Normalmente, la gestión de inventario en el comercio minorista es caótica. Un negocio empieza con una o dos tiendas; al cabo de unos años, la red ya incluye decenas de tiendas, sucursales, almacenes de distribución, etc.

Y cuanto más activamente crece la empresa, más fácil será pasar por alto el momento en que la gestión de inventarios se vuelve ineficaz:

• Se abren puntos de venta en diferentes regiones y las existencias se distribuyen según la antigua lógica: “entregamos a cualquier punto desde cualquier almacén”;
• Mover mercancías entre almacenes y tiendas cuesta cada vez más, pero no hay tiempo para restablecer el orden.
• Para algunos productos hay una escasez constante, para otros hay un excedente.

La mala noticia es que el caos es típico de la mayoría de las empresas minoristas. La buena noticia es que esto se puede solucionar.

Consideremos el caso de un cliente.

COMO LE FUE CON EL CLIENTE

REFERENCIA COMERCIAL DEL CLIENTE

La cadena de supermercados Leto forma parte del grupo de empresas ProdKotlas, una de las cadenas minoristas más grandes de Kotlas y del distrito de Kotlas de la región de Arkhangelsk. En poco tiempo, la cadena minorista Leto se convirtió en una de las cadenas minoristas locales más grandes de la ciudad: el primer supermercado Leto se abrió el 2 de marzo de 2013 en Kotlas, y el segundo, el supermercado Leto, abrió a los clientes el 1 de septiembre de 2013. 2013 en el pueblo de Vychegodsky. A mediados de 2014, la cadena minorista Leto se expandió más allá de la región de Arkhangelsk: se abrió el supermercado Leto en Veliky Ustyug. Mientras tanto, se ha abierto un tercer supermercado en Kotlas y un segundo en el pueblo de Vychegodsky. La tienda más grande de la cadena con una superficie de 950 m2. Los metros se convirtieron en poco tiempo en el lugar favorito de los ahorrativos residentes de Kotlas, y los deliciosos y siempre frescos productos preparados de la línea de comida casera "Sunflower" son otra buena razón para mirar hacia el verano. El supermercado más joven de la cadena, inaugurado el 15 de octubre de 2015, atrae a sus clientes no sólo por una gran selección de productos a precios competitivos. Lo más destacado del supermercado fueron los productos horneados aromáticos, crujientes, bien horneados e increíblemente sabrosos del horno tandoor.

ANTECEDENTES DEL PROYECTO

En el momento de la encuesta previa al proyecto de la empresa, todos los pedidos eran generados por los distribuidores de productos en el sistema de contabilidad en modo semiautomático, lo que aumentaba los costos laborales y reducía la calidad de los pedidos. No existía ninguna herramienta conveniente para analizar las razones de la pérdida de ventas y los excedentes.

La alta dirección decidió optimizar y automatizar el sistema de gestión de inventario e introducir herramientas adicionales para monitorear los niveles de inventario.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Antes de poner en marcha el proyecto se marcaron los siguientes objetivos:

• Optimización de saldos
• Automatización de pedidos
• Incrementar la fidelidad de los clientes debido a un alto nivel de disponibilidad de productos en las tiendas.
• Abrir nuevos puntos de venta aumentando los beneficios

La implementación del proyecto implicó 3 etapas:

Etapa 1. Preparación para el lanzamiento del sistema ABM Inventory.

Etapa 2. Formación en el trabajo con el programa, sus algoritmos y funcionalidad. Conexión de 7 tiendas.

Etapa 3. Capacitación para trabajar con el sistema de reporte. Conexión del almacén central.

En una primera etapa se realizó una discusión de los procesos internos de negocio de la empresa para determinar las tareas a preparar para la implementación del programa. Se acordaron e implementaron los términos de referencia para organizar el intercambio automático de datos entre el sistema contable de la empresa y el sistema. Se llevó a cabo un seminario de capacitación sobre gestión de inventarios según la metodología de la Teoría de Restricciones (TOC).

En la segunda etapa, se conectó el surtido de 7 tiendas: se calcularon los buffers en ABM Inventory (nivel de existencias objetivo en cada punto de almacenamiento para cada SKU), que se gestionan mediante el algoritmo DBM (Dynamic Buffer Management) (Fig. 1). Según este algoritmo, el sistema revisa los buffers en función del margen de oferta y, si es necesario, los aumenta o disminuye (automáticamente o emitiendo una recomendación al usuario). El buffer es el componente principal de la fórmula de pedido.

También se actualizaron los datos del buffer de seguridad (la belleza del estante es la zona negra en el gráfico), lo que permite al sistema ABM Inventory mantener el stock requerido tanto para venta como para exhibición.

En el proceso de conexión de 7 tiendas se sumaron 2 cafeterías, para lo cual los pedidos al proveedor debían realizarse por separado de las tiendas. Y un poco más tarde, gracias al trabajo de calidad del programa, se decidió conectar otras 12 tiendas de alimentación en formato “cerca de casa” con una superficie de hasta 50 m 2, cuya conexión fue no previsto anteriormente. Se realizó una gran cantidad de trabajo para ingresar datos, revisar el surtido e ingresar las posiciones necesarias en la matriz de la tienda, lo que permitió restablecer el orden en el sistema contable.

Para gestionar bienes que tienen una vida útil corta (perecederos), se configuró el sistema ABM Inventory (Fig. 2), basado en pronósticos estadísticos de ventas. Este algoritmo de pronóstico utiliza métodos modernos de estadística matemática. Su base es la información obtenida como resultado del intercambio de datos sobre las ventas de cada SKU, ventas con pérdida y/o transferencia de bienes para procesamiento, cancelaciones en caso de deterioro y vencimiento, períodos estándar de vida útil residual de los bienes. el día de la entrega. Como resultado de dicho procesamiento estadístico, el usuario recibe la siguiente información para cada SKU: ADU (promedio ponderado de ventas diarias), ratios de ventas por día de la semana; otros datos estadísticos necesarios, que le permiten gestionar de forma muy eficaz este grupo de productos.

Durante la conexión de mercancías utilizando el algoritmo Fresh, se identificó un problema organizativo: la cancelación inoportuna de mercancías y, como consecuencia, el procesamiento inoportuno de los documentos. La identificación de este problema permitió a la empresa tomar medidas y mejorar los procesos de trabajo con productos perecederos. Este algoritmo controla los siguientes grupos de productos: Frutas y verduras; Verdor; Confitería (tartas, bollería, pan).

Después de conectar todas las tiendas, pasamos a la tercera etapa: conectar el Almacén Central. La gestión de CA en el sistema ABM Inventory se lleva a cabo de acuerdo con su propio algoritmo: DFO (orden enfocada en la demanda), que calcula la demanda en función de la demanda de toda la red, y no del consumo del enlace de reposición (Fig.3). . Cabe señalar que la demanda de la red se evalúa durante el período de suministro desde el almacén central, y para cada tienda de la red este período puede ser diferente, en función de los cronogramas de pedidos y entregas desde el almacén central a las tiendas. El cálculo tiene en cuenta las ventas de la red, los saldos, así como el exceso de mercancías si están presentes en tiendas o almacenes.

