Eelmises peatükis vaatlesime inimestevaheliste konfliktide lahendamise tehnikaid. Lisaks neile mängivad olulist rolli ka konfliktide lahendamise struktuursed meetodid. Peamiselt puudutavad need organisatsioonilistes konfliktides osalejaid, mis tulenevad ebaõigest funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotusest, halvast töökorraldusest, töötajate ebaausast motivatsiooni- ja soodustussüsteemist jne. Seega on struktuursed meetodid organisatsiooni administratsiooni eelisõigus, mis võib kasutada järgmisi nelja peamist meetodit:

1) alluva tööle ja tema töö tulemustele esitatavate nõuete selgitamine, st iga töötaja peab selgelt aru saama, millised on tema kohustused, õigused ning selgitus, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja üksuselt oodatakse. Siin tuleks mainida selliseid parameetreid nagu tulemuste tase, volituste süsteem ja vastutus. Poliitika, protseduurid ja reeglid peavad olema selgelt määratletud.

Seega rakendatakse meetodit vastavate ametijuhendite, eeskirjade, funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotust reguleerivate dokumentide väljatöötamise kaudu. See võimaldab vältida paljusid arusaamatusi alluvate ja ülemuste vahelistes suhetes ning seeläbi oluliselt vähendada konfliktide tõenäosust G.A. Golovanov "Juhtimise alused". - Peterburi, 1993. - lk 48.

2) Koordinatsioonimehhanismide kasutamine. See meetod seisneb organisatsiooni struktuuriüksuste või ametnike kaasamises, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata kõrvaldada konflikti poolte vahelise vaidluse põhjused. Üks levinumaid mehhanisme on võimude hierarhia tõhus kasutamine. See võimaldab teil sujuvamaks muuta inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja teabevooge organisatsiooni sees. Kui töötajatel on mõnes küsimuses lahkarvamusi, saab konflikti vältida, pöördudes peajuhi poole ettepanekuga teha vajalik otsus.

Seega lihtsustab ühemehekäsu põhimõte hierarhia kasutamist konfliktsituatsiooni juhtimisel, kuna alluvad on kohustatud täitma oma ülemuse otsust "Organisatsiooni personalijuhtimine" toim. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001. lk 532

Meeskonna sotsiaalset seisundit stabiliseerida püüdvad juhid ei tohiks sellist võimalust silmist unustada, kuna see meetod võib olla üsna tõhus vahend konfliktiolukorra tekkimise ennetamiseks.

3) Ühise strateegilise eesmärgi edendamine. Oma organisatsiooni kõrge tulemuslikkuse poole püüdlevad juhid mitte ainult ei arenda ja viivad ellu selle üldist strateegilist eesmärki, vaid edendavad kõigi olemasolevate vahenditega selle eesmärgi otstarbekust ja kasulikkust mitte ainult organisatsiooni, vaid ka iga selle liikme jaoks eraldi G.A. Golovanov "Juhtimise alused". - Peterburi, 1993. - lk 48. Näiteks kui tootmisosakonna kolm vahetust on omavahel vastuolus, tuleks luua eesmärgid tervele osakonnale, mitte igale vahetusele eraldi.

See meetod loob head tingimused konfliktiolukordade põhjuste vähendamiseks.

4) Ratsionaalse tasustamissüsteemi rakendamine. Selle suuna idee on lihtne ja ilmne. See seisneb selles, et töötajaid tuleks nende töö eest premeerida rangelt vastavalt selle kogusele ja kvaliteedile. Juht peab püüdlema töötulemuste hindamisel objektiivsuse poole: ta peab hindama erinevate töötajate samaväärseid saavutusi ühtemoodi, sõltumata isiklikest sümpaatiatest või antipaatiatest nende vastu. Vastasel juhul tunneb üks töötajatest end ilmajäetuna, vähendab töö intensiivsust ja kvaliteeti, võivad tekkida pinged hinnatud B.E. töötajate vahel. Zeldovich, N.M. Speranskaja, M.I. Faenson "Praktiline juhtimine: õpik" - M: Kirjastus MGUP, 2001

Kahjuks segavad seda protsessi tegelikus elus subjektiivsed tegurid, mis viivad sellise kirjavahetuse rikkumiseni ja loovad seeläbi tingimused konfliktsituatsioonide tekkeks. Nende juhtimine on võimatu ilma tasustamissüsteemi objektiivsuse range järgimiseta. Näiteks võib müügijuhtide premeerimine üksnes müüdud kaubamahu suurenemise alusel olla vastuolus sihitud kasumimarginaaliga. Nende osakondade juhid saavad müüki suurendada, tehes tarbetult suuri allahindlusi ja alandades seeläbi ettevõtte keskmist kasumit.

Seega on sama oluline, et premeerimissüsteem ei soodustaks üksikisikute või rühmade mittekonstruktiivset käitumist.

Kuid inimesi, kes panustavad organisatsiooniüleste eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi organisatsiooni gruppe ja püüavad probleemile terviklikult läheneda, tuleks premeerida tänu, preemia, tunnustuse või edutamisega.

Kokkuvõttes märgime, et ratsionaalse tasusüsteemi süsteemi saab kasutada konfliktsituatsiooni juhtimiseks, kuna õiglane tasu mõjutab positiivselt inimeste käitumist ja väldib destruktiivseid konflikte.

Inimestevahelised ja struktuursed meetodid on elementaarsed ning võimaldavad ratsionaalsemalt läheneda konfliktijuhtimisele, mille abil saab konfliktsituatsiooni soodsalt lahendada. Kuid on ka selliseid meetodeid nagu:

Intrapersonaalsed - mis mõjutavad indiviidi ja seisnevad tema enda käitumise õiges korraldamises, võimes väljendada oma seisukohta, põhjustamata vastase kaitsereaktsiooni. See meetod võimaldab inimesel oma positsiooni kaitsta, muutmata vastast vastaseks. Intrapersonaalne meetod on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt tajuks ja rünnakule läheks.

Läbirääkimised on konfliktsete osapoolte ühine arutelu, millesse on võimalik kaasata vaidlusaluste küsimuste vahendaja kokkuleppe saavutamiseks. Seega on läbirääkimisprotsess konkreetses vormis - vahendaja osalusel - kõige universaalsem ja edukam vorm erimeelsuste lahendamiseks kolmanda, sõltumatu vahendaja A. Isaenko abiga. Uus personalijuhtimise teoorias ja praktikas. - USA: ajakirjandus, 2007. - lk 198 ..

