Los términos existentes "competencia" y "competencia" se repiten un poco.

La competencia de una empresa es un conjunto de características de una empresa que la hace profesional a nivel de competidores. La competencia consiste en competencias individuales y generalmente se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de competencia general.

El término "competencia" fue introducido en circulación por V. McElville en 1982. Según McElville, la competencia es una serie de problemas, un campo de actividad en el que una persona determinada tiene conocimientos y experiencia; un conjunto de poderes, derechos y deberes de un funcionario, una organización pública.

La competencia de la empresa (competencia empresarial) es un conjunto de habilidades, habilidades y tecnologías interrelacionadas que brindan a la empresa una solución eficaz a determinados problemas y situaciones. La competencia estándar de la empresa es un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que le permite a la empresa resolver tareas típicas de un determinado segmento de mercado, para llevar a cabo procesos operativos al nivel aceptado como estándar.

Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la ausencia de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado. Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados. A veces, los recursos de una empresa se denominan erróneamente competencias.

También existe la competencia personal (individual): un conjunto de propiedades personales adquiridas y consolidadas por un individuo (empleado) en el curso de actividades educativas y / o laborales, un conjunto de conocimientos, habilidades y habilidades requeridas para cada puesto.

Los objetos de la competencia personal son los empleados, los puestos. Dichas competencias (calificaciones clave, habilidades blandas) de los empleados, por regla general, son una consecuencia lógica de las competencias clave de la empresa, la estrategia comercial y los procesos comerciales que aseguran su implementación.

Las unidades de END y sus contratistas se dedican al desarrollo de modelos de competencias personales. Nuestro sitio no considera la competencia personal.

Competencias clave de la empresa

Para una competencia exitosa, es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

La competencia clave (distintiva, básica, exclusiva, básica, única, competencia empresarial) de la empresa (el término "factor crítico del éxito de la empresa", también se utiliza KFU) es dicha competencia, cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que son insoportables para la mayoría de los demás actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en la industria y, por lo tanto, proporciona al propietario una ventaja competitiva.

Según G. Khamel y S.K. Al final, la empresa no debe ser percibida como un conjunto de las unidades de negocio que la componen, sino como una combinación de competencias clave: habilidades, habilidades y tecnologías que le permiten a la empresa brindar a sus clientes ciertos valores.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de la empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de capitalizar el potencial.

Atributos clave de la competencia: importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido; la capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado; singularidad, baja probabilidad de ser repetido por los competidores; basado en el conocimiento y no en una coincidencia; relación con múltiples actividades o productos; relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa; la oportunidad de que las asociaciones creen una nueva competencia central; claridad, accesibilidad de la formulación de la competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad para obtener este conocimiento con regularidad;
la capacidad de poner en práctica las propuestas requeridas por el mercado;
la capacidad de construir y desarrollar continuamente sus competencias básicas.

Criterios básicos de competencia:

Relevancia para los consumidores (los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor).
Singularidad (dificultad para llegar a otras empresas).
Oportunidad de mejora (con la aparición de nuevos requisitos del mercado, la competencia se puede utilizar después de una cierta modificación).
Colaboración (la competencia puede resultar de la interacción única de varios socios, organizaciones y consumidores ...).
La competencia se basa en el conocimiento (y no como consecuencia de un conjunto único de circunstancias).

Las competencias líderes son ventajas para resolver aquellos problemas (situaciones) que se convertirán en una zona de competencia en el futuro con una mayor competencia.

La competencia líder asegura el liderazgo de la empresa en el futuro, es la presencia de aquellos prerrequisitos que, con el trabajo adecuado, pueden conducir a la creación de una propuesta de venta única y asegurar el liderazgo de la empresa, la entrada a un nuevo segmento:

Con acciones competentes, la competencia clave conduce a la creación de productos únicos, proporciona a la empresa liderazgo para ingresar a nuevos mercados y ventajas significativas en la resolución de problemas que se convertirán en un campo de feroz competencia.

En un entorno competitivo, las empresas se esfuerzan por proteger las competencias básicas para mantener una ventaja competitiva.

