Atrakcija i zadržavanje kvalificiranog osoblja je stvarni problem ruskog poslovanja. Motivacijski programi koji su osmišljeni za poboljšanje performansi i lojalnosti Društvu za poboljšanje ovog važnog pitanja pomažu u poboljšanju performansi i lojalnosti osoblja. Prema riječima stručnjaka, danas samo 20% tvrtke Yekaterinburg učinkovito koristi motivacijske instrumente u svojoj praksi. Koliko opravdavaju troškove takvih događaja i koje pogreške u provedbi motivacijskih programa najčešće priznaju ural poslovanje?

Motivacija kao funkcija upravljanja procesom stvaranja člana organizacije unutarnje motivacije za aktivnosti za postizanje ciljeva organizacije u skladu s delegiranjem njihovih dužnosti iu skladu s planom. Stručnjaci dijele pristupnu politiku tvrtke motivaciji osoblja u dvije glavne vrste: motiviranje postignuća i motivacije izbjegavanja. Ako jednostavno kažete: metoda biča i metoda medenjaka. Svrha motivacije postignuća - zaposlenika je potaknut pozitivnim motivima, željom za većom plaćom, rastom karijere, prepoznajući njegovu zaslugu. Kada se tvrtka primjenjuje u praksi motivacija izbjegavanja, osoblje je kažnjen u obliku novčanih kazni, disciplinsku odgovornost i tako dalje. Prema mišljenju stručnjaka tvrtke "Korporativne strategije obuke", kako bi se omogućilo prednost bilo kojoj vrsti motivacije je nepoželjna.

Elena Plykovikova, generalni direktor tvrtke "Korporativna strategija obuke": "Mora postojati oboje. Nemoguće je samo potaknuti i ne može se kažnjirati samo. Trebate ravnotežu. "

U obliku poticajne motivacije, humanitarne i monetarne motivacije, materijalne nemonetarne motivacije, nematerijalne motivacije. Uralne tvrtke imaju tendenciju da preferiraju promotivne programe, dok se danas koriste različite varijante humanitarne motivacije. Prema riječima stručnjaka, brojni su tvrtke zainteresirani za zapadne sustave.

Elena Poznava, ravnatelj tvrtke "Korporativne strategije treninga": "Poduzeća stavljaju strateške ciljeve. Ti su ciljevi prilagođeni odjelima, unutar odjela - svakoj osobi, a svaka osoba imenuje niz pokazatelja u vezi s kojima se mjeri učinkovitost svog rada i, prema tome, plaća je vezana za tu učinkovitost. "

Kompetentno razvijati takve pokazatelje - težak zadatak. Prema riječima stručnjaka, većina regionalnih tvrtki koje prvo provode takve vrste sustava čine pogreške u fazi razvoja.

Elena Poznava, generalni direktor tvrtke "Korporativna strategija obuke": "Ili pokazatelji su preniski, onda ljudi dobivaju 200 - 300% nagrada, ili pokazatelji previsoki i ljudi kažu da nikada ne postižu takve pokazatelje, ili pokazatelji su imenovan bez rasprave. Problemi danas su vrlo česti. "

Do danas, jedan od najčešćih vrsta motivacijskih programa - materijalna nemonetarna. Tvrtke koriste široku paletu alata za takvu motivaciju, na primjer, pružanje usluga cestovnog prijevoza, stanično plaćanje, vrtić, obrazovanje, korporativnu medicinsku skrb, pa čak i pružanje stanovanja.

Olga Antipkin, voditelj MTS kontaktnog centra: "Imamo dobar društveni program, pružamo isporuku svih večernjih smjena. To jest, zaposlenici koji završe svoj rad u 8 - 21 sat, a kasnije doneseni mjestu prebivališta. "

Širok raspon takvih alata primjenjuje Euroset. Oko četiri tisuće zaposlenika radi u urelovoj grani, više od 70% su maloprodajni lanci. Stoga, kada se razvijaju motivacijski programi "EUROSET" usredotočuje na maloprodajno osoblje. Tvrtka provodi obuku prodavača - konzultanti, u posebno teškim životnim situacijama, dodijeljena je materijalna pomoć, učinkovit program medicinske skrbi radi.

Evgeny Bryxin, voditeljica osiguranja grupe uralske grane Euroset tvrtke: "U našem gospodarstvu postoji poseban socijalni paket, koji se naziva" EURODSK ". Uključuje nekoliko proizvoda, jedan od njih je dobrovoljno zdravstveno osiguranje. Zaposlenik koji je radio u ovoj tvrtki je 6 ili više godina, ima pravo na stjecanje PMS politike. "

Euroset se široko koristi bonus programi osmišljeni za povećanje prodaje. Kao procjena postignuća zaposlenika, dodjeljuju se turistička putovanja. Postoji prilika da pobijedite u automobilu. Društvo je 1. listopada pokrenulo jedinstveni motivacijski program za prodavače konzultanata, za vrijeme kojih zaposlenici mogu osvojiti nove apartmane.

Yana Lentach, direktor rada s ljudima uralne grane tvrtke Euroset: "Oni prodaju određene marke telefona, a rezultatima zarađuju određene točke. Tada se ovaj rezultat sustav prevodi u kvadratne metre, a najaktivniji, energični i uspješni mogu dobiti stan ili prvu hipoteku. "

Prema riječima stručnjaka, glavna stvar je individualizirati pristup svakom zaposleniku. Uz optimalnu verziju, materijalni sustav monetarne motivacije izgrađen je na principu izbornika kantine. Svaki zaposlenik prima od tvrtke koje mu je potrebno.

Elena Plykovikova, izvršni direktor tvrtke "Korporativna strategija obuke": "To jest, popis onoga što tvrtka čini za svoje zaposlenike. Ovisno o položaju osobe u društvu, o tome koliko je radio, parametri se uvode iz važnosti posta. Osoba ima pravo birati s ovog popisa što je potrebno izravno s njim. "

Posebna vrsta motivacijskih programa je nematerijalna. Prema mišljenju stručnjaka tvrtke "Korporativne strategije osposobljavanja", specijalizirana za poslovnu obuku u upravljanju osobljem, pri izradi takvih sustava, pristupi se moraju podijeliti na instrumente za privlačenje budućih zaposlenika. Na primjer, tvrtka u kojoj je sustav plaće i rast karijere postrojilo se transparentno, više šanse za privlačenje visoko kvalificiranih stručnjaka. Toliko uralskih tvrtki pokušavaju objasniti zaposlenicima svojih izglede u početnoj fazi. Konkretno, ova praksa postoji u Euroset.

Yana Lentach, direktor rada s ljudima uralne grane Euroset tvrtke: "Tu je i centar za obuku, koji, recimo, na samom početku pojašnjava politiku ponašanja u društvu, politiku mogućeg rasta karijere i To se pozicionira ne samo na Odjelu za odjele za rad s ljudima, već i upravitelji. To jest, zaposlenici razumiju da postoji prilika za rast i razvoj.

Pri razvoju motivacijskih sustava zadržavanja, stručnjaci dijele osoblje na onima koji su lojalni tvrtki i onima koji su lojalni svojoj profesiji. Za one koji su lojalni tvrtki, prikladni su za najrazličitijih motivacijskih programa, to su besplatni, korporativni treninzi i različiti oblici prepoznavanja. Otvorenost tvrtke tvrtke također radi na osoblju. Profesionalci, naprotiv, da puše, ne lako, budući da je glavni poticaj za takve ljude samo-razvoj, mogu napustiti tvrtku ako su negdje drugdje povoljni uvjeti za profesionalni rast. Kao neopipljiv alat, stručnjaci savjetuju da uključuju takve zaposlenike u proces donošenja odluka o upravljanju.

Elena Poznava, generalni direktor tvrtke "Korporativne strategije treninga": "Najvažniji čimbenik radi - omjer izravnog upravitelja radi."

Prema riječima stručnjaka, na tržištu rada ural danas je blizu iscrpljenosti, praktički nema slobodnih ljudskih resursa na tržištu, dakle, u smislu zapošljavanja osoblja, metodu davanja osoblja. U takvoj situaciji od posebne je važnosti dostupnost dobro propisanih motivacijskih programa u tvrtki. Međutim, samo 20% uralnih tvrtki djeluje učinkovito, 60% tvrtki došlo je do razumijevanja potrebe za njihovom prisutnošću, a u 20% tvrtki nema motivacijskih programa i alata. Često je to zbog činjenice da menadžeri sumnjaju u profitabilnost ulaganja u motivaciju, a to su takve tvrtke koje trpe najveće gubitke od tzv. Učinkovitost ulaganja u osoblje uvijek je teško izračunati, ali kako stručnjaci kažu, ulaganje u ljude, dobivate učinak ili ne dobivate, ne ulaganjem u okvire, nećete pažljivo primati rezultate očekivane od njih.

• Motivacija, stimulacija i plaćanje

Ključne riječi:

1 -1

Materijalna stimulacija je kompleks različitih vrsta materijalnih naknada dobivenih ili dodijeljen osoblju za pojedini ili grupni doprinos rezultatima aktivnosti organizacije kroz stručni rad, kreativnu aktivnost i potrebna pravila ponašanja.

Suština materijalnih novčanih poticaja za radnu aktivnost

Materijalna monetarna i nemonetarna stimulacija aktivnosti rada

Prema tome, koncept materijalne stimulacije uključuje sve vrste gotovinskih plaćanja koji se koriste u organizaciji, a svi oblici materijalne nemonetarne stimulacije, danas u domaćoj i inozemnoj praksi koriste sljedeće vrste izravnih i neizravnih materijalnih plaćanja: plaća, razne Vrste nagrada, bonusi, sudjelovanje u dobiti, dodatna plaćanja, odgođena plaćanja, sudjelovanje u temeljnom kapitalu.

Materijalna monetarna stimulacija uključuje nekoliko elemenata: plaće, nadoplate i naknade, premije i participativne sustave, kapital.

U modernoj upravljačkoj praksi stajalište je rašireno da veličina materijalnih poticaja u potpunosti određuje odnos s radom i vrijednosti pojedinog doprinosa, tj. Što je veća plaća u agregatu s drugim materijalnim poticajima, viša je pojedinačna produktivnost rada. Doista, materijalni poticaji su osnovni, ali sljedeće okolnosti ne smiju se uzeti u obzir:

1. Velike korporacije razvijaju se u svojoj strukturi raznih vrsta naknada i povlastica, kao i socijalnih programa koji nemaju izravan stimulirajući učinak.

2. Učinkovitost materijalnih poticaja povezana je s okolnostima unutarnje i vanjske s obzirom na organizaciju okoliša, u kojoj se relativna vrijednost značajno mijenja, posljedično, postaje u količini kontrolnih učinaka nestalnog učinka, tj. Teško je predvidjeti koliko je osoba na materijalnom poticaju odgovorilo u različitim uvjetima.

3. Materijalna stimulacija je učinkovita samo u kombinaciji s drugim upravljačkim dugoročnim programima. Na primjer, u odsustvu planiranog i ispravljanja sustava obuke, snažni materijalni poticaji dovode do porasta troškova niske kvalitete rada, tj. smanjenje ekonomske učinkovitosti socijalnog rada. Drugim riječima, korištenje materijalnih poticaja kao utjecaj upravljanja treba promijeniti (podići) kvalitetu osoblja.

4. Organizacija nikada ne ima dovoljno financijskih sredstava sustavno primjenjivati \u200b\u200bmaterijalne poticaje za sve osobne skupine. To dovodi do konfliktnih situacija koje smanjuju pozitivne učinke stimulacije. U modernoj ruskoj praksi, najveći materijalni poticaji propisuju vođe samih poduzeća. Razlika u nagrađivanju glave i običnog osoblja doseže ogromne veličine. U isto vrijeme, prednosti i povlastice također su upućene u priručniku. Takva situacija neizbježno dovodi do snopa kolektiva i, što je najvažnije, smanjenju povjerenja u upravu (i, posljedično, i kontrolibility) općenito. Nije slučajno da se konflikta u poduzeću na manjim događajima neprestano nastaju.

5. Orijentacija isključivo na materijalnu stimulaciju dovodi do slabljenja odnosa između poduzeća i osoblja, koje se posebno odražava u stanju prinosa i krutosti zahtjeva iz sindikata poslodavcima. Utvrđeno je da su tamo gdje se koriste samo materijalni poticaji, sindikalni položaji su jaki i teže su tarifni sporazumi, kolektivni ugovori i ugovori.

Odigrana je središnja uloga u sustavu materijalne monetarne stimulacije rada plaća.Trenutno ostaje za ogromnu većinu glavnog izvora radnika, a time i plaće iu budućnosti će biti najmoćniji poticaj za povećanje rezultata rada i proizvodnje općenito.

Uz materijalne novčane poticaje, koriste se oni koji imaju materijalnu vrijednost, ali u realnim uvjetima prikazani su u obliku posebnih koristi i naknade, takozvane naknade ili socijalni paket.

Socijalne naknade mogu biti zajamčene državom i dobrovoljno osiguravaju od strane tvrtke svojim zaposlenicima.

Socijalne naknade zajamčene državom su obvezne za poduzeća svih oblika vlasništva i stoga nose ne-poticajnu ulogu, ali uloga socijalnih jamstava i socijalnog ušivenih članova društva za radne osobe. Takve naknade uključuju godišnji plaćeni dopust, plaćeni bolovanje, itd. Ove su koristi obvezne.

No, tvrtka može pružiti svoje zaposlenike, a ne predvidjeti zakonom. To je učinjeno kako bi se privukli nove zaposlenike u poduzeće, smanjili protok osoblja, potičući učinkovit i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, pružaju socijalne naknade zaposlenicima, provode takve svrhe kao smanjenje aktivnosti sindikata, sprječavajući štrajkove, privlačenje i konsolidiranje kvalificiranog osoblja u poduzeću.

Socijalni paket za zapošljavanje radnika postaje sve važniji. Bez obzira na to koliko je razina plaća, nakon nekog vremena prestaje zadovoljiti zaposlenika. Pružanjem socijalnih naknada, tvrtka daje svojim zaposlenicima da shvate što uzima u obzir i pokušati riješiti svoje specifične probleme, posredno povećava svoj prihod. Osim toga, pružanje socijalnog paketa je organizacija organizacije da se natječe u zadržavanju najvrjednijih zaposlenika: kada je iznos novčane naknade približno odgovara prosječnom tržištu, natjecanje se provodi na račun dodatnih koristi ,

Socijalne naknade su poseban oblik sudjelovanja zaposlenika u ekonomskom uspjehu poduzeća. U suvremenoj ekonomiji, uvjet za uspjeh organizacije nije samo maksimiziranje profita, već i socijalnu sigurnost zaposlenika, razvoj njegove osobnosti.

U tom smislu moguće je razlikovati funkcije koje je organizacija obavila za dobrovoljnu odredbu svojim zaposlenicima socijalnih naknada:

· Dovođenje ciljeva i potreba zaposlenika poduzeća;

· Razvijanje posebne psihologije od zaposlenika kada se identificiraju sa svojim poduzećem;

· Povećana produktivnost, učinkovitost i kvaliteta rada i spremnosti osoblja za učinkovito djelo u korist tvrtke;

· Socijalna zaštita zaposlenika na višoj razini nego što je predviđeno zakonodavstvom;

· Stvaranje pozitivne mikroklime u kolektivu rada poduzeća;

· Stvaranje pozitivne slike poduzeća na domaćem i inozemnom tržištu rada.

