Generell umfasst das Personalmanagementsystem zwei Hauptaspekte: die Suche nach starken Mitarbeitern außerhalb des Unternehmens und die Personalentwicklung innerhalb des Unternehmens. Für jedes Unternehmen hängt die Wahl des externen oder internen Marktes von den Möglichkeiten und Einschränkungen des externen und internen Umfelds der Organisation, der Situation auf dem Tourismusmarkt, dem Arbeitsmarkt und auch von den Unternehmenszielen ab, die die Ziele der Rekrutierung bestimmen neues Personal.

Schauen wir uns die Technik der Personalauswahl am Beispiel einer Stelle als Vertriebsleiter an. Im Allgemeinen besteht diese Technologie aus den folgenden Schritten (Abb. 5).

Abbildung 5. Rekrutierungstechnologie

1. Formulierung von Anforderungen an den Mitarbeiter. Basierend auf den Zielen der Organisation, der Unternehmenskultur und der Marktsituation werden Anforderungen an Kandidaten nach folgenden Parametern gebildet:

§ Wissen;

§ Qualifikationen und Fähigkeiten;

§ geschäftliche und persönliche Qualitäten.

Das ideale Anforderungsprofil an einen Vertriebsleiter lässt sich in bedingter Form darstellen.

2. Auswahl von Methoden zum Sammeln von Informationen. In dieser Phase werden Quellen zum Sammeln von Informationen über Bewerber ausgewählt, anhand derer diese nach den für sie interessanten Kriterien bewertet werden. Es ist wünschenswert, dass die Informationen zu jedem der Kriterien durch zwei oder drei Quellen bestätigt werden können.

Die Mittel zur Auswahl und Beurteilung von Bewerbern für offene Stellen werden meist in persönliche und technische unterteilt (Abb. 6).

Abbildung 6. Instrumente zur Personalauswahl und -bewertung

In der Gruppe der persönlichen Personalbeurteilungsinstrumente stellt die Durchführung von Vorstellungsgesprächen die größte Schwierigkeit dar. In der Gruppe der technischen Mittel der Personalbeurteilung erzielen die sogenannten Assessment Center die beste Wirkung, d. h. die Personalbeurteilung findet in speziell organisierten Einrichtungen statt. Assessment Center erfüllen zwei Hauptaufgaben: Sie ermitteln die Führungsfähigkeiten der Probanden und erstellen für jeden von ihnen ein individuelles Trainingsprogramm, das darauf abzielt, das Niveau der Organisationskultur zu verbessern und die identifizierten Fähigkeiten zu entwickeln.

Aufgrund der Tatsache, dass die Wahl einer Bewertungsmethode weitgehend eine wirtschaftliche Aufgabe ist, wird eine Gruppe recht effektiver und wirtschaftlicher Basismethoden unterschieden, die in den meisten Fällen eingesetzt werden und eine Lösung für die Probleme der richtigen Kandidatenauswahl und darüber hinaus bieten Methoden, die im Einzelfall zum Einsatz kommen und sofern vorhanden Bedingungen hierfür. Zu den wichtigsten Methoden gehören: Lebenslauf, Bewerbungsschreiben, telefonisches Vorgespräch, Fragebogenanalyse, Hauptgespräch, Referenzprüfung. Zu den weiteren Methoden zählen Fähigkeitstests (IQ), psychologische Tests, die Prüfung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die Durchführung von Probeaufgaben usw. Allerdings entscheidet jedes Unternehmen selbst, welche Methoden es bei der Auswahl eines bestimmten Kandidaten anwendet. Schukowa M.A. Management in der Tourismusbranche. M.: Kino-Rus, 2005 S. 103

3. Auswahl einer Quelle zur Gewinnung von Kandidaten. Veröffentlichung von Informationen über offene Stellen. Am häufigsten werden die folgenden Methoden zur Suche verwendet (Abb. 7).

Abbildung 7. Rekrutierungsmethoden

Stellenausschreibungen in Printmedien, Kontakte zu Personalvermittlern, Informationen von Freunden und das Internet werden deutlich häufiger genutzt als andere. Die Wahl der Suchmethode hängt von vielen Faktoren ab:

§ die Art der Stelle selbst und die Anforderungen an den Kandidaten;

§ Verhaltensmerkmale potenzieller Kandidaten;

§ finanzielle Möglichkeiten und Arbeitszeitkosten;

§ technische Möglichkeiten und der Grad der Vertraulichkeit, mit dem die Suche durchgeführt wird.

4. Sammlung und Analyse von Informationen über Bewerber. Anhand der eingegangenen Bewerbungen gilt es, die Bewerber zu bewerten, d. h. festzustellen, welcher Kandidat für die jeweilige Stelle am besten geeignet ist. Die Führung einer Organisation muss immer bedenken, dass sie dafür verantwortlich ist, die richtigen Leute auszuwählen, die die Strategie des Unternehmens umsetzen können, und dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter bei der Arbeit wohl fühlen und dass sie ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten entspricht.

Nach der Einschreibung in eine Stelle beginnt die Einbindung des Mitarbeiters, das heißt die Entsendung in eine freie Stelle entsprechend den Bedürfnissen der Organisation und seinen eigenen Interessen. Dort führt der unmittelbare Vorgesetzte seine Einarbeitung in die Position durch. Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Verfahren, die darauf abzielen, die Beherrschung der Arbeit durch den Neuankömmling zu beschleunigen, die Eingewöhnungszeit im Team zu verkürzen und dabei zu helfen, Kontakte zu anderen zu knüpfen. Dazu werden Neulinge in Produktionsabläufe und verschiedene Abteilungen eingeführt, über die Entstehungsgeschichte des Unternehmens informiert, mit Videomaterial über das Unternehmen und Nachschlagewerken zu internen Regelungen versorgt. Zdorov A.B. Ökonomie des Tourismus: Lehrbuch. M.: Finanzen und Statistik, 2004 S. 217

Im Cosmos Hotel beispielsweise nehmen neue Mitarbeiter an Einführungsvorträgen und Schulungen teil. Ihnen werden erfahrene Mentoren zur Seite gestellt, die sie in den ersten Phasen ihrer Karriere unterstützen und sie in die Besonderheiten der Hotelarbeit einführen.

Im Aerostar Hotel absolvieren neue Mitarbeiter einen „Guest Service Course“. Im Radisson SAS Slavyanskaya Hotel werden neu eingestellte Mitarbeiter im Rahmen von zwei Programmen geschult: „Willkommen, neuer Kollege!“ und „Ja, das kann ich! – Versprechen halten.“ Das erste Programm ist auf acht Stunden Schulung ausgelegt und umfasst eine Untersuchung der Organisationsstruktur von Slavyanskaya Hotel and Business Center LLC, des Kodex der Unternehmenskultur, interner Arbeitsvorschriften usw. Das Programm „Ja, schlank! – Versprechen halten“ war vom Unternehmen entwickelt und ist für alle Mitarbeiter der Hotelkette verpflichtend. Sie erklärt die Grundprinzipien der Unternehmensphilosophie „Yes, I can!“ und Standards professionellen Verhaltens. Der Unterricht dauert fünf Stunden – Ansehen und Besprechen eines Videos, praktische Übungen und Rollenspiele. Der zweite Teil des Programms trägt den Titel „Ja, ich kann! In Ihrer Abteilung“ und wird von den Leitern verschiedener Hoteldienste durchgeführt. Konkrete Situationen und deren Lösung werden nach den Grundsätzen und Maßstäben „Ja, ich kann!“ betrachtet. Führungskräfte werden außerdem im Programm „Yes, I Can! Idea Driver“ geschult, dessen Ziel darin besteht, zu lernen, wie sie Untergebenen bei der Arbeit helfen können.

Die Berufsschulung eines neuen Mitarbeiters nach den Radisson SAS-Regeln dauert mindestens zwei Wochen. Nach Abschluss der Ausbildung legt er eine Prüfung ab und beginnt erst danach selbstständig zu arbeiten.

Die Personalabteilung des Novotel Sheremetyevo Hotels führt eine Schulung mit dem Titel „Einführung“ für neue Mitarbeiter durch. Es ermöglicht Ihnen, einem Neuankömmling Informationen über das Hotel, die Geschichte des Unternehmens Ascor und die Regeln für die Arbeit im Hotel zu geben.

Dies gibt einem Menschen das Gefühl, auf ihn zu warten, sich auf seine Ankunft vorzubereiten, und ermöglicht es ihm, zunächst viele Fehler zu vermeiden und dadurch die Wahrscheinlichkeit einer Enttäuschung und eines vorzeitigen Abgangs zu verringern.

Dann beginnt der Anpassungsprozess des neuen Mitarbeiters, also seine Anpassung an die Inhalte und Arbeitsbedingungen, das soziale Umfeld. Es gibt drei Arten der Anpassung: professionelle, psychophysiologische und sozialpsychologische.

Die berufliche Anpassung besteht in der aktiven Beherrschung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, technik- und tätigkeitstechnisch bedingten Techniken und Entscheidungsmethoden, zunächst in Standardsituationen. Die berufliche Anpassung beginnt damit, dass nach Feststellung der Erfahrung, Kenntnisse und des Charakters eines Neulings die für ihn akzeptable Ausbildungsform ermittelt wird, er beispielsweise zu Kursen geschickt oder einem Mentor zugewiesen wird. Da die Kurse meist praxisfern sind und die theoretischen Kenntnisse an einer Bildungseinrichtung erworben wurden, erweist sich die zweite Variante als vorzuziehender. Es hilft Ihnen, sofort in die Arbeit einzusteigen, erfahreneren Kollegen zu helfen und deren und Ihre eigenen Handlungen zu verstehen.

Psychophysiologische Anpassung an Arbeitsbedingungen, Arbeits- und Ruhezeiten usw. stellt keine besonderen Schwierigkeiten dar und hängt weitgehend vom Gesundheitszustand einer Person, ihren natürlichen Reaktionen und den Merkmalen dieser Erkrankungen selbst ab.

Die soziale und psychologische Anpassung an das Team hingegen kann mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein und fällt insbesondere Führungskräften schwer. Erstens kann es hinsichtlich des Niveaus zu einer Diskrepanz zwischen ihnen und ihren neuen Untergebenen kommen. Wenn sich herausstellt, dass der Manager dem Team um Längen überlegen ist, wird dieses seine Forderungen nicht akzeptieren und der Anführer wird sich im Wesentlichen in der Position eines Generals ohne Armee wiederfinden. Andernfalls befinde sich das Team in der Situation einer „Herde ohne Hirten“.

Ein weiteres Problem besteht darin, eine gemeinsame Sprache zu finden, denn zunächst müssen beide Seiten vorsichtig sein. Anfänger haben deutlich sichtbare positive Eigenschaften und verbergen sorgfältig negative, daher muss viel Zeit vergehen, bis man sich die nötige Vorstellung davon machen kann.

Ein wichtiges Element des taktischen Personalmanagementsystems, das in direktem Zusammenhang mit seiner beruflichen Anpassung steht, ist die Personalschulung. Der Mangel an qualifiziertem Personal bleibt für Tourismusunternehmen nach wie vor ein akutes Problem, insbesondere aufgrund der Tatsache, dass das Personal eines Reisebüros für die Erlangung einer Lizenz zu 30 % aus Mitarbeitern mit höherer, weiterführender Fach- oder Zusatzausbildung bestehen muss Bereich des Tourismus. Die Leiter von Tourismusunternehmen geben jedoch an, dass das Programm spezialisierter Universitäten in den meisten Fällen weit von den tatsächlichen Bedürfnissen des Marktes entfernt sei und junge Fachkräfte häufig nicht auf die Ausübung offizieller Aufgaben vorbereitet seien. Aus diesem Grund sind viele Tourismusunternehmen gezwungen, ihr Personal selbst auszubilden, zumal die damit verbundenen Kosten in erster Linie Investitionen in die Entwicklung des Unternehmens sind, der Schlüssel zu seiner Stabilität, und der pädagogische Aspekt eine wichtige Rolle spielt Element der Unternehmenskultur.

Die Kosten für Schulungen in St. Petersburg betrugen Ende 2006: Einladung eines Spezialisten – von 300 bis 600 Dollar, Schulungen und Seminare unter Beteiligung russischer Beratungsunternehmen – ab 1000 Dollar pro Schulungstag, Schulungen und Seminare mit Beteiligung von ausländischen Spezialisten - von 2.000 bis zu 3.000 $ pro Schulungstag, Teilnahme eines Unternehmensspezialisten an einer offenen Lektion - von 250 $ (Verkaufsschulung) bis 900-2.500 $ (Meisterkurs oder Vor-Ort-Programm).

Eine der häufigsten Formen der Mitarbeiterschulung vor Ort sind Seminare, bei denen Führungskräfte alle Informationen erhalten, die sie für ihre Arbeit benötigen. Sie werden oft von mittelständischen Spezialisten durchgeführt, die ihre Erfahrungen teilen und ihre Empfehlungen an „Neulinge“ weitergeben.

Thematische Seminare werden von Betreibern häufig genutzt, um Führungskräfte von Agenturunternehmen zu informieren. Sie sind in der Regel informativ und bestehen aus einer Reihe von 1-2-stündigen Vorträgen zu bestimmten Themen, zu denen Spezialisten bestimmter Fachgebiete eingeladen werden. Seminarkurse finden in der Regel vor jeder Saison statt.

Derzeit haben sich spezielle Schulungsprogramme durchgesetzt, die von Beratungszentren aktiv angeboten werden. Bei der Business-Schulung handelt es sich um eine Kurzschulung (1-4 Tage). Die Dauer eines Schultages beträgt in der Regel 8-10 Stunden. Die optimale Gruppenmitgliederzahl beträgt 10-12 Personen. Dies ermöglicht einerseits, dass jeder dem Lehrer die Erledigung der Aufgabe demonstrieren kann, und andererseits, Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen.

Während der Schulungen werden folgende Aufgaben gelöst:

§ Auf Unternehmensebene ermöglichen Ihnen die Kurse, ein mobiles und freundliches Team zu bilden, das in der Lage ist, hohe Ergebnisse zu erzielen, effektive Entscheidungstaktiken bei der Interaktion zu wählen, die allgemeine Struktur der Gruppe und soziale Rollen zu erkennen und flexibel zu ändern sowie effektive Kommunikation und Feedback zu erwerben Fähigkeiten;

§ Auf persönlicher Ebene werden Bedingungen geschaffen, um das Potenzial des Mitarbeiters freizusetzen und dadurch das gesamte kreative Potenzial des Teams zu steigern, die Fähigkeit zu entwickeln, Verantwortung für Gruppenergebnisse zu übernehmen und die Ziele des Unternehmens als ihre eigenen zu akzeptieren, zuzuhören und zu hören die Ideen anderer gleichberechtigt mit ihren eigenen annehmen und fördern;

§ Auf emotionaler Ebene lösen Trainings angesammelte Spannungen, laden positive Emotionen, ein Gefühl innerer Freiheit und Leichtigkeit auf und schaffen ein günstiges psychologisches Klima im Team.

Die Besonderheit der Personalschulung in der Hotellerie besteht darin, dass sich Mitarbeiter ausnahmslos aller Ebenen während der gesamten Tätigkeit in der Hotellerie weiterbilden. Besonderes Augenmerk legt das Unternehmen Corinthia auf die Schulung seiner Mitarbeiter. In der Personalentwicklungsabteilung gibt es zwei Schwerpunkte: die berufliche Weiterbildung und die auf die persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters ausgerichtete Ausbildung. So wurden im Corinthia Nevsky Palace Hotel spezielle Programme für normale Mitarbeiter in den folgenden Bereichen erstellt: Kochkenntnisse, Barkeeper- und Kellnerfähigkeiten, Arbeitsprinzipien der Mitarbeiter der Rezeption und Serviceabteilung, Arbeitsstandards der Mitarbeiter der Housekeeping-Abteilung. Hotel-Mittelmanager werden regelmäßig zu den Grundlagen der Mitarbeiterführung, Konfliktmanagement, Zeitmanagement etc. geschult.

Im Aerostar Hotel sind mittlere und untere Führungskräfte eingeladen, das Management Mastery-Programm zu absolvieren, woraufhin der Mitarbeiter ein Supervisor-Zertifikat erhalten kann.

Im Hotel Radisson SAS Slavyanskaya wurde ein spezieller Schulungskurs für mittlere Führungskräfte zu den Themen „Ich bin eine Führungskraft und Mentorin. Meine Stärken und Schwächen“, „Mein Aussehen, meine Manieren, mein Verhaltensstil sind ein Vorbild“, „Verantwortung“ entwickelt . Kontrolle. Konsequenzen des Verhaltens.“ „, „Mitarbeiter ermutigen. Zustimmung ausdrücken“, „Disziplinarmaßnahmen verhängen.“ Jede Schulung ist auf 60–90 Minuten ausgelegt; die Art und Weise der Unterrichtsdurchführung umfasst interaktive Diskussionen, Diskussion spezifischer Situationen und Rollenspiele. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Management in sozialen und kulturellen Dienstleistungen und Tourismus. SPb: PETER, 2007 S. 246

Einen besonderen Platz in der Politik eines jeden Hotels nimmt die Fort- und Weiterbildung von Führungskräften ein. Für Führungskräfte im Corinthia Nevsky Palace Hotel wurde ein spezielles zweijähriges Excelerator-Trainingsprogramm erstellt, das die Möglichkeit bietet, sich direkt mit der Arbeit aller Abteilungen vertraut zu machen und die Mitarbeiter auf die potenzielle Position des General Managers vorzubereiten.

