Kao što je već napomenuto, poslovni plan za stvaranje preduzeća je plan za stvaranje preduzeća, opis predloženog posla, dokumentarno opravdanje profitabilnosti projekta koji se stvara.

Glavna svrha izrade poslovnog plana za stvaranje preduzeća je planiranje ekonomska aktivnost stvoreno preduzeće za najbliži i dalji period u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa. Poslovni plan treba odražavati valjanost troškova i profitabilnost posla koji se stvara.

Međutim, ovaj cilj nije jedini. Uz glavni, definirajući cilj izrade poslovnog plana, razlikuju se sljedeći, ne manje važni ciljevi:

Smanjiti rizik od započinjanja novog posla;

Privući interes potencijalnih investitora (sponzori, kreditori);

Razumjeti stepen stvarnosti postizanja željenih rezultata;

Pokazati potencijalnim investitorima izvodljivost stvaranja novog preduzeća;

Poslovni plan u cjelini smatra se alatom za dobijanje finansiranja (krediti, investicije). Obavještava investitora o stanju poduzetnika;

Poslovni plan pomaže identificirati snage i slabosti predloženog posla, procijeniti rizike;

Važno je uzeti u obzir poslovni plan kao sam proces planiranja i alat za interno upravljanje;

Ciljevi izrade poslovnog plana također se dijele na unutarnje i vanjske ciljeve.

Interno ciljevi - testiranje sopstvenog znanja, razumevanje tržišnog okruženja, kao i sticanje iskustva. Vrlo je važno da investitor razumije strateške ciljeve, karakteristike, konkurentno okruženje, snage i slabosti određenog investicionog projekta i njegovu moguću efikasnost u datim uvjetima.

Interni ciljevi izrade poslovnog plana su:

1) Razvoj strategije za stvaranje novog preduzeća.

Strateško interno planiranje provodi se kroz niz faza:

Postavljanje strateških ciljeva preduzeća;

Određivanje skupa alternativnih pravaca za razvoj preduzeća za postizanje postavljenih ciljeva;

Određivanje resursa potrebnih za implementaciju svakog od alternativnih pravaca razvoja preduzeća;

Procjena i upoređivanje efikasnosti opcija za razvoj preduzeća;

Izbor najefikasnije opcije iz čitavog niza alternativnih pravaca razvoja preduzeća;

Procjena potrebe za dodatnim sredstvima za provedbu odabrane opcije;

Sve značajne informacije dobijene kao rezultat strateškog planiranja odražavaju se u poslovnom planu.

2) Osiguravanje sposobnosti kontrole sprovođenja razvijene strategije.

Kao osnova za poređenje, poslovni plan vam omogućava da identifikujete odstupanja od datog toka radnje, utvrdite uzroke tih odstupanja i planirate akcije za njihovo uklanjanje.

Dakle, poslovni plan je efikasan alat za upravljanje preduzećem. Nakon što ste sastavili poslovni plan, možete visoka preciznost predvidjeti situaciju za budućnost.

Vanjski svrha izrade poslovnog plana je privući financiranje iz vanjskih izvora u obliku investicija ili pozajmljenih sredstava, privući pažnju investitora i banke, uvjeriti ih u dovoljan nivo efikasnosti investicionog projekta i visok nivo upravljanja poduzećem.

Svaki investitor će željeti procijeniti isplativost ulaganja u predloženi investicijski projekt i procijeniti omjer mogućeg povrata na projektu i rizičnosti ulaganja, i najbolji način za ovo - proučiti i analizirati poslovni plan investicionog projekta.

Poslovni plan je zapravo posjetnica investicijskog projekta. Daje investitoru odgovor na pitanje isplati li se ulagati u ovaj investicijski projekat i pod kojim uvjetima će biti najučinkovitiji uz prihvatljiv nivo rizika za investitora.

U skladu s ciljevima, četiri su glavna zadatka poslovnog plana:

Zadatak 1. Proučiti kapacitet i perspektive budućeg prodajnog tržišta.

Zadatak 2. Procijenite troškove potrebne za proizvodnju i plasiranje proizvoda ili usluge i izmjerite ih prema cijenama po kojima možete prodati svoje proizvode kako biste utvrdili potencijalnu profitabilnost.

Zadatak 3. Pronađite "zamke" koje čekaju novi posao u prvim godinama njegovog postojanja.

Zadatak 4. Odredite one pokazatelje pomoću kojih će biti moguće redovito utvrđivati \u200b\u200b- idu li stvari gore ili će se srušiti.

Stvaranje novih projekata uključuje preliminarne ekonomsko opravdanje poslovna izvodljivost, naknadno planiranje potrebnih troškova za implementaciju očekivanih konačnih rezultata. Poslovno planiranje omogućava ekonomistima-menadžerima ne samo da potkrepe potrebu za izradom određenog investicionog projekta, već i omogućava njegovu primenu u trenutnim tržišnim uslovima.

Poslovni planovi prvenstveno su namijenjeni olakšavanju ulaska visoko konkurentnih vrsta roba i usluga na tržište. Shodno tome, svaki poslovni projekat mora imati odgovarajući poslovni plan koji opravdava optimalne performanse proizvodnje i prodaje roba i usluga.

Poslovni plan ima četiri glavne funkcije:

Prvi se odnosi na mogućnost da se koristi za razvoj poslovne strategije.

Ova funkcija je posebno korisna pri započinjanju novog posla. Poslovni plan je dokument koji vam omogućava da odredite tok radnje i upravljate poslovanjem. Stoga se može predstaviti kao sastavni element strateškog planiranja i kao vodič za izvršenje i kontrolu.

Druga funkcija je planiranje. Omogućava vam procjenu razvojnih mogućnosti odabranog smjera aktivnosti.

Treća funkcija omogućava privlačenje gotovina... Poslovni plan je glavni dokument prilikom podnošenja zahtjeva za kredit u banci. Poslovni plan je učinkovito sredstvo za privlačenje investicija, jer omogućava ne samo procjenu profitabilnosti budućeg investicionog projekta, već i investitoru da odredi veličinu investicija, izvore povrata sredstava i period povrata budućeg poslovnog projekta.

Četvrta funkcija omogućava vam privlačenje potencijalnih partnera za provedbu planova preduzeća koji žele uložiti vlastiti kapital ili tehnologiju koju imaju u proizvodnju. Rješenje pitanja osiguranja kapitala, resursa i tehnologije moguće je samo ako postoji poslovni plan koji odražava tok razvoja preduzeća u određenom vremenskom periodu.

Poslovni plan je dokument koji opisuje aspekte budućeg komercijalnog preduzeća, analizira probleme s kojima se može suočiti i utvrđuje načine za njihovo rješavanje. Poslovni plan, u konačnici, mora odrediti moguće troškove projekta i predviđeni prihod. Svaki poduzetnik treba znati koliko će to koštati novi projekat i hoće li ovaj posao donijeti prihod, i ako da, kada i koji je stepen rizika? Odgovore na ova pitanja racionalnog upravljanja u složenim tržišnim odnosima daje pravilno sastavljen poslovni plan.

