BIBLIOGRAAFIA

1. Andreitšikov, A.V. Innovatsiooni strateegiliste otsuste süsteemianalüüs ja süntees: strateegilise innovatsiooni juhtimise ja turunduse alused: õppejuhend / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2013. - 248 lk.
2. Andreitšikov, A.V. Süsteemianalüüs ja strateegiliste otsuste süntees innovatsioonis: Innovatsiooni strateegilise juhtimise ja turunduse alused / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2018. - 248 lk.
3. Andreitšikov, A.V. Süsteemianalüüs ja strateegiliste otsuste süntees innovatsioonis: Innovatsiooni strateegilise juhtimise ja turunduse alused / A.V. Andreitšikov, O.N. Andreitšikov. - M.: KD Librokom, 2012. - 248 lk.
4. Balašov, A., P. Juhtimise alused: õpik / A. P. Balašov. - M.: Vuzovski õpik, 2019. - 112 lk.
5. Balašov, A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Balashov .. - M .: Vuzovski õpik, Infra-M, 2012. - 288 lk.
6. Balašov, A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Balašov. - M.: Vuzovski õpik, 2017. - 192 lk.
7. Baronin, S.A. Kinnisvara juhtimise, planeerimise ja kontrollimise alused: õpik / S.A. Baronin. - M.: NITs Infra-M, 2012. - 160 lk.
8. Baronin, S.A. Kinnisvara juhtimise, planeerimise ja kontrollimise alused: õpik / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 lk.
9. Belykh, I.V. Munitsipaaljuhtimise õiguslikud alused / I.V. Valge. - M.: MFPA, 2011. - 208 lk.
10. Beljajev, V.M. Transpordikorralduse alused: õpik / V.M. Beljajev. - M.: Akadeemia, 2017. - 240 lk.
11. Tühi, I.A. Investeeringute juhtimise alused. T.2 / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2016. - 313 lk.
12. Tühi, I.A. Investeeringute juhtimise alused (komplekt) 2 köites V.2 / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2008. - 560 lk.
13. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2019. - 128 lk.
14. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 lk.
15. Tühi, I.A. Finantsjuhtimise alused. 2 köites Finantsjuhtimise alused / I.A. Vorm. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 lk.
16. Blinov, A.O. Juhtimise alused: õpik / A.O. Blinov, H.Kh. Kutšmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kutšmezov. - M.: ELITE, 2008. - 352 lk.
17. Vesnin, V.R. Juhtimise alused: õpik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 lk.
18. Vesnin, V.R. Juhtimise alused: õpik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 lk.
19. Glazunova, O.I. Juhtimise alused / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 lk.
20. Gribov, V.D. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused (spo jaoks) / V.D. Seened. - M.: KnoRus, 2014. - 544 lk.
21. Egoršin, A.P. Juhtimise alused: õpik keskkoolidele / A.P. Jegoršin. - N.nov.: NIMB, 2012. - 320 lk.
22. Egorshin A.P. Juhtimise alused: õpik / A.P. Jegoršin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 lk.
23. Ermolaeva, L.D. Juhtimise alused. Juhtimise alused / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 lk.
24. Ermolaeva, L.D. Juhtimise alused. Juhtimise alused: õpik / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 lk.
25. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2016. - 398 lk.
26. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses. Õpik / S.B. Zhabina, O.M. Burdjugova, A.V. Kolesova. - M.: Akadeemia, 2017. - 398 lk.
27. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2017. - 398 lk.
28. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2016. - 576 lk.
29. Zhabina, S.B. Majanduse, juhtimise ja turunduse alused avalikus toitlustuses: õpik / S.B. Konn. - M.: Akadeemia, 2014. - 384 lk.
30. Isachenko, I.I. Enesejuhtimise alused: õpik / I.I. Isachenko. - M.: NITs Infra-M, 2013. - 312 lk.
31. Kabanova, L.A. Juhtimise alused: kutsetegevuse teoreetilised alused: õpik / L.A. Kabanova, N. Yu. Tšernov; Teaduslik toim. S.V. Sokolov. - M.: Akadeemik / Õpik, 2006. - 144 lk.
32. Kabuškin, N.I. Juhtimise alused / N.I. Kabuškin. - M.: Uued teadmised, 2009. - 336 lk.
33. Kirjuškin, V.E. Riskijuhtimise alused / V.E. Kirjuškin. - M.: Ankil, 2009. - 132 lk.
34. Kovaljov, V.V. Finantsjuhtimise teooria alused / V.V. Kovaljov. - M.: Prospekt, 2015. - 544 lk.
35. Korolev, V.I. Juhtimise alused: õpik / V.I. Korolev. - M.: Meister, 2017. - 16 lk.
36. Korotkov, E.M. Juhtimise alused: õpik / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu. Soldatova, M.A. Tšernõšev. - M.: Dashkov i K, Akadeemiline keskus, 2013. - 272 lk.
37. Kossov, V.V. Innovatsioonijuhtimise alused / V.V. Kossov. - M.: Meister, 2016. - 26 lk.
38. Kostrov, A.V. Infohalduse alused / A.V. Kostrov. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 528 lk.
39. Kravtšenko, A.I. Juhtimise alused: inimeste juhtimine: õpik kolledžitele / A.I. Kravtšenko. - M.: Akadeemiline projekt, 2003. - 400 lk.
40. Kravtšenko, A.I. Juhtimise alused: inimeste juhtimine / A.I. Kravchenko, K.A. Kravtšenko. - M.: Akadeemiline projekt, 2003. - 400 lk.
41. Krui, M. Riskijuhtimise alused / M. Krui, D. Galay, R. Mark. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 390 lk.
42. Loktionova Yu.N. Finantsjuhtimise alused / Yu.N. Loktionova, O.N. Yanina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 lk.
43. Markevitš, A.L. Kalalaevastiku mereerialade majanduse, juhtimise ja turunduse alused / A.L. Markevitš. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 lk.
44. Maslennikov, V.V. Juhtimisteooria ja -tehnoloogia ettenägelik areng (metoodika alused) / V.V. Maslennikov, A.N. Šmelev. - M.: Rusayns, 2016. - 190 lk.
45. Meskon, Juhtimise alused / Meskon jt - M.: Dialektika, 2019. - 672 lk.
46. ​​​​Mescon, M. Juhtimise alused / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 lk.
47. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 lk.
48. Meskon, M.Kh. Juhtimise alused / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri; Per. inglise keelest. O.I. Karu .. - M .: Williams, 2012. - 672 lk.
49. Minaev, E.S. Juhtimine insenerile (3 tunniga) 1. osa. Juhtimise alused / E.S. Minaev. - M.: Kõrgkool, 2002. - 359 lk.
50. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon): Õpik ülikoolidele / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovski, V.M. Beljajev. - M.: Kuum liin -Telecom, 2010. - 240 lk.
51. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovski, V.M. Beljajev. - M.: GLT, 2010. - 240 lk.
52. Mirotin, L.B. Juhtimise ja personalijuhtimise alused. (Logistiline kontseptsioon): Õpik ülikoolidele / L.B. Mirotin. - M.: Kuum liin -Telecom, 2010. - 240 lk.
53. Myasoedov, S.P. Kultuuridevahelise juhtimise alused. Kuidas ajada äri teiste riikide ja kultuuride esindajatega: Õpik / S.P. Myasoedov. - M.: ID Delo RANEPA, 2012. - 256 lk.
54. Nazimko, V.K. Juhtimise alused: õppe- ja metoodiline juhend / V.K. Nazimko, E.V. Kudinov. - Rn / D: Phoenix, 2018. - 144 lk.
55. Nazimko, V.K. Juhtimise alused: õppevahend / V.K. Nazimko. - R&D: Phoenix, 2015. - 255 lk.
56. Naumov, V.V. Riik ja keel. Võimu ja anarhia valemid: keelekorralduse ideoloogilised ja sotsiolingvistilised alused / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 lk.
57. Natšinskaja, S.V. Majanduse ja juhtimise alused kehakultuuri ja spordi valdkonnas / S.V. Natšinskaja. - M.: Akadeemia, 2017. - 160 lk.
58. Natšinskaja, S.V. Majanduse ja juhtimise alused kehakultuuri ja spordi valdkonnas: õpik / S.V. Natšinskaja. - M.: Akadeemia, 2008. - 256 lk.
59. Petelin, V.G. Näitusekorralduse alused: õpik / V.G. Petelin. - M.: Ühtsus, 2005. - 447 lk.
60. Plakhova, L.V. Juhtimise alused: õpik / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostajev. - M.: KnoRus, 2017. - 204 lk.
61. Popov, V.N. Juhtimise alused: õpik / V.N. Popov, V.S. Kasjanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 lk.
62. Popov, S.G. Juhtimise alused: õpik / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 lk.
63. Pustynnikova E.V. Juhtimise alused: õpik / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 lk.
64. Reznik, S.D. Doktoritöö juhtimise alused: õpik / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 lk.
65. Repina, E.A. Juhtimise alused: õpik / E.A. Repin, M.A. Tšernõšev, T. Yu. Anoptšenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 lk.
66. Repina, E.A. Juhtimise alused: õpik / E.A. Repin, M.A. Tšernõšev, T. Yu. Anoptšenko. - M.: NITs Infra-M, Akadeemiakeskus, 2013. - 240 lk.
67. Semenova, V.V. Juhtimise alused. Õpik / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosjan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 lk.
68. Soldatova, I.Yu. Juhtimise alused: õpik / I.Yu. Soldatova, M.A. Tšernõšev. - M.: Dashkov ja K, 2015. - 272 lk.
69. Suhhov, V.D. Juhtimise ja turunduse alused maa- ja omandisuhetes: õpik / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2019. - 160 lk.
70. Suhhov, V.D. Juhtimise alused: töötuba: õpik / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2017. - 256 lk.
71. Suhhov, V.D. Juhtimise alused: töötuba / V.D. Suhhov. - M.: Akadeemia, 2016. - 704 lk.
72. Taktarov, G.A. Infohalduse alused: õpik / G.A. Taktarov. - M.: Rahandus ja statistika, 2009. - 528 lk.
73. Hanger, J., D. Strateegilise juhtimise alused: õpik / J. D. Hanger, T.L. Millal. - M.: Ühtsus, 2012. - 319 lk.
74. Hartanovitš, K.V. Juhtimise alused / K.V. Hartanovitš. - M.: Akadeemiline prospekt, 2006. - 272 lk.
75. Khizhnyak, A.N. Efektiivse juhtimise alused: õpik / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 lk.
76. Khizhnyak, A.N. Efektiivse juhtimise alused: õpik / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 lk.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

