به طور کلی، سیستم مدیریت پرسنل شامل دو جنبه اصلی است: جستجو برای کارکنان قوی در خارج از شرکت و توسعه پرسنل در داخل شرکت. برای هر شرکت، انتخاب بازار خارجی یا داخلی به فرصت ها و محدودیت های محیط بیرونی و داخلی سازمان، وضعیت بازار گردشگری، بازار کار و همچنین بسته به اهداف شرکت بستگی دارد که اهداف جذب نیرو را تعیین می کند. پرسنل جدید

بیایید به فناوری انتخاب پرسنل با استفاده از مثال جای خالی مدیر فروش نگاه کنیم. به طور کلی این فناوری از مراحل زیر تشکیل شده است (شکل 5).

شکل 5. فناوری استخدام

1. تدوین الزامات برای کارمند. بر اساس اهداف سازمان، فرهنگ سازمانی و وضعیت بازار، الزامات نامزدها با توجه به پارامترهای زیر شکل می گیرد:

§ دانش؛

§ توانایی ها و مهارت ها؛

§ خصوصیات تجاری و شخصی.

مشخصات ایده آل الزامات برای یک مدیر فروش را می توان به صورت مشروط ارائه کرد.

2. انتخاب روش های جمع آوری اطلاعات. در این مرحله منابعی برای جمع آوری اطلاعات متقاضیان انتخاب می شود که بر اساس معیارهای مورد علاقه برای ارزیابی آنها استفاده می شود. مطلوب است که اطلاعات مربوط به هر یک از معیارها توسط دو یا سه منبع تأیید شود.

ابزارهای انتخاب و ارزیابی متقاضیان پست های خالی اغلب به شخصی و فنی تقسیم می شوند (شکل 6).

شکل 6. ابزارهای انتخاب و ارزیابی پرسنل

در گروه ابزارهای ارزیابی پرسنل شخصی، بزرگترین مشکل انجام مصاحبه است. در گروه ابزارهای فنی ارزیابی پرسنل، بهترین اثر توسط مراکز به اصطلاح ارزیابی ارائه می شود، یعنی ارزیابی پرسنل در موسسات سازماندهی شده خاص صورت می گیرد. مراكز ارزيابي دو وظيفه اصلي را انجام مي دهند: توانايي هاي مديريتي آزمودني ها را شناسايي مي كنند و براي هر يك از آنها برنامه آموزشي فردي ايجاد مي كنند كه براي ارتقاي سطح فرهنگ سازماني و توسعه توانايي هاي شناسايي شده طراحي شده است.

با توجه به اینکه انتخاب روش ارزیابی تا حد زیادی یک کار اقتصادی است، گروهی از روش‌های پایه نسبتاً مؤثر و اقتصادی متمایز می‌شوند که در بیشتر موارد مورد استفاده قرار می‌گیرند و راه‌حلی برای مشکلات انتخاب صحیح داوطلبان ارائه می‌دهند. روش هایی که در موارد فردی و در صورت وجود شرایط برای این کار استفاده می شود. روش های اصلی عبارتند از: رزومه، نامه درخواست، مصاحبه تلفنی اولیه، تجزیه و تحلیل پرسشنامه، مصاحبه اصلی، بررسی مرجع. روش‌های اضافی شامل تست توانایی (IQ)، تست روان‌شناختی، آزمایش دانش و مهارت‌ها، انجام کارهای آزمایشی و غیره است. با این حال، هر شرکتی برای خود تصمیم می‌گیرد که از چه روش‌هایی هنگام انتخاب یک نامزد خاص استفاده کند. ژوکوا M.A. مدیریت در تجارت گردشگری M.: Kino-Rus، 2005 ص 103

3. انتخاب منبع برای جذب داوطلبان. ارسال اطلاعات در مورد مشاغل خالی اغلب از روش های زیر برای جستجو استفاده می شود (شکل 7).

شکل 7. روش های استخدام

آگهی های استخدام در رسانه های چاپی، تماس با آژانس های استخدام، اطلاعات دوستان و اینترنت بسیار بیشتر از سایرین مورد استفاده قرار می گیرند. انتخاب روش جستجو به عوامل زیادی بستگی دارد:

§ ماهیت خود جای خالی و شرایط لازم برای نامزد.

§ ویژگی های رفتاری نامزدهای بالقوه.

§ توانایی های مالی و هزینه های زمان کار؛

§ قابلیت های فنی و میزان محرمانه بودن جستجو با آن.

4. جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد متقاضیان. بر اساس درخواست های دریافتی، لازم است متقاضیان ارزیابی شوند، یعنی مشخص شود که کدام نامزد برای موقعیت داده شده مناسب تر است. رهبری سازمانی همیشه باید به خاطر داشته باشد که مسئول انتخاب افراد مناسبی است که می توانند استراتژی شرکت را اجرا کنند و همچنین اطمینان حاصل کند که کارکنان در کار احساس خوبی دارند و با توانایی ها و قابلیت های آنها مطابقت دارد.

پس از ثبت نام در یک موقعیت، مشارکت کارمند شروع می شود، یعنی اعزام او به یک موقعیت خالی مطابق با نیاز سازمان و منافع خود. در آنجا، سرپرست بلافصل، القای خود را در این موقعیت انجام می دهد، که مجموعه ای از روش ها با هدف تسریع تسلط تازه وارد بر کار، کوتاه کردن دوره انطباق در تیم و کمک به برقراری تماس با دیگران است. برای انجام این کار، افراد تازه وارد با چرخه های تولید و بخش های مختلف آشنا می شوند، در مورد تاریخچه ایجاد شرکت گفته می شود، مطالب ویدئویی در مورد شرکت و کتاب های مرجع در مورد مقررات داخلی ارائه می شود. زدوروف A.B. اقتصاد گردشگری: کتاب درسی. م.: امور مالی و آمار، 2004 ص 217

به عنوان مثال، در هتل Cosmos، کارمندان جدید در سخنرانی ها و جلسات آموزشی مقدماتی شرکت می کنند. مربیان باتجربه ای به آنها منصوب می شوند که در اولین مراحل شغلی به آنها کمک می کنند و آنها را با ویژگی های کار هتل آشنا می کنند.

در هتل Aerostar، کارمندان جدید تحت یک "دوره خدمات مهمان" قرار می گیرند. در هتل Radisson SAS Slavyanskaya، کارکنان تازه استخدام شده تحت دو برنامه آموزش می بینند: "خوش آمدید، همکار جدید!" و "بله، من می توانم! - وفای به وعده ها." برنامه اول برای هشت ساعت آموزش طراحی شده است و شامل مطالعه ساختار سازمانی هتل اسلاویانسکایا و مرکز تجاری LLC، کد فرهنگ شرکتی، مقررات داخلی کار و غیره است. توسط شرکت توسعه یافته و برای تمام کارکنان هتل های زنجیره ای اجباری است. او اصول اساسی فلسفه شرکت را توضیح می دهد "بله، من می توانم!" و استانداردهای رفتار حرفه ای این درس پنج ساعت طول می کشد - تماشا و بحث در مورد یک ویدیو، تمرین های عملی و بازی های نقش آفرینی. قسمت دوم برنامه "بله، من می توانم! در بخش شما" نام دارد و توسط روسای خدمات مختلف هتل انجام می شود. شرایط خاص و حل آنها مطابق با اصول و استانداردهای «بله، من می‌توانم» در نظر گرفته می‌شود. مدیران ارشد نیز در برنامه Yes, I Can! Idea Driver آموزش دیده اند که هدف آن یادگیری نحوه کمک به زیردستان در کار است.

آموزش حرفه ای یک کارمند جدید طبق قوانین Radisson SAS حداقل دو هفته طول می کشد. پس از اتمام آموزش، او یک امتحان را می گذراند و تنها پس از آن به طور مستقل شروع به کار می کند.

بخش منابع انسانی هتل Novotel Sheremetyevo یک جلسه آموزشی به نام "معرفی" برای کارمندان جدید برگزار می کند. این امکان را به شما می دهد تا اطلاعاتی در مورد هتل، تاریخچه شرکت Ascor و قوانین کار در هتل به یک تازه وارد ارائه دهید.

این به فرد این احساس را می دهد که منتظر او بودند، برای ورود او آماده می شدند و به او اجازه می دهد در ابتدا از بسیاری از اشتباهات جلوگیری کند و در نتیجه احتمال ناامیدی و خروج زود هنگام را کاهش دهد.

سپس فرآیند انطباق کارمند جدید آغاز می شود، یعنی سازگاری او با محتوا و شرایط کاری، محیط اجتماعی. سه نوع سازگاری وجود دارد: حرفه ای، روانی فیزیولوژیکی و اجتماعی-روانی.

انطباق حرفه ای شامل تسلط فعال بر حرفه، پیچیدگی ها، ویژگی ها، مهارت های لازم، تکنیک های تعیین شده توسط فناوری و فناوری فعالیت و روش های تصمیم گیری، برای شروع در شرایط استاندارد است. انطباق حرفه ای با این واقعیت آغاز می شود که پس از تعیین تجربه، دانش و شخصیت یک تازه وارد، قابل قبول ترین شکل آموزش برای او تعیین می شود، به عنوان مثال، او به دوره هایی فرستاده می شود یا یک مربی تعیین می شود. از آنجایی که دوره ها اغلب از زندگی جدا می شوند و دانش نظری در یک موسسه آموزشی به دست آمده است، گزینه دوم ترجیح داده می شود. این به شما کمک می کند تا در فرآیند انجام آن، بلافاصله وارد کار شوید، به همکاران با تجربه تر کمک کنید و اقدامات آنها و خودتان را درک کنید.

سازگاری روانی فیزیولوژیکی با شرایط کاری، برنامه کاری و استراحت و غیره. هیچ مشکل خاصی ایجاد نمی کند و تا حد زیادی به سلامت فرد، واکنش های طبیعی او و ویژگی های خود این شرایط بستگی دارد.

انطباق اجتماعی و روانی با تیم، برعکس، می تواند با مشکلات قابل توجهی همراه باشد و به ویژه برای مدیران دشوار است. اول از همه، ممکن است بین آنها و زیردستان جدیدشان از نظر سطح اختلاف وجود داشته باشد. اگر معلوم شود که مدیر یک سر و گردن بالاتر از تیم است، دومی خواسته های او را نمی پذیرد و رهبر در اصل خود را در موقعیت یک ژنرال بدون ارتش می بیند. در غیر این صورت، تیم در موقعیت "گله بدون چوپان" قرار خواهد گرفت.

مشکل دیگر پیدا کردن یک زبان مشترک است، زیرا در ابتدا هر دو طرف نمی توانند مراقب یکدیگر نباشند. مبتدی ها ویژگی های مثبت به وضوح قابل مشاهده هستند و موارد منفی را با دقت پنهان می کنند، بنابراین باید زمان زیادی بگذرد تا بتوان ایده لازم در مورد آنها را شکل داد.

یکی از عناصر مهم سیستم مدیریت پرسنل تاکتیکی که مستقیماً با انطباق حرفه ای آن مرتبط است، آموزش پرسنل است. کمبود پرسنل واجد شرایط همچنان یک مشکل حاد برای شرکت های گردشگری باقی مانده است، به ویژه به این دلیل که برای دریافت مجوز، کارکنان آژانس های مسافرتی باید 30 درصد از کارکنان با تحصیلات عالی، متوسطه تخصصی یا تکمیلی در حوزه گردشگری تشکیل شوند. حوزه گردشگری با این حال، روسای شرکت‌های گردشگری عنوان می‌کنند که برنامه دانشگاه‌های تخصصی در بیشتر موارد با نیازهای واقعی بازار فاصله دارد؛ متخصصان جوان اغلب خود را برای انجام وظایف رسمی ناآماده می‌بینند. بر این اساس، بسیاری از شرکت های گردشگری مجبور به آموزش پرسنل به تنهایی هستند، به ویژه از آنجایی که هزینه های مرتبط با این، اول از همه، سرمایه گذاری در توسعه شرکت، کلید ثبات آن است و جنبه آموزشی اهمیت دارد. عنصر فرهنگ شرکتی

هزینه جلسات آموزشی در سن پترزبورگ در پایان سال 2006 عبارت بود از: دعوت از متخصص - از 300 تا 600 دلار، آموزش ها و سمینارها با مشارکت شرکت های مشاوره روسی - از 1000 دلار در روز آموزش، آموزش ها و سمینارها با مشارکت متخصصان خارجی - از 2000 تا 3000 دلار در روز آموزش، شرکت متخصص شرکت در یک درس آزاد - از 250 دلار (آموزش فروش) تا 900-2500 دلار (کلاس کارشناسی ارشد یا برنامه در محل).

یکی از رایج‌ترین شکل‌های آموزش کارکنان در محل، سمینارها است که در آن مدیران تمام اطلاعات مورد نیاز برای کار خود را دریافت می‌کنند. آنها اغلب توسط متخصصان سطح متوسط ​​انجام می شوند که تجربیات خود را به اشتراک می گذارند و توصیه های خود را به "تازه کارها" می دهند.

سمینارهای موضوعی اغلب توسط اپراتورها برای اطلاع رسانی به مدیران شرکت های نمایندگی استفاده می شود. به عنوان یک قاعده، آنها آموزنده هستند و شامل مجموعه ای از سخنرانی های 1-2 ساعته در مورد موضوعات خاص هستند که متخصصان در زمینه های خاص به آن دعوت می شوند. کلاس های سمینار معمولا قبل از هر فصل برگزار می شود.

در حال حاضر برنامه های آموزشی ویژه ای که به طور فعال توسط مراکز مشاوره ارائه می شود، فراگیر شده است. آموزش کسب و کار یک دوره آموزشی کوتاه مدت (1-4 روز) است. مدت یک روز مدرسه معمولاً 8-10 ساعت است. تعداد بهینه اعضای گروه 10-12 نفر است. این امر از یک طرف به همه امکان می دهد تا اتمام کار را به معلم نشان دهند و از سوی دیگر به تبادل تجربیات و یادگیری از یکدیگر بپردازند.

در طول آموزش، وظایف زیر حل می شود:

§ در سطح شرکت، کلاس ها به شما امکان می دهد یک تیم سیار و دوستانه تشکیل دهید که قادر به دستیابی به نتایج بالا باشد، تاکتیک های تصمیم گیری موثر را در هنگام تعامل انتخاب کنید، ساختار کلی گروه، نقش های اجتماعی، نقش های اجتماعی را شناسایی و تغییر دهید. مهارت ها؛

§ در سطح شخصی، شرایطی برای باز کردن پتانسیل کارمند و در نتیجه افزایش پتانسیل خلاق کلی تیم، ایجاد توانایی مسئولیت پذیری نتایج گروهی و پذیرش اهداف شرکت به عنوان اهداف خود، گوش دادن و شنیدن ایجاد می شود. عقاید دیگران را بپذیرند و به طور مساوی با عقاید خودشان ترویج کنند.

در سطح عاطفی، تمرینات تنش انباشته شده را از بین می برد، احساسات مثبت، احساس آزادی درونی و سبکی ایجاد می کند و جو روانی مطلوبی را در تیم ایجاد می کند.

ویژگی آموزش پرسنل در کسب و کار هتل این است که کارکنان در تمام سطوح، بدون استثنا، در تمام مدت کار در هتل ها درگیر آموزش های پیشرفته هستند. شرکت Corinthia توجه ویژه ای به آموزش کارکنان خود دارد. دو حوزه اولویت در بخش توسعه پرسنل وجود دارد: آموزش حرفه ای و آموزش با هدف رشد شخصی کارمند. بنابراین، در هتل Corinthia Nevsky Palace، برنامه های ویژه ای برای کارمندان عادی در زمینه های زیر ایجاد شده است: مهارت های آشپزی، مهارت های بارمن و پیشخدمت، اصول کار کارکنان بخش پذیرش و خدمات، استانداردهای کاری کارکنان بخش خانه داری. مدیران میانی هتل ها به طور منظم در مورد اصول مدیریت کارکنان، مدیریت تعارض، مدیریت زمان و غیره آموزش می بینند.

در هتل Aerostar از مدیران میانی و پایه برای تکمیل برنامه تسلط مدیریت دعوت می شود و به دنبال آن کارمند می تواند گواهی سرپرستی دریافت کند.