Hotels führen in der Regel Firmenschulungen durch, die für alle Mitarbeiter verpflichtend sind. Sie zielen hauptsächlich auf das Studium von Servicestandards, Kommunikationsfähigkeiten mit Kunden, Protokoll- und Etikettefunktionen und vielem mehr ab.

Das National Hotel hat ein eigenes System zur „Ausbildung“ der Mitarbeiter entwickelt. Nach diesem System muss ein Mitarbeiter beispielsweise bei der Kommunikation mit einem Gast mindestens zweimal seinen Namen sagen. Tatsache ist, dass bei der Entwicklung von Standards die Psychologie menschlicher Beziehungen so weit wie möglich berücksichtigt wurde. Die Arbeit mit Fokusgruppen hat gezeigt, dass der Mitarbeiter durch mindestens zweimaliges Aussprechen des Namens eine möglichst vertrauensvolle Beziehung zum Gast aufbauen kann. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Management in sozialen und kulturellen Dienstleistungen und Tourismus. SPb: PETER, 2007 S. 247

Generell ist anzuerkennen, dass die überwiegende Mehrheit der Dienstleistungsunternehmen über kein ganzheitliches Konzept für die Arbeit mit Personal und über ein System praktischer Maßnahmen zu dessen Umsetzung verfügt. Die Personalabteilung hat häufig einen niedrigen administrativen und organisatorischen Status und erfüllt eine Reihe personalpolitischer Ziele nicht. Sehr oft bleiben folgende Personalprobleme außerhalb der Aufmerksamkeit von Führungskräften:

§ Motivations- und sozialpsychologische Diagnostik von Mitarbeitern;

§ Analyse und Regulierung von Gruppen- und persönlichen Beziehungen;

§ Bewältigung von Arbeitskonflikten, sozialen Konflikten und Stress der Mitarbeiter;

§ Beurteilung und Auswahl von Kandidaten für freie Stellen;

§ Personalmarketing, Karriereplanung und -steuerung.

In der Praxis eines Dienstleistungsunternehmens sind all diese Personalprobleme mittlerweile von großer Bedeutung. Das Personal, das eng mit den Verbrauchern interagiert und sie bedient, demonstriert persönlich die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

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Personalmanagement von Reiseunternehmen

Personalmanagement

Der Erfolg eines Tourismusunternehmens wird durch die darin beschäftigten Mitarbeiter sichergestellt. Deshalb besteht das moderne Konzept der Unternehmensführung darin, aus einer Vielzahl von Funktionsbereichen der Führungstätigkeit diejenigen zu trennen, die mit der Führung der Personalkomponente der Produktion – dem Personal des Unternehmens – verbunden sind.

Es ist ganz natürlich, dass in jedem großen Tourismusunternehmen die Notwendigkeit besteht, die Anzahl der Mitarbeiter in einem wirksamen System der Auswahl, Einstellung und Vermittlung von Personal zu bestimmen, um deren Beschäftigung sicherzustellen und dabei die Interessen des Unternehmens und des Mitarbeiters zu berücksichtigen sich selbst, in einem System der Arbeitsentlohnung, das auf seiner Motivation basiert, in der Berücksichtigung individueller Probleme der Arbeitnehmer, in der Verbesserung ihrer Lebens- und Ruhebedingungen usw.

Heute wird besonderer Wert darauf gelegt, das Niveau der Personalarbeit zu steigern, diese Arbeit auf eine solide wissenschaftliche Grundlage zu stellen und die über viele Jahre gesammelten in- und ausländischen Erfahrungen zu nutzen.

Ich glaube, dass das Hauptpotenzial eines Tourismusunternehmens in seinen Mitarbeitern liegt. Ganz gleich, wie tolle Ideen, neueste Technologien oder die günstigsten äußeren Bedingungen vorliegen: Ohne gut ausgebildetes Personal ist eine hohe Leistungsfähigkeit nicht zu erreichen. Es sind Menschen, die die Arbeit machen, Ideen entwickeln und das Unternehmen existieren lassen.

Ohne Menschen kann es keine Organisation geben; ohne qualifiziertes Personal kann keine Organisation ihre Ziele erreichen. Personalmanagement beschäftigt sich mit Menschen und ihren Beziehungen innerhalb eines Unternehmens (einer Organisation).

Die Hauptfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit sind heute die Verfügbarkeit von Arbeitskräften, der Grad ihrer Motivation, Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die die Effizienz des Personaleinsatzes bestimmen.

Die Erfolge führender westlicher Unternehmen bei der Gewährleistung qualitativ hochwertiger Tourismusprodukte, ihrer schnellen Erneuerung, der Senkung der Produktionskosten und der Integration der Personalbemühungen hängen mit der Tatsache zusammen, dass sie hochwirksame Personalmanagementsysteme geschaffen haben. Für eine wirksame Personalpolitik ist die Analyse der Merkmale des Arbeitsmarktes von großer Bedeutung. Um dies sicherzustellen, sollten auch produktionsinterne Merkmale der Organisation berücksichtigt werden, wie z. B. die gesetzten Entwicklungsziele des Unternehmens, Trends in seinem Führungsstil, die Besonderheiten der von ihm gelösten Aufgaben, die Besonderheiten der Arbeitsteams usw Wirksamkeit der Personalpolitik.

Diese allgemeinen Trends sollten in der innerstaatlichen Praxis des Personalmanagements einer Tourismusorganisation berücksichtigt werden.

KAPITEL 1. TOURISTISCHES PERSONALMANAGEMENTSYSTEM

UNTERNEHMEN

1. 1 Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagements

Bei der Bildung eines Personalmanagementsystems geht es zunächst darum, einen „Zielbaum“ sowohl der Ziele der Mitarbeiter als auch der Ziele der Verwaltung aufzubauen, deren geringste Inkonsistenz sicherzustellen und die Rolle und Stellung des Personalmanagements bei der Sicherstellung der wichtigsten Ziele zu ermitteln Ziele eines Reiseunternehmens.

Die Ziele des Personalmanagements eines Unternehmens (einer Organisation) sind:

* -Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unter Marktbedingungen;

* -Steigerung der Produktions- und Arbeitseffizienz, insbesondere Erzielung eines maximalen Gewinns;

* - Gewährleistung einer hohen sozialen Effizienz der Teamarbeit.

Um die gesetzten Ziele erfolgreich zu erreichen, müssen folgende Probleme gelöst werden:

* - Sicherstellung des Arbeitskräftebedarfs des Unternehmens in den erforderlichen Mengen und erforderlichen Qualifikationen;

* - Erreichen eines angemessenen Verhältnisses zwischen der organisatorischen und technischen Struktur des Produktionspotenzials und der Struktur des Arbeitspotenzials;

* - volle und effektive Nutzung des Potenzials des Mitarbeiters und des gesamten Produktionsteams;

* - Bereitstellung von Bedingungen für hochproduktive Arbeit, ein hohes Maß an Organisation, Motivation, Selbstdisziplin, Entwicklung der Interaktions- und Kooperationsgewohnheiten des Mitarbeiters;

* - Bindung eines Mitarbeiters an das Unternehmen, Bildung eines stabilen Teams als Voraussetzung für die Amortisierung der für die Arbeit aufgewendeten Mittel (Anwerbung, Personalentwicklung);

* - Sicherstellung der Verwirklichung der Wünsche, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter hinsichtlich des Arbeitsinhalts, der beruflichen Beförderung usw.;

* - Koordinierung der Produktions- und Sozialziele (Ausgleich der Interessen des Unternehmens und der Interessen der Arbeitnehmer, wirtschaftliche und soziale Effizienz);

* -Steigerung der Effizienz des Personalmanagements, Erreichen von Managementzielen bei gleichzeitiger Reduzierung der Arbeitskosten.

Die Wirksamkeit des Personalmanagements und die möglichst vollständige Umsetzung der gesetzten Ziele hängen maßgeblich von der Wahl der Optionen für den Aufbau des betrieblichen Personalmanagementsystems selbst, der Kenntnis seiner Funktionsweise, der Wahl optimaler Technologien und Methoden der Arbeit mit Menschen ab.

1. 2. Funktionen des Personalmanagements

Es gibt gewisse Unterschiede zwischen Zielen und Funktionen. Ein Ziel ist der Zustand, den man anstrebt, und eine Funktion ist das eigentliche Handeln.

Die Ziele einer Tourismusorganisation zeichnen sich durch drei Merkmale aus: Sie spiegeln die gewünschten Zustände in der Zukunft wider; sie bezeichnen diese Zustände konkret und unterscheiden sich von einzelnen Zielen dadurch, dass sie eine für alle Mitarbeiter des Unternehmens verbindliche Eigenschaft haben; Sie werden offiziell genehmigt und von der Unternehmensleitung genehmigt. Ziele erfüllen drei Funktionen: Management, Koordination und Kontrolle.

Ziele sind der Anreiz für Verhalten, also steuern sie das Verhalten. Sie ermöglichen und stimulieren die gegenseitige Verhaltenskoordination und üben in diesem Sinne eine koordinierende Funktion aus. Das Personalmanagement erfolgt im Rahmen der Durchführung bestimmter gezielter Maßnahmen und umfasst: Festlegung der Ziele und Hauptrichtungen der Arbeit mit dem Personal; Festlegung von Mitteln, Formen und Methoden zur Erreichung der gesetzten Ziele; Arbeitsorganisation zur Umsetzung getroffener Entscheidungen; Koordination und Kontrolle der Umsetzung geplanter Aktivitäten; Kontinuierliche Verbesserung des Personalmanagementsystems (Abb. 1).

Sobald die Gesamtstrategie der Organisation verstanden ist, ist es möglich, einzelne HR-Funktionen einzurichten, die am besten zu dieser Strategie passen.

Die Notwendigkeit, die Personalmanagementstrategie und die Geschäftsstrategie zu harmonisieren, deckt die Grundfunktionen des Managements ab und umfasst:

* - Auswahl, Einstellung und Ausbildung des Personals der Organisation zur bestmöglichen Erreichung der Produktionsziele;

* -Bewertung des Personals;

* - die beste Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter und ihrer Vergütung;

* - Gewährleistung der sozialen Verantwortung der Organisationen gegenüber jedem Mitarbeiter.

In der Praxis lassen sich folgende Hauptfunktionen des Personalmanagements unterscheiden:

* - Prognose der Situation auf dem Arbeitsmarkt und im eigenen Team, um proaktive Maßnahmen zu ergreifen;

* -Analyse des vorhandenen Personalpotenzials und Planung seiner Entwicklung unter Berücksichtigung der Zukunft;

* - Motivation des Personals, Beurteilung und Schulung des Personals, Unterstützung bei der Anpassung der Mitarbeiter an Innovationen, Schaffung sozial angenehmer Bedingungen im Team, Lösung spezifischer Fragen der psychologischen Verträglichkeit der Mitarbeiter usw.

1. Gleichzeitig bleiben die traditionellen Aufgaben der Verwaltungsarbeit mit Personal erhalten.

2. Die Funktionen des Personalmanagements sind sehr eng miteinander verbunden und bilden zusammen ein bestimmtes System der Personalarbeit, wobei Änderungen in der Zusammensetzung der einzelnen Funktionen Anpassungen aller anderen damit verbundenen funktionalen Aufgaben und Verantwortlichkeiten erforderlich machen. Beispielsweise hat die weit verbreitete Verwendung der Vertragsform der Personaleinstellung in der weltweiten Praxis zu einer spürbaren Veränderung der funktionalen Verantwortlichkeiten geführt.

3. Unter solchen Beschäftigungsbedingungen nimmt natürlich die Bedeutung funktionaler Verantwortlichkeiten zu und das Spektrum der Verantwortlichkeiten innerhalb der Funktionen Einstellung, Beschäftigung und materielle Vergütung erweitert sich.

4. In der Theorie des Personalmanagements gibt es normalerweise acht Hauptfunktionen: Bedarfsplanung, Auswahl und Rekrutierung, Entwicklung und Orientierung, Beförderung, Bewertung und Belohnung.

1. 3. Phasen des Personalmanagementsystems

Das Personalmanagementsystem umfasst mehrere Phasen: Bildung, Einsatz, Stabilisierung und Management selbst (Abb. 2).

Die Bildung (Bildung) des Personals einer Organisation ist eine besondere Phase, in der der Grundstein für ihr Innovationspotenzial und Perspektiven für eine weitere Expansion gelegt wird. Die Abweichung des Personalbestands vom wissenschaftlich fundierten Bedarf wirkt sich mehr oder weniger stark auf die Höhe des Arbeitskräftepotenzials aus. Dies bedeutet, dass sich sowohl Personalmangel als auch Personalüberschuss gleichermaßen negativ auf das Arbeitskräftepotenzial auswirken. Personalmangel führt zu einer Unterauslastung des Produktionspotenzials und einer Überlastung der Arbeitnehmer.

Das Ziel der Personalbildung für eine Tourismusorganisation besteht daher darin, die Reserve an ungenutzten Möglichkeiten zu minimieren, die durch die Diskrepanz zwischen den im Lernprozess potenziell gebildeten Arbeitsfähigkeiten und persönlichen Qualitäten und den Möglichkeiten ihrer Nutzung bei der Durchführung bestimmter Aufgaben entsteht Arbeit, potenzielle und tatsächliche Beschäftigung in quantitativer und qualitativer Hinsicht.

Die Personalbildungsphase soll folgende Aufgaben lösen:

* - Gewährleistung der optimalen Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer, um ihr Arbeitspotenzial voll auszuschöpfen und die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern;

* -Optimierung der Arbeitnehmerstruktur mit unterschiedlichen funktionalen Arbeitsinhalten.

Als Grundlage für die Lösung dieser Probleme können die Grundprinzipien des Personaleinsatzes in einer Organisation dienen:

Übereinstimmung der Anzahl der Mitarbeiter mit dem Arbeitsvolumen;

Koordination des Mitarbeiters mit dem Komplexitätsgrad seiner Arbeitsfunktionen;

Die Personalstruktur des Unternehmens wird durch objektive Produktionsfaktoren bestimmt;

Maximale Effizienz der Arbeitszeitnutzung;

Schaffung von Bedingungen für kontinuierliche Schulung und Erweiterung des Produktionsprofils der Mitarbeiter.

Wenn wir den Personalmanagementprozess als integrales System betrachten, können wir die Hauptelemente identifizieren, die die folgenden Funktionen implementieren:

-> organisatorisch:

Sensibilisierung der Bevölkerung für Rekrutierung und Rekrutierungsfristen;

Die Höhe der für Personalschulung, Wohnungsbau usw. bereitgestellten Mittel;

-> Fortpflanzung:

Sicherstellung der Schaffung einer pädagogischen und materiellen Basis sowie der Personalentwicklung.

Personalmanagement

Jedes dieser Teilsysteme kann je nach Größe der Tourismusorganisation selbst und dem Entwicklungsstand der Personalpolitik entweder durch eine Personengruppe oder durch eine Person repräsentiert werden. Der Hauptzweck dieser Spezialisierung besteht darin, die Aufgaben und Funktionen des Managements im Allgemeinen und einzelner Administratoren im Besonderen klar zu formulieren; in einem klaren Verständnis des Einflussmechanismus auf die Arbeitsressourcen.

1. 3. 1. Grundsätze und Struktur des Personalmanagements

Das Personalmanagement basiert auf folgenden Grundprinzipien:

1) 1) die Notwendigkeit einer engen Verbindung zwischen Personalplanung und der Entwicklungsstrategie der Organisation (Unternehmen);

2) 2) quantitative Bewertung der Kosten der Personalarbeit und deren Auswirkungen auf die wirtschaftlichen Produktionsindikatoren;

5. Das Personalmanagement als Führungsfunktion soll alle anderen Funktionen zu einem Ganzen vereinen, koordinieren, miteinander verbinden und integrieren.

6. Dies wird durch die Umsetzung der Prinzipien der Arbeit mit Personal und deren Interaktion erreicht.

Die Gewährleistung der Arbeitsplatzsicherheit für die Mitarbeiter macht jedes Unternehmen profitabler und wettbewerbsfähiger, insbesondere wenn die Strategie der Stabilisierung der Belegschaft als Mittel zur Erhöhung der Flexibilität im Personalmanagement, zur Schaffung von Bedingungen für eine enge Zusammenarbeit der Arbeitnehmer und zur Bindung der am besten qualifizierten Arbeitskräfte genutzt wird.

Das grundlegende Diagramm des Personalmanagements ist in Tabelle 1 dargestellt.

