Criterios de toma de decisiones y sus escalas

Del diagrama del proceso de toma de decisiones que se muestra en la Fig. 1.5, se puede apreciar que este proceso finaliza con una fase de evaluación de alternativas. Es dentro de esta fase que Principio de medición ... Al mismo tiempo, dos cuestiones interrelacionadas se resuelven casi inseparablemente al mismo tiempo: el desarrollo (formación) de un criterio y la obtención de estimaciones del criterio para cada uno de los conjuntos de alternativas admisibles formadas por el tomador de decisiones.

Criterio (función objetivo, exponente) es una función especial definida en nominal , numérico o cuantitativo escala, cuyo dominio es muchas alternativas .

El criterio tiene como objetivo medir el grado de efectividad (contribución, utilidad o valor) de cada alternativa en el logro del objetivo de la operación. Los valores que toma esta función se llaman evaluaciones de criterio .

La medición es el proceso de asignar tales símbolos a objetos, cuya comparación de valores permite sacar conclusiones sobre la relación de los objetos entre sí. Para LRM esto significa lo siguiente: si el tomador de decisiones logró seleccionar tal criterio para evaluar alternativas que una de ellas tiene un puntaje de criterio más alto que las otras, entonces podemos asumir que eligiendo una alternativa con el valor más alto (máximo) de la evaluación del criterio, el decisor elegirá así la mejor alternativa.

dónde - alternativas; - puntajes de criterio para alternativas; - los niveles de utilidad para el tomador de decisiones de los valores obtenidos de las estimaciones respectivamente; - un símbolo que significa superioridad laxa para las alternativas y desigualdad laxa para las estimaciones (números); Û - signo de doble implicación ("entonces y sólo entonces", "necesario y suficiente").

La relación (1.1) debe entenderse de la siguiente manera: si alguna alternativa no es peor que otra (en nuestro caso, la alternativa no es menos preferible que la alternativa), entonces el valor de utilidad para una alternativa más preferible no debe ser menor que para uno menos preferible (en nuestro En este caso, la función de utilidad debe tener un valor no menor que, y ciertamente asumiremos (y esto es especialmente importante) que lo contrario también es cierto (el signo de doble implicación "entonces y solo entonces "en la expresión indica esto).

Es la posibilidad de "leer" la expresión (1.1) lo que nos permite sacar una conclusión importante: si se encuentran alternativas con la máxima utilidad, lo más probable es que (hasta el modelo construido tu (NS) preferencias) serán las mejores soluciones.

Así, la relación (1.1) implica inmediatamente una regla formal para elegir la mejor alternativa:

, (1.2)

dónde - mejor alternativa ; - muchas alternativas .

La teoría de la medición ha desarrollado un amplio arsenal de escalas de diversas propiedades para medir los valores de los criterios. Estas escalas permiten cumplir en la mayor medida posible la exigencia de alto contenido informativo a la hora de resolver el problema de elegir la mejor alternativa y al mismo tiempo conseguir la suficiente sencillez y ahorro de costes en las mediciones.

Entonces, si el propósito de la medición es dividir objetos (en nuestro caso, estas son alternativas) en clases de acuerdo con características como "sí - no", "amigo - alguien más", adecuado - inadecuado, etc., entonces el así llamado nominal o ( clasificación ) escala. Al mismo tiempo, será igualmente adecuada cualquier forma de presentación de la evaluación a escala nominal, que no permita identificar objetos de diferentes clases entre sí. Entonces, a menudo, al modelar las preferencias, la escala de números enteros e incluso una escala binaria con valores (1; 0) se utilizan como gradaciones de escalas nominales. Por ejemplo, un tomador de decisiones puede asumir que todo lo que "sí" es uno, y todo lo que es "no" es cero.

Se puede realizar cualquier transformación uno a uno sobre los valores de las estimaciones en escalas nominales y, al mismo tiempo, se conserva el significado de los enunciados dados por la expresión (1.1).

Si el propósito de la medición es ordenar objetos de la misma clase de acuerdo con la intensidad de manifestación de una propiedad común en ellos, entonces el más expresivo y económico será clasificado , o ordinal escala. Por ejemplo, si el signo "volumen de ventas" es común a las estrategias de expansión en el mercado, entonces las alternativas disponibles para el tomador de decisiones de expansión pueden, por ejemplo, ser reguladas en una escala ordinal con valores "altos", "medio-bajo". Aquí también puede asignar valores numéricos a las gradaciones de la escala: rangos. La escala en este caso se llama clasificado ... Por ejemplo, si al primer objeto en la fila ordenada se le asigna el rango igual a 1, al segundo - igual a 2, y así sucesivamente, obtenemos el llamado escala de rango directo ... La clasificación es posible en escalas de rango inverso donde al objeto más preferido se le asigna un rango más alto en lugar de uno más bajo. Las estimaciones en escalas de rango admiten cualquier transformación monótona creciente o monótona decreciente.

Las escalas nominales y de rango pertenecen a la clase de los llamados escalas de calidad , es decir, escalas que permitan hacer valoraciones y juicios meramente verbales (a nivel informal, cualitativo).

Sin embargo, en la práctica, los casos son extremadamente comunes en los que un juicio simple y de alta calidad sobre el orden de las alternativas no es suficiente. Por ejemplo, los responsables de la toma de decisiones deben tomar decisiones no solo para saber que una de las alternativas a la expansión en el mercado proporciona un volumen de ventas más alto que la otra. Todavía necesita tener una idea de cuánto o cuántas veces el nivel de ventas alcanzado por las alternativas es mayor (o menor). En tales situaciones, se utiliza la clase de escalas más avanzada para medir los valores de los criterios: escalas cuantitativas .

Las subclases de escalas cuantitativas son intervalo escala , escala relaciones y absoluto escala - la más perfecta de todas las escalas. Absoluto la escala solo permite transformaciones idénticas sobre sus valores. Una posición intermedia (en el sentido de perfección) entre las escalas cualitativa y cuantitativa está ocupada por numérico , puntuación escala. En esta escala, la evaluación de los criterios se expresa en forma de números, puntos, devengados según las reglas establecidas por el decisor.

En cuanto a las propiedades de las escalas de puntos, cuantas menos gradaciones tengan (por ejemplo, 3-5 gradaciones numéricas) y más sencillas sean las reglas de puntuación, más cercanas estarán dichas escalas a las cualitativas de rango. Y viceversa, cuanto mayor sea el número de gradaciones y más complejas sean las reglas de puntuación, más se acercará la escala de puntos en sus propiedades y capacidades a la escala de intervalo cuantitativa.

Entonces, para utilizar el modelo formal (1.2) para elegir la mejor alternativa, se debe resolver tarea de medición .

Al principio, el tomador de decisiones realiza un análisis en profundidad del objetivo, imbuido de una comprensión de la utilidad de los resultados obtenidos para resolver el problema. Es aquí, en este paso, donde quien toma las decisiones trabaja de acuerdo con la tecnología de "nominaciones" en la escala cualitativa más simple. Usando una descripción verbal del objetivo de la operación, el tomador de decisiones modela cuidadosamente el objetivo, reproduciéndolo formalmente en el caso general en la forma vector el resultado deseado. Luego, actuando sobre el principio "estos criterios particulares se atribuyen a las estimaciones de costos, y aquellos para efectuar estimaciones, en las formas generales de casos criterio de vector W. Además, se realiza un análisis significativo de la composición y génesis (origen) de los factores que determinan el tipo de mecanismo de situación.

Basado en la idea del objetivo y el mecanismo de la situación, el tomador de decisiones forma conjunto conceptual de alternativas , conduciendo fundamentalmente a la consecución del objetivo de la operación. Después de eso, el conjunto conceptual de alternativas del tomador de decisiones se analiza de manera significativa con el fin de aislarlo alternativas físicamente viables ... Esto significa que cada una de las alternativas del conjunto conceptual es verificada por el tomador de decisiones para verificar su aceptabilidad tanto en términos de lograr el objetivo de la operación como en el cumplimiento de las limitaciones de tiempo para preparar e implementar esta alternativa durante la operación y los recursos requeridos requeridos. para la implementación física de la alternativa.

Cuando las evaluaciones conceptuales costos y efecto (es decir, las estimaciones en nominal escala), ya se puede descartar formalmente la menos preferida de las alternativas conceptuales. En este caso, se deben considerar menos preferibles las de las alternativas conceptuales físicamente realizables que son simultáneamente inferiores a al menos una de las otras simultáneamente en términos de estimaciones de efectos y costos.

En el proceso de tales "nominaciones" reciben físicamente realizable factible conjunto de alternativas , que consta de componentes "no los peores".

Además, para cada alternativa del conjunto de alternativas físicamente realizables, es necesario medir los valores de todos los componentes parciales del criterio del vector en una escala más perfecta, rango o punto, para obtener estimaciones y sacar conclusiones sobre las "tendencias “que se manifiestan en el cambio en los valores de las estimaciones de criterios con cambios en los valores de los factores controlados disponibles en la descripción de alternativas.

Las tendencias estudiadas a partir de la medición servirán como los principales puntos de referencia a la hora de comprobar la adecuación de modelos más sutiles, y permitirán comparaciones cuantitativas de valoraciones de alternativas.

En el tercer paso del proceso de medición, se construyen modelos para medir las puntuaciones de los criterios en escalas cuantitativas más avanzadas, como escalas de intervalo o de razón. Por lo tanto, no solo se establecen con mayor precisión las tendencias, sino también las proporciones en los valores de las estimaciones. En el mismo paso, las mediciones forman la función de utilidad para el tomador de decisiones de las estimaciones de criterio, también, por regla general, en la escala de intervalos.

Diagrama del proceso de toma de decisiones

El propósito principal del tomador de decisiones y el producto final de su actividad gerencial es desarrollar soluciones. Por supuesto, también son importantes sus otras funciones gerenciales, como organizar la interacción, brindar apoyo integral a la operación, monitorear, brindar asistencia, evaluar la efectividad real de la operación, registrar, generalizar y difundir la experiencia adquirida durante la operación.

El diagrama de la estructura para la toma de decisiones gerenciales se muestra en la Fig. 1.7.

Arroz. 1.7. Diagrama del proceso de toma de decisiones.

La base para tomar todas las decisiones en todas las etapas del proceso de toma de decisiones, por supuesto, son las preferencias de quien toma las decisiones.

Sin duda, el inicio adecuado del proceso de toma de decisiones debe ser formalización de preferencias .

Una vez que se formalizan las preferencias del tomador de decisiones y se obtiene la información necesaria sobre las preferencias, se procede al siguiente paso importante de la toma de decisiones: la construcción de la función de elección.