Izrada poslovnog plana prvi je korak svakog nadobudnog poduzetnika na polju inovacija, ekonomskih, komercijalnih ili investicionih aktivnosti.

Za one koji će ulagati u investicioni projekat potreban je poslovni plan. Glavni cilj poslovnog plana je dokazati investitoru da je poslovna ideja navedena u njemu obećavajuća i profitabilna. A za banke je glavno razumjeti gdje će kompanija doći potrebna sredstva otplatiti kredit u cijelosti i na vrijeme. Za samo preduzeće, poslovni plan je, sa profesionalne tačke gledišta, način da se shvate izgledi budućeg poslovanja i procijeni iznos ulaganja.

Poslovni plan izrađen je u svrhu efikasnog poslovnog planiranja i jedan je od glavnih alata upravljanja stvorenog preduzeća koji određuje isplativost njegovih aktivnosti.

Prije nego što prijeđete na direktni razgovor o razvoju i planiranju projekata, vrijedi razjasniti svoje razumijevanje planiranja kao takvog. Suština planiranja je postavljanje ciljeva i određivanje načina za njihovo postizanje stvaranjem skupa aktivnosti i radnji potrebnih za provedbu, korištenjem metoda i načina za provođenje aktivnosti i radnji, povezivanjem resursa potrebnih za obavljanje i dogovorom o funkcijama koje obavljaju sudionici projekta. Pitanjem planiranja započet ćemo prvu lekciju (odmah ćemo iznijeti malu rezervu: postoji mnogo podataka o razvoju i planiranju projekata, pa ćemo ih predstaviti u koncentriranom obliku, zadržavajući se detaljno samo na najvažnijim točkama).

Planiranje projekata

Rad na izradi plana uključuje sve faze izrade i implementacije projekta. Počinje razvojem projektne koncepcije od strane voditelja (voditelja projekta), nastavlja se odabirom strateških odluka, razvojem detalja, zaključivanjem ugovora i izvršenjem posla, a završava završetkom projekta.

U fazi planiranja utvrđuju se glavni parametri projekta. Oni uključuju:

• Trajanje svakog kontrolisanog elementa projekta
• Potreba za resursima (finansijskim, logističkim i radnim)
• Vrijeme isporuke potrebna oprema, komponente, materijali, sirovine itd.
• Uslovi i obim privlačenja organizacija (gradnja, dizajn, itd.)

Bilo koji postupak i bilo koja procedura za planiranje projekta moraju osigurati da se projekat izvede na vrijeme i u skladu sa svim zahtjevima, uključujući troškove, standarde i kvalitet. Pored toga, u dobro organiziranom projektu, posebno tijelo treba biti odgovorno za obavljanje svake funkcije i postizanje svakog cilja: za misiju projekta - voditelj projekta, za privatne ciljeve - odgovorne osobe itd. Zbog toga je uobičajeno razvijati matricu odgovornosti koja definira funkcionalnost izvođača i konkretizira kompleks njihovog rada.

Što je viši nivo upravljačkog tijela, to generaliziranije donosi odluke o upravljanju nižim odjelima. Kako se hijerarhijski nivo povećava, vremenski intervali između postavljanja zadataka, praćenja njihove provedbe itd. Povećavaju se. U tim intervalima, podređene jedinice trebale bi raditi samostalno i bez obzira na vršnjake. Njihov neovisni rad potpomognut je rezervama resursa koje takođe treba planirati.

Glavna svrha planiranja - Ovo je izgradnja modela provedbe projekta, koji je neophodan za koordinaciju djelovanja osoba uključenih u projekt. Zahvaljujući ovom modelu uspostavlja se redoslijed prema kojem će se obavljati radovi itd.

U prvoj fazi planiranja projekta razvijaju se početni planovi koji služe kao osnova za izradu budžeta projekta, određivanje potreba za resursima, organiziranje projektne podrške itd. Planiranje uvijek prethodi kontroli i smatra se osnovom za njegovu primjenu, jer omogućava vam upoređivanje planiranih i stvarnih pokazatelja.

Planiranje je najvažniji proces za projekt, jer rezultat ovisi o njemu. Opseg i detalji planiranja ovise o korisnosti informacija koje se mogu dobiti tijekom procesa provedbe i određuju se namjerom samog projekta. Proces planiranja ne može biti u potpunosti automatiziran, jer ima puno varijabilnih parametara. Osim toga, na to mogu utjecati slučajni faktori.

Pored svega, planiranje projekata sastoji se od niza glavnih i pomoćnih procesa.

Glavni procesi (uvijek prisutni):

• Planiranje, dokumentovanje i opisivanje opsega projekta
• Definisanje glavnih faza projekta i njihovo raščlanjivanje na manje komponente
• Izrada budžeta i procjena troškova resursa potrebnih za implementaciju projekta
• Definicija i kompilacija korak po korak plan akcije koje podržavaju projekat
• Određivanje redoslijeda radova
• Određivanje tehnoloških zavisnosti i ograničenja rada
• Procjena trajanja rada, troškova rada i ostalih resursa potrebnih za završetak pojedinačni radovi
• Planiranje resursa (određivanje vrste resursa za rad na projektu i njihovog obima)
• Određivanje vremena rada, uz ograničene resurse
• Formiranje budžeta i povezivanje troškova prema procjenama sa određenim vrstama posla
• Izrada projektnog plana
• Prikupljanje rezultata ostalih procesa planiranja i njihovo sređivanje u jedan dokument

Procesi podrške (prisutni po potrebi):

• Planiranje i postavljanje standarda kvaliteta i utvrđivanje načina za njihovo postizanje
• Organizaciono planiranje, koje uključuje definiciju i distribuciju funkcionalnosti, odgovornosti i normi podređenosti
• Izbor ljudi neophodnih za realizaciju projekata i izgradnju tima
• Utvrđivanje potreba za komunikacijom i informacijama članova projekta
• Identifikacija, procjena i dokumentovanje projektnih rizika (utvrđivanje faktora nesigurnosti i stepena njihovog uticaja na projekat, utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za implementaciju projekta)
• Logističko planiranje (šta, kada, gdje i kako nabaviti i isporučiti)

Planovi (mreže i rasporedi) koji predstavljaju rezultate planiranja na kraju bi trebali biti ugrađeni u piramidalnu strukturu koja uključuje sve potrebne informacije, diferencirane po nivoima, terminima itd. Planiranje projekata i sistematizacija planova grade se prema principima “ povratne informacije»To omogućava redovno poređenje planiranih i stvarnih informacija i čini posao efikasnijim, relevantnijim i fleksibilnijim.