V osa on mõeldud nii uute teemade tutvustamiseks kui ka lugeja eelnevatest peatükkidest õpitu kokkuvõtmiseks. 19. peatükis käsitletakse inimfaktoreid ja personalijuhtimise küsimusi. Peatükkides 20 ja 21 käsitletakse seda, kuidas organisatsiooni tegevust juhitakse, mis on organisatsiooni tulemuslikkuse seisukohalt ülioluline. Peatükis 22 võtame kokku, mida oleme tõhusa juhtimise kohta õppinud ja näitame, kuidas terviklik lähenemine võib tulevikus äritulemusi parandada.

Aitäh

Kõigepealt soovime eriti tänu väärtusliku panuse eest sellesse väljaandesse Ettevõtluskõrgkooli dekaani. Franklin Purdue Salisbury kolledžis Timothy S. Mescon. Ta on algse strateegilise planeerimise peatüki ja 10. peatüki osa autor, mis käsitleb rakendamist ja kontrolli planeerimisel. Samuti oleme sügavalt võlgu Richard G. Deanile ja Thomas B. Clarke'ile Georgia osariigi ülikoolist nende hindamatu panuse eest kahe uue tootmispeatüki loomisel. David Bruce samast ülikoolist on olnud suureks abiks rahvusvaheliste ja globaalsete äriprobleemide esiletoomisel. Tema materjalid leiate selle raamatu erinevatest peatükkidest. Suur tänu ka Claudia Rawlinsile California ülikoolist (Chico) abi eest.

Tahaksin avaldada tänu inimestele, kes esitasid meie õpiku iga peatüki ja osa kohta kõige huvitavamad juhtumiuuringud: Caron St. John (Gruusia osariigi ülikool), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (San Francisco ülikool).

Ja suur tänu kõigile, kes lugesid seda käsikirja koostamise erinevatel etappidel ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Väljaandjalt

Sina, selle raamatu lugeja, oled selle peamine kriitik ja kommentaator. Hindame teie arvamust ja tahame teada, mida tegime õigesti, mida oleks saanud paremini teha ja mida te veel sooviksite meie avaldada. Oleme huvitatud teistest kommentaaridest, mida soovite meile avaldada.

Ootame teie kommentaare ja ootame neid. Võite saata meile paberi või e-kirja või lihtsalt külastada meie veebiserverit ja jätta sinna oma kommentaarid. Ühesõnaga, igal Teile sobival moel, andke teada, kas teile meeldib see raamat või mitte ning avaldage ka arvamust, kuidas meie raamatuid enda jaoks huvitavamaks muuta.

Kirja või sõnumit saates ärge unustage lisada raamatu pealkirja ja selle autoreid ning oma tagastamisaadressi. Loeme teie arvamuse hoolikalt läbi ja arvestame seda kindlasti järgmiste raamatute valimisel ja avaldamiseks ettevalmistamisel. Meie koordinaadid:

Aadressid kirjade jaoks:

Venemaa: 115419, Moskva, postkast 783

Ukraina: 03150, Kiiev, postkast 152

I osa. Organisatsioonide ja juhtimise elemendid

Niisiis, läheme põnevale teekonnale. Märkimisväärne osa uuritavast territooriumist on teile võõras või isegi vastuolus sellega, mida meie, kuidas meile tundub, me teame. Raamatu piiratud aeg ja ruum muudab asja veelgi keerulisemaks. Kuid hoolimata nendest probleemidest õigustab meie reisi lõppsiht meie pingutusi. Saate selgeks juhtimise ja organisatsiooni põhimõisted, see tähendab suure praktilise väärtusega ja peaaegu iga kaasaegse ühiskonna liikme jaoks väga olulise teema.

Üldtunnustatud seisukoht on, et reis õnnestub paremini, kui reisija kujutab ette, mis teda ees ootab. Ja meie juhtum pole erand. Nii nagu inimesed uurivad riigi kaarti enne sellest üle sõitmist, nii alustame 1. peatükis organisatsioonide, nende tähenduse ja juhtimise olemuse üldise kirjeldusega. 2. peatükis käsitleme juhtimise arendamist, mis on selle raamatu peateemaks.

Teele asudes tahad sa muidugi veenduda, et sinu auto on ideaalses korras. Iga autojuht saab aru, et kui mägedes pidurid üles ütlevad, siis uued küünlad ei aita. Tõenäoliselt soovib ta kontrollida eelseisva reisi muid aspekte, näiteks seda, kas marsruudil on tanklaid ja milline on teede seisukord. Samamoodi peab organisatsiooni juht aru saama ja kaaluma, kuidas kriitilised tegurid, või ettevõtte elemendid ja välised jõud mis teda mõjutavad. Organisatsiooni elementidega, mida nimetatakse sisemised muutujad, õpid 3. peatükis ja tegurid väliskeskkond, või väliseid muutujaid, on kirjeldatud 4. peatükis.

2. Andruškiv ja sisse. Juhtimise alused. Maailm – Lviv, 1995

3. Organisatsiooni juhtimine / Õpik, toim. Z.P. Rumjantseva, N.S. Salomatina, INFRA-M: 1997

4. Goldstein G.Ya. Juhtimise alused: loengukonspektid. Taganrog: TRTU, 1997, 235lk. Teine parandatud väljaanne.

5. Praktiline juhtimine. Juhi tegevuse meetodid ja võtted / Aut.-koost. N.Ya. Satskov. - D.: Stalker, 1998. - 448 lk. (sari "Ärikirjandus")

Põhimõistete sõnastik

Juhtimine- see on võime saavutada eesmärke, kasutades tööjõudu, intelligentsust, teiste inimeste käitumise motiive. Juhtimine on teadus organisatsiooni juhtimisest.

Kontroll(juhtimine) on organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks vajalik planeerimise, korraldamise, motiveerimise ja kontrollimise protsess.

Organisatsioon Inimeste rühm, mida juhib ühise eesmärgi saavutamiseks.

Juht- eriteadmiste ja -oskustega spetsialist, kes on professionaalselt tegelenud organisatsiooni teatud valdkonna juhtimisega.

Süsteem on vastastikku seotud elementide kogum, mis suhtlevad üksteise ja väliskeskkonnaga eesmärgi saavutamiseks.

tööstusettevõte- süsteem, milles töötajad kasutavad toodete tootmiseks vahendeid, tööobjekte, tehnoloogiat ja teavet.

Väliskeskkond- organisatsiooni keskkond, see tähendab elementide kogum, mis ei ole organisatsiooni osa, kuid avaldab sellele mõju või mõjutab selle tööprotsessi.

Sihtmärk on juhtobjekti tulevikku suunatud soovitud olek.

Missioon- organisatsiooni peamine üldeesmärk, mis väljendab selgelt selle olemasolu põhjust, näitab suunda, kuhu organisatsioon peab liikuma oma eesmärkide saavutamiseks erinevatel tasanditel.

Põhimõtted– need on põhireeglid, mis juhivad juhte juhtimisprotsessis, arvestades olemasolevaid sotsiaalmajanduslikke tingimusi.

Meetodid - Need on võimalikud viisid subjekti mõjutamiseks objektile.

juhtimisfunktsioon- see on objektiivselt vajalike, pidevalt korduvate tegevuste või teoste kogum, mida ühendab sisu ühtsus ja sihtorientatsioon.

Planeerimine - See on teatud tüüpi juhtimistegevus, mille eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni eesmärgid ja nende saavutamise viisid.

Organisatsioon- see on kõigi tootmiselementide ratsionaalne kombinatsioon ruumis ja ajas ettevõtte eesmärkide edukaks saavutamiseks.

Motivatsioon- see on meeskonna ja selle üksikute töötajate motivatsioon töötegevuseks, mille eesmärk on ettevõtte eesmärkide saavutamine

Kontroll - juhtimistegevus, mis taandub juhipoolsele ettevõtte kavandatud näitajate ja tegelike saadud tulemuste võrdlemisele (võrdlusele).

Organisatsiooni juhtimisstruktuur (OSU) on elementide kogum, millel on igaühe jaoks määratletud funktsioonid ja volitused, mis peegeldab elementide vahelist suhet.

Tööaja foto (FW)- tööaja uurimise meetod selle kestuse jälgimise ja mõõtmise teel tööpäeva jooksul. See on vaatlusviis, mille käigus mõõdetakse eranditult kogu esineja ajakulu teatud tööaja kohta.

Juhtkonna otsus- see on alternatiivi valik, mille viib läbi juht oma ametivolituste ja pädevuse raames ning mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Juhtimisstiil- see on juhi tavapärane käitumisviis oma alluvate suhtes eesmärgiga neid mõjutada või tegevusele (ülesannete täitmisele) sundida.

Õppeväljaanne

Lõssenko Tatjana Iljinitšna

Alekseenko Inna Anatolievna

JUHTIMINE

Õpetus

Allkirjastatud trükkimiseks

Praegune lehekülg: 1 (raamatul on kokku 60 lehekülge) [juurdepääsetav lugemisväljavõte: 40 lehekülge]

Font:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Juhtimise alused

© Williamsi kirjastus, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Eessõna

õpetaja

Raamatu peamine eesmärk Juhtimise alused- anda lugejale põhiteavet formaalsete organisatsioonide (ärilised ja mitteärilised, suured ja väikesed) ja nende tõhusa juhtimise kohta. Tõhus juht arvestab alati olukordade erinevustega ning tegutseb tulevikku ennustades ja selleks valmistudes pigem ennetavalt kui juba toimunud sündmustele reageerides.

Juhtimise valdkond on nii lai, et sissejuhatavad kursused keskenduvad tavaliselt ühele kontseptuaalsele lähenemisele, näiteks juhtimisprotsessidele. Kuid selle raamatu autorite seisukohalt teeb nii kitsas lähenemine õpilastele karuteene. Ja aastate jooksul on paljud õpetajad veendunud, et meie raamat rahuldab nii nende kui ka õpilaste vajadusi.

Selle kolmanda väljaande väljaandmiseks valmistudes püüdsime arvesse võtta seda kasutavate õpetajate arvamust Juhtimise alused haridusprotsessis ja isegi need, kes seda raamatut ei kasuta. Ja loodame, et meie pingutuste tulemuseks on raamat, mis säilitab kõik, mis talle minevikus suurt edu tõi. Samas on seda muudetud nii, et see oleks veelgi paremini kooskõlas juhtimisalase algkursuse eesmärkidega.

Oleme jätkuvalt veendunud, et eklektiline lähenemine, mis koondab kõigi suuremate koolide kõige olulisemad ja levinumad ideed ja kontseptsioonid, sobib kõige paremini reaalsesse maailma ja kõige kasulikum õpilastele. Me ei kasuta ühegi kooli leide arutelu ühtlustamiseks; vastupidi, me rõhutame juhtimisotsuste tegemisel vajadust arvestada olukorda tervikuna. Korduvalt juhime tähelepanu sellele, et juht peab tingimata arvestama nii organisatsiooni erinevate elementide (st sisemuutujate) omavahelist koostoimet kui ka organisatsiooni ja väliskeskkonna vahelist suhet (st välismuutujaid) ning ka seda, et iga tema otsus ühel või teisel viisil või teine ​​mõjutab tema ettevõtte kõiki aspekte. Ja see ei kehti ainult kõrgeima juhtimistaseme kohta. Aidates lugejatel mõista, millised tegurid määravad nende tulevaste juhtimisotsuste edu, püüame parandada nende tõhusust organisatsiooni juhtimise mis tahes tasemel.