Para utilizar el algoritmo DFO se realizó en la CA un procedimiento de conexión similar al de tiendas: conciliación de la matriz de surtido, verificación de los parámetros del pedido y configuración de la CA como proveedor.

Para mercancías individuales se configuró la conexión DFO-Fresh: cuando a través de la CA se transportan mercancías perecederas (por ejemplo, verduras).

Durante el proyecto, se reveló que algunos de los bienes suministrados por el Almacén Central no se almacenan allí, es decir, se suministran según el esquema cross-docking. El sistema ABM Inventory hace frente fácilmente a esta tarea y la resuelve de la siguiente manera: los pedidos se generan en cada tienda según la demanda, luego se consolidan en la CA y se envían al proveedor; el pedido consolidado completo se distribuye inmediatamente a las tiendas según a los pedidos originales. En este caso se tienen en cuenta cantidades de pedidos, saldos, etc. tanto de las tiendas como del centro de distribución.

También en la tercera etapa, los empleados de Leto fueron capacitados para trabajar con una potente unidad de análisis, que permitió seguir el proceso de trabajo con pedidos, evaluar el trabajo con proveedores, analizar el estado de los inventarios y gestionar el surtido. A continuación se muestran ejemplos de informes que se utilizan en la empresa:

(Fig. 4), está ubicado en la página de inicio del sistema, donde se presentan indicadores clave de la gestión de inventarios. Gracias a la combinación de colores y al hecho de que los productos TOP de la empresa (productos que generan el 80% de la facturación de la empresa), los nuevos productos y los productos promocionales se fijan en la parte superior, el administrador de categoría tiene la capacidad de monitorear rápidamente el estado del inventario en en tiempo real y tomar decisiones de gestión.

(Figura 5). Utilizando este informe, los administradores de categorías estiman exactamente qué grupos de productos/artículos tienen ventas perdidas, cuántos días de ventas perdidas hubo y cuánto dinero se perdió potencialmente. De acuerdo con la información recibida, los responsables toman medidas para corregir la situación. Además, utilizando este informe se evalúa la dinámica de los cambios en la situación durante un período de 5 semanas. De esta manera, se gestionan aspectos individuales del surtido; por ejemplo, si un producto sufre constantemente pérdidas de ventas debido a entregas cortas, tiene sentido cambiar temporal o permanentemente de proveedor o excluir este artículo de los pedidos y del surtido.

(Figura 6). Por analogía con el anterior, los gerentes de categoría utilizan este informe para rastrear la duración de los excedentes y la dinámica de los cambios en la situación, evaluando la cantidad de excedentes en términos cuantitativos y monetarios. Este informe sirve como base para tomar medidas para liberar fondos congelados para la gestión de surtido; por ejemplo, si un producto ha tenido excedentes durante mucho tiempo y tiene ventas débiles, el gerente de categoría lanza una promoción para vender el producto y luego lo retira del surtido.

Confiabilidad del proveedor(Figura 7). Con base en este informe, los empleados cuyas responsabilidades incluyen negociaciones con proveedores rastrean el porcentaje de pedidos completados por el proveedor, con precisión en la cantidad de un determinado artículo en el pedido de una determinada tienda. Al mismo tiempo, se controla el cumplimiento de los pedidos y, si es necesario, los empleados imponen multas al proveedor por incumplimiento de los términos contractuales. De esta forma se controla la relación con el proveedor.

EFECTOS Y RESULTADOS

La empresa Leto ha implementado un sistema de gestión de inventarios ABM Inventory, el cual es administrado por cerca46 tSí. artículos básicos. En promedio, se envían entre 250 y 350 pedidos por día.

Como resultado del proyecto de implementación se logró lo siguiente resultados de calidad:

• Al automatizar el pedido, fue posible reducir el tiempo que tardan los distribuidores de productos en procesar y enviar el pedido al proveedor.
• La confiabilidad de los proveedores se evalúa mediante el seguimiento de los pedidos desde el momento en que se envían al proveedor hasta que se reciben;
• La atención se centra en trabajar con áreas problemáticas a través de la unidad de análisis.

Y resultados cuantitativos significativos:

• Incremento de las ventas del 8% para el grupo primario de tiendas conectadas.
• Mejora de la facturación
• Para el grupo principal de tiendas conectadas – durante 10 días (30%).
• En toda la red – durante 8 días (25%). Cabe señalar especialmente que este parámetro disminuyó a pesar de la incorporación de 12 puntos de venta, cuya conexión no estaba prevista inicialmente. Además, la tendencia hacia la mejora continúa, como puede verse en la ilustración: la línea de puntos verde (Figura 8).

Agradecemos a los equipos del proyecto por su profesionalismo y trabajo fructífero para lograr sus objetivos. Un agradecimiento especial a la alta dirección de la empresa por su posición activa en temas de implementación, así como por su apertura a los cambios y revisión de los principios de gestión de inventarios, tomando decisiones encaminadas a incrementar la eficiencia de la empresa.

¡Le deseamos a la empresa Leto una mejora continua de los indicadores de desempeño y nuevas oportunidades de desarrollo y expansión empresarial!

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Introducción

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la formación de inventario en una red minorista.

1.1 Características y tipos de inventario

1.2 Estructura, factores que influyen en la cantidad de inventario y tipos de sistemas de gestión de inventario.

1.3 Estructura de los recursos materiales y métodos de análisis.

1.4 Regulación logística de las actividades de almacén.

1.5 Modelos de gestión de inventarios

Capítulo 2. Evaluación de la eficacia de la gestión de inventarios en Tander CJSC

2.1 Características de la empresa

2.2 Análisis de la situación financiera de la empresa.

Conclusión

Indicadores operativos y financieros clave de la Compañía a agosto de 2010:

Cuadro No. 4. Número de tiendas abiertas, NETO

Cuadro No. 5. Número total de tiendas

Cuadro No. 6. Área comercial total, m2. metro.

Cuadro No. 7. Ingresos minoristas netos, millones.ruR

Conclusiones de las tablas:

1. El número de nuevas tiendas de la cadena en 2010 se cuadruplicó respecto a 2009, en el que había 67 tiendas. En 2008 se abrieron 30 tiendas. Así, en 2009 se abrió el mayor número de tiendas de la cadena.

2. El número total de tiendas en 2010 fue de 3.614 (3.582 tiendas de conveniencia y 32 hipermercados), un aumento de 1.237 tiendas en comparación con 2008.

3. La superficie comercial total en 2010 aumentó en 263.869 m2. m respecto a 2009 y en 471.989 m2. m en comparación con 2008. El crecimiento disminuyó un 0,3%.