La función de elección en la teoría de la decisión es de fundamental importancia. Es precisamente en su construcción donde se orienta finalmente la solución de los problemas de conformación del conjunto inicial de alternativas, el análisis de las condiciones de la operación, la identificación y medición de las preferencias del tomador de decisiones.

Según la definición formal adoptada en el TPM, la función de selección es un mapeo de la forma

, (1.3)

dónde - algún conjunto (inicial para el paso de toma de decisiones considerado), a partir del cual se hace la elección; - un subconjunto que posee ciertas propiedades (conocidas o dadas), y .

Con la recepción paso a paso del tomador de decisiones de información sobre sus preferencias en el curso de las mediciones, primero se construye una función de selección basada en los resultados de la medición y evaluación de la manera más confiable, pero también menos precisa. nominal basado en escala calidad juicios sobre preferencias. Como resultado, del conjunto inicial A de alternativas, se obtiene la primera representación del subconjunto deseado de alternativas, que contiene la mejor alternativa.

Si el tomador de decisiones, después de haber realizado un análisis informal del subconjunto, aún no ha podido decidir sobre la elección, entonces debe continuar la construcción de la función de elección. Para hacer esto, el tomador de decisiones debe aclarar las preferencias medidas aplicando una más perfecta para medirlas, por ejemplo ordinal o punto , escala.

Como resultado del refinamiento de la forma de la función de elección, en el caso general, se obtendrá, además, otro subconjunto de alternativas. Ahora el tomador de decisiones debe concentrarse en el análisis de este último conjunto, ya que, nuevamente, la mejor alternativa está contenida en él. Luego, si es necesario, las preferencias del tomador de decisiones se pueden refinar nuevamente midiéndolas en cualquiera de las escalas proporcionales, y así sucesivamente hasta que el tomador de decisiones deje de elegir con seguridad la mejor alternativa.

Debe tenerse en cuenta que la forma específica de la función de elección que implementa el mapeo (1.3) depende del mecanismo de la situación.

Esta circunstancia se observa en el diagrama de la Fig. 1.7. opciones para construir una función de selección con su detalle según el tipo de condiciones de incertidumbre: en condiciones incertidumbre estocástica , en condiciones incertidumbre conductual y en condiciones incertidumbre natural .

La diferencia objetivo en el uso de criterios escalares y vectoriales determinó la necesidad de mostrar en la Fig. 1.7 en el caso general de dos opciones para la forma de datos iniciales y procedimientos para construir una función de selección, por un criterio escalar o vectorial.

Recibir la información

El proceso de toma de decisiones requiere la mayor cantidad posible de información tanto sobre el propio sistema de control como sobre el entorno de su funcionamiento (entorno). Sin información de este tipo, es imposible analizar las condiciones para la toma de decisiones, identificar mecanismo de la situación y la formación conjunto original de alternativas ... El tomador de decisiones debe realizar un análisis significativo de la información sobre las condiciones de la operación, obtener ideas confiables sobre el mecanismo de la situación. Solo después de obtener esta información, el tomador de decisiones podrá, desde el punto de vista de un enfoque de sistemas, no solo describir verbalmente los factores principales (principales) que contribuyen y obstaculizan la formación de un resultado exitoso de la operación, sino también a evaluar formalmente el grado de su influencia en el resultado del resultado.

Para hacer esto, debe comprender exactamente qué información, qué calidad y en qué plazo se necesita. El resultado de esta decisión intermedia (contenido, precisión y confiabilidad requeridas de la información, rapidez en su recepción) ayudará al tomador de decisiones a elegir conscientemente una de las fuentes de información disponibles y tomar una decisión. El esquema de clasificación de posibles fuentes y métodos de obtención de información se muestra en la Fig. 1.8.

Arroz. 1.8. Esquema conceptual para la clasificación de posibles fuentes y métodos de obtención de información.

Del análisis del circuito en la Fig. 1.8. de ello se desprende que, en principio, solo hay tres fuentes de información:

· Datos empiricos;

· Conocimiento, experiencia personal e intuición del tomador de decisiones;

· Asesoramiento de expertos (pericia).

Está claro que, en la práctica, la mayoría de las personas obtienen información de su propia experiencia y conocimiento, y su propia intuición les ayuda a llenar los vacíos del conocimiento positivo.

Además, hay dos posibilidades fundamentales más: buscar la información necesaria en una de las "fuentes objetivas", donde se registra la experiencia histórica de la humanidad (datos empíricos), o acudir a la "fuente subjetiva" - a la conocimientos, habilidades y habilidades de especialistas reconocidos en su campo (expertos) ...

El TPR cree que experto - Se trata de una persona que trabaja personalmente en el campo de actividad en cuestión, es un especialista reconocido en el problema que se está resolviendo, puede y tiene la oportunidad de emitir un juicio sobre el mismo en una forma accesible a los tomadores de decisiones.

Los expertos realizan un trabajo informativo y analítico en base a sus ideas personales sobre el problema que se está resolviendo. En el caso general, las opiniones de los expertos pueden no coincidir con la opinión del responsable de la toma de decisiones. Esta diferencia de opinión juega un papel tanto negativo como positivo. Por un lado, si las opiniones no coinciden, el proceso de toma de decisiones se retrasa, pero, por otro lado, el decisor puede interpretar críticamente un punto de vista alternativo o corregir sus propias preferencias.

Para aumentar la confianza personal de que un especialista le ha dado el consejo correcto, un tomador de decisiones puede recurrir no a uno, sino a varios expertos. En consecuencia, distinguir individual (un experto) y grupo pericia. Si la pregunta es estrictamente confidencial, el tiempo es limitado o no es posible pedir a varios especialistas una respuesta a una pregunta de interés, entonces un examen individual es la mejor manera de obtener información. Pero si las restricciones enumeradas no son significativas, entonces, sin duda, un examen grupal es, en general, una forma más confiable y precisa de obtener información.

Al mismo tiempo, en el curso de un examen grupal, es posible que los juicios subjetivos de los especialistas individuales no coincidan. En este sentido, se requiere tomar técnicas especiales para procesar información de expertos para mejorar la fiabilidad de los resultados.

TPR ha desarrollado un complejo especial de procedimientos organizativos, técnicos y matemáticos que dan armonía y condicionamiento lógico a todo el proceso de obtención, procesamiento y análisis de información de expertos grupales. Este conjunto de procedimientos, que incluye un examen (es decir, la propia encuesta de expertos) solo como una de las etapas de obtención de información, en el TPR se denominó método de evaluación experto .

Históricamente acumulando conocimientos, habiendo aprendido a escribir, las personas comenzaron a registrar su experiencia objetiva. Toda la información útil comenzó a registrarse de una forma u otra en medios especiales. En un principio, estos medios eran imperfectos (por ejemplo, manuscritos, libros) e inaccesibles, pero poco a poco fueron adquiriendo una forma más perfecta, y con el desarrollo de la imprenta se convirtieron en bibliotecas, bancos de datos (BND), bases de datos (BZD) y conocimiento. bases (BZZ) ... El proceso de búsqueda de información disponible públicamente se ha vuelto más conveniente, eficiente e incluso creativo. Pero al mismo tiempo, cierta información y algunas fuentes de información se volvieron inaccesibles para el público en general. Por lo tanto, en el caso de que el tomador de decisiones, por diversas razones, no pueda encontrar la información que necesita en fuentes disponibles públicamente, debe extraerse activamente. Para obtener información no disponible, el tomador de decisiones puede organizar y realizar natural o modelo experimentar , puede recurrir a la ayuda de reconocimiento o utilizar algún tipo de equipo especial.

Los equipos de inteligencia o especiales son costosos; lo mismo se aplica a un experimento, especialmente si el experimento es a gran escala y se lleva a cabo en las condiciones del mecanismo ambiguo de la situación. Por lo tanto, para ahorrar dinero, es recomendable realizar una investigación estrictamente científica. planificación de experimentos , establecer cuantitativamente sus parámetros que sean óptimos en relación a la efectividad de futuras decisiones y acciones del tomador de decisiones.

Se han realizado importantes avances teóricos en la planificación de experimentos sobre modelos matemáticos utilizando computadoras. El aparato de la teoría de la planificación matemática se centra principalmente en el estudio de los mecanismos aleatorios de la situación. Al mismo tiempo, también suele ser útil en otras situaciones.

Considere la formulación del problema de planificación del experimento.

Si el objetivo del estudio es maximizar el efecto útil del experimento con restricciones en los costos, y el efecto útil en sí mismo está correlacionado en la mente del tomador de decisiones con la provisión de un extremo (por ejemplo, máximo) del resultado de salida. , entonces el problema de establecer los parámetros óptimos del experimento se reducirá al deseo de maximizar el resultado de producción bajo restricciones en los costos. Por ejemplo, si necesita aumentar el rendimiento de alguna sustancia útil en el proceso de producción química, y el rendimiento depende de parámetros tan importantes como la temperatura, la presión, etc., entonces la formulación del problema de planificar un experimento para la liberación. de un producto químico puede verse así: encontrar la combinación óptima de las variables controladas enumeradas del proceso de producción química, que aseguran la máxima producción del producto terminado de la calidad requerida, siempre que los costos del experimento no sean más altos que los financieros asignado para ello.

Aproximadamente de acuerdo con el mismo esquema, la formulación del problema de obtención de información también se formula en el caso en que el efecto se identifica con la precisión de predecir el resultado de salida, es decir, con la magnitud del error en la reproducción del mecanismo de la situación, así como la formulación del problema en el que el objetivo del tomador de decisiones es esforzarse por minimizar el costo del modelado mientras se aseguran los niveles de reclamos del tomador de decisiones para el efecto esperado.

Métodos y modelos matemáticos en la toma de decisiones.

¡Introducción!

El objetivo del modelado es el proceso de investigar un objeto en diferentes niveles, desde el cualitativo hasta el cuantitativo preciso, a medida que se lleva a cabo la recopilación de información y el desarrollo del modelo.

En el campo matemático, los métodos y modelos se entienden como categorías complejas que incluyen:

métodos en la toma de decisiones;

métodos de investigación de operaciones;

métodos económicos y matemáticos;

métodos de cibernética económica;

métodos de control óptimos;

matemáticas aplicadas a la economía;

Matemáticas aplicadas en la organización de la producción.

Esta lista no está completa, lo que indica una amplia gama de métodos y modelos matemáticos. En diversas fuentes, cuyo contenido se relaciona con los temas presentados, los modelos y métodos matemáticos se consideran en varias combinaciones.

La prueba práctica del pensamiento indicado es posible en el ejemplo del conocido método de "teoría de la probabilidad", que se presenta en el marco de modelos matemáticos por una amplia clase e incluye conceptos como "probabilidad", "evento aleatorio", "variable aleatoria", "expectativa (valor medio) una variable aleatoria", "varianza (dispersión)", etc. A finales del siglo XIX - principios del XX. se asigna un nuevo objeto, que es un sistema de comunicación telefónica conmutada, lo que implica conceptos tales como "solicitud de conexión", "rechazo", "tiempo de espera de conexión", "conmutación" y similares.

En la década de 1920 se formó un modelo matemático teórico-probabilístico de procesos en redes telefónicas conmutadas. como resultado de combinar el método presentado y el objeto. El autor de tal operación fue A.K. Erlang. Como ejemplo de los conceptos existentes de este modelo, podemos señalar:

“Flujo de aplicaciones”;

"Tiempo medio de espera";

"Longitud media de la cola de servicio";

"Varianza de latencia";

"Probabilidad de fracaso".

El posterior desarrollo de esta dirección científica demostró la efectividad de las categorías conceptuales del modelo simbiótico, reveló su función constructiva a gran escala.

En el curso de su desarrollo, este modelo se ha transformado en un método para estudiar sistemas complejos. Como ejemplo, podemos destacar la "teoría de las colas", cuyo aparato categórico ha dejado de ser percibido como parte integrante de las redes telefónicas. La terminología y la base conceptual han adquirido un carácter teórico general. Entonces, la organización de nuevos modelos se puede llevar a cabo aplicando la teoría de las colas a objetos tales como procesos de producción, sistemas operativos, computadoras, flujos de tráfico, etc.

Como resultado, parece obvio que el método está completamente formado en el caso del desarrollo de un conjunto homogéneo de modelos. El grado de investigación del objeto depende directamente del número de modelos desarrollados del objeto. La esencia dual del modelo configura, a su vez, el dualismo del aparato categórico de modelado, que integra en sí los conceptos de general o específico, formado a partir del "método" y el "objeto", respectivamente.

En otras palabras, los métodos, modelos, objetos organizan una secuencia continua, lo que implica la presencia de varios grupos de modelos que se forman de acuerdo con las especificidades de su origen y aplicabilidad. Entre estos grupos se encuentran:

modelos que implican la interacción de métodos previamente desarrollados y nuevos objetos;

modelos, creados primero con el propósito de describir un objeto específico, mientras que los nuevos modelos se pueden aplicar en relación con otros objetos.

Programación lineal- disciplina matemática dedicada a la teoría y métodos de resolución de problemas extremos en conjuntos norte-espacio vectorial dimensional definido por sistemas de ecuaciones lineales y desigualdades.

Programación de enteros- una especie de programación lineal, que implica que los valores deseados deben ser números enteros.

Rama de la programación matemática que estudia métodos para encontrar los extremos de funciones en el espacio de parámetros, donde todas o algunas de las variables son números enteros.

El método más simple para resolver un problema de programación de enteros es reducirlo a un problema de programación lineal comprobando el resultado en busca de valores enteros.

Streams en redes

Las actividades de la sociedad moderna están estrechamente relacionadas con todo tipo de redes, por ejemplo, el transporte, las comunicaciones, la distribución de bienes y similares. Por tanto, el análisis matemático de dichas redes se ha convertido en un tema de fundamental importancia.

PROGRAMACIÓN GEOMÉTRICA- capítulo , estudia una clase específica tareas de optimización se encuentra principalmente en ingeniería y cálculos económicos. El principal requisito del método es que todas las características técnicas del diseño objetos se expresaron cuantitativamente en forma de dependencias de regulados parámetros... Este tipo de programación se llama geométrica porque utiliza de manera efectiva elementos geométricos. la media y una serie de conceptos geométricos como espacios vectoriales, vectores, ortogonalidad y etc.

PROGRAMACIÓN NO LINEAL- capítulo programación matemática estudiando métodos de solución tareas extremas con no lineal función de destino y / o dominio de soluciones viables definido por no lineal restricciones.

CONTROL ÓPTIMO- 1. Concepto básico teoría matemática de procesos óptimos(perteneciente a la rama de las matemáticas con el mismo nombre - O. u.); medio elección tal Parámetros de control que proporcionaría lo mejor desde el punto de vista de la criterio fluir proceso o, de lo contrario, el mejor comportamiento del sistema, su desarrollo para metas sobre trayectoria óptima... Estos parámetros de control generalmente se ven como funciones del tiempo, lo que significa la posibilidad de cambiarlos durante el proceso para seleccionar en cada etapa sus mejores (óptimos) valores.

TEORÍA DEL SERVICIO MASIVO- capítulo la investigación de operaciones que considera varios procesos en la economía, así como en las comunicaciones telefónicas, la salud y otras áreas, como procesos de servicio, es decir, la satisfacción de algunas solicitudes, pedidos (por ejemplo, servicio de barcos en el puerto, su descarga y carga, servicio de volteadores en el cuarto de herramientas del taller - facilitándoles cortadores, atención al cliente en la lavandería - lavado de ropa, etc.).

TEORÍA DE LA UTILIDAD- una dirección teórica en la ciencia económica, desarrollada por representantes de la escuela austriaca en los siglos XIX-XX, basada en el concepto objetivo básico de "utilidad", percibida como placer, satisfacción recibida por una persona como resultado del consumo de bienes . El principio básico de la teoría de la utilidad es: ley de la utilidad marginal decreciente, según el cual el incremento de la utilidad recibida de una unidad adicional de bien está disminuyendo continuamente.

Teoría de la decisión- un área interdisciplinaria de investigación de interés para los profesionales y relacionada con las matemáticas, la estadística, la economía, la filosofía, la gestión y la psicología; examina cómo los tomadores de decisiones reales toman decisiones y cómo se pueden tomar decisiones óptimas.

Teoría de juego- un método matemático para estudiar estrategias óptimas en juegos. Un juego se entiende como un proceso en el que dos o más partes se involucran en la lucha por la realización de sus intereses. Cada una de las partes tiene su propio objetivo y usa alguna estrategia que puede conducir a una victoria o una derrota, dependiendo del comportamiento de otros jugadores. La teoría de juegos te ayuda a elegir las mejores estrategias, teniendo en cuenta las percepciones de otros participantes, sus recursos y sus posibles acciones.

Modelado de simulación- un método que le permite construir modelos que describen los procesos como lo harían en la realidad. Este modelo se puede "jugar" a tiempo tanto para una prueba como para un conjunto dado de ellas. En este caso, los resultados vendrán determinados por la naturaleza aleatoria de los procesos. Con base en estos datos, se pueden obtener estadísticas bastante estables.

Programación dinámica Es una rama de las matemáticas dedicada a la teoría y métodos de resolución de problemas de control óptimo de varios pasos.

Características de la aplicación de la teoría matemática al tomar decisiones de gestión.

Observación 1

Los métodos que se basan en el uso de herramientas matemáticas permiten tomar decisiones de gestión susceptibles de formalización o descripción completa de la relación e interdependencia de sus condiciones, factores y resultados.

El uso de la teoría matemática es típico para tomar decisiones tácticas y parcialmente operativas.

La aplicación de la teoría matemática es eficaz si hay una serie de parámetros de una decisión de gestión:

• el objetivo o criterio de optimización se conoce claramente de antemano;
• las principales limitaciones son obvias: las condiciones para lograr este objetivo;
• el problema de gestión está bien estructurado.

Algoritmo de teoría matemática

Una característica de la teoría matemática de la justificación de decisiones de gestión es la presencia de cierto algoritmo en ella, que prescribe precisamente realizar un determinado sistema de operaciones en una secuencia establecida para resolver una determinada clase de problemas.

El algoritmo de la teoría matemática de la toma de decisiones gerenciales debe cumplir una serie de requisitos:

• certeza, es decir precisión y sin ambigüedad, sin dejar lugar a la arbitrariedad;
• masividad y universalidad: aplicabilidad para resolver una clase específica de problemas cuando los datos iniciales varían dentro de ciertos límites;
• efectividad, es decir la capacidad de resolver un problema específico en un número limitado de operaciones.

Métodos matemáticos para tomar decisiones de gestión.

Los principales métodos para resolver problemas típicos de gestión en el marco de la teoría matemática son:

1. El método de análisis matemático se utiliza en cálculos para justificar los requisitos de recursos, contabilidad de costos, desarrollo de proyectos, etc.
2. El método de estadística matemática es conveniente de usar cuando el cambio en los indicadores estudiados es un proceso aleatorio.
3. El método econométrico implica el uso de un modelo económico, una representación esquemática de un proceso o fenómeno económico.
4. La programación lineal es la solución de un sistema de ecuaciones cuando existe una relación estrictamente funcional entre los fenómenos en estudio.
5. La programación dinámica se utiliza para resolver problemas de optimización donde las restricciones o la función objetivo tienen una relación no lineal.
6. La teoría de las colas se utiliza para encontrar el número óptimo de canales de servicio para un nivel dado de demanda. Un ejemplo de tal situación es la elección de la opción óptima para organizar el trabajo con los clientes, de modo que el tiempo de servicio sea mínimo y la calidad sea alta sin costos adicionales.
7. El método de investigación de operaciones es el uso de modelos matemáticos probabilísticos que representan el proceso, tipo de actividad o sistema investigado. La optimización se reduce a un estudio comparativo de las estimaciones numéricas de aquellos parámetros que no pueden estimarse por métodos convencionales.
8. El análisis situacional es una tecnología compleja para tomar e implementar decisiones de gestión, que se basa en el análisis de una situación de gestión separada. Dicho análisis se basa en una situación específica, un problema que surge en las actividades de la organización, que requiere una decisión de gestión.
9. Métodos de teoría de juegos: modelización de una situación en la que, al justificar decisiones, es necesario tener en cuenta el conflicto o desajuste de intereses de diferentes personas.
10. Los puntos de equilibrio son un método en el que los ingresos totales se igualan con los gastos totales para encontrar el punto que le brinda a la empresa la ganancia mínima.
11. La proyección de tendencias es un análisis de series de tiempo basado en el supuesto de que lo que sucedió en el pasado da una buena aproximación en el caso de una estimación del futuro. Este método se utiliza para identificar tendencias pasadas y extenderlas hacia el futuro.

Como dijimos al final de la última lección, tomar una decisión es solo la mitad de la batalla. La segunda mitad es evaluar cuán correcto, correcto y efectivo fue. Esto es importante porque la evaluación le permite comprender cuán competentes fueron las acciones tomadas, si conducirán al éxito en el futuro y, en general, si vale la pena contar con ellas. La evaluación de las decisiones tomadas es una especie de prueba de fuego que comprueba su eficacia. Sin embargo, es muy importante comprender que las decisiones ordinarias en la vida y las decisiones de gestión se evalúan de acuerdo con diferentes algoritmos.

Evaluar las decisiones diarias

Para empezar, repitamos un poco: si se enfrenta a la necesidad de tomar una decisión difícil, cuyas consecuencias le molestan, en primer lugar, vale la pena considerar los pros y los contras varias veces, evaluando la situación y las posibles opciones. por resolverlo. tomar una decisión es el primer paso hacia su eficacia.

El producto final del análisis de la decisión tomada siempre será el resultado. Sobre esta base, será posible juzgar si se logró el objetivo, qué recursos se utilizaron para lograrlo, cuánto esfuerzo y tiempo se dedicó, qué sucedió al final y si el juego valió la pena.

Entonces, si la decisión tomada está relacionada con algún valor cuantificable, su efectividad es bastante susceptible de cálculo en unidades relativas o absolutas. Por ejemplo, si lo decide, con la esperanza de alcanzar un nuevo nivel de ingresos, puede evaluar la efectividad de su solución después de un mes o medio año. Si decide lanzar un nuevo anuncio para su producto, puede comprender cuán efectiva fue esta solución al establecer el crecimiento de clientes, un aumento en el porcentaje de ventas y el beneficio neto.

En el caso de que una solución esté asociada con cantidades incontables, su valoración es diferente. Debe comprender si ha logrado el resultado establecido inicialmente. Por ejemplo, cuando se fija la tarea de aumentar su productividad personal y hacer más, lo ha decidido. Será posible resumir los resultados en una semana marcando las casillas junto a las tareas completadas en su lista.

Las decisiones que se toman en cualquier otro ámbito de la vida se evalúan de forma similar. El esquema es extremadamente simple: el objetivo se alcanza o no. Si se logra, hizo todo bien, si no, hay que cambiar algo. Además, la evaluación de la eficacia se puede realizar teniendo en cuenta los recursos gastados: cuanto menos esfuerzo, tiempo, dinero y otros medios gaste en la implementación de su solución, más eficaz será. Es simple.

Como vemos, en la vida cotidiana es bastante fácil analizar las decisiones que se toman. Pero hay otra categoría de decisiones, las de gestión, y es mucho más difícil analizarlas. Se han escrito libros y manuales completos sobre este tema y, desafortunadamente, no será posible considerar todos los detalles en una lección. Sin embargo, es muy posible señalar los conceptos básicos de este proceso. Eso es lo que haremos.

Fundamentos de la evaluación de decisiones de gestión

La adopción de cualquier decisión de gestión se puede llamar una etapa intermedia entre una decisión de gestión y la influencia de la gestión. Esto, a su vez, sugiere que la efectividad de tal solución se manifiesta en el agregado de la efectividad de su desarrollo e implementación.

En total, hay más de seis docenas de indicadores privados del desempeño de la organización. Estos incluyen la rotación del capital de trabajo, la rentabilidad, el rendimiento de la inversión, la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios medios, etc.

La evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión implica el uso del concepto de efecto económico agregado, tk. los resultados obtenidos incluyen necesariamente el aporte laboral de las personas.

También debe decirse que es muy importante que las organizaciones cumplan con los requisitos de los clientes y al mismo tiempo mejoren su desempeño económico. En base a esto, al evaluar la efectividad de las decisiones, se hace necesario tener en cuenta dos aspectos del desempeño: el social y el económico.

El algoritmo para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión se puede ilustrar tomando como ejemplo una organización comercial. Entonces, para comprender si la decisión fue efectiva o no, es necesario mantener registros separados de ingresos y gastos con respecto a los diferentes grupos de productos. Teniendo en cuenta que en la práctica es muy difícil hacerlo, el uso de los denominados indicadores cualitativos específicos está muy extendido en el proceso de análisis. Aquí están las ganancias por 1 millón de rublos de facturación y costos de distribución por 1 millón de existencias de productos básicos.

La efectividad de las decisiones de gestión en las organizaciones comerciales se expresa en conjunto en forma cuantitativa: es un aumento en el volumen de rotación de bienes, un aumento en la tasa de rotación de productos y una disminución en la cantidad de reservas de productos básicos.

Si necesita comprender el resultado financiero y económico final de la implementación de las decisiones de gestión, debe establecer cuánto aumentan los ingresos de una organización en particular y cuánto se reducen sus gastos.

Puede determinar la eficiencia económica de una decisión que influyó en el crecimiento de la facturación y un aumento de las ganancias utilizando la fórmula:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), donde:

• Ef - un indicador de eficiencia económica
• P - indicador de ganancias basado en 1 millón de rublos de facturación
• T es un indicador de un aumento en el volumen de comercio
• Tf es un indicador de la rotación real observada después de la implementación de la decisión de gestión.
• Tpl es un indicador del volumen de negocios planificado (o el volumen de negocios durante un período comparable antes de la implementación de la decisión de gestión)

En este ejemplo, la eficiencia económica refleja una disminución en los indicadores de costos de distribución (costos comerciales, costos de venta) que recaen sobre el resto de los bienes. De ahí el aumento de los indicadores de beneficios. La eficiencia está determinada aquí por la fórmula:

Eph = IO * C IO * (Z2 - Z1), donde:

• Ef es un indicador de la eficiencia económica de una decisión de gestión específica
• IO es un indicador del volumen de costos de distribución por 1 millón de rublos de inventario.
• З: un indicador de la magnitud de los cambios (disminuciones) en el inventario
• 31 - un indicador del volumen de inventarios antes de la implementación de la decisión de gestión
• 32 - un indicador del volumen de inventarios después de la implementación de la decisión de gestión

En nuestro caso, la eficiencia económica de la decisión de gestión se reflejó en el aumento de la tasa de rotación de mercancías. Su indicador se puede calcular mediante la fórmula:

Eph Io * Acerca de Io (Acerca de f - Acerca de pl), donde:

• Ef es un indicador de la eficiencia económica de una decisión de gestión
• Io: un indicador del volumen simultáneo de costos de distribución
• Acerca de: un indicador de un aumento en la tasa de rotación de bienes.
• Acerca de pl: un indicador de la rotación de mercancías antes de tomar una decisión de gestión.
• Acerca de f: un indicador de la rotación de mercancías después de tomar una decisión de gestión.

Además de todo, para analizar la efectividad de las decisiones de gestión, se acostumbra utilizar varios métodos especializados que simplifican el procedimiento y conducen a resultados más precisos.

Métodos para evaluar las decisiones de gestión.

En el proceso de evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión, se utilizan siete métodos principales:

• Método de índice. Se utiliza para analizar los fenómenos más complejos con elementos no medibles. Los índices aquí juegan el papel de indicadores relativos. Ayudan a evaluar cómo se están cumpliendo los objetivos planificados y a determinar la dinámica de varios procesos y fenómenos. El método del índice está destinado a ayudar a descomponer el indicador generalizado en factores de desviaciones relativas y absolutas.
• Método de equilibrio. Su esencia radica en el hecho de que se comparan los indicadores interrelacionados del desempeño de la organización. El objetivo es determinar la influencia de factores individuales y encontrar reservas para aumentar la eficiencia de la empresa. La relación de indicadores individuales está representada por la igualdad de los resultados que se obtienen tras determinadas comparaciones.
• Método de eliminación. Resume los dos primeros métodos y ofrece la oportunidad de determinar el impacto de cualquier factor en el desempeño general de la empresa. Esto supone que todos los demás factores funcionaron en el mismo entorno, de acuerdo con el plan.
• Método gráfico. Es una forma de presentar visualmente el trabajo de una organización, determinando un conjunto de indicadores y formalizando los resultados de las actividades analíticas realizadas.
• Método de comparación. Ofrece la posibilidad de evaluar el trabajo de la empresa, identificando las desviaciones de los indicadores reales de los valores de línea base, estableciendo sus causas y buscando reservas para una mayor mejora de las actividades.
• Análisis de costes funcionales. Puede denominarse método de investigación sistémica, aplicado en función de la finalidad del objeto de estudio. Su tarea es aumentar el efecto útil (retorno) de los costos totales para el ciclo de vida del objeto. Un rasgo distintivo es que el método permite establecer la viabilidad de una serie de funciones que serán realizadas por el objeto diseñado en un entorno específico, así como comprobar la necesidad de algunas funciones de un objeto que ya existe.
• Métodos económicos y matemáticos. Se utilizan cuando se requiere seleccionar las opciones óptimas que determinan los detalles de las decisiones de manejo en las condiciones económicas actuales o esperadas. Hay muchos problemas que se resuelven con métodos económicos y matemáticos. Entre ellos, el establecimiento del mejor surtido del producto elaborado, la evaluación del plan de producción, un análisis comparativo de la eficiencia económica del uso de recursos, la optimización del programa de producción, entre otros.

La eficacia de la organización depende en gran medida de las decisiones de gestión. Esta es la razón por la que es importante dominar el aparato de gestión, la teoría y la práctica para desarrollar e implementar soluciones tanto como sea posible. Esto significa que debe tener la habilidad de elegir la mejor alternativa entre varias opciones.

Todas las decisiones de gestión están sujetas a la fiabilidad e integridad de los datos disponibles. Por tanto, pueden aceptarse tanto en condiciones de certeza como en condiciones de incertidumbre.

La toma de decisiones gerenciales como un proceso es una secuencia cíclica de acciones de una persona responsable para resolver problemas urgentes. Estas acciones consisten en analizar la situación, desarrollar posibles soluciones, elegir e implementar la mejor.

La práctica muestra que la toma de decisiones en cualquier nivel está sujeta a errores. Esto está influenciado por muchas razones, tk. El desarrollo económico incluye un gran número de situaciones muy diferentes que necesitan ser resueltas.

Un lugar especial entre las razones por las que las decisiones de gestión resultan ineficaces es el incumplimiento o el desconocimiento banal de la tecnología de su generación y posterior implementación. Y para ello se acostumbra utilizar información teórica, métodos y técnicas de las que hablamos en lecciones anteriores.

Todo lo anterior, por supuesto, describe solo los requisitos previos básicos para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión. Para aplicarlos correctamente en la práctica, debe tener una educación adecuada o sumergirse en el estudio de la literatura especializada, porque hay una gran cantidad de sutilezas, matices, técnicas y datos puramente técnicos que necesitan ser estudiados, dominados y dominados. Esta lección puede servir como punto de partida para profundizar más en los aspectos específicos de la evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión.