Läbirääkimised toimivad konflikti jätkuna ja on samal ajal vahendiks sellest ülesaamiseks. Läbirääkimised on võimalikud tingimusel, et: konflikti osapoolte vastastikune sõltuvus; konflikti poolte volituste olulise erinevuse puudumine; konflikti arengu sügavus, mis võimaldab läbirääkimisi; samuti reaalset võimu omavate erakondade läbirääkimistel osalemine.

Reaktiivsed agressiivsed tegevused on meetodid, mis on konfliktiolukordadest ülesaamiseks äärmiselt ebasoovitavad, kuna nende meetodite kasutamine viib konfliktiolukorra lahendamiseni jõupositsioonilt. Siiski on olukordi, kus konfliktide lahendamine on võimalik ainult nende meetoditega.

Samuti jagunevad konfliktijuhtimise meetodid konfliktijuhtimise suunda kuuluvuse alusel. Konfliktide haldamisel on järgmised valdkonnad:

b Konflikti vältimise meetod. Seda meetodit kasutatakse siis, kui see konflikt on ebavajalik, näiteks kui võimaliku konflikti kulud on väga suured. See on kasulik ka siis, kui konflikti aluseks olev probleem on tavaline. Konflikti vältimise meetodi variatsioon on:

1) Tegevusetuse meetod – kõik juhtub spontaanselt. Tegevusetus on õigustatud sündmuste täieliku ebakindluse tingimustes.

2) Mööndusmeetod – sellisel juhul teeb administratsioon järeleandmisi, vähendades enda nõudeid. Seda meetodit kasutatakse juhul, kui administratsioon avastab, et nad on valed.

3) Silumismeetod – kasutatakse tööprotsessi kollektiivsetele meetoditele keskendunud organisatsioonides. Siin rõhutatakse ühiseid huve.

Konflikti vältimise meetodit ei tohiks kasutada juhtudel, kui põhiprobleem on väga oluline või kui on väljavaade konflikti aluste piisavalt pikaks eksisteerimiseks.

b Konfliktide mahasurumine hõlmab:

1) varjatud tegevuse meetodit kasutatakse juhul, kui majanduslike, poliitiliste, sotsiaalsete või psühholoogiliste asjaolude kokkulangemine muudab avameelse konflikti võimatuks imago kaotuse kartuses; vastaspoolt on ühel või teisel põhjusel võimatu aktiivsesse vastutegevusse kaasata, konfliktsete poolte ressursside pariteedi puudumine seab nõrgema poole suurenenud riskile või põhjustab tarbetuid kulutusi.

2) Kiire lahenduse meetod – otsus konflikti põhjustanud probleemi kohta tehakse võimalikult kiiresti, peaaegu hetkelise kokkuleppega. See saab võimalikuks ägeda ajapuuduse korral; ühe konfliktiosalise positsiooni oluline muutus; konfliktsete osapoolte vastastikune soov osaleda kokkulepete vastuvõetavamate variantide otsimisel jne. "Organisatsiooni personalijuhtimine" toim. .A. Y. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006. lk 533-535

Sellest tulenevalt on konflikti juhtimiseks kõige ratsionaalsem ja õigustatum kasutada kogu konfliktsituatsiooni ja konfliktis osalejate käitumise mõjutamise meetodite kompleksi.

Konfliktiolukordades tegutsemise asjakohase kogemusega saab võimalikke konflikte üldiselt ennetada või lahendada. Ja seda kasutatakse isegi teiste inimestega suhete parandamise ja enesetäiendamise allikana. Väljakutse pole konfliktist eemaldumine, mis on potentsiaalselt võimalik kõigis sotsiaalsetes suhetes ja sisemise valiku olukordades, vaid konflikti äratundmine ja selle kontrolli all hoidmine, et saavutada parim võimalik tulemus.

Seega saab selgeks, et konfliktiprotsess organisatsioonis on üsna juhitav. Sellest lähtuvalt peab juht valima konfliktijuhtimise strateegia organisatsiooni või selle struktuuriüksuse konfliktiolukorra tagajärgede optimaalse tasakaalu seisukohalt.

Konflikt võib tekkida sama meeskonna liikmete või kahe või enama meeskonna vahel.

Konflikt on subjektidevaheline interaktsioon, mida iseloomustab vastasseis, mis põhineb vastassuunalistel motiividel (vajadused, huvid, eesmärgid, ideaalid, uskumused) või hinnangutel (arvamused, vaated, hinnangud) (vt joonis 22).

Konflikt aitab paljastada erinevaid seisukohti, annab lisateavet ning võimaldab tuvastada suurema hulga alternatiive ja probleeme. See muudab otsustusprotsessi rühmas tõhusamaks.

Grupisisesed ja rühmadevahelised konfliktid võivad tekkida mitmel põhjusel:

• eraldatavad piiratud ressursid;
• ülesannete vastastikune sõltuvus, vastutuse ebaõige jaotus;
• halb side;
• teenindusnõuete mittevastavus isiklikele vajadustele, eesmärkidele, väärtustele;
• ebakõla rühmas vastuvõetud käitumisnormide ja käitumisnormide vahel, millest töötaja kinni peab;
• jõudude vahekorra muutus grupis seoses juhtkonna muutumisega;
• mitteametliku juhi esilekerkimine;
• võimu ja staatuse erinevused;
• koalitsioonide teke.
• erinevused eesmärkides, väärtushinnangutes, töömeetodites;
• psühholoogiline kokkusobimatus;
• erinevad haridustasemed, professionaalsus;
• madal sooritusdistsipliini tase;
• täitumata ootused;
• ebavõrdne panus asjasse;
• halb moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas;
• eetiliste standardite rikkumine (ebaviisakus, ülbus, kellegi teise arvamuse eiramine);
• tööseaduste rikkumine.

Riis. 22. Konflikti mõiste. 49

Konflikti juhtimine on sihipärane mõjutamine konflikti põhjustele nende kõrvaldamiseks (minimeerimiseks) või konflikti osapoolte käitumise korrigeerimiseks või konflikti taseme hoidmiseks kontrollitavates piirides, et tagada organisatsiooni töö tulemuslikkuse nõutav tase. Konfliktide lahendamise meetodid jagunevad kahte rühma: konfliktiennetuse meetodid ja konfliktiolukorra mõjutamise meetodid selle lahendamiseks (vt joonis 23).