Kuna kõik muutujad ja funktsioonid omavahel seotud, on ilmne, et organisatsiooni tegevuse selle või teise aspekti õigeks ja terviklikuks tõlgendamiseks peab lugejal olema vähemalt elementaarne arusaam kõigist funktsioonidest ja muutujatest. Sisuliselt käsitleb see raamat samu teemasid, mis enamikus teistes tuntud juhtimisõpikutes, kuid arutelu on teises järjekorras. Sisuliselt põhineb meie lähenemine materjali organiseerimisele Alfred Chandleri targale ütlusele: "Strateegia määrab struktuuri". Teemade arutelu on autorite poolt korraldatud selliselt, et saavutataks põhieesmärk – et lugejad saaksid aru organisatsiooni kui terviku käsitlemise vajadusest ning kõigi elementide ja muutujate vahelise seose arvestamine. mis tahes otsuste tegemisel ja elluviimisel. Juba selle raamatu struktuur kinnitab selgelt olulist sõnumit, et juhtimisteooria ja -praktika on evolutsioonilised ning et isegi üldtunnustatud kontseptsioone võib olla vaja muuta.

raamatu struktuur

Selle väljaande I osa sisaldab viit peatükki: ülevaade raamatust, peatükk juhtimisteooria ja -praktika arengust ning sellised teemad nagu sotsiaalne vastutus ja eetika.

Juhtimisfunktsioonide üksikasjalik arutelu algab II osas. See käsitleb nn ühendavaid protsesse: suhtlemist ja otsuste tegemist. Meie vaatenurgast võimaldab selline materjali esitamise järjekord rõhutada vajadust integreeritud lähenemise järele juhtimisprobleemidele ja aitab lugejatel mõista situatsiooniliste tegurite olulisust. See osa on aga esitatud nii, et õpetajad, kes eelistavad alustada juhtimisfunktsioonidest, saavad hõlpsasti oma teed minna.

III osa on pühendatud peamistele juhtimisfunktsioonidele. Kaks peatükki käsitlevad planeerimisfunktsiooni, kaks organisatsiooni funktsiooni ning kaks motiveerimis- ja kontrollifunktsiooni.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

V osa on mõeldud nii uute teemade tutvustamiseks kui ka lugeja eelnevatest peatükkidest õpitu kokkuvõtmiseks. 19. peatükis käsitletakse inimfaktoreid ja personalijuhtimise küsimusi. Peatükkides 20 ja 21 käsitletakse seda, kuidas organisatsiooni tegevust juhitakse, mis on organisatsiooni tulemuslikkuse seisukohalt ülioluline. Peatükis 22 võtame kokku, mida oleme tõhusa juhtimise kohta õppinud ja näitame, kuidas terviklik lähenemine võib tulevikus äritulemusi parandada.

Aitäh

Kõigepealt soovime eriti tänu väärtusliku panuse eest sellesse väljaandesse Ettevõtluskõrgkooli dekaani. Franklin Purdue Salisbury kolledžis Timothy S. Mescon. Ta on algse strateegilise planeerimise peatüki ja 10. peatüki osa autor, mis käsitleb rakendamist ja kontrolli planeerimisel. Samuti oleme sügavalt võlgu Richard G. Deanile ja Thomas B. Clarke'ile Georgia osariigi ülikoolist nende hindamatu panuse eest kahe uue tootmispeatüki loomisel. David Bruce samast ülikoolist on olnud suureks abiks rahvusvaheliste ja globaalsete äriprobleemide esiletoomisel. Tema materjalid leiate selle raamatu erinevatest peatükkidest. Suur tänu ka Claudia Rawlinsile California ülikoolist (Chico) abi eest.

Tahaksin avaldada tänu inimestele, kes esitasid meie õpiku iga peatüki ja osa kohta kõige huvitavamad juhtumiuuringud: Caron St. John (Gruusia osariigi ülikool), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (San Francisco ülikool).

Ja suur tänu kõigile, kes lugesid seda käsikirja koostamise erinevatel etappidel ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Väljaandjalt

Sina, selle raamatu lugeja, oled selle peamine kriitik ja kommentaator. Hindame teie arvamust ja tahame teada, mida tegime õigesti, mida oleks saanud paremini teha ja mida te veel sooviksite meie avaldada. Oleme huvitatud teistest kommentaaridest, mida soovite meile avaldada.

Ootame teie kommentaare ja ootame neid. Võite saata meile paberi või e-kirja või lihtsalt külastada meie veebiserverit ja jätta sinna oma kommentaarid. Ühesõnaga, igal Teile sobival moel, andke teada, kas teile meeldib see raamat või mitte ning avaldage ka arvamust, kuidas meie raamatuid enda jaoks huvitavamaks muuta.

Kirja või sõnumit saates ärge unustage lisada raamatu pealkirja ja selle autoreid ning oma tagastamisaadressi. Loeme teie arvamuse hoolikalt läbi ja arvestame seda kindlasti järgmiste raamatute valimisel ja avaldamiseks ettevalmistamisel. Meie koordinaadid:

E-post: [e-postiga kaitstud]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Aadressid kirjade jaoks:

Venemaa: 115419, Moskva, postkast 783

Ukraina: 03150, Kiiev, postkast 152

I osa. Organisatsioonide ja juhtimise elemendid

Niisiis, läheme põnevale teekonnale. Märkimisväärne osa uuritavast territooriumist on teile võõras või isegi vastuolus sellega, mida meie, kuidas meile tundub, me teame. Raamatu piiratud aeg ja ruum muudab asja veelgi keerulisemaks. Kuid hoolimata nendest probleemidest õigustab meie reisi lõppsiht meie pingutusi. Saate selgeks juhtimise ja organisatsiooni põhimõisted, see tähendab suure praktilise väärtusega ja peaaegu iga kaasaegse ühiskonna liikme jaoks väga olulise teema.

Üldtunnustatud seisukoht on, et reis õnnestub paremini, kui reisija kujutab ette, mis teda ees ootab. Ja meie juhtum pole erand. Nii nagu inimesed uurivad riigi kaarti enne sellest üle sõitmist, nii alustame 1. peatükis organisatsioonide, nende tähenduse ja juhtimise olemuse üldise kirjeldusega. 2. peatükis käsitleme juhtimise arendamist, mis on selle raamatu peateemaks.

Teele asudes tahad sa muidugi veenduda, et sinu auto on ideaalses korras. Iga autojuht saab aru, et kui mägedes pidurid üles ütlevad, siis uued küünlad ei aita. Tõenäoliselt soovib ta kontrollida eelseisva reisi muid aspekte, näiteks seda, kas marsruudil on tanklaid ja milline on teede seisukord. Samamoodi peab organisatsiooni juht aru saama ja kaaluma, kuidas kriitilised tegurid, või ettevõtte elemendid ja välised jõud mis teda mõjutavad. Organisatsiooni elementidega, mida nimetatakse sisemised muutujad, õpid 3. peatükis ja tegurid väliskeskkond, või väliseid muutujaid, on kirjeldatud 4. peatükis.

Jätkame analoogiat autotraveliga. Iga kogenud juht mõistab, et tema autost võib saada ohuallikas. Ohutusküsimused ei puuduta teda vähem kui masina tehniline efektiivsus. Samamoodi peab organisatsiooni juht arvestama selle mõjuga ühiskonnale. 5. peatükk on pühendatud sellele teemale.

1. peatükk Organisatsioonid, juhid ja edukas juhtimine

Meie dünaamilisel ajal on organisatsiooni juhtimine keeruline ülesanne; seda ei saa mallivalemitega edukalt lahendada. Juht peab teadma ja mõistma üldreegleid, võttes samal ajal arvesse suurt hulka muutujaid, mis juhtimissituatsioone eristavad. Selles peatükis esitame selliste mõistete nagu organisatsioon, juhtimine ja juhid põhidefinitsioonid ning kirjeldame lühidalt nende põhiomadusi. Samuti määratleme organisatsiooni edukuse ja selle põhikomponendid: tõhususe, tulemuslikkuse ja tootlikkuse. Meie eesmärk on luua alus edasiseks aruteluks ja näidata meie liikumise üldist suunda. Seda peatükki lugedes (nagu kõik teisedki), peaksite püüdma mitte ainult meelde jätta põhimõistete määratlusi, vaid mõista nende olemust.

Pärast selle peatüki lugemist peaksite mõistma selle peatüki alguses loetletud termineid ja mõisteid.

Olukord 1. Kuidas võita arvutimäng

Mõistes, et arvutiäril on ees suur tulevik, otsustasid kaks ettevõtet konkureerida. Firma A on suur Ameerika korporatsioon, mis on juba saanud elektroonikavaldkonna liidriks. See võib investeerida miljoneid uude ärisse ja viia läbi turu-uuringuid, palgata suurepäraseid tehnikuid ja müügiinimesi ning ehitada uusi tehaseid, mis on varustatud uusima tehnoloogiaga. Ettevõttel B on vaid kaks ülikoolist väljalangenut, kelle elektroonikaalane kogemus piirdub illegaalsete tasuta pikamaaseadmete müügiga. Arendust alustades ei kuluta nad teadustööle sentigi. Nende esialgne riskikapital on 1300 dollarit Volkswageni bussi ja taskukalkulaatori müügist. Nende kontor asub ühe partneri magamistoas ja konveieri garaažis. Milline ettevõte on edukam?

Vastus on ilmne: firma A meie näites - RCA korporatsioon. Kuid te ei näinud tema arvuteid peaaegu, sest 1976. aastal, olles kaotanud rohkem kui 300 miljonit dollarit, piiras ta arvutitootmist. Ja firmast B sai Apple'i arvutitooted, mis 1982. aastal püstitas rekordi, sisenedes Fortune 500 nimekirja vaid 6 aastat pärast selle asutamist.

Juhtum 2: suur nimi jaemüügis

Ettevõte on turunduse ja jaemüügi pioneer; ta oli esimene, kes arendas ja ostis kaupu tarbijate soove arvestades. Talle kuulus esimene kaubamaja, mis esimesena ellu viidi uut ideed – pakkuda kliendile laia valikut kaupu, millest enamik oli valmistatud firma enda spetsifikatsioonide järgi. Ta on tuntud oma "Me tagastame, küsimusi ei esitata" poliitika poolest; see on riigi suurim jaemüügikett. Mis firma see on?

Teil on põhjust vastata Sears. Kuid kuigi ülaltoodud kirjeldus on selle USA suurima jaemüügiketi jaoks täiesti rakendatav, pole see õige vastus. See on Jaapani ettevõte Mitsukoshi. 1650. aastal asutatud sellest sai 250 aastat varem Jaapani suurim jaemüügikett Sears hakkas kasutama ülalkirjeldatud täiustatud tehnikaid.

Olukord 3. Kuidas võtta järsk tõus

Kujutage ette, et on 1960. aastad ja teie, Yale'i ülikooli majandustudeng, kirjutate kursusetööd ja teete ettepaneku luua lennufirma, mis toimetaks väikepakke üle USA ühe päevaga. Sinu unistuste ettevõttest peaks saama konkurent UPS ja USA postiteenistus. Te kavatsete need võimsad konkurendid äritegevusest välja tõrjuda, kuigi hinnanguliselt küsib teie ettevõte sama vahemaa tagant pakkide kättetoimetamise teenuste eest 40 korda rohkem tasu kui nemad. Mis sa arvad, kuidas sind su töö eest hinnatakse?

Tõenäoliselt mitte kõrgemal kui esikolmik - lihtsalt pingutuste eest. Nii hinnati Frederick W. Smithi “absurdset” tööd, millest sai tegelikult korporatsiooni projekt Federal Express. Smith võib selle hinnangu vaidlustada, kuid ta on liiga hõivatud ettevõtte juhtimisega, mis toob aastas sisse 600 miljonit dollarit ja garanteerib miljonite pakkide tarnimise aastas 24 tunni jooksul. Tal pole isegi aega kulutada 58 miljonit dollarit, mille ta teenis aastaga, kui ta oli Ameerika kõrgeima palgaga ettevõtte juht.

meeldib RCA 1. olukorras on see ettevõte hiiglaslik ettevõte, mille eesmärk on üle võtta suurem osa arvutiturust. Tema kuvand ühiskonnas on veelgi konservatiivsem kui kuvand RCA. Kuni viimase ajani kehtis firmas reegel, et kõik meestöötajad, isegi remondimehed, pidid tööl kandma valget särki ja lipsu. 75 äriaasta jooksul pole teda kunagi peetud tehnoloogialiidriks. Kuid kuigi tema tooted ei ole tipptasemel, küsib ettevõte peaaegu 25% rohkem tasu kui tema konkurendid. See ei sea kõrgeid kohustuslikke müügieesmärke; vastupidi, need näitajad on nii väikesed, et pea kõik töötajad saavad lisatasu. Veelgi enam, ettevõte juhendab oma müüjaid püüdma klientidelt võimalikult palju tasu võtta. vähem raha. Sel eesmärgil kasutab ettevõte mõnikord selliseid sentimentaalseid võtteid: staadioni rentimisel jooksevad väljakule müüjad, kelle nimed ja müüginumbrid märgitakse infotahvlile. Kas sellel ettevõttel on võimalus arvutiäris edukalt konkureerida selliste koletistega nagu näiteks Apple?

Ühel päeval, vastates sellele küsimusele reporterile, ettevõtte endine president Apple A. S. Markkula ütles, et tema ettevõttel on kolm peamist konkurenti: IBM ja IBM. Eespool kirjeldatud ettevõte on loomulikult IBM. Ja kui arvutite müük IBM võttis kiiresti tööstuses esikoha ja katkestas tugeva tüki müügist Apple, selgus, et härra A. S. Markkula hinnang oli paraku igati õige.

Olukord 5. Mõtlemisainet

Siin on kaks restoraniäris töötavat ettevõtet. Esimene on vanas majas vanas linnaosas ja isegi mitte esimesel korrusel. Toit ja teenindus on siin suurepärased, kuid omanik keeldub reklaamimast. Teise ettevõtte restoranis on hinnad palju madalamad, kokkadel pole palju kogemusi, toidud valmistatakse suurtes kogustes ja kuumutatakse enne klientidele serveerimist. Ettevõte asub linna uusimas osas ja reklaamib aktiivselt oma teenuseid. Kellel on suurem tõenäosus edu saavutada?

Tegelikult läheb mõlemal ettevõttel kahtlemata hästi. Rohkem kui kakssada aastat on gurmaanid mõelnud La Tour d'Argent, mis asub vana maja viimasel korrusel ja kust avaneb suurepärane vaade maailma parimale restoranile Notre Dame'i katedraalile. Kuid enamik inimesi on rohkem kursis teise restoraniäriga, mis müüb hamburgereid kuldsete võlvide all üle kogu maailma.

Olukord 6. Ilmsed tõed

Iseseisvusdeklaratsiooni kohaselt "peame kinni teatud iseenesestmõistetavatest tõdedest". See kehtib juhtimise ja meie aja kohta. Selge on see, et maailm muutub kiiresti ja ellujäämiseks peame muutuma ka meie. Seetõttu peavad juhid saama kiiresti otsuseid vastu võtta. Pole kahtlust, et üks inimene ei saa olla tuhandete alluvate vahetu ülemus. Kõiki neid tõdesid ühe organisatsiooni juhid aga ilmselgeteks ei pea. Kui rääkida poliitika muutmisest, siis isegi kohutava riigibürokraatiaga võrreldes võib seda organisatsiooni võrrelda teoga, kes üritab jänesele järele jõuda. Ilmselt pole selle juht isegi tänapäeva demokraatlike suundumustega kursis. Ta teeb otsuseid lihtsurelikega konsulteerimata ja ootab nende vaieldamatut hukkamist. Me ütleme siin "tema", mitte "tema", sest selge seksuaalne diskrimineerimine välistab naise võimaluse selles organisatsioonis nii kõrgele kohale jõuda. Kas see organisatsioon võiks praeguste trendide valguses üldse unistada 1980. aastate üleelamisest?

Keegi ei tohi teada oma tulevikku. Kuid kui organisatsioon on suutnud 2000 aastat püsida ja õitseda, on see tõsine edu. Nii et tõenäosus, et roomakatoliku kirik, millest räägiti, ilmselt ka edaspidi eksisteerib, on väga suur.

Miks see pisike on Apple ja hiiglane IBM teenis arvutiäris sadu miljoneid ja RCA kas see ebaõnnestus? Kuidas Federal Express parem teenus kui USA postiteenistus, millel on palju rohkem ressursse ja valitsuse toetust? Kuidas MacDonaldsõnnestub igal aastal müüa väikese hinna eest miljoneid hamburgereid ja teenida tohutut kasumit, samas kui enamik restorane suudab päevas toita vaid paarsada klienti? Miks Sears ja Mistukoshi on juba aastaid juhtinud oma riikide jaekaubandust, samas kui teised on pankrotti läinud? Miks on katoliku kirik õitsenud 2000 aastat, kui selle poliitika võib mõne teise ettevõtte kukutada vaid mõne tunniga?

Juhtimine tekkis just seetõttu, et inimesed on alati püüdnud mõista organisatsioonide edu ja ebaõnnestumise põhjuseid. Teadlased otsivad sellele küsimusele pidevalt katse-eksituse meetodil vastust. Sellele vastamiseks tuleb leida vastus pragmaatilisemale küsimusele: "Mida saab juht teha oma ettevõtte edu tagamiseks?".

Esmapilgul võib kõigis ülalkirjeldatud olukordades hõlpsasti leida seletuse konkreetse ettevõtte edule või ebaõnnestumisele. Näiteks võib öelda, et RCA eksis, kui üritas nendega otse konkureerida IBM. Aga DEC, Data General ja honneywell ka konkureerida IBM ja need olid üsna edukad. Peame ikka korduvalt veenduma, et selgitused on pealiskaudsed, kuid siis selgub, et need on ekslikud või ebatäiuslikud.

Lihtsate vastuste puudumine ei tähenda, et edu ei saa seletada ja et selle saavutamiseks pole konkreetseid meetodeid. On palju tehnikaid, protseduure ja kontseptsioone, mis on osutunud tõhusaks. Lihtsate vastuste puudumine tähendab ainult seda, et puuduvad meetodid, mis toimiksid kõigi jaoks ja igal ajal ning et see, mis toimis minevikus, ei pruugi tulevikus toimida. Henry Fordi standardautode masstootmise kontseptsioon oli üks ajaloo suurimaid ideid. Kuid Ford oli oma edust nii pimestatud, et ajas ettevõtte peaaegu pankrotti, nõudes mudelit T. General Motors hakkas klientidele pakkuma erinevat värvi ja erineva mudeliga autosid. Ja kogemus, mis võimaldas RCA saada liidriks televiisorite tootmises ja telesaadete edastamises, osutus arvutiäris kasutuks.

Kõigil ülalkirjeldatud näidetel on üks ühine tunnus, mis samuti Brownie Troop 107, Kingi rantšo Texases, Mount Sinai haiglas, Sony, Harper & Row Publishers, KRDV, General Motors, USA merevägi ja teie kolledž. Kõik need on organisatsioonid. Organisatsioon on juhtide maailma alus ja juhtkonna olemasolu põhjus. Seetõttu alustame juhtimise uurimist aruteluga, mis on organisatsioon ja miks seda juhtida.

Mis on organisatsioon

1. Omades vähemalt kaks inimest kes peavad end selle rühma osaks.

2. Vähemalt ühe olemasolu eesmärgid(soovitav tulemus) on ühine kõigile rühmaliikmetele.

3. Grupiliikmete kohalolek, kes teadlikult töötada koos ühise eesmärgi nimel.

Neid nõudeid kombineerides saame olulise määratluse.

Organisatsioon – rühm inimesi, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühise eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks.

Ametlikud ja mitteametlikud organisatsioonid

Täpsemalt olgu öeldud, et see definitsioon ei ole lihtsalt organisatsioon, vaid ametlik organisatsioon. Samuti on olemas mitteametlikud organisatsioonid, st rühmad, mis tekivad spontaanselt, kuid nende liikmed suhtlevad regulaarselt üksteisega. Mitteametlikud organisatsioonid eksisteerivad kõigis formaalsetes organisatsioonides, välja arvatud väga väikesed. Neil pole juhte, kuid nad on nii olulised, et oleme neile pühendanud eraldi peatüki. Juhindudes üldtunnustatud tavast, rääkides mitteametlikest organisatsioonidest, nimetame neid nii ja terminiga organisatsioon viitab ametlik organisatsioonid.

Keerulised organisatsioonid

Ülaltoodud definitsioon ütleb, et organisatsioonil on alati vähemalt üks eesmärk, mida jagavad ja tunnustavad kõik selle liikmed. Kuid ametlik juhtkond tegeleb harva organisatsioonidega, millel on ainult üks eesmärk. Selles raamatus käsitleme juhtimisprobleeme keeruline organisatsioonid, kellel on komplekt omavahel seotud eesmärgid.

Siin on lihtne näide: McDonald's- see on enam kui 7000 üksikettevõttest koosnev organisatsioon, mida toetavad paljud "kulisside taga" töötavad osakonnad: ehitavad restorane, teevad reklaami, ostavad tooteid, teostavad kvaliteedikontrolli. Iga asutus McDonalds on oma müügi- ja kasumiplaanid. Igal allüksusel on ka oma eesmärgid, näiteks veiseliha ostmine konkurentsivõimelise hinnaga. Kõik need eesmärgid on omavahel seotud ja sõltuvad. Näiteks saab restoran oma kasumieesmärke saavutada ainult siis, kui ostuteenus saavutab oma eesmärgid ja annab restoranile piisavalt kukleid õige hinnaga; kui turundusosakond tekitab piisava klientide juurdevoolu, leiavad tehnoloogid võimaluse tõhusalt roogasid valmistada jne Peamine põhjus, miks ettevõte McDonaldsõnnestus saada oma äritegevuses ülemaailmseks liidriks, seisneb selles, et ta mitte ainult ei juhi tõhusalt oma üksusi, vaid suutis ka tõhusalt ja tõhusalt luua seose nende eesmärkide vahel.

Organisatsioonide üldised omadused

Lisaks sellele, et keerulised organisatsioonid on rühmad, millel on omavahel seotud eesmärgid, jagavad nad ka mitmeid ühiseid tunnuseid. Need omadused, mis on kokku võetud allpool, aitavad mõista, miks peab organisatsiooni juhtima, et see oleks edukas.

Vahendid

Üldiselt on iga organisatsiooni eesmärk ressursside ümberkujundamine teatud tulemuste saavutamiseks. Peamised organisatsioonide kasutatavad ressursid on inimesed (inimressursid), kapital, materjalid, tehnoloogia ja informatsioon. Ressursi ümberkujundamise protsess on kõige selgemini nähtav tootmisorganisatsioonides, kuid kõiki neid ressursse kasutavad ka teenindus- ja mittetulundusorganisatsioonid. Tabelis. Tabelis 1.1 on loetletud ressursid, mida ülaltoodud olukordades kirjeldatud organisatsioonides kasutatakse.

Tabel 1.1. Eesmärkide ja ressursside vaheline seos1
* Kaldkirjas ressursid on organisatsiooni jaoks ülimalt olulised.

Apple ja IBM kasutada aktsionäride ja panga vahendeid (kapitali) osade (materjalide) ostmiseks, koosteliinide (tehnoloogia) ehitamiseks ja tehase töötajatele (inimestele) palkade maksmiseks arvutite tootmiseks ja nende kasumiga müümiseks (tulemused). Teaberessursse kasutatakse transformatsiooniprotsessi kõigi etappide suhtlemiseks ja koordineerimiseks. Turu-uuringud aitavad juhte Apple ja IBM otsustada, milline toode võib tarbijatele meeldida. Töötajatega suheldes saavad nad probleemi kvalitatiivseks lahendamiseks vajalikku teavet. Müügimäära ja -mahu andmed võimaldavad juhtidel otsustada, kui hästi nende ettevõte liigub soovitud eesmärkide poole. Teabe kui ressursi tüübi olulisuse teadvustamine põhjustab näiteks infotöötlusele spetsialiseerunud ettevõtete kiiret kasvu. Apple ja IBM. Teavet kogutakse ja levitatakse suhtluse kaudu, nagu on kirjeldatud 5. peatükis.

Sõltuvus väliskeskkonnast

Organisatsiooni üks olulisemaid omadusi on suhe väliskeskkonnaga. Ükski organisatsioon ei saa eksisteerida iseseisvalt. See sõltub täielikult ümbritsevast maailmast, sest sealt saab ta vajalikud ressursid ja selles on tulemuste tarbijad, mida ta püüab saavutada.

Tähtaeg väliskeskkond hõlmab majandustingimusi, kliente, ametiühinguid, valitsuse regulatsioone, konkurente, sotsiaalseid väärtusi ja hoiakuid, tehnoloogiat ja muid elemente, mida käsitleme üksikasjalikult 4. peatükis. Kõik need mõjutavad organisatsiooni toimimist. Näiteks võib uue tehnoloogia esilekerkimine automatiseerimises anda organisatsioonile konkurentsieelise. Kuid selle kasutamiseks peab ta leidma konkreetsete oskuste ja väärtustega inimesed, mis muudavad uue töökoha neile atraktiivseks. Soodsate majanduslike tingimuste korral või kui tööturul on selliste spetsialistide järele nõudlus, võib organisatsioon nende palka tõsta. Värbamisprotsessis peab ta järgima oma riigi seadusi, mis keelavad diskrimineerimise vanuse, soo ja rassi alusel. Ja kõik need tegurid muutuvad pidevalt.

Vähem oluline pole ka asjaolu, et kuigi organisatsioon on väliskeskkonnast täielikult sõltuv, ei suuda juhid seda enamasti mõjutada. Juht puudub IBM ei saa takistada Jaapani ettevõtet toomast turule uut integraallülitust, mis toodab teatud tooteid IBM vananenud. JA McDonalds ei saa kuidagi takistada föderaalvalitsusel miinimumpalka tõstmast, kuigi sellega kaasneks tema tööjõukulude märkimisväärne suurenemine.

Igal aastal peab juhtkond arvestama üha rohkemate keskkonnateguritega, mis tänapäeval on tõeliselt globaalsed. Ettevõtted peavad konkureerima välisturgudel ja seisma silmitsi välismaiste ettevõtete konkurentsiga oma riigis. Selleks peavad nad mõistma kõiki uusi seadusi ja teiste riikide kultuuriväärtusi. Suurt muret teeb näiteks asjaolu, et näiteks Jaapani turule on seni sisenenud väga vähesed USA ettevõtted Coca Cola ja McDonalds, samas kui Jaapani ettevõtted on Ameerika elektroonika- ja autoturul kindlalt sisse seadnud.

Horisontaalne tööjaotus

Võib-olla on organisatsioonide kõige eristavam omadus tööjaotus. Kui vähemalt kaks inimest töötavad koos ühise eesmärgi nimel, peavad nad töö omavahel ära jagama. Tööjaotust selle komponentideks nimetatakse horisontaalne tööjaotus. Jagades suure töömahu paljudeks väikesteks spetsiifilisteks ülesanneteks, nagu on kirjeldatud 9. peatükis, suudab organisatsioon toota palju rohkem toodangut kui siis, kui sama arv töötajaid töötaks iseseisvalt. Näiteks, McDonalds, jagades ka kõige lihtsamate roogade valmistamise ja klientide teenindamise tegevuse kümnekonna töötaja vahel, teenindab päevas sadu kordi rohkem inimesi kui traditsiooniline restoran.

Väikestes organisatsioonides on horisontaalne tööjaotus sageli kaudne. Väikeste restoranide omanikud valmistavad reeglina ise süüa ja teenindavad kliente. Kuid enamikus keerukates organisatsioonides on horisontaalne jaotus, mille kaudu saab selgelt jälgida nende omavahel seotud eesmärke. Näiteks tootmisettevõttes on sellise tööjaotuse klassikaline mudel tootmis-, turundus- ja finantsfunktsioonide eraldamine. Need on peamised tegevused, mis peavad olema edukad, kui ettevõte soovib oma eesmärke saavutada.

Alamüksused

Keerulised organisatsioonid teravdavad horisontaalset tööjaotust luues divisjonid kes vastutavad konkreetsete ülesannete täitmise eest. Neid nimetatakse sageli osakondadeks või teenusteks; kasutatakse ka muid termineid. V McDonalds Näiteks on iga peamise ärivaldkonna jaoks olemas formaalsed osakonnad, st turundus, ostmine, kinnisvara jne. Need omakorda jaotatakse väiksemateks ja spetsialiseerunud osadeks. Niisiis, McDonalds, mis on väga suur geograafiliselt laialt hajutatud ettevõte, millel on divisjonid nii geograafiliselt kui ka tegevusalade kaupa. Oletame, et kinnisvaraosakond koosneb divisjonist, mis otsib ettevõtetele uusi asukohti, ja divisjonist, mis haldab ettevõtte olemasolevaid hooneid. Igaüks neist omakorda tegutseb oma geograafilises piirkonnas, näiteks idarannikul, Californias, Lääne-Euroopas.

Sarnaselt organisatsioonile tervikuna koondavad divisjonid inimeste gruppe, kelle tegevust teadlikult koordineeritakse ühise eesmärgi saavutamiseks. Võib öelda, et tegelikult koosnevad suured keerukad organisatsioonid mitmest omavahel seotud, spetsiaalselt kindlatel eesmärkidel loodud formaalsest organisatsioonist ja paljudest spontaanselt tekkivatest mitteformaalsetest gruppidest. Joonisel fig. Joonisel 1.1 on näha, kuidas tüüpiline ärikolledž (mis ise on osakond) on jagatud väiksemateks horisontaalseteks rühmadeks, mis täidavad konkreetseid ülesandeid. Mis puutub mitteametlikesse gruppidesse, siis näiteks, nagu te muidugi ise märkasite, moodustub pärast ühe või teise teaduskonna mitut ühistundi üliõpilaste seas mitu tihedat mitteametlikku rühma.

Riis. 1.1.Ärikolledži osakonnad

Kui juhtimisosakond, mis on iseenesest organisatsioon, oma eesmärki ei saavuta, ei saavuta seda ka kõrgkool tervikuna.

Vertikaalne tööjaotus

Kuna töö organisatsioonis on hajutatud, peab keegi seda tegema koordineerida. Organisatsioonides on tööjaotusel kaks vormi. Esimene vorm on tööjaotus eraldi ülesanneteks, st horisontaalseks. Teine, mida nimetatakse vertikaalne eraldamine, eraldab tegevuste koordineerimise tegevustest endist. See teiste inimeste töö koordineerimine on juhtimise olemus.

© Williamsi kirjastus, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Eessõna

õpetaja

Raamatu peamine eesmärk Juhtimise alused- anda lugejale põhiteavet formaalsete organisatsioonide (ärilised ja mitteärilised, suured ja väikesed) ja nende tõhusa juhtimise kohta. Tõhus juht arvestab alati olukordade erinevustega ning tegutseb tulevikku ennustades ja selleks valmistudes pigem ennetavalt kui juba toimunud sündmustele reageerides.

Juhtimise valdkond on nii lai, et sissejuhatavad kursused keskenduvad tavaliselt ühele kontseptuaalsele lähenemisele, näiteks juhtimisprotsessidele. Kuid selle raamatu autorite seisukohalt teeb nii kitsas lähenemine õpilastele karuteene. Ja aastate jooksul on paljud õpetajad veendunud, et meie raamat rahuldab nii nende kui ka õpilaste vajadusi.

Selle kolmanda väljaande väljaandmiseks valmistudes püüdsime arvesse võtta seda kasutavate õpetajate arvamust Juhtimise alused haridusprotsessis ja isegi need, kes seda raamatut ei kasuta. Ja loodame, et meie pingutuste tulemuseks on raamat, mis säilitab kõik, mis talle minevikus suurt edu tõi. Samas on seda muudetud nii, et see oleks veelgi paremini kooskõlas juhtimisalase algkursuse eesmärkidega.

Oleme jätkuvalt veendunud, et eklektiline lähenemine, mis koondab kõigi suuremate koolide kõige olulisemad ja levinumad ideed ja kontseptsioonid, sobib kõige paremini reaalsesse maailma ja kõige kasulikum õpilastele. Me ei kasuta ühegi kooli leide arutelu ühtlustamiseks; vastupidi, me rõhutame juhtimisotsuste tegemisel vajadust arvestada olukorda tervikuna. Korduvalt juhime tähelepanu sellele, et juht peab tingimata arvestama nii organisatsiooni erinevate elementide (st sisemuutujate) omavahelist koostoimet kui ka organisatsiooni ja väliskeskkonna vahelist suhet (st välismuutujaid) ning ka seda, et iga tema otsus ühel või teisel viisil või teine ​​mõjutab tema ettevõtte kõiki aspekte. Ja see ei kehti ainult kõrgeima juhtimistaseme kohta. Aidates lugejatel mõista, millised tegurid määravad nende tulevaste juhtimisotsuste edu, püüame parandada nende tõhusust organisatsiooni juhtimise mis tahes tasemel.

Kuna kõik muutujad ja funktsioonid omavahel seotud, on ilmne, et organisatsiooni tegevuse selle või teise aspekti õigeks ja terviklikuks tõlgendamiseks peab lugejal olema vähemalt elementaarne arusaam kõigist funktsioonidest ja muutujatest. Sisuliselt käsitleb see raamat samu teemasid, mis enamikus teistes tuntud juhtimisõpikutes, kuid arutelu on teises järjekorras. Sisuliselt põhineb meie lähenemine materjali organiseerimisele Alfred Chandleri targale ütlusele: "Strateegia määrab struktuuri". Teemade arutelu on autorite poolt korraldatud selliselt, et saavutataks põhieesmärk – et lugejad saaksid aru organisatsiooni kui terviku käsitlemise vajadusest ning kõigi elementide ja muutujate vahelise seose arvestamine. mis tahes otsuste tegemisel ja elluviimisel. Juba selle raamatu struktuur kinnitab selgelt olulist sõnumit, et juhtimisteooria ja -praktika on evolutsioonilised ning et isegi üldtunnustatud kontseptsioone võib olla vaja muuta.

raamatu struktuur

Selle väljaande I osa sisaldab viit peatükki: ülevaade raamatust, peatükk juhtimisteooria ja -praktika arengust ning sellised teemad nagu sotsiaalne vastutus ja eetika.

Juhtimisfunktsioonide üksikasjalik arutelu algab II osas. See käsitleb nn ühendavaid protsesse: suhtlemist ja otsuste tegemist. Meie vaatenurgast võimaldab selline materjali esitamise järjekord rõhutada vajadust integreeritud lähenemise järele juhtimisprobleemidele ja aitab lugejatel mõista situatsiooniliste tegurite olulisust. See osa on aga esitatud nii, et õpetajad, kes eelistavad alustada juhtimisfunktsioonidest, saavad hõlpsasti oma teed minna.

III osa on pühendatud peamistele juhtimisfunktsioonidele. Kaks peatükki käsitlevad planeerimisfunktsiooni, kaks organisatsiooni funktsiooni ning kaks motiveerimis- ja kontrollifunktsiooni.

IV osas on eraldi jaotis rühmadünaamika ja juhtimise kohta, mida õpetaja võib motivatsiooni funktsiooni käsitlemisel arvestada.

V osa on mõeldud nii uute teemade tutvustamiseks kui ka lugeja eelnevatest peatükkidest õpitu kokkuvõtmiseks. 19. peatükis käsitletakse inimfaktoreid ja personalijuhtimise küsimusi. Peatükkides 20 ja 21 käsitletakse seda, kuidas organisatsiooni tegevust juhitakse, mis on organisatsiooni tulemuslikkuse seisukohalt ülioluline. Peatükis 22 võtame kokku, mida oleme tõhusa juhtimise kohta õppinud ja näitame, kuidas terviklik lähenemine võib tulevikus äritulemusi parandada.

Aitäh

Kõigepealt soovime eriti tänu väärtusliku panuse eest sellesse väljaandesse Ettevõtluskõrgkooli dekaani. Franklin Purdue Salisbury kolledžis Timothy S. Mescon. Ta on algse strateegilise planeerimise peatüki ja 10. peatüki osa autor, mis käsitleb rakendamist ja kontrolli planeerimisel. Samuti oleme sügavalt võlgu Richard G. Deanile ja Thomas B. Clarke'ile Georgia osariigi ülikoolist nende hindamatu panuse eest kahe uue tootmispeatüki loomisel. David Bruce samast ülikoolist on olnud suureks abiks rahvusvaheliste ja globaalsete äriprobleemide esiletoomisel. Tema materjalid leiate selle raamatu erinevatest peatükkidest. Suur tänu ka Claudia Rawlinsile California ülikoolist (Chico) abi eest.

Tahaksin avaldada tänu inimestele, kes esitasid meie õpiku iga peatüki ja osa kohta kõige huvitavamad juhtumiuuringud: Caron St. John (Gruusia osariigi ülikool), Murray Silverman, Jane Baack ja Paul Schonemann (San Francisco ülikool).

Ja suur tänu kõigile, kes lugesid seda käsikirja koostamise erinevatel etappidel ja andsid kasulikke soovitusi selle parandamiseks.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri