TÖÖTAJA ELUtsükkel (TÖÖTAJA) - teooria töötaja käitumise kohta, mille kohaselt see muutub sõltuvalt "töötaja küpsusest", see tähendab tema haridustasemest, võimest võtta vastutust, soovi saavutada mis tahes eesmärke , erialase koolituse kvaliteet jne d..

On olemas TÖÖTAJATE ELUtsükkel:

1. Töötaja töötegevuse põhietappide jadana: algaja, spetsialist, professionaal, konsultant

2. Karjääri- ja ametialase kasvu “redeli” väljatöötamise süsteemina, töötajate professionaalsuse, karjääriredelil “liikumise” valmisoleku hindamise protseduuri loomine, samuti nende kasvu (või vähendamise) planeerimine. palgad.

3. Teatud etappide-toimingute jadana seoses töötajaga: värbamine ja valik, hindamine, väljaõpe ja arendamine, tema töö korraldamine, tema kultuuri juhtimine, suhtluse juhtimine, milles ta on seotud, motiveerimine, vallandamine.

Karjäär on inimese teadliku positsiooni ja käitumise tulemus töövaldkonnas, mis on seotud ameti- või ametialase kasvuga.
Karjäär organisatsioonis on ametikohtade kogum, mida töötaja on töötanud ja praegu täidab (tegelik karjäär) ja (või) võib töötada (planeeritud karjäär). Karjäärikasvu võimalus on üks peamisi motivaatoreid, mis innustab töötajaid organisatsioonis tõhusalt töötama.
Karjäärijuhtimine on tingimuste loomine töötajate edutamiseks organisatsioonis, mis vastab selle vajadustele, võtab arvesse töötaja isiksuse psühholoogilist tüüpi ja sõltub selle töötaja töö tulemustest.
Karjäärijuhtimisel organisatsioonis on kolm peamist eesmärki:
Tagada organisatsiooni vajadused vajaliku arvu väljaõppinud töötajate, töötajate, spetsialistide ja juhtide järele kõigil hierarhia tasanditel.
Pakkuda tulevastele töötajatele väljaõpet ja praktilisi kogemusi, et võimaldada neil täita vastutuse tasemel, mida nad suudavad saavutada.
Anda potentsiaalsetele töötajatele võimalus ennast selles organisatsioonis läbi karjäärikasvu realiseerida.
Organisatsioonisisene karjäär on seotud inimese liikumise trajektooriga organisatsioonis. See võib minna mööda joont:
Vertikaalne karjäär – töötaja ametlik edutamine karjääriredelil,
Horisontaalne (professionaalne) karjäär – edutamine organisatsiooni sees, näiteks töötamine sama hierarhiataseme erinevates osakondades,
Tsentripetaalne karjäär – edasijõudmine organisatsiooni tuumikusse, juhtimiskeskusesse, üha sügavam kaasamine otsustusprotsessidesse.
Karjääri arenguteed (joonis 1) erinevad üksteisest oluliselt sõltuvalt töötaja karjääri kasvu etapist.
1. etapp – areng karjääri alguses, kui omandatakse uusi oskusi, kasvab kiiresti teadmiste hulk, kiirelt kasvab kompetents ning selginevad püüdlused ja kalduvused,
2. etapp – ametiteel tugevdamine, kui arendusetapis omandatud teadmisi ja oskusi rakendatakse, testitakse, muudetakse ja kombineeritakse praktiliste kogemustega;
3. etapp – täiustamine, kui töötajad on oma ametiteel kindlalt juurdunud ja järgivad seda vastavalt oma motivatsioonile, võimetele ja võimalustele.
Igal neist etappidest saavad töötajad areneda ja edasi liikuda erineval viisil. Samal ajal võib karjääri arengu aste, mis põhineb mitmetel teguritel, igal etapil näidata kasvu, stagnatsiooni või langust.
Karjääri kasvupotentsiaali määravad kaks suurt tegurite rühma: need on töötajast sõltuvad tegurid (subjektiivne) ja organisatsioonist sõltuvad tegurid (eesmärk).
Töötajast sõltuvad tegurid:
Vastav psühholoogiline isiksusetüüp - J. Hollandi sõnul määrab eduka karjäärivaliku isiksusetüüp, samas eristatakse kuut isiksusetüüpi: realistlik - keskendunud vahendite ja mehhanismide manipuleerimisele, uuriv - keskendunud otsingule, kunstiline - keskendunud emotsionaalsele. manifestatsioon, sotsiaalne - keskendunud inimestega suhtlemisele, ettevõtlik - keskendunud inimeste mõjutamisele, tavapärane - keskendunud teabega manipuleerimisele.
Töötaja teadmised, oskused, tervis, võimed, vanus, liikuvus, aktiivsus on töötaja tööjõupotentsiaali komponendid, mida ta saab arendada ja karjääri kasvuks kasutada.
Organisatsioonist sõltuvad tegurid:
Organisatsioonis juhtide arendamisele ja edutamisele suunatud karjääripoliitika olemasolu, arenenud karjääriplaneerimise tehnikate kättesaadavus ning karjääri kujundamise mudelite järjepidev rakendamine.
Organisatsiooni elutsükli etapid on seotud kasvu ja küpsusega, mitte allakäiguga.
Ettevõtte kõrged organisatsioonilised struktuurid, millel on märkimisväärne arv väikesi osakondi ja suur hulk hierarhiatasemeid, mitte lamedad struktuurid, millel on väike arv hierarhiatasemeid.
Karjäär ei ole alati juhitav, karjäärikasv ei välista sellise teguri olemasolu nagu juhus, st edukas või ebaõnnestunud karjäär on sageli juhuslikku laadi. Karjäärijuhtimine on aga organisatsiooni inimressursi arendamise kriitiline osa.

ELULINE TÖÖTAJA (TÖÖTAJA) TÜKKEL- töötajate käitumise teooria, mille kohaselt see muutub sõltuvalt "töötaja küpsusest", see tähendab tema haridustasemest, vastutusvõimest, soovist saavutada mis tahes eesmärke, erialase koolituse kvaliteeti jne.

On olemas TÖÖTAJATE ELUtsükkel:

1. Töötaja töötegevuse põhietappide jadana: algaja, spetsialist, professionaal, konsultant

2. Karjääri- ja ametialase kasvu “redeli” väljatöötamise süsteemina, töötajate professionaalsuse, karjääriredelil “liikumise” valmisoleku hindamise protseduuri loomine, samuti nende kasvu (või vähendamise) planeerimine. palgad.

3. Teatud etappide-toimingute jadana seoses töötajaga: värbamine ja valik, hindamine, väljaõpe ja arendamine, tema töö korraldamine, tema kultuuri juhtimine, suhtluse juhtimine, milles ta on seotud, motiveerimine, vallandamine.

TÖÖTAJA ELUTSEKLI juhtimine on töötaja arengu juhtimise tehnika, mis võimaldab talle süsteemse mõjutamise tulemusena muuta tema "professionaalse küpsuse" taset. Metoodikat kasutatakse karjäärikaardi koostamisel.Metoodika unikaalsus seisneb selle rakendamise võimalikkuses nii organisatsioonist (ja antud juhul räägime elutsükli juhtimissüsteemist) kui ka isiklikuks karjääri konstrueerimiseks. graafik töötaja poolt. Samas saab seda kasutada nii organisatsioonisisese ja (või) ametialase karjääri loomiseks kui ka vahendina vertikaalseks või horisontaalseks liikumiseks

Tööalane karjäär - seda iseloomustab asjaolu, et konkreetne töötaja läbib oma kutsetegevuse käigus erinevaid arenguetappe: väljaõpe, tööle asumine, professionaalne kasv, individuaalsete ametialaste võimete toetamine, pensionile jäämine. Konkreetne töötaja saab need etapid erinevates organisatsioonides läbida järjestikku;

Organisatsioonisisene karjäär – hõlmab töötajate arenguetappide järjestikust muutumist ühe organisatsiooni sees; rakendatakse kolmes põhisuunas: Vertikaalne - just selle suunaga seostatakse sageli karjääri mõistet, s.t. sel juhul on edasiminek kõige märgatavam. Vertikaalne suund viitab tõusule struktuurihierarhia kõrgemale tasemele; horisontaalne - see tähendab kas liikumist teisele funktsionaalsele tegevusalale või teatud ametliku rolli täitmist tasemel, millel ei ole organisatsiooni struktuuris ranget formaalset fikseerimist (näiteks ajutise töörühma juhi rolli täitmine , programm jne). Horisontaalne karjäär võib hõlmata ka eelmisel tasemel tööülesannete laiendamist või keerulisemaks muutmist (tavaliselt koos adekvaatse töötasu muutusega).

Nagu teate, kõik sünnib ja sureb ühel hetkel. Need on loodusseadused – need juhivad nii kultuuride ja tsivilisatsioonide elu kui ka iga organisatsiooni ja loomulikult ka selles töötavate inimeste elu.
Mis on organisatsiooni nn elutsükkel, milliseid elemente see sisaldab, mida peaks selle tsükli igalt etapilt ootama ja – mis kõige tähtsam – mida peaks juht nende protsesside käigus tegema? Räägib sellest Tatjana Naumovitš, treener-treener-konsultant ettevõtte “Trainings For Business” müügiks, läbirääkimisteks ja juhtimiseks.

Tatjana, räägi meile lähemalt organisatsiooni elutsüklist. Mis ta tegelikult on?

“T.N.”: Nagu iga teinegi süsteem, läbib organisatsioon erinevaid “elu” perioode: tekib, areneb, kogeb kujunemis-, õitsengu-, seejärel allakäiguperioode, misjärel see täielikult mandub või asendatakse teiste ettevõtetega.

Kui kujutate ette organisatsiooni elutsükli mudel elementide ahela kujul, siis on jada järgmine:

Iga üksiku organisatsiooni elutsükkel võib oluliselt erineda teistest organisatsioonidest: näiteks kiire kasv / lühike stabiilsusperiood / kiire langus või aeglane kasv / pikk stabiilsusperiood / järsk langus jne.
Organisatsiooni elutsüklit ei mõjuta mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka väliskeskkond, konkurents, majanduslik ja poliitiline olukord ning mitmed muud olulised tegurid.

Kas töötaja elutsükkel erineb organisatsiooni tsüklist? Millele peaksite töötaja käitumist analüüsides tähelepanu pöörama?
“T.N.”: Lisaks organisatsiooni elutsüklile on selle organisatsiooni sees ka töötaja elutsükkel ja see toimib sarnasel põhimõttel.
Need on töötaja käitumise ja töötunde etapid erinevatel ajaperioodidel alates töölevõtmisest kuni vallandamiseni. Töötsükkel sõltub paljuski inimese ootustest, haridustasemest, vastutusvõimest, soovist mingeid eesmärke saavutada, erialase ettevalmistuse kvaliteedist ja muudest isikuomadustest.

Töötaja elutsükli kirjeldamiseks on palju erinevaid lähenemisviise. Mulle isiklikult on lähedane lähenemine, mille aluseks on töötaja suhtlemine juhiga igas inimese organisatsioonis viibimise etapis.

Kandidaadi valimine, kohanemine, tema väljaõpe ja arendamine, motivatsioon, töötaja töökorraldus, tema kultuuri juhtimine - kriisid on võimalikud igal neist etappidest ja nendest ülesaamise edukus sõltub kolmest komponendist.

Tavaliselt võib neid tähistada kui "kolm C-d":
Selle valemi järgi on C1 töötaja ise, tema pingetaluvuse tase, isiksuslik küpsus, kutsekvalifikatsioon, järelduste tegemise ja vigadest õppimise oskus jne.
C2 – koostöö meeskonnas. See puudutab suhteid kolleegidega, tööõhkkonda, teiste töötajate tuge ja abi ametialaste barjääride ületamisel ja tööprobleemide lahendamisel.
C3 – juhi abi, kellest loomulikult sõltub õhkkond meeskonnas ja vastastikuse abistamise korraldus (teine ​​“C”).
Juht toimib sel juhul kvaliteedi allikana. Täitmise kvaliteet, otsuste tegemine, suhted meeskonnas jne.

Kui rääkida juhi võtmerollist selles protsessis, siis millised lõksud võivad juhti töötajaga suhtlemise erinevatel etappidel ees oodata?

“T.N.”: Siinkohal teen ettepaneku tuua esile mitu võtmeetappi inimese “elutegevuse” protsessis organisatsioonis, kaaluda juhi tüüpilisi vigu ning pöörata igas etapis tähelepanu ka juhi memodele.

Kandidaatide valik

Juhataja vead
Enamasti kardavad juhid, et kandidaadil pole vaba ametikoha jaoks piisavalt kogemusi, teadmisi ja omadusi. Ja selleks, et vältida võimalikke probleeme, samuti säästa koolitust ja juhendamist, valivad juhid kandidaadi, kelle isikuomadused ületavad oluliselt nõutavat kompetentsi taset. Seda juhtub sageli kriisiaegadel, mil paljud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid jäävad korraga töötuks.

Te ei tohiks olla õnnelikud, kui sel viisil saite kandidaadi, kellel on palju rohkem kogemusi ja teadmisi, kui avatud töökoht eeldab. Kogemusest võin öelda, et inimese jaoks on see reeglina sisemine kompromiss ja seda positsiooni peab ta ajutiseks. Tõenäoliselt ei jää selline töötaja tegevuse sisuga rahule ega jää ettevõttesse kauaks.

Teine levinud viga uute töötajate värbamisel on nende sisemise motivatsiooni teadmatus. Selles etapis on oluline meeles pidada, et lisaks rahalisele motivatsioonile on veel kümneid muid mittemateriaalseid motivatsioonivorme, mis võivad olla kandidaadi jaoks äärmiselt olulised. Üllataval kombel usuvad paljud juhid seda teades endiselt, et kui töötaja on palgaga rahul, siis ta töötab täie pühendumusega.

Koolitustel toon sageli näiteks statistika, mille kohaselt on inimesed ligikaudu esimese kolme töökuu palgaga rahul, järgmised kolm kuud peavad oma palka rahuldavaks ning poole aasta pärast sooviksid rahalist tõusu. .

Märgukiri juhatajale
Seega on kandidaatide valimisel väga oluline täpselt määratletud tööprofiil. See tähendab, et juht peab selgelt aru saama, milline ta kandidaati soovib: millised kogemused, teadmised ja isikuomadused tal peaksid olema.
Et mõista, kui palju antud ametikoht ja töö iseloom töötajale rõõmu pakub ja tema vajadusi rahuldab, soovitan koostada ametikoha motivatsioonikaart. See tähendab, et kirjeldage domineerivaid motiive, mis selles positsioonis rahule jäävad. Näited sellistest motiividest:

• suhtlemine oma ala professionaalidega;
• iseseisev otsuste tegemine;
• kaasatus personalijuhtimisse;
• põnevate, pingeliste olukordade jms puudumine.

Katseaeg, kohanemine

Juhataja vead
Pidage meeles, kui raske võib olla esimestel päevadel uues meeskonnas! Kohanemisetapp on üks olulisemaid. Temast sõltuvad suuresti inimese edasine “saatus” organisatsioonis, tema töö tulemuslikkus ja töötaja “elutsükli” kestus.
Juhtub, et juhil pole piisavalt aega töötaja kohanemiseks või ta ei tea, kuidas äsja saabunud alluvaga õigesti käituda. Siis valib juht “mitte kuidagi käituda”: väldib uustulnukaga suhtlemist, jätab töötaja tutvuse meeskonnaga juhuse hooleks, kardab anda tagasisidet tööle, ei selgita funktsionaalseid kohustusi jne. Kõik see on uue inimese jaoks täiendav stressitegur ja võib isegi põhjustada pidevat personali voolavust.

Märgukiri juhatajale
Kohanemisperioodi võimalikult mugavaks ja kiireks muutmiseks peaks juht koostama nn kohanemislehe. See võib sisaldada järgmisi üksusi:

• Katseaja ülesanded;
• Kohanemismeetmed;
• Täitmise kontroll.

Selline leht on kõige kasulikum neile juhtidele, kellel on vähe kogemusi töötajate töölevõtmisel või kellel pole piisavalt aega. Lisaks aitab see nimekiri ka uusimat töötajat, eemaldab hulga küsimusi ja toimib esmakordselt lühiajalise tegevusplaanina.
Samuti võivad juhile appi tulla sellised populaarsed ja tõhusad kohanemismeetmed nagu: “tere koolitus”, koolitus koolituskeskuses, töö mentoriga jne.

Haridus ja areng

Juhataja vead
Nagu ütleb üks moodne tarkus, ei ole 21. sajandil kirjaoskamatud need, kes ei oska lugeda ega kirjutada, vaid need, kes ei suuda õppida, lahti õppida ja ümber õppida. Sellest tulenevalt on personali koolitamine ja arendamine juba pikka aega olnud peaaegu iga organisatsiooni personaliosakonna üks prioriteete.

Tähelepanuta ei tasu jätta ka tõsiasja, et paljude kaasaegsete spetsialistide jaoks on võimalus end ettevõttesiseselt koolitada ja täiendada üheks oluliseks motiiviks, mida eirates riskib juht oma meeskonnast ilma jääda.
Enda tähelepanekute põhjal võin julgelt väita, et personali arendamine aitab tõsta ettevõtte atraktiivsust potentsiaalsete töötajate silmis ning tõsta olemasolevate rahulolu/lojaalsust.

Märgukiri juhatajale
Töötaja arengustrateegia väljatöötamiseks on vaja hinnata hetkeolukorda, vastates D. Joy-Matthewsi raamatus “Personali arendamine” välja pakutud küsimustele:

• Milliseid uusi oskusi ja võimeid on vaja üksikute töötajate töötulemuste parandamiseks?
• Milliseid reserve kasutatakse praegu tööviljakuse tõstmiseks?
• Millised institutsionaalsed muudatused (uute tehnoloogiate juurutamine, tootmisprotsessid jne) eeldavad vastavat inimressursi arendamist?
• Millised võimalused on ettevõttel personali arendamiseks ja koolitamiseks?
• Millised muutused juhtide ja töötajate käitumises parandavad nende tulemuslikkust?

Motivatsioon

Omal ajal juhtis saksa psühholoog Karl Büchler esmalt tähelepanu sellele, et inimesed saavad naudingut mitte sellepärast, et neil on vaja seda või teist asja, vaid protsessist endast.
millegi loomine. Järelikult võib see motiiv rahulolematuna viia katastroofiliste tulemusteni.

Juhataja vead
Tegelikult, nagu ka töötajate valiku etapis, on siin üks juhi tõsiseid vigu inimese individuaalsete motiivide tähelepanuta jätmine.
Kahjuks peavad paljud rahuldavaid esmaseid tegureid, nagu palk, asukoht ja tasustatud puhkus, piisavaks, et töötaja oleks täielikult pühendunud. Tegelikult pole see tõsi.

Märgukiri juhatajale
Olles välja selgitanud töötajate isiklikud motiivid, proovige tagada nende rakendamine:

• Anda töötajatele töökohti, mis võimaldavad neil suhelda;
• Loo töökohal meeskonnavaim;
• Ärge lõhkuge tekkinud mitteametlikke rühmitusi, kui need ei põhjusta organisatsioonile reaalset kahju;
• Looge tingimused organisatsiooni liikmete sotsiaalseks tegevuseks väljaspool selle raamistikku;
• Anda töötajatele saavutatud tulemuste kohta positiivset tagasisidet;
• Hinda ja premeerida alluvate saavutatud tulemusi;
• Kaasata alluvaid eesmärkide sõnastamisse ja otsuste tegemisse;
• Delegeerida alluvatele täiendavaid õigusi ja volitusi;
• Tõsta oma alluvaid karjääriredelil ülespoole;
• Pakkuda koolitust ja ümberõpet, mis parandab töötajate pädevust.

Tööalase stagnatsiooni ja vallandamise etapp

Kahjuks pole tänapäeval vahendit emotsionaalse läbipõlemise vältimiseks. Isegi kui organisatsioon tervikuna ja eelkõige juht suudavad arvestada töötaja juhtivate motiividega ja täita töötaja ootusi, seisab inimene varem või hiljem silmitsi väsimuse ja rahulolematuse sündroomiga.
Algstaadiumis läbipõlemist “diagnoosides” saab olukorda mitte ainult kontrollida, vaid ka üsna kiiresti korrigeerida. Kui aga töötajate läbipõlemise tunnused ilmnevad liiga hilja, tuleb vallandada.

Juhataja vead

• Alustage vestlust vallandamise üle enne nädalavahetusi või pühi;
• Spontaanselt teavitage töötajat oma vallandamisest, kui olete halvas tujus;
• Viige selline vestlus läbi otse vallandatud isiku töökohal, teiste töötajate juuresolekul;
• Teatage vallandamisest üle 20 minuti; teha töötajale etteheiteid ja kanda vastutus praeguse olukorra eest talle;
• Teavitage eelseisvast vallandamisest kolmandate isikute abiga töötajat.

Märgukiri juhatajale
Juhi võimuses on muuta töötaja ametikohalt vabastamine konstruktiivseks. Näiteks võite pakkuda inimesele mõnda muud ametikohta ettevõtte sees või leida tööturul huvitava vaba töökoha.
Ebaprofessionaalsuse tipuks peetakse ootamatult inimesele teatamist: "Sa ei ole oma kohustustega hakkama saanud, otsige teist tööd." Eriti kui juht pole varem andnud negatiivset tagasisidet töö kvaliteedi kohta.

Kohtle inimesi samamoodi, nagu sa tahad, et nad kohtleksid sind. See igivana postulaat tuleb kasuks alluvate vallandamisel. Pea meeles, et vallandamine on üks valusamaid protseduure nii vallandatavale kui ka meeskonnale. Sellises olukorras on juhi ülesanne koondatud töötajale ja tema kolleegidele õigesti selgitada vallandamise objektiivseid põhjuseid, ilma et see mõjutaks inimese isikuomadusi. Ja võimalusel tänan teid selle panuse eest, mille töötaja ettevõttes töötamise ajal andis. See mitte ainult ei aita osaliselt leevendada pingeid meeskonnas, vaid toetab ka juhi mainet.

Tatjana, kas on olemas üldiseid soovitusi töötajate töötsükli pikendamiseks organisatsioonis? Kuidas saada konkreetseid juhtimistööriistu äriprotsesside paika panemiseks, üksteise mõistmiseks ja meeskonna mikrokliima parandamiseks?

“T.N.”: Juhi osalemine on oluline ja vajalik alluva elutsükli kõikides etappides ning lihtsate reeglite järgimine aitab hoida ettevõttes väärtuslikku töötajat:

• Seadke ja jälgige tööeesmärke, sõnastage selgelt ootused;
• Stimuleerida initsiatiivi (ajurünnak: rühmitus, koos, arvamuste küsimine, loominguliste lahenduste väljatöötamine);
• Uurige oma alluvate individuaalseid iseärasusi ja vajadusi (vaatlege, viige läbi intervjuusid, vestlege südamest südamesse);
• Kasutage oma arusaama oma alluvate vajadustest, et valida viise, kuidas teid individuaalselt motiveerida;
• Andke konstruktiivset tagasisidet: öelge, millised on arenguvaldkonnad, selgitage, mida saaks parandada ja loomulikult julgustage edu ja pingutama!

Konkreetseid juhtimistööriistu saab hankida kahel levinumal viisil: isikliku elukogemuse põhjal ja/või ärikoolitusel.
Trainings For Businessi koolitajatel on praktiline juhtimiskogemus, mistõttu jagame oma koolitustel osalejatega vaid tõestatud tööriistu, mis on tõestanud oma tõhusust ja rakendatavust kodumaises ärireaalsuses. Lisaks ei koosta me Kliendi personali koolitamiseks valmistudes abstraktseid näiteid, vaid valime välja üksikjuhtumid ja harjutused, mis illustreerivad reaalseid olukordi juhtide elus. Pealegi, Teie tulemuseks on meie maine turul!

Nagu teate, allub kõik meie maailmas teatud elutsüklitele, sealhulgas organisatsioonid ja neis olevad inimesed. Mis on organisatsiooni elutsükkel, milliseid elemente see sisaldab, mida peaks selle tsükli igalt etapilt ootama ja – mis kõige tähtsam – mida peaks juht nende protsesside käigus tegema? Räägime sellest Tatjana Naumovitšiga, kes on treener, Trainings For Businessi müügi, läbirääkimiste ja juhtimise koolitaja-konsultant.

"T":Tatjana, räägi meile lähemalt organisatsiooni elutsüklist. Mis ta tegelikult on?

T.N.: Nagu iga teine ​​süsteem, läbib organisatsioon erinevaid “elu” perioode: see tekib, areneb, kogeb kujunemis-, õitsengu-, seejärel allakäiguperioode, mille järel see täielikult mandub või asendatakse teiste ettevõtetega.

Kui kujutame ette organisatsiooni elutsükli mudelit elementide ahelana, siis on järjestus järgmine:

Iga üksiku organisatsiooni elutsükkel võib teistest oluliselt erineda: näiteks kiire kasv / lühike stabiilsusperiood / kiire langus või aeglane kasv / pikk stabiilsusperiood / järsk langus jne.

Organisatsiooni elutsüklit ei mõjuta mitte ainult sisemised tegurid, vaid ka väliskeskkond, konkurents, majanduslik ja poliitiline olukord ning mitmed muud olulised tegurid.

“T”: Kas töötaja elutsükkel erineb kuidagi organisatsiooni tsüklist? Millele peaksite töötaja käitumist analüüsides tähelepanu pöörama?

T.N.: Lisaks organisatsiooni elutsüklile on selle organisatsiooni sees ka töötaja elutsükkel ja see toimib sarnasel põhimõttel.

Need on töötaja käitumise ja töötunde etapid erinevatel ajaperioodidel alates töölevõtmisest kuni vallandamiseni.

Töötsükkel sõltub paljuski inimese ootustest, haridustasemest, vastutusvõimest, soovist mingeid eesmärke saavutada, erialase ettevalmistuse kvaliteedist ja muudest isikuomadustest.

Töötaja elutsükli kirjeldamiseks on palju erinevaid lähenemisviise. Mulle isiklikult on lähedane lähenemine, mille aluseks on töötaja suhtlemine juhiga igas inimese organisatsioonis viibimise etapis.

Statistika järgi on inimesed ligikaudu esimesed kolm töökuud oma palgaga rahul, järgmised kolm kuud peavad nad oma töötasu rahuldavaks ning poole aasta pärast sooviksid rahalist tõusu.

Kandidaadi valimine, kohanemine, tema väljaõpe ja arendamine, motivatsioon, töötaja töökorraldus, tema kultuuri juhtimine - kriisid on võimalikud igal neist etappidest ja nendest ülesaamise edukus sõltub kolmest komponendist.

Tavaliselt võib neid tähistada kui "kolm C-d".

Selle valemi järgi

C1 on töötaja ise, tema pingetaluvuse tase, isiksuslik küpsus, kutsekvalifikatsioon, järelduste tegemise oskus, vigadest õppimine jne.

C2 - koostöö meeskonnas. See puudutab suhteid kolleegidega, tööõhkkonda, teiste töötajate tuge ja abi ametialaste barjääride ületamisel, aga ka tööprobleemide lahendamist.

C3 - juhi abi, kellest loomulikult sõltub meeskonna õhkkond ja vastastikuse abistamise korraldus (teine ​​“C”).

Juht toimib sel juhul kvaliteedi allikana. Täitmise kvaliteet, otsuste tegemine, suhted meeskonnas jne.

"T": Kui rääkida juhi võtmerollist selles protsessis, siis millised lõksud võivad juhti töötajaga suhtlemise erinevatel etappidel ees oodata?

T.N.: Pakun siinkohal välja tuua mitu võtmeetappi inimese “elutegevuse” protsessis organisatsioonis, kaaluda juhi tüüpilisi vigu ning pöörata igas etapis tähelepanu ka juhi memodele.

Kandidaatide valik

Selles etapis saame rääkida järgmistest juhi vigadest.

Enamasti kardavad juhid, et kandidaadil pole vaba ametikoha jaoks piisavalt kogemusi, teadmisi ja omadusi. Ja selleks, et vältida võimalikke probleeme, samuti säästa koolitust ja juhendamist, valivad juhid kandidaadi, kelle isikuomadused ületavad oluliselt nõutavat kompetentsi taset. Seda juhtub sageli kriisiaegadel, mil paljud kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid jäävad korraga töötuks.

Te ei tohiks olla õnnelikud, kui sel viisil saite kandidaadi, kellel on palju rohkem kogemusi ja teadmisi, kui avatud töökoht eeldab. Kogemusest võin öelda, et inimese jaoks on see reeglina sisemine kompromiss ja seda positsiooni peab ta ajutiseks. Tõenäoliselt ei jää selline töötaja tegevuse sisuga rahule ega jää ettevõttesse kauaks.

Teine levinud viga uute töötajate värbamisel on nende sisemise motivatsiooni teadmatus. Selles etapis on oluline meeles pidada, et lisaks rahalisele motivatsioonile on veel kümneid muid mittemateriaalseid motivatsioonivorme, mis võivad olla kandidaadi jaoks äärmiselt olulised. Üllataval kombel usuvad paljud juhid seda teades endiselt, et kui töötaja on palgaga rahul, siis ta töötab täie pühendumusega.

Koolitustel toon sageli näiteks statistika, mille kohaselt on inimesed ligikaudu esimese kolme töökuu palgaga rahul, järgmised kolm kuud peavad oma palka rahuldavaks ning poole aasta pärast sooviksid rahalist tõusu. .

Märgukiri juhatajale

Seega on kandidaatide valimisel väga oluline täpselt määratletud tööprofiil. See tähendab, et juht peab selgelt aru saama, milline ta kandidaati soovib: millised kogemused, teadmised ja isikuomadused tal peaksid olema.

Et mõista, kui palju antud ametikoht ja töö iseloom töötajale rõõmu pakuvad ja tema vajadusi rahuldavad, soovitan koostada ametikoha motivatsioonikaart. See tähendab, et kirjeldage domineerivaid motiive, mis selles positsioonis rahule jäävad. Näited sellistest motiividest:

• — suhtlemine oma ala professionaalidega;
• — iseseisev otsuste tegemine;
• — kaasatus personalijuhtimisse;
• - põnevate, pingeliste olukordade jms puudumine.

Katseaeg, kohanemine

Milliseid vigu saab juht selles etapis teha?

Pidage meeles, kui raske võib olla esimestel päevadel uues meeskonnas! Kohanemisetapp on üks olulisemaid. Temast sõltub suuresti inimese edasine saatus organisatsioonis, tema töö efektiivsus ja töötaja "elutsükli" kestus.

Juhtub, et juhil pole piisavalt aega töötaja kohanemiseks või ta ei tea, kuidas äsja saabunud alluvaga õigesti käituda. Siis valib juht “mitte kuidagi käituda”: väldib uustulnukaga suhtlemist, jätab töötaja tutvuse meeskonnaga juhuse hooleks, kardab anda tagasisidet tööle, ei selgita funktsionaalseid kohustusi jne.

Kõik see on uue inimese jaoks täiendav stressitegur ja võib isegi põhjustada pidevat personali voolavust.

Märgukiri juhatajale

Kohanemisperioodi võimalikult mugavaks ja kiireks muutmiseks peaks juht koostama nn kohanemislehe. See võib sisaldada järgmisi üksusi:

• — katseaja ülesanded;
• — kohanemismeetmed;
• — Rakenduse kontroll.

Selline leht on kõige kasulikum neile juhtidele, kellel on vähe kogemusi töötajate töölevõtmisel või kellel pole piisavalt aega. Lisaks aitab see nimekiri ka uusimat töötajat, eemaldab hulga küsimusi ja toimib esmakordselt lühiajalise tegevusplaanina.

Inimressursi arendamine aitab tõsta ettevõtte atraktiivsust potentsiaalsete töötajate silmis ning tõsta olemasolevate rahulolu/lojaalsust

Samuti võivad juhile appi tulla sellised populaarsed ja tõhusad kohanemismeetmed nagu: “tere koolitus”, koolitus koolituskeskuses, töö mentoriga jne.

Haridus ja areng

Nagu ütleb üks moodne tarkus, ei ole 21. sajandil kirjaoskamatud need, kes ei oska lugeda ega kirjutada, vaid need, kes ei suuda õppida, lahti õppida ja ümber õppida. Sellest tulenevalt on personali koolitamine ja arendamine juba pikka aega olnud peaaegu iga organisatsiooni personaliosakonna üks prioriteete.

Tähelepanuta ei tasu jätta ka tõsiasja, et paljude kaasaegsete spetsialistide jaoks on võimalus end ettevõttesiseselt koolitada ja täiendada üheks oluliseks motiiviks, mida eirates riskib juht oma meeskonnast ilma jääda.

Enda tähelepanekute põhjal võin julgelt väita, et personali arendamine aitab tõsta ettevõtte atraktiivsust potentsiaalsete töötajate silmis ning tõsta olemasolevate rahulolu/lojaalsust.

Märgukiri juhatajale

Töötaja arengustrateegia väljatöötamiseks on vaja hinnata hetkeolukorda, vastates D. Joy-Matthewsi raamatus “Personali arendamine” välja pakutud küsimustele:

• — Milliseid uusi oskusi ja võimeid on vaja üksikute töötajate töötulemuste parandamiseks?
• — Milliseid reserve kasutatakse praegu tööviljakuse tõstmiseks?
• — Millised institutsionaalsed muutused (uute tehnoloogiate kasutuselevõtt, tootmisprotsessid jne) nõuavad inimressursside asjakohast arendamist?
• — Millised võimalused on ettevõttel personali arendamiseks ja koolitamiseks?
• — Millised muutused juhtide ja töötajate käitumises parandavad nende tulemuslikkust?

Motivatsioon

Omal ajal juhtis saksa psühholoog Karl Büchler esmalt tähelepanu sellele, et inimesed ei saa naudingut mitte sellepärast, et neil on vaja seda või teist asja, vaid millegi loomise protsessist. Järelikult võib see motiiv rahulolematuna viia katastroofiliste tulemusteni.

Milliseid vigu saab juht selles etapis teha?

Tegelikult, nagu ka töötajate valiku etapis, on siin üks juhi tõsiseid vigu inimese individuaalsete motiivide tähelepanuta jätmine.

Kahjuks peavad paljud rahuldavaid esmaseid tegureid, nagu palk, töökoht ja tasustatud puhkus, piisavaks, et töötaja oleks täielikult pühendunud. Tegelikult pole see tõsi.

Memojuhatajale

Olles välja selgitanud töötajate isiklikud motiivid, proovige tagada nende rakendamine:

• - Anda töötajatele tööd, mis võimaldaks neil suhelda;
• — Looge töökohal meeskonnavaim;
• — Ärge lõhkuge tekkinud mitteametlikke rühmitusi, kui need ei põhjusta organisatsioonile reaalset kahju;
• — luua tingimused organisatsiooni liikmete sotsiaalseks tegevuseks väljaspool selle raamistikku;
• — anda töötajatele saavutatud tulemuste kohta positiivset tagasisidet;
• — hindab kõrgelt ja julgustab alluvate saavutatud tulemusi;
• — Kaasata alluvaid eesmärkide sõnastamisse ja otsuste tegemisse;
• — Delegeerida alluvatele täiendavaid õigusi ja volitusi;
• — edutada alluvaid karjääriredelil ülespoole;
• — Pakkuda koolitust ja ümberõpet, mis parandab töötajate pädevust.

Professionaalne lavastagnatsioon ja vallandamine

Kahjuks pole tänapäeval vahendit emotsionaalse läbipõlemise vältimiseks.

Isegi kui organisatsioon tervikuna ja juht konkreetselt suudavad arvestada töötaja juhtivate motiividega ja vastata tema ootustele, seisab inimene varem või hiljem silmitsi väsimuse ja rahulolematuse sündroomiga.

Algstaadiumis läbipõlemist diagnoosides saab olukorda mitte ainult kontrolli all hoida, vaid ka üsna kiiresti korrigeerida. Kui aga töötajate läbipõlemise tunnused ilmnevad liiga hilja, tuleb vallandada.

Niisiis, juhi vead.

• — Alustage vallandamise teemalist vestlust enne nädalavahetusi või pühi.
• — Halva tuju korral teatage töötajale oma vallandamisest spontaanselt.
• — Viige selline vestlus läbi otse vallandatava töökohas teiste töötajate juuresolekul.
• — teatada vallandamisest rohkem kui 20 minutiks; teha töötajale etteheiteid ja kanda vastutus hetkeolukorra eest temale.
• — Teatage töötajale eelseisvast vallandamisest kolmandate isikute abiga.

Märgukiri juhatajale

Juhi võimuses on muuta töötaja ametikohalt vabastamine konstruktiivseks. Näiteks võite pakkuda inimesele mõnda muud ametikohta ettevõtte sees või leida tööturul huvitava vaba töökoha.

Ebaprofessionaalsuse tipuks peetakse ootamatult inimesele teatamist: "Sa ei ole oma kohustustega hakkama saanud, otsige teist tööd." Eriti kui juht pole varem andnud negatiivset tagasisidet töö kvaliteedi kohta.

Kohtle inimesi samamoodi, nagu sa tahad, et nad kohtleksid sind. See igivana postulaat tuleb kasuks alluvate vallandamisel.

Pea meeles, et vallandamine on üks valusamaid protseduure nii vallandatavale kui ka meeskonnale.

Isegi kui organisatsioon tervikuna ja eelkõige juht suudavad arvestada töötaja juhtivate motiividega ja vastata tema ootustele, seisab inimene varem või hiljem silmitsi väsimuse ja rahulolematuse sündroomiga.

Sellises olukorras on juhi ülesanne koondatud töötajale ja tema kolleegidele õigesti selgitada vallandamise objektiivseid põhjuseid, ilma et see mõjutaks inimese isikuomadusi. Ja võimalusel tänan teid selle panuse eest, mille töötaja ettevõttes töötamise ajal andis. See mitte ainult ei aita osaliselt leevendada pingeid meeskonnas, vaid toetab ka juhi mainet.

"T":Tatjana, kas organisatsioonis töötajate töötsükli pikendamiseks on üldisi soovitusi?

T.N.: Juhi osalemine on oluline ja vajalik alluva elutsükli kõikides etappides ning lihtsate reeglite järgimine aitab hoida ettevõttes väärtuslikku töötajat:

• — Seadke ja jälgige tööeesmärke, sõnastage selgelt ootused.
• — Stimuleerida initsiatiivi (ajurünnak: rühmitus, koos, arvamuste küsimine, loovate lahenduste väljatöötamine).
• — Uurige oma alluvate individuaalseid iseärasusi ja vajadusi (vaatlege, viige läbi intervjuusid, vestelge südamest südamesse).
• — Proovige mõista oma alluvate vajadusi, et valida individuaalse motiveerimise viise.
• — Andke konstruktiivset tagasisidet: öelge, millised on arendusvaldkonnad, selgitage, mida saaks parandada ja loomulikult julgustage edu ja pingutama!

"T": Kuidas saada konkreetseid juhtimistööriistu äriprotsesside paika panemiseks, üksteise mõistmiseks ja meeskonna mikrokliima parandamiseks?

T.N.: Konkreetseid juhtimistööriistu saab hankida kahel levinumal viisil: isikliku elukogemuse põhjal ja/või ärikoolitusel.

Trainings For Businessi koolitajatel on praktiline juhtimiskogemus. Seetõttu jagame oma koolitustel osalejatega vaid tõestatud tööriistu, mis on tõestanud oma tõhusust ja rakendatavust kodumaise ettevõtluse reaalsuses.

Lisaks ei koosta me kliendi personali koolitamiseks ette valmistades abstraktseid näiteid, vaid valime välja üksikjuhtumid ja harjutused, mis illustreerivad reaalseid olukordi juhtide elus.

Lõppude lõpuks on teie tulemus meie maine turul!

Alles siis pakub töö rahulolu.
kui see võimaldab inimesel areneda.

Selle artikli adresseerin nende ettevõtte inimeste arendusprojektide omanikele, juhtidele ja juhtidele, et juhid saaksid lihtsalt ja suhteliselt kiiresti tuvastada inimeste puudujäägid ja liialdused organisatsioonis ning kusagil ette näha oma töötajate “evolutsiooni” kõverat.

Töötades paljude ettevõtetega äriarenduskonsultandina seisan sageli silmitsi inimeste arendamise probleemiga organisatsiooni sees. Jälgin selles vallas erinevaid lähenemisi, nagu arendamine läbi erinevate koolituste, erialastel koolitustel käimine, personali arengukavade koostamine ja nende põhjal individuaalsete plaanide koostamine. Juhtub, et ettevõtete vanne ja puhkust esitletakse arengu ja meeskonna ühtsuse elemendina, mõnikord ainsa. Ja muud, muud üritused.

Mis siin viga on?

Siin on, mida. Toodatakse palju konkreetse inimese jaoks nõrgalt motiveerivaid üritusi, kus enamasti elavad arengukavad ühes, töötaja teises dimensioonis. Selle tulemusena muutub inimeste arendamine ettevõtetes kas liiga keeruliseks või puudub see töö aja- ja raharaiskamise tõttu sootuks.

Nendel juhtudel, kui Kliendil on teadlik vajadus inimesi arendada, koostame temaga koostöös töötaja elutsüklit kasutades tööskeeme.

Sellise töö tulemusena ilmub lihtne diagramm ning juhil on arengu juhtimiseks vaja meeles pidada ja kasutada ainult kahte asja: see on inimese “eluetapp” ettevõtte sees ja töötaja võtmeoskus selles. etapp. Ja ei mingeid "paisutatud" plaane ja "ühekordseid" pabereid.

Mis on töötaja elutsükkel?

Iga äri on elav organism. Ja nagu iga elusorganism, nii ka Ettevõte sünnib läbi looja – juhi – pingutuste ja püüdluste, küpseb ja tuhmub aja jooksul. Siin käsitleme organisatsioonide elutsüklit (joonis 1).

Vaadates ettevõtete elutsüklit, saate pärast olukorra analüüsimist mitme aasta jooksul mõista, millises "eluetapis" iga ettevõte on ja mis sellele järgneb.

Ettevõtted ise koosnevad inimestest ja inimesed läbivad ka kasvuperioode ning aja jooksul saavad silmapaistvamatest “konkurentsisõdade” veteranid, teised aga lahkuvad organisatsioonidest. Teisisõnu, koos organisatsioonide elutsükliga on olemas ka töötajate elutsüklid.

Mida saab aga elutsükkel meile töötajate arengu seisukohalt anda?

Esiteks on see ettevõttesisese „elu“ ja inimarengu tajumise nähtavus või kujundlikkus. Lisaks on igal “eluetapil” spetsiifilised kompetentsid, millele töötaja peab vastama. Need kaks parameetrit on töötajate arengu juhtimiseks täiesti piisavad.

Elutsükli süstematiseerimine

Juhtimisküsimused nõuavad alati kindlust ja läbipaistvust ning inimeste arendamise puhul, kui on vaja aru saada, mida arendada ja mida töötajalt nõuda, aitab elutsükkel konkreetne ettevõtte sees töötaja kasvu sujuvamaks muuta.

Selleks, et muuta töötajate arendusprotsess juhitavaks, tuleks teha järgmised sammud.

Esimene samm on aja – teadmiste ja oskuste diagrammi koostamine.

Kõigepealt joonistatakse elukõver ise, seejärel märgitakse horisontaalselt töötaja “eluetapid” ning vertikaalselt tema teadmiste ja oskuste otsene kasv (joonis 2).

Teises etapis on elutsükli kõver jagatud mitmeks osaks - 4 tasemest on täiesti piisav, kuigi üks minu klientidest kasutab 6, kus esimene tase näitab juhi korralduste range järgimise pädevust ja viimane kuues tase esitab töötaja enesearengu pädevused (joon. 3).

Kolmandas etapis tuleks igale tasemele määrata vastavad baaspädevused (vt lisa 1). Tuleb märkida, et spetsialisti jaoks saab pädevuste loetelu täiendada tema kutsetegevusest lähtuvalt (joonis 4).

Võib tekkida küsimus: milline on optimaalne kompetentside arv? Minu vastus on, et pakutavast komplektist tuleks alati valida “põhiteadmised ja -oskused”, ühest või kahest kompetentsist iga taseme kohta võib piisata.

Seejärel peaksite neljandas etapis määrama aja, mille töötaja igal etapil veedab, see on "tema eluaeg". Siinkohal tuleb märkida, et "tasemete elamine" sõltub turu dünaamikast ja konkurentsikeskkonnast. Kui turg on väga dünaamiline, lüheneb eluiga igas etapis. Kui turg on stabiilne, siis saab etappide eluiga pikendada, jääb aega töötaja kvalitatiivseks “ülespumpamiseks” (joonis 4). Ja lõpuks, viies samm on elutsükli sidumine töötaja praeguste tegevustega. Pärast seda, kui elutsükkel on täidetud kompetentsidega ja iga taseme "eluiga" on kindlaks määratud, tuleks töötaja teadmised ja oskused siduda tema kuuplaani ja faktiga. Sel juhul sisaldub tema pädevuste hinnang töötaja kuuplaanis (joonis 5).

Hinnangu annab töötajale perioodi lõpus tema tegelike tulemuste põhjal vahetu juht, kui ettevõtte mastaap on väike; ja juht pluss siseklient, kui ettevõttes hakkavad ilmnema ristfunktsionaalsed suhtlusprobleemid.

Kas hinnangud tuleks siduda töötasuga? vastus on jah. Seoses teadmised ja oskused töötaja palgaga annab Ettevõte töötajale tagasisidet, kas ollakse tema kasvuga rahul või jätab soovida. Võime öelda, et rubla kaudu on kergem jõuda mõistusele ja mõnel juhul ka äratada.

Väike selgitus sisekliendi kohta. Loodan, et saate aru, et iga ettevõtte tegevus on läbi põimunud paljudest protsessidest. Nii ettevõtte sees kui ka turul on tarnijaid ja kliente. Seega on siseklient osakonnajuhataja, kes võtab vastu protsessile eelneva osakonna tööprodukti (näiteks tarneosakonna puhul on siseklient Tootmine).

Lisaks, hinnates igakuiselt töötaja panust ühisesse asjasse koos tema teadmiste ja oskuste kasvuga, on ettevõttel võimalik jälgida tema kasvu dünaamikat koos töötaja töötulemustega.

Tooksin välja ühe levinud juhtimisvea - paljud juhid suhtuvad hinnangutesse, aga ka inimeste arengusse formaalselt. Kas seda viga on võimalik vältida? Jah, kui pädevuse hindamine põhineb tegelikel tulemustel. Viga on lihtne tabada, kui jälgida töötaja tegevust kahe kuni kolme kuu jooksul. Sellistel juhtudel ei ole tulemuslikkuse kasvu ja kompetentside kasvu vahel nähtavat seost ehk teisisõnu lükkab tulemused ümber töötaja positiivne kasv.

Ligikaudu sama vastutus on ka sisekliendil, hinnangu andmisel peab ta arvestama oma sisetarnija tootega rahulolu, sest ta vastutab oma toote kvaliteedi eest oma kliendi ees, kes võib olla välistarnija. .

Kuidas see töötab?

Mul on klient – ​​keskmise suurusega tootmisettevõte, mis tegeleb elektrienergiatööstusega. Omanik, personali arendamise küsimustes hästi arenenud inimene. Vaatab töötajaid kui inimesi, mitte kui ressursse.

Projekti eelduseks olid töötajate mitmesuunalised ja killustatud eesmärgid. Ettevõttel olid eelarved ja KPI-d, jaotati arendusprojekte, personali ning koolitustest puudust ei tulnud. Kuid oli üks nüanss - kõigil loetletud eesmärkidel puudus "kogumispunkt"; selgus, et finantsnäitajad elasid oma elu, arendusprojektid elasid oma elu ja töötajad arendasid oma programmide järgi, mida enamik lihtsalt ei olnud. Ja peamine selles olukorras on töötajate madal jõudlus.

2012. aasta alguses leppisime Omanikuga kokku eesmärgi seadmise süsteemi uuendamise projektis. Projekti käigus pidi välja töötama põhinäitajad - KPI-d, jooksvad ülesanded ning hinnangud töötajate oskustele ja teadmistele. See pidi lisaks eesmärkidele välja töötama ka iga töötaja KPI-d, ülesanded ja hinnangud üheks profiiliks liitma. On selge, et profiile peaks olema sama palju, kui on ettevõttes inimesi.

Projekt on alanud. Esiteks tuvastasime protsessid ja töötasime välja KPI-d. Vaatasime üle arendusprojektid ja selgitasime välja ülesanded. Ja kui nad taipasid, millised oskused ja teadmised töötajal peaksid olema, hakkasid nad märkama, et kompetentsid on "tujukas" väärtus ja need kasvavad koos inimese kasvuga Ettevõttes - neil on nii-öelda elutsükkel. Selle leidlikkuse tulemus pani meid ühendama "pika teekonna etapid" kompetentsidega, mis peaksid olema igal töötajal. Lugege ja vaadake allpool, kuidas me seda tegime ja millised on tulemused.

Formaat on oluline

Iseenesest on eesmärkide seadmise süsteemi ehitamine täiesti “tehnoloogiline” ja järjepidev protsess. Kuid eeldada, et juhtkonna tahet arvestades võtavad kõik projekti suure pauguga vastu, tähendab ootusi projekti peatse valmimise suhtes. Ja kui te kiirustate, nagu teate, ei saa te naeratusi. Sellistel juhtudel on vaja formaati, mis kaasab inimesi võimalikult palju töösse. Olen oma praktikas pikka aega kasutanud “Siseturg” formaati, st. Loon Ettevõttesisese turu, kus ilmuvad Klient, Tarnija ja toode, mis vahetatakse raha või muu samaväärse vastu. Aga noh, kõik on korras.

Esiteks sai turu loomine alguse Tellija ja Töövõtjate otsimisest. Tellija oli Ettevõtte Omanik ja Esitajad ajutine töörühm. "Klient" sõnastas oma korralduse - panna töötajate areng tehnoloogilisele alusele, luua "küpsusastmed" - elutsüklid alates palkamisest kuni inimese täieliku eneseteostuseni.

Teiseks moodustasime ettevõtte võtmetöötajatest töörühma - Tellimuste täitjad, kuhu kuulusid kõik peamised osakonnajuhatajad. Kokku oli rühmas kaheksa inimest.

Kolmandaks kehtestasime tööreeglid: esimene reegel on õigel ajal töötamine (piirasime “tellimuse täitmise perioodi” ajaliselt. Kokku ei eraldatud tööle rohkem kui kolm tundi); teine ​​reegel - grupi loodud "toode" tuli "müüa" ja mitte müüa; kolmas reegel, Kliendil oli õigus saata grupi poolt pakutud toode ülevaatamiseks seni, kuni ta on sellega rahul.

Ja töö algas. Esimene tulemus ilmus tund hiljem - määrati "eluetappide" arv - töötaja küpsusaste. Neid oli 6 (joon. 6).

Pange tähele, et etappide – tasemete nimetused ei sisalda tavalisi “vanuse” nimetusi nagu lapsepõlv, kasvamine jne, vaid peegeldavad tehtava töö olemust ning iga etapi kommentaarid suunavad lugejat. et mõista töö olemust.

Pidime pädevuste komplektiga kõvasti tööd tegema, tegime seda teisel tunnil, tulemus on järgmine: esimesel pädevustasemel oli 3, teisel - 3, kolmandal - 7, neljandal - 6. Viiendal ja kuuendal tasemel oli mõlemal 1 (joonis 7).

Seejärel asus rühm looma skaala, mida iga juht peaks kasutama oma töötajate küpsustasemete hindamiseks. Selline joon on vajalik, et vältida Juhataja subjektiivsust, kes saab anda hindeid vastavalt oma soovidele, mis, nagu aru saate, tekitab meeldimisi ja mittemeeldimisi ning sageli ei piirdu inimese tegeliku töösooritusega. Selle tulemusena moodustati skaala rida 1-st 5-ni, kus hinnang 3 vastas juhi ootustele ja hinnang 2 või 1 anti selge kompetentsuste mittejärgimise eest. Sama, aga plussmärgiga, viitab hinnetele 4 ja 5, mis antakse töötaja teadmiste ja oskuste kasvu demonstreerimise eest ning iga kõrvalekallet standardist tuleb kommenteerida, mitte lihtsalt hinde tegemisega pääseda. . Illustreerimiseks on joonisel 8 näidatud esimese küpsusastme reitinguskaala.

Olles töötanud vaid kolm tundi tööaega, määrasid töötajate elutsüklid kindlaks ja leppisid kokku kõik Ettevõtte võtmeisikud ning mis kõige tähtsam, kinnitasid need Tellija - Omaniku poolt. Küsimused - mis see on ja mida sellega ette võtta? polnud kedagi. Järgmine samm oli siduda praegused tegevused töötaja hinnangutega.

Meid on loetud!

Eespool juba märkisin, et töötajate elutsüklite mõistmine ja läbimõtlemine annab meile vähe, kui me ei seo inimese pädevusi tema tulemusega. Meie eesmärk on keskenduda inimesele võtmeoskustele ja teadmistele, mis aitavad tal parandada oma sooritust praeguste ülesannete täitmisel. Teisisõnu, ilma tulemuseta hindamine on lihtsalt aja ja vaeva raiskamine. Samas on tootlikkuse tõusul põhjust hinnata töötajat “heaks” või “suurepäraseks” ning see “hea” on põhjus töötaja järgmisele küpsusastmele viimiseks.

Elutsükli väljatöötamise ajaks oli igal ettevõtte töötajal juba kindlaks määratud võtmenäitajad (KPI-d) ja jooksvad ülesanded. Seetõttu olid seansil välja kujunenud kompetentsid hõlpsasti seotud töötaja funktsionaalsusega, jäi vaid omandada kogemusi töötajate hindamisel ning tulla toime keeruliste ja ebastandardsete olukordadega.

Kas hinnete ja palga vahel oli seos? Jah, selline seos on loodud. Hinne 3 võimaldab töötajal "planeeritud" rubla, skoor 1 või 2 vähendab palka ja 4 või 5 suurendab töötaja sissetulekut. Ma ei hakka üksikasjalikult kirjeldama, kuidas see juhtub, ütlen ainult, et see aritmeetika on lihtne.

Ja kogemus on raskete vigade poeg...

Iga turule tulev toode ei jää oma algsel kujul alles, vaid seda täiustatakse pidevalt. See juhtus küpsusastmetega – ettevõtte võtmetöötajate töö tulemus. Kõik tema täiustused põhinesid töötajate arenguhinnangute käigus tekkinud probleemide kõrvaldamisel.

Projekti algusest kulus probleemide nimekirja ilmumiseni kolm kuud. Selle aja jooksul kogunes terve hunnik küsimusi ja palju “mis oleks, kui” ning Klient küsis tuge. Selle tulemusena saavutati kokkulepe korraldada osakonnajuhatajatega mitu kahetunnist kohtumist, mille eesmärk oli analüüsida keerulisi juhtumeid ja ebastandardseid olukordi.

Esimene probleem on selles, kuidas töötajat õigesti hinnata?

Tekkinud probleemide lahendamiseks kasutasime ajurünnaku vormingut, kus eranditult öeldi välja kõik pädevuse hindamisega seotud probleemid ning prioriseeriti probleemide loetelu. Laulan siinkohal oodi rühmatarkusele - töö tulemusena tekkis lihtne, kuid arusaadav töötaja hindamise “tehnoloogia” (joon. 9).

Õigusosakonna juhataja ütleb

Hindan kõiki töötaja ülesandeid kõigi esmatasandi kompetentside järgi. Lisaks huvitavad mind tema tööd hinnates lisaks inimese põhipädevustele ka erialased pädevused. Arvestan õigekirja, õigusnormide kohaldamise täpsust, täpsust ja dokumentide hoolikat käsitlemist. Töötaja kasvamise seisukohalt on minu jaoks oluline tema huvi iseseisva töö vastu. Alluva järgmisele tasemele üleviimise otsustamise hetk on tema ühe "kontrolliülesande" täitmine; kui rääkida konkreetsest töötajast, siis on see ülesanne lepingute iseseisev väljatöötamine.

Teine probleem on see, mida teha "formaalsete" hinnangutega?

Eespool mainisin juhtimisprobleemi - formaalseid hinnanguid; need tekivad siis, kui juht tegelikult tellimusest loobub, andes töötajale "tavalise" hinnangu. Minu klient ei olnud erand.Juhid hakkasid tegelikult kehtestama kõigile "normi" - 3 ja unustasid oma alluvate kasvu ja arengu.

Põhk laoti kahes kohas: esiteks võeti kasutusele KPI - Personalijuhtimine, mille kaudu jälgitakse alluvate töötulemust; teiseks panid nad reitingutele veto ilma kommentaarideta. Nüüd mõjutab "tähelepanematus" töötajate tulemuste ja arengu suhtes juhi tulemusi ja sissetulekuid.

Kolmas probleem on see, milline on iga taseme eluiga?

Kahjuks ei olnud projekti alguses iga taseme tähtaegade kestus nii silmaga näha ja langes silmist, kuid nüüd on tähtaegade puudumine selgelt märgatavaks muutunud ja elutsüklid on osutunud “kummiks”, selle tulemusena ei toimu küpsusastmetel liikumist. Töötajate kasvu stimuleerimine on lähituleviku ülesanne, millega me praegu tegeleme.

tulemused

Kogunemispunkti otsimise tulemusena oli võimalik koordineerida ja ühendada erinevat tüüpi Ettevõtte eesmärke, nimelt kvantitatiivseid KPI-sid, kvalitatiivseid eesmärke - töötajate ülesandeid ja inimeste arendamise eesmärke ning see juhtus:

1. Töötajate tootlikkus kasvab keskmiselt 5% kuus.

2. Esimesel kolmel kuul on palgaarvesääst 10% kuus. See juhtub ainult tulemuste eest maksmise põhimõtte kehtestamisega.

3. Projekti tasuvus (konsultandi tasu) – 2 kuud. Ülejäänud 10 kuud võib lugeda projekti tasuvuse kasvuks (kui arvestada seda aastaarvudes).

Lisa 1. Töötaja kompetentside loetelu arengutasemete järgi - elutsükkel

Paljud võivad eeldada, et inimeste arendamise projektide eestvedajad peaksid olema personalijuhid, kuid mina kaldun silmaringi laiendama ja töötajate arendamisse kaasama otseseid osakonnajuhatajaid, sest igaüks neist peaks olema pigem Mentor või Koolitaja ning siis on tal kõik muud juhi omadused.

See on aktualiseerimine, sest eranditult kõigil ettevõtetel on eesmärgid, teine ​​küsimus on see, et ärieesmärkide seadmise süsteemsus jätab soovida.