Una comprensión oportuna de la competencia central allana el camino para el liderazgo de mercado a largo plazo, y el liderazgo adquirido, a su vez, requiere un enfoque en la competencia central.

Los ejemplos de libros de texto de revisión de competencias básicas son bien conocidos.

Honda, que una vez cambió su competencia principal de "producción de motocicletas" a "producción de motores de combustión interna", se ha convertido exactamente en el Honda que todo el mundo conoce hoy.

SKF, tras haber cambiado su competencia principal "la capacidad de fabricar rodamientos" por "la capacidad de fabricar objetos de forma esférica ideal", ha abierto nuevas oportunidades para su aplicación en tecnología de grabación de audio y video, mecánica de precisión y óptica, y otros. Industrias.

Una de las formas de definir las competencias clave de la empresa es mediante la identificación de los clientes clave, la naturaleza de sus necesidades y el papel de la empresa en la satisfacción de esas necesidades. Este método permite que una empresa orientada al cliente obtenga una respuesta a la pregunta "¿Qué debemos hacer hoy y mañana para satisfacer las necesidades del cliente?" Sin embargo, a veces este enfoque hace que sea imposible determinar la competencia distintiva de una empresa (por ejemplo, Sony con sus productos que superaron con creces las necesidades del mercado).

La identificación de competencias distintivas no es solo un análisis de fortalezas; requiere la intuición gerencial del dueño de la empresa. La declaración de competencia debe ser clara, pero lo suficientemente generalizada como para seguir siendo relevante durante mucho tiempo.

Ejemplos de competencias:

Disponibilidad de una amplia red de distribución de mercancías.
Atracción de personal calificado.
Disponibilidad de un sistema de información eficaz.
Consolidación de invenciones y propuestas de racionalización en forma de patentes.
Utilización de alta capacidad.
Mejora de la calidad del producto (reducción de costos de desperdicio).
Creación de un eficaz sistema de soporte técnico y servicio cercano al consumidor.
Capacidad para crear publicidad eficaz.
Capacidad para retener eficazmente al consumidor.
Capacidad para transferir rápidamente bienes de la idea a la producción industrial.
Capacidad para responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado.

Niveles de competencia:

1. Nivel superficial: conocimientos y habilidades instrumentales.
2. El nivel de habilidades intermedias - social, habilidades de comunicación.
3. Nivel de valor normativo: estándares de comportamiento en un entorno profesional.
4. Nivel básico - características personales, motivos, autoestima.

Término "Competencias básicas" se hizo ampliamente conocido después de la publicación de obras de G. Hamel y K. Prahalad. Le dan dos definiciones.

El primero es "las habilidades y capacidades que permiten a una empresa ofrecer beneficios fundamentales a los consumidores".

El segundo es un conjunto de habilidades y tecnologías, conocimientos y experiencia acumulados por la organización, que se convierten en la base para una competencia exitosa.

La competencia de la empresa surge como resultado del trabajo a largo plazo, la cuidadosa selección de personal, la acumulación de los conocimientos y habilidades necesarios, la organización del trabajo en equipo para lograr una alta productividad.

Cuando todos estos indicadores alcanzan un grado suficientemente alto, podemos decir que la empresa ha pasado a un nivel superior de calidad, porque al mismo costo, el conocimiento y la experiencia se transformaron en una competencia genuina, en una oportunidad competitiva que los consumidores notaron.

Características de las competencias clave

Una competencia central específica es siempre individual, porque está presente solo dentro del marco de un sistema empresarial con un conjunto individual de recursos y habilidades inherentes solo en él.

Las competencias clave para una empresa pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad para obtener este conocimiento con regularidad;

Capacidad para poner en práctica las propuestas requeridas por el mercado;

Capacidad para desarrollar y desarrollar continuamente sus competencias básicas.

Las competencias clave se crean a través de una gestión de alta calidad de los recursos humanos, las bases de conocimiento y el capital intelectual, así como a través de la coordinación y consolidación de esfuerzos de los grupos de trabajo, departamentos y socios externos. Al mismo tiempo, las competencias de la empresa deben ser flexibles para cumplir con los requisitos del mercado.

Ventaja competitiva

Hoy en día, la mayoría de las empresas tienen competencias estándar, por lo que no pueden convertirse en la clave para el éxito de las actividades.

Para una competencia exitosa, es necesario formular una competencia clave única que permita a la empresa, en primer lugar, resolver problemas que son inaccesibles para la mayoría de los demás actores del mercado y, en segundo lugar, establecer un nuevo estándar de actividad en la industria y así garantizar ventaja competitiva.

Se entiende por ventaja competitiva el conjunto de características de una empresa, que le permite producir bienes de gran valor para el consumidor a menores costos que los de la competencia. Hay muchas formas de lograr una ventaja competitiva, incluida la oferta de bienes o servicios de alta calidad a precios bajos, bienes de alta calidad a precios altos, bienes con una combinación óptima de precio, calidad, propiedades del consumidor, nivel de servicio, etc.

Factores que dan forma a una ventaja competitiva

Los factores capaces de proporcionar una ventaja competitiva se subdividen en internos y externos.

Interno incluyen:

Economías de escala;
- efecto de experiencia;
- efecto de concentración;
- el efecto de las tecnologías que ahorran recursos;
- efecto de sinergia;
- el efecto de la integración vertical.

Externo incluyen:

Mejorar los componentes de la cadena de valor de Porter;
- mejorar la segmentación del mercado;
- mejora de los componentes del concepto de producto ampliado.

Beneficios de las competencias básicas

La competencia central tiene los siguientes beneficios:

Relevante para los consumidores que están dispuestos a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor que adquieren;
- capaz de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;
- es único, es poco probable que los competidores puedan repetirlo;
- basado en el conocimiento y no en una coincidencia;
- está asociado con varias actividades o productos;
- relevante, porque coincide con las aspiraciones estratégicas del mercado y la empresa;
- permite que las asociaciones creen nuevas competencias básicas;
- la claridad y accesibilidad de la formulación de la competencia permite una interpretación inequívoca.

Enlaces

Esta es una preparación de un artículo eniclopédico sobre este tema. Puedes contribuir al desarrollo del proyecto mejorando y complementando el texto de la publicación de acuerdo con las reglas del proyecto. Puedes encontrar el manual de usuario

88. El concepto de competencias clave de la organización. Técnica de análisis foda.

Competencia clave- un conjunto de habilidades que le permiten resolver problemas especiales, atípicos para la mayoría de los participantes del mercado. La presencia de competencias clave convierte a la empresa en líder en el mercado y la hace muy estable frente a una competencia feroz.

Criterios básicos de competencia:

Importancia para los consumidores(los consumidores están dispuestos a pagar por ello, crea la mayor parte del valor percibido por el consumidor) Singularidad (dificultad para lograrlo por parte de otras empresas).

Posibilidad de mejora(con la aparición de nuevos requisitos del mercado, la competencia se puede utilizar después de una cierta modificación).

Cooperación(la competencia puede surgir de la interacción única de varios socios, organizaciones y consumidores ...).

La competencia se basa en el conocimiento(y no es el resultado de un conjunto único de circunstancias).

Una evaluación del entorno interno de la empresa: sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas externas generalmente se denominan análisis FODA... Es una herramienta fácil de usar para evaluar rápidamente la posición estratégica de una empresa. El análisis FODA enfatiza que la estrategia debe combinar las capacidades internas de la empresa de la mejor manera posible. Fuerza- esto es en lo que se ha destacado la empresa, o alguna característica que le brinda oportunidades adicionales. La fortaleza puede estar en habilidades, experiencia significativa, valiosos recursos organizacionales u oportunidades competitivas, logros que le dan a la empresa una ventaja en el mercado (por ejemplo, mejor producto, mejor tecnología, mejor servicio al cliente, mayor reconocimiento de marca). La fortaleza también puede resultar de una alianza o empresa conjunta con un socio que tiene la experiencia o el potencial para mejorar la competitividad de la empresa. Debilidad- esto es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o algo que falla (en comparación con otras), o algo que la pone en condiciones desfavorables. Un punto débil, dependiendo de su importancia en la competencia, puede o no hacer vulnerable a la empresa.

Cuando se identifican las fortalezas y debilidades internas de la empresa, ambas listas deben estudiarse y evaluarse cuidadosamente. Algunas de las fortalezas de la empresa son más importantes que otras porque juegan un papel más importante en las operaciones de la empresa, en la competencia, en la configuración de su estrategia.

El análisis FODA es muy similar a la elaboración de un balance estratégico: las fortalezas son los activos de la empresa en la competencia y sus debilidades son los pasivos.

análisis FODA(en ruso a veces se llama análisis FODA, de acuerdo con las primeras letras de los indicadores clave), un análisis cualitativo de las perspectivas, que incluye una descripción:

CON otros partidos ( S trengths) empresas

CON lados débiles W debilidades) empresas

V oportunidades O oportunidades) proporcionadas por el entorno externo

Tengo tormentas eléctricas T amenazas) proporcionada por el entorno externo

Las fortalezas y debilidades describen el entorno interno de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas describen todo el entorno externo a la empresa.

En la práctica, se utilizan varias formas diferentes de análisis FODA:

1) Análisis FODA expreso- el tipo de análisis cualitativo más común (por su sencillez), que nos permite determinar qué fortalezas de nuestra organización ayudarán a combatir las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno externo, y qué debilidades nos impedirán hacerlo. A algunas escuelas de negocios les gusta mostrar este tipo de análisis, ya que el esquema para su implementación tiene una ventaja indudable: es muy claro y sencillo. Sin embargo, en la práctica, esta técnica tiene inconvenientes: solo los factores más obvios caen en los puntos de todas las celdas de la tabla, e incluso entonces algunos de estos factores desaparecen en la matriz cruzada, ya que no se pueden utilizar.

2) Resumen del análisis FODA, que debe presentar los principales indicadores que caracterizan la actividad de la empresa en el momento actual y esbozar las perspectivas de desarrollo futuro. Por lo tanto, no debe hacerse "ANTES" y no "EN LUGAR", sino sólo DESPUÉS de todos los demás tipos de análisis estratégicos. La ventaja de esta forma de análisis es que permite, en alguna aproximación, cuantificar los factores que se han identificado (incluso en los casos en los que la empresa no dispone de información objetiva sobre estos factores). Otra ventaja es la capacidad (basada en todo tipo de análisis estratégicos) de ir directamente al desarrollo de una estrategia y desarrollar un conjunto de medidas necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Un inconveniente obvio es el procedimiento más complicado para realizar el análisis (durante las sesiones estratégicas en las que participa la alta dirección de la empresa, puede llevar 1-2 días, dependiendo de la profundidad de los factores que se estén trabajando).

3... Análisis FODA mixto es un intento de combinar la primera y la segunda forma de análisis. Para ello se realizan de forma preliminar al menos los tres principales tipos de análisis estratégico (habitualmente análisis STEP, análisis según el modelo de las "5 fuerzas" de Porter y análisis del entorno interno según uno de los métodos). Luego, todos los factores se combinan en tablas individuales, a partir de las cuales se forma una matriz cruzada (como en la forma expresa). Por lo general, no se realiza una evaluación cuantitativa de factores. La ventaja de este formulario es la profundidad de análisis. La desventaja debe atribuirse al factor psicológico: en la práctica, muy a menudo el caso termina con la construcción de una hermosa matriz y complacencia ("bueno, ahora sabemos qué esperar y qué temer, por lo que no necesitamos nada más "), o el olvido de todos los factores que han entrado en una gran tabla DAFO: sólo quedan ante los ojos y en la memoria aquellos factores que están incluidos en la matriz.

Metodología para realizar un análisis FODA

La evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas del entorno externo determina si la empresa tiene perspectivas estratégicas y oportunidades para su implementación. Está claro que en este caso habrá obstáculos (amenazas) que hay que superar. De ahí sigue "... la reorientación de los métodos de gestión del desarrollo empresarial desde la confianza en los resultados obtenidos previamente, los bienes dominados y las tecnologías utilizadas (factores internos), al estudio de las restricciones impuestas por el entorno del mercado externo (factores externos)".

La metodología para la construcción de una matriz de análisis estratégico primario consiste en dividir el ambiente en dos partes - el ambiente externo y el interno (la propia empresa), y luego los eventos en cada una de estas partes - en favorables y desfavorables. En general, el análisis DAFO se reduce a rellenar la matriz (Fig. 2).

Arroz. 2. Matriz de análisis estratégico primario.

En las celdas correspondientes de la matriz, debe ingresar las fortalezas y debilidades de su empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado:

fortalezas de la empresa- en qué ha tenido éxito o alguna característica que le brinde oportunidades adicionales. La fortaleza puede estar en su experiencia, acceso a recursos únicos, disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad de productos, conocimiento de la marca, etc .; -

debilidades de la empresa- esta es la ausencia de algún factor importante para el funcionamiento de la empresa, o algo que aún no se ha logrado en comparación con otras empresas, poniéndote en una posición de desventaja. Como ejemplo de debilidades, se puede citar una gama de productos demasiado reducida, mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio, etc.; -

amenazas de mercado- eventos cuya ocurrencia pueda tener un efecto adverso. Ejemplos de amenazas del mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumentos de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad, etc. -

oportunidades de mercado- Circunstancias favorables que la empresa puede utilizar para obtener una ventaja.

Como ejemplo, podemos citar el deterioro de las posiciones de sus competidores, un fuerte aumento de la demanda, la aparición de nuevas tecnologías para la producción de sus productos, un aumento en el nivel de ingresos de la población, etc. de mercado, pero solo aquellos que su empresa puede utilizar.

Un punto importante: el mismo factor para diferentes negocios puede ser tanto una amenaza como una oportunidad.

Reglas de análisis FODA

Regla 1. Defina cuidadosamente el alcance de cada análisis FODA. Las empresas suelen realizar un análisis general que cubre todo su negocio. Es probable que sea demasiado general y de poca utilidad para los gerentes interesados ​​en oportunidades en mercados o segmentos específicos. Por ejemplo, enfocar un análisis FODA en un segmento específico asegura que se identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas más importantes.

Regla 2. Comprender las diferencias entre los elementos de FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son características internas de la empresa, por lo tanto, bajo su control. Las oportunidades y amenazas están relacionadas con las características del entorno del mercado y no están influenciadas por la organización.

Regla 3. Las fortalezas y debilidades solo pueden considerarse como tales si los compradores las perciben de esa manera. Solo se deben incluir en el análisis las fortalezas y debilidades más relevantes. Recuerde, deben definirse a la luz de las ofertas de la competencia. Una fortaleza solo se considerará una fortaleza si el mercado la reconoce. Por ejemplo, la calidad de un producto solo será un punto fuerte si es superior a la de la competencia. Como resultado, puede haber muchas de esas fortalezas y debilidades, por lo que será difícil determinar cuáles son las principales. Para evitar esto, las fortalezas y debilidades deben clasificarse de acuerdo con su importancia a los ojos de los compradores.

Regla 4... Sea objetivo y utilice una amplia gama de aportaciones. Está claro que no siempre es posible realizar un análisis en base a los resultados de una extensa investigación de mercados, pero, por otro lado, no se puede confiar en una sola persona, ya que no será tan preciso y profundo como un análisis. llevado a cabo en forma de discusión grupal e intercambio de ideas. Es importante comprender que un análisis FODA no es solo una lista de las sospechas de los gerentes. Debe basarse tanto como sea posible en hechos objetivos y datos de investigación.

Regla 5. Evite declaraciones largas y ambiguas. Con demasiada frecuencia, la calidad de un análisis FODA se ve afectada por declaraciones que probablemente no significan nada para la mayoría de los compradores. Cuanto más precisa sea la redacción, más útil será el análisis.

Un punto importante: Muy a menudo, los gerentes ven el análisis FODA como una especie de herramienta declarativa (o de informes) diseñada para mostrar la exactitud del camino elegido y el poder del potencial de la empresa. Si bien, la verdadera tarea del análisis FODA, como herramienta profundamente interna de una empresa que opera en un mercado con competencia densa, es identificar áreas problemáticas de la organización en comparación con los competidores en la proyección de oportunidades y amenazas del entorno externo. Por tanto, los resultados de este análisis no se declaran en juntas generales y no son un informe del trabajo realizado, sino que son, en primer lugar, la base para el desarrollo de un conjunto interconectado de estrategias, medidas para la competencia, optimización de procesos de negocio. , etc., por los principales especialistas de la empresa.

Modelo (perfil) de competencias

Por el momento, el enfoque basado en el concepto de competencia es el más común.

Competencias Representan las características personales de una persona, su capacidad para realizar determinadas funciones, tipos de comportamiento y roles sociales, como el enfoque en los intereses del cliente, la capacidad para trabajar en grupo.

Competencias implican tanto características individuales como personales (por ejemplo, capacidad para trabajar en equipo, creatividad, sociabilidad) y habilidades (por ejemplo, capacidad para negociar o capacidad para elaborar planes de negocio).

La última definición revela en mayor medida el concepto de competencia desde el punto de vista de las actividades de contratación, ya que, por regla general, la evaluación se realiza en dos direcciones:

1. características personales(Las competencias de comportamiento);
2. Evaluación de conocimientos y habilidades en un campo profesional..

Esta distribución no debe considerarse como una clasificación de competencias, ya que cada organización formula sus requisitos para las competencias de los empleados y grupos en función de las características específicas de un puesto en particular. El desarrollo (definición y formulación) de competencias para los empleados de la organización se realiza sobre la base de la estrategia de la organización. En este caso, se acostumbra hablar de competencias clave de la empresa.

Competencias clave- Son competencias desarrolladas a nivel de la organización, utilizadas para caracterizar y evaluar a sus empleados, en particular para los candidatos a puestos vacantes.

1. Brindar valor a los consumidores. Al intentar identificar las competencias centrales, la organización debe evaluar si una habilidad particular contribuye al valor percibido del cliente, en otras palabras, si esta competencia mejora la calidad y / o reduce el costo del servicio / producto proporcionado.

2. Sea distintivo es decir, único en su tipo, difícil de reproducir por la competencia.

3. Asegurar la transición a los mercados del mañana. Al definir las competencias clave, es importante abstraerse de los parámetros de calidad del producto y determinar cómo puede utilizar la competencia existente para la producción.

El proceso de formación del modelo de competencia de una organización se puede representar en forma de diagrama que se muestra en la Fig. 17. Como puede verse en la figura, la formación de un perfil de competencias clave es una de las tareas de la planificación estratégica y la gestión de la organización. El contenido de las competencias clave se deriva de la estrategia de desarrollo de la organización.

El número de competencias básicas para diferentes empresas puede variar. Al mismo tiempo, su excesivo detalle conduce a dificultades para evaluar y contratar personal (por ejemplo, si hay 50-100 competencias). Cada competencia desarrollada debe ser máxima formulado específicamente, ya que las mismas palabras, frases, términos se pueden interpretar de manera diferente en diferentes condiciones.

Por ejemplo, a menudo existe un requisito para los candidatos como las habilidades de comunicación. Sin embargo, este término tiene muchos parámetros.

Ejemplo de parámetros de requisitos de candidatos:

Sociabilidad:

• Capacidad para establecer contacto rápidamente con extraños.
• Comunicación amable y solidaria
• Capacidad de persuadir
• Capacidad para hablar en público
• Deseo constante de comunicarse con la gente.
• Discurso bien entregado
• Habla gramaticalmente correcta

Los términos existentes "competencia" y "competencia" se repiten un poco. Intentemos resolverlo.