8. Tabelle 1.

9. STRUKTUR DES PERSONALMANAGEMENTS (GRUNDDIAGRAMM).

ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG DER PERSONALPOLITIK

ZAHLUNG UND ARBEITSANREIZE

KONZERNLEITUNG, BEZIEHUNGEN IM TEAM UND ZU GEWERKSCHAFTEN

SOZIALE UND PSYCHOLOGISCHE ASPEKTE DES MANAGEMENTS

Grundsätze der Personalauswahl und -vermittlung

Löhne

Einbindung der Mitarbeiter in die Führung

auf Basisebene

Motivation der Mitarbeiter und kreative Initiative

Anstellungs- und Kündigungsbedingungen

Möglichkeiten zur Steigerung der Arbeitsproduktivität

Arbeitsteams

und ihre Funktionen

Organisationskultur des Unternehmens

Aus- und Weiterbildung

Anreizvergütungssysteme

Beziehungen

ein Team

Der Einfluss des Personalmanagements auf die Aktivitäten des Unternehmens und seiner Organisation

Die Personalführungsstruktur umfasst folgende Tätigkeitsbereiche:

Ressourcenplanung

Entwicklung eines Plans zur Deckung des Personalbedarfs und der dafür erforderlichen Kosten;

Rekrutierung – Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen;

Auswahl – Bewertung von Bewerbern für Stellen und Auswahl der Besten aus der bei der Rekrutierung gebildeten Reserve;

Festlegung von Löhnen und Vergütungen – Entwicklung von Lohn- und Leistungsstrukturen zur Gewinnung, Rekrutierung und Bindung von Personal;

Berufsberatung und -anpassung – die Einführung der angestellten Arbeitskräfte in die Organisation und ihre Abteilungen, die Entwicklung eines Verständnisses bei den Mitarbeitern dafür, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit darin eine wohlverdiente Bewertung erhält;

Schulung – Entwicklung von Personalschulungsprogrammen, um die Arbeit effektiv auszuführen und zu fördern;

Beurteilung der Arbeitstätigkeit – Entwicklung von Methoden zur Beurteilung der Arbeitstätigkeit und deren Weitergabe an den Arbeitnehmer;

Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung – Entwicklung von Methoden zur Versetzung von Mitarbeitern in Positionen mit mehr oder weniger Verantwortung, Entwicklung ihrer Berufserfahrung durch Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche sowie Verfahren zur Beendigung eines Arbeitsvertrags;

Ausbildung von Führungskräften, Management des beruflichen Aufstiegs – Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Fähigkeiten und Steigerung der Arbeitseffizienz von Führungskräften;

Arbeitsbeziehungen – Verhandlungen über den Abschluss von Tarifverträgen;

Beschäftigung – Entwicklung von Programmen für Chancengleichheit bei der Beschäftigung.

1. 4. Steuerungstechnik

Für ein effektives Management ist es notwendig, den Funktionsmechanismus des untersuchten Prozesses, das gesamte System der Faktoren, die seine Veränderung verursachen, sowie die Mittel zur Beeinflussung dieser Faktoren zu kennen. Folglich können wir von einem bestimmten Mechanismus für die Funktionsweise des Personalmanagementsystems und dem Einsatz verschiedener Instrumente zur Einflussnahme auf den Mitarbeiter sprechen, also von einer bestimmten Technologie für die Arbeit mit Personal.

In seiner allgemeinsten Form sind Technologie die Techniken, Fähigkeiten oder Dienste, die verwendet werden, um bestimmte Änderungen an einem Material vorzunehmen. Der Soziologe Charles Perrow beschreibt Technologie als ein Mittel zur Umwandlung von Rohstoffen – seien es Menschen, Informationen oder physische Materialien – in gewünschte Produkte und Dienstleistungen. Lewis Davies gibt ein umfassenderes Konzept von Technologie: „Technologie ist die Kombination von Fachkenntnissen, Ausrüstung, Infrastruktur, Werkzeugen und dementsprechend technischem Wissen, die erforderlich sind, um gewünschte Änderungen an Material, Informationen oder Menschen herbeizuführen.“

Führungseinflüsse auf den Führungsgegenstand – das Personal des Unternehmens – können sich direkt auf den Mitarbeiter oder auf dessen Gesamtheit als Produktionszelle sowie auf Faktoren des inneren und äußeren Umfelds, in dem der Arbeitsprozess abläuft, richten. Im letzteren Fall können wir von einer indirekten Auswirkung auf das Kontrollobjekt sprechen.

Es gibt verschiedene Arten von Technologien:

* - Multi-Link, was bedeutet, dass eine Reihe miteinander verbundener Aufgaben nacheinander ausgeführt werden;

* -Vermittler – Bereitstellung von Dienstleistungen einer Personengruppe für eine andere bei der Lösung spezifischer Probleme;

* – individuell – mit Angabe von Techniken, Fähigkeiten und Dienstleistungen in Bezug auf einen einzelnen Mitarbeiter.

Ein Beispiel für die Implementierung von Multi-Link-Technologien im Personalmanagement ist die Annahme von Managemententscheidungen in jeder Phase des Arbeitslebens eines Mitarbeiters in einer Organisation (Einstellung, Schulung, Anpassung, direkte Arbeitstätigkeit usw.) mit ihren inhärenten Besonderheiten, entsprechend Aufgaben und Methoden der Managementeinflussnahme.

Im Rahmen der Interaktion zwischen dem Personaldienst und den Leitern der Strukturbereiche des Unternehmens bei der Umsetzung der Personalpolitik, der Personalauswahl, deren Bewertung etc. werden Vermittlungstechnologien eingesetzt.

Einzelne Technologien konzentrieren sich weitgehend auf die Steuerung des Verhaltens von Menschen während der Arbeit und basieren auf dem Einsatz von Methoden der Arbeitsmotivation, der Sozialpsychologie und vor allem Methoden zur Regulierung zwischenmenschlicher Beziehungen usw.

Im Personalmanagement ist es notwendig zu wissen, welche Ziele mit bestimmten Einflussmöglichkeiten erreicht werden können, wie und wodurch diese Einflussnahme erfolgt.

Das hier eingesetzte Arsenal an Werkzeugen (Methoden, Techniken der Personalarbeit, ausgedrückt in verschiedenen Organisationsformen) ist sehr vielfältig:

* - Personalplanung;

* -Änderungsmanagement;

* - Optimierung der Personalzahl und -struktur, Regulierung der Arbeitskräftebewegungen;

* -Entwicklung von Regeln für die Aufnahme, Vermittlung und Entlassung von Mitarbeitern;

* - Strukturierung der Arbeit, ihr neues Layout, Bildung neuer Arbeitsinhalte, berufliche Verantwortlichkeiten;

* -Management der Personalkosten als Mittel zur Beeinflussung der Entwicklung des Arbeitspotenzials des Arbeitnehmers;

* -Organisation der Arbeit als Mittel zur Schaffung einer Umgebung, die der maximalen Leistung des Künstlers im Arbeitsprozess förderlich ist;

* -Arbeitsbelastungsmanagement, Optimierung der Arbeitszeitstruktur;

* Bewertung und Kontrolle der Aktivitäten;

* -Entlohnungspolitik für die Arbeit, ihre hohen Ergebnisse;

* -Bereitstellung sozialer Dienste als Mittel zur Motivation und Stabilisierung des Teams;

* - Tarifvereinbarungen zwischen der Verwaltung und dem Personal;

* - sozialpsychologische Methoden (Methoden zur Beseitigung von Konfliktsituationen, Sicherstellung der Interaktion usw.);

* - Gestaltung der Unternehmenskultur etc.

Einige dieser Mittel sind organisatorischer Natur (Personalplanung, Arbeitsorganisation), andere sind mit der Beeinflussung des Mitarbeiters verbunden, um seine Motivation, sein Verhalten, seine inneren Fähigkeiten zu mobilisieren (Entlohnungssystem, Bewertung, Sicherstellung der Interaktion usw.). .

1. 5. Personalmarketing

Personalmarketing ist eine Form der Managementtätigkeit, die darauf abzielt, Personalbedarfe zu ermitteln und zu decken.

Die Aufgabe des Personalmarketings (oder „Personalmarketings“) besteht darin, die Situation auf dem Arbeitsmarkt zu steuern, um den Personalbedarf effektiv zu decken und dadurch die Ziele der Tourismusorganisation zu erreichen.

Marketingaktivitäten im Personalbereich sind eine Reihe miteinander verbundener Phasen bei der Erstellung und Umsetzung eines Personalmarketingplans. Die allgemeine Methodik des Personalmarketings basiert auf den Grundprinzipien der Theorie des „Produktions“-Marketings.

10. Das Konzept des Personalmanagements einer Organisation basiert derzeit auf der zunehmenden Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters, der Kenntnis seiner Motivationseinstellungen und der Fähigkeit, diese entsprechend den Aufgaben der Organisation zu formen und zu lenken.

Unter externen Faktoren werden Bedingungen verstanden, die die Organisation als Führungseinheit in der Regel nicht ändern kann, die jedoch berücksichtigt werden müssen, um den qualitativen und quantitativen Personalbedarf sowie die optimalen Quellen zur Deckung dieses Bedarfs korrekt zu ermitteln.

13. Abbildung 3. Hauptphasen der Marketingaktivitäten in der Region

14. Personal.

Die ersten Informationen zur Festlegung der Ausrichtung der Marketingaktivitäten, zur Erstellung eines Personalmarketingplans und Maßnahmen zu seiner Umsetzung liefert eine Analyse externer und interner Faktoren. Eine solche Analyse ist der Ausgangspunkt der Marketingaktivitäten.

Die oben aufgeführten Faktoren liegen außerhalb der Organisation, also weitgehend unabhängig von deren Handeln. Sie müssen als externes Umfeld der Organisation im Bereich Personalmarketing berücksichtigt werden. Wenn Sie dieses Umfeld berücksichtigen, können Sie größere Fehler bei der Entwicklung von Marketingaktivitäten vermeiden.

Unter internen Faktoren versteht man solche, die weitgehend der Kontrolle der Organisation unterliegen.

Die vollständige und genaue Berücksichtigung aller oben genannten Faktoren bestimmt den Grad und die Merkmale der Umsetzung der Hauptbereiche der Marketingaktivitäten im Personalbereich. Personalmarketing ist eine Reihe von Maßnahmen zur Auswahl eines bestimmten „Produkts“ – Personal, das in der Lage ist, die Ziele einer Tourismusorganisation zu erreichen.

Die Hauptrichtungen des Personalmarketings lassen sich in Analogie zum allgemeinen („Produktions-“)Marketing bestimmen. Diese Bereiche des Personalmarketings sind:

* -Entwicklung des Personalbedarfs; Ermittlung des Personalbedarfs;

* -Berechnung der geplanten Kosten für die Anschaffung und den weiteren Einsatz von Personal;

* - Auswahl an Möglichkeiten zur Deckung des Personalbedarfs.

Die Personalbedarfsentwicklung erfolgt auf Basis der Besetzungstabelle, aktueller und zukünftiger Bedarfsanalysen für Stellen und Arbeitsplätze. Die Entwicklung des Personalbedarfs beinhaltet die Bildung qualitativer Merkmale des Personals: Fähigkeiten, Motivationen und Eigenschaften.

KAPITEL 2. WICHTIGSTE ASPEKTE DER PLANUNGSARBEIT MIT PERSONAL VON TOURISMUSUNTERNEHMEN

2. 1. Personalmanagement

Die Kunst des Managements setzt gute Kenntnisse der Individual- und Gruppenpsychologie voraus. Wenn minderwertige Produkte hergestellt werden, sind nicht die abstrakten „Arbeiter“ schuld, sondern ein paar konkrete Menschen, die nicht ausreichend motiviert oder geschult sind. Wir dürfen nicht vergessen, dass jeder Mitarbeiter ein Individuum mit ganz eigenen Erfahrungen und Bedürfnissen ist, deren Vernachlässigung das Erreichen der Unternehmensziele gefährden kann. Der Mensch steht im Mittelpunkt jedes Managementmodells, auch beim situativen Ansatz.

Im wirklichen Leben weist das Verhalten jedes Managers gemeinsame Merkmale auf, die verschiedenen Führungsstilen innewohnen.

Sein Erfolg wird maßgeblich davon bestimmt, inwieweit er die Traditionen des Teams, die Fähigkeit und Bereitschaft der Untergebenen zur Aufgabenerfüllung sowie sein eigenes Potenzial, bestimmt durch Bildungsstand, Berufserfahrung, psychologische Merkmale, berücksichtigt. usw. Zu den Aufgaben des Managers gehört die Entwicklung eines Workforce-Management-Konzepts.

Die Hauptaufgabe in diesem Bereich besteht darin, Bedingungen zu schaffen, in denen jeder Mitarbeiter sein Potenzial entfalten kann, und bei den Menschen Begeisterung und den Wunsch zu wecken, die ihm übertragenen Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Es ist mittlerweile allgemein anerkannt, dass der geschäftliche Erfolg fast ausschließlich von der Fähigkeit eines Managers zur Zusammenarbeit mit Kollegen, seinen persönlichen Qualitäten und der Fähigkeit, Menschen effektiv zu führen, abhängt.

Besonders wichtig sind dabei: die Fähigkeit der Führungskraft, die Arbeit des Teams optimal zu organisieren, die Fähigkeit, mit jedem Mitarbeiter auf der Grundlage moderner Anforderungen zu kommunizieren und im Einzelfall das notwendige Werkzeug zu finden, um auf eine Person Einfluss zu nehmen, um eine Lösung zu finden die vorliegenden Probleme.

Die Organisation der Teamarbeit basiert auf der Fähigkeit der Führungskraft, Verantwortlichkeiten klar auf die Mitarbeiter des Tourismusunternehmens zu verteilen, konkrete Aufgaben zu identifizieren und festzulegen, diese mit quantitativen und qualitativen Parametern abzubilden, den Zeitbedarf für die praktische Umsetzung der Aufgabe zu bestimmen, Bereitstellung einer Informationsbasis und der erforderlichen technischen Mittel, Festlegung der Reihenfolge der Aufgaben entsprechend ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit.

Modernes Management schafft die Voraussetzungen für die Lösung aller wichtigen Probleme. Zu seinen Fähigkeiten gehören: Verbesserung der beruflichen Ausbildung der Mitarbeiter, Herstellung der Interaktion zwischen den Unternehmensbereichen, Stärkung der Rolle der Teams auf allen Ebenen des Unternehmens bei der Lösung alltäglicher Probleme, Erweiterung der strategischen Komponenten in der Arbeit der Unternehmensleiter.

Der wichtigste Grundsatz des Personalmanagements besteht darin, sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter für die Ergebnisse seiner Arbeit verantwortlich ist; Jeder Mitarbeiter muss wissen, wem er unterstellt ist und von wem er Befehle entgegennehmen kann.

Der Manager eines Reiseunternehmens ist aufgefordert, für jeden Untergebenen die endgültigen Ziele seiner Arbeit genau festzulegen. Gleichzeitig ist es wichtig, die Mechanismen und Stadien ihrer Erreichung detailliert zu beschreiben. In diesem Fall besteht weniger Weisungsbedarf bei privaten Aufgaben und der Mitarbeiter zeigt mehr Selbstständigkeit. Der Manager ist verpflichtet, für die Entwicklung und Anwendung klarer Anweisungen und Anweisungen zu sorgen, deren Verwendung es ermöglicht, ohne zusätzliche Erklärungen und sehr proaktiv zu handeln.

Sozioökonomische und sozialpsychologische Methoden des Personalmanagements sollten nun klar Vorrang vor administrativen haben. Das Management ist auf die Umsetzung der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Verwaltung ausgerichtet, um die gesetzten Ziele des Unternehmens zu erreichen. Das Prinzip der Kollegialität im Management kommt zunehmend zur Anwendung, wenn Führungskräfte eng zusammenarbeiten und durch Zusammenarbeit, gegenseitige Abhängigkeit und gegenseitige Hilfe verbunden sind.

Im Management geht es vor allem darum, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Fähigkeiten für eine intensivere und produktivere Arbeit zu entwickeln. Ein Manager sollte seine Untergebenen nicht befehlen, sondern sie an den Problemen des Unternehmens orientieren, sie nach Wichtigkeit ordnen, Anstrengungen lenken, dabei helfen, die Fähigkeiten der Menschen zu offenbaren, sie auf das Wichtigste zu konzentrieren und eine Gruppe von Gleichgesinnten um sich herum zu bilden .

Letzterem kommt derzeit eine besondere Bedeutung zu. In einem Unternehmen ist der Aufbau und das Funktionieren elastischer, sich selbst anpassender Strukturen, die üblicherweise als Team bezeichnet werden, ein wichtiger Tätigkeitsbereich einer Führungskraft, der über die Möglichkeit des strategischen Erfolgs entscheidet. Dies ist nicht nur eine Gruppe von Fachleuten.

Ein Team ist ein sorgfältig zusammengestelltes, gut geführtes, selbstorganisierendes Team, das schnell und effektiv auf alle Veränderungen der Marktsituation reagiert und alle Probleme als Ganzes löst.