Meetodid konfliktide ennetamiseks rühmas kujutavad endast rühma mõjutamise meetodite kogumit, mis vähendab grupisiseste ja rühmadevaheliste konfliktide tõenäosust. Need hõlmavad kõiki konfliktijuhtimise struktuurseid meetodeid, konfliktiobjekti kõrvaldamist ja negatiivse hinnangu valemit.

Riis. 23.

Struktuursed meetodid muuta töötajate ülesannete struktuuri või rühma, organisatsiooni kui terviku struktuuri. Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid hõlmavad järgmist.

• 1. Töönõuete selgitamine. Töötajad peaksid teadma parameetreid ja nendelt oodatavate tulemuste taset, volituste süsteemi, vastutust ja suhtlemist teiste rühmaliikmete ja juhtkonnaga, tööülesannete täitmiseks kasutatavaid reegleid ja protseduure.
• 2. Kasutades koordineerimis- ja integreerimismehhanisme, mis parandavad osakondade ja üksikisikute vahelist kooskõla. Need sisaldavad:
  • volituste jaotus, mis tõhustab inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja teabevoogusid rühmade sees ja vahel;
  • Funktsionaalüksuste vahelist sidet pakkuvad eriteenused;
  • mitme rühma ühised koosolekud;
  • funktsionaalsed ja sihtrühmad;
  • kuraatorid, kes saavad vajadusel konflikti sekkuda ja aidata lahendada vastuolulisi küsimusi;
  • erinevate divisjonide ühendamine ja neile ühise ülesande andmine.
• 3. Igakülgsete eesmärkide seadmineüksuste ees. Nende elluviimine nõuab kahe või enama rühma, osakonna, osakonna ühiseid jõupingutusi. Nende kõikehõlmavate eesmärkide mõte on koondada rühmad ja suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi poole.
• 4. Preemiasüsteemi kasutamine julgustada käitumist, mille eesmärk on vältida konfliktide negatiivseid tagajärgi. Laiemas plaanis võib konfliktiennetuse aluseks võtta töö tasustamise ja soodustuste süsteemi. Need tööjõustiimulite vormid hõlmavad järgmist:
  • tööprotsessi rekonstrueerimine: tööfunktsioonide komplekti laiendamine, atraktiivsete töökohtade loomine, tööjõu intellektualiseerimine;
  • osalemine otsustamises: osalemine kontserni tootmispoliitika väljatöötamises, rühmade ja nende töötajate sõltumatuse laiendamine rühmades tekkivate probleemide lahendamisel;
  • omanikutunde arendamine: osalus kasumis, osalus ettevõtte kapitalis;
  • paindlik tööaeg: paindlik tööaeg, osalise tööajaga töönädal.

Konflikti objekti kõrvaldamine hõlmab ühe konfliktis oleva rühma toomist konfliktiobjekti tagasilükkamise alla teise poole kasuks.

Üks tõhusamaid konfliktide ennetamise meetodeid on negatiivse hinnangu valem. Selleks, et negatiivne hinnang alluva tegevusele oleks tõhus ja ei tooks kaasa konflikti, peaksid juhi avaldused sisaldama nelja põhipunkti:

• töötajale kui töötajale ja inimesele üldise positiivse hinnangu fikseerimine (näiteks võite öelda: „Olen ​​teid alati austanud teie töö põhjalikkuse ja usaldusväärsuse eest“);
• kriitilise hinnangu koostamine (ettepanek võib välja näha selline: "Aga täna, pärast teie aruande lugemist, näen, et te eksite ...";
• äratundmine, et töötaja on hea professionaal, hoolimata sellest, et ta tegi vea (näiteks võib olla selline lause: "Kõik eksivad. Teie kõrged äriomadused on minu jaoks väljaspool kahtlust");
• positiivse tulevikuperspektiivi loomine (võite öelda: "Olen kindel, et homme saate kõik parandada ja selliseid vigu vältida").

Konfliktiolukorra mõjutamise meetodid hõlmavad kolme meetodite rühma: administratiivne, inimestevaheline ja vahenduslik.

Haldusmeetodid eeldavad juhi võimuressursi kasutamist grupi koosseisu muutmiseks, vaatlejana ühte konflikti sattunud gruppi sisenemiseks, olemasolevate ressursside suurendamiseks või vahendajana konfliktsete osapooltega läbirääkimiste pidamiseks.

Inimestevaheliste konfliktide lahendamise tehnikad pakkus välja K.U. Thomas ja R.H. Killman 1972. aastal. Nad tuvastasid viis konfliktide lahendamise meetodit (joonis 24), mis on esitatud maatriksi kujul, mis on üles ehitatud kahe muutuja alusel: huvi enda vastu ja huvi teiste vastu. Intressi mõõdetakse madala ja kõrgena. Enda või vastase huvidele keskendumise tase sõltub kolmest tingimusest:

• 1) konflikti eseme sisu;
• 2) inimestevaheliste suhete väärtushinnangud;
• 3) suurte isiksuseomadustega individuaalsed psühholoogid.

Riis. 24.

• 1. Põiklemine, konfliktide vältimine mis on seotud grupi soovimatusega kaitsta oma õigusi, väljendada oma seisukohta, teha teistega koostööd või probleemi ise lahendada. See meetod hõlmab otsuste eest vastutuse vältimist. Rühmal on endiselt võimalus oma huve kahjustamata konfliktsuhtlusest välja tulla, aga konflikti ise lahendamata.
• 2. Sundimine, konfliktide lahendamine jõuga mida iseloomustab grupi aktiivne võitlus oma huvide eest, kuid arvestamata teise poole huve.
• 3. Silumine. Rühma tegevus on suunatud vastasega soodsate suhete hoidmisele või taastamisele, siludes erimeelsusi enda huvide arvelt.
• 4. Kompromiss mida iseloomustab mõlema poole huvide mõõdukas arvestamine. Selle meetodi rakendamine on seotud läbirääkimistega, mille käigus kumbki osapool teeb järeleandmisi, leitakse vastaste vahelise suhtluse teatav kesktee, mis mõlemat enam-vähem rahuldab.
• 5. Koostöö põhineb vastaste arvamuste erinevuste äratundmisel ja valmisolekul tutvuda erinevate seisukohtadega, et mõista konflikti põhjuseid ja leida mõlemale poolele vastuvõetavad probleemi lahendamise meetodid. Sel juhul otsitakse konfliktiolukorrale parimat lahendust.

