Obuka kadrova je strateški prioritet većine kompanija u razvoju. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključne položaje u organizaciji, garantuje osoblju sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, posao stvaranja baze talentovanih osoba zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane menadžera ljudskih resursa. Pogrešno definiran redoslijed radnji u radu sa rezervom ili izostavljanje važne faze ugrožava kvalitet i djelotvornost svih poslova.
Ovaj članak opisuje fazni program za formiranje kadrovske rezerve preduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vašeg vlastitog programa obuke u rezervi.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

Faza 2.Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.

Faza 3.Profilisanje ciljnih pozicija.

Faza 4 (kroz). Priprema i sprovođenje događaja za informativnu podršku programu obuke kadrova.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6.Odabir u kadrovsku rezervu (pretraga i procjena kandidata)

Faza 7.Obuka rezervista (primena programa za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija).

Faza 8. Evaluacija rezultata obuke rezervista.

Korak 9. Planiranje daljeg rada sa rezervatom.

Zadržimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

Akcije:

1. Analiza organizacione strukture i kadrovski sto preduzeća.
Svrha: određivanje nivoa osoblja u strukturnim odjelima kompanije.
Važno: prilikom pripreme rezerve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju da rezervisti budu postavljeni na viša mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih "praznina", posebno kada je riječ o uskim specijalistima i rijetkim profesijama, čije predstavnike je teško naći na stranom tržištu.

2. Analiza starosti trenutnog rukovodećeg osoblja preduzeća.
Svrha: identifikovanje najkritičnijih rukovodećih pozicija u pogledu hitnosti pripreme rezerve (rukovodioci u penziji ili pred penzionisanje)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg rukovodstva kompanije.
Svrha: utvrđivanje najprioritetnijih rukovodećih pozicija u smislu njihovog doprinosa poslovnom rezultatu i izgleda za napuštanje te funkcije.

Kriterijumi za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata kompanije.
- Izgledi za otpust (mala perspektiva - radno mjesto se ne planira objaviti u narednih 3-5 godina (nije planirano da se zaposlenik povuče, poveća ili rotira)
- Broj zaposlenih u potčinjenosti (prisustvo / odsustvo zamjenika, osoblje odjela / odjeljenja). Odsjeci s malo osoblja nemaju dovoljno potencijala za rezerviste.

Odvojeno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije na kojima kompanija planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih odjeljenja u sklopu širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja liste ciljnih pozicija, takođe je potrebno analizirati u pogledu važnosti i hitnosti pripreme rezervata.

Rezultat faze:identifikovana su radna mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku ciljnu poziciju.
Svrha: osigurati kadrovsku sigurnost na ključnim pozicijama preduzeća (smanjiti kadrovski rizicipovezano sa odbijanjem / otpuštanjem / napuštanjem rezervista).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je odrediti koliko rezervista treba biti obučeno za svako ciljno mjesto.

Optimalan broj rezervista po položaju je 2-3 osobe... S jedne strane, ovo "osigurava" ciljnu poziciju od rizika da izgubi rezervista (zbog napuštanja čete ili odustajanja od rezervnog programa obuke). S druge strane, prisustvo nekoliko kandidata za isto radno mjesto, s kompetentnom kadrovskom politikom, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice takmičenje za mesto zaslužuje posebnu diskusiju).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan rezervista može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada su u pitanju pozicije na kojima se slični poslovi i profesionalna kompetencija (na primjer, glavni računovođa i šef financijsko odjeljenje). Međutim, takve slučajeve treba pripisati više iznimkama nego pravilu; oni se često javljaju zbog nedostatka rezervista na određenim položajima. U ovom slučaju se ne preporučuje upotreba politike „univerzalnih“ rezervista, jer to povećava kadrovske rizike i smanjuje efikasnost ciljane obuke zaposlenih. Suočeni s nedostatkom među rezervnim kandidatima interno osoblje, poželjno je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat faze:utvrđen je optimalan broj rezervista za svaku ciljnu poziciju.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrđivanje osnovnih zahtjeva za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposleni mora imati za uspjeh na određenoj poziciji.
Dodatno: definirajte dodatne kriterije za odabir kandidata za rezervu (dob, radni staž itd.)

Izvori informacija:
- Upute za posao ciljati pozicije;
- Propisi i poslovni planovi odjeljenja;
- Rezultati intervjua sa najvišim rukovodstvom i nosiocima ciljnih pozicija.

Rezultat faze: Za svaku ciljnu poziciju sastavljen je profil, uključujući listu najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nosioca pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i sprovođenje događaja za informativnu podršku programu obuke kadrova.

Jedna od čestih grešaka u provedbi programa udruživanja talenata je ta što ga razvija i o njemu raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu rukovodstvo kompanije + predstavnici HR odjela) i do zaposlenih dolazi u gotovom obliku kao neka vrsta "nizvodne" inovacije, koja je obavezna. za izvršenje. To kod većine osoblja pokreće prirodni obrambeni odgovor i dramatično smanjuje efikasnost programa.

S tim u vezi, potrebno je posmatrati tri jednostavna principatokom izrade novog projekta i njegove implementacije:

Informisanje. Važno je da zaposlenici budu upoznati sa razvojem, pokretanjem i radom programa obuke kadrova. Prije svega, moraju znati ciljeve i ciljeve programa, da shvate kako to može biti korisno za preduzeće u cjelini i za svakog zaposlenog lično. Nedovoljno informisanje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja programa rezerve od strane nekih zaposlenih.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava lažnih ideja i očekivanja od rezervnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjensko uključivanje osoblja u raspravu o projektu, pružanje mogućnosti otvorenog izražavanja mišljenja o programu, postavljanja pitanja i iznošenja prijedloga.

Povećanje značaja. Učešće u informativnim događajima najviših menadžera i neformalnih lidera kompanije može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku kadrovskog odjela povjereno obavljanje informativnih aktivnosti, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje kompanije nije ozbiljno shvatilo riječi o važnosti programa s usana osobe koja u svojim očima nije imala dovoljno autoriteta. Provedba programa je značajno odgođena, jer je dodatno vrijeme potrošeno na ponovljene sastanke uz učešće višeg rukovodstva kompanije.

Akcije:

1. Priprema informativnog materijala o projektu kadrovske rezerve.
Svrha: pokrivanje informacija rezervnim programom obuke u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore informacija za zaposlene:
- Sastanci sa zaposlenima - održavanje ličnih sastanaka sa zaposlenima, informisanje o ciljevima i zadacima programa obuke kadrova.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronski materijali - bilteni na e-mail, najave na korporativnoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana informativne podrške programu.
Prvi korak - pripremni (1-2 meseca pre početka programa). Informisanje zaposlenih o ciljevima i zadacima implementacije programa, njegovim prednostima za kompaniju i zaposlenike. Zadatak je stvoriti zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama pravovremenim i maksimalnim informiranjem osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcionisanje). Informisanje zaposlenih o napretku programa. Zadatak je zadržati pažnju osoblja na programu, kako bi se isključila pojava negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza - konačni (rezultati programa za taj period). Obavještavanje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanju rezervista i daljem radu programa. Zadatak je naglasiti djelotvornost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Bitan!Informativna podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Akcije:
1. Izrada nacrta uredbe o kadrovskoj rezervi.
Pitanje koje postavljaju mnogi menadžeri ljudskih resursa je: „Zašto uopće stvarati uredbu? Možemo li bez toga? "

Prvo, odredba o kadrovskoj rezervi pomaže u strukturiranju faza programa, dokumentovanju područja odgovornosti sudionika programa i jasnom definiranju njihovih prava i odgovornosti. Pored toga, uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa obuke kadrova.

Drugo, uredba, koja je službeni dokument preduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za kompaniju i ozbiljnost namjera menadžmenta u vezi s inovacijom. Korisno je zapamtiti dokumentovanjem namjera uprave za mnoge zaposlenike koji automatski podižu status projekta.

2. Koordinacija nacrta propisa o kadrovskoj rezervi sa šefovima odjeljenja.
U ovoj fazi je vrlo važno uključiti rukovodstvo kompanije u proces finalizacije i dogovora o propisima o kadrovskoj rezervi. To će doprinijeti ne samo dobijanju vrijednih dodataka situaciji od strane lidera, već će ukloniti i učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva preduzeća.
Nakon što je uredba prošla postupak odobravanja na nivou menadžera, ona preuzima status službenog dokumenta kompanije.

Faza 6. Izbor u kadrovsku rezervu (pretraga i procjena kandidata).

Kandidati za rezervu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. unapređenje zaposlenika od strane njegovog neposrednog rukovodioca;
2. Unapređenje zaposlenika u višeg rukovodioca (kroz jedan ili više organizacionih nivoa);
3. Samo nominacija zaposlenika.

Zaposleni koji su nominovani za prijem u rezervu slijede standardizirani postupak odabira čija je svrha identificiranje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti da prođe program obuke. Izbor treba provesti u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata sa zahtjevima za prijem u kadrovsku rezervu (primjer korištenih kriterija):

Starost kandidata za rezervu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u preduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladan / Neusaglašen

Dostupnost ciljanih pozicija u preduzeću za koje je potreban fond talenata (iz poslovne linije zaposlenika)
Da ne

Nedostatak disciplinarna akcija tokom rada (tokom poslednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenih za period (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / rast;
Prosječne performanse;
Performanse su niske / padaju.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Osnovni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalnih i poslovnih kvaliteta) vrši se u skladu sa sastavljenim profilom posla za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- poslovno razumijevanje;
- vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja utemeljenih odluka;
- liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost za nove stvari i težnja ka razvoju.

Metode procjene: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, intervjui o kompetencijama, testiranje (profesionalno, lično).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, menadžera, podređenih (ako ih ima) zaposlenika pomoću metode od 360 stepeni.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za prijem u kadrovsku rezervu.

Faza 7. Obuka rezervista (implementacija programa za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija)

Akcije:
1. Izrada opšteg programa za razvoj rezervista.
Cilj: Razvoj menadžerskih kompetencija za rezerviste primjenjive na sve ciljne pozicije.
U ovom slučaju govorimo o izradi programa obuke za menadžment zajedničkog za sve rezerviste, koji uključuje grupne oblike obuke (obuke, seminari, majstorske tečajeve itd.) S ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koje rukovodeće mjesto u kompanije.

Primjer najčešćih modula za obuku u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije šefa: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i itd.

Razvoj menadžerskog razmišljanja
- "Vještine sistemskog razmišljanja";
- "Finansije za nefinansijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i itd.

Lična efikasnost menadžera
- "Vještine efikasne komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vođenje tima", itd .;

Opći program obuke je u pravilu planiran za godinu dana i provodi se u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz uključivanje eksternih kompanija za obuku (ili kombinacije obje metode).

2. Izrada individualnog programa obuke za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: pružanje obuke rezervistu za potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog razvojnog plana za svakog rezervista (obično na godinu dana), koji kombinuje različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta neophodnih za uspješan rad u ciljnom položaju. Među glavnim razvojnim metodama treba napomenuti:

Razvoj radnog mjesta - sticanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne aktivnosti;

Razvijanje zadataka - rešavanje radnih zadataka usmerenih na razvijanje menadžerskih kompetencija zaposlenog;

Učešće u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz reda rezervista i ostalih zaposlenih radi postizanja proizvodnih ciljeva i razvoja upravljačkog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - sticanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju dužnosti rezervista kao nadređeni vođa;

Učenje iz iskustva drugih (rad sa mentorom) - sticanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili vođe u zajedničkom radu;
i sl.

3. Dodjeljivanje mentora za svakog rezervista iz redova iskusnijih kolega / nadređenog vođe.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvaranje efikasan sistem motiviranje samih mentora da obavljaju svoje funkcije.

Opcije:
- redovni dodatak za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- nagrađivanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate obuke nakon završetka razvojnog programa (ili tokom srednjoročne procjene).

Korisno ako je potrebno interno obučavati mentoreprenos vještina i pomoć u razvoju rezervista.

4. Praćenje efikasnosti obuke rezervista.
Sprovođenje redovnih privremenih sastanaka rezervista i njihovih mentora sa osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka u razvoju. Pravovremeno prilagođavanje individualnog plana razvoja rezervista, ako je potrebno.

Rezultat faze: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

1. Dirigovanje integrirana procjena kvalitet obuke rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Procjena rezultata proizvodnje - kako su se produktivnost rada i učinak rezervista promijenili kao rezultat obuke (povećani / smanjeni / ostali nepromijenjeni);

Procjena rezultata polaganja opšteg programa obuke i individualnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i menadžerske osobine rezervista u poređenju sa pokazateljima početne procene (tokom selekcije);

Procjena rezultata projektni rad - koji su rezultati dobijeni kao rezultat implementacije razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa rezervista postizanju rezultata.

Metode procjene:
- Analiza proizvodnih rezultata i dostignuća rezervista;
- Prijem povratne informacije od mentora rezervista;
- Ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, stavka "Glavni izbor");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Sumiranje rezultata programa obuke za rezerviste.
Na osnovu rezultata procjene kvaliteta obuke rezervista, donošenje odluke o:

- Ohrabrivanje uspješnih rezervista koji je pokazao porast performansi i porast nivoa razvoja profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezervata zaposlenici koji su pokazali pad performansi i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

Rezultat faze: identifikovani su rezervisti sa visokim nivoom spremnosti da popune upražnjena rukovodeća mjesta.

Faza 9. Planiranje daljeg rada sa kadrovska rezerva.

1. Ako u preduzeću postoje otvorena otvorena radna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu među uspješnim rezervistima.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe rezervista prilikom ulaska na novo radno mjesto.
- Izrada plana adaptacije za nova pozicija;
- Dodjeljivanje rezervistu za period adaptacije / probnog rada mentora iz redova viših rukovodilaca da pruži potrebnu podršku.

3. U nedostatku otvorenih ciljanih radnih mjesta na kraju programa obuke za rezerviste, planiranje aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenih u preduzeću.

Zašto?
Rezervisti koji su uspješno završili program obuke i podigli svoj profesionalni nivo često "izrastu" iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, mogu poslužiti kao razlog za napuštanje kompanije u potrazi za obećavajućim poslom. Da biste minimizirali ovaj rizik, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može sadržavati sljedeće načini čuvanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici kompanije):

Proširenje funkcionalne odgovornosti zaposlenik, proširujući svoje područje odgovornosti i nivo donošenja odluka (ako je moguće, dodajući dio upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- premija na platu;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremenih zamjena glave (za odmor, službeno putovanje, bolest itd.);
- Mogućnost da postanete mentor za manje iskusne zaposlenike;
i sl.

U svakom slučaju, prilikom odabira metoda zadržavanja, također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenog (na primjer, nekim zaposlenicima je materijalna komponenta važnija, a nekima koji dobivaju viši status u kompaniji itd.)

1 -1

Faze se ukratko mogu sažeti kako slijedi.

1. Utvrđivanje potreba i izrada modela kompetencija specijalista za koje će CD biti formiran.
2. Zbirka prijava i preporuka u Republici Kirgistan.
3. Procjena kandidata na usklađenost sa postojećim kriterijima.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, trening učesnika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje, korekcija sastava RC.
7. Imenovanje na dužnost.

Principi organizacije CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organizaciju CD-a strukturne jedinice organizacija kao interna obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Specijalisti ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu „težinu“, odobravajući po nalogu šefa.

Češće nego ne, službenici za ljudske resurse zabrinuti su stvaranjem CD-a menadžera, jer su procedure zapošljavanja na rukovodeća mjesta obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem CD-a za vođe, oni dobivaju priliku da izbjegnu stresne situacije, kao i da zadrže pristupe upravljanju uspostavljene u kompaniji. Dakle, postoji vertikalno kretanje zaposlenih.

Manje je uobičajena, ali ipak postoji još jedna vrsta formiranja CD-a - horizontalna. U ovom slučaju, odgovorni za CR akumuliraju podatke o zaposlenima koji ne teže povećanju, ali su zainteresirani za promjenu vrste aktivnosti.

Oblici rada sa kadrovskom rezervom

Zadaci internog regrutovanja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija internog potencijala zaposlenih (kroz sertifikaciju, procenu, intervjue, konsultacije sa rukovodiocima srednjeg nivoa)
• Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje specijalista uključenih u Republiku Kirgistan, kako bi stekli kompetencije koje nedostaju
• Procjena sticanja kompetencija potrebnih za željeni položaj ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Pored toga, RC se može nadopunjavati iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regrut pregledava životopise predstavljene na web lokacijama za traženje posla, koje su poslali sami kandidati, učestvuje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalnim grupama u društvene mreže - i pronašavši dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Republiku Kirgistan. Nažalost, u praksi se ispada da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer traženi stručnjak vjerojatno neće čekati da se otvori slobodno radno mjesto. Međutim, sistematskim radom takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke kompanije često joj pribjegavaju, formirajući skup rijetkih stručnjaka koji će možda biti potrebni u budućnosti).

Koji zakoni regulišu rad sa kadrovskom rezervom u preduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, to može biti.

Rad na obuci kadrovske rezerve je svrsishodan, sistematičan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne obuke svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novom, višem nivou.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika određuju princip individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu, koji predviđa konkretne mjere za sticanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, za duboko savladavanje prirode posla, za razvoj vještina specijalista i upravljačkih vještina na nivou savremenih zahtjeva.

Sistem ovog rada uključuje: studiranje u sistemu usavršavanja rukovodilaca sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na poziciji zbog koje je upisan u rezervu; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih službenih putovanja, odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; učešće u nastavnom radu u sistemu profesionalnog razvoja; učešće u inspekcijama proizvodne aktivnosti organizacije i njihove jedinice; učešće u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predviđanje ličnih promocija, njihov redoslijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje čitavog lanca napredovanja, transfera, otpuštanja određenih zaposlenih.

U domaćim organizacijama razvijena je posebna lista stručnjaka uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potrebe za rukovodećim kadrom; izbor i proučavanje vodećeg osoblja; sticanje rezerve, razmatranje, sporazum i odobrenje rezervata; rad sa rezervom vodećeg osoblja; kontrola pripreme rezerve vodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti rezervnog rukovodećeg osoblja za imenovanje na radna mjesta.

Planovi kadrovske rezerve mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su šeme zamjene varijanta razvojne šeme organizacione strukture usredotočene na određene pojedince sa različitim prioritetima. Individualno orijentisane šeme zamjene temelje se na tipičnim šemama zamjene. Razvili su ih HR službe pod organizacijske strukture i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije posla.

Rad sa kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za rezervu su: odgovarajući nivo obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacione sposobnosti; lični kvaliteti; zdravstveno stanje, starost.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalifikovani specijalisti; zamjenici šefa odjela; osnovni lideri; certificirano! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije imaju određenu proceduru za odabir i prijem u rezervnu grupu osoblja:

Izbor kandidata trebao bi se provoditi na konkurentnoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina, koji su se pozitivno dokazali praktični rad i imati više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenih u rezervnu grupu donosi posebna komisija i odobrava se nalogom za organizaciju;

Za svakog zaposlenog (pripravnika) odobravaju se rukovodilac prakse (glavni) i vođa svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse;

Vođe pripravnika uključenih u rezervnu grupu osoblja primaju materijalne nagrade za uspješno završavanje faza službe i sistema profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se određuje službena plata koja odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali viša od prethodnog izvještaja i podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za to radno mjesto.

Talent pool - grupa kvalifikovanih zaposlenih u kompaniji koji su prošli preliminarni odabir, posebnu obuku i interni su kandidati za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta na višim pozicijama menadžera.

Zamjena rukovodećih pozicija internim kandidatima ima sljedeće prednosti:

Smanjuje se vrijeme za adaptaciju novog zaposlenika na radno mjesto (ako ga zamijene nezavisni kandidati, period adaptacije je od 3 do 6 mjeseci);

Nema potrebe za formiranjem lojalnosti prema kompaniji (lojalnost je već formirana, a to je garancija, jer će otići novi lider koji se nije mogao prilagoditi kompaniji, uzimajući sa sobom podatke koji su poslovna tajna);

Dolazi do "meke" zamjene generacija i očuvan je kontinuitet tehnologija i korporativne kulture (nema revolucionarnog restrukturiranja koje paralizira rad divizije na duži period).

Smanjuju se gubici kvalifikovanih zaposlenih u kompaniji uzrokovani nedostatkom izgleda za profesionalni i karijerni rast.

Sve ove prednosti imaju konkretan materijalni izraz za kompaniju u vidu smanjenja izgubljene dobiti uslijed smanjenja efikasnosti osoblja. Zbog toga je zainteresovana većina kompanija profesionalni rast svojim zaposlenima na svim nivoima i pokušavaju stvoriti bazen talenata.

Kada je vrijeme da razmislite o izgradnji sistema udruživanja talenata za preduzeće:

Tvrtka raste i postoje potrebe za menadžerima i stručnjacima koji će moći voditi nove odjele i upute;

Starenje ključnog i rukovodećeg osoblja i nedostatak mladih perspektivnih zaposlenih u preduzeću koji bi ih mogli zamijeniti;

U kompaniji se razvila situacija kada perspektivni zaposlenici ne vide mogućnosti za vlastiti daljnji rast i napuštaju ga;

Pravila za napredovanje i kretanje zaposlenih razvila su se spontano, zastarjela su i vode do njih česte greške prilikom imenovanja novih lidera;

Traženje i odabir kandidata za rukovodeća mjesta ne odvija se na osnovu razvojnih planova kompanije, već kada se pojavi „goruće“ upražnjeno mjesto;

Kompanija prelazi u novu fazu razvoja, a zahtjevi za profesionalnošću menadžera se povećavaju;

Ljudi koji ne ispovijedaju dobro utvrđene vrijednosti i principe korporativne kulture dolaze u najviši menadžment kompanije;

Delatnosti preduzeća su složene i zahtevaju visok nivo kvalifikacija, period adaptacije za nove menadžere je dug, što povećava verovatnoću da će pogrešiti sa teškim posledicama po preduzeće;

Imate pitanje: šta je efikasnije - privući nove menadžere ili poboljšati kvalifikacije postojećih;

Želite biti sigurni u "svoj", dokazani menadžerski tim, u njegovu sposobnost da riješi bilo koji zadati zadatak.

Pravovremena identifikacija i uspješna priprema za visoku poziciju budućih lidera danas je najvažniji faktor uspjeha u konkurenciji.Zato moderne kompanije stvaraju sistem za odabir, razvoj i premještanje budućih lidera (rezerve) i upravljanje ovim sistemom smatraju strateški važnim zadatkom.

Sistem obuke rezerve menadžera uključuje rješavanje sljedećih zadataka:

Identifikacija zaposlenih koji imaju potencijal da zauzmu rukovodeće položaje;

Priprema ovih zaposlenih za vodeće pozicije;

Osiguravanje zamjene upražnjenog radnog mjesta i odobrenje novog zaposlenog na njemu.

Kada se radi sa rezervom menadžera, razlikuju se dvije grupe - rezerva (rezervna) i perspektivna rezerva (resurs) - mladi zaposlenici s liderskim potencijalom.

Algoritam rada sa svakom od grupa kadrovske rezerve, iako se podudara u glavnim fazama, ima svoje specifičnosti, kako u odabiru, tako i u razvoju (tabela br. 2 „Algoritam za rad s kadrovskom rezervom“ prikazuje glavne faze rada na formiranju kadrovske rezerve i odgovarajuće odgovarajuće usluge koje pruža kompanija "Progressive Technologies of Management").

Rezervni (understudies) su menadžeri - kandidati za određene ključne pozicije kompanije koji su spremni raditi na tim pozicijama u sadašnjem trenutku ili u bliskoj budućnosti.

Njihova priprema složen je višefazni proces i zahtijeva značajno ulaganje vremena od višeg menadžmenta, odjela za ljudske resurse i šefova odjela.

Međutim, one kompanije koje su naučile upravljati ovim procesom dobivaju ogroman povrat u obliku bezbolne promjene generacije i uvođenja svježih pogleda, kontinuiteta u radu i upravljanju.

Priprema rezervata je:

Učinkovito sredstvo za optimizaciju upotrebe osoblja kompanije, odabir i premeštanje rukovodećeg osoblja, osiguravanje kontinuiteta upravljanja, i na osnovu toga - povećanje efikasnosti celokupne kompanije;

Jedan od najvažnijih uslova za uspješan rad kompanije na duži rok.

Obećavajuća rezerva (resurs) su mladi zaposlenici s liderskim kvalitetama - stručnjaci koji u budućnosti mogu zauzeti vodeće pozicije u kompaniji.

Svrha rada s ovom kategorijom izvršnih kadrova je identificiranje i jačanje razvoja zaposlenih koji imaju potencijal da za nekoliko godina zauzmu vodeće pozicije u kompaniji.

Proces planiranja i razvoja za mlade ljude s potencijalom sličan je procesu rada s vođstvom. U isto vrijeme postoji niz prepoznatljivih karakteristika. Za razliku od rada sa rezervom rukovodećeg osoblja, obuka perspektivnih zaposlenih nije ciljana - nisu pripremljeni za određenu poziciju, već uopšte za menadžerski posao.

Prilikom pripreme perspektivne rezerve posebna pažnja se posvećuje:

Razumevanje specifičnosti aktivnosti organizacije i njene kulture, razvijanje osećaja lojalnosti kompaniji;

Kontinuirano usavršavanje menadžerskog znanja na osnovu tečajeva (seminara);

Radna disciplina (poštivanje pravila internog radnog rasporeda; naporan rad; savjesnost; tačnost);

Korporativne kulture (sposobnost izgradnje konstruktivnih odnosa u timu; lojalnost kompaniji);

Upravljačke vještine (sposobnost uvjeravanja, vođenja, razumijevanja ljudi, odbrane interesa tima).

Izbor zaposlenih sa liderskim kvalitetama najteža je faza u radu s obećavajućom rezervom, jer je potrebna ne samo procjena stanja zaposlenika u ovom trenutku, već i predviđanje šta će se s njim dogoditi za nekoliko godina. Metode za procenu potencijala zaposlenih sa elementima psihodijagnostike dobijaju na značaju, koristeći se kojima se procenjuje ne samo postojeći nivo formiranja menadžerskih veština, već i potencijal za njihov razvoj, kao i nivo motivacije za sopstveni razvoj i zauzimanje rukovodećih pozicija. Jedna od najefikasnijih je metoda "Centra za procenu".

Na osnovu rezultata procjene vrši se upis u kadrovsku rezervu, a za svakog rezervista izrađuju se individualni razvojni planovi:

Za grupu nižih studija - izrada plana razvoja karijere i onih vještina koje moraju biti dodatno savladane da bi zauzeli položaj za koji je odobren kao zamjenik.

Za grupu "potencijalne rezerve" - \u200b\u200bplan bi trebao biti usmjeren na povećanje ukupnog nivoa menadžerske kvalifikacije, i uključuju: rotaciju, neovisni teorijski trening, trening.

Potrebe za obukom najčešće za sve rezerviste treba sažeti i uključiti u opći program obuke ( korporativni treninzi, seminari).

Organizaciju i kontrolu razvoja zaposlenih koji su upisani u fond talenata treba da provodi upravljačka jedinica ljudskim resursima... Periodična evaluacija koristi se za praćenje rezultata razvoja udruženja talenata. Glavni fokus procjene je na procjeni napretka na nivou upravljačkih znanja i vještina rezervista, tj. kako zaposlenik razvija svoj potencijal. Rezultati rada na današnjem položaju vrlo su važni za procjenu napretka zamjena, istodobno se za potencijalnu rezervu smatraju samo dodatnim informacijama koje karakteriziraju rezervista (procjena rezultata rada više se uzima u obzir prilikom certificiranja).

Rezultati procjene napretka omogućavaju izmjene razvojnog plana zaposlenika ili donošenje odluke o beskorisnosti njegove dalje pripreme za rukovodeće mjesto.

Sistem rada sa mladim zaposlenima sa liderskim potencijalom je važan faktor poboljšati efikasnost upravljanja kompanijom i mora se pridržavati strateški ciljevi njegov razvoj.

Zaposleni u kompaniji "Progressive Technologies of Management" imaju jedinstvene metode i iskustvo u svom radu praktična primjena na radu s bazenom talenata i spremni su da pomognu šefovima kompanija i menadžerima ljudskih resursa u rješavanju problema oko formiranja i razvoja bazena talenata ove kompanije.

6. Karakteristike planiranja osoblja u preduzeću.

Planiranje osoblja provodi se kako u interesu organizacije, tako i u interesu njenog osoblja. Važno je da organizacija ima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama osoblje potrebno za rješavanje proizvodni zadacipostizanje svojih ciljeva. Planiranje radne snage trebalo bi stvoriti uvjete za motiviranje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi na kojima su stvoreni uslovi za razvoj njihovih sposobnosti i zagarantovana visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je uzimanje u obzir interesa svih zaposlenih u organizaciji. Treba imati na umu da je planiranje radne snage tada učinkovito kada se integrira u njega opšti proces planiranje organizacije. Planiranje radne snage treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje bez nanošenja socijalne štete?

Koji je najbolji način korištenja osoblja prema njihovim mogućnostima?

Slika: 1. Mesto planiranja osoblja u sistemu upravljanja kadrovima u organizaciji.

Kako osigurati razvoj kadrova za obavljanje novih kvalificiranih poslova i zadržati svoje znanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koji će troškovi biti planirani kadrovske aktivnosti?

Ciljevi i planiranje osoblja mogu se sažeti u obliku dijagrama prikazanog na sl. 2.

Zakazivanje igra važnu ulogu jer vam omogućava izračunavanje vremena potrebnog za proizvodnju gotovi proizvodi na postojeće narudžbe na osnovu dostupnosti sirovina, materijala kupljenih izvana i predmeta u toku.

svrha raspoređivanje - dobiti tačan i cjelovit raspored projekata, uzimajući u obzir rad, njihovo trajanje, potrebna sredstva, što služi kao osnova za izvršenje projekta.

U zadacima raspoređivanja za svaki rad (operaciju) naznačeno je trajanje njegove izrade i resurs koji se mora koristiti za njegovu realizaciju (određena vrsta mašine, jedinice, opreme). Resursi koji se koriste u takvim zadacima mogu se ponovo koristiti. Za svaki resurs naznačeno je vrijeme njegovog ulaska u sistem (za mašine je to obično vrijeme početka planiranja ili, na primjer, vrijeme kada mašina počinje raditi nakon popravke) i količina resursa koji je ušao u sistem (za mašine je ovo broj mašina iste vrste). Prihvatljivo rješenje problema rasporeda je takvo rješenje (prihvatljivi raspored rada) za koje se izvode sljedeće:

Tehnološki uslovi,

Uvjeti resursa,

Resurs ne može istovremeno koristiti nekoliko poslova,

· Rad troši resurse potrebne za njegovo izvođenje bez ometanja.

Potrebno je stvoriti izvediv raspored za koji su uvjeti resursa ispunjeni na "najbolji" način.