2. 2. Die Rolle der Personalplanung im Unternehmen

2. 2. 1. Organisationsstruktur des Verwaltungsdienstes

Unternehmenspersonal

Das Hauptproblem für die überwiegende Mehrheit der russischen Unternehmen ist das Personalproblem. Jetzt ist es an der Zeit, verstärkt auf die systematische Ausbildung und insbesondere Umschulung qualifizierter Fachkräfte zu achten. Dies wird es ermöglichen, schneller und effektiver auf Veränderungen im Land und auf dem Geldmarkt zu reagieren, die Elemente Stabilität, Solidität, Repräsentativität, nüchternes Kalkül und die Ablehnung übermäßig riskanter spekulativer Spiele im Marktgeschehen zu stärken. Neue Bedingungen erfordern neue Ansätze und neue Menschen. Bisher gibt es nur sehr wenige russische Handelsunternehmen, die der Ausbildung und kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung des Personals Priorität einräumen. In den meisten Fällen leben Unternehmen in dieser Hinsicht Tag für Tag weiter und richten ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Lösung aktueller Probleme, ohne zu erkennen, dass das Stopfen von Löchern die Zukunft nicht sichert und ihre Aussichten im Nebel bleiben. Zweifellos ist das Thema Personal sowohl für große und erfolgreiche Unternehmen als auch für kleine Unternehmen strategischer Natur.

Im Rahmen der Reform der organisatorischen Führungsstrukturen entsprechend den Anforderungen der Marktwirtschaft in inländischen Unternehmen wird die Rolle der Personaldienstleistungen zunehmen, was durch eine Reihe objektiver Umstände bedingt ist:

- * Erstens haben sich die Bedingungen, unter denen sich die Wirtschaft entwickelt, radikal verändert. Diese Veränderungen sind mit der Manifestation eines anhaltenden Mangels an Arbeitskräften im Laufe der Zeit verbunden. Daher werden die optimale Verteilung der Arbeitsplätze und der bestmögliche Einsatz des Personals zu internen Reserven.

- * Zweitens muss der Rückgang der Zahl der Arbeitnehmer durch eine höhere Arbeitsintensität und damit durch eine höhere Qualifikation der Arbeitnehmer ausgeglichen werden. In diesem Zusammenhang wächst die Verantwortung der Personaldienste bei der Auswahl von Bereichen für die Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter, bei der Organisation wirksamer Ausbildungsformen und der Förderung ihres Wachstums.

- * Drittens führt die Neustrukturierung der Personalpolitik in der Organisation zu einer Erweiterung der funktionalen Verantwortung der Personaldienstmitarbeiter und erhöht so deren Unabhängigkeit bei der Lösung von Personalproblemen.

Die genannten Umstände führen dazu, dass in einer Reihe von Organisationen bereits Personalmanagementdienste entstehen. Diese neuen Dienste werden in der Regel auf der Grundlage traditioneller Dienste geschaffen: der Personalabteilung, der Abteilung für Arbeitsorganisation und Löhne, der Abteilung für Arbeitsschutz und Sicherheit usw. Die Aufgaben der neuen Dienste bestehen darin, Personalrichtlinien umzusetzen und zu koordinieren Arbeitsressourcenmanagementaktivitäten in der Organisation. In diesem Zusammenhang beginnen sie, ihr Aufgabenspektrum zu erweitern und von reinen Personalfragen zur Entwicklung von Anreizen für die Arbeitstätigkeit, zur Steuerung des beruflichen Aufstiegs, zur Konfliktprävention, zum Studium des Arbeitsmarktes usw. überzugehen.

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass das Personalmanagement in das gesamte Management- und strategische Planungssystem integriert werden muss. Dabei geht es nicht darum, die Ausrichtung der Personaldienstleistungen zu ändern. Im Gegenteil wird die Auffassung vertreten, dass die Personalfunktion die strategische Ausrichtung ihrer eigenen Arbeit bestimmen soll und somit ein notwendiges Bindeglied in der gesamten Führungsstruktur ist. Die Berücksichtigung dieser Bereiche in der Praxis ermöglicht es uns, die mögliche Organisationsstruktur des Personalmanagementdienstes einer großen Organisation zu ermitteln.

Dem Vizepräsidenten für Personal direkt unterstellt sind die Leiter (Direktoren) wichtiger Dienste und Abteilungen, deren Namen mehr oder weniger den Hauptelementen eines modernen Personalmanagementsystems entsprechen – Auswahl, Schulung und Entwicklung, Bewertung, Vergütung usw . Direktoren und Abteilungsleiter überwachen die Arbeit von Spezialisten in den Bereichen Vergütung, berufliche Aus- und Weiterbildung usw.

2. 2. 2. Funktionen des Personaldienstes

In der Praxis von Tourismusorganisationen kommen unterschiedlichste Ansätze zur Leistungsstrukturierung zum Einsatz, ganz zu schweigen von der unterschiedlichen Vollständigkeit der wahrgenommenen Funktionen.

Der Haupttrend besteht darin, dass sich die Zusammensetzung der Abteilungen je nach Größe der Organisationen ändert: In kleinen Organisationen kann eine Abteilung die Funktionen mehrerer übernehmen, und in großen Organisationen werden die Funktionen jedes Subsystems normalerweise von einer separaten Abteilung wahrgenommen.

Die funktionale Organisation des Personaldienstes ist im Anhang dargestellt.

2. 2. 4. Die Hauptrichtungen der Umstrukturierung der Arbeit der Personaldienstleistungen unter modernen Bedingungen

KAPITEL 3. OPTIMIERUNG DER ANZAHL DES UNTERNEHMENSPERSONALS

3. 1. Ermittlung des Personalbedarfs

Die Ermittlung des Personalbedarfs ist einer der wichtigsten Bereiche des Personalmarketings, der es ermöglicht, die qualitative und quantitative Zusammensetzung des Personals für einen bestimmten Zeitraum zu ermitteln. Das Verständnis der Dynamik von Faktoren, die den Personalbedarf einer Organisation beeinflussen, ist die Grundlage für die Personalplanung im Tourismus.

Wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, muss zwischen qualitativem und quantitativem Personalbedarf unterschieden werden. Beide Arten von Bedürfnissen werden in der Praxis der Bevölkerungsplanung in Einheit und Zusammenhang berechnet.

Qualitativer Bedarf, d.h. Bedarf nach Kategorien, Berufen, Fachgebieten, Qualifikationsniveau der Personalanforderungen, wird berechnet auf Basis von:

Anforderungen an Positionen und Jobs, die in Stellenbeschreibungen oder Stellenbeschreibungen festgelegt sind;

Die Besetzungstabelle der Organisation und ihrer Abteilungen, in der die Zusammensetzung der Positionen erfasst wird;

Dokumentation, die verschiedene Organisations- und Managementprozesse regelt und die Anforderungen an die berufliche und Qualifikationszusammensetzung der ausübenden Künstler hervorhebt.

Die Berechnung des Qualitätsbedarfs nach Beruf, Fachgebiet usw. geht mit einer gleichzeitigen Berechnung der Personalzahl für jedes Kriterium des Qualitätsbedarfs einher. Der Gesamtpersonalbedarf wird durch Summierung der quantitativen Bedarfe nach einzelnen qualitativen Kriterien ermittelt.

Der qualitative Bedarf an Fach- und Führungskräften lässt sich durch die konsequente Erarbeitung folgender Organisationsdokumente ermitteln:

Zielsysteme als Grundlage der Organisationsstruktur des Managements;

Allgemeine Organisationsstruktur sowie Organisationsstrukturen der Abteilungen;

Besetzungstisch;

Stellenbeschreibungen (Stellenbeschreibungen) von Fach- und Führungskräften. Diese Art von Dokument kann als Grundlage für die Berechnung der Arbeitsintensität bei der Ausübung von Arbeitsfunktionen verwendet werden.

Die Stellenbeschreibung wird gemeinsam vom Vorgesetzten, der die Anforderungen an den Mitarbeiter formuliert, und dem Personalleiter, der diese Anforderungen dokumentiert, erstellt.

Eine typische Stellenbeschreibung (Stellenbeschreibung) sollte folgende Abschnitte enthalten:

Merkmale des organisatorischen Status der Stelle (Arbeitsplatz) – Platz im hierarchischen System der Organisation bzw. Abteilung, Lohngruppe etc.;

Beschreibung der Arbeitsanforderungen an den ausübenden Künstler – Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten, Charaktereigenschaften, die aufgrund der Besonderheiten des Arbeitsplatzes erforderlich sind, organisatorische Fähigkeiten, Führungsqualitäten usw.;

Rechte, Pflichten, Beziehungen am Arbeitsplatz – erteilte und erhaltene Anweisungen, Eingabe- und Ausgabeinformationen (und Formen ihrer Präsentation), Art der Beteiligung am Entscheidungsprozess, strukturelle Beziehungen zu anderen Arbeitsplätzen und Abteilungen.

Als Ergänzung zur Stellenbeschreibung können Qualifikationskarten und Kompetenzkarten (ideales Mitarbeiterprofil) eingesetzt werden.

1. Eine Qualifikationskarte ist eine detaillierte Beschreibung der Qualifikationsmerkmale, die ein „idealer“ Mitarbeiter mitbringen sollte. Da bei der Auswahl eher Qualifikationsmerkmale als die Fähigkeit zur Ausübung beruflicher Aufgaben ermittelt werden, erleichtert eine Qualifikationskarte die Auswahl von Bewerbern für eine Stelle erheblich.

2. Der Nachteil eines Qualifikationsausweises besteht darin, dass der Schwerpunkt auf den bisherigen Leistungen des Bewerbers (Ausbildung, Erfahrung usw.) liegt und nicht die Beurteilung seines aktuellen beruflichen Entwicklungspotenzials erfolgt.

Eine Kompetenzkarte ist eine Beschreibung der persönlichen Eigenschaften eines „idealen“ Mitarbeiters, was im Tourismus und Gastgewerbe sehr wichtig ist. Zum Beispiel Gästeorientierung, Gruppenfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Originalität des Denkens etc.

3. 1. 1. Das Problem der Personalfluktuation im Tourismus

Die Hauptschwierigkeit bei der Ermittlung des Personalbedarfs im Tourismus und Gastgewerbe ist die hohe Personalfluktuation. Die Kosten der Mitarbeiterfluktuation beliefen sich Ende der 1980er Jahre auf durchschnittlich 2.100 US-Dollar pro Stunde (stundenweise bezahlt).

Das bedeutet, dass dieser Betrag bei einem Hotel mit 100 % Umsatz und 200 Mitarbeitern bereits 400.000 US-Dollar beträgt. Heutzutage sind die Kosten der Mitarbeiterfluktuation noch höher geworden.

Daher wird bei der Ermittlung des Personalbedarfs die Personalfluktuationsrate (F) berücksichtigt:

N ist die durchschnittliche jährliche Zahl der Entlassungen multipliziert mit 100;

M ist die durchschnittliche jährliche Personalzahl.

Offensichtlich ist es sinnvoller, sich mit der Personalfluktuation auseinanderzusetzen, als die Dinge so zu belassen, wie sie sind. Beispielsweise konnten die Manager der La Quinta Motor Inns mithilfe von vier innovativen HR-Planungsprinzipien die Fluktuation innerhalb eines Jahres von 36 % auf 21 % senken.

1. Personalauswahl – Orientierung bei der Einstellung von Ehepaaren.

2. Berufsberatung – Jedes Paar muss einen 13-wöchigen Intensivkurs plus Training am Arbeitsplatz absolvieren.

3. Stabilität – Ehepaare können erst nach Ablauf von zwei Dienstjahren eine Versetzung in eine andere Position beantragen.

4. Entwicklung und Karriere – bei La Quinta wird großer Wert auf die ständige Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter gelegt.

Wenn wir das Problem der Personalfluktuation untersuchen, können wir zu folgenden Schlussfolgerungen kommen:

1. Bei Restaurantleitern ist eine höhere Personalfluktuation zu beobachten als bei Gastronomieleitern in Beherbergungsbetrieben.

2. Stellvertretende Geschäftsführer wechseln eher den Arbeitsplatz als Geschäftsführer.

3. Geschäftsführer leiden stärker unter Depersonalisierung als ihre Assistenten.

4. Der Fluktuationstrend ist bei Alleinstehenden höher als bei Verheirateten.

5. Männer sind für dieses Phänomen weniger anfällig als Frauen.

6. Eine gute Behandlung durch die Geschäftsführer verringert die Fluktuation unter ihren Assistenten.

Natürlich kann die Bindung guter Manager auch durch andere Faktoren als Gehalt und materielle Leistungen erreicht werden. Die wichtigsten:

* Möglichkeiten zur Beförderung,

* Interessante Arbeit.

* Erhöhte Managerverantwortung.

* Gute Arbeitsbedingungen.

* Gefühl, Teil des Ganzen zu sein.

* Hohe Wertschätzung der Notwendigkeit der von der Führungskraft geleisteten Arbeit.

* Arbeitssicherheit.

* Gute Schulungsprogramme.

* Persönliche Loyalität des Unternehmens zum Manager.

* Gutes Mitarbeiterteam.

* Vorteile aus Nebenleistungen (Renten, bezahlter Urlaub, Touren usw.).

* Geografische Position.

* Bequemer Arbeitsplatz.

* Hilfe bei der Lösung persönlicher Probleme.

3. 1. 2. Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs

Moderne Tourismusorganisationen verwenden die folgenden Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs.

Die Extrapolationsmethode ist die einfachste und am häufigsten verwendete

haftbar. Sein Wesen ist die Übertragung der heutigen Situation auf die Zukunft. Beispielsweise hatte das Reisebüro Globus im Jahr 1999 fünf Agenten und einen Umsatz von 100.000 US-Dollar. Im Jahr 2000 bestand das strategische Ziel des Unternehmens darin, ein Umsatzvolumen von 140.000 US-Dollar zu erreichen. Daher waren zwei weitere Agenten erforderlich.

Der Reiz der Methode liegt in ihrer Einfachheit. Der Hauptnachteil ist die Unfähigkeit, Veränderungen in der Entwicklung der Organisation und des externen Umfelds zu berücksichtigen. Daher eignet sich diese Methode für die kurzfristige Planung in Organisationen mit einer stabilen Organisationsstruktur, die in einem stabilen externen Umfeld operieren, was im Inlandstourismus sehr selten vorkommt. Daher verwenden viele Unternehmen die Methode der angepassten Extrapolation.

Die Methode berücksichtigt Veränderungen im Verhältnis der Faktoren, die die Zahl der Beschäftigten bestimmen – Steigerung der Arbeitsproduktivität, Verringerung der Personalfluktuation, Erhöhung der Belegung von Beherbergungseinrichtungen usw.

Die Expertenbewertungsmethode basiert auf der Meinung der Abteilungsleiter zum Personalbedarf. Der Personalleiter sammelt, analysiert und fasst seine Auswertungen zusammen. Hierzu können genutzt werden: Gruppendiskussion, schriftliche Berichte, die Delphi-Methode (Mehrfachgutachten).

Der Kern der letztgenannten Methode besteht darin, dass die Ergebnisse der ersten fachlichen Einschätzung des Personalbedarfs allen Mitgliedern der Expertengruppe zur Kenntnis gebracht und einer kritischen Analyse unterzogen werden. Das verallgemeinerte Ergebnis des zweiten Gutachtens stellt eine Prognose des Personalbedarfs dar.

Der Vorteil der Expertenbewertungsmethode ist die Beteiligung der Vorgesetzten an der Personalplanung. Der Nachteil liegt in der aufwendigen Einholung und Aufbereitung von Gutachten sowie deren Subjektivität.

Computermodelle als Methode zur Ermittlung des Personalbedarfs sind mathematische Formelsätze, die den gleichzeitigen Einsatz von Extrapolationsmethoden, Experteneinschätzungen sowie Informationen über die Dynamik aller oben genannten Einflussfaktoren auf die Arbeitsnachfrage ermöglichen.

Mithilfe von Modellen lassen sich möglichst genaue Prognosen erzielen. Der Nachteil dieser Methode ist der hohe Preis der Modelle und die Notwendigkeit besonderer Fähigkeiten für die Arbeit mit ihnen.

3. 2. Suche und Auswahl von Personal

Die Geschäftsleitung hat die Gesamtkontrolle über die Personalpolitik und ist letztendlich für deren Erfolg verantwortlich. Die Methoden und die Wirksamkeit der Personalsuche und -auswahl werden von der Politik des Managements der Tourismusorganisation in Bezug auf Personal, Ausbildung und Entwicklung der Mitarbeiter sowie dem Verständnis für die Bedeutung der Aufrechterhaltung eines guten moralischen Klimas in der Organisation beeinflusst. Die Hauptaufgabe der Auswahl besteht darin, einen Mitarbeiter zu finden, der die ihm übertragenen Aufgaben lösen und zur Erreichung des strategischen Ziels der Organisation beitragen kann.

Die wesentlichen Voraussetzungen, die die Effektivität der Personalbeschaffung und -auswahl bestimmen, sind:

Klare Ziele für die Organisation festlegen;

Entwicklung einer effektiven Organisationsmanagementstruktur, um die Erreichung dieser Ziele sicherzustellen;

Verfügbarkeit der Personalplanung, die die Verbindung zwischen den Zielen der Organisation und der organisatorischen Führungsstruktur darstellt. Die Personalplanung ist die Grundlage der Personalpolitik und bietet einen systematischen Ansatz für die Personalauswahl und -auswahl.