U strukturi materijalne nemonetarne stimulacije razlikuju se sljedeće skupine poticaja (tablica 3.4).

Uspostava socijalnog paketa zaposlenicima u organizacijama može se temeljiti na različitim načelima:

na temelju zasluga- Što je viši položaj i duže radno iskustvo, to je veći izbor koristi. Na primjer, korporativni krugovi stvaraju se u kojima zaposlenici padaju ovisno o položaju. Razvili su socijalne pakete koji uključuju zdravstveno osiguranje i osnivanje ograničenja na korištenje mobilnog telefona, korporativne kreditne kartice, prisutnosti osobnog automobila. U običnim zaposlenicima, socijalni paket se uglavnom sastoji od zdravstvenog osiguranja;

na temelju rangiranja značajnih koristi - zaštitne koristiSvi zaposlenici su osigurani: zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, mirovinska plaćanja; dodatne pogodnosti -krediti za kupnju stambenog prostora, plaćanje večera, novogodišnje darove, prodaju po povlaštenim cijenama dobara tvrtke za određene kategorije zaposlenika, na primjer, u tvrtki "Proctor & Gamble", ZM;

na temelju načela "kafeterija" ili "Menu" -zaposlenik samostalno bira koristi unutar utvrđenih iznosa koji su mu najvažniji u tekućoj godini: jedan će odabrati članstvo u prestižnom fitness klubu; drugo - plaćanje obuke; Treće prikladno medicinsko osiguranje (tvrtka svojim zaposlenicima pruža košaru socijalnih naknada za određeni iznos od kojih može samostalno odabrati određene socijalne naknade i mijenjati ih u postojećem proračunu, tj. Sastaviti takozvani društveni izbornik).

Sve vrste materijalnih nemonetarnih poticaja nesumnjivo imaju snažne stimulirajuće učinke.

Ovi poticaji imaju materijalnu vrijednost i stoga su nastavak ekonomskog oblika stimulacije. U određenim situacijama oni čine više od 20% obiteljskog proračuna (na primjer, subvencije primljene za hranu, troškove prijevoza koje plaća tvrtka, a za top menadžeri - dodijeljen je osobnom korištenju automobila, itd.). No, ovi poticaji kao izraz politike organizacije u odnosu na osoblje u isto vrijeme su način na koji diferencijacija ovog odnosa prema različitim službenim i profesionalnim kategorijama osoblja.

Prednosti također imaju psihološku komponentu. Budući da se korist ne odnosi izravno na plaću, to je naknada u obliku donacije provedenog kako bi se izazvao pozitivan odgovor od osoblja u obliku posebnog mjesta na tvrtku, njegovo radno mjesto i njezinih vođa.

U ovoj vrsti poticaja, činjenica donacije, ponude su od posebne važnosti za manifestaciju važnih obilježja osoblja, koje određuju njegov intenzitet resursa, povratak u proizvodnji i drugim strukturama organizacije. Zabilježite najvažnije od njih za ruske uvjete:

Doživljava, svijest o osobljem za organizaciju, bez obzira na rang i zauzeto mjesto;

Iskustvo, svijest o poštovanju u odnosu na poslodavca;

Planiranje slobodnog vremena, uzimajući u obzir interese organizacije;

Potrebno ojačati ekonomski položaj organizacije;

Povjerenje u organizaciju, neku vrstu svijesti o sigurnosti;

Spremnost da prihvati kaznu za savršeno loše ponašanje;

Smanjenje agresivnosti i naprotiv, povećanje tolerancije u osoblju.

U zasebnoj podskupini materijalnih nemonetarnih poticaja potrebno je dodijeliti one značajke čije je kašnjenje u dobivanju materijalnih poticaja.

Sljedeće vrste poticaja dodjeljuju se ovoj podskupini:

Osiguranje zaposlenika;

Članovi obitelji životnog osiguranja;

Osiguranje od nezgode;

Osiguranje nekretnina, osobito u slučajevima kada je jamnik kredita tvrtka;

Medicinska i stomatološka usluga na temelju osiguranja;

Plaćanje kratkoročnih ili dugoročnih invaliditeta, na temelju odgođenih alata ili osiguranja;

Razne plaćene nebodone;

Prihodi uštede uz sudjelovanje tvrtke;

Pomoć u formiranju osobne štednje i njihove uporabe;

Mirovine i mirovine;

Plaćeni blagdani;

Vikendi koje nisu predviđene kolektivnim ugovorima (praznici, dodatni vikendom itd.).

Značajka ovih poticaja je ne samo da su odgođeni na vrijeme, nego i činjenica da radnik djeluje u njihovoj materijalnoj odredbi sudionik.U isto vrijeme, medicinska i mirovina je gotovo uvijek "program od tri subjekta": samog zaposlenika, tvrtke i država.

Ova tri subjekta sudjeluju u provedbi tih programa na načelu kapitala. Štoviše, udio organizacije se povećava, dok je udio države, naprotiv, uglavnom stabilan. Budući da su ti programi jednaki, onda je nemoguće imenovati njihovu materijalnu podršku. Ovo je još jedan odnos.

Temelj odnosa koji su osnovni za ove poticaje leži partnerstvokoji se provode u nekoj vrsti poduzetništva, provedeno na partnerstvu i zaposleniku poslodavca.

Zaposlenik djelomično sudjeluje u svojim sredstvima u pružanju "programa od tri subjekta", a kao rezultat toga, on je zajamčena kvalitetna medicinska skrb ili viša mirovina u roku. Poslodavac, koji sudjeluje po svojim sredstvima u "programima tri subjekta", izbjegava povećanje plaće i, štoviše, dugotrajan zaposlenik za svoje radno mjesto, tj. Osigurava za sebe veće rukovanje osobljem.

Dakle, u određenom poštovanju, partnerstvo u provedbi "programa od tri subjekta" je korisno, tj. Stimulira sva tri sudionika. Njihove su postupke slične poduzetničke aktivnosti na temelju ulaganja određene vrste projekata.

Nesumnjivo, odgođeni oblik nagrađivanja u obliku medicinskih, mirovinskih i drugih vrsta odredbi koja se odnose na dogovorene situacije (na primjer, invaliditet) privlačni su za sva tri sudionika iu vezi s ovim najperspektijom u odnosu na druge pogodnosti, jer Temelji se na kombiniranom interesu, te stoga, kontinuiranom poboljšanju i razvoju. Doista, odgođeni poticaji koriste se kao naknada u posljednjih 20 godina razvijeni u obliku, a u sadržaju dinamičniju od plaće i koristi u obliku "donacije".

Prednosti u obliku "usuda" ne zahtijevaju odgođeno plaćanje za njihovo osiguranje i plaćanje ili preventivno ili rezultate.

Preventivno plaćanje se često koristi, jer je profitabilnija za poslodavca. Primjer može biti troškovi prijevoza. Oni se provode u sljedećim oblicima:

Na temelju ugovornih odnosa s tvrtkama koje pružaju transportne usluge;

Kroz vlastitu upotrebu, tj. u vlasništvu tvrtke, prijevoz;

Povratom troškova prijevoza zaposlenika pri izdavanju plaće.

Odgođeni oblici stimulacije, naprotiv, temelje se na odgođenim, stalno akumuliranim sredstvima koji su u radu i značajan je izvor ulaganja.

Prema tome, odgođena stimulacija materijala je oblik u obliku partnerstva osoblja i poslodavca koji djeluju kao investitori, koji su istodobno oba plaćanja pružaju buduće osoblje.

Sve navedene sorte materijalne nemonetarne stimulacije trenutačno se koriste uglavnom velikim, djelomično srednjim i vrlo rijetko malim poduzećima, jer potonji nemaju dovoljno financijskih sredstava za to. Međutim, mala poduzeća su prilično široko korištena od strane osebujnih kolektivnih oblika prednosti svojih zaposlenika, kao što je plaćanje članstva u profesionalnim organizacijama, sudjelovanje u štednim fondovima, razna privatna i općinska sredstva za stručno osposobljavanje i napredne obuke.

U suvremenim uvjetima, poduzeće koje želi biti tržišni lider u kvaliteti roba i usluga, treba razviti socijalnu politiku u odnosu na svoje zaposlenike, koji bi trebao biti usmjeren na uspjeh poduzeća na tržištu. Stoga se odnos između angažiranog zaposlenika i poslodavca ne može smatrati samo kao odnos "novac za rad". Socijalne koristi koje pružaju poduzeće svojim zaposlenicima trebaju biti atraktivne i korisne za obje strane - kako za poduzeće i za angažirani zaposlenik.

Načela da postojeći sustav socijalnih naknada za zaposlenike trebaju ispuniti poduzeće:

1) potrebno je identificirati materijalne i nematerijalne potrebe zaposlenika;

2) potrebno je u potpunosti obavijestiti zaposlenike o socijalnim naknadama koje pružaju, kao i njihov dodatni, višak državnih naknada;

3) pružene socijalne naknade trebaju biti ekonomski opravdane i primijenjene samo s proračunom poduzeća;

4) socijalne naknade koje su već dodijeljene državnim zaposlenicima ne smiju se primjenjivati \u200b\u200bu poduzeću;

5) Sustav socijalne naknade mora biti razumljiv zaposlenicima, a svaki zaposlenik bi trebao znati što zasluga je položeno ili nije dopušteno jednom ili drugom korist.

Ruska poduzeća također pružaju svojim zaposlenicima fleksibilne socijalne naknade u okviru postojećeg proračuna. Tako su u Prus korporaciji proveli osoblje istraživanja o svojim preferencijama u odabiru socijalnih naknada iz zajedničkog paketa. Kao vrste naknada, predloženo je sljedeće;

Stručno obrazovanje;

Medicinska služba;

Naknada za troškove prijevoza;

Hrana.

Najveći broj korporativnog osoblja preferirao je stručno osposobljavanje, sport i zdravlje.

Naravno, u poduzećima, manje uspješne, preferencije mogu dodirnuti stanovanje i prehranu kao najvažnije za zaposlenika. Ipak, pružanje fleksibilnih socijalnih naknada je jedna od vrlo učinkovitih metoda stimuliranja, što će dobiti sve više i više razvoja u društvenim odnosima u društvu.

Materijalna stimulacija je kompleks različitih vrsta materijalnih naknada dobivenih ili dodijeljenog od strane osoblja za pojedini ili grupni doprinos rezultatima aktivnosti organizacije kroz stručni rad, kreativnu aktivnost i potrebna pravila ponašanja.

Prema tome, koncept materijalnih poticaja uključuje sve vrste gotovinskih plaćanja koji se koriste u organizaciji i svim oblicima materijalne nemonetarne stimulacije. Do danas, u domaćoj i inozemnoj praksi koriste se sljedeće vrste plaćanja izravnih i neizravnih materijala: plaće, premije, bonuse, dobit, dodatna plaćanja, odgođena plaćanja, sudjelovanje u temeljnom kapitalu (sl. 8.6).

Središnja uloga u sustavu materijalnog poticaja pripada plaći. Ona ostaje za ogromnu većinu radnika u glavnom izvoru prihoda, a time i plaće iu budućnosti će biti najmoćniji poticaj za povećanje rezultata rada i proizvodnje općenito.

Sl. 8.6. Struktura materijalnog poticaja

Suština plaća se otkriva kroz brojne glavne aspekte:

1) Plaća je cijena rada, trošak potrošnje i usluga, koji osiguravaju reprodukciju rada, zadovoljavajući materijalne i duhovne potrebe zaposlenika i članova njegove obitelji;

2) plaće - to je dio prihoda zaposlenika, oblik ekonomske provedbe vlasništva nad vođenjem u vlasništvu;

3) Plaća je udio neto proizvoda (dohodak) poduzeća, ovisno o konačnim rezultatima poduzeća i distribuiran između njih u skladu s brojem i kvalitetom potrošenom radom, doprinos prave zaposlenosti.

Regulacija naknada za osoblje zahtijeva njegovu relevantnu organizaciju, s jedne strane, pružanje zajamčenih zarada za obavljanje rada standarda, bez obzira na rezultate djelatnosti poduzeća, as druge strane, blijedi zaradu s individualnim i kolektivnim rezultatima rada. Prema organizaciji naknade na poduzeću znači izgradnju sustava njezine diferencijacije i propisa od strane kategorija osoblja, ovisno o složenosti obavljenog posla, kao i individualnim i kolektivnim rezultatima, uz osiguranje zajamčenih zarada za obavljanje radnih standarda.

Učinkovito upravljanje naknadom preuzima usklađenost s određenim načelima (sl. 8.7), koja služe kao ekonomska znamenitosti u materijalnoj stimulaciji radnika, u organiziranju naknade.

Elementi upravljanja plaćama u poduzeću uključuju rad, uvjete plaća, oblika i plaće (sl. 8.8).

Ratiranje rada je mehanizam za utvrđivanje potrebnih kvantitativnih rezultata radnih aktivnosti (ili troškova rada). Oni mogu biti troškovi troškova i rezultata rada, utovar i broj rada, trajanje radnog vremena, trajanje proizvodnog ciklusa, itd. Standardizacija rada omogućuje vam da odredite koji iznos troškova rada mora biti u skladu s utvrđenim iznosom plaćanja u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Norme rada određuje veličinu i strukturu troškova rada potrebnih za obavljanje ovog posla, a mjerilo je s kojom

Sl. 8.7. Osnovna načela za organiziranje naknade u tržišnoj ekonomiji

postoje stvarni troškovi rada kako bi se utvrdila njihova racionalnost. Najčešće korištene norme vremena, proizvodnje, održavanja, brojeva, upravljivost, normalizirane zadatke.

Uvjeti naknade za rad ovise o kvaliteti rada i radnih uvjeta. To uključuje tarifni sustav, razne opcije za zbunjujući procjenu složenosti rada i kvalifikacija izvođača (analitičke ocjene aktivnosti, radnih mjesta; certifikat zaposlenika; razine kvalifikacije; faktori troškova rada, itd.). Kao dodatni alati možete koristiti poticajne i kompenzacije dodatnih troškova i naknada koje uzimaju u obzir

Sl. 8.8. Elementi nagrađivanja

razlike u uvjetima rada, njezin intenzitet, načini, prirodnim klimatskim uvjetima i tako dalje.

Uvjeti racionalizacije i plaća su samo baza za postavljanje plaće. Za njihovu praktičnu uporabu, jasan algoritam za plaće potreban je od standarda rada i pokazatelja koji karakteriziraju iznos i kvalitetu potrošene radne snage. Ova ovisnost se odražava kroz oblike i plaće.

U organiziranju plaća u poduzeću, sustav plaća je osmišljen kako bi se osiguralo da se kvantitativni i kvalitativni rezultati rada u određivanju veličine zarade i materijalnog interesa radnika u poboljšanju rezultata rada i rezultata aktivnosti, poduzeća (institucija, organizacija).

Svi sustavi plaća ovisno o tome koji se temeljni pokazatelj koristi za određivanje rezultata rada, uobičajeno je podijeliti u dvije velike skupine, nazvane akorf i vremenski obrasci plaćanja (sl. 8.9).

Bezvremenski obrazac za plaćanje pretpostavlja da se veličina zarade zaposlenika određuje na temelju stvarno provedenog vremena i utvrđenog tarifne stope (plaće).

S komadom oblika naknada, plaća se naplaćuje zaposlenik na temelju broja stvarno napravljenih

Sl. 8.9. Obrasci i sustavi plaća

proizvodi (dovršen rad) ili troškovi vremena za njegovu proizvodnju.

Osobito bezvremenski (mješoviti) sustavi prekriveni su radnim elementima oba komad i bezvremenski oblik. To uključuje taylor sustave; Bart Merrick; Gann ta; Atkinson; Halsi.

Izbor ovog ili onog oblika naknade određuje se osobitošću tehnološkog procesa, prirodu korištene opreme i oblika njegove organizacije, kao i zahtjeve za kvalitetu proizvoda ili obavljenog posla.

Sveobuhvatno računovodstvo ovih uvjeta može se izvršiti samo izravno u poduzeću. Stoga je izbor oblika i sustava plaća je kompetentnost poduzeća.

Kao praksa, oblik naknade je najučinkovitiji u određenim uvjetima proizvodnje, što doprinosi rastu proizvodnje, poboljšanju kvalitete proizvoda (usluga), kako bi se smanjili njihov trošak i dodatna dobit, osiguravajući najpopularniju kombinaciju interesa zaposlenike s interesima tima tvrtke i poslodavca.

L\u003e - Naknade i dodatnici koji su dio razvoja uvjeta naknada mogu se ugraditi u osnovni dio plaća. Njihova uporaba je zbog potrebe da se uzme u obzir dodatne troškove rada radnika koji su prilično trajni i povezani s specifičnostima određenih vrsta rada i njegovih primjena, te u vezi s tim, usmjeren je na stvaranje interesa radnika u povećanju dodatnih troškova rada i naknade za te troškove od strane poslodavca.

Trenutno se u gospodarstvu zemlje primjenjuju više od 50 imena nadoplata i naknada. Dodaci i naknade podijeljeni su na zajamčeno radno zakonodavstvo (obvezne prijave) i opcionalne, određene lokalnim regulatornim aktima (stajalište o naknadama, kolektivnom ugovoru, pružanju osoblja, itd.).

Najvažniji smjer materijalne monetarne stimulacije je bonusi. Premija stimulira posebne povišene rezultate rada, a izvor je temelj za promociju materijala. Glavna karakteristika premije kao ekonomske kategorije je oblik raspodjele na temelju rezultata rada, koji je osobni prihod rada, tj. Premium se odnosi na kategoriju stimulirajućih sustava.

Premija ima nestabilan karakter, njegova vrijednost može biti veća ili manje, uopće se ne može obračunati. Ova značajka je vrlo važna, a ako je premija izgubi, onda se gubi sa značenjem bonusa kao materijalnih poticaja. Korištenje nagrade kao moćnog alata stimulacije trebalo bi osigurati operativni odgovor na promjene u uvjetima i specifičnim proizvodnim zadacima.

Uz materijalne novčane poticaje, koriste se materijalna vrijednost, ali u realnim uvjetima prikazani su u obliku posebnih koristi i naknade - takozvane naknade koje čine socijalni paket. Prednosti i naknada mogu biti zajamčena državom i dobrovoljno osiguravaju od strane tvrtke svojim zaposlenicima.

Struktura materijalne nemonetarne stimulacije uključuje nekoliko poticajnih skupina, čija je svrha i sastav prikazana u tablici. 8.2.

Prednosti i naknada su poseban oblik sudjelovanja zaposlenika u ekonomskom uspjehu poduzeća. U suvremenoj ekonomiji, uvjet za uspjeh organizacije nije samo maksimiziranje profita, već i socijalnu sigurnost zaposlenika, razvoj njegove osobnosti. U tom smislu, može se razlikovati niz zadataka, što organizacija nastoji odlučiti, dobrovoljno pružanje zaposlenicima na naknadu i naknadu:

Dovođenje ciljeva i potreba zaposlenika s ciljevima organizacije;

Razvijanje posebne psihologije od zaposlenika kada se identificiraju sa svojom organizacijom;

Povećanje produktivnosti, učinkovitosti i kvalitete rada i spremnosti osoblja za učinkovito djelo za dobrobit organizacije;

Socijalna zaštita zaposlenih na višoj razini od predviđenog zakonodavstva;

Stvaranje pozitivne mikroklime u kolektivu rada;

Formiranje pozitivnog javnog mnijenja o organizaciji kao poslodavca i jačaju svoju pozitivnu sliku među zaposlenicima.

Sustav materijalnog poticaja organski nadopunjuje nematerijalnu stimulaciju.

Tablica 8.2. Materijalni nemonetarni poticaji

8.3.2. Nematerijalna stimulacija osoblja

Kao potencijalni nematerijalni poticaji, svi oni dostupni na raspolaganju upravljanju moralnim, moralnim i psihičkim, socijalnim i organizacijskim vrijednostima, koji su adekvatne društveno utvrđene osobne potrebe. Bilo koji beskonačni aktivnost rada može se pripisati nematerijalnoj, s izuzetkom novčane i nemonetarne materijalne naknade.

Značenje koncepta "nematerijalnog poticaja" kombinira sve to, nužno utječe na ljudske osjećaje i mentalne slike, u isto vrijeme zapravo utječe na duhovne, moralne moralne, etičke, estetske potrebe i osobne interese. Nematerijalna u stimulaciji temelji se na znanju psiholoških temelja ljudskog ponašanja u radu i razumijevanju važnosti rada na zadovoljstvu najviših (socijalnih) ljudskih potreba (Tablica 8.3).

Tablica 8.3. Potrebe osobe i karakteristike motivacije na temelju njihove osnove

Glavni smjerovi nematerijalne stimulacije osoblja su moralni poticaj, organizacijska stimulacija i promocija od slobodnog vremena. Prioritet odabira ovog ili onog smjera nematerijalnog poticaja u praksi rada s osobljem ovisi o tome, u kojoj situaciji i za koju se svrhu koriste, kao i u kojoj mjeri cilj upravnog tijela odgovaraju interesima zaposlenici.

Moralna stimulacija aktivnosti rada je regulacija ponašanja zaposlenika na temelju objekata i pojava koje odražavaju javno priznanje koje povećavaju prestiž zaposlenika.

Stimulacija ove vrste ide u djelovanje motivacije na temelju provedbe potrebe za izražavanjem uvažavanja i prepoznavanja. Suština regulacije je prijenos i širenje informacija o rezultatima radnih aktivnosti, postignuća u njemu i zaslugama zaposlenika prije tima ili organizacije u cjelini.

Metode moralnog stimulirajućeg osoblja prikazani su u tablici 8.4.

Tablica 8.4. Metode moralnog stimulirajućeg osoblja

U biti, svi navedeni metode moralnih poticaja imaju informacije o prirodi, kao informativni postupak u kojem je izvor informacija o zaslugama zaposlenika predmet upravljanja, a prijemnik informacija o zaslugama radnika je predmet stimulacije (Zaposlenik, grupno, organizacijski tim). Komunikacijski kanal su alati za prijenos informacija (vizualni, verbalni).

Oblici evaluacije informacije o osobi i metodama prijenosa određuju sadržaj i učinkovitost primjene moralnog poticaja. Moralna stimulacija trebala bi stvoriti pozitivnu motivaciju, stvoriti pozitivno raspoloženje, povoljan stav prema radu, tim, organizaciju, povećati važnost rada u ljudskom životu i vrijednosti organizacije.

Organizacijska (radna) poticanje je regulacija ponašanja zaposlenika na temelju promjene osjećaja zadovoljstva radom. Zadovoljstvo s radom kao procijenjenim emocionalnim stavom osobe ili timom za rad i uvjeti za protok se formira zbog odnosa između privatnog zadovoljstva pojedinim aspektima radnog života: zadovoljstvo organizacijom, sadržajem i produktivnošću rada, Pristojni radni uvjeti, kvaliteta radnog života, rada, plaće, odnosa u timu itd.

Od posebne važnosti u tom pogledu, sadržaj rada se stječe kao sveobuhvatna karakteristika rada (profesionalnih) aktivnosti, što odražava raznolikost radnih funkcija i operacija provedenih u procesu zapošljavanja. Aktivnost rada može zaintrigirati osobu na nepoznatu, tajanstvenost konačnog rezultata (na primjer, rezultat iskustva za znanstvenika ili istraživanja za geolog) ili složenost solidnog problema, koji se čini da izazivaju ponos osobe ("mogu ili ne može? "). Profesionalna zainteresirana osoba je ugodna, ne samo rješavanje teške zadaće, već i trošiti napore na procesu donošenja odluka kako bi pronašli najproduktivniju opciju. Rad u ovom slučaju provodi se za sebe i ne samo sredstvo za postizanje vanjskog cilja.

Odvojite proces i rezultat rada (zadataka), osoba predviđa mogućnost takvog zadovoljstva iu budućnosti, što će ga ohrabriti da ponovno ispuni ovu aktivnost. Zaposlenik očekuje naknadu u obliku intenzivnih pozitivnih emocija, radosti i užitka od rada kao zanimljive vrste aktivnosti, a njegov se entuzijazam za zapošljavanje manifestira u osjećaju potpunog (mentalnog i fizičkog) uključivanja u aktivnosti, punu koncentraciju pozornosti , misli i osjećaji u praksi. Osoba zna kako se ponašati u jednom ili drugom trenutku rada, jer je jasno shvatio ciljeve aktivnosti i mogućih pogrešaka i neuspjeha se ne boje.

Metode organizacijskog poticaja osoblja prikazani su u tablici. 8.5.

Metode navedene u tablici usmjerene su na promjenu osjećaja zadovoljstva zaposlenika u ovoj organizaciji. Osobitost rada kao osnova ljudskog načina života je da zadovoljstvo radom u velikoj mjeri određuje zadovoljstvo životom i integralni je pokazatelj ljudskog socijalnog blagostanja. Zamjena osobe s automobilom na rutinskim, niskim naknadnim operacijama, obogaćivanjem i povećanjem rada, promicanje radnika na profesionalne i službene razine, uključujući u proces upravljanja njihovom radu i organizacijom u cjelini, poslodavac čini razvijeniju društveno stabilnu osobnost zaposlenika XXI stoljeća.

Jedan od stvarnih problema moderne radne osobe je potpuni nedostatak slobodnog vremena. Aktivni razvoj gospodarstva, konkurencija na tržištu rada mnogih zanimanja, rast tokova informacija - svi ovi objektivni čimbenici povećavaju vrijednost takvog poticaja kao "slobodno vrijeme" i ometaju načine za brtvljenje radnog vremena, Tražite rezervacije - za razvoj, razvoj najnovijih tehnologija, profesionalni i osobni rast, za stvaranje obitelji, za prijatelje, hobije, rekreaciju, sport. Stoga je očito relevantnost korištenja takvog važnog poticaja kao slobodnog vremena, u sustavu upravljanja motivacije i poticanju osoblja organizacije.

Uvod s slobodnim vremenom je regulacija ponašanja zaposlenika na temelju promjena u vrijeme zaposlenja. Suština stimulacije je pružiti zaposleniku stvarnih mogućnosti u realizaciji profesionalnih interesa, ne dovodeći u pitanje osobni život, obitelj, zdravlje i rekreaciju. Rast materijalnog blagostanja društva, razina razvoja svjetske znanosti, kulture, umjetnosti, informacijske tehnologije određuje širenje kruga interesa moderne osobe,

Tablica 8.5. Metode organizacijskog osoblja

prožudite izvan ravnine profesionalnog rada. Danas su potrebni mnogi zaposlenici, potrebno je slobodno vrijeme da iskoriste sve što im daje život u modernom visoko razvijenom društvu kako bi kombinirao rad i osobni život ne dovodeći u pitanje potonje, itd.

Svrha stimuliranja sa slobodnim vremenom je promicanje radnika za visoku produktivnost rada i povrat radne snage, za postizanje uspjeha rada kroz pružanje posebnih uvjeta zapošljavanja: pružanje dodatnog vremena za odmor, uspostavu fleksibilnih načina rada radnog vremena, korištenja Fleksibilni oblici zapošljavanja (tablica 8.6).

Uprava u području nematerijalnih poticaja trebala bi biti usmjerena na rješavanje sljedećih glavnih zadataka:

Atrakcija organizaciji visoko kvalificiranog osoblja, mladih stručnjaka, osiguravajući organizaciju okvira potrebne kvalitete, količine i u pravo vrijeme;

Smanjeno osoblje u osoblju;

Formiranje povoljne društvene i psihološke klime i produktivno radno okruženje u primarnim skupinama i općenito u organizaciji;

Formiranje (konsolidacija) slike organizacije kao povoljnog poslodavca;

Formiranje i održavanje organizacijske kulture.

Tablica 8.6. Metode uvoda s slobodnim vremenom

Materijalni i nematerijalni poticaji trebaju se aktivno međusobno nadopuniti u sustavu stimulacije osoblja, koji će biti učinkovit ako se temelji na skupu pravnih normi koje sadrže metode upravljanja i sredstva izloženosti osoblju kako bi se ojačala motivacija legitimnog ponašanja i promicanja razvoj potrebnih za organizaciju (i / ili društva) oblika odnosa.

Svaka stimulacija učinkovitijeg rada zaposlenika organizacije ima jasne ciljeve, na primjer:

• potrebu za povećanjem produktivnosti rada, volumen proizvoda i brzine rada;
• poboljšanje kvalitete usluga ili proizvedenih proizvoda;
• poboljšanje performansi radne opreme (na primjer, brzo uklanjanje kvarova vozila, odsutnost zastoja, visokokvalitetnog održavanja i pažljivog stava prema opremi);
• minimiziranje braka u proizvodnji.

Obično se svi ti ciljevi postižu kroz različite vrste promocija zaposlenika - dok stimuliranje ne bi trebalo nužno biti materijalno. Moralna podrška za rad osoblja (kao i okolno osoblje na radu) u velikoj mjeri utječe na učinkovitost i kvalitetu radnih dužnosti.

Što uključuje metode stimulacije i motivacije

Postoji nekoliko vrsta stimulacije zaposlenika - a klasifikacija nije ograničena na materijalne i nematerijalne promocije. Poticaji također mogu biti pojedinačni (odnose se samo na jedan zaposlenik) i kolektivni (usmjereni na cijelu državu organizacije u cjelini).

Promocije materijala nisu uvijek monetarni. Novčani poticaji za obavljeni rad svibanj biti takav:

• plaća;
• naknada;
• nadoplate;
• premije;
• damping.

Promocije nemonetarnih materijala mogu se izraziti u izdavanju prodajnih ili sanatorijskih vaučera, stambenih, domaće službe.

Ne-materijalna stimulacija ne uključuje nikakvu novčanu ili naknadu za kućanstvo, već utječe na socijalne, psihološke i kreativne aspekte rada.

Na primjer, nematerijalna stimulacija se može izraziti u:

1. pružanje rasta karijere, poslovnih putovanja, pripremu fleksibilnog rasporeda rada;
2. pohvala;
3. predstavljanje naloga, medalja, pismenost, hvala, diplome;
4. pružanje mogućnosti sudjelovanja u izradi važnih rješenja za tim;
5. stvaranje udobnih psiholoških radnih uvjeta;
6. organizacija korporativnih događanja;
7. pružanje prava odabrati metodu za rješavanje radnog problema.

U gotovo svakom timu odmah se koriste nekoliko metoda stimulacije osoblja. Važno je da se ne koriste samo nematerijalne metode, već i materija materijale i bolje ako će prevladati potonji.

Kako je sustav motivacije i stimulirajućeg osoblja u organizaciji

Najučinkovitije sheme za formiranje motivacijskog sustava u osoblju uključuje tri faze:

1. određivanje državne strukture i fiksiranje fiksne veličine promocija za rad (što znači konstantne plaće);
2. određivanje najučinkovitijih aspekata u funkcioniranju države za izračun dodatnih plaćanja i premija (izračunate su dobici bez fiksnih plaća);
3. razvoj mehanizama poticanja rada.

U razvoju takvih rješenja, obično su uključeni direktori i druge osobe koje stoje na čelu organizacije. Razvijaju odgovarajuće veličine plaća i premije (materijalna komponenta u isto vrijeme prevladavaju više od moralnog).

Da bi se dobila nadoplata, zaposlenici moraju učinkovito i učinkovito raditi. Radna skupina je u isto vrijeme odgovorna za moralnu komponentu stimulacije - ona stvara potrebne uvjete u timu tako da zaposlenici koji slijede ove uvjete mogu dobiti materijalne promocije.

Materijalna i nematerijalna stimulacija plaća: pravila

Budući da pokazuje praksu rada poduzeća, postoje uska pravila koja su bolje primijeniti poslodavca u formiranju sustava za poticanje rada osoblja u poduzeću.

Za materijalne nagrade, kriteriji su sljedeći:

• nacrt nagrada treba razumjeti od strane zaposlenika, odnos između zadatka koji je dovršen i nagrada za njega treba jasno pratiti;
• iznos plaćanja ili nemonetarne promocije mora biti ekonomski opravdano;
• stimulirajući sustav mora biti fleksibilan (izdan što je prije moguće iu količini koji se sastaje);
• raspodjela promocija između osoblja mora biti poštena;
• materijalna stimulacija treba povećati interes zaposlenika da ispune dužnosti.

Za nematerijalnu stimulaciju osiguravaju se i drugi kriteriji:

1. izbor vrste nematerijalne promocije mora biti opravdan;
2. moralna stimulacija mora biti odgovorna na razini razvoja tvrtke;
3. nematerijalna promocija trebala bi utjecati na određeni zaposlenik, već cijelu državu u cjelini;
4. stimulacija treba biti usmjerena na odluku u trenutku relevantne za organizaciju zadataka;
5. poticanje se treba mijenjati i prilagoditi da ostanu relevantni.

Najvažniji aspekt u dizajnu sustava poticanja osoblja i promicanje visokokvalitetnog i učinkovitog rada je adekvatnost ohrabrenja u odnosu na izvršenu zadatku.

Nagrada ne bi trebala biti prevelika ili previše manja.

Važno je i omjer materijalnih i moralnih poticaja je bolji ako će biti prisutni obje vrste ohrabrenja, ali prvi je u većoj mjeri nego drugi.

1. Niti jedan od materijalnih - nemonetarnih poticaja ima takvu svestranost kao poticajni materijal i novac;

2. Mnogi materijalni - nemonetarni poticaji imaju prirodu jednokratne akcije. Ciklus reprodukcije potrebe za većinom dugotrajnog. Dakle, postoje koristi materijalne generacije, potreba za koja je gotovo nezasićena, jer se reproducira odmah nakon čina od prethodnog zadovoljstva. Potreba za nizom drugih roba se povremeno reproducira ne više od jednom godišnje. Treće koristi zadovoljavaju potrebe koje se reproduciraju tijekom nekoliko godina. Djelatnost zaposlenika koji je primio određeni financijski ne-monetarni poticaj može se nastaviti podržavati samo uz pomoć drugih poticaja. Inače se smanjuje;

3. Materijalno - nemonetarne poticaje nemaju važnu imovinu novca - djelitet. U isto vrijeme, oni su također teško pojednostaviti u jednoj funkciji stimuliranja zbog njihove prirodne vrline. Kvalitativna raznolikost potreba zadovoljnih njihovom pomoći čini ih usporedbom jedni s drugima i hijerarhizacijom. Teoretski, samo neki neizravni, vrlo približni racionaling s drugim, svestranijim vrijednostima, kao što je novac, prestiž, vrijeme je moguće.

4. Materijalno - nemonetarne poticaje, očito, više od gotovine prilagođeni su u glavnoj masi za uporabu u ojačanju formiranja stimulacije. Oni se ne mogu tradicionalno povezati s određenim vrstama aktivnosti, jer svaka od njih ima nejednaku vrijednost za različite ljude, a ova varijacija je prevelika, pogotovo jer vrijednost mnogih proizvoda nije pogodna za točnu mjerenje i nedvosmislenu procjenu.

Materijalno - nemonetarne naknade mogu se koristiti kao poticaji jer se primitak bilo kojeg od njih može povezati s rezultatima rada i društvene aktivnosti radnika. Ima nekretninu koja se dodjeljuje potaknuto s medija, privlači pažnju svih i predmet je procjene i rasprave o zaposlenicima.

U isto vrijeme, opći trend je takav da je manje često subjekt (materijalni subjekt, usluga, prednost, prednosti) koji obavljaju funkciju poticaja se distribuira u mediju, što je više, s drugim stvarima jednaka, njegova prestižna komponenta ,

Većina materijalnih - nemonetarnih naknada ima vlastiti novac konstitutivne vlasti, odnosno može se mjeriti u rubaljama. S druge strane, skupina poticaja je univerzalna u smislu da je osoba uvijek nešto od materijalnih - nenovčanih proizvoda. Općenito, relevantna potreba za korisnim koristima materijala je zasićena, hitna i učinkovita. Problem je u vještom korištenju kao osnovica za stimuliranje rada i društvene aktivnosti.

Značajke materijalnih i monetarnih poticaja planiraju specifični oblik organizacije ove vrste stimulacije. Prije svega, trebate znanje od tema upravljanja stvarnim potrebama zaposlenika. Uprava bi bila godišnja zastupljenost upravljanja potražnjom poduzećem za robom i uslugama.

Još jedan nezamjenjiv uvjet za razvoj poticaja za rad je manifestacija inicijative i poduzeće izvršavanja menadžera, svaki zaposlenik u identificiranju potrebama potonjeg i izgradnji pojedine logike njezina poticaja na njima. Učinkovito korištenje ogromnog motivirajućeg potencijala materijalnih nemonetarnih koristi doslovno je nezamislivo bez individualnog pristupa.

Korištenje brojnih materijalnih - nemonetarnih koristi kao poticaja za aktivnost rada zahtijeva ozbiljno moralno opravdanje iu budućnosti - veliki rad na restrukturiranju svijesti. U interesu glave stvorite situaciju u kojoj osoba u

svaki smisao je koristan za dobro funkcioniranje i nepovoljno radu loše. Takav nalog zadovoljstva potreba je prilično prikladan za načelo distribucije rada, čini se da je više pravedan od reda jednostavnog prioriteta.

Potrebno je odmah postaviti vremenski interval nakon kojeg se zaposlenik može ohrabriti. Mora biti najmanje dva mjeseca rada. Iznimke mogu biti posebno aktivne i poduzetni pridošlice koji mogu ponuditi druge mogućnosti koje daju ne samo povećanu kvalitetu rada, već i učinkovitost svake proizvodnje. U prvim danima otkrivaju i provode svoj potencijal, a njihove kvalifikacije omogućuju nam da ispravno navedite njihov razvoj.

3.2. Načina za poboljšanje poticaja rada u poduzeću.

Sve vrste stimulacije plaća postoje na FSUE "IMZ" u motornom vozilu 57 prikazane su u tablici 20:

Tablica 20.

Popis postojećih poticajnih sustava rada u radionici 57

Za bolji i učinkovitiji rad u radionici, za veće stimulativne radnike, potrebno je uvesti sljedeće poticaje predstavljene u tablici 21:

Tablica 21.

Popis potrebnih stimulirajućih sustava

Stimulacija rada temelji se uglavnom na materijalnim resursima naknade, promocije i sankcija, što je plaće. Plaćanje rada prvenstveno je povezano s radom i ekonomskim ponašanjem, a ne sa sukobom odstupaju od normi.

U socio-ekonomskom sustavu koji se temelji na inventivnim odnosima, značaj plaća za zaposlenika je normalan i neosporan. Međutim, to ne znači da je svaka isplata rada istovremeno u stimulaciji. Zapažanja i istraživanja stručnjaka omogućuju tvrdnju da postoje mnoge situacije u kojima plaćanje radne snage o objektivnim i subjektivnim razlozima nema poticajnog utjecaja na radnu aktivnost ljudi.

U sustavu stimulacije, plaća zauzima vodeće mjesto.

Kada organiziraju plaće u poduzeću, potrebno je voditi nizom načela:

1) Plaće treba obračunati u skladu s rezultatima izvršene radom, njegovom učinkovitošću i kvalitetom;

2) zaposlenik bi trebao imati materijalni interes za visoke konačne rezultate obavljenog posla;

3) Plaće ne bi trebalo biti ograničeno;

4) Indeksiranje plaća je potrebno u skladu s inflacijom;

5) stopa rasta produktivnosti rasta mora biti otkrivena rastom plaća;

6) Sustav određivanja plaća trebao bi biti jednostavan i vizualni za zaposlenike.

Sumiranje obavljenog posla, mora se reći da je stimulacija radnika osigurana povećanjem dobiti povećanjem učinkovitosti i kvalitete rada.

"Učinkovitost rada" i "Kvaliteta rada" su ključni čimbenici u dugoročno povećanju profita tvrtke.

Na promicanje radnika utječe socijalna politika Društva.

Socijalne naknade su oblik sudjelovanja radnika u ekonomskom uspjehu poduzeća.

Preporučljivo je postupiti od sljedećih načela izgradnje sustava socijalnih naknada za zaposlenike:

1) potrebno je identificirati materijalne i nematerijalne potrebe zaposlenika;

2) potrebno je u potpunosti obavijestiti zaposlenike o socijalnim naknadama koje pružaju, kao i njihov dodatni, višak državnih naknada;

3) pružene socijalne naknade trebaju biti ekonomski opravdane i primijenjene samo s proračunom poduzeća;

4) socijalne naknade koje su već dodijeljene državnim zaposlenicima ne smiju se primjenjivati \u200b\u200bu poduzeću;

5) Sustav socijalne naknade mora biti razumljiv zaposlenicima i svaki zaposlenik mora znati kakvu vrstu zasluga treba biti ili nije dopušteno za to ili druge pogodnosti.

Glava mora uzeti u obzir neke psihološke trendove koji se manifestiraju u stimuliranju. Prvo, vjerojatnost učinkovitog ponašanja zaposlenika veća je od veće vrijednosti i pravilnosti naknada dobivenih kao rezultat takvog ponašanja; drugo, uz kasnu naknadu nižu nego kad je neposredna; U trećem, učinkovito radno ponašanje koje je zasluženo nije zasluženo, postupno slabi, gubi značajke učinkovitosti.

1. Vasilyev a.p. Strelica na štitu (kronika poduzeća u državnom vlasništvu "Izhevsky mehanička biljka" 1942-1992) - Izhevsk: Urio "Abeceda". Izhevska tipografija Goskomizdat iz Udmurtske Republike, 1992. - 144 str.

2. Kibanov a.ya. Ekonomija i sociologija rada. Tutorial - m.: Infra-m, 2003. - 584 str.

3. Romashov O.V. Sociologija rada. - m, 1999. - 320 str.

4. Genkin B.M. Ekonomija i sociologija rada. - m.: Norma-m, 2007. - 448 str.

5. Gorelov n.a. Naknada zaposlenicima (upravljanje naknadama). Tutorial - St. Petersburg: Informacijska i izdavačka agencija LIC-C-PB, 2007. - 816 str.

6. Gorelov n.a. Ekonomija i sociologija rada. Izhevsk: UDM. UN-TA, 622 str.

7. Kulinsev i.i. Ekonomija i sociologija rada. - M.: Ispit, m., 2002. - 308 str.

8. Zavtsky t.g. Ekonomija i sociologija rada. - m.: Paleotip, Logos - m, 2001. - 208 str.

9. Volgin N.A. Radno gospodarstvo društveno radne odnose. - M.: Ispit - M., 2004. - 730 str.

10. Volgin N.A. Radno gospodarstvo društveno radne odnose. - M.: Ispit - M., 2002. - 680 str.

11. Blinov a.o. Umjetnost upravljanja osobljem. - Tutorial za ekonomske fakultete i sveučilišta. - M: Gelan-M, 2001. - 411 p.

12. Maslov e.v. Upravljanje upravljanjem osobljem. Tutorial. - m.: Infra-m.; NGA IU Novosibirsk, 1999. - 312 str.

13. Basash X. 3. Organizacija proizvodnje u poduzeću. - Izhevsk: Ed. Udhu, 2004.

14. Badash X. 3. Ekonomija poduzeća. - Izhevsk: Ed. Udhu, 2002.

15. Chechevicina L.N., Chuev i.n. Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti. - m: izdavaštvo - knjižarski centar "Marketing", 2002.-352c.

16. VDovevenko L.A. "Pristup informacijskom informacijskom sustavu za procjenu gospodarske aktivnosti industrijskih poduzeća" - m, 1996.

17. Volkov O. I. Gospodarstvo poduzeća. - m.: Infra-m, 2000.

18. ZILIN N.E. Analiza i dijagnoza financijskog stanja poduzeća. M.: ICF "Emox", 2002. - 240c.

19. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza gospodarske aktivnosti poduzeća. - m: Prospekt, 2000. - 318c.

20. Savitskaya G.V. Analiza gospodarskih aktivnosti: Priručnik za obuku. (Pitanje serije - odgovor "). - m: infra - m, 2002.- 256c.

21. tamburog p.p., Vikulenko a.e., Ovchinkova L.A. i drugi. Analiza i dijagnoza financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. - ROSTOV N / D: Phoenix, 2002. - 240c.

22. Bogdanovskaya L.A., Vinogradov G.g., Minza O.F. Analiza gospodarske aktivnosti u industriji: udžbenik ed. Strazheva v.i.- 2. ed., Stereotip. - M: Viša škola, 1996. -363 str.

Socio-ekonomski trendovi u razvoju poduzeća i njihov utjecaj na organizaciju korporativnog upravljanja na primjer OJSC "Sarapul Radio biljka"

Upute društveno-ekonomskog razvoja poduzeća. Zaključak Ispunjen projekt diplomskog diploma posvećen je hitnoj analizi društvenih i ekonomskih trendova u razvoju poduzeća i njihovom utjecaju na organizaciju korporativnog upravljanja Sarapul Radio Plant OJSC. Kako je studija pokazala, poduzeće provodi proizvodnju komunikacijskih alata za posebne namjene, ...

Normalna temperatura zraka u zatvorenoj temperaturi. Trenutno, voda, paru i električno grijanje najčešće se koriste u hotelu farmi. Izbor grijanja ovisi o odredišnim i arhitektonskim i građevinskim rješenjima hotela. Grijanje vode je najčešći. U hotelima, koristite sustave grijanja srednjeg tlaka s ...

Na zgradi i kretati se okomito dok podižene strukture raste). Podizanje jarbola namijenjen je podizanju i opskrbi unutar otvora zgrada različitih građevinskih dobara u stambenoj izgradnji, završnim radovima i popravku. Buldožer je samo-pogon EartMing stroj, koji je gusjenica ili traktor na kotačima, traktor s šarkama radno tijelo - curvilinear u poprečnom presjeku ...