در هتل Radisson SAS Slavyanskaya یک دوره آموزشی ویژه برای مدیران میانی با موضوعات "من یک رهبر و مربی هستم. نقاط قوت و ضعف من"، "ظاهر، رفتار، سبک رفتاری من یک الگو است"، "مسئولیت پذیری" ایجاد شده است. کنترل پیامدهای رفتار.»، «تشویق کارکنان. ابراز تائید»، «صدور مجازات انضباطی». هر آموزش برای 60-90 دقیقه طراحی شده است؛ روش برگزاری کلاس ها شامل بحث های تعاملی، بحث در مورد موقعیت های خاص و بازی های نقش آفرینی است. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. مدیریت در خدمات اجتماعی و فرهنگی و گردشگری. SPb: پیتر، 2007 ص 246

جایگاه ویژه ای در خط مشی هر هتلی، آموزش پیشرفته و آموزش مدیران ارشد است. برای مدیران مدیریت در هتل Corinthia Nevsky Palace، یک برنامه آموزشی دو ساله ویژه Excelerator ایجاد شده است که فرصتی را برای آشنایی مستقیم با کار همه بخش ها فراهم می کند و کارمندان را برای موقعیت بالقوه مدیر کل آماده می کند.

هتل ها معمولاً آموزش های شرکتی را برگزار می کنند که برای همه کارمندان اجباری است. هدف آنها مطالعه استانداردهای خدمات، مهارت‌های ارتباطی با مشتریان، ویژگی‌های پروتکل و آداب معاشرت و موارد دیگر است.

هتل ملی سیستم خود را برای "آموزش" کارکنان توسعه داده است. به عنوان مثال، طبق این سیستم، یک کارمند باید حداقل دو بار در هنگام ارتباط با مهمان نام خود را بگوید. واقعیت این است که هنگام تدوین استانداردها، روانشناسی روابط انسانی تا حد امکان مورد توجه قرار گرفت. کار با گروه های کانونی نشان داد که با گفتن حداقل دو بار نام، کارمند قادر خواهد بود بیشترین اعتماد را با مهمان برقرار کند. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. مدیریت در خدمات اجتماعی و فرهنگی و گردشگری. SPb: پیتر، 2007 ص 247

به طور کلی، باید پذیرفت که اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌های بخش خدمات، مفهومی جامع برای کار با پرسنل و سیستم اقدامات عملی برای اجرای آن ندارند. بخش منابع انسانی اغلب وضعیت اداری و سازمانی پایینی دارد و تعدادی از اهداف خط مشی منابع انسانی را برآورده نمی کند. اغلب، مشکلات پرسنلی زیر از توجه مدیران خارج است:

§ تشخیص انگیزشی و روانی-اجتماعی کارکنان.

تجزیه و تحلیل و تنظیم روابط گروهی و شخصی.

مدیریت تعارضات صنعتی، اجتماعی و استرس کارکنان.

§ ارزیابی و انتخاب نامزدها برای پست های خالی.

§ بازاریابی منابع انسانی، برنامه ریزی و کنترل شغلی کسب و کار.

در این میان در عمل یک شرکت خدماتی، تمامی این مشکلات پرسنلی بسیار مهم است. پرسنل با تعامل نزدیک با مصرف کنندگان و خدمت به آنها، شخصاً سطح کارایی شرکت را نشان می دهند.

از فرم جستجوی سایت برای یافتن مقاله، درس یا پایان نامه در مورد موضوع خود استفاده کنید.

جستجوی مواد

مدیریت پرسنل شرکت مسافرتی

مدیریت شخصی

موفقیت یک شرکت گردشگری توسط کارکنانی که در آن استخدام می شوند تضمین می شود. به همین دلیل است که مفهوم مدرن مدیریت شرکت شامل جدا کردن تعداد زیادی از حوزه های عملکردی فعالیت های مدیریتی است که با مدیریت جزء پرسنل تولید - پرسنل شرکت مرتبط است.

کاملاً طبیعی است که در هر شرکت بزرگ گردشگری نیاز به تعیین تعداد پرسنل در یک سیستم مؤثر انتخاب، استخدام و جابجایی پرسنل برای تضمین اشتغال آنها با در نظر گرفتن منافع شرکت و کارمند وجود دارد. خود در سیستم پاداش کار بر اساس انگیزه خود، در در نظر گرفتن مشکلات فردی کارگران، بهبود شرایط زندگی و استراحت آنها و غیره.

امروزه به ارتقای سطح کار با پرسنل، قرار دادن این کار بر پایه علمی محکم و استفاده از تجربیات انباشته شده داخلی و خارجی در طول سالیان متمادی اهمیت ویژه ای داده می شود.

من معتقدم که پتانسیل اصلی یک شرکت گردشگری در پرسنل آن نهفته است. مهم نیست که چقدر ایده های عالی، آخرین فن آوری ها یا مساعدترین شرایط خارجی وجود داشته باشد، دستیابی به فعالیت های بالا بدون پرسنل به خوبی آموزش دیده غیرممکن است. این افراد هستند که کار را انجام می دهند، ایده هایی ارائه می دهند و اجازه می دهند شرکت وجود داشته باشد.

بدون افراد، هیچ سازمانی وجود ندارد؛ بدون پرسنل واجد شرایط، هیچ سازمانی نمی تواند به اهداف خود دست یابد. مدیریت پرسنل به افراد و روابط آنها در یک سازمان (سازمان) مربوط می شود.

امروزه عوامل اصلی رقابت پذیری در دسترس بودن نیروی کار، میزان انگیزه آن، ساختارهای سازمانی و اشکال کار است که کارایی استفاده از پرسنل را تعیین می کند.

موفقیت شرکت های پیشرو غربی در تضمین محصولات گردشگری با کیفیت بالا، تجدید سریع آنها، کاهش هزینه های تولید و یکپارچه سازی تلاش های پرسنل با این واقعیت همراه است که آنها سیستم های مدیریت پرسنل بسیار موثری ایجاد کرده اند. تجزیه و تحلیل ویژگی های بازار کار برای سیاست پرسنلی موثر از اهمیت بالایی برخوردار است. ویژگی های درون تولیدی سازمان، مانند اهداف توسعه تعیین شده شرکت، روندهای سبک مدیریت آن، ماهیت خاص وظایفی که حل می کند، ویژگی های تیم های کاری و غیره نیز باید در نظر گرفته شود تا اطمینان حاصل شود که اثربخشی سیاست پرسنلی

این روندهای کلی باید در عملکرد داخلی مدیریت پرسنل یک سازمان گردشگری در نظر گرفته شود.

فصل 1. سیستم مدیریت پرسنل توریستی

شرکت ها

1. 1 اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل

تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل، اول از همه، شامل ایجاد "درخت اهداف"، هم اهداف کارکنان و هم اهداف مدیریت، حصول اطمینان از کمترین ناسازگاری آنها، شناسایی نقش و جایگاه مدیریت پرسنل در تضمین اصلی است. اهداف یک شرکت مسافرتی

اهداف مدیریت پرسنل یک شرکت (سازمان) عبارتند از:

*افزایش رقابت پذیری بنگاه اقتصادی در شرایط بازار؛

*افزایش کارایی تولید و نیروی کار به ویژه دستیابی به حداکثر سود.

* - حصول اطمینان از کارایی اجتماعی بالای عملکرد تیم.

دستیابی موفقیت آمیز به اهداف تعیین شده مستلزم حل مشکلات زیر است:

* - اطمینان از نیاز شرکت به نیروی کار در حجم مورد نیاز و شرایط لازم؛

* - دستیابی به رابطه معقول بین ساختار سازمانی و فنی پتانسیل تولید و ساختار پتانسیل نیروی کار.

* - استفاده کامل و مؤثر از پتانسیل کارمند و تیم تولید در کل.

* - فراهم کردن شرایط برای کار بسیار مولد، سطح بالای سازماندهی، انگیزه، انضباط شخصی، توسعه عادت کارمند به تعامل و همکاری.

* - تأمین یک کارمند در شرکت، تشکیل یک تیم پایدار به عنوان شرط بازپرداخت وجوه صرف شده برای کار (جذب، توسعه پرسنل).

* - حصول اطمینان از تحقق خواسته ها، نیازها و علایق کارکنان در مورد محتوای کار، ارتقاء شغلی و غیره.

* - هماهنگی تولید و اهداف اجتماعی (تعادل بین منافع شرکت و منافع کارگران، کارایی اقتصادی و اجتماعی).

* -افزایش کارایی مدیریت پرسنل، دستیابی به اهداف مدیریتی با کاهش هزینه های نیروی کار.

اثربخشی مدیریت پرسنل و کامل ترین اجرای اهداف تعیین شده تا حد زیادی به انتخاب گزینه ها برای ساختن خود سیستم مدیریت پرسنل سازمانی، دانش مکانیزم عملکرد آن، انتخاب فن آوری های بهینه و روش های کار با افراد بستگی دارد.

1. 2. توابع مدیریت منابع انسانی

بین اهداف و عملکردها تفاوت های خاصی وجود دارد. هدف، حالتی است که فرد برای آن تلاش می کند، و یک عملکرد، کنش واقعی است.

اهداف یک سازمان گردشگری با سه ویژگی مشخص می شود: آنها منعکس کننده وضعیت مطلوب در آینده هستند. آنها این ایالت ها را به طور خاص تعیین می کنند و با اهداف فردی متفاوت هستند زیرا دارایی دارند که برای همه کارکنان شرکت اجباری است. آنها به طور رسمی تأیید می شوند و مدیریت شرکت تأیید می کند. اهداف سه وظیفه را انجام می دهند: مدیریت، هماهنگی و کنترل.

اهداف محرک رفتار هستند، بنابراین رفتار را هدایت می کنند. آنها هماهنگی متقابل رفتار را مجاز و تحریک می کنند و از این نظر یک عملکرد هماهنگ کننده را انجام می دهند. مدیریت پرسنل در فرآیند انجام اقدامات هدفمند خاص انجام می شود و شامل: تعیین اهداف و جهت های اصلی کار با پرسنل است. تعیین وسایل، اشکال و روشهای دستیابی به اهداف تعیین شده؛ سازماندهی کار برای اجرای تصمیمات اتخاذ شده؛ هماهنگی و کنترل اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده؛ بهبود مستمر سیستم مدیریت پرسنل (شکل 1).

هنگامی که استراتژی کلی سازمان درک شود، ایجاد عملکردهای منابع انسانی فردی که به بهترین وجه با آن استراتژی هماهنگ می شود، ممکن می شود.

نیاز به هماهنگ کردن استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی کسب و کار، وظایف اساسی مدیریت را پوشش می دهد و شامل موارد زیر است:

* - انتخاب، استخدام و تشکیل پرسنل سازمان برای دستیابی به بهترین شکل اهداف تولید.

* -ارزیابی کارکنان؛

* - بهترین استفاده از پتانسیل کارکنان و پاداش آن.

* - تضمین مسئولیت اجتماعی سازمان ها در قبال هر یک از کارکنان.

از نظر عملی، وظایف اصلی مدیریت پرسنل زیر قابل تشخیص است:

* - پیش بینی وضعیت بازار کار و در تیم خود برای انجام اقدامات پیشگیرانه.

* تجزیه و تحلیل پتانسیل پرسنل موجود و برنامه ریزی توسعه آن با در نظر گرفتن آینده.

* - انگیزه پرسنل، ارزیابی و آموزش پرسنل، کمک به سازگاری کارکنان با نوآوری ها، ایجاد شرایط راحت اجتماعی در تیم، حل مسائل خاص سازگاری روانی کارکنان و غیره.

1. در عین حال، وظایف سنتی کار اداری با پرسنل حفظ می شود.

2. وظایف مدیریت پرسنل ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و با هم سیستم خاصی از کار را با پرسنل تشکیل می دهند، که در آن تغییراتی که در ترکیب هر یک از عملکردها رخ می دهد، مستلزم تعدیل سایر وظایف و مسئولیت های عملکردی مرتبط است. به عنوان مثال، استفاده گسترده از فرم قرارداد استخدام پرسنل در عمل جهانی منجر به تغییر قابل توجهی در مسئولیت های عملکردی شده است.

3. در چنین شرایط استخدامی، طبیعتاً اهمیت مسئولیت‌های عملکردی افزایش می‌یابد و دامنه مسئولیت‌ها در کارکردهای استخدام، استخدام و پاداش مادی گسترش می‌یابد.

4. در تئوری مدیریت منابع انسانی معمولاً هشت کارکرد اصلی وجود دارد: برنامه ریزی نیازها، انتخاب و استخدام، توسعه و جهت گیری، ارتقاء، ارزیابی و پاداش.

1. 3. مراحل سیستم مدیریت پرسنل

سیستم مدیریت پرسنل شامل چندین مرحله است: تشکیل، استفاده، تثبیت و خود مدیریت (شکل 2).

تشکیل (تشکیل) پرسنل یک سازمان مرحله ویژه ای است که در طی آن پایه و اساس پتانسیل نوآورانه و چشم اندازهای گسترش بیشتر آن گذاشته می شود. انحراف تعداد پرسنل از نیاز علمی به آن، هم به میزان کمتر و هم بیشتر، بر سطح پتانسیل نیروی کار تأثیر می گذارد. این بدان معنی است که هم کمبود و هم مازاد پرسنل به طور یکسان بر پتانسیل نیروی کار تأثیر منفی می گذارد. کمبود پرسنل منجر به استفاده ناکافی از پتانسیل تولید و بار کاری بیش از حد برای کارگران می شود.

بنابراین، هدف از تشکیل پرسنل برای یک سازمان توریستی، به حداقل رساندن ذخیره فرصت های تحقق نیافته است که ناشی از اختلاف بین توانایی های کاری و ویژگی های فردی است که به طور بالقوه در فرآیند یادگیری شکل می گیرد و با امکان استفاده از آنها در انجام انواع خاص کار، اشتغال بالقوه و بالفعل از نظر کمی و کیفی.

مرحله تشکیل پرسنل برای حل وظایف زیر طراحی شده است:

* - اطمینان از میزان بهینه حجم کار کارگران به منظور استفاده کامل از پتانسیل نیروی کار و افزایش بهره وری کار آنها.

* -بهینه سازی ساختار کارگران با محتوای کارکردی متفاوت کار.

مبنای حل این مشکلات را می توان بر اصول اساسی استفاده از پرسنل در یک سازمان استوار کرد:

مطابقت تعداد کارمندان با حجم کار انجام شده؛

هماهنگی کارمند با میزان پیچیدگی وظایف کاری او؛

ساختار پرسنل شرکت توسط عوامل عینی تولید تعیین می شود.

حداکثر بهره وری استفاده از زمان کار؛

ایجاد شرایط برای آموزش مستمر و گسترش مشخصات تولیدی کارکنان.

با در نظر گرفتن فرآیند مدیریت پرسنل به عنوان یک سیستم یکپارچه، می توان عناصر اصلی را شناسایی کرد که عملکردهای زیر را اجرا می کنند:

-> سازمانی:

آگاهی مردم در مورد مهلت استخدام و استخدام؛

میزان بودجه اختصاص یافته برای آموزش پرسنل و ساخت مسکن و غیره؛

-> تولید مثل:

حصول اطمینان از ایجاد پایگاه آموزشی و مادی و توسعه پرسنل.

مدیریت شخصی

هر یک از این زیرسیستم ها بسته به مقیاس خود سازمان گردشگری و درجه توسعه خط مشی پرسنلی می تواند توسط گروهی از افراد یا توسط یک نفر نمایش داده شود. هدف اصلی این تخصص این است که وظایف و وظایف مدیریت به طور عام و مدیران فردی به طور خاص را به وضوح تدوین کند. در درک روشنی از مکانیسم تأثیر بر منابع کار.

1. 3. 1. اصول و ساختار مدیریت پرسنل

مدیریت پرسنل بر اصول اساسی زیر استوار است:

1) 1) نیاز به ارتباط نزدیک بین برنامه ریزی پرسنل و استراتژی توسعه سازمان (شرکت).

2) 2) ارزیابی کمی هزینه های کار با پرسنل و تأثیر آنها بر شاخص های اقتصادی تولید.

5. مدیریت پرسنل به عنوان یک عملکرد مدیریتی برای متحد کردن، هماهنگ کردن، به هم پیوستن و یکپارچه کردن سایر عملکردها در یک کل واحد طراحی شده است.

6. این امر با اجرای اصول کار با پرسنل و تعامل آنها حاصل می شود.

ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان، هر بنگاهی را سودآورتر و رقابتی تر می کند، به ویژه اگر از استراتژی تثبیت نیروی کار به عنوان ابزاری برای افزایش انعطاف پذیری در مدیریت پرسنل، ایجاد شرایط برای تعامل نزدیک کارگران و حفظ واجد شرایط ترین نیروی کار استفاده شود.

نمودار اصلی مدیریت پرسنل در جدول 1 نشان داده شده است.

8. جدول 1.

9. ساختار مدیریت پرسنل (دیاگرام پایه).

توسعه و اجرای سیاست های پرسنلی

پرداخت ها و مشوق های کار

مدیریت گروه، روابط در تیم و با اتحادیه های کارگری

جنبه های اجتماعی و روانشناختی مدیریت

اصول انتخاب و جابجایی پرسنل

دستمزد

مشارکت دادن کارکنان در مدیریت

در سطح پایه

ایجاد انگیزه در کارکنان و ابتکار خلاق

شرایط استخدام و اخراج

راه های افزایش بهره وری نیروی کار

خدمه های کاری

و کارکردهای آنها

فرهنگ سازمانی شرکت

آموزش و توسعه حرفه ای

سیستم های پاداش تشویقی

روابط

یک تیم

تأثیر مدیریت پرسنل بر فعالیت های شرکت و سازمان آن

ساختار مدیریت پرسنل شامل زمینه های فعالیت زیر است:

برنامه ریزی منابع

تدوین برنامه ای برای رفع نیازهای منابع انسانی و هزینه های لازم برای انجام آن؛

استخدام - ایجاد ذخیره ای از نامزدهای بالقوه برای همه موقعیت ها.

انتخاب - ارزیابی نامزدها برای مشاغل و انتخاب بهترین ها از ذخیره ایجاد شده در هنگام استخدام.

تعیین دستمزد و غرامت - توسعه ساختارهای دستمزد و مزایا برای جذب، جذب و حفظ پرسنل.

هدایت و انطباق شغلی - معرفی کارگران استخدام شده به سازمان و بخش های آن، توسعه درک در بین کارکنان از آنچه سازمان از آنها انتظار دارد و نوع کار در آن ارزیابی شایسته دریافت می کند.

آموزش - توسعه برنامه های آموزشی پرسنل به منظور انجام مؤثر کار و ارتقاء آن؛

ارزیابی فعالیت کاری - توسعه روش هایی برای ارزیابی فعالیت کاری و رساندن آن به کارمند.

ترفیع، تنزل، انتقال، اخراج - توسعه روش هایی برای جابجایی کارمندان به موقعیت هایی با مسئولیت بیشتر یا کمتر، توسعه تجربه حرفه ای آنها از طریق جابجایی به سایر موقعیت ها یا زمینه های کاری، و همچنین روش های فسخ قرارداد کار.

آموزش پرسنل مدیریت، مدیریت پیشرفت شغلی - توسعه برنامه هایی با هدف توسعه توانایی ها و افزایش بهره وری نیروی کار کارکنان مدیریت.

روابط کار - مذاکرات در مورد انعقاد قراردادهای دسته جمعی.

اشتغال - توسعه برنامه های فرصت های شغلی برابر.

1. 4. فن آوری کنترل

برای مدیریت مؤثر، شناخت مکانیسم عملکرد فرآیند مورد مطالعه، کل سیستم عوامل ایجاد کننده تغییر آن و همچنین ابزارهای تأثیرگذاری بر این عوامل ضروری است. در نتیجه، می توان در مورد مکانیسم خاصی برای عملکرد سیستم مدیریت پرسنل و استفاده از ابزارهای مختلف برای تأثیرگذاری بر کارمند صحبت کرد، به عنوان مثال، در مورد فناوری خاصی برای کار با پرسنل.

در کلی‌ترین شکل آن، فناوری تکنیک‌ها، مهارت‌ها یا خدماتی است که برای ایجاد تغییرات معین در برخی از مواد استفاده می‌شود. چارلز پرو، جامعه شناس، فناوری را به عنوان وسیله ای برای تبدیل مواد خام – اعم از افراد، اطلاعات یا مواد فیزیکی – به محصولات و خدمات مورد نظر توصیف می کند. لوئیس دیویس مفهوم گسترده‌تری از فناوری ارائه می‌کند: «فناوری ترکیبی از مهارت‌های ماهر، تجهیزات، زیرساخت‌ها، ابزارها و بر این اساس، دانش فنی لازم برای ایجاد تغییرات مورد نظر در مواد، اطلاعات یا افراد است.»

تأثیرات مدیریتی بر موضوع مدیریت - پرسنل شرکت - می تواند مستقیماً به کارمند یا کل آنها به عنوان یک سلول تولیدی و همچنین به عوامل محیط داخلی و خارجی که در آن فرآیند کار انجام می شود هدایت شود. در مورد دوم، می توانیم در مورد تاثیر غیر مستقیم بر شی کنترل صحبت کنیم.

چندین نوع فناوری وجود دارد:

* - چند پیوندی، که به معنای مجموعه ای از وظایف مرتبط با یکدیگر است که به طور متوالی انجام می شود.

* -واسطه - ارائه خدمات توسط گروهی از مردم به گروه دیگر در حل مشکلات خاص.

* - فردی - با مشخص کردن تکنیک ها، مهارت ها و خدمات در رابطه با یک کارمند.

نمونه ای از پیاده سازی فناوری های چند پیوندی در مدیریت پرسنل، اتخاذ تصمیمات مدیریتی در هر مرحله از زندگی کاری یک کارمند در یک سازمان (استخدام، آموزش، انطباق، فعالیت مستقیم کاری و غیره) با ویژگی های ذاتی آنها، مربوطه است. وظایف و روشهای نفوذ مدیریت

فناوری های واسطه ای در جریان تعامل بین خدمات پرسنلی و روسای بخش های ساختاری شرکت در اجرای سیاست های پرسنل، انتخاب پرسنل، ارزیابی آنها و غیره استفاده می شود.

فناوری‌های فردی عمدتاً بر مدیریت رفتار افراد در حین کار متمرکز هستند و مبتنی بر استفاده از روش‌های انگیزش کار، روان‌شناسی اجتماعی و بالاتر از همه، روش‌های تنظیم روابط بین فردی و غیره هستند.

در مدیریت پرسنل، لازم است بدانیم که با استفاده از ابزارهای خاصی از نفوذ، به چه اهدافی می توان دست یافت، این نفوذ چگونه و از طریق چه چیزی انجام می شود.

زرادخانه ابزارهای مورد استفاده در اینجا (روش ها، تکنیک های کار با پرسنل، که در اشکال مختلف سازمانی بیان می شود) بسیار متنوع است:

* - برنامه ریزی پرسنل؛

* -مدیریت تغییر؛

* - بهینه سازی تعداد و ساختار پرسنل، تنظیم جنبش های کارگری.

* -تدوین قوانین برای پذیرش، استقرار و اخراج کارکنان؛

* - ساختار کار، طرح جدید آنها، شکل گیری محتوای جدید کار، مسئولیت های شغلی.

* - مدیریت هزینه های پرسنل به عنوان ابزاری برای تأثیرگذاری بر توسعه پتانسیل نیروی کار کارکنان.

* - سازماندهی کار به عنوان وسیله ای برای ایجاد محیطی مساعد برای حداکثر بازده مجری در فرآیند کار.

* مدیریت حجم کار، بهینه سازی ساختار زمان کار.

* ارزیابی و کنترل فعالیت ها؛

* -سیاست پاداش برای کار، نتایج بالای آن؛

* ارائه خدمات اجتماعی به عنوان وسیله ای برای ایجاد انگیزه و تثبیت تیم.

* - قراردادهای تعرفه بین اداره و کارکنان.

* - روش های اجتماعی و روانشناختی (روش های از بین بردن موقعیت های تعارض، اطمینان از تعامل و غیره)؛

* - شکل گیری فرهنگ شرکتی و غیره.

برخی از این ابزارها ماهیت سازمانی دارند (برنامه ریزی پرسنل، سازمان کار)، برخی دیگر با تأثیرگذاری بر کارمند به منظور تغییر انگیزه، رفتار، بسیج توانایی های درونی او (سیستم پاداش، ارزیابی، اطمینان از تعامل و غیره) مرتبط هستند. .

1. 5. بازاریابی پرسنلی

بازاریابی پرسنلی نوعی فعالیت مدیریتی است که با هدف شناسایی و پوشش نیازهای پرسنل انجام می شود.

وظیفه بازاریابی پرسنلی (یا "بازاریابی پرسنل") کنترل وضعیت بازار کار برای پوشش موثر نیاز به پرسنل و در نتیجه دستیابی به اهداف سازمان گردشگری است.

فعالیت های بازاریابی در حوزه پرسنل مجموعه ای از مراحل به هم پیوسته در شکل گیری و اجرای برنامه بازاریابی پرسنلی است. روش شناسی کلی بازاریابی پرسنلی مبتنی بر اصول اساسی تئوری بازاریابی «تولید» است.

10. اساس مفهوم مدیریت پرسنل یک سازمان در حال حاضر افزایش نقش شخصیت کارکنان، آگاهی از نگرش های انگیزشی وی، توانایی شکل گیری و هدایت آنها مطابق با وظایف پیش روی سازمان است.

عوامل خارجی به عنوان شرایطی تلقی می شوند که سازمان به عنوان یک نهاد مدیریتی، قاعدتاً نمی تواند آنها را تغییر دهد، اما باید برای تعیین صحیح نیاز کیفی و کمی به پرسنل و منابع بهینه پوشش این نیاز، آنها را در نظر بگیرد.

13. شکل 3. مراحل اصلی فعالیت های بازاریابی در منطقه

14. پرسنل.

اطلاعات اولیه برای تعیین جهت فعالیت های بازاریابی، تشکیل برنامه بازاریابی پرسنلی و اقدامات لازم برای اجرای آن با تجزیه و تحلیل عوامل خارجی و داخلی ارائه می شود. چنین تحلیلی نقطه شروع فعالیت های بازاریابی است.

عوامل ذکر شده در بالا خارج از سازمان هستند، یعنی تا حد زیادی مستقل از اقدامات آن. آنها باید به عنوان محیط بیرونی سازمان در زمینه بازاریابی پرسنلی در نظر گرفته شوند. در نظر گرفتن این محیط به شما امکان می دهد از اشتباهات عمده در هنگام توسعه حوزه های فعالیت بازاریابی جلوگیری کنید.

عوامل داخلی به عنوان عواملی شناخته می شوند که عمدتاً توسط سازمان قابل کنترل هستند.

حسابداری کامل و دقیق تمامی عوامل فوق، سطح و ویژگی های اجرای حوزه های اصلی فعالیت های بازاریابی در حوزه پرسنل را تعیین می کند. بازاریابی پرسنلی مجموعه ای از اقدامات برای انتخاب یک "محصول" خاص است - پرسنلی که قادر به دستیابی به اهداف و اهداف یک سازمان گردشگری است.

جهت های اصلی بازاریابی پرسنلی را می توان با قیاس با بازاریابی عمومی ("تولید") تعیین کرد. این حوزه های بازاریابی پرسنلی عبارتند از:

* -توسعه الزامات برای پرسنل؛ تعیین نیازهای کارکنان؛

* -محاسبه هزینه های برنامه ریزی شده برای جذب و استفاده بیشتر پرسنل؛

* - انتخاب راه هایی برای پوشش نیازهای کارکنان.

توسعه نیازهای پرسنل بر اساس جدول کارکنان، تجزیه و تحلیل فعلی و آینده الزامات موقعیت ها و محل کار انجام می شود. توسعه نیازهای پرسنل شامل شکل گیری ویژگی های کیفی پرسنل است: توانایی ها، انگیزه ها و ویژگی ها.

فصل 2. جنبه های اصلی برنامه ریزی کار با پرسنل شرکت توریستی

2. 1. مدیریت پرسنل

هنر مدیریت مستلزم دانش خوب روانشناسی فردی و گروهی است. وقتی محصولات بی کیفیت تولید می شوند، این «کارگران» انتزاعی مقصر نیستند، بلکه چند نفر خاص هستند که به اندازه کافی انگیزه یا آموزش دیده نیستند. نباید فراموش کنیم که هر کارمند فردی است با تجربیات و نیازهای منحصر به فرد خود که بی توجهی به آن ممکن است دستیابی به اهداف سازمان را به خطر بیندازد. افراد در هر مدل مدیریتی، از جمله رویکرد موقعیتی، محور هستند.

در زندگی واقعی، رفتار هر مدیر ویژگی های مشترک ذاتی در سبک های مختلف مدیریت را نشان می دهد.

موفقیت او به طور قاطع با توجه به سنن تیم، توانایی و آمادگی زیردستان برای انجام وظایف و همچنین پتانسیل خود تعیین می شود که با توجه به سطح تحصیلات، تجربه کاری، ویژگی های روانی تعیین می شود. و غیره وظایف مدیر شامل توسعه مفهوم مدیریت نیروی کار است.

وظیفه اصلی در این زمینه توانایی آن در ایجاد شرایطی است که هر یک از کارکنان به توانایی های خود پی ببرند و شور و شوق را در افراد برانگیزند و میل به انجام وظایف محوله به بهترین شکل ممکن را داشته باشند. در حال حاضر به طور کلی پذیرفته شده است که موفقیت در تجارت تقریباً به طور کامل توسط توانایی مدیر برای کار با همکاران، ویژگی های شخصی او و توانایی مدیریت مؤثر افراد تعیین می شود.

به ویژه در اینجا مهم است: توانایی مدیر برای سازماندهی بهینه کار تیم، توانایی برقراری ارتباط با هر یک از کارکنان بر اساس نیازهای مدرن و یافتن در هر مورد خاص ابزار لازم برای تأثیرگذاری بر شخص به منظور حل. مشکلات موجود

سازماندهی کار تیم مبتنی بر توانایی مدیر برای توزیع واضح مسئولیت ها بین کارکنان شرکت گردشگری، شناسایی و تعیین وظایف خاص، انعکاس آنها با پارامترهای کمی و کیفی، تعیین زمان مورد نیاز برای اجرای عملی کار است. ارائه یک پایگاه اطلاعاتی و ابزار فنی لازم، تعیین توالی وظایف بر اساس فوریت و اهمیت آنها.

مدیریت مدرن پیش نیازهایی را برای حل تمام مشکلات مهم ایجاد می کند. از جمله قابلیت های آن عبارتند از: بهبود آموزش حرفه ای کارکنان، ایجاد تعامل بین بخش های شرکت، تقویت نقش تیم ها در تمامی سطوح شرکت در حل مشکلات روزمره، گسترش مولفه های استراتژیک در کار مدیران شرکت.

مهمترین اصل مدیریت پرسنل این است که اطمینان حاصل شود که هر کارمند در قبال نتایج کار خود مسئول است. هر کارمند باید بداند که تابع چه کسی است و از چه کسی می تواند دستور دریافت کند.

از مدیر یک شرکت مسافرتی خواسته می شود تا برای هر زیردستان اهداف نهایی کار خود را دقیقاً تعیین کند. در عین حال، توصیف دقیق مکانیسم و ​​مراحل دستیابی به آنها مهم است. در این صورت نیاز به دستورات مربوط به کارهای خصوصی کمتر است و کارمند استقلال بیشتری از خود نشان می دهد. مدیر موظف است از توسعه و به کارگیری دستورالعمل ها، دستورالعمل های روشن اطمینان حاصل کند که استفاده از آنها به فرد امکان می دهد بدون توضیحات اضافی و بسیار فعالانه عمل کند.

روش های اجتماعی-اقتصادی و روانی-اجتماعی مدیریت پرسنل اکنون باید به وضوح بر روش های اداری غالب باشد. مدیریت به اجرای همکاری بین کارکنان و مدیریت جهت دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت هدایت می شود. زمانی که مدیران از نزدیک با یکدیگر کار می کنند و با پیوندهای همکاری، وابستگی متقابل و کمک متقابل پیوند می خورند، اصل همبستگی در مدیریت به طور فزاینده ای اعمال می شود.

نکته اصلی در مدیریت این است که کارگران را تشویق کنیم تا توانایی های خود را برای کار فشرده تر و سازنده تر توسعه دهند. یک مدیر نباید به زیردستان دستور دهد، بلکه آنها را به سمت مشکلات پیش روی شرکت سوق دهد، آنها را بر اساس اهمیت رتبه بندی کند، تلاش کند، به آشکار شدن توانایی های افراد کمک کند، آنها را روی مهمترین چیز متمرکز کند و گروهی از افراد همفکر در اطراف خود تشکیل دهند. .

دومی در حال حاضر اهمیت ویژه ای پیدا می کند. در یک شرکت، یک حوزه مهم از فعالیت یک مدیر که امکان دستیابی به موفقیت استراتژیک را تعیین می کند، ایجاد و عملکرد ساختارهای الاستیک و خود تنظیمی است که معمولاً تیم نامیده می شود. این فقط یک گروه حرفه ای نیست.

یک تیم، تیمی است که با دقت تشکیل شده، به خوبی مدیریت می شود و خود سازماندهی می کند که به سرعت و به طور موثر به هرگونه تغییر در وضعیت بازار پاسخ می دهد و همه مشکلات را به عنوان یک کل حل می کند.

2. 2. نقش برنامه ریزی پرسنل در شرکت

2. 2. 1. ساختار سازمانی خدمات مدیریت

پرسنل شرکت

مشکل اصلی اکثریت قریب به اتفاق شرکت های روسیه مشکل پرسنل است. اکنون زمانی است که باید به آموزش سیستماتیک و به ویژه بازآموزی متخصصان واجد شرایط توجه بیشتری شود. این امر امکان واکنش سریعتر و مؤثرتر به تغییرات کشور و بازار پول، تقویت عناصر ثبات، استحکام، نمایندگی، محاسبات هوشیارانه و رد بازی های سفته بازی بیش از حد پرخطر در فعالیت های بازار را فراهم می کند. شرایط جدید نیازمند رویکردهای جدید و افراد جدید است. تاکنون تعداد کمی از شرکت های تجاری روسی وجود دارند که آموزش و توسعه حرفه ای مستمر پرسنل را در اولویت قرار داده اند. در بیشتر موارد، در این موضوع، شرکت ها یک روز در یک زمان به زندگی خود ادامه می دهند و تمام توجه خود را بر حل مشکلات فعلی متمرکز می کنند و متوجه نمی شوند که سوراخ کردن سوراخ ها آینده را تضمین نمی کند و چشم انداز آن در مه باقی می ماند. بدون شک موضوع پرسنل هم برای شرکت های بزرگ و موفق و هم برای شرکت های کوچک ماهیت استراتژیک دارد.

در چارچوب اصلاح ساختارهای مدیریت سازمانی مطابق با الزامات اقتصاد بازار در شرکت های داخلی، نقش خدمات پرسنلی افزایش می یابد که توسط تعدادی از شرایط عینی دیکته می شود:

- * اولاً، شرایطی که اقتصاد در آن توسعه می یابد، به شدت تغییر کرده است. این تغییرات با تجلی کمبود مداوم منابع نیروی کار در طول زمان همراه است. بنابراین توزیع بهینه مشاغل و استفاده بهینه از پرسنل به ذخیره داخلی تبدیل می شود.

- * ثانیاً، کاهش تعداد کارگران باید با شدت کار بیشتر و در نتیجه با صلاحیت بیشتر کارمند جبران شود. در این راستا، مسئولیت خدمات پرسنل در انتخاب زمینه های رشد صلاحیت کارکنان، در سازماندهی اشکال موثر آموزش و تحریک رشد آنها افزایش می یابد.

- * ثالثاً، تجدید ساختار خط مشی پرسنلی در سازمان منجر به گسترش مسئولیت های عملکردی کارکنان خدمات پرسنلی، افزایش استقلال آنها در حل مشکلات پرسنلی می شود.

شرایط ذکر شده منجر به این واقعیت می شود که در تعدادی از سازمان ها خدمات مدیریت منابع انسانی در حال ظهور است. این خدمات جدید معمولاً بر اساس خدمات سنتی ایجاد می شوند: بخش پرسنل، سازمان کار و اداره حقوق و دستمزد، اداره حفاظت و ایمنی کار و غیره. وظایف خدمات جدید اجرای سیاست های پرسنلی و هماهنگی است. فعالیت های مدیریت منابع کار در سازمان. در این راستا، آنها شروع به گسترش دامنه وظایف خود می کنند و از مسائل صرفاً پرسنلی به سمت توسعه انگیزه برای فعالیت کارگری، مدیریت پیشرفت حرفه ای، پیشگیری از تعارض، مطالعه بازار کار و غیره حرکت می کنند.

روز به روز سازمان های بیشتری متوجه می شوند که مدیریت منابع انسانی باید در سیستم مدیریت کلی و برنامه ریزی استراتژیک ادغام شود. این در مورد تغییر جهت گیری خدمات پرسنلی نیست. در مقابل، این دیدگاه استدلال می شود که عملکرد پرسنل باید جهت استراتژیک کار خود را تعیین کند، که آن را به یک پیوند ضروری در ساختار مدیریت کلی تبدیل می کند. در نظر گرفتن این زمینه ها در کار عملی به ما امکان می دهد ساختار سازمانی احتمالی خدمات مدیریت پرسنل یک سازمان بزرگ را تعیین کنیم.

رؤسای (مدیران) خدمات و بخش‌های کلیدی مستقیماً تابع معاون رئیس جمهور هستند. مدیران و روسای بخش ها بر کار متخصصان در زمینه جبران خسارت، آموزش و توسعه حرفه ای و غیره نظارت می کنند.

2. 2. 2. وظایف خدمات پرسنلی

در عمل سازمان های گردشگری، طیف گسترده ای از رویکردها برای ساختاردهی خدمات استفاده می شود، بدون ذکر کامل بودن متفاوت مجموعه عملکردهای انجام شده.

روند اصلی این است که بسته به اندازه سازمان ها، ترکیب بخش ها تغییر می کند: در سازمان های کوچک یک بخش می تواند وظایف چندگانه را انجام دهد و در سازمان های بزرگ، وظایف هر زیر سیستم معمولاً توسط یک بخش جداگانه انجام می شود.

سازمان عملکردی خدمات پرسنلی در پیوست ارائه شده است.

2. 2. 4. جهت های اصلی بازسازی کار خدمات پرسنلی در شرایط مدرن

فصل 3. بهینه سازی تعداد پرسنل شرکت

3. 1. تعیین نیاز کارکنان

تعیین نیاز به پرسنل یکی از مهمترین زمینه های بازاریابی پرسنلی است که امکان ایجاد ترکیب کیفی و کمی پرسنل را برای یک دوره زمانی معین ممکن می سازد. درک پویایی عوامل مؤثر بر نیازهای پرسنلی سازمان، مبنای برنامه ریزی منابع انسانی در گردشگری است.

همانطور که از مطالب فوق مشاهده می شود لازم است بین نیازهای کمی و کیفی پرسنل تمایز قائل شد. هر دوی این نوع نیازها در عمل برنامه ریزی جمعیت در وحدت و پیوستگی محاسبه می شوند.

نیاز کیفی، یعنی نیاز بر اساس دسته‌ها، حرفه‌ها، تخصص‌ها، سطح الزامات صلاحیت پرسنل بر اساس موارد زیر محاسبه می‌شود:

الزامات موقعیت ها و مشاغلی که در شرح وظایف یا شرح وظایف تعیین شده است.

جدول کارکنان سازمان و بخش های آن، که در آن ترکیب پست ها ثبت شده است.

اسنادی که فرآیندهای مختلف سازمانی و مدیریتی را تنظیم می کند و الزامات ترکیب حرفه ای و صلاحیت مجریان را برجسته می کند.

محاسبه نیازهای کیفی بر اساس حرفه، تخصص و غیره با محاسبه همزمان تعداد پرسنل برای هر معیار نیاز کیفی همراه است. کل نیاز به پرسنل با جمع کردن نیازهای کمی بر اساس معیارهای کیفی فردی به دست می آید.

نیاز کیفی به متخصصان و مدیران را می توان از طریق توسعه مداوم اسناد سازمانی زیر تعیین کرد:

سیستم های هدف به عنوان اساس ساختار سازمانی مدیریت؛

ساختار سازمانی عمومی و همچنین ساختارهای سازمانی بخش ها؛

میز پرسنل؛

شرح شغل (شرح شغل) متخصصان و مدیران. این نوع سند می تواند به عنوان مبنایی برای محاسبه شدت کار در انجام وظایف شغلی مورد استفاده قرار گیرد.

شرح شغل به طور مشترک توسط مدیر خط ایجاد می شود که الزامات کارمند را تدوین می کند و مدیر منابع انسانی که این الزامات را مستند می کند.

شرح شغل معمولی (شرح شغل) باید دارای بخش های زیر باشد:

ویژگی های وضعیت سازمانی موقعیت (محل کار) - مکان در سیستم سلسله مراتبی سازمان یا بخش، گروه دستمزد و غیره؛

شرح الزامات کاری برای مجری - دانش، تجربه، توانایی ها، ویژگی های شخصیتی مورد نیاز با ویژگی های محل کار، مهارت های سازمانی، ویژگی های رهبری و غیره؛

حقوق، مسئولیت ها، روابط محل کار - دستورالعمل های داده شده و دریافت شده، اطلاعات ورودی و خروجی (و اشکال ارائه آن)، ماهیت مشارکت در فرآیند تصمیم گیری، روابط ساختاری با سایر محیط های کاری و بخش ها.

کارت صلاحیت و کارت شایستگی (نمایه کارمند ایده آل) می تواند به عنوان مکمل شرح شغل مورد استفاده قرار گیرد.

1. کارت صلاحیت شرح مفصلی از ویژگی های صلاحیتی است که یک کارمند "ایده آل" باید داشته باشد. از آنجایی که در طی فرآیند گزینش، تعیین ویژگی های صلاحیت آسان تر از توانایی انجام وظایف شغلی است، کارت صلاحیت به میزان زیادی روند انتخاب متقاضیان برای یک موقعیت را تسهیل می کند.

2. نقطه ضعف کارت صلاحیت تمرکز بر شایستگی های گذشته متقاضی (تحصیلات، تجربه و غیره) است که به ضرر ارزیابی پتانسیل فعلی وی برای پیشرفت حرفه ای است.

نقشه شایستگی توصیفی از ویژگی های شخصی یک کارمند "ایده آل" است که در گردشگری و مهمان نوازی بسیار مهم است. مثلا مهمان مداری، توانایی کار گروهی، قاطعیت، اصالت تفکر و غیره.

3. 1. 1. مشکل جابجایی کارکنان در گردشگری

مشکل اصلی در تعیین نیاز به پرسنل در گردشگری و مهمان نوازی، جابجایی بالای پرسنل است. هزینه جابجایی کارمندان در اواخر دهه 1980 به طور متوسط ​​2100 دلار در ساعت (با پرداخت ساعتی) بود.

این بدان معناست که برای هتلی با گردش مالی 100 درصد و 200 کارمند، این رقم در حال حاضر به 400000 دلار می رسد. امروزه هزینه جابجایی کارکنان حتی بیشتر شده است.

بنابراین، هنگام تعیین نیازهای کارکنان، نرخ جابجایی کارکنان (F) در نظر گرفته می شود:

N میانگین سالانه تعداد اخراج ها ضربدر 100 است.

M میانگین سالانه تعداد پرسنل است.

بدیهی است که برخورد با جابجایی کارکنان منطقی تر از رها کردن همه چیز به همان شکلی است که هستند. به عنوان مثال، مدیران La Quinta Motor Inns توانستند با استفاده از چهار اصل نوآورانه برنامه ریزی منابع انسانی، گردش مالی را از 36٪ به 21٪ در یک سال کاهش دهند.

1. انتخاب پرسنل – جهت گیری در استخدام زوجین.

2. راهنمایی شغلی - هر زوج باید یک دوره فشرده 13 هفته ای به همراه آموزش در حین کار را بگذرانند.

3. ثبات - زوجین نمی توانند تا پایان دو سال خدمت، درخواست انتقال به موقعیت دیگری را داشته باشند.

4. توسعه و حرفه - در La Quinta، توجه زیادی به بهبود مستمر صلاحیت کارکنان می شود.

با بررسی مشکل جابجایی کارکنان می توان به نتایج زیر رسید:

1. جابجایی کارکنان بیشتر در بین مدیران رستوران ها نسبت به مدیران پذیرایی در اماکن اقامتی مشاهده می شود.

2. دستیاران مدیران بیشتر از مدیران کل تمایل به تغییر شغل دارند.

3. مدیران کل بیشتر از دستیارانشان از مسخ شخصیت رنج می برند.

4. روند گردش مالی در افراد مجرد بیشتر از متاهلین است.

5. مردان کمتر از زنان در معرض این پدیده هستند.

6. برخورد خوب مدیران کل باعث کاهش گردش مالی دستیاران آنها می شود.

البته حفظ مدیران خوب از طریق عوامل مختلفی غیر از حقوق و مزایای مادی قابل انجام است. اصلی ترین ها:

* فرصت های ارتقاء،

* شغل جالب

* افزایش مسئولیت مدیر.

* شرایط کاری خوب

* احساس جزئی از کل بودن.

* قدردانی بالا از ضرورت انجام کار توسط مدیر.

* ایمنی کار

* برنامه های آموزشی خوب

* وفاداری شخصی شرکت به مدیر.

* تیم خوبی از کارکنان.

* مزایای مزایای جانبی (بازنشستگی، تعطیلات با حقوق، تورها و غیره).

* موقعیت جغرافیایی.

* مکان مناسب برای کار

* کمک به حل مشکلات شخصی.

3. 1. 2. روشهای تعیین نیازهای پرسنلی

سازمان های مدرن گردشگری از روش های زیر برای تعیین نیاز کارکنان استفاده می کنند.

روش برون یابی ساده ترین و پرکاربردترین روش است

قابل لیاقت ماهیت آن انتقال وضعیت امروز به آینده است. به عنوان مثال آژانس مسافرتی گلوبوس در سال 1999 دارای پنج نمایندگی و حجم فروش 100000 دلار آمریکا بود. در سال 2000، هدف استراتژیک شرکت دستیابی به حجم فروش 140000 دلار بود، بنابراین دو نماینده دیگر مورد نیاز بود.

جذابیت روش در سادگی آن نهفته است. عیب اصلی ناتوانی در در نظر گرفتن تغییرات در توسعه سازمان و محیط خارجی است. بنابراین، این روش برای برنامه ریزی کوتاه مدت در سازمان هایی با ساختار سازمانی پایدار که در یک محیط بیرونی با ثبات فعالیت می کنند مناسب است که در گردشگری داخلی بسیار نادر است. بنابراین، بسیاری از شرکت ها از روش برون یابی تعدیل شده استفاده می کنند.

این روش تغییرات نسبت عواملی را که تعداد کارکنان را تعیین می کند - افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش گردش کارکنان، افزایش اشغال امکانات اقامتی و غیره در نظر می گیرد.

روش ارزیابی کارشناسی بر اساس نظر مدیران بخش در مورد نیازهای پرسنلی است. مدیر منابع انسانی ارزیابی های آنها را جمع آوری، تجزیه و تحلیل و خلاصه می کند. برای این منظور می توان از موارد زیر استفاده کرد: بحث گروهی، گزارش های مکتوب، روش دلفی (ارزیابی کارشناسان متعدد).

ماهیت روش دوم این است که نتایج ارزیابی اولیه کارشناسی از نیازهای پرسنل مورد توجه همه اعضای گروه کارشناسی قرار می گیرد و در معرض تجزیه و تحلیل انتقادی قرار می گیرد. نتیجه تعمیم یافته ارزیابی کارشناسی دوم، پیش بینی نیازهای پرسنل را تشکیل می دهد.

مزیت روش ارزیابی کارشناسی، مشارکت مدیران خط در برنامه ریزی مدیریت پرسنل است. نقطه ضعف، پرزحمت بودن فرآیند جمع آوری و پردازش نظرات کارشناسان و همچنین ذهنی بودن مورد دوم است.

مدل‌های رایانه‌ای به عنوان روشی برای تعیین نیازهای پرسنل مجموعه‌ای از فرمول‌های ریاضی هستند که امکان استفاده همزمان از روش‌های برون‌یابی، ارزیابی‌های تخصصی و همچنین اطلاعاتی در مورد پویایی همه عوامل فوق مؤثر بر تقاضای کار را فراهم می‌کنند.

مدل ها امکان دستیابی به دقیق ترین پیش بینی ها را فراهم می کنند. عیب این روش قیمت بالای مدل ها و نیاز به مهارت خاصی برای کار با آنهاست.

3. 2. جستجو و انتخاب پرسنل

مدیریت ارشد کنترل کلی بر سیاست های منابع انسانی و مسئولیت نهایی موفقیت آنها دارد. روش ها و اثربخشی جستجو و انتخاب پرسنل تحت تأثیر سیاست مدیریت سازمان گردشگری در خصوص پرسنل، آموزش و توسعه کارکنان و درک اهمیت حفظ جو اخلاقی خوب در سازمان است. وظیفه اصلی انتخاب یافتن کارمندی است که بتواند وظایف محوله را حل کند و در دستیابی به هدف استراتژیک سازمان کمک کند.

پیش نیازهای اصلی که اثربخشی جذب و انتخاب پرسنل را تعیین می کند عبارتند از:

تعیین اهداف روشن برای سازمان؛

توسعه یک ساختار مدیریت سازمانی مؤثر برای اطمینان از دستیابی به این اهداف؛

در دسترس بودن برنامه ریزی پرسنلی که رابط بین اهداف سازمان و ساختار مدیریت سازمانی است. برنامه ریزی پرسنل پایه و اساس خط مشی پرسنلی است که رویکردی سیستماتیک برای انتخاب و انتخاب پرسنل ارائه می دهد.

معمولاً هنگام انتخاب نامزدها، نه از یک روش، بلکه از مجموعه کاملی از روش‌های مختلف با هدف ارزیابی جامع نامزدها استفاده می‌کنند.

یک سیستم انتخاب جامع ممکن است شامل روش های نشان داده شده در جدول 2 باشد.

جدول 2.

روش های یک سیستم یکپارچه انتخاب پرسنل

کیفیت های شخصی

روشهای انتخاب کارکنان

فرم استاندارد "اطلاعات در مورد نامزد"

مصاحبه

ازمایش پزشکی

هوش

تحصیلات

تجربه حرفه ای

وضعیت سلامت

خصوصیات شخصی

انگیزه، نگرش به کار

مهارت های ارتباطی

البته بعید است کاندیدای ایده آل را پیدا کنید. بنابراین، الزامات شغلی باید واقع بینانه باشد و درجه خاصی از انعطاف پذیری را فراهم کند.

3. 2. 1. منابع استخدام

به طور سنتی، منابع استخدام پرسنل به خارجی (نامزدهای محیط خارجی سازمان) و داخلی (نامزدهای "خانه خود") تقسیم می شوند. هر دو منبع هم مزایا و هم معایبی دارند.

جدول 3.

تجزیه و تحلیل مقایسه ای منابع استخدام

منبع

مزایای

عیوب

انتخاب بزرگتر از نامزدها

آوردن ایده ها، تکنیک ها و تجربه کاری جدید.

دوره طولانی سازگاری برای یک تازه وارد در یک شرکت یا صنعت، نیاز به آموزش اولیه

بدتر شدن جو اخلاقی از سوی متقاضیان کار از سازمان

داخلی

شرکت نقاط قوت و ضعف کارکنان را می شناسد

کاهش هزینه های فرآیند انتخاب

فرصتی برای ارتقای کارمندان خود

خویشاوند گرایی منجر به رکود در پیدایش ایده های جدید می شود

انتخاب محدود

"برهنه" از موقعیت های دیگر

می توان از منابع واقعی جستجوی نامزدهای گردشگری و هتلداری استفاده کرد:

1. ارتقای خدمات در سازمان گردشگری.

2. انتقال از بخش به بخش.

3. انتصاب مدیران عالی از ذخیره ویژه مدیران.

5. نامزدهای خود کشف شده به دنبال کار در صنعت.

6. تبلیغات در رسانه ها. اطلاعات (رسانه).

7. فارغ التحصیلان و دانشجویان ارشد کالج ها و دانشگاه ها در رشته گردشگری.

8. خدمات استخدامی دولتی

9. آژانس های استخدام خصوصی.

بسیاری از کارشناسان توصیه می کنند از چندین منبع به طور همزمان استفاده کنید: 1) همیشه به دنبال متقاضیان در شرکت باشید. 2) حداقل از دو منبع خارجی استفاده کنید.

3. 2. 2. روش انتخاب پرسنل

انتخاب پرسنل را می توان به صورت زیر ارائه کرد:

تعریف قوانین انتخاب

انتخاب اولیه

مصاحبه با مدیر منابع انسانی

اطلاعات در مورد نامزد

مصاحبه با رئیس بخش

آزمایش

انعقاد قرارداد کار

تعیین قوانین انتخاب به شما امکان می دهد روش های اساسی ارزیابی نامزدها را روشن کنید و همچنین موقعیت های کلیدی را برای مقایسه متقاضیان برجسته کنید.

انتخاب اولیه با تجزیه و تحلیل لیست و اسناد نامزدها آغاز می شود. هدف آن از بین بردن کسانی است که حداقل مجموعه ای از ویژگی های لازم برای اشغال یک موقعیت خالی را ندارند. هر سازمانی حق دارد الزامات خود را برای مدارک متقاضیان ایجاد کند.

متداول ترین روش های انتخاب اولیه عبارتند از: تجزیه و تحلیل داده های شخصی، آزمایش، معاینه دست خط.

تجزیه و تحلیل داده های شخصی ساده ترین، ارزان ترین و موثرترین روش انتخاب اولیه است. نقطه ضعف روش تمرکز آن بر شایستگی های گذشته نامزد است که اجازه نمی دهد پتانسیل حال و آینده کارمند برجسته شود. اغلب موارد زیر برای مستندسازی داده های شخصی استفاده می شود:

1) برگه شخصی برای سوابق پرسنل؛

2) گواهینامه-رزومه ای که ویژگی های حرفه ای و اخلاقی داوطلب را ذکر می کند. اگر یک برگه شخصی برای سوابق پرسنل بیشتر بر شناسایی حقایق اجتماعی مهم از زندگی یک نامزد متمرکز باشد، پس یک گواهینامه-رزومه بر حقایق حرفه ای و همچنین بر تجربه کاری قبلی متمرکز است.

آزمون هم برای تعیین سطح دانش حرفه ای و هم برای شناسایی ویژگی های اخلاقی متقاضیان استفاده می شود. مزیت این روش انتخاب اولیه این است که شایستگی فعلی و فعلی داوطلب با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان و موقعیت آینده ارزیابی می شود. معایب آن هزینه های بالا، نیاز به کمک شخص ثالث در تدوین و پردازش آزمون ها، مرسوم بودن و محدودیت های آزمون هایی است که تصویر کاملی از داوطلب ارائه نمی دهد. اخیراً تست در بین مدیران منابع انسانی شرکت های بزرگ محبوبیت فزاینده ای پیدا کرده است. به عنوان مثال، در شرکت چند ملیتی مارس، که بر استخدام پرسنل با بالاترین کیفیت تمرکز دارد، همه نامزدهای پست های مدیریتی تحت سه آزمون قرار می گیرند: آزمون تیپ شخصیتی، آزمون توانایی تحلیلی و آزمون تفکر منطقی [21].

معاینه دست خط به ویژه در فرانسه گسترده شده است. این روش یک نوع آزمایش است، اما نیاز به هزینه کمتری دارد. بر اساس این نظریه است که دستخط یک شخص بازتابی از شخصیت اوست. این ارزیابی از نامزدها بسیار بحث برانگیز است و بنابراین از این روش به عنوان روش اضافی و نه تعیین کننده استفاده می شود.

پس از انتخاب اولیه، فهرستی از نامزدهایی که به بهترین وجه شرایط سازمان را برآورده می کنند، تهیه می شود. تصمیم به توقف بررسی نامزدی آنها برای موقعیت مورد نظر به همه سایرین اطلاع داده خواهد شد.

در مرحله بعد واحد منابع انسانی با داوطلبان منتخب مصاحبه فردی انجام می دهد. این مرحله بسیار مهمی است و به همین دلیل بسیاری از آژانس های مسافرتی به آن توجه زیادی دارند. به عنوان مثال، هنگام انتخاب برای Swissair، نامزدها ممکن است یک مصاحبه 5-6 ساعته انجام دهند. از ماشین ظرفشویی گرفته تا ممیز، همه کاندیداهایی که برای شغل در هتل های Guest Quarters درخواست می کنند باید چهار دور مصاحبه شفاهی را پشت سر بگذارند.

درک این نکته مهم است که مصاحبه یک فرآیند دو طرفه است. مدیر منابع انسانی باید عینی ترین و کامل ترین اطلاعات را در مورد سازمان در اختیار داوطلب قرار دهد تا از استخدام افرادی که انتظاراتشان با توانایی های بالقوه شرکت متفاوت است، خودداری کند. علاوه بر این، هر سازمان یا تیمی فرهنگ، ارزش‌ها، آیین‌ها و سبک رفتار کارکنان خاص خود را دارد. این ویژگی ها و موقعیت های ایدئولوژیک ممکن است بین نامزد و مدیریت و کارکنان آژانس مسافرتی منطبق نباشد.

رایج ترین نوع مصاحبه، مصاحبه انفرادی است. با این حال، انواع دیگر نیز امروزه استفاده می شود، زمانی که یک مدیر منابع انسانی با چندین نامزد ملاقات می کند تا رفتار آنها را در چنین موقعیت استرس زا مشاهده کند. یا چندین نماینده سازمان - برای یک نامزد، که به ارزیابی و کیفیت مصاحبه عینیت می بخشد.

مصاحبه تنها پس از دریافت تمام اطلاعات لازم توسط مصاحبه کننده تکمیل می شود. برای انجام این کار، کافی است سیگنال های غیرکلامی استاندارد برای پایان دادن به مکالمه بدهید، به عنوان مثال، پیشنهاد پرسیدن آخرین سوال.

سپس از داوطلب تشکر کرده و روش انتخاب بیشتر و همچنین حفظ ارتباط را توضیح دهید. ارزیابی داوطلب باید بلافاصله بعد از مصاحبه انجام شود، در غیر این صورت دقت ادراک و فضای مصاحبه از بین می رود. نتایج مصاحبه با استفاده از فرم های ویژه ارزیابی داوطلب ثبت می شود.

مرحله بعدی انتخاب، اخذ گواهینامه در مورد داوطلب است. توصیه های کتبی از سوی افرادی که داوطلب را از همکاری و تحصیل می شناسند بسیار گسترده است. با هم کار کنید، مطالعه کنید، ورزش کنید، و غیره. به عنوان یک قاعده، چنین توصیه هایی حاوی نظرات منحصراً مثبت هستند.

بنابراین، مقدار عادلانه ای از ذهنیت در چنین ارزیابی هایی آشکار است. انجام پرس و جو در سازمان های مشخص شده توسط متقاضی، شرکت را در برابر نامزدهای نادرست که موقعیت قبلی خود را "بالا" کرده اند یا سازمانی را که وجود ندارد، محافظت می کند.

مصاحبه ای با رئیس بخش انجام می شود تا ویژگی های حرفه ای نامزد مشخص شود و میزان سازگاری نامزد با تیم شرکت یا بخش ارزیابی شود. علاوه بر این، مدیر خط اطلاعات دقیقی در مورد بخش خود، موقعیت خالی و مسئولیت های شغلی به نامزد ارائه می دهد.

پس از این مصاحبه، تصمیم گیری می شود که کدام نامزد برای سازمان مناسب تر است. اما برای خود نامزد، انتخاب به همین جا ختم نمی شود.

دوره آزمایشی امتحان نهایی داوطلب و مدیر منابع انسانی است. این نه تنها مناسب بودن حرفه ای نامزد، بلکه اعتبار نتیجه گیری های انجام شده توسط مدیر منابع انسانی، اعتبار تلاش ها و منابع صرف شده برای انتخاب را نیز نشان می دهد.

با توجه به هنر. 21، 22 قانون کار فدراسیون روسیه، با توافق طرفین هنگام انعقاد قرارداد کار (قرارداد)، می توان یک دوره آزمایشی تا سه ماه تعیین کرد، و در برخی موارد، با توافق با اتحادیه کارگری، تا شش.

روش ارزیابی نتایج دوره آزمایشی باید به وضوح تعریف شده و به اطلاع داوطلب برسد. اگر دومی نتواند از عهده وظایف خود برآید ، طبق ماده 11 از کار برکنار می شود. 23 قانون کار فدراسیون روسیه. انعقاد قرارداد کار - قرارداد (قرارداد) تاج روند انتخاب پرسنل است. باید به خاطر داشت که "کارمند کسی است که با شما قرارداد کاری منعقد کرده است و نه کسی که به سادگی به شما خدمات ارائه می دهد."

قرارداد کار (قرارداد) مطابق با هنر. 18 قانون کار فدراسیون روسیه باید به صورت کتبی منعقد شود. انعقاد قرارداد شفاهی نقض فاحش قوانین کار است. هنگام انعقاد قرارداد کار، لازم است از شکل و محتوای تعیین شده توسط قانون در هنر پیروی کنید. 17، 18 قانون کار فدراسیون روسیه.

قرارداد توافقی است بین کارمند و کارفرما. این باید مسائل مربوط به تخصص، صلاحیت ها، موقعیت و مقررات داخلی شما را پوشش دهد. کارفرما بر اساس قرارداد باید حقوق و شرایط کار را طبق قانون و با توافق طرفین بپردازد (ماده 15 قانون کار).

امتناع غیر منطقی از کار اکیداً ممنوع است (پس از تمام مراحل تأیید). با توجه به هنر. 16 قانون کار، کارفرما باید دلیل این تصمیم را کتبا توضیح دهد. دستیار اصلی کارمند در این شرایط اتحادیه کارگری است (اگر شما عضو آن هستید).

"مدت قرارداد کار" - هنر. 17 قانون کار:

1) 1) برای مدت کار معین

2) 2) برای مدت معین (از 1 سال تا 5 سال)

3) 3) برای مدت نامحدود.

قرارداد کار به صورت کتبی منعقد می شود. اما اگر آزمایشی اتفاق بیفتد، می توان ثابت کرد که شما کارمند این شرکت هستید حتی بدون قرارداد. در صورت عدم وجود دستور، دستور کتبی علیه وصول صادر می شود. پذیرش در محل کار از لحظه پذیرش واقعی شروع می شود

مدیریت کارآمد پرسنل به یکی از وظایف عملی، عوامل و موفقیت اقتصادی تبدیل شده است. این طراحی شده است تا محیطی مساعد را فراهم کند که در آن پتانسیل کار محقق شود، توانایی های شخصی توسعه یابد، مردم از کار انجام شده رضایت داشته باشند و دستاوردهای خود را به رسمیت بشناسند.

* تجهیز به موقع کلیه سازمان های گردشگری بدون برنامه ریزی مشخص، تدوین و اجرای سیاست های پرسنلی غیر ممکن می شود.

* برنامه ریزی پرسنل هم در جهت برآوردن خواسته های تولید و هم در جهت تامین منافع کارکنان و جامعه به عنوان یک کل است. امروزه، تا حد زیادی نسبت به قبل، باید به دنبال فرصت هایی برای هماهنگ کردن شرایط بازار و منافع یک کارمند شرکت باشیم.

16. برنامه ریزی در کار پرسنل بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت شرکت به عنوان یک کل است، شامل نظارت بر تغییرات در ساختار حرفه ای و صلاحیتی پرسنل است و برای شناسایی روند توسعه نیروی کار و تعیین به موقع الزامات کمی و کیفی طراحی شده است. آی تی. همه اینها کارایی استفاده از نیروی انسانی را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

* پایایی و اعتبار روش‌های گزینش، مبنای انطباق متقاضی یک موقعیت با الزاماتی است که برای وی تعیین می‌شود. دست کم گرفتن انتخاب فرم ها و روش های انتخاب پرسنل رایج ترین اشتباه مدیریت شرکت های مسافرتی است.

* نقش فزاینده خدمات پرسنلی و تجدید ساختار بنیادی فعالیت های آنها ناشی از تغییرات اساسی در شرایط اقتصادی و اجتماعی است که شرکت ها در حال حاضر در آن فعالیت می کنند.

* خدمات مدیریت منابع انسانی باید دارای متخصصانی باشد که بتوانند با موفقیت طیف گسترده ای از مسائل را در شرکت حل کنند و همراه با سایر خدمات، فعالانه بر کارایی شرکت تأثیر بگذارند.

* تجربه خارجی نشان می دهد که رئیس خدمات مدیریت پرسنل یک شرکت دارای اختیارات گسترده ای است، عضو هیئت مدیره یک شرکت سهامی، یک شرکت است و فعالانه بر سیاست شرکت تأثیر می گذارد.

یک مدیر باید بداند چگونه مشکلات را حل کند و چگونه به طور ماهرانه و مناسب از فناوری ها و روش های مدیریت پرسنل مناسب استفاده کند. و اگر مهارت مستلزم تسلط عملی بر مهارتهای مربوطه باشد، آنگاه تناسب به منزله کفایت روش مورد استفاده با وضعیت سازمان درک می شود.

مدیریت پرسنل باید از طریق توافق اهداف بین کارکنان و مدیر انجام شود. اهداف روشن و واضح، که در صورت امکان، باید با کارکنان در هنگام تنظیم برنامه های فعالیت های خود، با در نظر گرفتن توانایی های کارکنان در هنگام تصویب اهداف کاری، توضیح در مورد ارتباط بین اهداف کارمند، مورد بحث و توافق قرار گیرد. اهداف بخش ها و اهداف شرکت به عنوان یک کل.

شرح موضوع: مدیریت منابع انسانی

مدیر منابع انسانی یک حرفه جوان است. به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی، در اواخر قرن گذشته آغاز شد. ظهور متخصصان پرسنلی آموزش دیده در جامعه شناسی و روانشناسی صنعتی به معنای انقلابی واقعی در اشکال سنتی کار پرسنل بود. اگر پیش از این، کار پرسنلی تابعی از مدیران ردیف در سطوح و رده‌های مختلف و همچنین کارکنان (و مدیران) خدمات پرسنلی درگیر در فعالیت‌های حسابداری، کنترل و مدیریت (اداری) بود، پس ظهور یک مدیریت (کارکنان) عملکرد مرتبط با حصول اطمینان از سطح مناسب سازمان بالقوه پرسنل، به طور قابل توجهی دامنه وظایف را گسترش داده و اهمیت این حوزه از مدیریت را افزایش داده است. با ظهور مدیریت پرسنل به عنوان یک فعالیت تخصصی کارکنان در سیستم مدیریت مدرن است که شکل گیری مدیریت پرسنل همراه است که به تدریج اشکال موجود کار پرسنل را یکپارچه و متحول می کند. یک مرحله مهم در این فرآیند جذب ایده های رویکرد سیستمی، توسعه مدل های مختلف سازمان به عنوان یک سیستم - نه تنها عملکرد، بلکه در حال توسعه - بود که بر اساس آن رویکرد جدیدی به مدیریت پرسنل شکل گرفت. - مدیریت منابع انسانی.

در توسعه مدیریت پرسنل به عنوان یک فعالیت حرفه ای در طول قرن بیستم، دوره های مرتبط با ترویج ایده ها، دکترین ها و رویکردهای اساسی به کار پرسنل کاملاً مشخص است. در دوره بین جنگ های جهانی اول و دوم، عمدتاً با توسل به تجربه کشورهای پیشرفته غربی، آنها معمولاً از دو رویکرد اصلی برای کار با پرسنل صحبت می کنند: دکترین مدیریت علمی یا سازماندهی علمی کار. دکترین روابط انسانی

اگر آموزه اول بر استفاده از روش‌هایی برای بهینه‌سازی مؤلفه‌های سازمانی، فنی و اجتماعی سیستم‌های تولید متمرکز بود، دکترین دوم به دنبال آشکار کردن اهمیت عوامل اخلاقی-روانی و اجتماعی-سازمانی در عملکرد مؤثر کارکنان سازمان بود.

ارائه یک طبقه بندی تک بعدی برای رویکردهای مورد استفاده در کار با پرسنل در نیمه دوم قرن بیستم بسیار دشوارتر است. ظهور بسیاری از مدارس (از جمله مدارس ملی) در زمینه مدیریت پرسنل و تبادل تجربیات متقابل، طبقه بندی بدون ابهام این رویکردها را بسیار مشکوک می کند. در عوض، می‌توانیم در مورد جهت‌گیری پارادایمیک تغییرات «تکتونیکی» در حال انجام در طرح‌های مفهومی غالب تفکر مدیریت صحبت کنیم. رسوخ اندیشه های روانشناسی انسان گرایانه، نمونه هایی از قهرمانی کارآفرینی، مشارکت حداکثری پرسنل در امور شرکت، دموکراتیزه سازی سبک رفتار سازمانی و تفویض مسئولیت، کیفیت محصولات، خدمات و محیط کار پرسنل، سرمایه گذاری در سرمایه انسانی، کار چند منظوره و تیم های مدیریتی - این یک لیست ناقص از ویژگی های کلیدی تغییرات ذکر شده است. ماهیت آنها در دگرگونی اشکال سازماندهی فعالیت های مشترک در قرن بیستم نهفته است.

در تکامل تئوری و عمل مدیریت پرسنل خارجی، می توان مراحل مرتبط با انطباق فن آوری های جدید مدیریت و رویکردهای خاص به کار پرسنل را تشخیص داد. یک انقلاب واقعی در کار پرسنل ناشی از بکارگیری ایده های رویکرد سیستمی در مدیریت پس از جنگ جهانی دوم بود. ظهور مدیریت سیستم منجر به ظهور یک فناوری اساسی جدید در مدیریت پرسنل - مدیریت منابع انسانی شد. این فناوری در سیستم مدیریت استراتژیک گنجانده شد و عملکرد مدیریت پرسنل به عهده مقامات ارشد شرکت قرار گرفت. ماهیت سیاست پرسنلی نیز تغییر کرده است: فعال تر و هدفمندتر شده است.

سه مدل اصلی مدیریت پرسنل وجود دارد.

1) مدیر منابع انسانی به عنوان متولی کارکنان خود، مراقبت از شرایط کاری سالم و جو اخلاقی و روانی مطلوب در شرکت. این مدل پدرانه به اندیشه های اصلاح طلب اجتماعی اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم بازمی گردد. و تجسم ارگانیک خود را در انواع متعددی از دکترین روابط انسانی یافت. وضعیت شغلی مدیر منابع انسانی در این مدل بسیار پایین است: او یک کارمند آموزش دیده در جامعه شناسی صنعتی (یا روانشناسی) است و به مدیران خط کمک می کند تا سیاست های شرکتی موثر در مورد کارکنان را اجرا کنند. 2) مدیر منابع انسانی به عنوان متخصص در قراردادهای کار (قراردادها) از جمله قراردادهای جمعی. در سازمان های بزرگی که از نیروی کار انبوه با مهارت کم استفاده می کنند، نقشی دوگانه دارد: اعمال کنترل اداری بر رعایت شرایط قرارداد کار توسط کارکنان، ثبت نقل و انتقالات شغلی. تنظیم روابط کار در روند مذاکرات با اتحادیه های کارگری. انجام این وظایف معمولاً مستلزم آموزش حقوقی است که به مدیر منابع انسانی وضعیت نسبتاً بالایی در سازمان می دهد. 3) مدیر منابع انسانی به عنوان معمار پتانسیل منابع انسانی سازمان، نقش پیشرو در توسعه و اجرای استراتژی بلندمدت شرکت ایفا می کند. ماموریت آن اطمینان از انسجام سازمانی و حرفه ای اجزای پتانسیل منابع انسانی شرکت است. او یکی از اعضای مدیریت ارشد آن است و در زمینه جدید دانش مدیریت مانند مدیریت منابع انسانی آموزش دیده است.

تبدیل مدیریت پرسنل به مدیریت منابع انسانی، تحولی در مدیریت پرسنل است که در روندهای اصلی زیر بیان می شود: در سال های اخیر در کشورهای توسعه یافته تعداد کارکنان خدمات پرسنلی افزایش نسبی و مطلق داشته است. وضعیت این حرفه افزایش یافته است: روسای خدمات پرسنلی در اکثر شرکت ها شروع به خدمت در هیئت مدیره و حتی در هیئت مدیره کردند. توجه به سطح آموزش حرفه ای مدیران منابع انسانی به شدت افزایش یافته است. در محیط رقابت فزاینده (از جمله برای پرسنل با مهارت بالا)، انزوای خط مشی پرسنل از استراتژی کلی کسب و کار تأثیر مخربی بر موفقیت شرکت به عنوان یک کل داشت.

ما در مورد ادغام حول مدیریت "عمودی" کلیه عملکردهای مدیریت پرسنل صحبت می کنیم که در ظهور یک سطح استراتژیک در مدیریت منابع انسانی بیان می شود. به جای ساختار نسبتاً پراکنده مدیریت پرسنل که در دوران تسلط مدل های اول و دوم مدیریت پرسنل وجود داشت، یک سیستم مدیریتی در حال ظهور است که در درجه اول بر توسعه سرمایه انسانی متمرکز است. ماموریت این سیستم از دیگر اهداف استراتژیک اولویت دار شرکت، اجرای اهداف کلیدی خط مشی پرسنلی است.

متخصص بریتانیایی در زمینه مدیریت پرسنل D. Guest معتقد است که خط مشی پرسنلی یک شرکت باید تضمین کند: یکپارچگی سازمانی - مدیریت ارشد سازمان و مدیران خطی یک استراتژی مدیریت منابع انسانی توسعه یافته و هماهنگ را به عنوان "خود" می پذیرند و اجرا می کنند. در فعالیت های عملیاتی خود، تعامل نزدیک با ساختارهای ستاد. سطح بالایی از مسئولیت همه کارکنان شرکت، که به معنای شناسایی ارزش های اساسی سازمان و اجرای مداوم و فعالانه اهدافی است که در کارهای عملی روزمره با آن روبرو هستند. عملکردی - تنوع وظایف عملکردی، نشان دهنده کنار گذاشتن تمایز سنتی و سخت بین انواع مختلف کار، و همچنین استفاده گسترده از اشکال مختلف قراردادهای کار - استخدام تمام وقت، پاره وقت و مبتنی بر زمان، قرارداد فرعی، و غیره. - و ساختاری - سازگاری با تغییرات مستمر سازمانی، نوآوری های اجتماعی و فرهنگی - انعطاف پذیری پتانسیل سازمانی و پرسنلی. کیفیت بالای کار و نتایج آن، شرایط کار - محیط کار، کار معنادار، رضایت شغلی و همچنین خود نیروی کار.

این اهداف را می توان به عنوان مشخصه ای از الزامات فعالیت خلاق مشترک در عملکرد مدیریت پرسنل مدرن در نظر گرفت. در واقع، تقریباً در هر یک از نگرش ها انگیزه های نه تنها خلاقیت اجتماعی، بلکه فرهنگی، فردی و اخلاقی نیز دیده می شود. اگر الزامات فعالیت های خلاقانه در زندگی سازمان های مدرن (به طور دقیق تر، پست مدرن) تجسم یابد، سیستم های سازمانی ویژگی های کاملاً منحصر به فردی پیدا می کنند. در ایدئولوژی مدیریت دهه 90. این سیستم‌های سازمانی که در معرض نوآوری مداوم هستند، اکنون نام‌های استعاری دارند - «سازمان‌های جهانی»، «سازمان‌های بدون مرز»، «سازمان‌های یادگیرنده»، سازمان‌های «کتاب باز».

ادبیات

1. V.V. آودیف. مدیریت شخصی. تکنولوژی تشکیل تیم – م.: امور مالی و آمار، 2002. – 544 ص.
   با 9 قبل از 21 ساعت در مسکو

توجه!

بانک چکیده ها، ترم ها و پایان نامه ها حاوی متونی است که فقط برای اهداف اطلاعاتی در نظر گرفته شده است. در صورت تمایل به استفاده از این مطالب به هر نحوی باید با نویسنده اثر تماس بگیرید. مدیریت سایت نظری در مورد آثار ارسال شده در بانک چکیده یا اجازه استفاده از متون در کل یا هر قسمت از آن را ارائه نمی دهد.

ما نویسندگان این متون نیستیم، از آنها در فعالیت های خود استفاده نکنید و این مطالب را برای پول نفروشید. ما ادعاهای نویسندگانی را می‌پذیریم که آثارشان توسط بازدیدکنندگان سایت بدون اشاره به نویسندگی متون به بانک چکیده‌های ما اضافه شده است و در صورت درخواست، این مطالب را حذف می‌کنیم.

مبانی نظری مدیریت پرسنل. مفهوم ساختار مدیریت منابع انسانی. وظایف و روشهای مدیریت پرسنل. ویژگی های مدیریت پرسنل در شرکت مسافرتی Volna-Tour. ویژگی های فعالیت های شرکت مسافرتی Volna-Tour. ویژگی های ساختار سازمانی خدمات مدیریت پرسنل.

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

کارمند انگیزشی کارکنان مدیریت

در شرایط رقابت شدید بین شرکت های صنعت گردشگری، ویژگی های مدیریت پرسنل شرکت های گردشگری وجود دارد. مدیریت پرسنل یک شرکت گردشگری رابطه بین سه عنصر اصلی مدیریتی است که در شکل 2 ارائه شده است. 3.

برنج. 3. عناصر مدیریت پرسنل یک شرکت گردشگری

یکی از مولفه های ضروری یک شرکت گردشگری موفق، مدیریت انواع جدید کسب و کار است. توانایی مذاکره برای اتحادهای جدید و مدیریت شبکه های گردشگری پیچیده به طور فزاینده ای مهم تلقی می شود. شایستگی در مدیریت یک آژانس مسافرتی برای موفقیت در یک تجارت چند ملیتی که شامل حمل و نقل و صنعت مهمان‌نوازی می‌شود، حیاتی است. این مزیت های رقابتی قابل توجهی را برای فعالیت های عملی یک شرکت گردشگری فراهم می کند.

سلسله مراتب و ساختار وظایف برای توسعه هدفمند پرسنل در سازمان های صنعت گردشگری در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1. ساختار اهداف و اهداف برای توسعه کارکنان سازمان.

شکل گیری توسعه پرسنل هدفمند در صنعت گردشگری باید بر اساس سه عامل باشد.

1. دانش مبنای رشد توانایی های پرسنل است، به شکل گیری تلاش های انسانی کمک می کند. در زمینه توسعه پرسنل، دو نوع دانش متمایز می شود:

الف) دانش خاصی که روزانه برای حل وظایف فعلی بسیار خاص که با مسئولیت های شغلی قابل تعیین نیستند مورد نیاز است. این دانش تخصصی تخصصی است که کارکنان همراه با تجربه کاری به دست می آورند.

ب) دانش عمومی حرفه ای که در فرآیند تحصیل و آموزش بیشتر کسب می شود.

2. فرصت ها به معنای شرایط استفاده از دانش کسب شده است؛ آنها کارایی فردی دانش و اجرای آن را تعیین می کنند. توسعه پرسنل در درجه اول با تطبیق دانش کارکنان با قابلیت های آنها مرتبط است. كاركنان در محدوده توانايي خود و بر اساس فعاليت هاي خود تجربه خود را گسترش مي دهند.

3. رفتار پرسنل به عنوان یک عامل توسعه، شروع به ایفای نقش برجسته فزاینده ای در مدیریت گروه و سبک رهبری همبستگی کرد. بدون در نظر گرفتن ویژگی های رفتاری، روابط، ارتباطات بین فردی و غیررسمی و تنها بر اساس افزایش دانش و توانمندی، نمی توان از توسعه پرسنل اطمینان حاصل کرد.

به طور کلی، سیستم توسعه هدفمند پرسنل یک سازمان در صنعت گردشگری شامل مجموعه ای از عناصر است که به ارتقای پتانسیل پرسنلی سازمان مطابق با اهداف آن کمک می کند.

عناصر سیستم توسعه پرسنل هدفمند شامل موارد زیر است:

یک عنصر از ساختار سازمانی جدول کارکنان است.

عناصر توسعه منابع انسانی: شغل حرفه ای. چرخش؛ پر کردن موقعیت ها؛

عناصر توسعه بالقوه شخصی: بازآموزی. آموزش پیشرفته (صریح یا پنهان) از طریق خودآموزی.

عناصر اطلاعاتی: تحلیل بازار آموزش. تجزیه و تحلیل عرضه و تقاضا برای آموزش در سازمان؛ سیستم داده های شخصی در مورد توسعه پرسنل؛ نتایج صدور گواهینامه و ارزیابی عملکرد پرسنل.

ارتقای صلاحیت پرسنل در سازمان های صنعت گردشگری شامل استفاده از روش های فعال آموزش پرسنل آژانس مسافرتی، حداکثر معرفی رایانه و فناوری اطلاعات در فرآیند آموزش است. در حال حاضر، روش های زیر برای آموزش پرسنل به طور فعال در صنعت گردشگری داخلی استفاده می شود (شکل 4.).

برنج. 4. روش های ارتقای صلاحیت پرسنل در صنعت گردشگری

روش اول، Shadowing، از انگلیسی به عنوان "سایه بودن" ترجمه شده است. ماهیت آن این است که کارمند دیگری که می خواهد همان موقعیت را اشغال کند به یک کارمند شاغل منصوب می شود. یعنی "سایه" این فرصت را دارد که در فرآیند کار فرو برود ، تمام عملکردها و اقدامات انجام شده در طول روز توسط متخصصی که قبلاً کار کرده است را با جزئیات مطالعه کند.

بنابراین، کارمند شاهد "چند روز در زندگی" یک مدیر دیگر می شود، اطلاعاتی در مورد ویژگی های شغل انتخاب شده، جوانب مثبت و منفی شغل دریافت می کند. پس از تکمیل این روش، مصاحبه ای با مدیر انجام می شود و در مورد نتیجه گیری هایی که در این فرآیند توسط وی انجام شده است، گفتگو می شود. این روش آموزش برای مواردی مناسب است که مدیری بخواهد کارمندی را برای تخصص دیگری بازآموزی کند.

این روش اغلب برای جذب دانشجویان آینده‌دار دانشگاهی مورد استفاده قرار می‌گیرد که در چنین شرایطی این فرصت را خواهند داشت که واقعاً آنچه را که قرار است در آینده انجام می‌دهند، ببینند و ارزیابی کنند. این به شناسایی شکاف های دانش و پر کردن به موقع آنها کمک می کند.

روش بعدی، Secondment، در زبان انگلیسی به معنای "فرستادن" است. این فرم نوعی چرخش کارکنان است که در آن یک کارمند به طور موقت به بخش دیگری از یک شرکت گردشگری منتقل می شود و سپس به وظایف قبلی خود باز می گردد. جابجایی موقت می تواند کوتاه مدت (حدود 80 ساعت زمان کاری) یا بلند مدت (حدود یک سال) باشد. هم در داخل سازمان و هم در بخش های آژانس مسافرتی استفاده می شود. هنگام استفاده از آن، یک متخصص این فرصت را دارد که بفهمد بخش دیگری از شرکت چگونه کار می کند و از این مهارت ها برای بهبود کارایی بخش خود استفاده کند.

این روش آموزش پیشرفته هنوز در عمل در شرکت های گردشگری روسیه استفاده نمی شود، زیرا کشور ما هنوز مکانیزمی برای جایگزینی کارکنان اعزامی به سفرهای کاری ایجاد نکرده است.

روش سوم Buddying است. با این روش کارمندی به مدیر منصوب می شود که باید از او مراقبت کند. کلمه انگلیسی buddy به معنای "رفیق" است، یعنی کارمندان در موقعیت مساوی قرار دارند و مدیر نه به عنوان یک مربی که وظایف و دستورات خاصی را ارائه می دهد، بلکه به عنوان نگهبانی عمل می کند که به زیردستان کمک و حمایت می کند. او به نوبه خود می تواند کار مدیر را ارزیابی کند و در مورد نکاتی که مدیر از دست می دهد بازخورد عینی بدهد و اقدامات مؤثرتری را توصیه کند. البته قبل از شروع این روش باید به کارمند آموزش داد تا با شایستگی نتیجه گیری کند و آنها را به درستی ارائه کند.

این روش این روزها بسیار مرتبط است، زیرا در چنین سرعت زندگی، در یک عجله مداوم، گاهی اوقات دشوار است که بتوانیم موقعیت های خاص را به صورت حرفه ای حل کنیم. نگاه کردن به واکنش از بیرون می تواند مفید باشد. آژانس های مسافرتی که از این روش آموزشی استفاده می کنند، متذکر می شوند که پس از آن، درک متقابل در تیم بهبود می یابد و تنش بین مدیر و زیردستان کاهش می یابد.

در زیر، جدول 2 به تفصیل مزایای استفاده از تمام روش های فوق را برای آموزش پرسنل مورد بحث قرار می دهد.

جدول 2. مزایای استفاده از روش های توسعه کارکنان

یک وظیفه مهم برای هتل ها ایجاد شهرت برای خدمات با کیفیت بالا است که با تلاش جمعی کارکنان کلیه خدمات آژانس مسافرتی، کنترل مداوم و مؤثر توسط اداره، تلاش برای بهبود اشکال و روش های خدمات تضمین می شود. و مطالعه و اجرای تکنیک های جدید آموزش کارکنان.

در فضای رقابتی امروز، شرکت‌های صنعت گردشگری دیگر نمی‌توانند به روش‌های سنتی بی‌اثر آموزش مدیریت و مدیریت تکیه کنند.

تدوین سیاست توسعه کارکنان بسیار مهم است، زیرا فقدان برنامه های تخصصی منجر به کاهش شدید سطح انگیزه کارکنان در آژانس مسافرتی می شود.

به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتری مدرن در ارائه خدمات هتلداری، اهمیت زیادی به افزایش سطح کار با پرسنل و قرار دادن آن بر پایه علمی محکم داده می شود.

موفقیت یک آژانس مسافرتی در بازار خدمات گردشگری تا حد زیادی به پرسنلی که در آن کار می کنند بستگی دارد. در کنار دانش تخصصی لازم برای خدمات با کیفیت به مهمانان، شکل ارائه این دانش، یعنی شکل ارائه اطلاعات خدمات فروخته شده، نقش مهمی ایفا می کند. آموزش پیشرفته نه تنها به حفظ و اشاعه ارزش های سنتی و اولویت های فرهنگ سازمانی در بین کارکنان اجازه می دهد، بلکه رویکردهای جدید را نیز ترویج می کند. در شرکت های روسی، درصد استفاده از روش های مدرن به حداقل مقدار نمی رسد. بنابراین ارزش نگاهی دقیق تر به روش های جدید آموزش کارکنان را دارد؛ استفاده از آنها می تواند انگیزه و علاقه کارکنان را به کار افزایش دهد.

بنابراین، فرآیند شکل‌گیری رویکرد هدفمند به توسعه پرسنل در سازمان‌های صنعت گردشگری، مهم‌ترین عامل در فعالیت‌های موفق و دستیابی به اهداف و مقاصد آنهاست. این امر به ویژه در شرایط مدرن صادق است، زمانی که توسعه رویکردهای نوآورانه برای انجام تجارت به طور قابل توجهی روند منسوخ شدن دانش و مهارت های حرفه ای را تسریع می کند. معرفی روش‌ها و روش‌های پیشنهادی مدیریت مدیران بر اساس توسعه کارکنان به فعالیت‌های آژانس مسافرتی، باعث بهبود سیستم مدیریت پرسنل می‌شود که به طور مستقیم بر نتایج رقابت پذیری سازمان مسافرتی تأثیر می‌گذارد و به بهبود کیفیت کمک می‌کند. خدمات ارائه شده در هتل و جذب مشتریان بیشتر.

مفهوم "مدیریت منابع زنده" به عنوان یک اصطلاح مدیریت در غرب و در ایالات متحده آمریکا نسبتاً اخیراً از اوایل دهه 80 استفاده شده است. قرن XX نیاز به ظاهر آن به این دلیل است که عامل انسانی اکنون تقریباً نقش اصلی را در مدیریت شرکت ایفا کرده است و در عین حال منبع بسیار مهم خود شرکت است.

مشخص است که در هر کسب و کاری نیروی انسانی شرط مهمی برای ایجاد سود است. اما در بخش خدمات، این عامل چنان اهمیت پیدا می کند که وجود بنگاه مستقیماً به کمیت و به ویژه کیفیت خود نیروی کار وابسته می شود. بنابراین تصادفی نیست که اخیراً موضوع پیچیده نقش عامل انسانی بسیار مورد توجه قرار گرفته است.

ویژگی های شرکت های خدماتی و گردشگری، تمرکز بر درخواست ها و نیازهای مشتری، ماهیت فرآیند تولید و خدمات، الزامات ویژه ای را برای پرسنل خدماتی، از جمله سطح تحصیلات، فرهنگ، حرفه ای بودن، ویژگی های روانی و مهارت های اجتماعی تعیین می کند. با این رویکرد، اساس استراتژی نه تنها رشد مستمر و تعمیق تخصص تولید، کنترل بر انواع فعالیت ها، اجرای دقیق دستورالعمل های بالا توسط پرسنل مدیریتی، بلکه توسعه یک سیستم ارزشی و هنجارها، ایجاد فرهنگ سازمانی و هویت سازمانی، شکل گیری شهرت شرکت و غیره.

پرسنل یک سازمان یکی از عوامل ایجاد مزیت رقابتی یک شرکت هستند که بهترین فرصت را برای توسعه، جذب مصرف کنندگان و حفظ تعهد آنها به برند خود می دهد.

اهداف اصلی مدیریت در بخش گردشگری، تیم، پرسنل، مجموع روابط اجتماعی-اقتصادی، حقوقی، اخلاقی و غیره است که بین افراد در فرآیند تولید و گردش محصول گردشگری ایجاد می شود. فرآیند مدیریت در این حوزه، طبیعتاً بر طیف بسیار گسترده ای از روابط بین افراد در حوزه تولید و گردش (کارکنان صنعت هتلداری و رستوران، حمل و نقل، فرهنگی، تفریحی و سایر بخش های مجتمع گردشگری) تأثیر می گذارد. و همچنین شرکای خارجی). این امر باعث تغییرات قابل توجهی در اصول، روش ها و مسائل روانشناختی اجتماعی مدیریت منابع انسانی می شود و نقش آنها را در سازمان افزایش می دهد.

مدیریت پرسنل شامل توسعه سیاست های پرسنل، انتخاب، انتخاب، قرار دادن پرسنل است. حسابداری و توسعه انگیزه، تحریک برای کار فعال، مسئولانه و موثر؛ آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته که با هدف بهبود سیستم کاری پرسنل به منظور بهبود کیفیت خدمات، بهینه سازی عملکرد شرکت و افزایش کارایی آن به طور کلی انجام می شود، علاوه بر این، این عوامل رشد شغلی کارکنان را تضمین می کند. .

سازمان به عنوان یک سیستم اجتماعی، شکل پایداری از انجمن افراد با علایق و اهداف مشترک، با فعالیت های متنوع مشخص می شود که اهداف آن کارکنان سازمان با سنت ها، ترجیحات، پتانسیل فکری و ویژگی های حرفه ای خود، راه هایی برای ارضای نیازهای مادی و معنوی کارکنان، روابط بین فردی و بین گروهی و غیره.

بنابراین، محیط اجتماعی یک سازمان شامل شرایطی است که کارکنان در آن کار می کنند و در آن توزیع و مصرف کالا صورت می گیرد، ارتباطات واقعی بین افراد شکل می گیرد و ارزش های اخلاقی آنها بیان می شود. این محیط توسط خود پرسنل سازمان، با تفاوت های آنها در صلاحیت های جمعیت شناختی و حرفه ای - جنسیت، سن، تحصیلات و غیره و همچنین ارتباطات بین فردی و بین گروهی مختلف شکل می گیرد. زیرساخت های اجتماعی (از جمله امکانات اجتماعی)؛ و همچنین شرایطی که به نوعی رضایت اخلاقی از کار، فضای همبستگی، همکاری و کمک متقابل، میزان انسجام تیمی و اعتبار کار گروهی را تعیین می کند.

بیایید مفهوم "منابع کار" را در نظر بگیریم. برای مشخص کردن جمعیت شاغل در سراسر کشور، منطقه، بخش اقتصاد یا در هر گروه حرفه ای استفاده می شود.

بر اساس این تعریف، منابع نیروی کار بخشی از جمعیت کشور در سن کار را نشان می دهد که توانایی تولید کالاها یا خدمات مادی را دارند. منابع کار شامل افراد شاغل در اقتصاد و افرادی است که شاغل نیستند اما قادر به کار هستند.

در کنار این واژه مفاهیمی چون نیروی کار، نیروی انسانی، عامل انسانی، پرسنل، کارگران، پرسنل، پتانسیل کار، سرمایه انسانی نیز در علم اقتصاد به کار می رود. و تمرین.»، محتوایی و معنایی متفاوتی دارد. آنها مکمل یکدیگر هستند و هر یک از جنبه های حامل این مفاهیم انسان را آشکار می کنند.

هنگام مشخص کردن یک سازمان جداگانه، اغلب از مفهوم "پرسنل" استفاده می شود، یعنی مجموعه ای از افراد با ویژگی های مختلف اجتماعی، روانی، حرفه ای، انگیزشی و سایر خصوصیات فردی.

کارکنان(از لاتین personalis - personal) پرسنل سازمان ها شامل همه کارکنان و همچنین صاحبان کار و مالکان مشترک است.

ویژگی های اصلی پرسنل عبارتند از:

• 1) وجود رابطه کاری با کارفرما که با قرارداد یا قرارداد کار رسمیت یافته است. صاحبان شاغل و صاحبان مشترک یک سازمان در صورتی که علاوه بر سهم درآمدی که به آنها تعلق می گیرد، برای مشارکت با نیروی کار شخصی خود در فعالیت های سازمان، مزد مناسب دریافت کنند، شامل کارکنان می شوند.
• 2) داشتن برخی از ویژگی های کیفی (حرفه، تخصص، صلاحیت ها، شایستگی و غیره) که وجود آنها فعالیت های کارمند را در یک موقعیت خاص یا محل کار تعیین می کند و شامل شدن او در یکی از دسته های پرسنل: مدیران، متخصصان و سایرین کارکنان (اجرای فنی)، کارگران؛
• 3) جهت گیری هدف فعالیت های پرسنل.

ویژگی های اصلی پرسنل سازمان عبارتند از

تعداد و ساختار

تعداد پرسنل یک سازمان به ماهیت، مقیاس، پیچیدگی، شدت کار فرآیندهای تولید و مدیریت، درجه اتوماسیون آنها، کامپیوتری شدن و غیره بستگی دارد. این عوامل تعیین کننده تعداد استاندارد (برنامه ریزی شده) پرسنل است. به طور عینی تر، پرسنل با تعداد واقعی مشخص می شود، یعنی تعداد کارکنانی که در حال حاضر به طور رسمی در سازمان کار می کنند.

ساختار پرسنلی یک سازمان مجموعه ای از گروه های مجزا از کارکنان است که بر اساس برخی ویژگی ها متحد شده اند.

بر اساس مشارکت در فرآیند تولید یا مدیریت، یعنی بر اساس ماهیت کارکردهای کارگری و موقعیت شغلی، پرسنل به دسته های زیر تقسیم می شوند:

• - مدیرانی که وظایف مدیریت عمومی را انجام می دهند. آنها به طور معمول به سه سطح تقسیم می شوند: بالا (مدیران سازمان به عنوان یک کل - مدیر، مدیر کل، مدیر و معاونان آنها)، میانی (روسای بخش های اصلی ساختاری - بخش ها، بخش ها، کارگاه ها)، پایین تر (کار با مجریان). - روسای دفاتر، بخش ها، استاد)؛
• - متخصصان - افرادی که وظایف اقتصادی، مهندسی، فنی، حقوقی و غیره را انجام می دهند. اینها شامل اقتصاددانان، وکلا، مهندسان فرآیند، مهندسان مکانیک، حسابداران، توزیع کنندگان، حسابرسان، مهندسین آموزش پرسنل، بازرسان پرسنل و غیره می شوند.
• - ساير كاركنان ( مجريان فني ) كه تهيه و اجراي اسناد ، حسابداري ، كنترل ، خدمات اقتصادي - نمايندگي خريد ، صندوقدار ، منشي - تنوگراف ، وقت نگهدار و ... را انجام مي دهند .
• - کارگرانی که مستقیماً ثروت ایجاد می کنند یا خدمات تولیدی ارائه می دهند.

ساختار حرفه ای پرسنل یک سازمان عبارت است از نسبت نمایندگان حرفه ها یا تخصص های مختلف (اقتصاددانان، حسابداران، مهندسان، وکلا و غیره)، یعنی کارگرانی که دارای مجموعه ای از دانش نظری و مهارت های عملی هستند که در نتیجه آموزش و مهارت های عملی به دست آمده اند. تجربه کاری در زمینه های خاص

ساختار صلاحیت پرسنل، نسبت کارگرانی با سطوح مختلف مهارت (درجه آموزش حرفه ای) است که برای انجام وظایف شغلی خاص مورد نیاز است.

ساختار پرسنل بر اساس سطح تحصیلات، نسبت افراد با تحصیلات عالی، ناقص عالی، متوسطه تخصصی، متوسطه عمومی، متوسطه ناقص، ابتدایی، عمومی و ویژه را مشخص می کند.

همچنین می توانید جنسیت و ساختار سنی پرسنل سازمان را در نظر بگیرید؛ نسبت گروه های پرسنل بر اساس جنسیت (مرد، زن) و سن؛ ساختار پرسنل بر اساس طول خدمت.

در دهه 1970 در علم و عمل مدیریت ایالات متحده، به جای مفهوم "پرسنل"، از مفهوم "منابع انسانی" استفاده شد که از "منابع کار" و "پرسنل" ظرفیت بیشتری دارد، زیرا شامل مجموعه ای از ویژگی های اجتماعی فرهنگی و فردی-روانی افراد.

ويژگي منابع انساني بر خلاف ساير انواع منابع (مادي، مالي، اطلاعاتي و ...) به شرح زير است:

• - مردم دارای هوش هستند، بنابراین، آنها نه در یک واکنش مکانیکی، بلکه در یک واکنش معنادار عاطفی به تأثیرات خارجی (از جمله مدیریت) متفاوت هستند.
• - افراد قادر به بهبود و توسعه مداوم هستند که به عنوان منبع مهم و بلندمدت توسعه اجتماعی و افزایش کارایی سازمان عمل می کند.
• - افراد آگاهانه نوع خاصی از فعالیت (مولد یا غیرمولد، ذهنی یا فیزیکی) را انتخاب می کنند و اهداف خاصی را برای خود تعیین می کنند.

مفهوم دیگری که در اقتصاد، جامعه‌شناسی و مدیریت استفاده می‌شود، مفهوم جامع‌تر «پتانسیل نیروی کار» یک جامعه یا یک فرد است که مبنای آن عبارت «پتانسیل» (منبع فرصت‌ها، منابع مالی) است.

پتانسیل کار یک فرد مجموعه ای از ویژگی های جسمی و معنوی است که امکان و مرزهای مشارکت وی در فعالیت های کاری ، توانایی دستیابی به نتایج معین در شرایط معین و همچنین بهبود روند کار را تعیین می کند.

مولفه های اصلی پتانسیل کار یک فرد عبارتند از:

• - جزء روانی - وضعیت سلامت، عملکرد، توانایی ها و تمایلات یک فرد، نوع سیستم عصبی و غیره.
• - مؤلفه اجتماعی و جمعیت شناختی - سن، جنسیت، وضعیت تأهل و غیره؛
• - جزء صلاحیت - سطح تحصیلات، حجم دانش ویژه، مهارت های کاری، هوش، خلاقیت، حرفه ای بودن؛
• - جزء شخصی - نگرش به کار، فعالیت، نظم و انضباط، جهت گیری های ارزشی، انگیزه، اخلاق و غیره.

با توجه به اینکه محصول ارائه شده توسط صنعت خدمات و گردشگری یک محصول نامشهود است، منابع نیروی کار آن - افرادی که در آن مشغول به کار هستند - برای این حوزه فعالیت از اهمیت بالایی برخوردار است. باید به خاطر داشت که در هر مرحله از فرآیند شکل‌گیری و اجرای یک محصول گردشگری، کارکنان در تمام سطوح باید تعامل داشته باشند. و کارکنان ارائه دهنده خدمات بخشی از محصول گردشگری می شوند. مدیریت در شرکت های خدماتی به دلیل این واقعیت پیچیده است که اکثریت قریب به اتفاق کارمندانی که بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند با آموزش حرفه ای اندک و یا اصلاً آموزش دیده اند. کیفیت خدمات ارائه شده نیز تحت تأثیر گروه های دیگر از عوامل، به ویژه ویژگی های فردی مصرف کنندگان خدمات است که نیاز به رویکرد شخصی دارند. نیاز به افزایش سرعت خدمات؛ ترکیب وظایف کارکنان و غیره

همه این ویژگی ها مشکلات مدیریت پرسنل در سازمان های گردشگری را مشخص می کند:

• - جابجایی بالای کارکنان ناشی از دستمزد نسبتا پایین و یکنواختی. میانگین مدت کار در آژانس مسافرتی برای کارکنان تمام وقت کمتر از 3-4 سال است. این وضعیت همچنین به دلیل سهولت نسبی ورود به کسب و کار است، به طوری که کارکنان اغلب برای شروع کار در یک مکان جدید یا باز کردن کسب و کار خود را ترک می کنند.
• - فصلی بودن تقاضا برای یک محصول گردشگری به این معنی است که اکثر کارگران به طور موقت کار می کنند و این منجر به مسئولیت کمتر و محدود شدن امکان اجرای برنامه های آموزشی می شود.
• - صلاحیت های پایین، اعتبار پایین بسیاری از مشاغل، که برای جذب پرسنل مناسب مشکلاتی ایجاد می کند.
• - فرصت های کم برای رشد و ارتقاء شغلی، که کارمندان بسیار واجد شرایط علاقه مند به این فعالیت را جذب نمی کند. این تا حدی به دلیل مشکلات توسعه مشاغل کوچک در بخش گردشگری است.
• - الزامات ویژه برای کارکنان مربوط به خدمات مشتری - مهمان نوازی مداوم، دوستانه. "همیشه حق با مشتری است" - این شعار باید معتبر باشد و در هر شرایطی در اولویت باشد؛ کارمند حق ندارد انتظارات مشتریان را فریب دهد.
• - تیم مدیریت شرکت های گردشگری تجربه کافی در به کارگیری مفاهیم مدرن مدیریت منابع انسانی ندارند.
• - تعداد کمی از برنامه های آموزشی برای پرسنل برای ارتقای صلاحیت های خود. در کشور ما، سیستم آموزش پرسنل حرفه ای برای بخش گردشگری به تازگی در حال ایجاد است.
• - حقوق کارکنان به تقاضا و بر این اساس، سطح درآمد سازمان بستگی دارد.
• - مشکلات در تعیین کیفیت خدمات ارائه شده، که به دلیل ویژگی های فرآیند تولید است.

تمام این مشکلات و سایر مشکلات توسط خدمات مدیریت پرسنل در شرکت حل می شود، که کارکنان به موقع و با کیفیت را با متخصصانی که قادر به حل موفقیت آمیز طیف گسترده ای از مسائل مربوط به فعالیت های شرکت هستند و همراه با سایر خدمات، تضمین می کند. به طور فعال بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد.

مدیریت پرسنل فرآیندی است از تأثیر سیستماتیک، سیستماتیک (با استفاده از مکانیزم های مدیریت سازمانی، اقتصادی و اجتماعی مرتبط) بر کارکنان سازمان به منظور اطمینان از عملکرد مؤثر شرکت و رفع نیازهای پرسنل در توسعه حرفه ای و شخصی.

در بخش خدمات، انتخاب کارمندان مناسب بسیار مهم است، زیرا ویژگی های حرفه ای و انسانی آنها تا حد زیادی تعیین کننده میزان برآورده شدن نیازهای مشتری است. اکثر شرکت های صنعت خدمات و گردشگری به مدیریت پرسنل توجه کافی ندارند و آن را جزء کمکی می دانند. با این حال، این درست نیست، زیرا افرادی که در این خط کار هستند، بخش بزرگی از محصول نهایی هستند.

به عنوان مثال، یک مهمان هتل نه تنها برای اقامت، خدمات، ایمنی و تمیزی، بلکه برای توجه کارکنان هتل نیز هزینه می کند.

ویژگی‌های متمایز شرکت‌های بخش خدمات و ویژگی‌های خدمات گردشگری، طبق ILO، ویژگی‌های متمایز ساختار اشتغال را تشکیل می‌دهند:

• - درصد بالای کارگران پاره وقت؛
• - درصد بالای کارگران موقت (نوسانات فصلی در اشتغال و حجم کار).
• - اکثر پرسنل زن «پاره وقت» استخدام می شوند (بخش قابل توجهی از نیروی کار زن).
• - تعداد کمی از زنان در مناصب مسئول.
• - سهم قابل توجهی از نیروی کار دستی و غیر ماهر (سطح پایین اتوماسیون و مکانیزاسیون)؛
• - حقوق کم

درصد بالای کارگران پاره وقت از ویژگی های سازمان های گردشگری است که جنبه های مثبت و منفی دارد. جنبه مثبت آن به این دلیل است که جمعیت (به ویژه زنان و دانشجویان) فرصت یافتن کار پاره وقت و فصلی را دارند. جنبه منفی آن در بی ثباتی اشتغال و مشکلات زیاد در نظارت بر شرایط کار آشکار می شود که با فصلی بودن و کاهش و افزایش دوره ای چشمگیر فعالیت کل صنعت گردشگری نیز تشدید می شود. این دلایل است که اعتبار این بخش خدمات مهم را هنگام جستجوی کار پایدار و نه معمولی تضعیف می کند.

همچنین تفاوت های دیگری در مدیریت پرسنل ذاتی در بخش خدمات و گردشگری وجود دارد. این تفاوت ها به پرداخت اضافه کاری، اضافه دستمزد، پاداش، روزهای مرخصی و غیره مربوط می شود. هنوز هم این عقیده رایج است که کارمندی که کارش فقط حضور در محل کار است (که برای مثال در رستوران ها و صنعت هتلداری ضروری است). ) باید ساعات کاری بیشتری داشته باشد.

شرایط کاری که با بی ثباتی مشاغل، معرفی دوره ای اضافه کاری، لغو روزهای تعطیل (در طول فصل یا به ویژه روزهای شلوغ در هتل ها و رستوران ها) مشخص می شود، بر فعالیت تجاری تأثیر منفی می گذارد. این تا حدودی نرخ بالای جابجایی کارکنان در بخش خدمات هتل و رستوران را توضیح می دهد.

ویژگی های در نظر گرفته شده نیروی انسانی در صنعت خدمات در کنار هم مشکلات متناقضی را مشخص می کند: از یک سو نقش چشمگیر پرسنل در دستیابی به نتایج فعالیت های سازمان خدماتی، از سوی دیگر ساختار خاص استخدامی باعث ایجاد مشکلات در مدیریت پرسنل و مستلزم ارائه خدمات مدیریت پرسنل به سازمان ها با کارکنان واجد شرایط تر، با سطح تحصیلات و فرهنگ بالا است.

تشکیل نیروی کار وظیفه اصلی مدیریت پرسنل است. مدیریت از طریق ابزارهای مختلف تأثیرگذاری بر افراد، منبع اصلی مورد استفاده برای افزایش عملکرد سازمان به عنوان یک کل است. عناصر اصلی این فرآیند: توسعه پرسنل، تضمین رشد صلاحیت ها و تحرک اجتماعی کارکنان، ایجاد انگیزه در کارکنان، تشویق آنها، توسعه ارتباطات و بازخورد و مدیریت تعارض.

همه این عناصر خط مشی پرسنلی را تشکیل می دهند که عامل پیشرو در اثربخشی سازمان های مدرن است. این را تجربه شرکت های ژاپنی تأیید می کند، جایی که به نقش نیروی کار و فناوری های بشردوستانه اهمیت زیادی داده می شود.

خدمات مدیریت منابع انسانی باید سازماندهی، پرسنل و آموزش حرفه ای باشد تا بتواند فرآیندهایی را مدیریت کند که به شرکت های صنعت خدمات اجازه می دهد خود را در یک محیط تجاری در حال تغییر بیابند. در عین حال، این خدمات مدیریتی باید به گونه ای بازسازی شود که این ساختار در یک محیط حقوقی پیچیده وجود داشته باشد.

افرادی که در مشاغل خدماتی و گردشگری فعالیت می کنند، اگر ویژگی های حرفه ای خود را در نظر بگیرند، می توانند کارایی خدمات را به میزان قابل توجهی افزایش دهند. اول از همه، این یک فعالیت مرتبط با تماس مداوم با مشتریان است که جذابیت محصول پیشنهادی و روش فروش آن را برای مصرف کننده ایجاد می کند و تجارت مجدد را تضمین می کند. همه اینها با مجموعه ای از عوامل به دست می آید: اول از همه، فضای داخلی اتاق، طراحی تابلو، فضای کلی، رفتار آن دسته از کارمندانی که اولین کسانی هستند که مشتریان را ملاقات می کنند، ظاهر آنها، سطح کلی. فرهنگ ارتباطات و غیره روانشناسی ارتباطات، اخلاق، روانشناسی فروش.

پرسنل آژانس مسافرتی مهمترین جزء ارائه محصول و ابزارهای بازاریابی آن هستند، بنابراین توجه مداوم برای ارتقای خدمات خوب به مشتریان (بازاریابی داخلی) لازم است. کارگران در بخش خدمات باید ویژگی های روانی خاصی داشته باشند که عبارتند از:

• - سطح بالایی از خلاقیت، زیرا فعالیت خدمات خود شامل جستجوی مداوم برای رویکردهای جدید و طراحی خدمات جدید است.
• - توانایی انجام تعداد زیادی کار مختلف به طور همزمان.
• - سطح بالایی از مهارت های ارتباطی، یعنی توانایی برقراری تماس گفتگوی سریع با مصرف کننده بالقوه؛
• - توانایی تشخیص صریح ویژگی های روانی مراجعان بر اساس مشاهده طبیعی و مهارت های ارتباطی.
• - توانایی رفتار در تعارض؛
• - کیفیت بالای خدمات در هر زمان از روز، صرف نظر از شرایط و دلایل ذهنی.

کیفیت خدمات در سازمان های گردشگری به مهارت کارکنان بستگی دارد:

• - شناخت و ارزیابی نیازهای خدمات هر مشتری؛
• - ارزیابی درک هر مشتری از خدمات ارائه شده به او؛
• - تنظیم سریع فرآیند خدمات در صورت لزوم و جلب رضایت هر مشتری از خدمات ارائه شده.

همانطور که می بینید، برای کار واجد شرایط در صنعت گردشگری، علاوه بر آموزش حرفه ای و دانش در زمینه تجارت گردشگری، آمادگی روانی مناسب و مهارت های ارتباطی بین فردی نیز لازم است. ویژگی های شخصی کارمند، شهود، تجربه، توانایی و توانایی او در ارزیابی موقعیت از زوایای مختلف، از جمله از دیدگاه مشتریان، و توانایی رویکرد خلاقانه و نوآورانه به حل مشکلات نوظهور اهمیت فزاینده ای پیدا می کند.

همانطور که مطالعات نشان می دهد، بیشترین اهمیت در هنگام ارزیابی کار یک مدیر در بخش خدمات به ویژگی های شخصی و تجاری مانند مهارت های ارتباطی، تمرکز بر دستیابی به نتایج، در نظر گرفتن نیازهای مشتری، مسئولیت پذیری، مقاومت در برابر استرس، دقت، توجه و توجه است. وفاداری به شرکت این الزامات به این دلیل است که در فعالیت های خدماتی، خطای کارکنان می تواند بر انتخاب بیشتر مشتری و رضایت وی از کیفیت خدمات تأثیر بگذارد.

بنابراین، موفقیت یک شرکت گردشگری به طور فزاینده ای به کیفیت نیروی انسانی آن بستگی دارد. در شرایط بازار، شرکتی که پرسنل قوی ندارد ممکن است نتواند در مقابل رقابت مقاومت کند. علاوه بر این، کار مدیریت منابع انسانی پیچیده‌تر شده است، زیرا نیاز به انجام تجارت در یک محیط رقابتی شدید، شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا نیازمندی‌های کارکنان را افزایش دهند و یافتن کارمندانی که این الزامات را برآورده می‌کنند به طور فزاینده‌ای دشوار می‌شود. حفظ کارکنان و اطمینان از پیشرفت حرفه ای آنها حتی دشوارتر است. همچنین مهم است که استقلال شرکت ها در کار با پرسنل افزایش یافته است، فشار اداری کمتری از بالا وجود دارد، وزارتخانه ها و مقررات یکسانی وجود ندارد که کار را با پرسنل در شرکت های کاملاً متفاوت متحد کند. نحوه انجام کار با پرسنل تا حد زیادی به خود شرکت، به ابتکار و شایستگی مدیریت آن بستگی دارد.

در حال حاضر، یک مفهوم جدید پدید آمده است - تجاری سازی کار با پرسنل. پیش از این، به غیر از هزینه های نگهداری کارکنان بخش منابع انسانی، هیچ بودجه دیگری برای کار با پرسنل در شرکت ها مورد نیاز نبود. حتی آموزش های پیشرفته برای کارمندان توسط خود شرکت ها پرداخت نمی شد، بلکه از بودجه متمرکز بود. دپارتمان‌های منابع انسانی بر هزینه‌های دستمزد کارکنان شرکت تأثیری نداشتند. در شرکت‌های مدرن، بخش‌های منابع انسانی بودجه خاص خود را دارند که به طور متوسط ​​تقریباً 10٪ از حقوق و دستمزد پرسنل شرکت را تشکیل می‌دهد. وظیفه خدمات پرسنلی مدیریت بهینه این بودجه و صرف بهینه پول است. اگر کارمندان به ندرت شرکت را ترک می کنند، به این معنی است که دستمزد زیادی دریافت می کنند، اضافه پرداختی رخ می دهد و سود کاهش می یابد. اگر کارمندان به طور مکرر ترک کنند و جابجایی قابل توجهی وجود داشته باشد، نتایج کار بدتر می شود و شرکت متحمل هزینه های اضافی برای جایگزینی پرسنل و غیره می شود. بخش پرسنل باید به خوبی از بازار کار مطلع باشد و بداند که قیمت فعلی یک متخصص خاص در بازار چقدر است. چگونه علاقه کارکنان را برای بهبود کارایی کار برانگیخت. با این حال، بدون شک وظایف اصلی خدمات مدیریت پرسنل، جستجو و جذب نیروی انسانی با کیفیت و ایجاد شرایط برای حداکثر توان کارکنان سازمان است.

مدیریت پرسنل فرآیند پیچیده‌تری نسبت به حل مشکلات پرسنل است. بر شناسایی نیازهای آتی و توسعه پتانسیل کارمند و همچنین بر آگاهی هر یک از کارمندان از وظایف خود تمرکز دارد و جو مساعدی در تیم ایجاد می کند که به انگیزه کارکنان برای دستیابی به اهدافشان کمک می کند.

هدف مدیریت پرسنل در صنعت گردشگری ایجاد انگیزه در کارکنان برای ارائه خدمات با کیفیت و رضایت بخش به مشتریان است که بدون هماهنگی مناسب اقدامات پرسنل و شکل گیری فرهنگ سازمانی که وفاداری مصرف کنندگان به سازمان گردشگری را افزایش می دهد غیر ممکن است.