In der Regel nutzen sie bei der Auswahl von Kandidaten nicht eine Methode, sondern einen ganzen Komplex unterschiedlicher Methoden, die auf eine umfassende Bewertung der Kandidaten abzielen.

Ein umfassendes Auswahlsystem kann die in Tabelle 2 aufgeführten Methoden umfassen.

Tabelle 2.

METHODEN EINES INTEGRIERTEN PERSONALAUSWAHLSYSTEMS

PERSÖNLICHE QUALITÄTEN

METHODEN DER PERSONALAUSWAHL

Standardformular „Angaben zum Kandidaten“

Interview

Medizinische Untersuchung

Intelligenz

Ausbildung

Berufserfahrung

Gesundheitszustand

Persönliche Eigenschaften

Motivation, Einstellung zur Arbeit

Kommunikationsfähigkeit

Natürlich ist es unwahrscheinlich, dass Sie den idealen Kandidaten finden. Daher sollten die Stellenanforderungen realistisch sein und ein gewisses Maß an Flexibilität ermöglichen.

3. 2. 1. Rekrutierungsquellen

Traditionell werden die Quellen der Personalrekrutierung in externe (Kandidaten aus dem externen Umfeld der Organisation) und interne (Kandidaten aus „ihrem eigenen Zuhause“) unterteilt. Beide Quellen haben sowohl Vor- als auch Nachteile.

Tisch 3.

VERGLEICHENDE ANALYSE VON REKRUTIERUNGSQUELLEN

QUELLE

VORTEILE

MÄNGEL

Größere Auswahl an Kandidaten

Bringen Sie neue Ideen, Techniken und Berufserfahrung mit.

Lange Eingewöhnungszeit für einen Neuling in einem Unternehmen oder einer Branche, die Notwendigkeit einer Erstausbildung

Verschlechterung des moralischen Klimas seitens der Bewerber aus der Organisation

Innere

Das Unternehmen kennt die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter

Reduzierung der Kosten des Auswahlverfahrens

Möglichkeit zur Förderung der eigenen Mitarbeiter.

Vetternwirtschaft führt zu einer Stagnation bei der Entstehung neuer Ideen

Begrenzte Auswahl

„Nackt“ anderer Positionen

Die tatsächlichen Quellen für die Suche nach Kandidaten im Tourismus und Gastgewerbe können genutzt werden:

1. Förderung der Dienstleistung innerhalb der Tourismusorganisation.

2. Übergänge von Abteilung zu Abteilung.

3. Ernennung von Topmanagern aus einer besonderen Managerreserve.

5. Selbsterkannte Kandidaten auf der Suche nach Arbeit in der Branche.

6. Werbung in den Medien. Informationen (Medien).

7. Absolventen und ältere Studierende von Hochschulen und Universitäten im Tourismusbereich.

8. Staatlicher Arbeitsamt

9. Private Personalvermittlungsagenturen.

Viele Experten raten dazu, mehrere Quellen gleichzeitig zu nutzen: 1) Bewerber immer im Unternehmen suchen; 2) Verwenden Sie mindestens zwei externe Quellen.

3. 2. 2. Personalauswahlverfahren

Die Personalauswahl lässt sich wie folgt darstellen:

Definition von Auswahlregeln

Primärauswahl

Interview mit Personalleiter

Informationen zum Kandidaten

Interview mit dem Abteilungsleiter

Versuch

Abschluss eines Arbeitsvertrages

Durch die Festlegung der Auswahlregeln können Sie die grundlegenden Verfahren zur Bewertung von Kandidaten klären und die Schlüsselpositionen für den Bewerbervergleich hervorheben.

Die Erstauswahl beginnt mit einer Analyse der Liste und Unterlagen der Kandidaten. Sein Zweck besteht darin, diejenigen auszusortieren, die nicht über die für die Besetzung einer vakanten Stelle erforderlichen Mindestmerkmale verfügen. Jede Organisation hat das Recht, ihre eigenen Anforderungen an die Unterlagen der Bewerber festzulegen.

Die gebräuchlichsten Methoden der Primärauswahl sind: Analyse personenbezogener Daten, Tests, Handschriftprüfung.

Die Analyse personenbezogener Daten ist die einfachste, kostengünstigste und effektivste Methode der Primärselektion. Der Nachteil der Methode besteht darin, dass sie sich auf die bisherigen Verdienste des Kandidaten konzentriert und es nicht ermöglicht, das gegenwärtige und zukünftige Potenzial des Mitarbeiters hervorzuheben. Am häufigsten werden zur Dokumentation personenbezogener Daten verwendet:

1) Personalblatt für Personalakten;

2) ein Zeugnis-Lebenslauf, in dem die beruflichen und moralischen Merkmale des Kandidaten aufgeführt sind. Während sich ein Personalbogen eher auf die Ermittlung gesellschaftlich bedeutsamer Fakten aus dem Leben eines Kandidaten konzentriert, liegt der Schwerpunkt bei einem Zeugnis-Lebenslauf auf beruflichen Fakten sowie auf bisherigen Berufserfahrungen.

Tests dienen sowohl der Feststellung des Fachwissens als auch der Feststellung der moralischen Qualitäten der Bewerber. Der Vorteil dieser primären Auswahlmethode besteht darin, dass die aktuelle, aktuelle Kompetenz des Kandidaten unter Berücksichtigung der Merkmale der Organisation und der zukünftigen Position beurteilt wird. Der Nachteil sind die hohen Kosten, die Notwendigkeit der Hilfe Dritter bei der Zusammenstellung und Bearbeitung der Tests sowie die Konventionalität und Einschränkungen von Tests, die kein vollständiges Bild des Kandidaten vermitteln. In letzter Zeit erfreuen sich Tests bei Personalmanagern großer Unternehmen immer größerer Beliebtheit. Beispielsweise durchlaufen im multinationalen Unternehmen Mars, das sich auf die Rekrutierung von Personal höchster Qualität konzentriert, alle Kandidaten für Führungspositionen drei Tests: einen Persönlichkeitstest, einen Test der analytischen Fähigkeiten und einen Test des logischen Denkens [21].

Besonders in Frankreich ist die Handschriftprüfung weit verbreitet. Diese Methode ist eine Art Test, erfordert jedoch weniger Aufwand. Es basiert auf der Theorie, dass die Handschrift einer Person ein Spiegelbild ihrer Persönlichkeit ist. Diese Beurteilung von Kandidaten ist sehr umstritten und daher wird die Methode als zusätzliche und nicht entscheidende Methode eingesetzt.

Nach der ersten Auswahl wird eine Liste der Kandidaten erstellt, die den Anforderungen der Organisation am besten entsprechen. Alle anderen werden über die Entscheidung, ihre Kandidatur für die angestrebte Stelle nicht mehr zu berücksichtigen, benachrichtigt.

Im nächsten Schritt führt die Personalabteilung ein Einzelgespräch mit den ausgewählten Kandidaten. Dies ist eine sehr wichtige Phase und daher widmen viele Reisebüros ihr große Aufmerksamkeit. Bei der Auswahl für Swissair können Kandidaten beispielsweise ein 5- bis 6-stündiges Vorstellungsgespräch absolvieren. Vom Tellerwäscher bis zum Wirtschaftsprüfer müssen alle Kandidaten, die sich für eine Stelle in Guest Quarters Hotels bewerben, vier Runden mündlicher Vorstellungsgespräche durchlaufen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass ein Vorstellungsgespräch ein wechselseitiger Prozess ist. Der Personalmanager muss dem Kandidaten möglichst objektive und vollständige Informationen über die Organisation liefern, um zu vermeiden, dass Personen eingestellt werden, deren Erwartungen von den potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens abweichen. Darüber hinaus hat jede Organisation oder jedes Team eine eigene Kultur, Werte, Rituale und einen eigenen Verhaltensstil der Mitarbeiter. Diese ideologischen Merkmale und Positionen dürfen zwischen dem Kandidaten und der Geschäftsführung und dem Personal des Reisebüros nicht übereinstimmen.

Die häufigste Form des Vorstellungsgesprächs ist das Einzelgespräch. Heutzutage kommen jedoch auch andere Formen zum Einsatz, bei denen sich ein Personalleiter mit mehreren Kandidaten trifft, um deren Verhalten in einer solchen Stresssituation zu beobachten. Oder mehrere Vertreter der Organisation – für einen Kandidaten, was die Objektivität der Beurteilung und die Qualität des Vorstellungsgesprächs erhöht.

Das Interview ist erst dann abgeschlossen, wenn der Interviewer alle notwendigen Informationen erhalten hat. Dazu genügt es, standardmäßige nonverbale Signale zum Beenden des Gesprächs zu geben, beispielsweise das Angebot, die letzte Frage zu stellen.

Bedanken Sie sich anschließend beim Kandidaten und erläutern Sie das Vorgehen für die weitere Auswahl sowie die Aufrechterhaltung der Kommunikation. Die Beurteilung des Kandidaten muss unmittelbar nach dem Vorstellungsgespräch erfolgen, da sonst die Wahrnehmungsschärfe und die Atmosphäre des Vorstellungsgesprächs verloren gehen. Die Ergebnisse des Vorstellungsgesprächs werden anhand spezieller Formulare zur Kandidatenbeurteilung dokumentiert.

Der nächste Schritt der Auswahl ist die Einholung von Zertifikaten über den Kandidaten. Schriftliche Empfehlungen von Personen, die den Kandidaten aus der Zusammenarbeit und dem Studium kennen, sind weit verbreitet. zusammenarbeiten, lernen, Sport treiben usw. Solche Empfehlungen enthalten in der Regel ausschließlich positive Bewertungen.

Daher ist bei solchen Beurteilungen ein gewisses Maß an Subjektivität offensichtlich. Durch Erkundigungen bei den vom Bewerber angegebenen Organisationen wird das Unternehmen vor unehrlichen Kandidaten geschützt, die ihre frühere Position „aufgeblasen“ oder eine nicht existierende Organisation angegeben haben.

Um die fachlichen Qualitäten des Kandidaten zu klären und zu beurteilen, wie gut er mit dem Team des Unternehmens oder der Abteilung kompatibel ist, wird ein Interview mit dem Abteilungsleiter geführt. Darüber hinaus informiert der Vorgesetzte den Kandidaten detailliert über seine Abteilung, die vakante Position und die Aufgabenbereiche.

Nach diesem Gespräch wird entschieden, welcher Kandidat am besten zur Organisation passt. Doch für den Kandidaten selbst ist die Auswahl damit noch nicht beendet.

Die Probezeit ist die Abschlussprüfung für den Kandidaten und den Personalleiter. Es zeigt nicht nur die fachliche Eignung des Kandidaten, sondern auch die Gültigkeit der Schlussfolgerungen des Personalleiters sowie die Gültigkeit der für die Auswahl aufgewendeten Anstrengungen und Ressourcen.

Gemäß Art. 21, 22 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation kann im Einvernehmen der Parteien beim Abschluss eines Arbeitsvertrags (Vertrags) eine Probezeit von bis zu drei Monaten und in einigen Fällen im Einvernehmen mit der Gewerkschaft festgelegt werden, bis zu sechs.

Das Verfahren zur Beurteilung der Ergebnisse der Probezeit muss klar festgelegt und dem Kandidaten kommuniziert werden. Kommt dieser seinen Pflichten nicht nach, wird er gemäß Art. entlassen. 23 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. Der Abschluss einer Arbeitsvereinbarung (Vertrag) krönt den Personalauswahlprozess. Es muss daran erinnert werden, dass „ein Arbeitnehmer jemand ist, der mit Ihnen einen Arbeitsvertrag abgeschlossen hat, und nicht jemand, der Ihnen lediglich Dienstleistungen erbringt.“

Arbeitsvertrag (Vertrag) gemäß Art. 18 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation muss schriftlich abgeschlossen werden. Der mündliche Abschluss einer Vereinbarung stellt einen groben Verstoß gegen das Arbeitsrecht dar. Beim Abschluss eines Arbeitsvertrages sind die gesetzlich festgelegten Form- und Inhaltsbestimmungen des Art. 17, 18 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.

Ein Vertrag ist eine Vereinbarung zwischen einem Arbeitnehmer und einem Arbeitgeber. Es sollte Fragen im Zusammenhang mit Ihrem Fachgebiet, Ihren Qualifikationen, Ihrer Position und Ihren internen Vorschriften abdecken. Der Arbeitgeber muss auf der Grundlage des Vertrags die Löhne zahlen und die Arbeitsbedingungen in Übereinstimmung mit dem Gesetz und der Vereinbarung der Parteien gewährleisten (Artikel 15 des Arbeitsgesetzbuchs).

Eine ungerechtfertigte Arbeitsverweigerung ist (nach allen Prüfungsstufen) strengstens untersagt. Gemäß Art. Gemäß Artikel 16 des Arbeitsgesetzbuchs muss der Arbeitgeber den Grund für diese Entscheidung schriftlich darlegen. Der wichtigste Assistent des Arbeitnehmers in dieser Situation ist die Gewerkschaft (sofern Sie Mitglied darin sind).

„Laufzeit des Arbeitsvertrags“ – Art. 17 Arbeitsgesetzbuch:

1) 1) für die Dauer bestimmter Arbeiten

2) 2) Für einen bestimmten Zeitraum (von 1 Jahr bis 5 Jahren)

3) 3) Auf unbestimmte Zeit.

Der Abschluss eines Arbeitsvertrages erfolgt schriftlich. Kommt es jedoch zu einem Gerichtsverfahren, kann nachgewiesen werden, dass Sie auch ohne Vertrag Mitarbeiter dieses Unternehmens sind. Liegt keine Bestellung vor, erfolgt eine schriftliche Bestellung gegen Empfangsbestätigung. Die Zulassung zur Arbeit beginnt mit dem Zeitpunkt der tatsächlichen Zulassung zur Arbeit

Effektives Personalmanagement ist zu einer der praktischen Aufgaben, Faktoren und wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren geworden. Es soll ein günstiges Umfeld schaffen, in dem das Arbeitspotenzial ausgeschöpft, persönliche Fähigkeiten entwickelt werden, die Menschen mit der geleisteten Arbeit zufrieden sind und ihre Leistungen öffentlich anerkannt werden.

* Eine rechtzeitige Personalbesetzung aller Tourismusorganisationen wird ohne klare Planung, Entwicklung und Umsetzung der Personalpolitik unmöglich.

* Die Personalplanung zielt sowohl auf die Erfüllung der Produktionsanforderungen als auch auf die Wahrung der Interessen der Arbeitnehmer und der Gesellschaft als Ganzes ab. Wir müssen heute stärker als früher nach Möglichkeiten suchen, die Marktbedingungen und die Interessen der Mitarbeiter eines Unternehmens in Einklang zu bringen.

16. Die Planung in der Personalarbeit ist ein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensführung, sie umfasst die Überwachung von Veränderungen in der Berufs- und Qualifikationsstruktur des Personals und soll Trends in der Entwicklung der Belegschaft erkennen und rechtzeitig qualitative und quantitative Anforderungen ermitteln Es. All dies steigert die Effizienz des Personaleinsatzes deutlich.

* Zuverlässigkeit und Validität von Auswahlmethoden sind die Grundlage dafür, dass ein Bewerber für eine Stelle die an ihn gestellten Anforderungen erfüllt. Die Wahl der Formen und Methoden der Personalauswahl zu unterschätzen, ist der häufigste Fehler des Managements von Reiseunternehmen.

* Die zunehmende Bedeutung der Personaldienstleistungen und eine radikale Umstrukturierung ihrer Aktivitäten sind auf grundlegende Veränderungen der wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen zurückzuführen, unter denen Unternehmen derzeit tätig sind.

* Personalmanagementdienste müssen mit Spezialisten besetzt sein, die vielfältige Fragestellungen im Unternehmen erfolgreich lösen und gemeinsam mit anderen Diensten aktiv Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nehmen können.

* Ausländische Erfahrungen zeigen, dass der Leiter des Personalmanagementdienstes eines Unternehmens über weitreichende Befugnisse verfügt, Mitglied des Vorstands einer Aktiengesellschaft, eines Unternehmens ist und aktiv Einfluss auf die Unternehmenspolitik nimmt.

Eine Führungskraft muss wissen, wie man Probleme löst und geeignete Technologien und Methoden des Personalmanagements geschickt und angemessen einsetzt. Und wenn Fertigkeit die praktische Beherrschung der relevanten Fertigkeiten impliziert, dann wird unter Angemessenheit die Angemessenheit der verwendeten Methode an die Situation in der Organisation verstanden.

Personalführung sollte durch Zielvereinbarung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft erfolgen. Eindeutige und klare Ziele, die nach Möglichkeit bei der Erstellung von Tätigkeitsplänen mit den Mitarbeitern besprochen und vereinbart werden sollen, unter Berücksichtigung der Fähigkeiten der Mitarbeiter bei der Genehmigung von Arbeitszielen, Erläuterungen zum Zusammenhang der Ziele des Mitarbeiters, die Ziele der Abteilungen und die Ziele des Gesamtunternehmens.

