2. Планиране и организация на адаптационни мерки за резервист при влизане на нова длъжност.
- Изготвяне на план за адаптация за нова длъжност;
- Назначаване на резервиста за адаптационния / изпитателния период на ментор от висшите ръководители, който да осигури необходимата подкрепа.

3. При липса на отворени целеви свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планиране на дейности за задържане на перспективни служители в предприятието.

За какво?
Резервистите, които успешно са завършили програмата за обучение и са повишили професионалното си ниво, често „израстват“ от настоящата си позиция. Този факт и липсата на кариерно развитие могат сериозно да намалят мотивацията на служителя и в краен случай да служат като причина да напуснат компанията в търсене на по-обещаваща работа. За да сведете до минимум този риск, е полезно да планирате програма за задържане за организацията.

Програмата може да включва следното начини за поддържане (в зависимост от възможностите и кадровата политика на компанията):

Разширяване функционални отговорности служител, разширяващ зоната си на отговорност и нивото на вземане на решения (ако е възможно, добавяне на част от управленски функции, например управление на отговорен проект);
- Премия за заплата;
- Осигуряване на допълнителни социални придобивки;
- Организиране на временни замествания на главата (за ваканция, командировка, болест и др.);
- Възможност да станете ментор за по-малко опитни служители;
и т.н.

Във всеки случай, когато избирате методи за задържане, трябва също да помислите индивидуални нужди на служителя (например за някои служители материалният компонент е по-важен, а за някой получаването на по-висок статус във фирмата и т.н.)

1 -1

Етапите могат да бъдат обобщени накратко, както следва.

1. Идентифициране на нуждите и изготвяне на модел на компетентностите на специалистите, за които ще бъде сформиран КД.
2. Събиране на заявления и препоръки в Киргизката република.
3. Оценка на кандидатите за съответствие със съществуващите критерии.
4. Формиране на CD.
5. Подготовка, обучение на участниците в компактдиска.
6. Оценка на напредъка в подготовката за назначаване, корекция на състава на РК.
7. Назначаване в офис.

Принципи на организиране на компактдиск

Следните обикновено са отговорни за организирането на компактдиска структурни единици организация като вътрешна образователният център, център за оценка, отдел за развитие на персонала или отдел за човешки ресурси. Специалистите от тези отдели избират методите на работа и след това им придават нормативна „тежест“, одобряваща със заповед на ръководителя.

По-често служителите по човешки ресурси са загрижени за създаването на компактдиск с мениджъри, тъй като процедурите за наемане на лидерски позиции обикновено са трудни и резултатът е трудно да се предскаже. Създавайки CD за лидери, те получават възможност да избягват стресови ситуации, както и да поддържат подходите за управление, установени в компанията. По този начин има вертикално движение на служителите.

По-рядко, но все пак има и друг тип образуване на CD - хоризонтално. В този случай отговорниците за CR натрупват данни за служители, които не се стремят да се увеличат, но се интересуват от промяна на вида дейност.

Форми на работа с кадровия резерв

Задачите на вътрешното набиране и формиране на CR са:

• Идентифициране на вътрешния потенциал на служителите (чрез сертифициране, оценка, интервюта, консултации с мениджъри от средно ниво)
• Развитие, обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на специалисти, влезли в Киргизката република, така че те да придобият липсващите компетенции
• Оценка на придобиването на компетентности, необходими за желаната позиция или позиция, готовност за превод.

Освен това RC може да се попълва от външни източници. За да направи това, вербовчикът разглежда автобиографиите, представени в сайтовете за търсене на работа, изпратени от самите кандидати, участва в специализирани конференции и семинари, професионални групи в социални мрежи - и намирането на достойни кандидати се обръща към тях с предложение за влизане в Киргизката република. За съжаление на практика ефективността на външен източник се оказва ниска, тъй като необходимият специалист едва ли ще изчака да се отвори свободно място. Въпреки това, при системна работа тази тактика може да донесе добри резултати (често се използва от високотехнологични компании, образувайки група от редки специалисти, които може да са необходими в бъдеще).

Какви актове регламентират работата с кадровия резерв в предприятието

По отношение на създаването на компактдиск, това може да бъде.

Работата по обучението на кадровия резерв е целенасочена, систематична и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на качествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Различията в структурата и състава на резервата, както и първоначалната подготвеност на работниците определят принципа на индивидуален подход при избора на формите и методите на работа, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалисти, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, за дълбоко овладяване на същността на работата, за развитие на лидерските умения и умения на специалиста на ниво съвременни изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишено обучение на ръководители със и без прекъсване на производството; стаж на длъжността, за която е бил записан в резерва; временна подмяна на отсъстващи мениджъри за периода на техните командировки, ваканции; посещения на други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателска работа в системата за професионално развитие; участие в проверки производствени дейности организации и техните звена; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на фонда за таланти има за цел да предскаже лични промоции, тяхната последователност и свързани дейности. Изисква проучване на цялата верига от повишения, трансфери, уволнения на конкретни служители.

В местните организации е разработен специален експертен списък, с помощта на който се избират кандидати при формиране на план за кадровия резерв на управленския персонал.

Планът за работа с резерва на управленски персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и проучване на водещ персонал; придобиване на резерва, разглеждане, споразумение и одобрение на резерва; работа с резерв от водещ персонал; контрол върху подготовката на резерв от ръководен персонал; определяне на готовността на резерва на ръководен персонал за назначаване на длъжности.

Плановете за персонален резерв могат да бъдат съставени под формата на схеми за заместване, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации. Можем да кажем, че схемите за заместване са вариант на схемата за развитие на организационна структура, фокусирана върху конкретни лица с различни приоритети.Индивидуално ориентираните схеми за заместване се основават на типични схеми за заместване. Те са разработени от HR служби под организационна структура и представляват вариант на концептуалния модел на ротация на работата.

Работата с кадровия резерв в местните организации има богат опит.

Основните критерии за избор на кандидати за резерва са: подходящо ниво на образование и професионално обучение; опит от практическа работа с хора; организационни умения; лични качества; здравен статус, възраст.

Източниците на формиране на кадровия резерв са: квалифицирани специалисти; заместник-ръководители на отдели; местни лидери; сертифицирани! специалисти, заети в производството като работници. Организациите са разработили определена процедура за подбор и прием в групата за резерв на персонала:

Подборът на кандидатите трябва да се извършва на състезателна основа сред специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително практическа работа и като висше образование;

Решението за включване на служители в резервната група се взема от специална комисия и се одобрява със заповед за организацията;

За всеки служител (стажант) се одобряват ръководителят на стажа (основен) и ръководителят на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план на стажа на всеки етап;

Ръководителите на обучаемите, включени в групата за резерв на персонала, получават материални награди за успешното завършване на етапите на услугата и системата за професионално повишаване от обучавания;

Стажантът получава официална заплата, съответстваща на новата му длъжност, но по-висока от предишния доклад и той е обект на всички видове материални стимули, предвидени за тази длъжност.

Пул за таланти - група квалифицирани служители на компанията, които са преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на свободни работни места на по-високи позиции на мениджъри.

Замяната на ръководни позиции с вътрешни кандидати има следните предимства:

Намалява се времето за адаптиране на нов служител към длъжността (при подмяна на кандидати от трети страни, периодът на адаптация е от 3 до 6 месеца);

Не е необходимо да се формира лоялност към компанията (лоялността вече е формирана и това е гаранция, тъй като ще напусне нов лидер, който не може да се адаптира към компанията, като вземе със себе си данни, които са търговска тайна);

Налице е „мека“ смяна на поколенията и се запазва приемствеността на технологиите и корпоративната култура (няма революционно преструктуриране, което да парализира работата на подразделението за дълъг период).

Намаляват се загубите на квалифицирани служители на компанията, причинени от липсата на перспективи за професионално и кариерно израстване.

Всички тези предимства имат конкретен материален израз за компанията под формата на намаляване на пропуснатите печалби поради намаляване на ефективността на персонала. Ето защо повечето компании се интересуват професионално развитие техните служители на всички нива и се опитват да създадат група от таланти.

Когато дойде време да помислите за изграждане на система от фондове за таланти за предприятие:

Компанията се разраства и има нужда от мениджъри и специалисти, които ще могат да ръководят нови отдели и направления;

Стареене на ключовия и управленски персонал и липсата на млади перспективни служители в предприятието, които могат да ги заместят;

В компанията се е развила ситуация, когато обещаващите служители не виждат възможности за собствения си по-нататъшен растеж и го напускат;

Правилата за повишаване и движението на служителите са се развили спонтанно, остарели са и водят до чести грешки при назначаване на нови лидери;

Търсенето и подборът на кандидати за ръководни длъжности не се извършва въз основа на плановете за развитие на компанията, а когато възникне „изгарящо“ свободно място;

Компанията преминава към нов етап на развитие, а изискванията за професионализъм на мениджърите се увеличават;

Хората, които не изповядват утвърдените ценности и принципи на корпоративната култура, идват при висшия мениджмънт на компанията;

Дейностите на предприятието са сложни и изискват високо ниво на квалификация, периодът на адаптация за новите мениджъри е дълъг, което увеличава вероятността от допускане на грешки с тежки последици за предприятието;

Имате въпрос: кое е по-ефективно - да привлечете нови мениджъри или да подобрите квалификацията на съществуващите;

Искате да бъдете уверени във „своя“, доказан, управленски екип, в способността му да реши дадена задача.

Навременното идентифициране и успешната подготовка за висока позиция на бъдещи лидери днес е най-важният фактор за успех в конкуренцията.Следователно съвременните компании създават система за подбор, развитие и преместване на бъдещи лидери (резерв) и разглеждат управлението на тази система като стратегически важна задача.

Системата за обучение на резерв от мениджъри предполага решаването на следните задачи:

Идентифициране на служители, които имат потенциал да заемат ръководни длъжности;

Подготовка на тези служители за ръководни длъжности;

Осигуряване на подмяна на освободената длъжност и одобрение на нов служител в нея.

При работа с резерв от мениджъри се разграничават две групи - резерв (резервен) и обещаващ резерв (ресурс) - млади служители с лидерски потенциал.

Алгоритъмът на работа с всяка от групите на фонда с таланти, макар и да съвпада в основните етапи, има свои специфики, както при подбора, така и при разработването (Таблица No. услуги, предоставяни от компания "Прогресивни технологии за управление").

Резерв (understudies) са мениджъри - кандидати за определени ключови позиции на компанията, които са готови да работят на тези позиции в настоящия момент или в близко бъдеще.

Тяхната подготовка е сложен многоетапен процес и изисква значителна инвестиция на време от висшето ръководство, отделите за човешки ресурси и ръководителите на отдели.

Обаче онези компании, които са се научили да управляват този процес, получават огромна възвръщаемост под формата на безболезнена смяна на поколенията и носещи свежи възгледи, приемственост в работата и управлението.

Подготовката на резервата е:

Ефективно средство за оптимизиране на използването на фирмен персонал, подбор и преместване на управленски персонал, осигуряване на приемственост на управлението и на тази основа - повишаване на ефективността на цялата компания;

Едно от най-важните условия за успешната работа на компанията в дългосрочен план.

Обещаващ резерв (ресурс) са младите служители с лидерски качества - специалисти, които в бъдеще могат да заемат водещи позиции в компанията.

Целта на работата с тази категория изпълнителен резерв е да се идентифицира и засили развитието на служителите, които имат потенциала да заемат лидерски позиции в компанията след няколко години.

Процесът на планиране и развитие за млади хора с потенциал е подобен на процеса на работа с лидерски пул. В същото време има редица отличителни черти. За разлика от работата с резерв от управленски персонал, обучението на перспективни служители не е целенасочено - те не са обучени за определена длъжност, а за управленска работа като цяло.

При изготвянето на обещаващ резерв се обръща специално внимание на:

Разбиране на спецификата на дейността на организацията и нейната култура, развиване на чувство за лоялност към компанията;

Непрекъснато усъвършенстване на управленските знания въз основа на курсове за напреднали (семинари);

Трудова дисциплина (спазване на правилата на вътрешния трудов правилник; старание; добросъвестност; точност);

Корпоративна култура (способността за изграждане на конструктивни взаимоотношения в екип; лоялност към компанията);

Управленски умения (способността да убеждаваш, ръководиш, разбираш хората, защитаваш интересите на екипа).

Подборът на служители с лидерски качества е най-трудният етап в работата с обещаващ резерв, тъй като се изисква не само да се оцени състоянието на служителя в момента, но и да се предскаже какво ще се случи с него след няколко години. Методите за оценка на потенциала на служителите с елементи на психодиагностика придобиват все по-голямо значение, като се използва не само съществуващото ниво на формиране на управленски умения, но и потенциалът за тяхното развитие, както и нивото на мотивация за собственото им развитие и заемане на ръководни длъжности. Един от най-ефективните е методът "Център за оценка".

Въз основа на резултатите от оценката се извършва записване в кадровия резерв и се съставят индивидуални планове за развитие за всеки резервист:

За група студенти - изготвяне на план за кариерно развитие и онези умения, които трябва допълнително да бъдат усвоени, за да заемат длъжността, за която той е одобрен като недоучен.

За групата „потенциален резерв“ - планът трябва да е насочен към повишаване на общото ниво управленска квалификация, и включват: ротация, независимо теоретично обучение, обучение.

Нуждите от обучение, най-често срещани за всички резервисти, трябва да бъдат обобщени и включени в общата програма за обучение ( корпоративни обучения, семинари).

Организацията и контролът върху развитието на служителите, записани в фонда за таланти, трябва да се извършват от управленското звено от човешки ресурси... Периодичната оценка се използва за наблюдение на резултатите от развитието на фонда от таланти. Основният фокус на оценката е върху оценката на напредъка в нивото на управленските знания и умения на резервистите, т.е. как служителят развива своя потенциал. Резултатите от работата на днешната позиция са много важни за оценка на напредъка на заместителите, като в същото време за потенциалния резерв те се разглеждат само като допълнителна информация, характеризираща резервиста (оценката на резултатите от работата е по-взета предвид при сертифицирането)

Резултатите от оценката на напредъка позволяват да се правят промени в плана за развитие на служителя или да се вземе решение за безполезността на по-нататъшната му подготовка за ръководна длъжност.

Системата за работа с млади служители с лидерски потенциал е важен фактор подобряване на ефективността на управление на компанията и трябва да се съобразява стратегически цели неговото развитие.

Служителите на компанията "Прогресивни технологии за управление" имат уникални методи и опит в своите практическо приложение за работа с фонда от таланти и са готови да помогнат на ръководителите на компании и HR - мениджърите в решаването на проблеми по формирането и развитието на фонда за таланти на тази компания.

6. Характеристики на планирането на персонала в предприятието.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. Важно е една организация да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и със съответната квалификация персонала, който е необходим за решаване производствени задачипостигане на нейните цели. Планирането на работната сила трябва да създаде условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетвореност от работата. Хората са привлечени предимно от онези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на кадровото планиране е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на работната сила е ефективно тогава, когато е интегрирано в общ процес планиране на организацията. Планирането на работната сила трябва да отговори на следните въпроси:

Колко работници, каква квалификация, кога и къде ще са необходими?

Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, без да причинявате социални вреди?

Кой е най-добрият начин за използване на персонала според възможностите му?

Фигура: 1. Място на планирането на персонала в системата за управление на персонала в организацията.

Как да осигурим развитието на персонала за извършване на нови квалифицирани работни места и да поддържаме знанията си в съответствие с изискванията на производството?

Какви разходи ще планира кадрови дейности?

Целите и задачите на планирането на персонала могат да бъдат обобщени под формата на диаграма, представена на фиг. 2.

Графикът играе важна роля, тъй като ви позволява да изчислите времето, необходимо за производството завършени продукти върху съществуващи поръчки въз основа на наличността на суровини, материали, закупени отвън и незавършени работи.

предназначение планиране - да получи точен и пълен график на проекта, като се вземат предвид работата, тяхната продължителност, необходимите ресурси, което служи като основа за изпълнението на проекта.

В задачите за планиране за всяка работа (операция) се посочват продължителността на нейното производство и ресурсът, който трябва да се използва за нейното изпълнение (определен тип машина, агрегат, оборудване). Ресурсите, използвани в такива задачи, могат да се използват многократно. За всеки ресурс се посочва времето на влизането му в системата (за машини това обикновено е времето на началото на планирането или, например, времето, когато машината започва да работи след ремонт) и количеството на ресурса, който е влязъл в системата (за машини, това е броят на машините от същия тип). Допустимо решение на проблема с графика е такова решение (допустим работен график), за което се изпълняват следните неща:

Технологични условия,

Ресурсни условия,

Ресурсът не може да се използва едновременно от няколко задания,

· Работата консумира ресурса, необходим за нейното изпълнение, без прекъсване.

Необходимо е да се изгради осъществим график, за който ресурсните условия да са изпълнени по "най-добрия" начин.