4. El volumen preliminar de ingresos minoristas netos consolidados no auditados (sin IVA) desde principios de año ascendió a 144.548,44 millones de rublos, lo que significa un aumento del 34,06% en comparación con el mismo período del informe del año pasado. Los ingresos netos del comercio minorista en agosto de 2010 aumentaron un 40,59% en comparación con agosto de 2009 y ascendieron a 20.795,08 millones de rublos.

2.3 Evaluación de la organización del proceso comercial y tecnológico en ZAO Tander

El sistema de gestión de inventarios logísticos está diseñado para proporcionar continuamente al consumidor algún tipo de recurso material. La implementación de este objetivo se logra resolviendo las siguientes tareas:

contabilizar el nivel de existencias actual en almacenes de varios niveles;

determinar el tamaño del stock de garantía (seguro);

cálculo del tamaño del pedido;

determinar el intervalo de tiempo entre pedidos.

Para una situación en la que no haya desviaciones de los indicadores planificados y los inventarios se consuman de manera uniforme, en la teoría de la gestión de inventarios se han desarrollado dos sistemas de gestión principales que resuelven las tareas asignadas, cumpliendo con el objetivo de dotar continuamente de recursos materiales al consumidor. Tales sistemas son:

1) sistema de gestión de inventario con un tamaño de pedido fijo;

2) un sistema de gestión de inventario con un intervalo de tiempo fijo entre pedidos.

La contabilidad del nivel de existencias actual se realiza de forma diferente en cada sistema. Un sistema con una cantidad de pedido fija requiere una contabilidad continua del stock actual en el almacén, y esto puede considerarse como su principal desventaja. Por el contrario, un sistema con un intervalo de tiempo fijo entre pedidos sólo requiere un control periódico de la cantidad de existencias, y esta es su principal ventaja sobre el primer sistema.

Antes de comenzar a determinar el tamaño del stock de garantía (seguro), daremos una definición de stock. Las existencias de materias primas, materiales, componentes y productos terminados representan activos materiales en espera de consumo industrial o personal. Todas las reservas de producción se definen como totales, que se dividen en dos tipos: producción y productos básicos. Según la función desempeñada, todas las reservas totales de producción se dividen en corriente, preparatoria, de garantía (o seguro), estacional y remanente.

Proponemos formar los datos para cada columna de la siguiente manera.

Columna 1 "Número de artículo": indica el número de artículo de la base de datos de software empresarial.

Columna 2 "Nombre"; columna 3 "Unidad de medida"; Columna 4 “Necesidad de materiales por mes, unidades de medida”, en adelante PM; Columna 5 "Precio por unidad de medida, frote". - transferido desde la base de datos empresarial según el requisito planificado aprobado.

La columna 6 "Necesidad diaria, unidad de medida", en adelante SP, se calcula dividiendo PM (columna 4) por el número de días hábiles del mes actual.

La columna 7 “Saldo actual, unidades de medida”, en adelante OTM, se forma a partir de la hoja de facturación a la fecha de generación del informe. Este indicador será correcto sólo si el movimiento de materiales se registra con prontitud.

La columna 8 “Número de días para los cuales se calcula el stock de seguridad, día”, en adelante X, se determina con base en los “supuestos” del gerente de compras o de la gerencia si el método para determinar el volumen de stock de seguridad en base a diario Se utiliza el consumo. El valor de X depende de factores como la importancia del material para el proceso de fabricación y la disponibilidad general. Puede variar para diferentes materiales de 0 a 15 días.

La columna 9 "Tiempo para completar un pedido, días", en adelante denominada EO, se determina para cada artículo del producto por separado y se puede calcular como el promedio ponderado de varios períodos de entrega de un proveedor. Además, el gerente de compras puede determinar el EOI, pero debe recordarse que el tiempo de cumplimiento del pedido en la base de datos se describe mediante un parámetro, pero en realidad consta de varios componentes: el tiempo requerido por el proveedor para producir, empaquetar y enviar la mercancía; tiempo de transporte desde el proveedor hasta el almacén del comprador; el tiempo necesario para aceptar la mercancía, desembalarla y prepararla para su uso.

El EOI planificado se ingresa en la ficha del producto y se ubica en la base de datos con la capacidad de ajustar este indicador si es necesario.

TZ = SP (X + VZ), o gr.10 = gr.6 (gr.8 + gr.9).

Columna 11 “Número de días hasta el momento del pedido, días”, en adelante Días. Los conocimientos tradicionales se calculan de la siguiente manera:

Día TZ = (OTM - TZ) / SP, o gr.11 = (gr.7 - gr.10) / gr.6.

La columna 12 “Cantidad de materiales necesarios para la compra, unidades de medida”, en adelante ZM, se calcula de la siguiente manera:

ZM = PM - OTM + TM, o gr.12 = gr.4 - gr.7 + gr.10.

Columna 13 “Conclusión”, compare la columna 11 y la suma (columna 8 + columna 9).

Si SutVZ > (X + VZ), o gr.11 > (gr.8 + gr.9),

luego, en la fecha en que se genera el informe, no se realiza ningún pedido al proveedor.

Si SutVZ<= (X + ВЗ), или гр.11 >(gr.8 + gr.9),

luego, en la fecha de generación del informe, se realiza un pedido al proveedor en un volumen igual a ZM (columna 12), redondeado al volumen del contenedor.

El resultado del análisis es el cuadro No. 10:

Cuadro N° 10. Tabla del informe operativo de balances de materiales (bienes) [Dontsova, Nikiforova “Análisis de estados financieros”: libro de texto / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Empresas y servicios, 2009.]

Cuadro No. 11. Un ejemplo de informe operativo de los materiales restantes de la empresa JSC "Tander"

El uso de este informe operativo en el software de cualquier empresa de producción le permitirá:

asegurar entregas rítmicas, eliminando el factor humano;

eliminar la posibilidad de tiempo de inactividad del equipo;

minimizar los inventarios;

optimizar los costos de transporte.

Conclusión

Como resultado se obtuvieron las siguientes conclusiones y propuestas:

1. El trabajo define los principales enfoques para el mantenimiento de inventarios, sistematiza los factores que los influyen y aclara el contenido de los procesos y elementos básicos de la teoría de la gestión de inventarios.

2. Durante el estudio se analizaron enfoques para el desarrollo de sistemas de gestión de inventarios.

3. Se realizó la sistematización y análisis de las tecnologías de gestión de inventarios existentes y se identificaron áreas de su aplicación.

4. Para analizar la eficacia de la gestión de inventarios, se examinaron los indicadores y métodos de evaluación existentes.

5. Se analizó la eficacia del sistema de gestión de inventarios de OJSC "Magnit".

6. Para construir un sistema de gestión de inventario eficaz, se ha desarrollado un modelo generalizado de gestión racional de inventario.

Uno de los factores importantes para aumentar la eficiencia de una cadena minorista es la gestión eficaz del inventario. Las empresas rusas modernas aún no han incluido la gestión de inventarios como parte de las principales direcciones de la estrategia implementada activamente de su comportamiento en el entorno del mercado y claramente no aprovechan suficientemente este factor como aumento de la competitividad.

La relevancia del problema de optimizar las reservas materiales de una empresa y gestionarlas eficazmente se debe a que el estado de los inventarios tiene una influencia decisiva en la competitividad de la empresa, su situación financiera y sus resultados financieros. Es imposible garantizar un alto nivel de calidad del producto y confiabilidad de su suministro a los consumidores sin crear una cantidad óptima de existencias de productos terminados, así como existencias de materias primas, materiales, productos semiacabados y productos en proceso. y otros recursos necesarios para el funcionamiento continuo y rítmico del proceso productivo.

Los inventarios subestimados de recursos materiales pueden provocar pérdidas asociadas con tiempos de inactividad, demanda insatisfecha y, en consecuencia, pérdida de ganancias, así como la pérdida de compradores potenciales de productos.

Por otro lado, la acumulación de exceso de inventarios inmoviliza el capital de trabajo de la empresa, reduciendo la posibilidad de su uso alternativo rentable y desacelerando su rotación, lo que se refleja en el valor de los costos totales de producción en los resultados financieros de la empresa. empresa. El daño económico se debe tanto a la importante presencia de reservas como a su cantidad insuficiente.

El concepto moderno de gestión logística del flujo de materiales desde el punto de vista del servicio al consumidor se puede formular brevemente de la siguiente manera: "el producto adecuado de la calidad y cantidad requeridas en un momento determinado y con un costo mínimo". En este caso, los costos tienen en cuenta tanto el costo de producción del producto como los costos de las operaciones logísticas para su distribución en las estructuras de distribución de fabricantes y revendedores. Todo el potencial de la logística puede aprovecharse con el desarrollo adecuado de mercados organizados de productos básicos, en los que las empresas desempeñarán un papel cada vez mayor.

El elemento más importante de la infraestructura de los mercados de productos básicos y de los sistemas logísticos en desarrollo activo es el almacén. Junto con los costos de transporte, los costos de almacenamiento, gestión de inventario y manipulación del almacén constituyen la gran mayoría de los costos logísticos totales.

El comercio minorista en red se encuentra hoy en una etapa de consolidación logística, debido a las siguientes tendencias: la demanda de los consumidores se acerca a su límite; crecientes requisitos de los clientes por su servicio; mayor competencia entre cadenas minoristas; escasez de espacio comercial, etc. Como factor aparte, es necesario destacar el despliegue de redes de comercio minorista extranjero en Rusia, que están introduciendo nuevas tecnologías y estándares logísticos.

Las perspectivas estratégicas para el desarrollo de las cadenas minoristas nacionales hoy están asociadas a su consolidación, expansión regional y expansión basada en franquicias. La implementación de estas áreas implica una serie de medidas, que incluyen: optimización del surtido, promoción de productos bajo la marca de la cadena, concentración en costos, etc. Todo esto hace que sea urgente reorganizar los sistemas logísticos de estas redes, por lo que de los cuales aumentará el papel de los centros de distribución en los mismos.

Bibliografía

1. Ley Federal “Sobre Contabilidad” No. 129-FZ de 21 de enero de 1.96.

2. Orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 28 de diciembre de 2001 N 119 “Sobre la aprobación de las Directrices para la contabilidad de inventarios”, 26 de marzo de 2007.

3. "Normas sobre contabilidad y presentación de informes contables en la Federación de Rusia". Aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia de 29 de julio de 1998.

4. Banco [Contabilidad de gestión de inventarios]: libro de texto / S.V. Banco. - Análisis económico: teoría y práctica, 2007.

5. Bukhonova [Metodología integral para analizar la estabilidad financiera de una empresa]: libro de texto / S.M. Bukhonova, Yu.A. Doroshenko, O.B. Bender. - Análisis económico: teoría y práctica, 2008.

6. Gadzhinsky [Logística]: libro de texto / A.M. Gadzhinsky. - M.: Centro de información e implementación "Marketing", 2009.

7. Grachev [Sostenibilidad financiera de una empresa: análisis, evaluación y gestión]: libro de texto / A.V. Grachev. - M.: Economía, 2007.

8. Denisova [Comercio al por menor de productos no alimentarios]: libro de texto / I.N. Denisova. - M.: UNIDAD-DANA, 2009.

9. Dontsova, Nikiforova [Análisis de estados financieros]: libro de texto / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Empresas y Servicios, 2009.

10. Solomentseva [Economía y gestión empresarial]: libro de texto / ed. yu.m. Solomentseva. - M.: Escuela Superior, 2007.

11. Pambukhchiyants, Dashkov [Comercio y tecnología comercial]: libro de texto / O.V. Pambukhchiyants, L.P. Dashkov. - M.: Márketing, 2007.

12. Pankratov [Comercio y tecnología comercial]: libro de texto / F.G. Pankrátov. - M.: Márketing, 2008.

13. Bragina [Negocios comerciales: economía y organización]: libro de texto / ed. LA. Bragina. - M.: Infra-M, 2008.

14. Baryshnikov [Contabilidad, informes y tributación]: libro de texto / N.P. Baryshnikov. - M.: Casa de Información y Editorial "Filin", 2005.

15. Nikolaeva [Política contable de una empresa]: libro de texto / S.A. Nikolaev. - M.: INFRA-M., 2005.

16. Van Horn, James Wachovich [Fundamentos de la gestión financiera]: libro de texto / Van Horn, James Wachovich. - M.: Editorial "William", 2003.

17. Basova [Fundamentos de economía y gestión]: libro de texto. / T.F. Basova, V.I. Ivanov y otros M.: Centro Editorial "Academia". 2004.

18. Semenikhin [Comercio mayorista y minorista: organización de la contabilidad y la contabilidad fiscal]: libro de texto / en general. ed.V. V. Semenikhin. - M.: Editorial Eksmo, 2005.

Según datos de contabilidad de gestión.

Basado en 2,449 tiendas de conveniencia abiertas al 1 de enero de 2009 y 11 hipermercados abiertos al 1 de noviembre de 2008. Así, este indicador se calcula para tiendas de conveniencia que han estado abiertas durante al menos seis meses y los hipermercados que han estado abiertos durante al menos 8 meses, es decir e. alcanzando el nivel de ventas maduras.

Con base en 2,436 tiendas de conveniencia abiertas al 1 de febrero de 2009 y 12 hipermercados abiertos al 1 de diciembre de 2008. Así, este indicador se calcula para tiendas de conveniencia que han estado en funcionamiento durante al menos seis meses y los hipermercados que han estado en funcionamiento durante al menos 8 meses, t .e. alcanzando el nivel de ventas maduras.

Introducción

1.3 Estructura de los recursos materiales y métodos de análisis.

1.4 Regulación logística de las actividades de almacén.

1.5 Modelos de gestión de inventarios

Capítulo 2. Evaluación de la eficacia de la gestión de inventarios en Tander CJSC

2.1 Características de la empresa

2.2 Análisis de la situación financiera de la empresa.

2.3 Evaluación de la organización del proceso comercial y tecnológico en ZAO Tander

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Actualmente, el mundo vive cambios constantes en estrategias y métodos, y los problemas de esta investigación siguen siendo relevantes. La relevancia del estudio está determinada por la necesidad de mejorar la eficiencia de la gestión de inventarios, así como de aumentar la competitividad, la condición más importante para la reforma científica y técnica de la economía rusa.

Parece que el análisis del tema: la gestión de inventarios en una cadena minorista es bastante relevante y de interés científico y práctico.

Actualmente, este tema es muy relevante para cualquier empresa, independientemente de los bienes (productos o servicios) que la empresa produzca y ofrezca a sus socios.

Estas circunstancias predeterminan mi elección del tema de mi curso: gestión de inventarios en una cadena minorista y formas de mejorarla.

El grado de desarrollo científico del tema. La base teórica del estudio comparativo es obra de: S.V. Banco, S.M. Bukhonova, Yu.A. Doroshenko, O.B. Benderskaya, A.M. Gadzhinsky, A.V. Grachev, I.N. Denisova, L.V. Dontsova, O.V. Pambukhchiyants y otros. Al mismo tiempo, en la literatura existe una clara falta tanto de estudios generales relacionados con este tema como de trabajos dedicados al estudio directo de los métodos de gestión de inventarios en una cadena minorista.

Al caracterizar el grado de desarrollo científico del tema “Gestión de inventarios en una red comercial minorista y formas de mejorarlo”, se debe tener en cuenta que este tema ya ha sido analizado por varios autores en diversas publicaciones: libros de texto, monografías, publicaciones periódicas. y en Internet. Sin embargo, al estudiar la literatura y las fuentes, se encuentra un número insuficiente de estudios completos y explícitos sobre el tema "Gestión de inventarios en una cadena minorista y formas de mejorarla".

El objeto de estudio de este trabajo de curso es una red de comercio minorista, el tema es la gestión de inventarios en una red de comercio minorista.

Para revelar el tema del trabajo, se propuso analizar la gestión de inventarios en una cadena minorista y determinar formas de mejorarla.

Para lograr este objetivo se han identificado las siguientes tareas:

· aclarar el contenido, identificar y resumir las características, estructura y tipos de procesos y categorías básicos de la teoría de la gestión de inventarios, determinar los principales enfoques de su contenido, esencia, compararlos y sistematizar los factores que influyen en ellos;

· explorar los enfoques existentes para el desarrollo de sistemas de gestión de inventarios y justificar la necesidad de integrar los procesos de gestión tecnológica en forma de un mecanismo de gestión integrado que integre varios tipos de inventarios que sean adecuados a las etapas de suministro y sus procesos de suministro, que deben ser tomados en cuenta como factores importantes para optimizar el proceso de gestión de inventarios en una red minorista;

· identificar y evaluar las tecnologías de gestión de inventarios existentes, realizar una evaluación comparativa de ellas para determinar el alcance y el grado de efectividad de las decisiones tomadas sobre la gestión de inventarios;

· explorar indicadores y métodos para evaluar la eficacia de la gestión de inventarios, identificar los requisitos para garantizar la confiabilidad e integridad de los costos para una gestión racional de inventarios y crear un sistema de indicadores para un análisis de costos adecuado de las funciones de gestión en una cadena de suministro integrada;

· evaluar los parámetros del sistema de gestión de inventarios existente en la tienda ZAO "Tander" "Magnit".

El trabajo consta de una introducción, dos capítulos principales, una conclusión y una lista de referencias.

La introducción fundamenta la relevancia de la elección del tema, define el tema, objeto, meta y tareas correspondientes e identifica el problema.

El primer capítulo analiza cuestiones teóricas generales. Se definen conceptos básicos, se determina la relevancia de la gestión de inventarios en una red minorista y las formas de mejorarla.

El capítulo segundo es de carácter práctico. El estudio se llevó a cabo utilizando el ejemplo de la red de comercio minorista ZAO "Tander" de la tienda "Magnit" y, a partir de datos individuales, se realiza un análisis del estado actual.

La base metodológica y teórica son los resultados de la investigación científica realizada por científicos nacionales y extranjeros en el campo de la economía y la gestión empresarial, la teoría y la práctica de la gestión de inventarios.

El estudio se llevó a cabo utilizando sistemas y tecnologías de gestión de inventarios existentes, documentos reglamentarios que regulan el proceso de gestión empresarial en el campo de la gestión de inventarios.

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la formación de inventario en una red minorista.

1.1 Características y tipos de inventario

Las características de la producción y el transporte de bienes determinan la naturaleza del proceso de reposición de existencias de bienes, y las características del consumo determinan la naturaleza del proceso de gasto de existencias.

Los inventarios se distinguen por el método de formación y gasto, y por su ubicación.

Los bienes almacenados en el almacén forman el llamado stock de bienes de circulación regular, es decir tales existencias de bienes que se consumen a diario y se actualizan constantemente y periódicamente.

Los inventarios de productos básicos son parte de la oferta de bienes y representan la totalidad de la masa de productos básicos en el proceso de su movimiento desde la esfera de la producción a la esfera del consumo.

Los inventarios representan la cantidad en términos monetarios o físicos que están a disposición de las empresas comerciales (en almacenes, en pisos de negociación) o en tránsito en una fecha determinada.

Inventario: existencias de productos terminados en las empresas manufactureras, así como existencias a lo largo de la ruta de los bienes desde el proveedor hasta el consumidor, es decir, en empresas de comercio mayorista y minorista en pequeña escala, en organizaciones de adquisiciones y existencias en tránsito. El inventario incluye, por ejemplo, existencias de zapatos fabricados ubicados en el almacén de productos terminados de una fábrica de calzado. [Pankratov F.G. "Comercio y tecnología comercial": libro de texto / F.G. Pankrátov. - M.: Marketing, 2008.]

Una parte integral del suministro de productos básicos es la formación de inventarios en las empresas comerciales mayoristas y minoristas. Es imposible prescindir de inventarios, porque los ciclos de producción y consumo de bienes, por regla general, no coinciden y, en algunos casos, existe un intervalo de tiempo significativo entre ellos. Los productos agrícolas se caracterizan por su producción estacional y se reciben solicitudes durante todo el año. A menudo los tiempos para el movimiento de mercancías son largos y no se pueden descartar interrupciones en el suministro. Por lo tanto, las empresas comerciales se ven obligadas a crear inventarios de productos colocándolos y almacenándolos en almacenes.

Los almacenes realizan las siguientes funciones específicas:

* colocación y mantenimiento de inventarios de bienes para el desarrollo fluido y rítmico del proceso comercial;

* asegurar un régimen de almacenamiento que tenga en cuenta las características y propiedades de las mercancías;

* selección y montaje de la gama de productos incluidos en la gama de ventas;

* realizar diversas operaciones relacionadas con la preparación y salida de mercancías del almacén.

El paso de mercancías por el almacén predetermina los costes de vida y de mano de obra material. Los almacenes incurren en costos significativos como resultado del uso de capital para comprar y mantener el inventario. [Pambukhchiyants O.V., Dashkov L.P. "Comercio y tecnología comercial". - M.: Marketing, 2007.]

Signos de clasificación del inventario:

1. Por ubicación: empresas de comercio mayorista; empresas de comercio minorista; empresas industriales; maneras.

2. Por oportunidad: informar a la fecha; entrada o inicial; fin de semana o final.

3. Por indicadores: en términos físicos; en términos de valor; en días de facturación.

4. Por finalidad: existencias de almacenamiento actuales - para satisfacer las necesidades diarias del comercio; reserva estacional: para garantizar el comercio ininterrumpido durante los cambios estacionales en la demanda o la oferta; existencias de entrega anticipada: para garantizar el comercio ininterrumpido en áreas remotas durante el período comprendido entre las fechas de entrega de las mercancías; inventario objetivo: para la implementación de determinadas actividades específicas.

1.2 Estructura, factores que influyen en la cantidad de inventario y tipos de sistemas de gestión de inventario.

Los inventarios creados en las empresas comerciales se evalúan mediante una serie de indicadores: la cantidad de inventarios en términos de valor; el monto de las reservas en términos físicos; la cantidad de inventario en días de rotación.

El proceso de venta de bienes requiere la disponibilidad constante de inventario en las empresas comerciales. La formación del tamaño de inventario requerido permite a una empresa comercial garantizar la estabilidad de la gama de productos y satisfacer la demanda de los clientes.

El inventario es parte de la oferta de bienes. Representar la totalidad de la masa de mercancías en el proceso de su movimiento desde la producción hasta el consumidor.

Los inventarios de las empresas comerciales se clasifican según los siguientes criterios:

1) por ubicación:

a) inventarios en empresas comerciales;

b) reservas industriales;

c) suministros en tránsito.

2. Por tiempo:

a) inventarios al inicio del período;

b) inventario final.

3. Por unidades de medida:

a) absoluto (en valor y términos físicos);

b) relativo (en días de facturación).

4. Por finalidad:

a) almacenamiento actual (para satisfacer las necesidades diarias de las empresas comerciales);

b) fines estacionales (para garantizar el comercio ininterrumpido durante períodos de cambios estacionales en la demanda o la oferta);

c) entrega temprana (para garantizar el comercio ininterrumpido en áreas remotas durante el período entre la entrega de mercancías);

d) inventario objetivo (para la implementación de determinadas actividades específicas).

La mayor parte de todas las existencias de una empresa comercial son inventarios de almacenamiento actual. Son necesarios para garantizar la venta ininterrumpida de bienes en el período actual. Necesitan reponerse constantemente.

Las existencias de productos básicos para el almacenamiento estacional y la entrega anticipada se forman, en primer lugar, para aquellos bienes que tienen un lapso de tiempo significativo entre su producción y su consumo. Además, se crean en función de las características de la ubicación geográfica de las empresas comerciales, así como de las empresas ubicadas en zonas pobladas a las que, debido a caminos embarrados u otras razones, no se puede garantizar la entrega regular de mercancías.

Los inventarios de productos básicos creados en las empresas comerciales pueden evaluarse por la cantidad de inventarios en términos de valor o por el número de inventarios en días de rotación. Están en constante movimiento y actualizados. La etapa final de su movimiento es el consumo.

Para mantener el inventario en un nivel óptimo, es necesario un sistema de gestión de inventario bien establecido.

El inventario óptimo se refiere a la cantidad mínima de bienes que garantizaría su suministro ininterrumpido a los clientes.

La gestión de inventarios implica su racionamiento, contabilidad y control operativo, así como regulación.

El racionamiento del inventario le permite desarrollar y establecer los tamaños requeridos.

Los tamaños de inventario requeridos para las tiendas se establecen teniendo en cuenta el volumen de ventas diarias de bienes, los tamaños óptimos de entregas únicas y otros factores. Los empleados de la tienda monitorean el cumplimiento de los inventarios reales de bienes con los tamaños requeridos establecidos y toman medidas para acelerar la entrega de bienes a la tienda o activar la venta de bienes de reemplazo.

Si el inventario real en la tienda excede el tamaño requerido, los empleados de la tienda primero deben determinar las razones del exceso, de las cuales las más probables pueden ser:

1) una disminución de la demanda de los consumidores bajo la influencia de cambios en la moda, aumento de precios, aparición de productos nuevos y más avanzados, etc.;

2) errores de cálculo de los empleados de la tienda al determinar las necesidades de bienes;

3) baja calidad de los bienes suministrados;

4) incumplimiento de los plazos de entrega de la mercancía a la tienda.

La regulación de los inventarios consiste en mantenerlos en un determinado nivel y maniobrarlos. Implica la adopción de diversas decisiones comerciales por parte del personal de ventas con el fin de normalizar el inventario.

El tamaño del inventario está determinado en gran medida por el volumen y la estructura del volumen de negocios de una empresa comercial. Mantener una proporción óptima entre el volumen de facturación y el tamaño del inventario es una de las tareas más importantes de las empresas comerciales. Si la cantidad de inventario es insuficiente, surgen dificultades con el suministro de bienes a la empresa, el exceso de inventario causa pérdidas adicionales, un aumento en la necesidad de préstamos y un aumento en el costo de pagar intereses sobre ellos, un aumento en el costo de almacenamiento de inventarios, lo que en conjunto empeora la situación financiera general de la empresa.

Dado que la mayor parte de los bienes se concentra en empresas de comercio minorista, el suministro de bienes a la población depende en gran medida del nivel de su gestión en la tienda. Por lo tanto, cada tienda debe monitorear constantemente el estado del inventario, lo que incluye no solo el seguimiento del cumplimiento de los tamaños establecidos, sino también el seguimiento diario de las condiciones de almacenamiento de la mercancía.

Los equipos electrónicos son cada vez más habituales para gestionar el inventario en las tiendas. En primer lugar, se trata de terminales de efectivo con un sistema de registro del flujo de mercancías, escáneres e impresoras de códigos de barras, etc. Con la ayuda de esta tecnología, no solo se puede ejercer un control efectivo sobre el inventario en una tienda o en toda la empresa, sino también gestionar otras áreas de actividad comercial (precios, trabajo con proveedores, etc.)

Una parte integral de la distribución de productos es la formación de inventarios en las empresas de comercio minorista.

La gestión de inventarios adecuadamente organizada juega un papel importante en la mejora del nivel del servicio comercial.

La gestión de inventarios implica planificar un cierto volumen y estructura de inventario de acuerdo con los objetivos establecidos para la organización comercial, así como monitorear que el inventario cumpla constantemente con los criterios establecidos.

La gestión de inventarios debe realizarse de forma sistemática.

La gestión de inventario incluye:

1) determinar el tamaño del inventario óptimo;

2) contabilidad operativa de inventarios y control de su estado;

3) regulación del inventario.

La gestión de inventarios resuelve una serie de problemas comerciales relacionados con la formación y mantenimiento de la gama de productos en el nivel requerido para satisfacer la demanda de los clientes.

La necesidad del trabajo comercial en la gestión de inventarios se debe a que la demanda de un bien específico es dinámica, sujeta a la influencia de muchos factores, lo que dificulta la toma de decisiones correctas en cuanto a compras relativas, por lo que los errores de cálculo en esta actividad conducen. a la formación de inventarios en volúmenes superiores a los requeridos o inferiores, lo que conlleva consecuencias negativas.

La gestión de excedentes de bienes implica reducir el volumen de compras de estos bienes, negarse a suministrarlos en el próximo período, publicidad y otros métodos para activar la venta de bienes, incluida la reducción de precios. La escasez de inventario conduce a la insatisfacción con la demanda de los clientes, una disminución en el volumen de ventas, lo que conduce a un deterioro de la situación económica y financiera de la empresa. El tamaño del inventario y su rotación están influenciados por varios factores, principalmente las propiedades del producto para el consumidor, la calidad y el precio.

Una de las principales tareas de la gestión de inventarios es garantizar una rotación más rápida de los fondos invertidos en el inventario.

La rotación de mercancías caracteriza la calidad de la gestión de los procesos comerciales.

A la hora de gestionar el inventario, es necesario tener en cuenta la confiabilidad del cumplimiento de los contratos de suministro, datos del análisis del volumen y estructura de las ventas, tanto informes actuales como estadísticos, que deben estudiarse en el tiempo.

Al analizar el inventario, se verifica su cumplimiento de las normas.

El estándar de inventario es el tamaño óptimo de inventario que garantiza la venta ininterrumpida de bienes a un costo mínimo. El inventario excesivo de bienes se forma como resultado de la importación de bienes en cantidades que exceden la demanda efectiva, la recepción de bienes de calidad inadecuada, la violación de las condiciones de almacenamiento de los bienes, como resultado de lo cual se pierde su presentación y se deteriora su calidad.

Las empresas de comercio minorista establecen estándares de inventario para un período determinado (trimestre, mes) en términos de cantidad y días de facturación en general y para grupos de bienes.

Se considera técnico y económico el método más común de normalización de inventarios, que consiste en calcular las normas de existencias de bienes por elemento en relación con el proceso de formación de existencias. Los elementos de los estándares de inventario incluyen el tiempo de aceptación, inspección y preparación de los bienes para la venta, el tiempo que los bienes permanecen en forma de inventario, el stock de seguridad utilizado en condiciones de suministro desigual, cambios en la facturación y la demanda de los consumidores.

Las normas de los subproductos se calculan utilizando la fórmula (1.1).

Nzap.norm=Tpr+Nzap.r+Nzap.z+Nzap.g, (1.1)

donde, Tpr - tiempo de aceptación de la mercancía y preparación para la venta;

Nzap.r: stock de trabajo en forma de exhibición de productos, que debe estar constantemente ubicado en el piso de ventas;

Nzap.z - stock hasta la próxima entrega, implica reponer los productos retirados en el piso de ventas para garantizar ventas ininterrumpidas durante el período de la próxima entrega;

Nzap.g - stock de garantía de seguro.

La gestión de inventario es una importante herramienta de marketing comercial. ¿Cómo puede la gestión de inventario de clientes impulsar las ventas? La experiencia demuestra que es ingenuo esperar que el propio comerciante solicite los suministros necesarios correctamente y a tiempo. Después de todo, un gran supermercado puede ofrecer hasta 15.000 artículos diferentes, cada comerciante es responsable de miles de SKU. En Rusia, además de una gran cantidad de información, los compradores de puntos de venta se enfrentan a otro problema: la falta de dinero para pagar a los proveedores. Cada día se ven obligados a decidir una cuestión difícil: a quién pagar y a quién poner en la lista de espera. Naturalmente, la entrega es imposible con un préstamo vencido. Por supuesto, las cuestiones financieras son responsabilidad de los directores de ventas. Sin embargo, un gerente de ventas o comerciante que facilita el trabajo del comprador al realizar un pedido de productos también ayuda a resolver los problemas financieros.

En este caso, la palabra “facilitar” es clave. No se trata de seguir al comerciante y rogarle constantemente “Tía, pide otra caja”, complicando así en lugar de facilitar el trabajo del comprador. Estamos hablando de un cálculo competente y con base científica del stock de sus productos para un determinado punto de venta.
¿Por qué no se aplica el principio de "más es mejor" al inventario minorista? Encontrará una respuesta detallada a esta pregunta en la siguiente sección, que habla sobre el índice de rotación. Y en pocas palabras: el dinero congelado en un producto es dinero muerto que no genera beneficios ni para el proveedor ni para el punto de venta. Y para una tienda, el exceso de existencias de productos no sólo reduce el rendimiento financiero, sino que también ocupa un escaso espacio comercial y/o de almacén.

Por otro lado, los pedidos insuficientes de productos conducen a una falta de existencias (agotado: ausencia temporal de algunos artículos del producto). El daño que causan los productos agotados es otro tema de la siguiente sección.

Habiendo entendido el índice de rotación, podremos calcular el tamaño de los desagües óptimos. Pero esto es sólo la mitad del camino. Después de todo, las existencias (inventario) no son homogéneas, sino que se dividen en varios subgrupos. Y cada uno de sus tipos también debe ser óptimo.

Volumen de ventas de inventario

Cualquier estructura comercial (tanto proveedor como minorista) se esfuerza por obtener el máximo beneficio posible. El beneficio de un minorista depende de dos factores:

• márgenes comerciales y
• rotación de mercancías.

El margen comercial es responsabilidad del minorista. Con la creciente competencia entre las cadenas minoristas y la escasez de tiendas en Rusia se satura, los márgenes minoristas inevitablemente disminuyen. En cualquier caso, el fabricante o proveedor en la mayoría de los casos no puede influir en este componente de los beneficios del establecimiento minorista.

Pero los empleados del proveedor pueden aumentar la facturación de sus productos no sólo mediante una exposición competente, que aumenta las ventas, sino también mediante la gestión del stock del cliente.

Uno de los KPI más importantes de un minorista es el concepto de índice de rotación. Se calcula muy fácilmente: es igual al número de rotaciones de inventario por año. Por ejemplo, si los desagües se revuelven una vez cada dos semanas, entonces el coeficiente es 24, si una vez cada dos meses, 6.

Comparemos los dos productos que se muestran en la tabla:

Aunque el margen de beneficio del producto A es el doble del margen del producto B, la ganancia anual por vender ambos es la misma. La razón de esto es la facturación dos veces mayor del producto B.

Por lo tanto, los minoristas hacen todo lo posible para minimizar el inventario y realizar compras mínimas para evitar un posible estancamiento de bienes y congelación del capital de trabajo. Cuando una tienda opera con 15.000 referencias, ¡el ratio de rotación se convierte en una prioridad! Pero actuando de esta manera pueden conseguir el efecto contrario. Recortar los desagües puede provocar que los fregaderos se salgan de su sitio. Está científicamente demostrado que la falta de existencias es una de las principales razones de la pérdida de cuota de mercado, la caída de las ventas y, como consecuencia, la rotación de productos.

Al mismo tiempo, la mayoría de las veces los artículos más populares son los primeros en "lavarse" de los estantes, lo que "mata" las ventas de los mejores productos de la empresa. Después de todo, el comprador, si no se le ayuda a realizar un pedido, puede tomar el camino de menor resistencia y pedir “sólo una caja”, sin molestarse en observar la dinámica de ventas de cada SKU de un proveedor determinado. Como resultado, el producto B de la tabla anterior se venderá en tres días y el producto A se venderá en una semana. En consecuencia, tres días antes de la próxima entrega, la tienda no tendrá el artículo más popular.

¿Quién sufrirá esto? Tanto proveedor como minorista. Las pérdidas del proveedor son obvias. ¿Pero cuáles son las pérdidas del minorista? A los compradores no les gusta ir a tiendas que constantemente están agotadas de su producto favorito. El minorista no sólo perderá ingresos por la falta de SKU, sino también por el tráfico a largo plazo en la tienda.

Por lo tanto, es tan importante el papel de los representantes del proveedor o fabricante en la gestión de inventarios, es decir, encontrar el "medio dorado": el inventario óptimo y el tamaño del pedido para cada punto de venta. El gerente de ventas o comercializador deberá retirar los saldos y mostrarle al comercializador sus cálculos para cada SKU, y acreditar fehacientemente la necesidad del pedido que propone. En este caso, actúa no sólo en interés de su empresa, sino también en interés del minorista.

Tipos de inventario

Las existencias (existencias de bienes en un punto de venta) se pueden dividir en constantes y variables. El stock constante es una exhibición constante de productos en puntos de venta permanentes y stock en almacén durante todo el período hasta la próxima entrega, calculado en base a las ventas promedio. El flujo permanente debe incluir un flujo de seguro para el momento de la entrega.

Es necesario un flujo variable o adicional en caso de fluctuaciones estacionales en las ventas o promociones.

El stock total de bienes del proveedor en un punto de venta es la suma de los siguientes stocks:

• stock de almacén durante todo el período hasta la próxima entrega (por ejemplo, igual a las ventas semanales, si la mercancía se entrega en el punto de venta una vez por semana);
• flujo de seguro igual al menos al 10% del volumen anterior;
• el volumen de mercancías requeridas para una exhibición completa en el piso de ventas (si no hay ninguna o ha sido dañada por falta de existencias);
• Flujo variable en caso de temporada alta o promoción, calculado específicamente para cada entrega.

La Tarjeta de Tienda deberá contener la siguiente tabla para cada mes, completada por el representante de ventas o comercializador el día de la entrega de los productos en la tienda:

Además, la Tarjeta de Tienda deberá contener:

• sección que indica promociones planificadas (para calcular el stock variable y realizar pedidos oportunos de productos) y
• tabla del Ratio de Ventas Estacionales por mes, que se ve así:

Si los bienes se entregan más de una vez por semana, además del coeficiente estacional, también se calcula el coeficiente de fin de semana. Después de todo, las ventas desde el viernes por la noche hasta el domingo por la noche son significativamente más altas que entre semana.

El pedido se calcula para cada SKU según el siguiente esquema:

¿Crees que se trata de una fórmula de gestión de inventario demasiado complicada? Es más fácil tomar las ventas promedio durante el período de entrega y pedir la cantidad correspondiente. ¡Pero! ¿De dónde viene la falta de existencias o el exceso de existencias? Su razón reside precisamente en este enfoque simplificado. Por un lado, los saldos excedentes de uno de los SKU no se ajustan y se acumulan de entrega en entrega. Por otro lado, siempre antes de la entrega, el artículo más popular falta en el lineal durante un par de días porque no se han tenido en cuenta las existencias necesarias para exponer en el vestíbulo. La tabla anterior es una lista de verificación que le permite ajustar su pedido en función de las ventas promedio para evitar desequilibrios en la gestión de inventario.

Según las normas de comercialización del minorista, no debe haber espacios vacíos en los estantes, incluso si el proveedor jura que entregará el producto faltante en un plazo de 24 horas. Si en un supermercado durante el día solo hay 12 caras vacías en todos los departamentos, ¡una tienda así, según los cálculos estándar, pierde alrededor de 1000 rublos por día (el precio promedio de los productos 80рХ12=960р)! ¡Una pequeña cadena minorista de 20 tiendas ya está perdiendo 20.000 rublos al día! Por lo tanto, la dirección de la tienda castiga estrictamente a sus empleados por las caras vacías. El producto que falta se reemplaza por cualquier cosa: un producto del mismo proveedor, su competidor. No importa. Lo principal es cerrar el agujero.

La experiencia demuestra que un comerciante, después de verificar un par de veces los cálculos del representante del proveedor y asegurarse de que sean correctos, comienza a confiar en estas cifras y delega en él la gestión de inventario. Por lo tanto, el representante del proveedor tiene la oportunidad de controlar las entregas a un punto de venta determinado y gestionar el inventario en una tienda determinada. No importa si los productos se solicitan directamente al proveedor o desde el almacén centralizado de la cadena minorista.

Esto es lo que está escrito al respecto en los Estándares de Merchandising de la empresa británica Continental Beverages: “El sistema de pedidos y stock del almacén (descrito anteriormente - I.T.) le permite tomar la iniciativa durante cada visita para controlar el pedido. Los registros de nivel de existencias en su tarjeta de cliente le ayudarán a calcular su pedido. De esta forma, podrá garantizar la disponibilidad ininterrumpida de su producto en el punto de venta. Para ello se confecciona la tarjeta de cliente”.

En el mismo estándar de comercialización, para convencer al comprador de que utilice los servicios de un representante del proveedor al realizar el pedido de productos, se propone explicar al comerciante las siguientes ventajas de la asistencia gratuita en la gestión de inventario:

• El comprador tiene más tiempo para otras cosas.
• Se minimiza la falta de stock, reduciendo así las pérdidas en los beneficios de la tienda.
• El peligro de un exceso de existencias de artículos individuales se minimiza, ya que el representante de ventas, al calcular un pedido, mira el historial de ventas de cada SKU, y no artículos individuales, como suele hacer un comprador.