Themenbeschreibung: „Personalmanagement“

Personalmanager ist ein junger Beruf. Als eine Art Managementtätigkeit entstand sie Ende des letzten Jahrhunderts. Das Aufkommen von in Arbeitssoziologie und Psychologie ausgebildeten Personalspezialisten bedeutete eine echte Revolution traditioneller Formen der Personalarbeit. War die Personalarbeit zuvor eine Funktion von Vorgesetzten verschiedener Ebenen und Ränge sowie von Mitarbeitern (und Führungskräften) von Personaldiensten, die an Buchhaltungs-, Kontroll- und Managementaktivitäten (Verwaltungstätigkeiten) beteiligt waren, dann ist die Entstehung eines Managements (Personals) Funktion im Zusammenhang mit der Sicherstellung des angemessenen Niveaus des Personalpotenzials Organisation, hat das Aufgabenspektrum deutlich erweitert und die Bedeutung dieses Managementbereichs erhöht. Mit der Entstehung des Personalmanagements als spezialisierter Personaltätigkeit im System des modernen Managements ist die Entstehung des Personalmanagements verbunden, das die bestehenden Formen der Personalarbeit sukzessive integriert und transformiert. Ein wichtiger Schritt in diesem Prozess war die Aneignung der Ideen des Systemansatzes, die Entwicklung verschiedener Modelle der Organisation als System – nicht nur funktionierend, sondern auch entwickelnd –, auf deren Grundlage ein neuer Ansatz für das Personalmanagement entstand - Personalmanagement.

In der Entwicklung des Personalmanagements als Berufstätigkeit im 20. Jahrhundert lassen sich ganz klar Perioden unterscheiden, die mit der Förderung grundlegend neuer Ideen, Lehren und Ansätze der Personalarbeit verbunden sind. In der Zeit zwischen dem Ersten und dem Zweiten Weltkrieg spricht man unter Berufung auf die Erfahrungen der entwickelten westlichen Länder meist von zwei Hauptansätzen der Personalarbeit: der Doktrin des wissenschaftlichen Managements bzw. der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation; Lehre von den menschlichen Beziehungen.

Konzentrierte sich die erste Doktrin auf den Einsatz von Methoden zur Optimierung organisatorischer, technischer und sozialer Komponenten von Produktionssystemen, so zielte die zweite Doktrin darauf ab, die Bedeutung moralisch-psychologischer und sozial-organisatorischer Faktoren für das effektive Funktionieren des Organisationspersonals aufzuzeigen.

Deutlich schwieriger ist es, die Ansätze der Personalarbeit in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts eindimensional zu klassifizieren. Das Aufkommen vieler (auch nationaler) Schulen im Bereich Personalmanagement und der gegenseitige Erfahrungsaustausch lassen eine eindeutige Einordnung dieser Ansätze sehr zweifelhaft erscheinen. Wir können vielmehr über die paradigmatische Ausrichtung der anhaltenden „tektonischen“ Veränderungen in den vorherrschenden konzeptionellen Schemata des Managementdenkens sprechen. Die Durchdringung von Ideen der humanistischen Psychologie, Beispiele unternehmerischen Heldentums, maximale Einbindung des Personals in die Angelegenheiten des Unternehmens, Demokratisierung des Organisationsverhaltens und der Delegation von Verantwortung, Qualität der Produkte, Dienstleistungen und des Arbeitsumfelds des Personals, Investitionen in Humankapital, multifunktionale Arbeits- und Managementteams – dies ist eine unvollständige Liste der genannten Schlüsselmerkmale der Veränderungen. Ihre Natur liegt im Wandel der Organisationsformen gemeinsamer Aktivitäten im 20. Jahrhundert.

In der Entwicklung von Theorie und Praxis des ausländischen Personalmanagements lassen sich Phasen unterscheiden, die mit der Anpassung sowohl neuer Managementtechnologien als auch spezifischer Ansätze der Personalarbeit verbunden sind. Eine wahre Revolution in der Personalarbeit löste die Anwendung der Ideen eines systemischen Managementansatzes nach dem Zweiten Weltkrieg aus. Das Aufkommen des Systemmanagements führte zur Entstehung einer grundlegend neuen Technologie des Personalmanagements – des Personalmanagements. Diese Technologie wurde in das strategische Managementsystem integriert und die Personalmanagementfunktion wurde in die Verantwortung hochrangiger Unternehmensbeamter übertragen. Auch die Art der Personalpolitik hat sich verändert: Sie ist aktiver und zielgerichteter geworden.

Es gibt drei Hauptmodelle des Personalmanagements.

1) Personalmanager als Treuhänder seiner Mitarbeiter, der für gesunde Arbeitsbedingungen und eine günstige moralische und psychologische Atmosphäre im Unternehmen sorgt. Dieses paternalistische Modell geht auf die sozialreformistischen Ideen des späten 19. und frühen 20. Jahrhunderts zurück. und fand seine organische Verkörperung in zahlreichen Variationen der Lehre von den menschlichen Beziehungen. Der Jobstatus des Personalmanagers ist in diesem Modell recht niedrig: Er ist ein in Industriesoziologie (oder Psychologie) ausgebildeter Sachbearbeiter und hilft den Linienmanagern bei der Umsetzung wirksamer Unternehmensrichtlinien gegenüber den Mitarbeitern; 2) Personalmanager als Spezialist für Arbeitsverträge (Verträge), einschließlich Tarifverträge. In großen Organisationen, die massenhaft geringqualifizierte Arbeitskräfte einsetzen, hat es eine doppelte Funktion: Es übt eine administrative Kontrolle über die Einhaltung der Bedingungen des Arbeitsvertrags durch die Mitarbeiter aus und zeichnet Stellenübertragungen auf. Regulierung der Arbeitsbeziehungen im Verhandlungsprozess mit Gewerkschaften. Die Wahrnehmung dieser Funktionen erfordert in der Regel eine juristische Ausbildung, die dem Personalleiter einen recht hohen Status in der Organisation verschafft; 3) HR-Manager als Architekt des Personalpotenzials der Organisation, der eine führende Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung der langfristigen Strategie des Unternehmens spielt. Seine Aufgabe besteht darin, die organisatorische und fachliche Kohärenz der Komponenten des Personalpotenzials des Unternehmens sicherzustellen. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung und verfügt über eine Ausbildung im neuen Management-Wissensbereich wie Human Resource Management.

Die Transformation des Personalmanagements in das Personalmanagement ist eine Transformation des Personalmanagements, die sich in folgenden Haupttrends ausdrückt: In den entwickelten Ländern ist in den letzten Jahren ein relativer und absoluter Anstieg der Zahl der Personaldienstmitarbeiter zu verzeichnen; der Stellenwert dieses Berufs hat zugenommen: Leiter der Personaldienstleistungen in den meisten Unternehmen begannen, im Vorstand und sogar im Vorstand zu fungieren; die Aufmerksamkeit für das Niveau der beruflichen Ausbildung von Personalmanagern hat stark zugenommen; In einem Umfeld zunehmenden Wettbewerbs (auch um hochqualifiziertes Personal) wirkte sich die Isolierung der Personalpolitik von der Gesamtgeschäftsstrategie nachteilig auf den Erfolg des Gesamtunternehmens aus.

Wir sprechen von der Konsolidierung aller Funktionen des Personalmanagements rund um die Management-„Vertikale“, die sich in der Entstehung einer strategischen Ebene im Personalmanagement ausdrückt. Anstelle der eher fragmentierten Struktur des Personalmanagements, die in der Zeit der Dominanz des ersten und zweiten Modells des Personalmanagements existierte, entsteht ein Managementsystem, das vor allem auf die Entwicklung des Humankapitals ausgerichtet ist. Die Aufgabe dieses Systems besteht neben anderen vorrangigen strategischen Zielen des Unternehmens darin, die wesentlichen Ziele seiner Personalpolitik umzusetzen.

Der britische Spezialist für Personalmanagement D. Guest ist der Ansicht, dass die Personalpolitik eines Unternehmens Folgendes gewährleisten sollte: organisatorische Integration – das Top-Management und die Vorgesetzten der Organisation akzeptieren eine entwickelte und gut koordinierte Personalmanagementstrategie als „ihre eigene“ und setzen sie um es arbeitet bei seinen operativen Tätigkeiten eng mit den Hauptquartierstrukturen zusammen; ein hohes Maß an Verantwortung aller Mitarbeiter des Unternehmens, das sowohl eine Identifikation mit den Grundwerten der Organisation als auch eine beharrliche, proaktive Umsetzung der Ziele, denen sie sich in der täglichen praktischen Arbeit stellen, impliziert; funktional – Variabilität der funktionalen Aufgaben, was auf die Abkehr von der traditionellen, starren Unterscheidung zwischen verschiedenen Arten von Arbeit sowie auf die weit verbreitete Verwendung verschiedener Formen von Arbeitsverträgen hindeutet – Vollzeit-, Teilzeit- und Zeitbeschäftigung, Unterauftragsvergabe, usw. - und strukturelle - Anpassung an kontinuierliche organisatorische Veränderungen, soziale und kulturelle Innovationen - Flexibilität des organisatorischen und personellen Potenzials; hohe Qualität der Arbeit und ihrer Ergebnisse, Arbeitsbedingungen – Arbeitsumfeld, sinnvolle Arbeit, Arbeitszufriedenheit sowie die Belegschaft selbst.

Diese Ziele können als Konkretisierung der Imperative gemeinsamer Gestaltungsarbeit in der Praxis des modernen Personalmanagements verstanden werden. Tatsächlich finden sich in fast jeder Haltung Impulse nicht nur sozialer, sondern auch kultureller, individueller und moralischer Kreativität. Wenn die Imperative der ko-kreativen Aktivität im Leben moderner (genauer gesagt postmoderner) Organisationen verankert werden, erhalten Organisationssysteme völlig einzigartige Merkmale. In der Managementideologie der 90er Jahre. Diese für ständige Innovationen offenen Organisationssysteme tragen heute weitgehend metaphorische Namen – „globale Organisationen“, „Organisationen ohne Grenzen“, „lernende Organisationen“, „Open-Book“-Organisationen.

Literatur

1. V.V. Avdeev. Personalmanagement. Teambildungstechnologie. – M.: Finanzen und Statistik, 2002. – 544 S.
   Mit 9 Vor 21 Stunden in Moskau.

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Theoretische Grundlagen des Personalmanagements. Das Konzept der Personalmanagementstruktur. Funktionen und Methoden des Personalmanagements. Merkmale des Personalmanagements im Reiseunternehmen Volna-Tour. Merkmale der Aktivitäten des Reiseunternehmens Volna-Tour. Merkmale der Organisationsstruktur des Personalmanagementdienstes.

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Führungspersonal Motivation Mitarbeiter

Unter Bedingungen eines harten Wettbewerbs zwischen Unternehmen der Tourismusbranche gibt es Besonderheiten im Personalmanagement von Tourismusunternehmen. Das Personalmanagement eines Tourismusunternehmens ist das Verhältnis der drei in Abb. dargestellten Hauptmanagementelemente. 3.

Reis. 3. Elemente des Personalmanagements eines Tourismusunternehmens

Zu den notwendigen Bestandteilen eines erfolgreichen Tourismusunternehmens gehört das Management neuer Geschäftsformen. Die Fähigkeit, neue Allianzen auszuhandeln und komplexe Tourismusnetzwerke zu verwalten, wird als zunehmend wichtig erachtet. Die Kompetenz in der Führung eines Reisebüros ist entscheidend für den Erfolg in einem multinationalen Unternehmen, das sowohl die Transport- als auch die Hotelbranche umfasst. Dies bringt erhebliche Wettbewerbsvorteile für die praktische Tätigkeit eines Tourismusunternehmens.

Die Hierarchie und Struktur der Aufgaben zur gezielten Personalentwicklung in Organisationen der Tourismusbranche ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Struktur der Ziele und Vorgaben für die Personalentwicklung der Organisation.

Die Gestaltung einer gezielten Personalentwicklung in der Tourismusbranche sollte auf drei Faktoren basieren.

1. Wissen ist die Grundlage für die Entwicklung personeller Fähigkeiten und trägt zur Gestaltung menschlicher Anstrengungen bei. Im Rahmen der Personalentwicklung werden zwei Arten von Wissen unterschieden:

a) spezifisches Wissen, das täglich zur Lösung sehr spezifischer aktueller Aufgaben benötigt wird, die nicht durch die beruflichen Verantwortlichkeiten bestimmt werden können. Hierbei handelt es sich um spezielles Fachwissen, das sich Mitarbeiter zusammen mit Berufserfahrung aneignen;

b) allgemeine berufliche Kenntnisse, die im Zuge der Aus- und Weiterbildung erworben werden.

2. Chancen bedeuten die Bedingungen für die Nutzung des erworbenen Wissens; sie bestimmen die individuelle Effizienz des Wissens und seiner Umsetzung. Bei der Personalentwicklung geht es in erster Linie darum, das Wissen der Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten in Einklang zu bringen. Im Rahmen ihrer Möglichkeiten und auf der Grundlage ihrer eigenen Aktivitäten erweitern Mitarbeiter ihre Erfahrungen.

3. Personalverhalten als Entwicklungsfaktor begann in der Gruppenführung und einem solidarischen Führungsstil eine immer wichtigere Rolle zu spielen. Ohne die Berücksichtigung von Verhaltens-, Beziehungs-, zwischenmenschlichen und informellen Kommunikationsmerkmalen und nur auf der Grundlage zunehmender Kenntnisse und Fähigkeiten ist eine Personalentwicklung nicht möglich.

Im Allgemeinen besteht das System der gezielten Personalentwicklung einer Organisation in der Tourismusbranche aus einer Reihe von Elementen, die dazu beitragen, das Personalpotenzial der Organisation entsprechend ihren Zielen zu verbessern.

Zu den Elementen des gezielten Personalentwicklungssystems gehören:

Ein Element der Organisationsstruktur ist die Besetzungstabelle;

Elemente der Personalentwicklung: beruflicher Werdegang; Drehung; Besetzung von Stellen;

Elemente der persönlichen Potenzialentwicklung: Umschulung; Fortbildung (explizit oder versteckt) durch Selbsttraining;

Informationselemente: Bildungsmarktanalyse; Analyse von Angebot und Nachfrage nach Bildung innerhalb der Organisation; personalisiertes Datensystem zur Personalentwicklung; Ergebnisse der Zertifizierung und Bewertung der Personalleistung.

Die Verbesserung der Qualifikation des Personals in Organisationen der Tourismusbranche erfordert vor allem den Einsatz aktiver Methoden zur Ausbildung des Reisebüropersonals und die maximale Einbeziehung von Computer- und Informationstechnologien in den Ausbildungsprozess. Derzeit werden in der heimischen Tourismusbranche folgende Methoden der Personalschulung aktiv eingesetzt (Abb. 4.).

Reis. 4. Methoden zur Verbesserung der Qualifikation des Personals in der Tourismusbranche

Die erste Methode, Shadowing, wird aus dem Englischen mit „ein Schatten sein“ übersetzt. Der Kern besteht darin, dass einem berufstätigen Mitarbeiter ein anderer Mitarbeiter zugewiesen wird, der die gleiche Position besetzen möchte. Das heißt, der „Schatten“ hat die Möglichkeit, in den Arbeitsprozess einzutauchen und alle Funktionen und Aktionen, die ein zuvor arbeitender Spezialist im Laufe des Tages ausführt, im Detail zu studieren.

So wird der Mitarbeiter Zeuge „mehrerer Tage im Leben“ eines anderen Managers, erhält Informationen über die Besonderheiten der gewählten Karriere, die Vor- und Nachteile des Jobs. Nach Abschluss dieser Methode wird ein Interview mit dem Manager geführt und über die Schlussfolgerungen gesprochen, die er dabei gezogen hat. Diese Schulungsmethode eignet sich perfekt für den Fall, dass eine Führungskraft einen Mitarbeiter auf eine andere Fachrichtung umschulen möchte.

Diese Methode wird häufig verwendet, um vielversprechende Universitätsstudenten zu gewinnen, die unter solchen Bedingungen die Möglichkeit haben, wirklich zu sehen und zu bewerten, was sie in Zukunft tun werden. Dies hilft, Wissenslücken zu erkennen und rechtzeitig zu schließen.

Die nächste Methode, Secondment, bedeutet auf Englisch „Abordnung“. Bei dieser Form handelt es sich um eine Art Personalrotation, bei der ein Mitarbeiter vorübergehend in eine andere Abteilung eines Tourismusunternehmens versetzt wird und anschließend zu seinen bisherigen Aufgaben zurückkehrt. Die vorübergehende Versetzung kann entweder kurzfristig (ca. 80 Stunden Arbeitszeit) oder langfristig (ca. ein Jahr) sein. Es wird sowohl innerhalb der Organisation als auch in den Abteilungen des Reisebüros eingesetzt. Bei der Nutzung hat ein Spezialist die Möglichkeit, die Arbeitsweise einer anderen Abteilung des Unternehmens zu verstehen und diese Fähigkeiten zu nutzen, um die Effizienz der eigenen Abteilung zu verbessern.

Diese Fortbildungsmethode wird in russischen Tourismusunternehmen in der Praxis noch wenig genutzt, da in unserem Land noch kein Mechanismus zum Ersatz von auf Geschäftsreisen entsandten Mitarbeitern entwickelt wurde.

Die dritte Methode ist Buddying. Bei dieser Methode wird ein Mitarbeiter dem Vorgesetzten zugeordnet, um den er sich kümmern muss. Das englische Wort „Buddy“ bedeutet „Kumpel“, das heißt, die Mitarbeiter sind gleichberechtigt und der Vorgesetzte fungiert nicht als Mentor, der bestimmte Aufgaben und Anweisungen erteilt, sondern als Vormund, der dem Untergebenen hilft und ihn unterstützt. Er wiederum kann die Arbeit des Managers bewerten, objektives Feedback zu den Punkten geben, die der Manager übersieht, und zu wirksameren Maßnahmen raten. Natürlich ist es vor Beginn dieser Methode notwendig, den Mitarbeiter darin zu schulen, kompetent Schlussfolgerungen zu ziehen und diese korrekt darzustellen.

Dies ist heutzutage eine sehr relevante Methode, da es in einem so schnellen Lebenstempo und in ständiger Hektik manchmal schwierig ist, nachzuvollziehen, wie professionell bestimmte Situationen gelöst werden können. Es kann hilfreich sein, die Reaktion von außen zu betrachten. Reisebüros, die diese Schulungsmethode anwenden, stellen fest, dass sich danach das gegenseitige Verständnis im Team verbessert und die Spannungen zwischen Manager und Untergebenen nachlassen.

Nachfolgend werden in Tabelle 2 die Vorteile der Nutzung aller oben genannten Methoden der Personalschulung ausführlich erörtert.

Tabelle 2. Vorteile des Einsatzes von Personalentwicklungsmethoden

Eine wichtige Aufgabe für Hotels besteht darin, einen Ruf für qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu schaffen, der durch die gemeinsamen Anstrengungen der Mitarbeiter aller Dienstleistungen des Reisebüros, die ständige und wirksame Kontrolle durch die Verwaltung und die Arbeit an der Verbesserung der Formen und Methoden der Dienstleistungen sichergestellt wird. und die Untersuchung und Umsetzung neuer Personalschulungstechniken.

Im heutigen Wettbewerbsumfeld können sich Unternehmen der Tourismusbranche nicht mehr auf traditionelle, ineffektive Managementmethoden und Managementschulungen verlassen.

Es ist sehr wichtig, eine Richtlinie zur Personalentwicklung zu entwickeln, da das Fehlen spezialisierter Programme zu einem starken Rückgang der Motivation der Mitarbeiter in einem Reisebüro führt.

Um den Bedürfnissen des modernen Kunden bei der Erbringung von Hoteldienstleistungen gerecht zu werden, wird großer Wert darauf gelegt, die Arbeit mit dem Personal zu steigern und auf eine solide wissenschaftliche Grundlage zu stellen.

Der Erfolg eines Reisebüros auf dem Tourismusdienstleistungsmarkt hängt maßgeblich von den darin arbeitenden Mitarbeitern ab. Neben dem Fachwissen, das für eine qualitativ hochwertige Betreuung der Gäste notwendig ist, spielt auch die Form der Präsentation dieses Wissens, also die Form der Präsentation von Informationen über die verkauften Leistungen, eine wichtige Rolle. Durch die Fortbildung können nicht nur traditionelle Werte und Prioritäten der Organisationskultur unter den Mitarbeitern bewahrt und verbreitet werden, sondern auch neue Ansätze gefördert werden. In russischen Unternehmen erreicht der Anteil der Nutzung moderner Methoden nicht den Mindestwert. Es lohnt sich also, neue Methoden der Mitarbeiterschulung genauer unter die Lupe zu nehmen, denn durch deren Einsatz können die Motivation und das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit gesteigert werden.

Daher ist die Gestaltung einer zielgerichteten Personalentwicklung in Organisationen der Tourismusbranche der wichtigste Faktor für deren erfolgreiche Tätigkeit und das Erreichen ihrer Ziele. Dies gilt insbesondere unter modernen Bedingungen, wenn die Entwicklung innovativer Geschäftsansätze den Prozess der Veralterung beruflicher Kenntnisse und Fähigkeiten erheblich beschleunigt. Die Einführung der vorgeschlagenen Methoden und Methoden zur Führung von Führungskräften auf der Grundlage der Personalentwicklung in die Tätigkeit eines Reisebüros wird das Personalmanagementsystem verbessern, was sich direkt auf die Ergebnisse der Wettbewerbsfähigkeit der Reiseunternehmensorganisation auswirkt und zur Verbesserung der Qualität beiträgt die im Hotel angebotenen Dienstleistungen zu verbessern und mehr Kunden anzulocken.

Das Konzept des „Living Resource Management“ als Managementbegriff wird im Westen und in den USA erst seit relativ kurzer Zeit, seit den frühen 80er Jahren, verwendet. 20. Jahrhundert Die Notwendigkeit seines Erscheinens ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass der menschliche Faktor mittlerweile fast die führende Rolle in der Unternehmensführung spielt und gleichzeitig eine äußerst wichtige Ressource des Unternehmens selbst ist.

Es ist bekannt, dass menschliche Arbeit in jedem Unternehmen eine wichtige Voraussetzung für die Erzielung von Gewinn ist. Im Dienstleistungssektor kommt diesem Faktor jedoch eine solche Bedeutung zu, dass die Existenz des Unternehmens direkt von der Quantität und insbesondere der Qualität der Arbeitskräfte selbst abhängt. Daher ist es kein Zufall, dass der komplexen Frage nach der Rolle des menschlichen Faktors in letzter Zeit viel Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Die Besonderheiten von Dienstleistungs- und Tourismusunternehmen, die Ausrichtung auf die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden, die Art des Produktions- und Dienstleistungsprozesses bestimmen besondere Anforderungen an das Servicepersonal, darunter Bildungsniveau, Kultur, Professionalität, psychologische Merkmale und soziale Kompetenzen. Grundlage der Strategie ist bei diesem Ansatz nicht nur das kontinuierliche Wachstum und die Vertiefung der Produktionsspezialisierung, die Kontrolle über alle Arten von Aktivitäten, die strikte Umsetzung von Weisungen von oben durch das Führungspersonal, sondern auch die Entwicklung eines Wertesystems und Normen, die Schaffung einer Unternehmenskultur und Corporate Identity, die Bildung der Reputation des Unternehmens usw. .

Das Personal einer Organisation ist einer der Faktoren, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der ihm die besten Möglichkeiten bietet, sich weiterzuentwickeln, Verbraucher anzulocken und ihr Engagement für seine Marke aufrechtzuerhalten.

Die Hauptziele des Managements im Tourismussektor sind das Team, das Personal, die Gesamtheit der sozioökonomischen, rechtlichen, moralischen und anderen Beziehungen, die zwischen Menschen im Prozess der Produktion und Verbreitung des Tourismusprodukts entstehen. Der Managementprozess in diesem Bereich betrifft naturgemäß ein äußerst breites Spektrum an Beziehungen zwischen Menschen im Produktions- und Zirkulationsbereich (Mitarbeiter des Hotel- und Gaststättengewerbes, des Transport-, Kultur-, Unterhaltungs- und anderer Sektoren des Tourismuskomplexes usw.). sowie ausländische Partner). Dies führt zu erheblichen Veränderungen in den Prinzipien, Methoden und sozialpsychologischen Fragen des Personalmanagements und erhöht deren Rolle in der Organisation.

Das Personalmanagement umfasst die Entwicklung von Personalrichtlinien, Auswahl, Auswahl und Vermittlung von Personal; Abrechnung und Entwicklung der Motivation, Anregung zu proaktivem, verantwortungsvollem und effektivem Arbeiten; Aus- und Weiterbildung, Umschulung, Fortbildung, die auf die Verbesserung des Personalarbeitssystems abzielt, um die Servicequalität zu verbessern, die Funktionsweise des Unternehmens zu optimieren und seine Effizienz insgesamt zu steigern, darüber hinaus sorgen diese Faktoren für die Karriereentwicklung der Mitarbeiter .

Eine Organisation als soziales System, eine stabile Form des Zusammenschlusses von Menschen mit gemeinsamen Interessen und Zielen, zeichnet sich durch vielfältige Aktivitäten aus, deren Gegenstand das Personal der Organisation mit seinen Traditionen, Vorlieben, intellektuellen Potenzialen und beruflichen Qualitäten sowie Möglichkeiten zur Befriedigung sind materielle und spirituelle Bedürfnisse der Mitarbeiter, zwischenmenschliche und gruppenübergreifende Beziehungen usw.

Somit besteht das soziale Umfeld einer Organisation aus den Bedingungen, unter denen Mitarbeiter arbeiten und in denen die Verteilung und der Konsum von Gütern stattfinden, echte Verbindungen zwischen Individuen entstehen und ihre moralischen Werte zum Ausdruck kommen. Dieses Umfeld wird durch das Personal der Organisation selbst mit seinen unterschiedlichen demografischen und beruflichen Qualifikationen – Geschlecht, Alter, Bildung usw. – sowie verschiedenen zwischenmenschlichen und gruppenübergreifenden Verbindungen gebildet; soziale Infrastruktur (einschließlich sozialer Einrichtungen); sowie Bedingungen, die auf die eine oder andere Weise die moralische Zufriedenheit mit der Arbeit, eine Atmosphäre der Solidarität, Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung, den Grad des Teamzusammenhalts und das Prestige der Teamarbeit bestimmen.

Betrachten wir das Konzept der „Arbeitsressourcen“. Es wird verwendet, um die erwerbstätige Bevölkerung im ganzen Land, in der Region, im gesamten Wirtschaftssektor oder innerhalb einer beliebigen Berufsgruppe zu charakterisieren.

Der Definition zufolge stellen Arbeitsressourcen den Teil der Bevölkerung eines Landes im erwerbsfähigen Alter dar, der in der Lage ist, materielle Güter oder Dienstleistungen zu produzieren. Zu den Arbeitsressourcen zählen sowohl in der Wirtschaft beschäftigte als auch nicht erwerbstätige, aber arbeitsfähige Personen.

Neben diesem Begriff werden in der Wirtschaftswissenschaft auch Begriffe wie „Arbeitskräfte“, „Humanressourcen“, „Faktor Mensch“, „Personal“, „Arbeiter“, „Personal“, „Arbeitspotenzial“ und „Humankapital“ verwendet und Praxis. ", mit unterschiedlichem Inhalt und unterschiedlicher semantischer Bedeutung. Sie ergänzen einander und offenbaren eine der Seiten des Trägers dieser Menschenbilder.

Bei der Charakterisierung einer einzelnen Organisation wird am häufigsten der Begriff „Personal“ verwendet, d.h. eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen sozialen, psychologischen, beruflichen, motivierenden und anderen individuellen Qualitäten.

Personal(von lateinisch personalis – persönlich) ist das Personal von Organisationen, einschließlich aller Mitarbeiter sowie berufstätiger Eigentümer und Miteigentümer.

Die Hauptmerkmale des Personals sind:

• 1) das Bestehen eines Arbeitsverhältnisses mit dem Arbeitgeber, das durch einen Arbeitsvertrag oder Vertrag formalisiert wird. Erwerbstätige Eigentümer und Miteigentümer einer Organisation werden zum Personal gezählt, wenn sie zusätzlich zu dem ihnen zustehenden Einkommensanteil eine angemessene Vergütung für die Teilnahme mit ihrer persönlichen Arbeitskraft an der Tätigkeit der Organisation erhalten;
• 2) Besitz bestimmter qualitativer Merkmale (Beruf, Fachgebiet, Qualifikationen, Kompetenz usw.), deren Vorhandensein die Tätigkeit des Arbeitnehmers in einer bestimmten Position oder am Arbeitsplatz und seine Einordnung in eine der Personalkategorien bestimmt: Manager, Spezialisten, Sonstiges Angestellte (technische Darsteller), Arbeiter;
• 3) Zielorientierung der Personalaktivitäten.

Die Hauptmerkmale des Personals der Organisation sind

Anzahl und Struktur.

Der Personalbestand einer Organisation hängt von der Art, dem Umfang, der Komplexität, der Arbeitsintensität der Produktions- und Managementprozesse, dem Grad ihrer Automatisierung, Computerisierung usw. ab. Diese Faktoren bestimmen den standardmäßigen (geplanten) Personalbestand. Objektiver ausgedrückt wird das Personal durch die tatsächliche Anzahl charakterisiert, d. h. die Anzahl der Mitarbeiter, die derzeit offiziell in der Organisation arbeiten.

Die Personalstruktur einer Organisation ist eine Ansammlung einzelner Gruppen von Mitarbeitern, die nach bestimmten Merkmalen zusammengefasst sind.

Basierend auf der Beteiligung am Produktions- oder Managementprozess, d. h. basierend auf der Art der Arbeitsfunktionen und der ausgeübten Position, wird das Personal in die folgenden Kategorien eingeteilt:

• - Manager, die allgemeine Managementfunktionen wahrnehmen. Sie sind herkömmlicherweise in drei Ebenen unterteilt: oben (Manager der gesamten Organisation – Direktor, Generaldirektor, Manager und ihre Stellvertreter), mittel (Leiter der wichtigsten Strukturabteilungen – Abteilungen, Abteilungen, Werkstätten), unten (Arbeit mit Künstlern). - Leiter von Büros, Sektoren, Meister);
• - Spezialisten - Personen, die wirtschaftliche, technische, technische, juristische und andere Funktionen ausüben. Dazu gehören Wirtschaftswissenschaftler, Juristen, Verfahrenstechniker, Maschinenbauingenieure, Buchhalter, Disponenten, Wirtschaftsprüfer, Personalschulungsingenieure, Personalinspektoren usw.;
• - andere Mitarbeiter (technische Darsteller), die die Vorbereitung und Ausführung von Dokumenten, Buchhaltung, Kontrolle, Wirtschaftsdienstleistungen durchführen - Einkäufer, Kassierer, Sekretär-Stenograph, Zeitnehmer usw.
• - Arbeitnehmer, die direkt Wohlstand schaffen oder Produktionsdienstleistungen erbringen.

Die Berufsstruktur des Personals einer Organisation ist das Verhältnis von Vertretern verschiedener Berufe oder Fachgebiete (Ökonomen, Buchhalter, Ingenieure, Rechtsanwälte usw.), d Berufserfahrung in bestimmten Bereichen.

Die Qualifikationsstruktur des Personals ist das Verhältnis von Arbeitskräften unterschiedlichen Qualifikationsniveaus (Berufsausbildungsgrad), die zur Ausübung bestimmter Arbeitsfunktionen erforderlich sind.

Die Struktur des Personals nach Bildungsniveau charakterisiert das Verhältnis von Personen mit höherer, unvollständiger höherer, sekundärer Fach-, sekundärer allgemeiner, unvollständiger sekundärer, primärer, allgemeiner und besonderer Bildung.

Sie können auch die Geschlechter- und Altersstruktur des Personals der Organisation berücksichtigen; das Verhältnis der Personalgruppen nach Geschlecht (Männer, Frauen) und Alter; Personalstruktur nach Betriebszugehörigkeit.

In den 1970ern In der Wissenschaft und Praxis des US-Managements wurde anstelle des Begriffs „Personal“ der Begriff „Humanressourcen“ verwendet, der umfangreicher ist als „Arbeitsressourcen“ und „Personal“, da er eine Reihe von enthält soziokulturelle und personalpsychologische Merkmale von Menschen.

Die Besonderheit der Humanressourcen ist im Gegensatz zu allen anderen Arten von Ressourcen (materielle, finanzielle, informationelle usw.) wie folgt:

• - Menschen sind mit Intelligenz ausgestattet, daher unterscheiden sie sich nicht in einer mechanischen, sondern in einer emotional bedeutsamen Reaktion auf äußere Einflüsse (einschließlich Management);
• - Menschen sind in der Lage, sich ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln, was eine wichtige und langfristige Quelle für die soziale Entwicklung und die Steigerung der Effizienz der Organisation darstellt;
• - Menschen entscheiden sich bewusst für eine bestimmte Art von Aktivität (produktiv oder unproduktiv, geistig oder körperlich) und setzen sich bestimmte Ziele.

Ein weiterer in den Wirtschaftswissenschaften, der Soziologie und im Management verwendeter Begriff ist der umfassendere Begriff des „Arbeitspotenzials“ einer Gesellschaft oder eines Individuums, dessen Grundlage der Begriff „Potenzial“ (Quelle von Möglichkeiten, Mitteln) ist.

Das Arbeitspotenzial einer Person besteht aus einer Reihe körperlicher und geistiger Eigenschaften, die die Möglichkeit und Grenzen ihrer Teilnahme an der Arbeitstätigkeit, die Fähigkeit, unter bestimmten Bedingungen bestimmte Ergebnisse zu erzielen und auch den Arbeitsprozess zu verbessern, bestimmen.

Die Hauptkomponenten des Arbeitspotenzials einer Person sind:

• - psychophysiologische Komponente – Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Fähigkeiten und Neigungen einer Person, Art des Nervensystems usw.;
• - soziodemografische Komponente – Alter, Geschlecht, Familienstand usw.;
• - Qualifikationskomponente – Bildungsniveau, Umfang an Spezialkenntnissen, Arbeitsfähigkeiten, Intelligenz, Kreativität, Professionalität;
• - persönliche Komponente - Einstellung zur Arbeit, Aktivität, Disziplin, Wertorientierungen, Motivation, Moral usw.

Da das von der Dienstleistungs- und Tourismusbranche angebotene Produkt ein immaterielles Produkt ist, sind seine Arbeitsressourcen – die Menschen, die darin arbeiten – für dieses Tätigkeitsfeld von großer Bedeutung. Es muss daran erinnert werden, dass in jeder Phase des Prozesses der Bildung und Umsetzung eines Tourismusprodukts Mitarbeiter aller Ebenen interagieren müssen. Und das Personal, das die Dienstleistung erbringt, wird Teil des touristischen Produkts. Das Management in Dienstleistungsunternehmen wird durch die Tatsache erschwert, dass die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter, die den größten Kundenkontakt haben, über keine oder nur eine geringe Berufsausbildung verfügt. Die Qualität der erbrachten Dienstleistung wird auch von anderen Gruppen von Faktoren beeinflusst, insbesondere von den individuellen Merkmalen der Dienstleistungskonsumenten, die eine persönliche Ansprache erfordern; die Notwendigkeit, die Servicegeschwindigkeit zu erhöhen; Zusammenlegung von Stabsfunktionen etc.

Alle diese Merkmale bestimmen die Probleme des Personalmanagements in Tourismusorganisationen:

• - hohe Personalfluktuation aufgrund relativ niedriger Löhne und Monotonie. Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer in einem Reisebüro für Vollzeitbeschäftigte beträgt weniger als 3-4 Jahre. Diese Situation ist auch auf den relativ einfachen Einstieg in das Unternehmen zurückzuführen, so dass Arbeitnehmer oft kündigen, um an einem neuen Ort zu arbeiten oder ein eigenes Unternehmen zu eröffnen;
• - Die Saisonabhängigkeit der Nachfrage nach einem Tourismusprodukt führt dazu, dass die meisten Arbeitnehmer vorübergehend arbeiten, was zu weniger Verantwortung führt und die Möglichkeiten zur Umsetzung von Schulungsprogrammen einschränkt.
• - geringe Qualifikationen, geringes Ansehen vieler Arbeitsplätze, was die Rekrutierung geeigneter Arbeitskräfte erschwert;
• - geringe Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Beförderung, was hochqualifizierte Mitarbeiter, die sich für diese Tätigkeit interessieren, nicht anzieht. Dies ist teilweise auf die Schwierigkeiten bei der Entwicklung kleiner Unternehmen im Tourismussektor zurückzuführen;
• - Besondere Anforderungen an das Personal im Zusammenhang mit der Kundenbetreuung - ständige Gastfreundschaft, Freundlichkeit. „Der Kunde hat immer Recht“ – dieses Motto muss unter allen Umständen gültig und vorrangig sein; der Mitarbeiter hat kein Recht, die Erwartungen der Kunden zu täuschen;
• - Das Managementteam von Tourismusunternehmen verfügt nicht über ausreichende Erfahrung in der Anwendung moderner Konzepte des Personalmanagements.
• - eine kleine Anzahl von Schulungsprogrammen für das Personal zur Verbesserung seiner Qualifikationen. In unserem Land etabliert sich gerade das System der Ausbildung von Fachpersonal für den Tourismussektor;
• - Die Gehälter der Mitarbeiter hängen von der Nachfrage und dementsprechend von der Höhe des Einkommens der Organisation ab.
• - Schwierigkeiten bei der Bestimmung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen, die auf die Besonderheiten des Produktionsprozesses zurückzuführen sind.

All diese und andere Probleme müssen durch Personalmanagementdienste im Unternehmen gelöst werden, die eine zeitnahe und qualitativ hochwertige Besetzung mit Spezialisten gewährleisten, die in der Lage sind, ein breites Spektrum von Problemen der Unternehmensaktivitäten erfolgreich zu lösen und zusammen mit anderen Dienstleistungen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aktiv zu beeinflussen.

Personalmanagement ist ein Prozess der systemischen, systematisch organisierten (unter Verwendung miteinander verbundener organisatorischer, wirtschaftlicher und sozialer Managementmechanismen) Einflussnahme auf das Personal der Organisation, um das effektive Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen und den Bedürfnissen des Personals in seiner beruflichen und persönlichen Entwicklung gerecht zu werden.

Im Dienstleistungsbereich ist die Auswahl der richtigen Mitarbeiter von großer Bedeutung, da ihre fachlichen und menschlichen Qualitäten maßgeblich darüber entscheiden, wie gut die Kundenanforderungen erfüllt werden. Die meisten Unternehmen der Dienstleistungs- und Tourismusbranche widmen dem Personalmanagement nicht genügend Aufmerksamkeit und betrachten es als Hilfskomponente. Dies ist jedoch nicht wahr, da die Menschen in dieser Branche einen immer größeren Teil des Endprodukts ausmachen.

Beispielsweise zahlt ein Hotelgast nicht nur für Unterkunft, Service, Sicherheit und Sauberkeit, sondern auch für die Aufmerksamkeit der Hotelmitarbeiter.

Die Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen und die Besonderheiten von Tourismusdienstleistungen bilden nach Angaben der ILO die Besonderheiten der Beschäftigungsstruktur:

• - hoher Anteil an Teilzeitbeschäftigten;
• - hoher Anteil an Zeitarbeitskräften (saisonale Schwankungen in Beschäftigung und Arbeitsbelastung);
• - Die Mehrheit des weiblichen Personals ist „Teilzeit“ beschäftigt (ein erheblicher Anteil der weiblichen Arbeitskräfte);
• - eine kleine Anzahl von Frauen in verantwortungsvollen Positionen;
• - erheblicher Anteil manueller und ungelernter Arbeitskräfte (geringer Automatisierungs- und Mechanisierungsgrad);
• - niedriges Gehalt.

Ein hoher Anteil an Teilzeitkräften ist ein für Tourismusorganisationen charakteristischer Faktor, der positive und negative Seiten hat. Der positive Aspekt ist darauf zurückzuführen, dass die Bevölkerung (insbesondere Frauen und Studenten) die Möglichkeit hat, Teilzeit- und Saisonarbeit zu finden. Der negative Aspekt äußert sich in der Instabilität der Beschäftigung und großen Schwierigkeiten bei der Überwachung der Arbeitsbedingungen, was auch durch Saisonalität und einen erheblichen periodischen Rückgang und Anstieg der Aktivität der gesamten Tourismusbranche verschärft wird. Es sind diese Gründe, die das Ansehen dieses wichtigen Dienstleistungssektors bei der Suche nach einer festen statt einer Gelegenheitsarbeit schwächen.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Unterschiede im Personalmanagement im Dienstleistungs- und Tourismussektor. Diese Unterschiede beziehen sich auf die Bezahlung von Überstunden, Lohnzuschläge, Prämien, freie Tage usw. Es ist immer noch eine weit verbreitete Meinung, dass ein Arbeitnehmer, dessen Arbeit nur darin besteht, am Arbeitsplatz zu sein (was beispielsweise in der Gastronomie und Hotellerie notwendig ist). ) müssen längere Arbeitszeiten haben.

Arbeitsbedingungen, die durch Instabilität der Arbeitsplätze, regelmäßige Einführung von Überstunden und Streichung freier Tage (während der Saison oder an besonders arbeitsreichen Tagen in Hotels und Restaurants) gekennzeichnet sind, wirken sich negativ auf die Geschäftstätigkeit aus. Dies erklärt zum Teil die hohe Mitarbeiterfluktuation im Hotel- und Gaststättengewerbe.

Die betrachteten Merkmale des Personalwesens in der Dienstleistungsbranche bestimmen zusammen widersprüchliche Probleme: Einerseits die bedeutende Rolle des Personals bei der Erzielung der Ergebnisse der Tätigkeit der Dienstleistungsorganisation, andererseits verursacht die spezifische Beschäftigungsstruktur Schwierigkeiten bei der Personalführung und erfordert, dass der Personalmanagementdienst Organisationen mehr qualifizierte Mitarbeiter mit einem hohen Bildungs- und Kulturniveau zur Verfügung stellt.

Die Bildung der Belegschaft ist die Hauptaufgabe des Personalmanagements. Das Management durch verschiedene Mittel zur Beeinflussung von Menschen ist die wichtigste Ressource zur Steigerung der Leistung der Organisation als Ganzes. Die Hauptelemente dieses Prozesses sind: Personalentwicklung, Sicherstellung der Qualifikationsentwicklung und sozialen Mobilität der Mitarbeiter, Motivation der Mitarbeiter, Förderung, Entwicklung von Kommunikation und Feedback sowie Konfliktmanagement.

Alle diese Elemente bilden die Personalpolitik, die ein entscheidender Faktor für die Wirksamkeit moderner Organisationen ist. Dies wird durch die Erfahrungen japanischer Unternehmen bestätigt, bei denen der Rolle der Arbeitskräfte und humanitären Technologien große Bedeutung beigemessen wird.

Der Personalmanagementdienst muss so organisiert, besetzt und professionell geschult sein, dass er Prozesse verwalten kann, die es Unternehmen der Dienstleistungsbranche ermöglichen, sich in einem sich verändernden Geschäftsumfeld zurechtzufinden. Gleichzeitig soll diese Managementdienstleistung neu strukturiert werden, damit diese Struktur in einem immer komplexer werdenden rechtlichen Umfeld bestehen bleibt.

Wer im Dienstleistungs- und Tourismusgewerbe tätig ist, kann die Effizienz von Dienstleistungen deutlich steigern, wenn er die Besonderheiten seines Berufs berücksichtigt. Dies ist in erster Linie eine Tätigkeit, die mit einem ständigen Kontakt mit den Kunden verbunden ist, die die Attraktivität des vorgeschlagenen Produkts und der Art und Weise seines Verkaufs für den Verbraucher schafft und Wiederholungsgeschäfte sicherstellt. All dies wird durch eine ganze Reihe von Faktoren erreicht: vor allem die Inneneinrichtung des Raumes, die Gestaltung des Schildes, die allgemeine Atmosphäre, das Verhalten der Mitarbeiter, die als erste die Kunden treffen, ihr Aussehen, das allgemeine Niveau der Kommunikationskultur usw. Kommunikationspsychologie, Ethik, Verkaufspsychologie.

Das Personal eines Reisebüros ist der wichtigste Bestandteil seines Produktangebots und seiner Marketinginstrumente. Daher ist ständige Aufmerksamkeit erforderlich, um einen guten Kundenservice zu fördern (internes Marketing). Arbeitnehmer im Dienstleistungssektor müssen bestimmte psychologische Eigenschaften aufweisen, darunter:

• - ein hohes Maß an Kreativität, da die Dienstleistungstätigkeit selbst eine ständige Suche nach neuen Ansätzen und die Gestaltung neuer Dienstleistungen beinhaltet;
• - Fähigkeit, eine große Anzahl verschiedener Aufgaben gleichzeitig auszuführen;
• - hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit, schnell Dialogkontakt mit einem potenziellen Verbraucher herzustellen;
• - die Fähigkeit, die psychologischen Eigenschaften von Klienten auf der Grundlage natürlicher Beobachtungs- und Kommunikationsfähigkeiten ausdrücklich zu diagnostizieren;
• - Fähigkeit, sich in Konflikten zu verhalten;
• - hohe Servicequalität zu jeder Tageszeit, unabhängig von Umständen und subjektiven Gründen.

Die Qualität der Dienstleistungen in Tourismusorganisationen hängt von den Fähigkeiten des Personals ab:

• - die Serviceanforderungen jedes Kunden erkennen und bewerten;
• - die Wahrnehmung jedes Kunden über die ihm angebotenen Dienstleistungen bewerten;
• - Passen Sie den Serviceprozess bei Bedarf umgehend an, um die Zufriedenheit jedes Kunden mit den erbrachten Dienstleistungen zu erreichen.

Wie Sie sehen, sind für eine qualifizierte Arbeit in der Tourismusbranche neben einer beruflichen Ausbildung und Kenntnissen im Bereich der Tourismuswirtschaft auch eine entsprechende psychologische Vorbereitung und zwischenmenschliche Kommunikationsfähigkeiten erforderlich. Die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters, seine Intuition, Erfahrung, Fähigkeit und Fähigkeit, die Situation aus verschiedenen Blickwinkeln, auch aus der Sicht seiner Kunden, einzuschätzen, sowie die Fähigkeit, aufkommende Probleme kreativ und innovativ anzugehen, werden immer wichtiger.

Wie Studien zeigen, kommt bei der Beurteilung der Arbeit einer Führungskraft im Dienstleistungssektor persönlichen und geschäftlichen Qualitäten wie Kommunikationsfähigkeit, Ergebnisorientierung, Berücksichtigung von Kundenwünschen, Verantwortungsbewusstsein, Stressresistenz, Genauigkeit, Aufmerksamkeit usw. die größte Bedeutung zu Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Diese Anforderungen sind auf die Tatsache zurückzuführen, dass bei Serviceaktivitäten ein Fehler des Personals die weitere Auswahl des Kunden und seine Zufriedenheit mit der Servicequalität beeinträchtigen kann.

Der Erfolg eines Tourismusunternehmens hängt daher zunehmend von der Qualität seiner Humanressourcen ab. Unter Marktbedingungen kann ein Unternehmen, das nicht über starkes Personal verfügt, der Konkurrenz möglicherweise nicht standhalten. Darüber hinaus ist die Arbeit des Personalmanagements komplexer geworden, da die Notwendigkeit, Geschäfte in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu tätigen, Unternehmen dazu zwingt, die Anforderungen an ihre Mitarbeiter zu erhöhen, und es immer schwieriger wird, Mitarbeiter zu finden, die diese Anforderungen erfüllen. Noch schwieriger ist es, Mitarbeiter zu halten und für ihre berufliche Weiterentwicklung zu sorgen. Wichtig ist auch, dass die Unabhängigkeit der Unternehmen bei der Arbeit mit dem Personal gestiegen ist, der Verwaltungsdruck von oben weniger geworden ist, es keine Ministerien und einheitlichen Regelungen gibt, die die Arbeit mit dem Personal in völlig unterschiedlichen Unternehmen vereinheitlichen. Wie die Arbeit mit dem Personal durchgeführt wird, hängt maßgeblich vom Unternehmen selbst, von der Initiative und Kompetenz seiner Führung ab.

Derzeit ist ein neues Konzept entstanden – die Kommerzialisierung der Arbeit mit Personal. Bisher waren für die Personalarbeit in Unternehmen außer den Kosten für die Personalbeschäftigung keine weiteren Mittel erforderlich. Auch die Fortbildung der Mitarbeiter wurde nicht von den Unternehmen selbst, sondern aus dem Zentralhaushalt finanziert. Die Personalabteilungen hatten keinen Einfluss auf die Vergütungskosten der Mitarbeiter des Unternehmens. In modernen Unternehmen verfügen die Personalabteilungen über ein eigenes Budget, das im Durchschnitt etwa 10 % der Personalsumme des Unternehmens ausmacht. Aufgabe des Personaldienstes ist es, dieses Budget optimal zu verwalten und Geld effizient einzusetzen. Wenn Mitarbeiter das Unternehmen selten verlassen, bedeutet das, dass sie zu viel bezahlt werden, es zu Überzahlungen kommt und der Gewinn sinkt. Bei häufigem Ausscheiden von Mitarbeitern und hoher Fluktuation verschlechtern sich die Arbeitsergebnisse und dem Unternehmen entstehen zusätzliche Kosten für Personalersatz etc. Die Personalabteilung muss sich auf dem Arbeitsmarkt auskennen und wissen, wie hoch der aktuelle Marktpreis einer bestimmten Fachkraft ist und Wie wecken Sie das Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der Arbeitseffizienz? Die Hauptaufgaben der Personalmanagementdienste sind jedoch zweifellos die Suche und Gewinnung hochwertiger Humanressourcen sowie die Schaffung von Bedingungen für das volle Potenzial der Mitarbeiter der Organisation.

Personalmanagement ist ein komplexerer Prozess als die bloße Lösung von Personalproblemen. Der Schwerpunkt liegt auf der Identifizierung zukünftiger Bedürfnisse und der Entwicklung des Potenzials des Mitarbeiters sowie auf der Sensibilisierung jedes Mitarbeiters für seine eigenen Aufgaben. Dadurch wird ein günstiges Klima im Team geschaffen, das dazu beiträgt, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen.

Ziel des Personalmanagements in der Tourismusbranche ist es, Mitarbeiter zu motivieren, den Kunden qualitativ hochwertige und zufriedenstellende Dienstleistungen zu bieten, was ohne eine entsprechende Koordination des Personalhandels und die Bildung einer Unternehmenskultur, die die Bindung der Verbraucher an die Tourismusorganisation erhöht, nicht möglich ist.