Competencia de la empresa- un conjunto de características de la empresa, que la hace profesional a nivel de competidores. La competencia consiste en competencias individuales y generalmente se basa en tecnologías competitivas y líderes. Cada una de las competencias es un elemento de competencia general.

El término "competencia" fue introducido en circulación por V. McElville en 1982. Según McElville, la competencia es una serie de problemas, un campo de actividad en el que una persona determinada tiene conocimientos y experiencia; un conjunto de poderes, derechos y deberes de un funcionario, una organización pública.
Competencia de la empresa (competencia empresarial)- un conjunto de habilidades, habilidades y tecnologías interrelacionadas que brindan a la empresa una solución eficaz a determinados problemas y situaciones.

Competencia estándar de la empresa- un conjunto de ventajas, tecnologías, habilidades, conocimientos y destrezas que le permite a la empresa resolver tareas propias de un determinado segmento de mercado, para llevar a cabo procesos operativos al nivel aceptado como estándar.
Dado que la mayoría de los competidores tienen competencias estándar, la ausencia de competencias estándar conduce a la rápida desaparición de la empresa del mercado.
Muchas competencias estándar están confirmadas por licencias y certificados.
A veces, las competencias se denominan erróneamente recursos de la empresa.

Para una competencia exitosa, es necesario formular todas las competencias de la empresa y resaltar las claves.

Llave(competencia empresarial distintiva, básica, excepcional, básica, única) competencia de la empresa(el término "factor crítico del éxito de la empresa", también se utiliza KFU) - dicha competencia, cuya presencia permite a la empresa resolver problemas que están más allá de la fuerza de la mayoría de los otros actores del mercado, establece un nuevo estándar de actividad en el industria y, por lo tanto, proporciona al propietario ventaja competitiva.
Según G. Khamel y S.K. combinación de competencias clave- habilidades, habilidades, tecnologías que permiten a la empresa brindar a sus clientes ciertos valores.

La competencia clave es el potencial estratégico de la empresa. La gestión operativa de la empresa (la capacidad de realizar negocios de forma eficaz) es una forma de capitalizar el potencial.
Atributos clave de la competencia:

· Importancia para los consumidores, su disposición a pagar por la competencia como por la mayor parte del valor adquirido;

· La capacidad de cambiar y adaptarse a los nuevos requisitos del mercado;

· Singularidad, baja probabilidad de repetición por parte de los competidores;

Basado en el conocimiento, no en la coincidencia

· Relación con múltiples actividades o productos;

· Relevancia, cumplimiento de las aspiraciones estratégicas del mercado y de la empresa;

· La posibilidad de asociación para crear una nueva competencia central;

· Claridad, accesibilidad de la formulación de la competencia para una interpretación inequívoca.

Las competencias clave pueden ser:

Conocimiento de las necesidades del mercado y capacidad para obtener este conocimiento con regularidad;
- capacidad para poner en práctica las propuestas requeridas por el mercado;
- la capacidad de desarrollar y desarrollar constantemente sus competencias básicas.

La creación de un valor excepcional para el cliente, que es el elemento resultante de la orientación al mercado de la empresa, presupone una cooperación eficaz entre todas las divisiones funcionales de la empresa. La orientación al mercado tiene como objetivo eliminar las barreras tradicionales entre las diferentes unidades funcionales para crear valor para el cliente.

El valor para el consumidor son los beneficios recibidos del producto menos el costo de compra. Los beneficios incluyen: el producto en sí, el servicio que lo acompaña, la experiencia adquirida en el proceso de recepción del producto y las impresiones personales del producto. El costo es el dinero gastado en la compra, el tiempo y el esfuerzo invertidos y el costo moral (el riesgo asociado con el producto). El valor excepcional para el cliente se caracteriza por un alto grado de superioridad de la experiencia favorable del consumidor sobre las expectativas iniciales del cliente y el valor para el cliente ofrecido por la competencia. Las formas más efectivas de crear valor para el cliente se determinan en función de las competencias de la empresa. Las medidas para aumentar el valor del consumidor contribuyen a la formación de la orientación de mercado de la empresa y al fortalecimiento de sus competencias clave.