Principi planiranja projekata

Odluke i radnje poduzete u području planiranja projekata temelje se na nekoliko važnih principa:

• Načelo svrhovitosti. Izražava se u činjenici da je projekat usmjeren na postizanje krajnjeg cilja inicijatora projekta (osoba, grupa ljudi, organizacija itd.)
• Načelo dosljednosti. Pretpostavlja se da se projektom upravlja kao jedinstvenom cjelinom sa svojim karakteristikama formiranja i razvoja, ali se istovremeno može podijeliti na podsisteme s njihovim naknadnim proučavanjem, budući da svi su međusobno povezani i utječu jedni na druge i na cijeli projekt. To vam omogućava da pronađete i stvorite korisne veze između podsistema i njihovih efikasnih odnosa, da predstavite kvalitativne i kvantitativne procjene procesa implementacije cjelokupnog projekta i njegovih pojedinačnih elemenata.
• Načelo složenosti. Prema njegovim riječima, fenomeni se razmatraju uzimajući u obzir njihovu ovisnost i povezanost, primjenjuju se različite metode i oblici upravljanja, razmatra se čitav niz ciljeva upravljanja projektima na različitim nivoima i u različitim vezama, pojedinačni elementi su međusobno povezani i povezani s glavnim ciljem projekta.
• Načelo sigurnosti. Znači da sve aktivnosti predviđene projektom moraju biti opremljene svim resursima potrebnim za njihovu provedbu.
• Princip prioriteta. Kaže da prilikom izrade projekta i njegove provedbe glavnu pažnju treba posvetiti primarnim zadacima zbog općeg koncepta strateški razvoj.
• Načelo ekonomske sigurnosti planiranih aktivnosti. Ekonomsku sigurnost treba izračunati na osnovu vjerovatnoće gubitaka i štete nastalih kao rezultat neprovođenja događaja planiranog projektom. Nijedna inovacija u radu ne može eliminirati rizik, zbog čega u praksi izrade i planiranja projekata ne treba izbjegavati rizike, već namjerno poduzimati opravdane rizike kako bi ih sveli na maksimalan mogući nivo.

Pored principa koje smo imenovali, važno je uzeti u obzir i dosljednost zadataka i interesa svih osoba uključenih u razvoj i provedbu projekta te pravovremenost postizanja postavljenih ciljeva u navedenom vremenskom okviru.

Uzimajući u obzir osobenosti planiranja projekata i gore navedene principe, možete prijeći na sljedeće jednako važno pitanje - razdvajanje projektni rad u komponente.

Struktura rada, matrica odgovornosti, stavke troškova

Struktura raščlambe rada (WPP) hijerarhijska je struktura sekvencijalne raščlanjenosti projekta na potprojekte i skupove detaljnih radova različitim nivoima... CPP je glavni alat za stvaranje sistema za upravljanje projektima koji vam omogućava rješavanje različitih organizacijskih problema, raspodjelu odgovornosti, procjenu troškova, stvaranje sustava izvještavanja, podršku prikupljanju podataka o napretku rada i prikazivanju njihovih rezultata. Takođe, koristeći CPP, pogodno je koordinirati projektni plan sa potrebama kupca.

Za projekt menadžera, CPP je podjednako važan, budući da omogućava:

• Definirajte rad i radne pakete za postizanje srednjih ciljeva
• Budite svjesni hoće li se postići svi ciljevi projekta
• Stvorite odgovarajuću strukturu izvještavanja
• Definirajte prekretnice za napredovanje projekta
• Podijelite odgovornost među izvođačima
• Pružite članovima tima objektivno razumijevanje svih projektnih ciljeva

Kompleksi (paketi) posla u pravilu odgovaraju donjem nivou detalja CPP-a i uključuju detaljan rad, koji se pak može sastojati od koraka. Detaljni radovi i koraci nisu elementi CPP-a.

CPP se može razviti odozgo prema dolje (od glavnog do određenog) i odozdo prema gore (od određenog do glavnog), ili koristeći oba pristupa. Informacije za razvoj CPP-a mogu se identificirati pomoću. Konačni SRP treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i preduvjete za njegovu provedbu.

Detalji CPP-a ovise o sadržaju projekta, iskustvu i vještinama tima, sistemu upravljanja, principima raspodjele odgovornosti, sistemu izvještavanja itd. Za kreiranje CPP-a često se koriste funkcionalne i tehničke specifikacije opšti zahtjevi raditi.

Hvala za hijerarhijska struktura projekta, koji se temelji na SRP-u, možete koristiti postupke za prikupljanje i obradu podataka o napretku projektantskog rada u skladu sa kontrolnim točkama, radnim paketima itd. Omogućuje vam i sažimanje informacija o terminima, resursima, troškovima i rasporedima.

Kompilacija CPP-a može se graditi na sljedećim osnovama:

• Faze životnog ciklusa projekta
• Karakteristike organizacione strukture
• Komponente rezultata (roba, usluge, itd.) Dobiveni nakon provedbe projekta
• Funkcionalni ili procesni elementi aktivnosti organizacije koja provodi projekat
• Geografski položaj (ako su projekti prostorno raspoređeni)

IN praktične aktivnosti gotovo uvijek se koriste kombinirani CPP-ovi, stvoreni na više osnova, a CPP bi trebao uključivati \u200b\u200bsve projektne aktivnosti, uključujući detaljne aktivnosti i korake.

Jedna od najvažnijih faza izgradnje CPP-a je analiza njegove cjelovitosti, pa ako u projektu postoje radovi koje ne kontrolira samo voditelj projekta, već i kupac, oni bi također trebali biti uključeni u CPP - to će osigurati cjelovitost strukture.

Uzimajući u obzir informacije o planu projektnih aktivnosti, CPP je podijeljen prema kriterijima i karakteristikama projekta. Dijeljenje se odvija sve dok se sve ne završi važan posao a elementi projekta neće biti istaknuti tako da ih je moguće planirati, odrediti njihov budžet, sastaviti raspored i akcijski plan za njihovu kontrolu. Da bi se CPP pojednostavio i automatizirao, svim njegovim elementima treba dodijeliti identifikator koji odgovara broju nivoa. Identifikatori bi trebali odražavati kriterije raščlambe posla.

Jednako je važno izbjegavati brojne greške prilikom strukturiranja projekta, naime, ne možete:

• Preskočite fazu strukturiranja i prijeđite na pronalaženje rješenja za trenutne probleme
• U procesu strukturiranja koristite samo organizacijske jedinice, faze ili funkcije, a ne krajnje proizvode ili primijenjene resurse
• Zaboravite da bi SRP trebao pokriti cijeli projekt, izostavljajući početnu i završnu fazu projekta i rad pojedinih odjela
• Ponoviti elemente strukture
• Zaboravljajući integrirati strukturu projekta sa sistemom pripreme projektne dokumentacije i sistemom finansijskog izvještavanja
• Prekomjerni ili nedovoljni detalji strukture
• Stvorite strukturu tako da ne podliježe računarskoj obradi (svi elementi ili razine plana moraju biti odgovarajuće kodirani)
• Zanemarite "nematerijalne" krajnje proizvode, kao što su usluge, usluge itd.

SRR - osnova je za razumijevanje članova tima o suštini i zavisnostima projektnog rada, što osigurava naknadni koordinirani i koordinirani rad svih odjela.

Gore spomenuta Matrica odgovornosti i Organizaciona strukturna šema (ORF) dva su alata koji pomažu menadžeru projekta da izgradi tim koji je usklađen sa ciljevima i ciljevima projekta. Upotreba MTR i CPP u konstrukciji matrice odgovornosti jasno je prikazana na sljedećoj slici:

Sastav i plan projektantskog rada u velikoj mjeri utječu na oblik organizacijske strukture potreban za postizanje ciljeva projekta.

Matrica odgovornosti omogućava vam da osigurate i dogovorite strukturu odgovornosti članova tima (odjela) za obavljanje posla. U osnovi, ovo je oblik opisivanja raspodjele odgovornosti za izvođenje dizajnerskog posla, koji ukazuje na uloge članova tima i / ili odjeljenja. Jedna os matrice odgovornosti prikazuje listu radnih paketa za CPP, a druga - listu izvođača odgovornih za njihovu implementaciju.

Elementi matrice su kodovi vrsta posla s unaprijed sastavljenog popisa (u matricu možete unijeti i troškove rada). Opseg vrsta odgovornosti određuje se specifičnostima projekta i njegove organizacije, međutim, preporučuje se upotreba malog skupa aktivnosti koje je lako razumjeti i opisati. Ispod je primjer matrice odgovornosti:

Matrica odgovornosti može prikazati vrste odgovornosti menadžera i uloge ljudi koji pomažu u provedbi projekta, ali u njemu ne sudjeluju direktno. Ako je matrica pravilno dizajnirana, to će biti izvrstan alat koji će osigurati i učinkovito izvršenje posla i uspješnu podršku iz internih i vanjskih resursa.

Osobe odgovorne za izvršenje posla imenuju se čak i tokom planiranja projekta, jer morate imati razumijevanja o raspoloživim resursima prije poduzimanja radnji za provedbu plana. Nakon identifikacije resursa, morate odrediti kako se oni mogu dobiti; posebno se ovo odnosi na radne resurse.

Imenovanje zaposlenih vrši se u fazama - prvo se formira radna grupa, a zatim projektni tim radna grupa će postati okosnica budućeg tima. Sastav radne grupe određen je zadacima i ciljevima projekta. Grupu gotovo uvijek čine menadžeri, influenceri i osnovno osoblje.

Radna grupa sudjeluje u pokretanju i planiranju projekata. U ovoj fazi je još uvijek nemoguće odrediti resurse, jer postoje samo opće informacije o projektu, a detaljniji podaci dobit će se nakon detaljnog rada i izrade SRP-a. Konačno imenovanje izvođača i definicija njihove funkcionalnosti obavit će se tek nakon konačne izrade i odobrenja plana.

Da bi se odgovorne osobe pravilno dodijelile, potrebno je znati nekoliko vrsta resursa koji se mogu koristiti:

• Radni resursi
• Finansijski resursi
• Oprema
• Tehnička oprema
• Tehnologija i informacije
• Dobavljači i materijali

Uprkos činjenici da izvođači nemaju uvijek sve poluge upravljanja i upotrebe resursa, poznavanje sedam vrsta resursa uvelike pojednostavljuje postupak opisivanja projekta i odlučivanja o raspodjeli odgovornosti, jer, kao što je već spomenuto, radni paketi moraju imati sve potrebno za njihovu provedbu. ... Da biste to učinili, važno je odgovoriti na dva pitanja:

• Koji su specifični resursi potrebni za provedbu cjelokupnog rada na projektu (popis zahtjeva može se dobiti koristeći raspored rada i CPP)?
• Kakve potrebe već postoje?

Jednom kada se odgovore na ova pitanja, može se izvršiti konačna raspodjela odgovornosti.

Ovdje moramo reći o dodatnom alatu za planiranje projektnog rada - strukturi stavki troškova. Ne treba je miješati sa knjigovodstvenim računima. prema člancima koji su u njemu sadržani, postoji klasifikacija i prikupljanje nepotvrđenih podataka o upravljanju dokumentarnim dokumentima neophodnih za usvajanje upravljačke odluke (što znači da ne postoji dokumentacija koja potvrđuje stvarne troškove, ali postoje preliminarni podaci o korištenim resursima, obavljenom radu itd.).

Stavke su alat za upravljanje koji se koristi za prikupljanje podataka o stvarnim troškovima obavljenog posla, a zatim ih uspoređuje s planiranim troškovima. Ti isti članci koriste se za planiranje i kontrolu vremena i troškova, od uključuju informacije o dodijeljenim poslovima na osnovu CPP-a. Ispod možete vidjeti primjer formiranja stavki troškova po radnim paketima za koje su odgovorni određeni odjeli (na osnovu CPP-a):

Stavke retka mogu sadržavati podatke za razne radne pakete na osnovu različitih razloga, kao što su:

• Odgovorne osobe
• Struktura računa
• Rokovi
• Sadržaj rada

Rezimirajući sve gore navedeno o stavkama troškova, ostaje samo napomenuti da oni doprinose formiranju i praćenju projektnog budžeta, implementaciji trenutnih upravljačko računovodstvo i procjenu mogućih troškova nakon završetka projektantskog rada.

Sada možemo nastaviti razmatrati najviše efikasne metode planiranje projekata kako bi se osigurala pravovremena provedba i projekta u cjelini i njegovih pojedinačnih faza.

Mrežno planiranje projekata

Metode mrežnog planiranja projekata ili, kako ih još nazivaju, mrežni dijagrami (mrežni graf, PERT-dijagram) su grafički prikaz projektnog rada i zavisnosti između njih. Pojam "mreža" ovdje se odnosi na čitav spektar rada i kontrolnih tačaka projekta sa utvrđenim međusobnim zavisnostima.

Mrežni dijagrami prikazuju mrežni model kao graf sa nizom vrhova koji odgovaraju aktivnostima, a linije koje ih povezuju pokazuju odnos između tih aktivnosti. Grafikon, koji se često naziva dijagramom niza prioriteta ili vrhunskom mrežom, smatra se najčešćim prikazom mreže. Ispod možete vidjeti primjer fragmenta takvog grafa:

Postoji i vrsta mrežnog dijagrama koji se naziva mreža čvorova, ali u praktični rad ne koristi se često. U ovom slučaju, rad izgleda kao linija koja povezuje dva događaja (čvorovi grafova) koji predstavljaju početak i kraj određenog djela. Dobar primjer takav dijagram je PERT dijagram - evo ga:

Mrežne dijagrame često se brkaju sa dijagramima toka, ali to nije u potpunosti tačno. razlika između mrežnog dijagrama je u tome što prikazuje samo logičke ovisnosti aktivnosti, dok blok dijagram prikazuje ulaze, izlaze i procese. Također, na dijagramu nema ponavljajućih ciklusa (petlji).

Metode mrežnog planiranja su one metode kojima je cilj smanjiti trajanje projekta. Zasnivaju se na metodi kritičnog puta (Critical Path Method) i PERT (tehnici pregleda evaluacije programa).

Kritični put se podrazumijeva kao najduži put u mreži, a rad na tom putu naziva se kritičnim. Minimalno trajanje projektantskih radova ovisi o trajanju kritičnog puta. Cjelokupno trajanje projekta može se smanjiti smanjenjem kritičnog rada. Dakle, kašnjenja u izvršenju posla povlače za sobom produženje trajanja projekta.

Metodom kritične staze možete izračunati približne redove vožnje za radni paket na osnovu logičke mrežne strukture i procjena trajanja posla koji treba odvojeno dovršiti, a možete i uspostaviti ukupni kritični put za projekt.

Postoji i koncept pune rezerve (rezerve) vremena. To je razlika između kasnih i ranih datuma početka ili završetka. Upravljačka suština vremenske rezerve je u tome što postoji mogućnost da se podmire finansijska, resursna ili tehnološka ograničenja, a voditelj projekta može obustaviti rad na period dostupan u rezervi, bez straha da će negativno utjecati na rok za završetak projekta. Rezerva vremena za kritični rad je nula.

Horizontalni linijski grafikon u kojem su projektni zadaci predstavljeni vremenskim intervalima sa određenim vremenskim parametrima (početak, kraj, kašnjenja itd.) Naziva se Ganttov grafikon i on je također sastavni dio mrežnog planiranja. Evo primjera:

Za efikasno planiranje prikladno je koristiti PERT grafikone, mrežni grafikon i Ganttov grafikon. Isto planiranje mreže podrazumijeva opis cjelokupnog projektnog rada u obliku skupa djela sa specifičnim odnosima između njih. Da bi se izračunao i analizirao mrežni dijagram, obično se koristi skup mrežnih operacija koji se nazivaju postupci metoda kritične staze.

Mrežni model se razvija u fazama:

• Utvrđuju se liste projektnih radova
• Procjenjuju se parametri rada
• Utvrđuju se zavisnosti između radova

Treba definirati radne liste kako bi se opisale sve projektne aktivnosti, uključujući sve detalje. Posao je glavni element mrežni model. Radni paketi definiraju aktivnosti koje se moraju obaviti da bi se postigli rezultati projekta. Rezultati su obično istaknuti tačkama prijeloma.

Prije razvijanja mrežnog modela, trebate osigurati da niži nivo CPP-a uključuje sav posao koji garantuje postizanje privatnih ciljeva projekta. Mrežni model rezultat je definiranja ovisnosti između aktivnosti i dodavanja obavezujućih događaja i aktivnosti. U svom najopćenitijem obliku, predstavljeni pristup temelji se na pretpostavci da je svako djelo osmišljeno da pomogne u postizanju određenog cilja. Povezivanje rada ne mora nužno biti usmjereno na postizanje materijalnog rezultata, jer svrha im može biti organizacija događaja itd.

Glavni zadatak voditelja projekta je procjena parametara rada. U to mogu biti uključeni i drugi sudionici projekta, odgovorni za provedbu pojedinačnih zadataka projekta. Procjena trajanja rada i potrebe za sredstvima i resursima na najneposredniji način utječe na relevantnost planova resursa i troškova i kalendarske karte, koji se sastavljaju nakon analize mrežnog modela. Ova procjena se mora izvršiti za svaki posao. Zatim se na njegovoj osnovi generiraju i formiraju nivoi CPP-a u projektnom planu.

Da bi se pojedine faze projekta i cjelokupni projekt u cjelini mogli pravovremeno provesti, također je potrebno planirati projekt prema vremenskim parametrima. Razmotrimo ovo pitanje detaljnije.

Planiranje projekta prema vremenu

Vremenske parametre ovdje treba shvatiti kao vremenske periode tokom kojih se planira dovršiti rad i radne pakete, kao i tačke kontrole procesa implementacije projekta. Vrijeme - najvažniji faktorutičući na efikasnost implementacije čitavog koncepta.

Vrijeme provedbe projektnih elemenata i cjelokupnog projekta uvijek se planira unaprijed i, naravno, poželjno ih je minimizirati. Ali minimiziranje vremena ograničeno je s tri parametra: tehničkim mogućnostima, tehnološki zahtjevi i kvalitet rada. Sve ovo treba uzeti u obzir prilikom planiranja.

Vremensko planiranje je ključni element upravljanja projektima, koji uključuje nekoliko komponenata. Ove komponente su:

• Koncept upravljanja vremenskim projektima
• Zakazivanje projekat
• Praćenje napretka projektantskog rada
• Analiza i obračun napretka rada
• Blisko upravljanje projektima

Često je teško završiti projekat do krajnjeg roka. Razlog tome je nejasno razumijevanje čime se tačno treba upravljati, a većina problema nastaje čak i u fazi planiranja.

Kašnjenja u isporukama, nedostatak resursa itd. Mogu biti razlog neslaganja s rasporedom. Ako su opseg i predmetna područja projekta pogrešno određeni, kasnije ćete morati izvršiti prilagodbe rada i rasporeda.

Kada se menadžer bavi tipičnim projektima koji se ponavljaju, prikladno je tačno odrediti vrijeme i redoslijed radnji, iako se projekti u praksi rijetko ponavljaju.

Ako govorimo o razlozima privremenih gubitaka u projektu, onda oni uključuju:

• Neadekvatno upravljanje kvalitetom i budžetiranje
• Nema plana za slučaj nepredviđenih troškova
• Loša raspodjela rizika među sudionicima projekta
• Nedostatak strukture u komunikacijskom sistemu
• Težak sistem izvještavanja o projektu

A druga važna komponenta upravljanja vremenom projekta je upravljanje ličnim vremenskim resursima. Ovo je relevantno za svakog izvođača i sudionika projekta, ali je važnije za vođu, jer odgovoran je za uspjeh projekta, što znači da mora uspjeti obaviti puno svih vrsta posla.

Da bi se poboljšalo upravljanje ličnim vremenom, poželjno je koristiti tzv. Obrasce. Obrazac je popis posla koji je potrebno izvršiti, navodeći izvođače i rokove. Najprioritetniji posao treba prenijeti na vremenske blokove kalendara planiranja. Kalendar planiranja može izgledati ovako:

Neplanirani događaji ili poslovi nižeg prioriteta mogu se dodati praznim vremenskim blokovima. U slučajevima kada je količina posla veća od količine vremena, posao se može zakazati nekoliko dana unaprijed. Ali to se ne smije zloupotrijebiti, jer u protivnom može doći do kašnjenja u izvršavanju zadataka visokog prioriteta. A s obzirom na činjenicu da se u narednim danima prioritet rada s niskim prioritetom može povećati, svi zadaci trebaju biti završeni na vrijeme.

Jer trebate kompetentno postaviti prioritete i ponašati se u skladu s njima. Voditelja projekta ne bi trebali omesti sekundarni i nejasni zadaci i oklijevati s donošenjem važnih odluka. Takođe mora biti u stanju da prenese ovlašćenja.

I posljednje na što ćemo se usredotočiti u prvoj lekciji su neka organizacijska pitanja.

Organizacija rada na planiranju projekata

Projektno planiranje je postupak oblikovanja odluka koje određuju redoslijed dizajnerskog rada i aktivnosti. Igra središnju ulogu u upravljanju projektima, predstavljajući organizacijski početak procesa implementacije projekta.

Planiranje projekata uključuje nekoliko faza:

• Postavljanje ciljeva
• Izračun resursa
• Izrada rasporeda za vrijeme trajanja posla
• Optimizacija rasporeda rada
• Organizacija izvođenja posla
• Izrada kalendarskog plana za povećanje intenziteta rada
• Praćenje napretka u radu
• Prilagođavanje napredovanja u radu

Plan implementacije projekta je sveobuhvatan plan koji sadrži sveobuhvatan sistem zadataka i ciljeva, detaljne radove, akcije i mjere za postizanje glavnog cilja projekta. Akcenat treba staviti na pripremu provedbenog plana kako bi se izbjeglo tipične greške, kao što su:

• Postavljanje pogrešnih ciljeva
• Upotreba nepotpunih podataka
• Zanemarivanje prošlih iskustava
• Zanemarivanje pitanja dostupnosti resursa
• Nedostatak fokusa na koordinaciji učesnika u projektu
• Zanemarivanje motivacije izvođača
• Pretjerana pažnja prema detaljima plana
• Planiranje radi plana i zanemarivanje kontrole praćenja plana

Uprkos dovoljno veliki broj greške i njihova specifičnost, uzimajući u obzir sve elemente planiranja o kojima smo vam govorili pomaže da ih se zaobiđe. Važno je samo imati na umu da je planiranje projekata sistematično uređivanje zadataka čija je svrha postizanje glavnog rezultata - provedbe projekta. A s obzirom na to da plan uvijek sadrži upute za akcije i same akcije, može se sigurno smatrati standardom ili mjerilom na osnovu kojeg će se uspoređivati \u200b\u200bstvarni pokazatelji. Ako se kao rezultat takvih poređenja utvrde bilo kakve razlike, potrebno je poduzeti mjere za prilagođavanje plana.

U drugoj lekciji razgovarat ćemo o još jednom elementu upravljanja projektom koji je važan za vođu - upravljanju timom. Razmotrit će se pitanja poput sastava sudionika u projektu, funkcija voditelja projekta, osobenosti formiranja i razvoja projektnog tima, karakteristika i sastava tima, rješavanja sukoba i brojnih drugih.

Testirajte svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete položiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. U svakom pitanju samo 1 opcija može biti tačna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sistem automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu tačnost vaših odgovora i vrijeme provedeno u prolazu. Imajte na umu da se pitanja svaki put razlikuju, a opcije su različite.

Pitanje. Koje odjeljke treba da sadrži poslovni plan?

Odgovorite. Sastav poslovnog plana i stepen njegove detaljnosti ovise o veličini budućeg projekta i području kojem pripada. Ako se planira uspostaviti nova proizvodnja, onda vrlo detaljan plandiktirano složenošću samog proizvoda, kao i njegovog tržišta. Ako samo pričamo maloprodaja proizvoda, poslovni plan može biti jednostavniji.

Sastav poslovnog plana takođe zavisi od veličine predviđenog tržišta prodaje, prisustva konkurenata i izgleda za rast preduzeća koje se stvara.

Poslovni plan obično se sastoji od sljedećih odjeljaka:

1. Uvod

2. Analiza stanja u industriji

3. Suština predloženog projekta:

4. Analiza tržišta

5. Marketinški plan:

6. Plan proizvodnje

7. Organizacioni plan i upravljanje kadrovima:

8. Stupanj rizika:

9. Finansijski plan

Pitanje. Koje dokumente treba priložiti uz poslovni plan?

Odgovorite. U prilogu poslovnog plana mogu se dostaviti sljedeći dokumenti:

Pitanje. Koja je razlika između poslovnog plana i studije izvodljivosti?

Odgovorite. Studija izvodljivosti (FS) uključuje samo tehnički i finansijski dio investicionog projekta, izveden bez izračunavanja povrata, efikasnosti projekta.

Pitanje. Koje informacije treba da sadrži procjena?

Odgovorite. Procjena se obično podnosi organizaciji koja pruža besplatnu finansijsku podršku. Procjena bi trebala sadržavati popis i troškove svih projektnih troškova. Imajte na umu da donator može zahtijevati raščlambu procjene po vremenu i aktivnosti, kao i dokumente koji potvrđuju iznos i svrhu troškova.

Korisni savjeti

Za brod koji nema kurs

nijedan vjetar neće biti pošten.

Drevni rimski filozof

i državnik Seneka

Gdje započeti razvoj strateški plan?

Koji dijelovi moraju biti prisutni u strateškom planu?

Koje metode treba koristiti za provjeru ispravnosti strateškog plana razvoja?

Kako analizirati vanjski i unutarnji kontekst organizacije?

Kako formulisati misiju i razviti strategije za razvoj organizacije?

Kako razviti poslovni plan za razvoj organizacije?

Kako osigurati provedbu strateškog razvojnog plana?

Kako osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta organizacije?

Tvrtka koja nema strateške razvojne ciljeve i specifične planove da ih postigne osuđena je pratiti trenutne događaje s vrlo nejasnim izgledima za budućnost. Ali razvoj ispravnog strateškog razvojnog plana zahtijeva visoke kompetencije i vještine od menadžmenta, jer uključuje ne toliko izračunavanje pokazatelja ekonomske aktivnosti koliko prognozu poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i mogućnosti povezane i sa vanjskim i s unutarnjim kontekstom organizacije.

Često se može naići na mišljenje da je strateško planiranje potrebno za velike kompanije koje su se već proglasile liderima u svom tržišnom segmentu i sigurne su u budućnost.

Ali, prvo, svaka kompanija ima određeni cilj za svoje aktivnosti i barem približni poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.

Drugo, čak i poduzetnici početnici procjenjuju veličinu tržišta na kojem će raditi, konkurentno okruženje i njihove mogućnosti da uđu na ovo tržište. Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je također jedna od komponenti strateškog planiranja.

Drugim riječima, većina malih i srednjih preduzeća u stvari koristi i strateško planiranje, ali, za razliku od velikih igrača na tržištu, to čine nesistematski i ne u potpunosti.

I u velike kompanije događa se da strateški razvojni planovi razvijeni uz veliko trošenje vremena i truda ostanu samo planovi. Mnogi vanjski i unutrašnji faktori, najčešći od njih su nedostatak integriteta u načinu planiranja i kršenje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta kompanije.

Nudimo metodologiju za izradu najučinkovitijeg strateškog razvojnog plana i preporuke koje će pomoći u izbjegavanju mogućih rizika od pogrešnih prognoza, razgovarat ćemo o redoslijedu formiranja strateškog razvojnog plana, otkrit ćemo odnos konteksta, ciljeva i resursa kompanije, što bi trebalo biti odraženo u strateškom razvojnom planu.

Naravno, strateški planovi za razvoj velikih, srednjih i malih preduzeća će se razlikovati zbog razlike u obimu ekonomske aktivnosti, specifičnostima poslovanja, složenosti organizacione strukture i poslovnih procesa.

Ali u svakom slučaju, dobro razvijeni strateški plan razvoja formira se na osnovu uzastopno provedenih faza:

Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Na performanse svake kompanije utiče mnogo različitih faktora. Bez razumijevanja stepena njihovog utjecaja nemoguće je izraditi ispravan strateški pravac razvoja kompanije.

Sama kompanija takođe utječe na vanjsko okruženje (kontekst) - tržište prodaje proizvoda, dobavljača, kupaca, partnera, regulatornih tijela itd.

Bilješka!

Koliko će se uspješno primijeniti strategija kompanije, u velikoj mjeri ovisi o njenoj sposobnosti da organizuje interno okruženje (kontekst), što uključuje poslovne procese, organizacijske resurse, osoblje, strukturu i proizvodne tehnologije, kao i korporativne kulture i principi.

Sveukupnost faktora unutarnjeg konteksta kompanije u velikoj mjeri određuje njegovu konkurentnost.

Zbog toga je potrebno razviti misiju i strategiju strateška analiza vanjski i unutarnji kontekst kompanije čiji bi rezultat trebao biti procjena rizika i mogućnosti određene kompanije u okolnom tržišnom okruženju.

3 najčešće metode strateške analize:

SWOT analiza;

konstrukcija matrica „vjerovatnoća / utjecaj“;

formiranje registra rizika i prilika.

Svrha SWOT analize (Snaga - snaga, Slaba - slabost, Prilika - prilike i Prijetnja - prijetnje) je utvrditi snage i slabosti kompanije, uspostaviti njihove veze s vanjskim prilikama i prijetnjama.

Na osnovu rezultata analize razvijaju se strategije kompanije usmjerene na iskorištavanje prilika i uklanjanje prijetnji razvoju.

Matrice verovatnoće / uticaja grade se odvojeno kako bi se pozicionirale mogućnosti spoljnog okruženja kompanije i kako bi se pozicionirale pretnje spoljnom okruženju kompanije.

U svakoj matrici prilike i prijetnje raspoređuju se prema vjerovatnoći da se pojave i snazi \u200b\u200butjecaja na kompaniju.

Matrice pomažu u kontroli vanjskih faktora i razvoju strategija poslovnog razvoja.

Formiranje registra rizika i prilika uključuje detaljniju analizu u odnosu na prethodne dvije metode. Prvo, identificiraju se rizici i mogućnosti kako vanjskog tako i unutarnjeg konteksta kompanije. Dalje, identifikovani rizici i mogućnosti procjenjuju se prema stepenu vjerovatnoće njihovog nastanka i stepenu utjecaja na poslovanje kompanije. Tada se formira matrica rizika i prilika koja odražava kumulativni stepen uticaja procijenjenih rizika i prilika („Visoka“, „Srednja“, „Niska“). Posljednji korak je sastavljanje registra rizika i prilika. Bilježi sve rizike i prilike koje su značajne za kompaniju, načine kako ih minimizirati i primijeniti (zapravo to su strategije kompanije), kao i odgovorne (vlasnike) svakog od rizika i prilika.

Izlaz

Prilikom odabira strategije razvoja kompanije, trebali biste se usredotočiti na svoje snage ( visoka kvaliteta proizvodi, korisnička usluga, pozitivna poslovna reputacija) kako bi se iskoristile mogućnosti za proširenje poslovanja (povećati prodaju, objaviti novu vrstu proizvoda, pružiti dodatne usluge kupcima).

Istovremeno, potrebno je ojačati njegove slabosti (amortizacija sredstava, nedovoljna kvalifikacija osoblja, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (porast cijena sirovina, povećana konkurencija na tržištu, smanjena potrošačka potražnja) sveo na minimum.

Razvoj misije i razvojne strategije organizacije

Da bi shvatila u kojem se pravcu kretati, razvijati, kompanija prije svega treba odrediti svoju misiju, odnosno glavnu svrhu svog postojanja.

Misija organizacije nužno odražava polje aktivnosti i njen krajnji cilj. Na osnovu usvojene misije razvijaju se razvojne strategije kompanije koje će osigurati ispunjenje misije.

Razvojne strategije, prvo, trebale bi obuhvatiti sve aspekte misije kompanije, a drugo, ne bi trebale odstupiti od njenog značenja.

Ispunjavanje prvog uslova neophodno je za uspješnu provedbu misije kompanije, drugog - kako se ne bi preusmjerili resursi i napori kompanije za rješavanje problema koji ne služe ispunjenju misije kompanije.

Kada razvijate strategije razvoja kompanije, potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos s odobrenom misijom.

Budući da su razvojne strategije unutar kompanije globalne prirode i njihova provedba zahtijeva napore svih odjela kompanije, potrebno ih je prevesti u strategije pojedinih odjela tako da rukovoditelji i osoblje svake divizije jasno znaju svoje ciljeve i zadatke za provođenje cjelokupne strategije kompanije.

Pored toga, podjela strategije kompanije na strategije podjele osigurava postavljanje tačnih ciljeva učinka. Složite se, ako kompanija ima jedan cilj za sve, što je rezultat rada nekoliko odjela, nemoguće je razumjeti koji od njih nije dovršio svoj dio posla i ko je kriv što nije postigla ukupni cilj.

Primjer takvog emitovanja za kompaniju Volga je sljedeći (slika 2).

Formulišemo strateške razvojne ciljeve kompanije

Međutim, formiranje strateškog razvojnog plana za kompaniju nije ograničeno na razvoj misije i strategija. Pored samog smjera djelovanja (tj. Strategije), također je potrebno razviti kriterije za uspjeh (ciljevi) i načine za njihovo postizanje (planovi poslovnog razvoja). Samo u ovom slučaju možete biti sigurni da kompanija ima jasan program za ispunjavanje svoje misije, potkrijepljen akcionim planovima i proračunom resursa potrebnih za njihovu provedbu.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljevi) trebaju biti specifični i mjerljivi tako da na kraju bilo kojeg razdoblja bude jasno kako je strategija provedena i kakva je dinamika njezine provedbe.

Na primjer, ako se takav pokazatelj ciljne strategije kao povećanje obima prodaje može izraziti kao procentualno povećanje obima prethodnog razdoblja ili u određenom iznosu. A ako je cilj provođenje neke aktivnosti, tada se predviđeni datum završetka ove aktivnosti treba naznačiti kao pokazatelj njenog postizanja.

Strateški ciljevi postavljaju se u pravilu na godinu dana i naknadno prilagođavaju stvarnim rezultatima kompanije.

Da biste vizualizirali pokazatelje implementacije razvojnih strategija, koristite mapu strateških ciljeva koja ukazuje na:

opšte strategije kompanije;

strategije odjela;

ključna područja implementacije strategije;

cilj za svaku od strategija;

ciljni vlasnik (odjel odgovoran za provedbu strategije).

Primjer mape strateških ciljeva nalazi se u tabeli. 1.

Razvijamo poslovni plan za razvoj organizacije

Jedan od najvažnijih dijelova strateškog razvoja kompanije je poslovni plan kompanije za predviđeno razdoblje.

4 ključne funkcije poslovnog plana:

Strateške razvojne ciljeve pretvara u pokazatelje finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije za predviđeni period.

Služi kao izvor provjere izvodljivosti razvijenih strategija (uspoređivanjem pokazatelja prognoze s resursnim potencijalom kompanije)

To je osnova za izradu budžeta za kompaniju u cjelini i njene odjele za godinu.

Služi kao smjernica za prilagođavanje razvojnih strategija kompanije za naredna razdoblja.

Tipično se poslovni planovi izrađuju za period od tri do pet godina, postoje mogućnosti i do deset godina.

Glavni kriteriji za odabir perioda strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i položaj kompanije. Na primjer, ako je tržišna situacija dovoljno jaka i kompanija već dugo uspješno posluje na njoj, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na osnovu "strategije uspjeha".

Ako je tržište u vrućici i tvrtka se ne osjeća dovoljno stabilno, prisiljena je raditi prema „strategiji preživljavanja“, u kojoj je dugoročno predviđanje nepraktično zbog neizvjesnosti dalji razvoj situacijama. U ovom slučaju, poslovni plan se izrađuje za period od jedne do tri godine.

Poslovni plan kompanije Volga za trogodišnje razdoblje - u tabeli. 2.

Kao što pokazuju podaci poslovnog plana, strategije i ciljevi kompanije su realni i dostižni. Diriguje kompanija Volga profitabilno poslovanje, operativni prihod je prilično uravnotežen i omogućava mu da zadrži određenu stopu povrata uz istovremeno povećanje prodaje.

Zbog rasta neto dobiti, kompanija takođe može riješiti problem velike ovisnosti o vanjskom financiranju ulaganjem dobivene dobiti u dopunu radni kapital za poslovanje.

Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta organizacije

U idealnom slučaju, kompanija, kada razvija strateški plan razvoja, mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta kompanije i odjeljenja. Ovakav odnos garantira uspješnu provedbu strateškog plana, jer će ciljni pokazatelji strategija poduzeća biti vezani uz parametre plana poslovnog razvoja, na osnovu kojih se planiraju svi budžeti kompanije. Slijedom toga, provedba proračunskih zadataka dovešće do postizanja strateških ciljeva kompanije. Vizualno je ovaj odnos prikazan na sl. 3

Na primjeru strateškog plana razvoja kompanije Volga, koji razmatramo, uđimo u trag postoji li veza između gore navedenih planova.

U završni dio strateškog plana za razvoj preduzeća uključite opis metoda upravljanja rizikom, jer se u dugoročnom planiranju nivo nesigurnosti povećava istovremeno sa povećanjem horizonta planiranja.

Iako je sasvim moguće postići visoki nivo preciznosti podataka i osigurati međusobnu povezanost svih elemenata planiranja prilikom izrade prognoze za godinu, značajan broj pretpostavki i pretpostavki mora se napraviti prilikom izrade strateškog plana za pet godina. Stoga neće biti suvišno da sve zainteresirane strane (vlasnici, uprava, uprava) prilikom dogovaranja strateškog plana shvate koji rizici mogu ometati njegovu provedbu i što poduzeće može učiniti da minimizira njihovu pojavu.

Izlaz

Kompletni strateški plan za razvoj preduzeća uključuje sljedeće odjeljke:

• Rezultati analize vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije u vrijeme izrade plana.
• Opis trenutnih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
• Opis misije i razvojnih strategija kompanije.
• Funkcionalne strategije odjeljenja kompanije.
• Opis projekata za razvoj kompanije.
• Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizikom za sprovođenje strateškog plana.

Izrada strateškog razvojnog plana osnova je za odabir dugoročnih ciljeva preduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže u efikasnoj raspodjeli i korištenju resursa kompanije za postizanje glavnih ciljeva za provedbu odabrane misije.

Napominjemo: potrebno je sistematski nadgledati odobreni plan kako ne bi izgubio svoju važnost, te revidirati strategije kompanije, jer se situacija na tržištu i interni procesi kompanije mogu značajno promijeniti pod utjecajem faktora koji se nisu manifestirali u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je na vrijeme prepoznati neučinkovitost izabranog puta nego ustrajati u gubljenju vremena i resursa kompanije za postizanje cilja koji je izgubio svoju važnost.

U osnovi, strateško planiranje je trajni proces u kojem kompanija mora pronaći najkraći i najučinkovitiji put do uspjeha.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svojim studijama i radu biće vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Sistem planova preduzeća. Poslovni plan: suština, ciljevi, funkcije, logika izrade. Klasifikacija poslovnih planova po poslovnim objektima. Investicioni projekti, glavni pokazatelji za procjenu njihove efikasnosti. Glavni odjeljci i postupak izrade poslovnog plana.

sažetak, dodan 01.12.2011


Suština i značaj poslovnog planiranja. Karakteristike formalnog i strateškog planiranja. Izrada poslovnog plana za preduzeće. Osnovni zahtjevi za izradu poslovnih planova. Proces izrade poslovnog plana. Glavne metode istraživanja tržišta.

test, dodano 30.11.2010


Osnovni zahtjevi za razvoj i temeljni modeli poslovnih planova. Karakteristike izrade glavnih odjeljaka poslovnog plana. Zadaci marketinške službe u preduzeću. Moguće mjere za razvoj proizvodnje. Analiza rizika u aktivnostima preduzeća.

sažetak, dodan 23.05.2010


Razvoj algoritma za sistem upravljanja na primjeru kretanja robe u skladištu. Analiza poslovnog plana - proučavanje određenog pravca preduzeća. Ciljevi i zadaci izrade poslovnog plana. Izmjene poslovnih planova ovisno o njihovoj namjeni.

sažetak, dodan 12/10/2011


Opšte odredbe, struktura, svrhe izrade i vrijednost poslovnog plana preduzeća. Tehnika i proces poslovnog planiranja. Detalji naslovne stranice poslovnog plana. Ključne tačke prilikom opisivanja kompanije, njenih proizvoda i usluga. Ciljevi industrijske analize.

sažetak, dodan 06/05/2010


Mesto poslovnog plana u strateškom upravljanju preduzećem. Koji su ciljevi izrade poslovnog plana i u kojim slučajevima ga treba izraditi. Pozitivni i negativni aspekti predstavljenog poslovnog plana. Sažetak poslovnog plana firme "ABC".

test, dodano 12.11.2010


Poslovni plan u sistemu planiranja. Pojam, svrha, ciljevi i osobine izrade poslovnog plana. Opis glavnih odjeljaka poslovnog plana. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja učinka. Strateška procjena unutrašnje okruženje organizacije.

teza, dodata 18.06.2012