Vahendus (vahendus). Sel juhul kaasatakse lahkarvamuse lahendamiseks kolmas isik – vahendaja (vahendaja). See võib olla meeskonnajuht, kõrgema taseme juht, personaliosakonna spetsialist või ettevõtte vahendaja. Lepitaja saab iga konflikti osapoolega arutada probleemi olemust ja pakkuda välja oma lahendus. Kui mõlemale poolele sobivat varianti ei ole võimalik leida, peaksid pooled pöörduma vahendaja poole palvega tegutseda oma vaidluses kohtunikuna.

Venemaal on see üsna uus meetod, kuigi näiteks USA-s on seda kasutatud umbes 30 aastat. Vahendust saab kasutada nii ärivaidluste, konfliktsituatsioonide kui ka töö-, sotsiaalsete, koduste, inimestevaheliste konfliktide jms lahendamisel. Korporatiivne vahendaja on pikka aega kuulunud juhtivate Lääne ettevõtete tippjuhtkonda. See isik keskendub ettevõttesiseste (töö)vaidluste lahendamise alternatiivsete meetodite juurutamisele, korraldab vastava koolituse, hindab vaidlusi nende meediaväärtuse seisukohalt ning vajadusel valib olukorra lahendamiseks sobiva kolmanda neutraalse isiku, mõnikord siiski ta ise tegutseb selles ametis. Vahendus on vabatahtlik menetlus – otsuse konflikti lahendamise kohta teevad selles osalejad ise. Sellega seoses on vaja aru saada, milline olukord on vahendatav ja milline mitte. Oluline on arvestada, et lepitaja ei paku omapoolset lahendust, selle peavad määrama osapooled. Selle meetodi puuduseks on selle rakendamise kestus - kogu vahendusprotsess kestab mitu tundi kuni 2-3 päeva.

Radikaalsete muutustega (indiviidi ja grupi konfliktis), tõhus organisatsioonilised ja protseduurilised manipulatsioonid. Need sisaldavad:

• esmase seadistuse moodustamine;
• materjalidega varustamine ainult eelmisel päeval;
• kordusarutelu vältimine;
• atmosfääri kuumus "agressorite" poolt;
• eelishääletuse järjepidevus;
• soovitud variandi arutelu peatamine;
• valikuline lojaalsus määruste järgimisel;
• otsuste tegemine "pseudo de jure";
• paus arutelus;
• auru välja laskmine ebaolulistel teemadel"
• "Juhuslik" mittetäielik dokumentide komplekt;
• liigne teave;
• Dokumentide ja muu "kaotsiminek".

• Koostanud järgi: Juhtimise alused / V.R. Vesnin. - 3. väljaanne, lisa. ja rev., M: LLC "T.D." Elite-2000 """, 2006. С.363

Organisatsiooniliste konfliktide lahendamiseks nn struktuursed meetodid konfliktide juhtimine organisatsiooni sees. Need meetodid on seotud organisatsiooni struktuuri muudatuste kasutamisega juba tekkinud konfliktide lahendamiseks. Nende eesmärk on vähendada konflikti intensiivsust.

Nende meetodite rühma kuuluvad:

Meetodid, mis on seotud oma ametikoha juhi poolt organisatsioonis kasutamisega (korraldus, käsk, käskkiri jne);

Meetodid, mis on seotud konflikti osapoolte organisatsiooni osade "eraldamisega" või nende vastastikuse sõltuvuse vähendamisega;

Meetodid, mis on seotud teatud "reservi" loomisega üksteisest sõltuvate osakondade töös (materjalide ja komponentide varu);

Meetodid, mis on seotud konfliktsete üksuste (üldase, kuraator või koordinaator jne) spetsiaalse integreerimismehhanismi kasutuselevõtuga;

Meetodid, mis on seotud erinevate osakondade ühendamisega ja neile ühise ülesande andmisega (näiteks töö- ja palgaosakonna ning personaliosakonna ühendamine personaliarendusosakonnaks, mis on mõeldud iga üksiku töötaja arenguga tegelemiseks tema kasv, mitte ainult raamatupidamis- ja raamatupidamisfunktsioonid).

Konfliktolukord- olukord, kus huvid on kooskõlastamata. Konfliktsituatsioon areneb konfliktiks ühe isiku tegevuse tulemusena, et piirata teise inimese võimalusi oma huve realiseerida. Teise inimese piiramiseks tema eesmärkide saavutamisel on vaja kasutada jõudu ühel või teisel kujul, näiteks füüsilist, juriidilist, moraalset.

Konflikt on spontaanselt tekkiv vastasseis erinevate osapoolte, isiku, grupi või organisatsiooni käitumise vahel, mis takistab või piirab teist osalejat oma eesmärkide saavutamisel.

Kui vastandumine on olemas, aga negatiivseid tundeid pole, või vastupidi, kogetakse negatiivseid emotsioone, aga vastuseisu pole, siis pole tegemist konfliktiga, vaid konfliktieelse olukorraga. Seega eeldatakse konflikti kohustuslike komponentidena negatiivseid tundeid ja subjektide vastuseisu, mis kajastub A. Ya. Antsupovi ja A. I. Shipilovi definitsioonis: konflikti subjektid ja millega tavaliselt kaasnevad negatiivsed emotsioonid.

Oluline on arvestada, et tegevust saab vaadata nii väliselt kui ka sisemiselt.

Samas on igasugune konflikt aktualiseeritud vastuolu ehk vastandlikud väärtused, hoiakud ja motiivid, mis kehastuvad interaktsioonis. Võib pidada üsna ilmseks, et selle lahendamiseks peab vastuolu tingimata kehastama tegudes nende kokkupõrkes. Ainult tegude kokkupõrkega, olgu see sõnasõnaline või kujuteldav, ilmneb vastuolu."

Huvitava definitsiooni pakub NV Grishina: "Konflikt toimib bipolaarse nähtusena - kahe põhimõtte vastasseis, mis väljendub osapoolte tegevuses, mille eesmärk on vastuolu ületada, ja konflikti osapooli esindab aktiivne(ad) subjekt(id).

Mõiste "konflikt" on sünonüüm järgmistele mõistetele:

Vaidlus, rivaalitsemine – sõbralik konkurents või vaenulik võitlus eesmärgi saavutamiseks;

Combat – relvakonflikt;

Võitlus on üksikute rivaalide kokkupõrge;

Skandaal on avalik vastasseis või äge tüli.

Ühise elu, töö või sarnase äri tingimustes ei saa kõigi osalejate huvid olla kogu aeg järjepidevad. Peamised kõrvalekaldepunktid on järgmised: - huvid;

- õiguste ja kohustuste vahelise tasakaalu puudumine. Peamised konfliktide põhjused olemasolevates organisatsioonides:

Ressursside eraldamine (ükskõik mis) – isegi suurimates organisatsioonides on need alati piiratud, inimesed tahavad alati saada rohkem, mitte vähem, mistõttu ressursside jagamise vajadus põhjustab peaaegu paratamatult erinevat tüüpi konflikte;

Ülesannete vastastikune sõltuvus - konflikti võimalus eksisteerib kõikjal, kus üks inimene või rühm sõltub ülesannete täitmisest teiselt isikult või rühmalt (näiteks rikkudes ühemehejuhtimise põhimõtet);

Erinevused arusaamades ja väärtushinnangutes - olukorra objektiivse hindamise asemel saavad inimesed arvestada ainult nende seisukohtade, alternatiivide ja selle aspektidega, mis nende arvates on grupile või isiklike vajaduste realiseerimisele soodsad;

Erinevused käitumises ja elukogemuses, vanuses, hariduse tasemes ja spetsiifikas, riietumisviisis - inimesed võivad käituda viisil, mida kollektiivis ei aktsepteerita, näiteks agressiivne ja vaenulik, ollakse valmis vaidlustama iga sõna, mis loob nende ümber konfliktidest tulvil õhkkonna;

Spetsialistide vajaduse kasv ja juhtide sõltuvus spetsialistide erialastest teadmistest (konfliktid personalispetsialistide ning haldus- ja juhtimispersonali vahel) - administratiivpersonal ja spetsialistid arvestavad üksteisega ja hindavad oma rolle organisatsioonis erinevatelt positsioonidelt nt. , tehniliste teadmiste ja kogemuste tähtsuse suurenemisega Organisatsiooni kõikides valdkondades laieneb tehniliste spetsialistide roll järjest enam, mis toob kaasa konfliktide teravnemise tehnilise ja halduspersonali vahel, kuid üha suurenev keerukusaste, spetsialiseerumine ja konkurents enamiku organisatsioonide tegevuses viib selleni, et spetsialistide ja juhtide vahelised konfliktid muutuvad juhtkonna peamiseks murekohaks organisatsiooni kui terviku käitumise juhtimisel;

Ebarahuldav suhtlus - põhjused, nagu ebaselged kvaliteedikriteeriumid, suutmatus täpselt määratleda kõigi töötajate ja osakondade töökohustusi ja ülesandeid, üksteist välistavate töönõuete esitamine, halb teabe edastamine - võib olla nii konflikti põhjus kui ka tagajärg. , võivad nad toimida selle katalüsaatorina, muutes üksikisikul või rühmal raskeks mõista teiste olukorda või vaatenurka.

Huvide mittevastavuse punktide tekkimine on pidev protsess, seetõttu on konfliktsituatsioonid ja seega ka konfliktid vältimatud ja vältimatud. Need on iga meeskonna elu loomulik osa, nii et konflikti tekkimine - see on normaalne. Konfliktide täielik puudumine organisatsiooni sees pole mitte ainult võimatu, vaid ka ebasoovitav tingimus.

Konflikt ei vii alati ega pruugi viia hävinguni. Vastupidi, see on üks peamisi protsesse, mis teenib terviku säilitamist. Teatud tingimustel võib konflikt aidata säilitada organisatsiooni elujõudu ja vastupidavust. Konflikti ei tohiks tajuda üheselt hävitava nähtusena ega hinnata seda üheselt.

Konflikt sisaldab potentsiaalseid positiivseid võimalusi: konflikt, muutus, kohanemine, ellujäämine. Konflikti väärtus seisneb selles, et see on muutuste stiimul, see on väljakutse, mis nõuab loomingulist reageerimist.

Konflikti saab juhtida ja seda saab juhtida nii, et selle negatiivseid, hävitavaid tagajärgi saab minimeerida või kõrvaldada ning konstruktiivseid võimalusi tugevdada. See tähendab, et konfliktiga tuleb töötada. Konfliktidega tegelemist peaks juht tajuma ühise sotsiaalse ja isikliku huvina.

Konflikt aitab paljastada erinevaid seisukohti, rohkem alternatiive või probleeme, anda lisainfot jne. See muudab otsustusprotsessi grupi jaoks efektiivsemaks ning annab inimestele võimaluse oma mõtteid väljendada ja seeläbi isiklikke vajadusi rahuldada. austuse ja võimu eest. Lisaks võib konflikti olemasolu kaasa tuua plaanide tõhusama elluviimise, strateegiate ja projektide väljatöötamise.

Konflikt võib olla funktsionaalne, mis viib organisatsiooni efektiivsuse suurenemiseni, või düsfunktsionaalne, mille tulemuseks on isikliku rahulolu, rühmade koostöö ja organisatsiooni tõhususe vähenemine. Konflikti roll sõltub peamiselt sellest, kui tõhusalt seda juhitakse. Selleks peate teadma selle esinemise põhjuseid, tüüpi ja võimalikke tagajärgi, mis võimaldab teil valida selle lahendamiseks kõige tõhusama meetodi.

Konfliktide lahendamise meetodeid on palju. Laiemalt võib need jagada mitmeks rühmaks, millest igaühel on oma rakendusvaldkond:

• intrapersonaalne;
• struktuurne;
• inimestevaheline;
• läbirääkimised;
• kättemaksu agressiivsed tegevused.