Como conclusión de nuestro curso, me gustaría destacar un tema más, cuyo conocimiento es simplemente necesario para tomar las decisiones correctas en la vida, el aprendizaje y el trabajo. Este es un tema para la psicología de la toma de decisiones. Y lo consideraremos desde la perspectiva de Daniel Kahneman, psicólogo y uno de los fundadores de las finanzas conductuales y la teoría económica psicológica. En su explicación de la actitud irracional de las personas ante el riesgo al manejar sus comportamientos y tomar decisiones, combina la ciencia cognitiva y la economía. Las ideas de Kahneman le ayudarán enormemente a mejorar su eficacia.

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La eficiencia en general es la efectividad de algo (producción, mano de obra, administración, etc.). En teoría económica, existen principalmente dos tipos de eficiencia: económica y social. Eficiencia económica caracteriza la relación entre el resultado obtenido y los costes, social - el grado de satisfacción de la demanda de la población (consumidores, clientes) de bienes y servicios. A menudo se combinan por un solo término: eficiencia socioeconómica, que está más relacionada con la valoración de las decisiones de gestión, ya que estas últimas están dirigidas al estado y comportamiento de las personas y por tanto tienen una alta trascendencia social y su valoración sólo desde el punto de vista del efecto económico no es del todo correcta. En las últimas décadas, ha habido una necesidad creciente de evaluar muchas decisiones de gestión. eficiencia ambiental, reflejando el impacto tanto positivo como negativo de su implementación en la situación ambiental. Aquí, por regla general, se reflejan los posibles costos de la organización para eliminar el impacto negativo en el medio ambiente, las multas y otros pagos relacionados o sus ahorros con un impacto positivo en el medio ambiente.

Calidad - desde el punto de vista de la filosofía - expresa un conjunto de rasgos, características y propiedades esenciales que distinguen un objeto o fenómeno de otros y le dan certeza. La calidad del resultado del trabajo (productos, servicios, proyectos de inversión, decisiones de gestión, etc.) está asociada a los conceptos de "propiedad" y "utilidad". Propiedad el resultado del trabajo determina los aspectos objetivos sin evaluar su importancia para el consumidor (por ejemplo, el nivel técnico de un producto, un proyecto); utilidad - la capacidad de un resultado dado de la mano de obra para ser beneficioso y satisfacer los requisitos de un consumidor en particular. Por eso, calidad de las decisiones de gestión - un conjunto de propiedades que determinan su capacidad para satisfacer determinadas necesidades de acuerdo con la finalidad. En la práctica de las organizaciones, la eficiencia y la calidad son inseparables y se condicionan mutuamente. Una solución no puede ser muy eficaz si es de baja calidad y, a la inversa, no puede ser de alta calidad si es ineficaz, es decir. eficiencia – una de las características de la calidad, y la calidad es un factor fundamental en la eficiencia.

La eficacia y la calidad de las decisiones de gestión están determinadas por todo el conjunto de procesos de gestión que conforman sus etapas relativamente independientes e interrelacionadas en el ciclo tecnológico: desarrollo, adopción e implementación de decisiones. De acuerdo con esto, es necesario considerar modificaciones de la decisión de gestión: la efectividad y calidad de la solución teóricamente encontrada, adoptada por el tomador de decisiones y prácticamente implementada.

En las etapas de desarrollo y adopción de una decisión de gestión, su calidad es el grado en que los parámetros de la alternativa elegida de la solución corresponden a un determinado sistema de características, que satisface a sus desarrolladores y consumidores y asegura la posibilidad de una implementación efectiva. En la etapa de implementación la calidad de una decisión gerencial se expresa en su efectividad real, eficiencia de implementación.

Las principales características que determinan la calidad de las decisiones son: validez, oportunidad, consistencia (consistencia), realidad, integridad de contenido, autoridad (autoridad), eficiencia.

Razonabilidad de la decisión está determinada por: el grado de consideración de las regularidades del funcionamiento y desarrollo del objeto de control, las tendencias en el desarrollo de la economía y la sociedad en su conjunto, la competencia de sus especialistas en desarrollo y tomadores de decisiones. Debería cubrir toda la gama de cuestiones, la totalidad de las necesidades del objeto gestionado. Esto requiere el conocimiento de las características, las formas de desarrollo del sistema controlado y el entorno externo. Se requiere un análisis exhaustivo de la provisión de recursos, las capacidades científicas y técnicas, las funciones de desarrollo objetivo, las perspectivas económicas y sociales de la empresa, la región, la industria, la economía nacional y mundial. La validez integral de las decisiones requiere la búsqueda de nuevas formas y formas de procesar la información científica, técnica y socioeconómica, formas y métodos de gestión, teoría y práctica del desarrollo y la toma de decisiones, es decir. la formación del pensamiento profesional avanzado, el desarrollo de sus funciones analíticas y sintéticas. Solo se puede justificar la decisión que se toma en base a información confiable, sistematizada y procesada científicamente, que se logra mediante el uso de métodos científicos para desarrollar y optimizar soluciones.

Por lo tanto, la validez de la decisión está garantizada por los siguientes factores principales:

• teniendo en cuenta los requisitos de las leyes y patrones económicos objetivos, la legislación vigente y los documentos estatutarios;
• conocimiento y uso de patrones y tendencias en el desarrollo del objeto de control y su entorno externo;
• disponibilidad de información completa, confiable y oportuna;
• disponibilidad de conocimientos, educación y calificaciones especiales de los desarrolladores y tomadores de decisiones;
• conocimiento y aplicación del decisor de las principales recomendaciones de gestión y teoría de la toma de decisiones;
• métodos utilizados de análisis y síntesis de situaciones.

La creciente complejidad y complejidad de los problemas a resolver y sus consecuencias requieren del conocimiento universal para el desarrollo y adopción de decisiones de gestión bien fundamentadas, lo que conduce a un uso cada vez más extendido de formas colegiales de toma de decisiones.

La validez de las decisiones de gestión se puede lograr mediante la realización de las siguientes acciones:

• determinación de condiciones para la formación de opciones aceptables;
• elaboración de una lista de indicadores que caractericen las propiedades esenciales de las soluciones encontradas y desarrollo de escalas para su medición;
• descartar opciones irracionales y determinar el rango de valores posibles de cada indicador utilizando una variedad de métodos matemáticos y heurísticos;
• identificar la estructura de las preferencias de los tomadores de decisiones;
• formación de un criterio o reglas para evaluar las opciones de decisión;
• elegir la mejor opción para las decisiones de gestión o aclarar la estructura de las preferencias de los tomadores de decisiones.

La implementación de estas acciones no siempre garantiza una alta calidad y eficiencia de las soluciones, ya que la elección de alternativas se ve obstaculizada significativamente por los siguientes factores.

• 1. El carácter multidimensional de las evaluaciones de la eficacia de las alternativas. A la hora de determinar las posibles soluciones, y más aún a la hora de elegir la más adecuada, hay que realizar evaluaciones económicas, técnicas y tecnológicas, sociales, políticas y medioambientales. Además, cada uno tiene varios enfoques. Por ejemplo, la valoración, de acuerdo con los estándares internacionales, europeos y rusos, utiliza enfoques de costo, mercado (comparativo) e ingresos, que utilizan diferentes métodos según el objeto y los objetivos de la evaluación. A la hora de elegir opciones para el desarrollo de una sociedad anónima abierta, es necesario tener en cuenta a todo el conjunto de stakeholders, ya que las decisiones tomadas pueden afectar significativamente a diversos grupos de personas, lo que aumenta el número de posibles valoraciones (tanto en relación a ellos y de su lado). En muchos casos, es necesario tener en cuenta los cambios en las estimaciones a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo, cada vez son más frecuentes los problemas de tener en cuenta nuevos tipos de valoraciones que caracterizan las consecuencias de una decisión tomada en distintos momentos del futuro.
• 2. Dificultades para identificar y comparar todos los aspectos de comparar alternativas. La existencia de aspectos heterogéneos de la evaluación de alternativas plantea problemas difíciles para que los desarrolladores y los tomadores de decisiones puedan compararlos. Debe tenerse en cuenta aquí que tal comparación es subjetiva y, por lo tanto, puede ser criticada. Esto se agrava muchas veces en la toma de decisiones colegiada, donde cada miembro del cuerpo colectivo de toma de decisiones puede tener diferentes medidas para comparar cualidades diferentes. Algunos participantes en el desarrollo y la toma de decisiones pueden estar interesados ​​principalmente en criterios económicos, otros en políticos, otros en ambientales, etc.
• 3. El carácter subjetivo de las evaluaciones de la eficacia y calidad de las alternativas. Se pueden obtener muchas evaluaciones de la eficacia y la calidad de las alternativas mediante la construcción de modelos especiales o mediante la recopilación y procesamiento de opiniones de expertos. Ambos métodos implican el uso de evaluaciones subjetivas, ya sea por especialistas que desarrollan modelos o por expertos. Al elegir alternativas, debe tenerse en cuenta que la confiabilidad de tales evaluaciones subjetivas no puede ser absoluta. Incluso con total unanimidad de expertos, es posible que sus valoraciones resulten incorrectas. También es posible que existan diferentes modelos o exista una discrepancia en las valoraciones de los expertos. En consecuencia, varias alternativas pueden tener estimaciones diferentes y el resultado de la elección depende de cuál de ellas utilizará el tomador de decisiones.

Oportunidad decisión de gestión significa que la decisión tomada no debe retrasarse ni superar las necesidades del desarrollo de la situación. Incluso la decisión más óptima (de las más convenientes para los tomadores de decisiones), calculada para obtener la mayor eficiencia socioeconómica, puede resultar inútil si se hace tarde. Incluso puede causar algún daño. Las decisiones prematuras son tan perjudiciales para la organización como las decisiones tardías. No tienen las condiciones necesarias para la implementación y el desarrollo, y pueden dar impulsos para el desarrollo de tendencias negativas, no contribuyen a la solución de tareas ya "demasiado maduras" y agravan aún más los procesos ya dolorosos.

Consistencia (consistencia ). Distinga entre consistencia interna y externa de la solución. Debajo consistencia interna Las soluciones se entienden como la correspondencia de los objetivos y los medios para lograrlos, la complejidad del problema que se resuelve y los métodos para desarrollar una solución, las disposiciones individuales de la solución entre sí y el significado de la solución en su conjunto. Debajo consistencia externa decisiones: su continuidad, cumplimiento de la estrategia, los objetivos de la empresa y decisiones tomadas previamente (las acciones necesarias para implementar una decisión no deben interferir con la implementación de otras). Lograr una combinación de estas dos condiciones garantiza la coherencia y la coherencia de las decisiones de gestión. La coherencia con las decisiones adoptadas previamente también significa la necesidad de observar una relación clara de causa y efecto del desarrollo social. Las decisiones anteriores, si es necesario, deben cancelarse o corregirse si entran en conflicto con las nuevas condiciones del sistema controlado. El surgimiento de decisiones conflictivas es consecuencia del escaso conocimiento y comprensión de las leyes del desarrollo social, manifestación de un bajo nivel de cultura gerencial.

Realidad. La decisión debe desarrollarse y tomarse teniendo en cuenta las capacidades objetivas de la organización, su potencial. En otras palabras, los recursos materiales, financieros, informativos y de otro tipo, las capacidades de la organización deben ser suficientes para la implementación efectiva de la alternativa elegida.

Completitud del contenido soluciones significa que la solución debe cubrir todo el conjunto de parámetros del objeto gestionado necesarios para asegurar el logro de los objetivos, todas las áreas de sus actividades, todas las áreas de desarrollo. El contenido de la decisión de gestión debe reflejar:

• el objetivo (conjunto de objetivos) del funcionamiento y desarrollo del objeto gestionado, al que se dirige la decisión;
• los recursos utilizados para lograr estos objetivos;
• las principales formas y medios de lograr los objetivos, los principales métodos de realizar el trabajo que determinan la implementación de los objetivos de la solución;
• plazos para la consecución de los objetivos, inicio y finalización de su labor de apoyo;
• el orden de interacción entre departamentos y empleados individuales.

Por lo tanto, una decisión de gestión puede considerarse de alta calidad si cumple con todos los requisitos anteriores. Además, estamos hablando específicamente del sistema de requisitos, ya que el incumplimiento de al menos uno de ellos conlleva una disminución de la calidad de la solución y, en consecuencia, una pérdida de eficiencia, dificultades o incluso la imposibilidad de su implementación. .

La calidad y eficiencia de las decisiones de gestión están determinadas por múltiples factores que actúan a lo largo de todo el ciclo tecnológico de gestión o en sus etapas individuales, que tienen un carácter intrasistema o externo (influencia ambiental), objetivo o subjetivo. Los factores más importantes incluyen:

• las leyes del mundo objetivo relacionadas con la adopción e implementación de decisiones de gestión;
• formulación de metas; por qué se toma la decisión de gestión, qué resultados reales se pueden lograr, cómo medir, correlacionar el objetivo y los resultados logrados;
• el volumen y el valor de la información disponible: para una toma de decisiones de gestión exitosa, lo principal no es tanto la cantidad de información como su valor, determinado por el nivel de profesionalismo, experiencia e intuición del personal;
• tiempo para desarrollar una decisión de gestión: por regla general, una decisión de gestión siempre se toma en condiciones de presión de tiempo y circunstancias extraordinarias (falta de recursos, actividad de los competidores, condiciones del mercado, comportamiento incoherente de los políticos);
• estructura organizativa de gestión, definida por documentos organizativos (formal) y realmente existente (informal). De hecho, la estructura de gestión (operativa) existente, en casos casi excepcionales, coincide con la que determinan los documentos organizativos correspondientes, dentro de los cuales todos los empleados de la organización están obligados a actuar. La necesidad de tener en cuenta este requisito es a menudo una condición para que una solución no sea la más óptima;
• formas y métodos de actividades de gestión, incluido el desarrollo y la implementación de decisiones de gestión;
• el estado de los sistemas de control y control (clima psicológico, autoridad del líder, composición de la calificación profesional del personal, etc.);
• un sistema para evaluar el nivel de calidad y eficacia de las decisiones de gestión;
• el grado de riesgo asociado con las consecuencias de la implementación de la decisión. Este factor requiere el uso de diversas técnicas de evaluación de riesgos (financieras, económicas, etc.); en consecuencia, el líder debe tener las habilidades para realizar tal análisis;
• equipo de oficina, incluido IVS. El uso de sistemas de información modernos es un factor poderoso para mejorar el proceso de desarrollo, toma e implementación de decisiones. Requiere ciertos conocimientos y habilidades para utilizar las tecnologías de la información modernas en la gestión de las actividades de las organizaciones;
• subjetividad de la valoración de la opción de elegir una solución. El proceso de toma de decisiones, la elección de una opción concreta es de carácter creativo y depende de una persona concreta, de su estado al momento de tomar una decisión. Las evaluaciones personales del tomador de decisiones actúan como una brújula, mostrándole la dirección deseada cuando tiene que elegir entre alternativas a la acción. Cada persona tiene su propio sistema de valores, que determina sus acciones e influye en las decisiones que se toman. Los factores personales incluyen:
• - el estado psicológico del tomador de decisiones en el momento de tomar una decisión. En un estado de irritabilidad, cargado de otras decisiones, el tomador de decisiones puede tomar una decisión en esta situación, y de buen humor, siendo relativamente libre - otra,
• - la medida de responsabilidad del tomador de decisiones, determinada tanto por un sentido interno de responsabilidad por sus acciones, como por los documentos que regulan sus actividades,
• - el nivel de conocimientos sobre este tema. Cuanto mayor sea el nivel de conocimiento del tomador de decisiones sobre el objeto al que se dirige la decisión y su entorno externo, más probabilidades hay de que tome una decisión eficaz y de alta calidad.
• - la experiencia, que como principal recurso para el desarrollo e implementación de decisiones, es un factor determinante en una adecuada percepción de una valoración real y una respuesta efectiva de quien toma las decisiones a lo que está sucediendo, es un determinado banco de aprobados y adaptables opciones, a partir de las cuales se extraen análogos y prototipos de soluciones desarrolladas, adoptadas e implementadas,
• - intuición, juicio (sentido común) y racionalidad del tomador de decisiones.

Referencia. La intuición se manifiesta como una especie de percepción o comprensión instantánea de una situación sin el uso del pensamiento racional. Sin embargo, esta intuición suele ir precedida de un largo y minucioso trabajo de conciencia. Primero, a través de la observación, la información se acumula en la memoria de una persona, se sistematiza y ordena en un cierto orden. A menudo, de esta manera llegan a una solución conveniente al problema. Si esto no sucede, la intuición y la imaginación se conectan generando numerosas ideas y asociaciones. Una de las ideas puede provocar una percepción intuitiva que, por así decirlo, empuja la idea correspondiente del subconsciente a la conciencia. La intuición es una poderosa herramienta de toma de decisiones que necesita un desarrollo constante y debe usarse activamente en las actividades de gestión.

Al tomar una decisión, el tomador de decisiones a menudo se basa en su propio sentimiento de que su elección es correcta. La intuición se desarrolla a medida que adquieres experiencia. Las decisiones de juicio se basan en el conocimiento y la experiencia significativa del pasado. Utilizándolos y confiando en el sentido común, con la enmienda hasta la fecha, elija la opción que trajo el mayor éxito en una situación similar en el pasado. Sin embargo, el sentido común en las personas, desde el punto de vista del autor, es raro, por lo que este método de toma de decisiones no es muy confiable, aunque cautiva por su rapidez y baratura. Con este enfoque, el decisor busca actuar principalmente en aquellas direcciones que le son familiares, por lo que corre el riesgo de perderse un buen resultado en otra área, negándose consciente o inconscientemente a invadirla;

El criterio de la estrategia de riesgo elegida por el decisor: optimismo, pesimismo o indiferencia. El criterio de optimismo (maximax) determina la elección de una alternativa que maximice el resultado máximo para cada alternativa; pesimismo (maximin): una alternativa que maximiza el resultado mínimo para cada alternativa; indiferencia: una alternativa con el resultado promedio máximo (en este caso, existe una suposición tácita de que cada uno de los estados posibles del sistema controlado puede ocurrir con la misma probabilidad: como resultado, se elige una alternativa que da el valor máximo de la expectativa matemática).

En la etapa de implementación, la efectividad de las soluciones está determinada por los siguientes factores:

• el nivel de desarrollo y estado del sistema controlado, su técnica, tecnología, personal (personal), organización y economía. Con un alto nivel de desarrollo de todos los componentes del sistema controlado, al implementar una solución, se puede obtener una eficiencia mayor que la prevista por la solución, y viceversa, con un nivel bajo, es bastante difícil asegurar la eficiencia. definido en la solución;
• clima socio-psicológico en el equipo que implementa la decisión. El criterio principal para el clima socio-psicológico es el nivel de madurez del equipo, que se entiende como el grado de coincidencia de intereses individuales y colectivos. Cuanto mayor es el nivel de madurez del equipo, más manejable es, condición necesaria para su eficaz actividad;
• la credibilidad de los líderes que aseguran la implementación de la solución. Cuanto mayor sea la autoridad de los líderes, más manejable será el equipo y, en consecuencia, mayor será el nivel de eficiencia de sus actividades;
• la efectividad del mecanismo de gestión de las actividades del equipo, que se expresa en la esencia de la gestión como la creación de condiciones que inducen a las personas a realizar las acciones necesarias para alcanzar las metas;
• tiempo de implementación de la solución. Una decisión oportuna, de alta calidad y efectiva en caso de su implementación inoportuna puede resultar no solo ineficaz, sino innecesaria;
• correspondencia del número y las calificaciones (educación, habilidades y experiencia) del personal con el volumen y la complejidad del trabajo en la implementación de la solución. Cuando la cantidad de personal es menor que la requerida para implementar la decisión, es difícil cumplir con sus plazos. Si las calificaciones de los trabajadores están por debajo del nivel requerido, se reduce la calidad del trabajo y, al mismo tiempo, se reduce la efectividad de la solución;
• dotar de los recursos materiales, energéticos, laborales, informativos y económicos necesarios.

Se demostró anteriormente que la efectividad de una solución se determina en las etapas de su desarrollo e implementación. En la primera etapa, se determina de acuerdo con los métodos bien conocidos para calcular la efectividad de las soluciones de diseño, en la segunda, como regla general, pero mediante los métodos para calcular la ganancia real y la rentabilidad de las actividades. En los últimos años, para determinar la efectividad de las decisiones estratégicas en las etapas de su desarrollo e implementación, a menudo se utiliza el cálculo de los cambios esperados y reales en el valor de mercado de una empresa, cuyos resultados son la base para evaluar y elegir la estrategia de una organización.

La evaluación de la efectividad de las decisiones gerenciales en las etapas de su desarrollo y adopción se puede realizar de acuerdo con indicadores bien conocidos para evaluar proyectos de inversión:

• Ingresos (VAN) descontados (reducidos, corrientes) netos - VPN (valor actual neto ) - el valor actual de las entradas de efectivo (ingresos) menos el valor de las salidas de efectivo (costos de inversión);
• tasa interna de rendimiento (TIR) ​​- TIR (Tasa interna de retorno ) Es la tasa de descuento a la que existe una igualdad entre el valor presente de las entradas de efectivo proyectadas (ingresos) y el valor presente de los costos de inversión proyectados (salidas de efectivo), es decir, ingreso corriente neto (VPN) al mismo tiempo es igual a cero;
• tasa interna de retorno modificada (TIRM) - MIRR (Tasa Interna de Retorno Modificada ) Es un indicador que caracteriza la eficiencia de las inversiones de capital (inversiones). Si el valor actual de toda la inversión

para considerar las inversiones como el capital invertido inicialmente, y el valor futuro de todas las entradas de efectivo - como el monto acumulado, entonces el MNI toma la tasa de descuento del coeficiente de acumulación;

• índice de rentabilidad (IR) - Pi (Índice de rentabilidad ) - la cantidad de flujo de efectivo neto (descontado) por unidad de inversión;
• periodo de recuperación - PÁGINAS (Periodo de recuperación ) - el período esperado de reembolso de los fondos invertidos mediante ingresos netos en efectivo;
• período de recuperación con descuento - DPP (Período de recuperación con descuento ) - el período estimado de reembolso (igualdad) del valor presente de los fondos invertidos y el valor presente de los ingresos netos en efectivo;
• relación coste-efectividad - ARR (Tasa de rendimiento contable ) es igual a la relación entre la ganancia neta (balance) anual promedio proyectada y los costos de inversión anuales promedio.

Estos indicadores se utilizan ampliamente en la práctica y los métodos de cálculo se reconocen como tradicionales. En la numerosa literatura se describen en detalle, se dan ejemplos que ilustran sus cálculos para la selección de proyectos (alternativas) de decisiones de gestión con diferentes condiciones iniciales.

Estos indicadores, así como los métodos correspondientes, se utilizan en dos versiones:

• para determinar la eficacia de las decisiones de gestión independientes (no impugnadas) (la llamada eficiencia absoluta), cuando se llega a una conclusión sobre si aceptarla o rechazarla;
• para determinar la efectividad de alternativas de decisión mutuamente excluyentes (efectividad comparativa), cuando se llega a una conclusión sobre cuál de ellas tomar como decisión gerencial.

Al evaluar la efectividad de las decisiones de gestión, como cualquier otra actividad, se involucran los resultados de su implementación (efecto - Er) y los costos de su desarrollo, adopción e implementación (Zr). El efecto de las decisiones gerenciales se manifiesta en los resultados finales de las actividades de la organización. Incluso en los casos en que la decisión de gestión tenga como objetivo cambiar los indicadores técnicos y económicos o socioeconómicos de las actividades de la organización (el estado y desarrollo de la tecnología y la tecnología de producción, la gama y gama de productos, la calidad de las materias primas, el diseño características de los locales de trabajo, infraestructura social, etc.), el efecto de su implementación se refleja en última instancia en el cambio en el nivel de uso de su potencial y la satisfacción de las necesidades sociales en sus productos y servicios, es decir

Er = F (P, Ip, Zr, arriba)

en (P - Ip), Zr š min; Hasta š max,

donde P es el potencial de la organización; Ип - su uso; ARRIBA - el nivel de satisfacción de las necesidades sociales en sus productos y servicios.

Este enfoque, llamado " potencial de recursos ", para evaluar la efectividad de la gestión de las actividades de las organizaciones, cuyo producto son las decisiones de gestión y los resultados de su implementación, fue propuesto por el académico de la Academia de Ciencias de la URSS VA Trapeznikov, corroborado y desarrollado por los profesores FM Rusinov y VI Busov .

El desarrollo de una organización (su potencial, referido a un fin particular, expresado en la búsqueda de la máxima satisfacción posible de un determinado tipo de necesidades sociales) tiene limitaciones determinadas por la relación de oferta y demanda de productos y servicios que esta organización es capaz. de producir. El exceso del resultado para una u otra función de la empresa de las necesidades existentes en ella es un efecto negativo de sus actividades o un resultado inútil, equivalente al desperdicio y pérdida de recursos gastados en ella.

El segundo componente de la eficiencia es el costo de los recursos para el desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión. Aumentar el nivel de retorno de estos costos (su efectividad) es la tarea más importante de administrar el proceso de desarrollo, toma e implementación de decisiones gerenciales. Un malentendido de esta tarea (especialmente en términos de desarrollo y toma de decisiones) a menudo conduce en la práctica a una reducción de estos costos, incluso a expensas de la efectividad de las decisiones de gestión. Esto se debe a que la mayor parte de los costos son a menudo los salarios y los cargos por ellos, y su reducción se reduce a una reducción del personal involucrado en este proceso o del nivel de remuneración por su trabajo, como resultado de lo cual la calidad de las decisiones de gestión y el efecto de su implementación, la motivación del personal se deteriora. Reducir el costo de desarrollar, tomar e implementar decisiones gerenciales mediante una simple decisión voluntarista conlleva una disminución en la eficiencia de la organización, asociada a un deterioro en el control, un aumento en el tiempo de espera para una decisión sobre una situación particular, un deterioro en la calidad de la preparación, el desarrollo y la toma de decisiones, y con otros factores, que afectan el nivel de pérdida de recursos.

Se puede realizar una evaluación de la eficacia de la implementación de las decisiones de gestión para cada decisión de gestión importante o para la totalidad de las implementadas en un cierto período de tiempo (por ejemplo, un trimestre, medio año, un año). Consiste en un sistema de indicadores (Figura 3.5), que incluye:

• indicador integral generalizador, especificando el criterio de efectividad;
• generalizar indicadores que reflejen la efectividad de la implementación de grupos de metas para cuyo logro se tomó una decisión de gestión (científica, técnica, económica, social, etc.);
• indicadores parciales que reflejan la eficiencia del uso de ciertos tipos de recursos para etapas individuales del ciclo de reproducción.

Al determinar la efectividad de la implementación de una decisión de gestión, no se utiliza el valor del potencial de los recursos de la organización en general, sino de su potencial para realizar las funciones que cubre esta decisión. Para identificar dicha composición, puede utilizar las matrices que se muestran en la tabla. 1.2-1.5.

El nivel de uso potencial se define como la diferencia entre su valor y las pérdidas. Además, la parte de reserva del potencial necesaria para el funcionamiento y desarrollo sostenible de cualquier unidad de la organización no se aplica a sus pérdidas.

Arroz. 3.3.

Como se muestra en la Fig. 3.5 El cuadro de mando refleja la estructura del "árbol" de metas para mejorar la eficiencia de la organización.

La eficacia de una decisión de gestión se define como

donde Ents y Ents, Epts y Epts, ESC y ESC, Eeks y Eekts son la eficacia y el efecto de las decisiones de gestión en la consecución de objetivos científicos, técnicos, productivos, sociales y medioambientales, respectivamente; Ei, - el efecto de la implementación de una decisión de gestión en la t-ésima división de la organización (el lugar de trabajo de la división); Зр - costos para el desarrollo e implementación de decisiones de gestión; NS - el número de departamentos involucrados en el desarrollo e implementación de esta solución de gestión.

Efecto de participación I -la división de la organización (lugar de trabajo) en el desarrollo e implementación de decisiones de gestión se define como la suma de los efectos de los cambios en el nivel de uso en el proceso al que se dirige esta decisión, el potencial existente de la división (lugar de trabajo ) - el efecto interno (EE) - y el resultado de la implementación de los objetivos de la solución - el efecto externo (Ets), es decir

Ei = Ev + Etz.

El efecto interno está determinado por los factores intensivo (Ei) y extensivo (Ee), es decir

Ev = Ei + Ee.

Los factores intensivos determinan los cambios en el uso productivo del potencial debido a la implementación de esta decisión gerencial, cambios extensivos en el uso improductivo del potencial y pérdida de recursos.

El esquema para calcular los indicadores de la eficiencia de la gestión empresarial se muestra en la Fig. 3.6.

Dado que todos los recursos van a los lugares de trabajo de la organización y se utilizan aquí, el nivel de uso del potencial de los recursos de la empresa está determinado por los procesos en sus lugares de trabajo. El cambio en el nivel de uso productivo de los recursos en el lugar de trabajo está determinado por la diferencia en el uso del producto potencial (o productividad laboral) en un lugar de trabajo dado antes y después de la implementación de esta decisión de gestión, es decir,

dónde y Bp: producción potencial en un lugar de trabajo determinado, respectivamente, antes y después de la implementación de la decisión de gestión; y Vf: la producción real en un lugar de trabajo determinado, respectivamente, antes y después de la implementación de la decisión de gestión.

La producción real (o productividad laboral) en cualquier unidad de producción (aprovisionamiento, mecánica, fundición, ensamblaje, etc.) se determina sin mucha dificultad utilizando métodos de evaluación generalmente aceptados.

Arroz. 3.6.

La producción potencial y real en el lugar de trabajo constituye la base para determinar la producción potencial y real por departamento, función o tipo de actividad del departamento. El volumen de producción en un lugar de trabajo está influenciado por: el desempeño de los equipos con una tecnología dada de trabajo realizado en un lugar de trabajo dado; cumplimiento de las calificaciones del empleado con el nivel de complejidad del trabajo; la puntualidad de proporcionar al lugar de trabajo los materiales, herramientas, equipo organizativo, información y otros recursos necesarios; correspondencia de la cantidad y calidad de los recursos iniciales con los requerimientos de la tecnología; el ritmo de la actividad del empleado en el lugar de trabajo. Estos factores reducen la producción real en comparación con el potencial.

El rendimiento potencial de un lugar de trabajo (Bp (rm)) está determinado por el rendimiento del equipo instalado en él con un número máximo de horas de trabajo de cien en un período determinado, teniendo en cuenta el tiempo de cambio, reparación, ajuste, es decir según la fórmula

Βп (рм) = (Фр - t m) P norte ,

donde Fr es el tiempo de funcionamiento de una unidad (grúa de construcción, excavadora, hormigonera, raspador, etc.) en el lugar de trabajo por mes; t n - tiempo estándar de ajuste y reparación, cambio de una unidad; P - Régimen (tecnológico) de eliminación de productos de una unidad de equipo (unidad) por unidad de tiempo; NS - el número de unidades del mismo tipo en el lugar de trabajo con servicio multiestación.

Para trabajos con poca mano de obra mecanizada y mano de obra, incluidos los trabajadores de ingeniería y gerencia, la producción potencial se calcula con base en la producción máxima del turno del mes, con base en el hecho de que la producción máxima en un turno dado se logró debido al uso máximo de los recursos que componen este trabajo, esos.

Bn (pm) = dom. Máx. t p,

donde Sun.max es la producción máxima de turnos en el lugar de trabajo en el mes estimado, horas estándar; metro - el número de turnos en el mes estimado; R - costo de 1 hora estándar, frotar.

Los datos iniciales para el cálculo se toman de las tarjetas de contabilidad de producción y salarios, que deben completarse en las divisiones de la empresa.

Se puede aplicar un enfoque similar a cualquier lugar de trabajo, pero para lugares de trabajo mecanizados y automatizados, Bp debe calcularse a partir del rendimiento del equipo.

Conociendo la producción mensual potencial para todos los lugares de trabajo de un departamento, es posible determinar la producción potencial de un departamento determinado. Se calcula de acuerdo con la cadena tecnológica de lugares de trabajo formada por el sistema de máquinas involucradas en la producción de un determinado tipo de producto, o determinada por la secuencia de ejecución de operaciones tecnológicas asignadas a los lugares de trabajo para la producción de este tipo de resultado de la actividad de la división.

El uso extensivo del potencial económico por el efecto interno de los procesos del sistema de gestión empresarial expresa pérdidas y desperdicio de recursos tecnológicamente injustificado. El cambio en su valor después de la implementación de la decisión de gestión () en comparación con la línea de base (P) refleja el cambio en el efecto interno de la gestión por factores extensivos, es decir,

.

Los recursos involucrados en los procesos se utilizan de manera productiva e improductiva.

El uso productivo de los recursos también se divide en dos partes. La primera parte es el consumo de recursos, calculado sobre la base de costos unitarios, que se reconocen como racionales (tecnológicamente necesarios). La segunda parte son los gastos de recursos que exceden los costos unitarios racionales. Tales costos representan un desperdicio de recursos.

El uso improductivo de recursos ocurre cuando no se crean productos y servicios. Por ejemplo, el uso improductivo de recursos incluye el costo del tiempo de trabajo de los trabajadores, el costo de la capacidad de producción de los equipos y materiales para corregir defectos, hasta pérdidas: ausentismo, tiempo de inactividad continuo y durante todo el día, capacidad no utilizada de los equipos instalados, defectos irreparables , desarrollos científicos y técnicos no utilizados, daños a materiales en el almacén, etc.

El efecto de implementar una decisión gerencial para lograr los objetivos de producción está determinado por un aumento en el volumen y la calidad de los productos y servicios, el cumplimiento de los términos de su provisión al consumidor y se expresa en un cambio en la eficiencia de su uso por parte de los consumidores. ; objetivos científicos y técnicos: en la eficacia de la aplicación de los desarrollos de la empresa en procesos innovadores; objetivos sociales: ahorrar tiempo (aumentar el tiempo libre) y aumentar la actividad social de los empleados de la empresa y los consumidores de los productos y servicios de la empresa; Objetivos medioambientales: reducir los residuos y aumentar el volumen de su eliminación, jardinería, etc. El efecto sobre los resultados sociales es especialmente importante para las empresas que prestan diversos servicios a la población (servicios públicos, transporte, hogar, correo, restauración, comercio, etc.). Impacto ambiental: para las industrias de combustibles, petroquímica y química.

Los costos de desarrollar e implementar una solución de gestión incluyen todo el conjunto de costos para realizar trabajos tanto por nuestra cuenta como para organizaciones de terceros (contratistas), así como para la compra de los materiales, equipos y otros recursos necesarios.

El enfoque anterior es aplicable solo si la organización cuenta con los datos iniciales necesarios, proporcionados por un sistema organizado de control y contabilidad de los parámetros del proceso en los lugares de trabajo y departamentos, monitoreando las necesidades y consumos de los productos y servicios de la empresa.

En las economías avanzadas, ha sido durante mucho tiempo un libro de texto enfoque de costos en la gestión de organizaciones y, en consecuencia, en la evaluación de la eficacia de las decisiones de gestión.

Referencia. En el mercado de capitales estadounidense, el concepto de valor está muy extendido en la práctica y es el único aceptado en la literatura científica. En mayo de 2010, KPMG, en colaboración con la Universidad Estatal - Escuela Superior de Economía (SU-HSE), realizó un estudio sobre la aplicación de prácticas de gestión basadas en valores por parte de empresas rusas. Mostró la alta relevancia de la gestión de valor para las empresas rusas en la situación actual del mercado y el interés de los administradores, ya que el crecimiento del valor comercial conduce a un aumento en el atractivo de inversión y la competitividad de la organización.

La idea principal del concepto de gestión de valor es que el principal objetivo financiero de la organización es el crecimiento de su valor (valor) no solo para los propietarios (accionistas), sino también para todas las personas jurídicas y personas físicas interesadas en la empresa. actividades (gestión del valor de la empresa en interés de los grupos de interés). El concepto de "valor" en este concepto de gestión es una categoría interna que caracteriza el valor, el atractivo de inversión de una empresa para los propietarios, y se expresa en un indicador monetario de oportunidades de crecimiento futuro.

Aumento en el valor Es un criterio económico que refleja el efecto integral de la influencia de las decisiones de gestión implementadas en una organización sobre todos los parámetros por los cuales se evalúan sus actividades (participación de mercado y fortaleza de la posición competitiva, ingresos, necesidades de inversión, eficiencia operativa, carga tributaria, regulación, flujos de efectivo y nivel de riesgo), lo que le permite clasificar las opciones en una situación de opción múltiple.

En el sistema de gestión del valor, se estableció inicialmente la premisa de que el estilo de mando y control de tomar decisiones de gestión "de arriba a abajo" no produce los resultados deseados, especialmente en las grandes corporaciones diversificadas. Los gerentes de nivel inferior deben aprender a utilizar las métricas de costos para tomar decisiones de gestión mejores y más efectivas. La gestión de costos requiere un equilibrio razonable entre las metas de desempeño a corto y largo plazo. Es, en esencia, el desarrollo, adopción e implementación de decisiones de gestión que aseguran una reorganización continua dirigida a lograr el máximo valor comercial.

Una ventaja importante del enfoque de gestión de costos es el hecho de que ofrece a la administración un criterio unificado y comprensible para evaluar las actividades: el costo. El parámetro de crecimiento del valor empresarial es una herramienta clave para mejorar la calidad y eficiencia de las decisiones de gestión, lo que le permite crear un sistema de coordenadas universal para determinar el vector de desarrollo empresarial, así como crear una escala única para cambiar los resultados obtenidos de acuerdo con con la estrategia establecida.

El proceso de gestión del valor de mercado de una empresa utiliza un enfoque rentable para la valoración de una empresa (negocio) como base. Bajo este enfoque, el valor de la empresa es la suma de los flujos de efectivo que generará la empresa, ajustados por factores de tiempo y riesgos asociados, menos todos los pasivos de la empresa.

La evaluación de la efectividad de una decisión gerencial por este método implica comparar dos escenarios para el desarrollo de una organización "sin el desarrollo e implementación de una solución gerencial a una situación-problema dada" y "sujeto al desarrollo e implementación de una solución gerencial". a una situación-problema dada ".

La evaluación del costo de una organización en la primera opción se reduce a un pronóstico de los flujos de efectivo para la empresa en su conjunto, siempre que nada en ella cambie fundamentalmente en el período de facturación. Eso - valor descontado negocio, que se determina descontando el flujo de efectivo a una tasa que tiene en cuenta los riesgos existentes de la organización en su conjunto:

dónde PV 0 - el valor descontado de la organización durante su desarrollo sin resolver las situaciones problemáticas existentes; CF 0i - flujo de caja esperado en el período г; r - tasa de descuento; NS - el número de períodos durante los cuales la organización generará flujos de efectivo (en años).

El costo de la organización en el escenario de implementar una decisión de gestión. (valor estratégico) se determina descontando el flujo de caja ajustado por proyecto a una tasa ajustada que tiene en cuenta tanto el riesgo de la organización en su conjunto como los riesgos de las decisiones de gestión. Será igual al valor presente residual de los flujos esperados de la organización, sujeto a la implementación de una decisión de gestión, es decir Se combinan los flujos de caja de la organización en dos escenarios de su desarrollo:

dónde PV C es el costo estratégico de la organización; CF c - flujo de efectivo estratégico de la organización; CF pi es el flujo de caja generado por la implementación de la decisión de gestión.

Solicitud método de mercado de capitales y transacciones Para evaluar el aumento en el valor de una empresa debido a la implementación de una decisión de gestión, se basa en información sobre una empresa similar que implementa una solución similar. En este caso, la similitud de decisiones está determinada por los siguientes factores:

• máxima similitud de situaciones a resolver en organizaciones comparadas;
• afiliación (funcional) de la industria en general de las situaciones comparadas;
• uso de recursos similares;
• la comparabilidad de la escala de situaciones y la radicalidad de los cambios como resultado de la implementación de una decisión de gestión.

Para determinar el aumento en el valor creado como resultado de la implementación de una decisión de gestión, el método del mercado de capitales utiliza los coeficientes de mercado de una empresa análoga antes y después de implementar una solución a una situación similar, es decir,

donde Δ CV - un aumento en el valor de mercado de la empresa tasada debido a la implementación de una decisión de gestión; mi ok es el beneficio actual de la empresa evaluada; - relación precio / beneficio para una empresa similar después de la implementación de una solución a una situación similar; - la relación precio / beneficio de una empresa similar antes de la implementación de una solución a una situación similar.

El método de transacción difiere del método del mercado de capitales en que la relación precio / ganancias para la empresa par (empresas pares) se calcula teniendo en cuenta solo los precios de las acciones de la empresa par (empresas pares) que se observaron en el pasado cercano. en transacciones reales de compra y venta de grandes bloques de acciones o en la cotización de la acción correspondiente. A su vez, se consideran grandes participaciones aquellas cuya compra permite adquirir al menos una participación en el control de la empresa mediante la presentación de un representante (o él mismo) en su consejo de administración, lo que posibilita el control de la sociedad. administración. Por lo tanto, encontrar una empresa análoga que implemente una solución de gestión para una situación similar, cuya información esté disponible públicamente, es una tarea extremadamente difícil y, a veces, simplemente irrealizable. En la práctica, esto complica significativamente o hace que sea imposible utilizar los métodos de transacción y del mercado de capitales para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión.