Faze strateškog planiranja izbor strategije. Faze strateškog planiranja. Metode za analizu socijalnog okruženja

Uvod ………………………………………………………………………… .3

1. Pojam i suština strateškog planiranja …………………… ... 5

1.1 Istorija strateškog planiranja, osnovni pojmovi ……………………………………………………………………… ... 5

1.2 Koncepti i principi strateškog planiranja …………… ..... 8

1.3 Suština i funkcija strateškog planiranja …………… .... 11

1.4 Dokumenti strateškog planiranja: vrste i svrhe ... ..16

1.5 Prednosti i nedostaci strateškog planiranja ................... 19

2. Glavne faze strateškog planiranja ………………………… .23

2.1. Procjena eksternih i unutrašnje okruženje organizacije ……………… ... 23

2.2. Utvrđivanje misije i ciljeva organizacije ……………………….… 28

2.3. Izbor i razvoj strategije ……………………………………… .31

2.4. Implementacija strategije ……………………………………………… .... 34

2.5. Evaluacija i kontrola strategije ............................................ ..................................... 36

Zaključak ………………………………………………………………… ..39

Reference …………………………………………………………… ..42

Strateško planiranje jedna je od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pruža osnovu za sve upravljačke odluke, organizacijske funkcije, motivacija i kontrola usmjereni su na razvoj strateških planova. Dinamični proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su zaštićene sve upravljačke funkcije, bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacija u cjelini i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog poduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektirajući sve navedeno na stvarnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska preduzeća koja ulaze u oštru konkurenciju kako između sebe, tako i sa stranim korporacijama.

Mnogo se pažnje posvećuje problemu strateškog planiranja u zapadnoj literaturi, ali, na žalost, kod nas već duže vrijeme tome nije posvećena odgovarajuća pažnja. Potreba za pojavljivanjem nastavna sredstva planiranja, uzrokovana je transformacijom centralnog planiranja u sistem državna regulativa, što je zahtijevalo radikalnu reviziju svih elemenata sistema internog planiranja. Svrha ovih priručnika je proučavanje sredstava, metoda i tehnologija za potkrepljivanje planskih odluka u preduzeću, sticanje vještina u razvoju strateških, taktičkih i operativno-kalendarskih planova.

Glavni cilj ovog rada je pokazati da je strateško planiranje najvažnije dio upravljanje preduzećem, a bez toga je teško moguće uspješan rad preduzeća u tržišnoj ekonomiji. U današnjoj brzoj promjeni ekonomske situacije nemoguće je postići pozitivne rezultate bez planiranja svojih postupaka i bez predviđanja posljedica.

U prvom poglavlju rada data je definicija takvog pojma kao što je strateško planiranje. Predstavljeni su sadržaj, funkcije i principi strateškog planiranja, kao i dokumenti strateškog planiranja. Ogledaju se prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

Drugo poglavlje detaljno opisuje faze procesa strateškog planiranja preduzeća (preduzeća).

POGLAVLJE 1. POJAM I SUŠTINA STRATEŠKOG PLANIRANJA

1.1 Istorija nastanka strateškog planiranja, osnovni koncepti

Koncept "strategije" postao je jedan od termina upravljanja 50-ih godina, kada je problem reakcije na neočekivane promjene u vanjskom okruženju postao od velike važnosti. U početku značenje ovog koncepta nije bilo jasno. Rječnici nisu pomogli jer su, nakon vojne upotrebe, strategiju i dalje definirali kao "nauku i umjetnost raspoređivanja trupa za borbu".

U to su vrijeme mnogi menadžeri, kao i neki naučnici, sumnjali u korisnost novog koncepta. Pred njihovim je očima američka industrija pola stoljeća odlično radila posao bez ikakve strategije i postavili su pitanje zašto je to odjednom postalo neophodno i kakva je korist od toga za kompaniju.

U osnovi, strategija je skup pravila odlučivanja koja vode organizaciju u njenim aktivnostima. Postoje četiri različite grupe.

1. Pravila koja se koriste za procenu učinka kompanije u sadašnjosti i u budućnosti. Kvalitativna strana kriterija ocjenjivanja obično se naziva referentna vrijednost, a kvantitativni sadržaj je zadatak.

2. Pravila po kojima se formira odnos firme sa spoljnim okruženjem, određujući koje će vrste proizvoda i tehnologija razvijati, gde i kome prodavati svoje proizvode, kako postići superiornost nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija marketinga proizvoda ili poslovna strategija.

3. Pravila kojima se uspostavljaju odnosi i postupci unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijskim konceptom. .

4. Pravila po kojima firma obavlja svoje svakodnevne aktivnosti, koja se nazivaju osnovnim operativnim tehnikama.

Strategije imaju nekoliko karakterističnih karakteristika.

1. Proces izrade strategije ne završava nikakvim trenutnim akcijama. Obično se završava uspostavljanjem općih pravaca, čiji će napredak osigurati rast i jačanje položaja firme.

2. Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, da pomogne usmjeriti pažnju na određene web lokacije i mogućnosti; drugo, odbaciti sve ostale mogućnosti kao nespojive sa strategijom.

3. Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja odvede organizaciju do željenih događaja.

4. Tokom formulisanja strategije ne mogu se predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade određenih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti visoko uopštene, nepotpune i netačne informacije o raznim alternativama.

5. Čim proces pretraživanja otkrije određene alternative, pojavljuju se tačnije informacije. Međutim, to može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješna upotreba strategije nemoguća bez nje povratne informacije.

6. Budući da se za odabir projekata koriste i strategije i referentne vrijednosti, može se činiti da su to iste stvari. Ali to su različite stvari. Mjerilo je cilj koji tvrtka želi postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Orijentiri su viši nivo odlučivanja. Strategija koja je opravdana na jednom skupu mjerila neće biti takva ako se mjerila organizacije promijene.

7. Konačno, strategija i mjerila su međusobno zamjenjivi u pojedinačnim vremenima i na različitim nivoima organizacije. Neki parametri učinka (na primjer, tržišni udio) u jednom će trenutku poslužiti kao mjerila za kompaniju, a u drugom će postati njena strategija. Dalje, kako se mjerila i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što su na višim nivoima upravljanja elementi strategije, na nižim nivoima se pretvara u mjerila.

Jednostavno rečeno, strategija je neuhvatljiv i pomalo apstraktan koncept. Njegov razvoj firmi obično ne donosi neposrednu korist. Uz to je skupo i u novcu i u menadžerskom vremenu.

Izraz "strateško planiranje" uveden je u upotrebu na prijelazu 60-ih u 70-te. kako bi se ukazala na razliku između trenutnog upravljanja na nivou proizvodnje i upravljanja provedenog na najvišem nivou. Potreba za evidentiranjem takve razlike uzrokovana je prvenstveno promjenama u poslovnom okruženju. Razvoj ideja za strateški menadžment ogledao se u radovima takvih autora kao što su Frankenhofs i Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel i Hatten (1972), Irwin (1974), itd. potreba da se fokus najvišeg menadžmenta preusmeri na životnu sredinu kako bi se na odgovarajući i blagovremen način reagovalo na promene koje se u njoj dešavaju.

Moguće je ukazati na nekoliko konstruktivnih definicija koje su predložili autoritativni programeri teorije strateškog upravljanja. Schendel i Hatten gledali su na to kao na „postupak identifikacije i (uspostavljanja) veze , organizacija sa svojim okruženjem, koja se sastoji u provedbi odabranih ciljeva i u pokušajima postizanja željenog stanja odnosa sa okolinom raspodjelom resursa, omogućavajući organizaciji i njenim odjelima da djeluju efikasno i efikasno. " Prema Higgens-u, „strateško planiranje je proces upravljanja ostvarivanjem misije organizacije upravljanjem interakcijama organizacije sa okolinom“, Pearce i Robinson definiraju strateško upravljanje „kao skup odluka i radnji za formulisanje i izvršavanje strategija osmišljenih za postizanje cilj organizacije. ". Postoji i niz definicija koje ističu određene aspekte i karakteristike strateškog upravljanja ili njegove razlike od „normalnog“ upravljanja.

1.2 Koncepti i principi strateškog planiranja

Planiranje je jedna od glavnih funkcija upravljanja, koja omogućava izbor i formulisanje ciljeva, određivanje najefikasnijih načina za njihovo postizanje i potrebe za resursima. Strateško planiranje je važan dio strateški menadžmentčija je glavna svrha razviti i uspješno primijeniti strategiju.

Proces strateškog planiranja


Uvod

1. Proces strateškog planiranja

1.1 Suština i funkcije strateškog planiranja

1.2 Misija i vizija organizacije

1.3 Vrijednosti i ciljevi najvišeg menadžmenta

1.4 Procjena i analiza vanjskog okruženja

1.5 Istraživanje uprave o unutrašnjim snagama i slabostima organizacije

1.6 Analiza strateških alternativa

1.7 Izbor strategije

1.8 Implementacija strategije

1.8.1 Kontrola implementacije strateški plan

1.9 Procjena strateškog plana

Zaključak

Bibliografija


Uvod

Proces planiranja u organizaciji započinje sa jasnim razumijevanjem onoga što treba učiniti za njen efikasan razvoj i funkcioniranje.

Uspjeh bilo kojeg plana ovisi o:

o kvalitetu postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije na osnovu pregleda njenog prošloga, sadašnjeg i budućeg razvoja i uspjeha odgovora na promjene u okruženju;

o kvalitetu preliminarne analize aktivnosti same organizacije i njenih politika cijena, tržište, konkurenti, distribucija proizvoda itd.

o tačna procena konkurentnosti organizacije;

o odabir i primjena strategije razvoja , što će povećati konkurentnost organizacije.

Glavni sadržaj internog planiranjakao upravljačka funkcija organizacije sastoji se u informirana odlučnost glavne linije aktivnosti i njihove dalji razvoj uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu.

Suština planiranjamanifestuje se u konkretizaciji razvojnih ciljeva cijele organizacije i svakog njenog odjeljenja odvojeno u određenom vremenskom periodu, određivanjem finansijskih sredstava potrebnih za rješavanje zadataka.

Dakle, raspored rasporedasastoji se u nastojanju da unaprijed uzme u obzir, ako je moguće, sve interne i vanjski faktori, pružajući povoljne uslove za normalno funkcionisanje i razvoj cele organizacije u celini.

Planiranje organizacijepredviđa izradu niza mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti većine efikasna upotreba resurse svakog odjela i cijele organizacije u cjelini.

Nivo i kvalitet aktivnosti planiranja određuju se sljedećim bitnim uvjetima:

o kompetentnost menadžmenta organizacije na svim nivoima

o upravljanje;

o kvalifikacija osoblja koje radi u funkciji

o pododjeljenja;

o dostupnost pouzdane baze podataka i osiguranje potrebne opreme.

Ovisno o sadržaju ciljeva i trajanja planskog razdoblja, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja:

o strateško ili dugoročno planiranje (predviđanje);

o srednjoročno planiranje;

o tekuće (često se naziva taktičko, budžetsko, operativno) planiranje.

Strateško planiranjeje uglavnom u određivanju glavnih ciljeva organizacije na tržištu i fokusiran je na određivanje krajnjih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode postizanja ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa.

Cilj strateškog planiranja je pružiti sveobuhvatno naučno potkrepljenje problema s kojima se organizacija može suočiti u narednom periodu, i na toj osnovi razviti pokazatelje za razvoj organizacije za planirano razdoblje.


1. Proces strateškog planiranja

1.1 Suština i funkcije strateškog planiranja

Strateško planiranje jedna je od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pruža osnovu za sve upravljačke odluke, organizacijske funkcije, motivacija i kontrola usmjereni su na razvoj strateških planova.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje je donio menadžment koji vode razvoju posebnih strategija. Ove strategije su osmišljene kako bi pomogle organizacijama da postignu svoje ciljeve.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u pružanju okvira za upravljanje preduzećem. Zadatak mu je dovoljno osigurati inovacije i promjene u organizaciji preduzeća.

Dakle, postoje četiri glavne vrste upravljačke aktivnosti kao dio procesa strateškog planiranja:

1. raspodjela resursa, uglavnom ograničenih, poput sredstava, menadžerskog talenta, tehnološkog iskustva;

2. prilagođavanje spoljnom okruženju (sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos preduzeća sa svojim okruženjem. Ovdje je potrebno identifikovati moguće opcije i osigurati da se strategija efikasno prilagodi okolini. Takve aktivnosti mogu se odvijati na liniji poboljšanja. proizvodni sistemi, interakcija s vladom i društvom općenito itd.)

3.unutrašnja koordinacija (koordinacija strateška akcija prikazati snage i slabosti firme kako bi se postigla efikasna integracija internih operacija);

4. svijest o organizacijskim strategijama (provedba sustavnog razvoja razmišljanja menadžera kroz formiranje organizacije koja može učiti na prošlim strateškim greškama, tj. Sposobnost učenja iz iskustva).

Proces strateškog planiranja uključuje 8 faza i predstavlja zatvorenu petlju.

Izjava o misiji preduzeća\u003e Postavljanje ciljeva\u003e Procjena i analiza uticaja na životnu sredinu > Anketa o upravljanju preduzećima> Analiza strateških alternativa> Izbor strategije> Implementacija strategije> Procjena strategije.

Strategija je glavni pravac aktivnosti,to bi se trebalo odražavati u planu osmišljenom kako bi se osiguralo provođenje misije -glavni cilj organizacije - i postizanje ostalih ciljeva. Strategija je pretočena u detaljan, sveobuhvatan plan.

Praksa efikasnog planiranja ima sljedeće osobine:

o implementacija funkcije strateškog planiranja je odgovornost malog odjela za ekonomsko planiranje preduzeća i srodnih odjela u strateškim poslovnim jedinicama;

o glavni elementi strateškog plana formiraju se na sastancima višeg rukovodstva, koji se održavaju godišnje ili češće ako je potrebno, na primjer, kvartalno;

o godišnji strateški plan kombinuje se sa godišnjim finansijskim planom, a njihova kombinacija čini plan unutar kompanije, koji je alat za koordinaciju strateškog i operativnog planiranja.


1.2 Misija i vizija organizacije

Misija organizacije - ovo je glavni zajednički cilj organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja.

Značenje misije , koja je formalno izražena i efektivno predstavljena zaposlenima u organizaciji je vrlo velika. Ciljevi razvijeni na njegovoj osnovi su kriteriji za ocjenu svih upravljačkih odluka. Izjava o misiji detaljno opisuje status i upute organizacije za definiranje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim nivoima. Izjava o misiji treba sadržavati: cilj organizacije za robu i usluge, glavna tržišta i glavne tehnologije; karakteristike vanjskog okruženja, koje određuje principe organizacije; karakteristika kulture organizacije koja određuje radnu klimu, tip ljudi koji je privučen takvom klimom.

Odabir misije za komercijalnu organizacijune treba brkati sa potrebom da se profitabilno posluje. Profit je interni problem preduzeća. Organizacija je otvoren sistem; ona može preživjeti samo zadovoljavanjem potreba izvan sebe. Uprava mora pronaći opću svrhu organizacije u okruženju i pronaći odgovore na dva pitanja: ko su naši kupci? koje potrebe kupaca mogu biti zadovoljene?

Pre nego što počne da razvija strategiju, menadžment preduzeća mora razmisliti o budućnosti ove kompanije, odnosno formulisati strateška vizija - definiše budući imidž kompanije; to je savršena ideja menadžera o organizaciji i poslu, to je svojevrsna ruta za kretanje kompanije u budućnost, koja definira tehnologije, ciljanu publiku, geografska tržišta proizvoda, obećavajuće mogućnosti i imidž kompanije o tome šta to bi trebalo postati u budućnosti.


1.3 Vrijednosti i ciljevi najvišeg menadžmenta

Klasici strateškog planiranja identificiraju 6 vrijednosnih orijentacija koje ostavljaju trag na formulaciji misije i ciljeva organizacije.

Teoretska - vođa više voli postavljanje ciljeva usmjerenih na dugoročno istraživanje i razvoj, uslijed čega se formiraju nova znanja, formira racionalno razmišljanje.

Ekonomski - željeni ciljevi: rast dobiti, povećanje efikasnosti proizvodnje, odnosno usmjereni na praktičnu korisnost rezultata aktivnosti.

Politički - željeni ciljevi: povećanje ukupnog kapitala, ukupne prodaje i broja zaposlenih, čiji je rezultat postizanje moć, priznanje, poštovanje itd.

Socijalna - željeni ciljevi: društvena odgovornost u pogledu pokazatelja dobiti, povoljna atmosfera u organizaciji čiji je rezultat postizanje odsustvo sukoba u organizaciji, dobri međuljudski odnosi.

Estetski- željeni ciljevi: poboljšanje kvaliteta, dizajna i atraktivnosti proizvoda, čak i na štetu dobiti, čiji je rezultat postizanje skladnog razvoja ličnosti, formiranje prave kulture i etike.

Strateško planiranje je najviši nivo planiranja.

Strategija je optimalan skup pravila i tehnika koji vam omogućavaju da ostvarite misiju, postignete globalne i lokalne ciljeve kompanije.

Glavni zadatak planiranja na ovom nivou je utvrditi kako će se organizacija ponašati u svojoj tržišnoj niši.

Strateško planiranje - definiranje glavnih ciljeva tržišta.

Strateško planiranje započinje uspostavljanjem opštih strateških ciljeva od strane menadžmenta. Za efikasnost strateškog planiranja potrebno je jasno razumijevanje budućeg stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja firme. Izbor strategije je važna faza u strateškom planiranju, budući da budućnost organizacije ovisi o njenom izboru, a strategija će dugo određivati \u200b\u200bsve upravljačke odluke. Izrada strategije provodi se na najvišim nivoima organizacije i ovisi o brojnim faktorima i rješenjima niza zadataka:

1. na kojim resursima organizacija raspolaže;

2. o stanju na tržištu;

3. iz unutrašnjih sposobnosti organizacije;

4. o stanju vanjskog okruženja;

5. iz tačne analize alternativnih načina razvoja organizacije.

Za udobnost se možete osloniti tipične strategije... Svaka organizacija razvija svoju strategiju koja odražava mogućnosti, ciljeve i specifične uslove.

Pet faza planiranja:

1. Predviđanje. Posao koji obavlja menadžer pokušavajući predvidjeti budućnost. To uključuje sistematsku analizu niza faktora kako bi se predvidjele raspoložive mogućnosti. U ovoj fazi se daje procjena rizika. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme, pravac, veličina.

2. Proračun i odabir razvojnih opcija. Kvalitativna procjena alternativa, njihovo očuvanje u smislu profitabilnosti, kao i u smislu potrebnih resursa, i odabir najprikladnije opcije.

3. Formulacija ciljeva. Jednom kada se donese odluka o određenom pravcu djelovanja, mora se postaviti jasan cilj i rok za njegovo postizanje.

4. Izrada akcionog programa i zakazivanje rada. Program akcije je planirani i raspoređeni niz predstojećih akcija koje su neophodne za postizanje postavljenog zajedničkog cilja.

5. Formiranje budžeta (budžetiranje). Uključuje procjenu troškova programa i raspodjelu svih financijskih sredstava.

Pitanja za konsolidaciju:

1. Šta je strategija?

2. Šta je strateško planiranje?

3. O kojim faktorima ovisi razvoj strategije?

4. Navedite elemente planiranja.

Navedite jedan tačan odgovor:

1. Strateško planiranje je:

A) najviši nivo planiranja

B) visok nivo planiranja

C) prvi nivo planiranja

D) primarni nivo planiranja 2. Strateško planiranje započinje sa:

A) uspostavljanje upravljanja zajedničkim strateškim ciljevima

B) izjava misije menadžera

C) uspostavljanje jedinstvenog cilja od strane glave

D) utvrđivanje opšteg cilja i ciljeva preduzeća od strane menadžera

3. Tokom faze provodi se predviđanje:

A) proizvod kvalitativne procjene alternativa

B) posao koji je izvršio menadžer koji pokušava gledati u budućnost

C) definiranje jasnog cilja i roka za njegovo postizanje

D) izrada akcionog programa i zakazivanje rada

  • Suština i sadržaj strateškog planiranja aktivnosti.
  • Faze strateškog planiranja za razvoj preduzeća.
  • Struktura i sadržaj strateških planova.

Suština i sadržaj strateškog planiranja

Trenutni tempo promjena u ekonomiji toliko je velik da se čini da je strateško planiranje jedini način formalnog predviđanja budućih problema i prilika.

Strateško planiranje pruža višem rukovodstvu:

Strateško planiranje je proces razvoja i implementacije strategije razvoja preduzeća u budućnosti zasnovane na predviđanju promjena u parametrima vanjskog okruženja, određivanju prioritetnih razvojnih pravaca i metoda za učinkovito korištenje strateških resursa Fokusira se na promjene i inovacije, njihova stimulacija, temelji se na akcijama koje su ispred promjena u uvjetima okolišpredviđanje rizika i iskorišćavanje prilika za ubrzanje razvoja preduzeća.

Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:

Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom istorijskih trendova razvoja, već strateškom analizom, tj. utvrđivanje mogućih situacija, opasnosti, šansi preduzeća koje je sposobno da promijeni prevladavajuće trendove;

Znatno složeniji proces, ali dovodi i do značajnijih i predvidljivijih rezultata.


Proces strateškog planiranja preduzeća uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcije:

1) utvrđivanje dugoročne strategije, osnovnih ideala, ciljeva i ciljeva razvoja preduzeća;

2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u preduzeću;

3) opravdanje i pojašnjenje glavnih ciljeva marketinško istraživanje tržište;

4) sprovođenje situacijske analize i izbor pravca ekonomskog rasta preduzeća;

5) razvoj osnovne marketinške strategije i planiranje velike proizvodnje;

6) izbor taktike i precizno planiranje metoda i sredstava za postizanje zadatih zadataka;

7) kontrola i evaluacija glavnih rezultata, prilagođavanje izabrane strategije i metoda njene primene.


Strateško planiranje, zajedno sa opštim, ima i specifične principi:

Strateški fokus analize životne sredine kako bi se identifikovali ključni problemi koji značajno utiču na rad preduzeća, analizirale su razvojne alternative, identifikovale mogućnosti za promenu postojećih i novih trendova itd .;

Orijentacija na sistem upravljanja koji je lako prilagodljiv promenama u spoljnom i unutrašnjem okruženju preduzeća;

Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških zadataka;

Fokus na strateškim tačkama rasta i prioritetnim oblastima za razvoj preduzeća i njegovih odseka;

Osiguravanje optimalne decentralizacije prilikom organizovanja planiranja;

Odnos između strateškog i taktičkog planiranja.


Glavna prednost strateškog planiranja je što je veći stepen valjanosti planiranih pokazatelja, to je veća vjerovatnoća za provedbu planiranih scenarija za razvoj događaja. Uz očite prednosti, strateško planiranje ima i niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:

1. Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem firma treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu kako bi odgovorila na glavno pitanje da li će firma opstati u konkurenciji u budućnosti. .

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi strateškog planiranja podržani su sljedećim faktorima:

Gh visoka profesionalnost i kreativnost planera;

 uska povezanost firme sa spoljnim okruženjem;

 aktivna politika inovacija;

uključivanje svih zaposlenih u preduzeću u sprovođenje ciljeva i zadataka strateškog plana.

3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajno ulaganje resursa i vremena za njegovu provedbu u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim tehničkim i ekonomskim planiranjem.

4. Negativne posljedice strateško planiranje je obično mnogo ozbiljnije od tradicionalnog budućeg gledanja.

5. Samo strateško planiranje ne može donijeti rezultate. Treba ga dopuniti mehanizmima za sprovođenje strateškog plana.

Strateški planovi preduzeća potrebni su ne samo njemu samom. Oni bi trebali poslužiti kao osnova za razvoj i usavršavanje prognoza ekonomskih i društveni razvoj zemlja. Istovremeno, razmjena pouzdanih informacija između preduzeća i viših vlasti i tržišne infrastrukture trebala bi biti dobrovoljna i uzajamno korisna.

Faze strateškog planiranja za razvoj preduzeća

Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće korake:

Utvrđivanje misije preduzeća (firme);

Formulacija ciljeva i zadataka za funkcionisanje preduzeća;

Analiza i procjena vanjskog okruženja;

Analiza i procjena interne strukture preduzeća;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Izbor strategije.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog upravljanja. Pored strateškog planiranja, proces strateškog upravljanja uključuje i provođenje strategije, procjenu i kontrolu provođenja strategije.

Razmislite glavne komponente strateškog planiranja.

1. Definicija misije preduzeća

Ovaj proces se sastoji u utvrđivanju smisla postojanja preduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u njemu tržišna ekonomija.

Strateška misija preduzeća je važna kako za unutrašnju tako i za spoljnu sferu preduzeća. Unutar preduzeća, njegova jasno artikulisana strateška misija pruža osoblju razumevanje ciljeva preduzeća i pomaže u razvijanju jedinstvene pozicije koja doprinosi jačanju poslovne kulture preduzeća. Izvan preduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija doprinosi jačanju celokupne slike preduzeća i stvaranju njegovog jedinstvenog imidža, objašnjava koju ekonomsku i socijalnu ulogu želi da igra i kakvu percepciju traži od kupaca.

Definicija strateška misija preduzeće se temelji na četiri bitna elementa:

 istorija preduzeća;

 područja djelovanja;

 prioritetni ciljevi i ograničenja;

 glavne strateške težnje.

2.Formuliranje ciljeva preduzeća

Ciljevi i zadaci trebaju odražavati nivo na koji treba dovesti aktivnosti pružanja usluga kupcima. Moraju motivirati ljude u firmi.

Sljedeći se zahtjevi nameću ciljevima:

 funkcionalnost - ciljevi bi trebali biti funkcionalni tako da menadžeri različitih nivoa mogu transformirati ciljeve postavljene na višem nivou upravljanja u zadatke nižih nivoa;

Lecselektivnost - ciljevi bi trebali osigurati potrebnu koncentraciju resursa i napora. U uslovima ograničenih resursa, glavni proizvodni zadacina kojima je potrebno koncentrirati ljudske, novčane i materijalna sredstva... Stoga ciljevi trebaju biti selektivni i ne sveobuhvatni;

 pluralnost - potrebno je postaviti ciljeve u svim oblastima od kojih zavisi održivost preduzeća;

Dostupnost, stvarnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenih, do gubitka orijentacije, što negativno utiče na aktivnosti preduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno napeti kako ne bi obeshrabrili zaposlene. Istovremeno, oni moraju biti dostižni, odnosno ne smiju nadilaziti mogućnosti izvođača;

 fleksibilnost - sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu sa promenama u spoljnom i unutrašnjem okruženju kompanije u procesu njihove primene;

izmjerljivost - mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu njihovog postavljanja, tako i u procesu implementacije;

Kompatibilnost - svi ciljevi u sistemu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi trebaju biti u skladu s misijom preduzeća, a kratkoročni - dugoročni;

 prihvatljivost - ovaj kvalitet znači kompatibilnost ciljeva kompanije sa ličnim interesima njenih vlasnika i zaposlenih, kao i uzimajući u obzir interese partnera, kupaca, dobavljača i društva u cjelini;

Konkretnost - ova karakteristika ciljeva pomaže nedvosmisleno odrediti u kojem pravcu firma treba da djeluje, šta treba postići kao rezultat postizanja cilja, u kojem vremenskom okviru treba provesti, ko ga treba primijeniti.

Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizovani i decentralizovani;

1. Centralizirani pristup pretpostavlja da sistem ciljeva na svim nivoima hijerarhije preduzeća određuje najviše rukovodstvo.

2. Decentralizovanom metodom, svi niži nivoi su uključeni u proces strukturiranja zajedno s najvišim rukovodstvom.

Sa stanovišta tehnologije opravdanja ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:

otkrivanje i analiza trendova u vanjskom okruženju;

određivanje krajnjih ciljeva kompanije;

 izgradnja hijerarhije ciljeva;

 postavljanje pojedinačnih (lokalnih) ciljeva.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Analiza vanjskog okoliša uključuje proučavanje dvije njegove komponente: makro i mikro okoline (okolina neposrednog okruženja).

Makroekološka analiza uključuje proučavanje utjecaja komponenata okoliša na firmu kao što su:

Stanje ekonomije,

Pravna regulativa,

Politički procesi, prirodno okruženje i resursi,

Socijalne i kulturne komponente društva,

Naučni i tehnološki nivo,

Infrastruktura, itd.

Okruženje neposrednog okruženja preduzeća, tj. Mikrookruženje preduzeća čine oni učesnici na tržištu s kojima je preduzeće u direktnoj vezi:

Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,

Posrednici - finansijski, trgovinski, marketinški, vladine ekonomske strukture (porez, osiguranje, itd.);

Konkurentska preduzeća

Sadržaji masovni medij, potrošačko društvo itd., koje imaju određeni uticaj na formiranje imidža kompanije.

4. Analiza i procena unutrašnje strukture preduzeća

Analiza internog okruženja omogućava vam da odredite unutrašnje sposobnosti i potencijal na koje preduzeće može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva.

Interno okruženje se proučava u sljedećim oblastima:

Istraživanje i razvoj,

Proizvodnja,

Marketing,

Resursi,

Promocija proizvoda.

Analiza provedena u strateškom planiranju usmjerena je na identificiranje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na tvrtku, snage i slabosti koje firma posjeduje. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:

SWOT metoda analize,

Thompson i Stickland Matrix,

Matrica savjetodavne grupe iz Bostona, itd.

Najčešća metoda za proučavanje internog okruženja preduzeća je metoda SWOT analize. Može se provoditi od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju zaključci se donose na osnovu ekspresne ankete, u drugom - na osnovu proučavanja dokumenata, razvijanja modela situacije i detaljne rasprave o problemima sa dionicima. U isto vrijeme, kvantitativna procjena snaga i slabosti omogućava vam da postavite prioritete i na njihovoj osnovi rasporedite resurse između različitih područja ekonomskog rasta. Dalje, formulišu se problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti preduzeća. Tako se dobija problematično polje preduzeća.

Uz metode proučavanja prijetnji, prilika, snaga i slabosti firme, može se primijeniti i metoda sastavljanja njenog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih faktora okoliša za firmu.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa

U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će firma postići svoje ciljeve i provesti korporacijsku misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se firma nalazi. Kada razvija strategiju, firma se obično suočava s tri pitanja:

1. koje aktivnosti zaustaviti,

2. kako nastaviti,

3.Koji posao trebam prebaciti?

U tržišnoj ekonomiji postoje tri pravca formiranja strategije:

Postizanje vođstva u smanjenju troškova proizvodnje;

Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluge);

Fiksiranje određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora kompanije u ovom segmentu.

6. Izbor strategije

Da bi donijeli učinkovite strateške izbore, viši rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju za razvoj firme. Stoga strateški izbor mora biti definitivan i nedvosmislen. U ovoj fazi, od svih razmatranih strategija, treba odabrati jednu koja najbolje odgovara potrebama firme.

Razmotrene faze izrade strateškog plana i oblik njegovog predstavljanja jesu opšti karakter i može se modificirati u skladu sa specifičnostima određenog preduzeća.

Predavanje, sažetak. Suština i sadržaj strateškog planiranja - pojam i vrste. Klasifikacija, suština i osobine. 2018-2019.

Struktura i sadržaj strateških planova

Koncept i sadržaj strateškog plana organizacije


Glavni dokument strateškog planiranja u preduzeću - strateški plan... Njegov struktura može biti sljedeće:

Predgovor (sažetak);

1. Ciljevi preduzeća

2.Trenutne aktivnosti i dugoročni ciljevi

3. Marketinška strategija

4.Korištenje strategije konkurentske prednosti preduzeća

5.Proizvodna strategija

6 socijalna strategija

7.Strategija opskrbe proizvodnjom resursima

8.Strategic finansijski plan preduzeća

9.R&R strategija

10. Strategija spoljnoekonomskih odnosa preduzeća

11. Strategija upravljanja

Primjena.


Predgovor opisuje opće stanje preduzeća:

 vrste proizvoda, njihov značaj u smislu konkurentnosti, kvaliteta i sigurnosti upotrebe,

 glavni pokazatelji tehničkog i ekonomskog učinka za posljednjih 5 godina i za planirani period,

kratak opis resursni potencijal,

 glavni pokazatelji tehnologije, organizacije, upravljanja.

Predgovor bi trebao biti kratak, poslovan i konkretan. Razvija se posljednji, nakon opravdanja svih odjeljaka strateškog plana.

1. U odjeljku "Ciljevi i ciljevi preduzeća" formulirajte ciljeve preduzeća, odredite njegov organizacioni i pravni oblik, povelju i karakteristike.

U tržišnim uslovima najznačajniji su finansijski ciljevi:

Količina prodaje;

Veličina dobiti;

Stopa rasta prodaje i dobiti;

Stopa povrata na sav kapital (ili svu imovinu);

Odnos dobiti i prodaje.

2. U odjeljku "Trenutne aktivnosti i dugoročni ciljevi":

 otkriti organizacionu struktura preduzeća,

 opisati karakteristike proizvedene robe, njihovu konkurentnost na određenim tržištima,

 pokazati veze preduzeća sa vanjskim okruženjem, provjerene partnere,

 razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje preduzetnička aktivnost tokom proteklih 5 godina i za budućnost.

3. Odjeljak "Marketinška strategija" uključuje razvoj sljedećih komponenata.

Strategy Strategija proizvoda - razviti standardna rješenja (pristupe) za modifikaciju, stvaranje novog proizvoda i povlačenje proizvoda sa tržišta.

 Ciljni programi - u praksi ruskih preduzeća razvijaju takve ciljane programe kao što su „Zdravlje“, „Stanovanje“ itd .;

Socijalna zaštita zaposlenih - preporučljivo je u preduzeću uspostaviti na štetu dobiti dodatna naknada radnici, penzioneri, žene-majke, kako bi radnicima osigurali hranu i robu prijeke potrebe i velike potražnje.

7. Odjeljak "Strategija opskrbe proizvodnjom resursima" obuhvaća:

Provision opskrba proizvodnjom resursima i uska grla u organizaciji korišćenja proizvodnog potencijala;

 razvoj nove strategije za osiguravanje proizvodnje svim vrstama resursa;

Study studija izvodljivosti i koordinacija mjera za provođenje nove strategije podrške proizvodnji.

8. U odjeljku "Strateški finansijski plan preduzeća" formirajte i odredite upotrebu finansijskih sredstava za sprovođenje strategije preduzeća. To vam omogućava stvaranje i promjenu finansijskih sredstava, određivanje njihove racionalne upotrebe za postizanje ciljeva preduzeća u promjenjivim uvjetima. Razvoju finansijske strategije mora prethoditi duboka ekonomska analiza aktivnosti preduzeća, uključujući analizu ekonomska aktivnost i utvrđivanje njegovih finansijskih mogućnosti.

9. U odjeljku "Strategija istraživanja i razvoja" razmatraju aktivnosti preduzeća usmjerene na stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak razlikuje takve komponente kao što su:

1. Tehnološko predviđanje i planiranje.

2. Struktura istraživanja i razvoja.

3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.

Specifičnosti posla zahtijevaju adekvatan sistem upravljanja, fleksibilan, sposoban da najbolje iskoristi kvalifikacijski potencijal, uz neformalni rad organizacijske strukture, spremnost za brzo restrukturiranje, stroga kontrola vremena i efikasnosti rada.

Kada razvijate strategiju, pravovremeno hvatanje promjena u unutrašnjem i vanjskom okruženju omogućava vam smanjenje gubitaka ili sticanje koristi na osnovu akcija reagovanja. Posebnu ulogu u mehanizmu hvatanja igra informacioni sistem, koji bi trebao biti ujednačen za čitav sistem upravljanja.

Reformulacija je postupak revizije ciljeva i razvijanje prilagođene strategije razvoja preduzeća. Međutim, preformulisanje nije proces razvoja strategije, jer ne dodiruje sve elemente strategije, već je samo dotjeruje.

Jedan od mnogih složeni procesi u strategiji upravljanja - sprovođenje strategije u akciju. Zaposlenici u preduzeću ne doživljavaju uvijek pravilno nove ciljeve, jer oni ne utječu na njihove interese. Pored toga, ljudi se navikavaju raditi u stabilnom okruženju, pa uvođenje nove strategije nailazi na otpor njih. Postaje neophodno kontrolirati otpor.

"Dodaci" obično sadrže sljedeće materijale:

Karakteristike konkurenata;

Upute, metode, standardi, opisi tehnologija, programi i ostali prateći materijali;

Početni podaci za proračune;

Objašnjenja, itd.

Dati sastav i sadržaj odjeljaka strateški plan uzorno... U određenom preduzeću, menadžeri, uzimajući u obzir preporuke metodoloških smjernica za planiranje, samostalno grade strateški plan.