Intrapersonaalsed meetodid mõjutavad indiviidi ja seisnevad tema enda käitumise õiges korraldamises, võimes väljendada oma seisukohta, põhjustamata vastase kaitsereaktsiooni. Sageli kasutatakse meetodit, mille kohaselt antakse teisele inimesele see või teine ​​suhtumine teatud subjekti üle ilma süüdistuste ja nõudmisteta, kuid nii, et teine ​​inimene muudaks oma suhtumist (nn "mina-lause" meetod). See meetod võimaldab inimesel oma positsiooni kaitsta, muutmata vastast vastaseks. “Mina-avaldus” mõjub eriti hästi siis, kui inimene on vihane, rahulolematu. See võimaldab väljendada oma arvamust hetkeolukorra kohta, väljendada põhisätteid. See meetod on eriti kasulik siis, kui inimene soovib teisele midagi edasi anda, kuid ei taha, et ta seda negatiivselt tajuks ja rünnakule läheks.

Struktuursed meetodid mõjutavad peamiselt organisatsioonilistes konfliktides osalejaid, mis tulenevad ebaõigest funktsioonide, õiguste ja kohustuste jaotusest, halvast töökorraldusest, töötajate ebaõiglasest motivatsiooni- ja soodustussüsteemist jne. Ettevõtte eesmärkide selgitamine, usaldusväärsete tasustamissüsteemide kehtestamine:

1. Töönõuete selgitamine on üks tõhusamaid meetodeid konfliktide ennetamiseks ja lahendamiseks. Iga töötaja peab selgelt aru saama, millised on tema kohustused, kohustused ja õigused. Meetodi rakendamine toimub läbi vastavate ametijuhendite (ametijuhendi) koostamise ning juhtimistasandite lõikes ülesannete, õiguste ja kohustuste jaotust reguleerivate dokumentide väljatöötamise.
2. Koordinatsioonimehhanismide kasutamine seisneb organisatsiooni struktuuriüksuste või ametnike kaasamises, kes saavad vajadusel sekkuda konflikti ja aidata lahendada konflikti osapoolte vahelisi vaidlusi. Üks levinumaid mehhanisme on autoriteedi hierarhia, mis korraldab organisatsioonisisest inimeste suhtlemist, otsuste tegemist ja infovoogusid. Kui töötajatel on mõnes küsimuses lahkarvamusi, saab konflikti vältida, pöördudes peajuhi poole ettepanekuga teha vajalik otsus. Ühe mehe juhtimise põhimõte muudab hierarhia kasutamise konfliktsituatsiooni juhtimiseks lihtsamaks, kuna alluvad on kohustatud järgima oma juhi otsuseid.
3. Ettevõtte eesmärkide väljatöötamine või täpsustamine võimaldab ühendada kõigi organisatsiooni töötajate pingutused, suunata neid püstitatud eesmärkide saavutamisele.
4. Looge usaldusväärseid tasustamissüsteeme saab kasutada ka konfliktsituatsioonide lahendamiseks, kuna õiglane tasu mõjutab positiivselt inimeste käitumist ja väldib destruktiivseid konflikte. On oluline, et premeerimissüsteem ei premeeriks üksikisikute või rühmade negatiivset käitumist.

Inimestevahelised meetodid viitavad sellele, et konfliktsituatsiooni tekitamisel või konflikti enda kasutuselevõtu alguses peavad selles osalejad valima oma edasise käitumise vormi, stiili, et minimeerida nende huvide kahjustamist. Koos selliste põhiliste konfliktikäitumise stiilidega nagu kohanemine (allaandmine), kõrvalehoidmine, vastandumine, koostöö ja kompromiss, tuleks tähelepanu pöörata sundimisele ja probleemide lahendamisele.

Sundimine tähendab katset sundida kedagi iga hinna eest oma seisukohta aktsepteerima. Kedagi, kes seda teha püüab, ei huvita teiste arvamus. Seda lähenemist kasutav inimene käitub tavaliselt agressiivselt ja kasutab teiste mõjutamiseks jõudu sunni kaudu. Selle stiili puuduseks on see, et see pärsib alluvate initsiatiivi, loob suurema tõenäosuse, et mõnda olulist tegurit ei võeta arvesse, kuna esitatakse ainult üks seisukoht. Selline stiil võib tekitada pahameelt, eriti personali nooremas ja haritumas osas.

Probleemi lahendamine tähendab eriarvamuste teadvustamist ja valmisolekut end erinevate seisukohtadega kurssi viia, et mõista konflikti põhjuseid ja leida kõigile osapooltele vastuvõetav tegevussuund. See, kes seda stiili kasutab, ei püüa saavutada oma eesmärki teiste arvelt, vaid pigem otsib parimat viisi konfliktsituatsioonist ülesaamiseks. Keerulistes olukordades, kus mõistlike otsuste tegemiseks on vaja erinevaid lähenemisviise ja täpset teavet, tuleks soodustada vastandlike arvamuste teket ja olukorda juhtida probleemilahendusstiiliga.

Läbirääkimised, kui konfliktide lahendamise meetod, on taktikaliste võtete kogum, mille eesmärk on leida konfliktiosalistele vastastikku vastuvõetavad lahendused. Läbirääkimiste võimalikuks muutmiseks peavad olema täidetud teatud tingimused:

• konflikti poolte vastastikuse sõltuvuse olemasolu;
• konflikti poolte võimete (volituste) olulise erinevuse puudumine;
• konflikti arenguastme vastavus läbirääkimiste võimalustele;
• osapoolte osalemine läbirääkimistel, kes saavad praeguses olukorras otsuseid teha.

Agressiivsed kättemaksutegevused- meetodid, mis on konfliktiolukordadest ülesaamiseks äärmiselt ebasoovitavad. Nende meetodite kasutamine viib konfliktiolukorra lahendamiseni jõupositsioonilt, sealhulgas toore jõu ja vägivalla kasutamiseni. Siiski on olukordi, kus konfliktide lahendamine on võimalik ainult nende meetoditega.

***
Praktika näitab, et konfliktijuhtimisel on kolm suunda (meetodit):

• konfliktide vältimine;
• konfliktide mahasurumine;
• tegelik konflikti juhtimine.

Kõiki neid valdkondi rakendatakse spetsiaalsete meetodite abil. Vaatame mõnda neist.

Konfliktide vältimine... Selle meetodi eeliseks on see, et otsus tehakse tavaliselt kiiresti. Seda meetodit kasutatakse siis, kui see konflikt on ebavajalik, kui see ei sobi organisatsiooni olukorraga või võimaliku konflikti kulud on väga suured. Samuti on soovitatav seda rakendada järgmistel juhtudel:

• konflikti aluseks oleva probleemi tühisus;
• olulisemate probleemide olemasolu, mis nõuavad nende lahendamist;
• vajadus jahutada süttinud kirgi;
• vajadus võita aega vajaliku teabe kogumiseks ja vältida kohese otsuse tegemist;
• teiste jõudude ühendamine konflikti lahendamiseks;
• hirmu olemasolu vastaspoole või eelseisva konflikti ees;
• kui eelseisva konflikti ajastus on kahetsusväärne.

Konflikti vältimise meetodi variatsioon on tegevusetuse meetod. Selle meetodi puhul on sündmuste areng aja meelevallas, läheb vooluga kaasa, spontaanselt. Tegevusetus on õigustatud täieliku ebakindluse tingimustes, kui pole võimalik ette näha sündmuste arengu võimalusi, ennustada tagajärgi.

Selle meetodi teine ​​variant on soodustused või majutus. Sel juhul teeb üks pool oma nõudeid vähendades järeleandmisi. Seda meetodit kasutatakse siis, kui osapool leiab, et ta eksib; kui kokkupõrke objekt on teisele poolele olulisem; kui on vaja kaotusi minimeerida, kui ülekaal on selgelt teisel poolel jne.

Konflikti mahasurumine hõlmab omakorda erinevate meetodite kasutamist. Näiteks kasutatakse varjatud tegevuse meetodit juhtudel, kui:

• asjaolude kokkulangemine muudab avatud konflikti võimatuks;
• puudub soov tegeleda avatud konfliktiga, kuna kardetakse nägu kaotada;
• vastaspoolt on ühel või teisel põhjusel võimatu aktiivsesse vastutegevusse kaasata;
• jõudude tasakaalustamatus, konfliktsete osapoolte ressursside pariteedi puudumine seab nõrgema poole kõrgendatud riskile või põhjustab tarbetuid kulutusi.

Nendel juhtudel kasutatavad võtted hõlmavad nii "džentelmenlikku" kui ka kaugeltki mitte vastaspoole mõjutamise vorme. Siin võivad toimuda lavatagused läbirääkimised ja jaga ja valitse poliitika. Ei ole haruldane lisatakistuste loomine varjatud või avatud vastupanu näol.

***
Üldine algoritm mõju kohta konfliktiolukorrale võib kokku võtta järgmiselt.

1. Tunnistage konflikti olemasolu, see tähendab vastandlike eesmärkide olemasolu, vastaste meetodid, et määrata konfliktis osalejad. Praktikas pole neid probleeme nii lihtne lahendada, raske võib olla tunnistada ja valjuhäälselt kuulutada, et oled mõnes küsimuses töötajaga konfliktis. Mõnikord on konflikt eksisteerinud pikka aega, inimesed kannatavad, kuid seda ei tunnustata avalikult; igaüks valib oma käitumisvormi teise suhtes, kuid ühist arutelu ja väljapääsu otsimist sellest olukorrast ei toimu.
2. Tehke kindlaks läbirääkimiste võimalus... Pärast konflikti olemasolu ja selle kiire lahendamise võimatuse teadvustamist on soovitav kokku leppida läbirääkimiste pidamise võimalikkuses ning selgitada, millised läbirääkimised: vahendajaga või ilma; kes saab olla konfliktiosalistele võrdselt sobiv vahendaja.
3. Leppige kokku läbirääkimisprotseduuris: määrata, kus, millal ja kuidas läbirääkimised algavad, st sätestada läbirääkimiste tingimused, koht, kord, ühisarutelu alguse aeg.
4. Määrake konflikti teemaks olevad probleemid... Väljakutse on kindlaks teha, mis on konflikti teema ja mis mitte. Selles etapis töötatakse välja ühised viisid probleemi lahendamiseks, selgitatakse välja osapoolte seisukohad, selgitatakse välja suurimad lahkarvamused ja seisukohtade võimaliku lähenemise punktid.
5. Töötage välja lahendusvariandid... Vastuolulised pooled pakuvad mitmeid lahendusvariante koos kulude arvestusega igaühele, arvestades võimalikke tagajärgi.
6. Tehke kokkulepitud otsus... Otsuste valikute vastastikuse arutelu tulemusena jõuavad osapooled ühisele otsusele, mis on soovitav esitada kommünikee, resolutsiooni, koostöölepingu vms vormis. Mõnikord võib eriti rasketel või olulistel juhtudel dokumente esitada koostatakse ja võetakse vastu läbirääkimiste iga etapi lõpus.
7. Rakenda otsus praktikas... Konfliktiosalised peavad läbi mõtlema, kuidas korraldada vastuvõetud otsuse täitmist, määrama iga konflikti poole ülesanded läbirääkimiste tulemuste elluviimisel, fikseerides need kokkulepitud otsuses. Suutmatus konfliktsituatsiooni leevendada, vigadest ja valearvestustest aru saada võib tekitada pidevaid pingeid. Konflikti peamine põhjus on see, et inimesed sõltuvad üksteisest, kõik vajavad kaastunnet ja mõistmist, teise asukohta ja tuge, vaja on kedagi, kes jagaks tema tõekspidamisi. Konflikt on signaal, et suhtluses on midagi juhtunud või on tekkinud mõni oluline lahkarvamus.

• oskus eristada peamist teisest. Näib, mis on lihtsam, kuid elu näitab, et seda on üsna raske teha. Kui analüüsid regulaarselt konfliktsituatsioone, oma käitumise motiive, kui püüad aru saada, mis on tõeliselt oluline ja mis lihtsalt ambitsioon, siis saad aja jooksul üha tõhusamalt õppida ebaolulist ära lõikama;
• sisemine rahulikkus. See põhimõte ei välista inimese energiat ja aktiivsust. Vastupidi, see võimaldab teil muutuda veelgi aktiivsemaks, reageerida sündmustele ja probleemidele, kaotamata meelerahu ka kriitilistel hetkedel. Sisemine rahulikkus on omamoodi kaitse kõigi ebameeldivate olukordade eest elus, see võimaldab inimesel valida sobiva käitumisvormi;
• emotsionaalne küpsus ja vastupidavus: tegelikult võime ja tahe käituda vääriliselt igas elusituatsioonis;
• sündmuste mõjutamise mõõdu tundmine, mis tähendab võimet end peatada ja mitte "vajutada" või vastupidi, sündmust kiirendada, et "olukorda valdada" ja sellele adekvaatselt reageerida;
• võime läheneda probleemile erinevatest vaatenurkadest, mis tuleneb asjaolust, et sama sündmust saab hinnata erinevalt, olenevalt võetud seisukohast. Kui vaadata konflikti oma "mina" positsioonilt, siis on üks hinnang ja kui proovite vaadata sama olukorda vastase positsioonilt, võib kõik tunduda teisiti. Oluline on osata hinnata, võrrelda, ühendada erinevaid seisukohti;
• valmisolek üllatusteks, kallutatud käitumisjoone puudumine (või vaoshoitus) võimaldab teil kiiresti ümber ehitada, õigeaegselt ja adekvaatselt reageerida olukorra muutustele;
• püüdes probleemsituatsioonist kaugemale minna. Kõik "lahendamatud" olukorrad on reeglina lõpuks lahendatavad, lootusetuid olukordi pole olemas;
• vaatlus, mis on vajalik mitte ainult teiste ja nende tegevuse hindamiseks. Paljud ebavajalikud reaktsioonid, emotsioonid ja teod kaovad, kui õpid ennast erapooletult jälgima. Inimesel, kes teab, kuidas oma soove, motiive, motiive väljastpoolt objektiivselt hinnata, on palju lihtsam kontrollida oma käitumist, eriti kriitilistes olukordades;
• ettenägelikkus kui võime mitte ainult mõista sündmuste sisemist loogikat, vaid näha ka nende arengu perspektiivi. Teadmine “mis milleni viib” kaitseb vigade ja vale käitumise eest, hoiab ära konfliktsituatsiooni teket;
• soov mõista teisi, nende mõtteid ja tegusid. Mõnel juhul tähendab see nendega leppimist, teistel - oma käitumisjoone õiget määramist. Paljud arusaamatused igapäevaelus juhtuvad vaid seetõttu, et kõik inimesed ei suuda või ei võta vaevaks end teadlikult teiste asemele seada. Oskus mõista (isegi aktsepteerimata) vastupidist seisukohta aitab ette näha inimeste käitumist antud olukorras.

Ardalion Kibanov

Konfliktide lahendamise struktuursed meetodid hõlmavad järgmist: töönõuete selgitamine; koordineerimis- ja integratsioonimehhanismide kujundamine, ettevõtte eesmärgid; tasusüsteemide kasutamine.

• - Töönõuete selgitamine. Üks parimaid juhtimistavasid düsfunktsionaalsete konfliktide ennetamiseks on teavitada, milliseid tulemusi igalt töötajalt ja osakonnalt oodatakse. See peaks mainima selliseid parameetreid nagu saavutatavate tulemuste tase, kes annab ja kes saab erinevat teavet, volituste ja vastutuse süsteem ning selgelt määratletud poliitika, protseduurid ja reeglid. Pealegi mõistab juht kõiki neid küsimusi mitte enda jaoks, vaid selleks, et tema alluvad saaksid hästi aru, mida neilt oodatakse ja millises olukorras.
• - Koordineerimis- ja integreerimismehhanismid. See on koordineerimismehhanismi rakendus. Üks levinumaid mehhanisme on käsuliin. Konfliktide haldamisel on väga kasulikud sellised integratsioonivahendid nagu juhtimishierarhia, funktsioonidevaheliste sideteenuste kasutamine, funktsionaalsed meeskonnad, töörühmad ja osakondadevahelised koosolekud. Uuringud on näidanud, et organisatsioonidel, kes on säilitanud soovitud integratsioonitaseme, on läinud paremini kui neil, kes ei ole seda teinud. Näiteks ettevõte, kus on konflikt omavahel seotud osakondade - müügi- ja tootmisosakondade - vahel, suutis probleemi lahendada, luues vaheteenuse, mis koordineerib tellimuste ja müügimahtude mahtu. See teenus suhtles müügi ja tootmise vahel ning käsitles selliseid küsimusi nagu müüginõuded, tootmisvõimsuse rakendamine, hinnakujundus ja tarnegraafikud.
• - Organisatsiooniülesed integreeritud eesmärgid. Ettevõtte läbivate eesmärkide seadmine on teine ​​struktuurne meetod struktuurse olukorra juhtimiseks. Nende eesmärkide tõhus elluviimine nõuab kahe või enama inimese, meeskonna või osakonna ühiseid jõupingutusi. Nendes kõrgemates eesmärkides sisalduv idee on suunata kõigi osalejate jõupingutused ühise eesmärgi saavutamiseks.

Näiteks kui tootmisosakonna kolm vahetust lähevad omavahel vastuollu, tuleks sõnastada eesmärgid oma osakonna jaoks, mitte iga vahetuse jaoks eraldi. Samuti julgustab kogu organisatsioonile selgete eesmärkide seadmine osakondade juhte tegema otsuseid, millest on kasu kogu organisatsioonile, mitte ainult nende enda funktsionaalsele valdkonnale. Organisatsiooni kõrgeimate põhimõtete (väärtuste) väljaütlemine paljastab keeruliste eesmärkide sisu. Ettevõte püüab vähendada konfliktide võimalust, seades ettevõtte üldised eesmärgid, et saavutada kõigi töötajate suurem sidusus ja tulemuslikkus.

Preemiasüsteemi struktuur. Preemiaid saab kasutada konfliktijuhtimise meetodina, mõjutades inimeste käitumist, et vältida düsfunktsionaalseid tagajärgi. Inimesi, kes panustavad organisatsiooniüleste eesmärkide saavutamisse, aitavad teisi organisatsiooni gruppe ja püüavad probleemile terviklikult läheneda, tuleks premeerida tänu, preemia, tunnustuse või edutamisega. Sama oluline on, et tasustamissüsteem ei soodustaks üksikisikute või rühmade mittekonstruktiivset käitumist.

Preemiate ja preemiate süsteemi süsteemne ja koordineeritud kasutamine neile, kes aitavad kaasa ettevõtte eesmärkide saavutamisele, aidates inimestel mõista, kuidas käituda konfliktiolukorras, et täita juhtkonna soove.