Obično je upravljanje zalihama u maloprodaji kaotično. Posao počinje s jednom ili dvije trgovine, nakon nekoliko godina mreža već uključuje desetke trgovina, poslovnica, distributivnih skladišta itd.

I što tvrtka aktivnije raste, to je lakše propustiti trenutak kada upravljanje zalihama postane neučinkovito:

• Prodajna mjesta otvaraju se u različitim regijama, a zalihe se raspoređuju prema staroj logici: „dostavljamo na bilo koje mjesto iz bilo kojeg skladišta“;
• Premještanje robe između skladišta i trgovina košta sve više, ali nema vremena za uspostavljanje reda.
• Za neke proizvodne artikle postoji stalni manjak, za druge višak.

Loša vijest je da je kaos tipičan za većinu maloprodajnih tvrtki. Dobra vijest je da se to može popraviti.

Razmotrimo slučaj klijenta.

KAKO JE BILO KOD KLIJENTA

POSLOVNA REFERENCA KLIJENTA

Lanac supermarketa Leto dio je grupe tvrtki ProdKotlas, jednog od najvećih trgovačkih lanaca u Kotlasu i okrugu Kotlas u Arhangelskoj oblasti. U kratkom vremenu trgovački lanac Leto postao je jedan od najvećih lokalnih trgovačkih lanaca u gradu: prvi Leto supermarket otvoren je 2. ožujka 2013. u Kotlasu, a drugi, Leto supermarket, otvoren je za kupce 1. rujna 2013. 2013. u selu Vychegodsky. Sredinom 2014. trgovački lanac Leto proširio se izvan regije Arkhangelsk: supermarket Leto otvoren je u Velikom Ustjugu. U međuvremenu je otvoren treći supermarket u Kotlasu i drugi u selu Vychegodsky. Najveća trgovina u lancu s površinom od 950 m2. metara u kratkom je vremenu postalo omiljeno mjesto štedljivih Kotlašana, a ukusni i uvijek svježi gotovi proizvodi Sunflower linije domaće hrane još su jedan dobar razlog da pogledate u ljeto. Najmlađi supermarket lanca, koji je otvoren 15. listopada 2015., privlači svoje kupce ne samo velikim izborom robe po konkurentnim cijenama. Vrhunac supermarketa bila su aromatična, hrskava, dobro pečena i nevjerojatno ukusna peciva iz tandoor pećnice.

POZADINA PROJEKTA

U vrijeme predprojektne ankete tvrtke sve su narudžbe generirali distributeri proizvoda u računovodstvenom sustavu u poluautomatskom načinu rada, što je povećalo troškove rada i smanjilo kvalitetu narudžbi. Nije bilo prikladnog alata za analizu razloga izgubljene prodaje i viškova.

TOP menadžment odlučio je optimizirati i automatizirati sustav upravljanja zalihama te uvesti dodatne alate za praćenje razine zaliha.

OPIS PROJEKTA

Prije pokretanja projekta postavljeni su sljedeći ciljevi:

• Optimizacija bilanci
• Automatizacija narudžbi
• Povećanje lojalnosti kupaca zahvaljujući visokoj dostupnosti proizvoda u trgovinama.
• Otvaranje novih prodajnih mjesta povećanjem profita

Implementacija projekta uključivala je 3 faze:

Faza 1. Priprema za pokretanje sustava ABM Inventory.

Faza 2. Obuka za rad s programom, njegovim algoritmima i funkcionalnostima. Veza 7 trgovina.

Faza 3. Osposobljavanje za rad sa sustavom izvještavanja. Priključak Centralnog skladišta.

U prvoj fazi održana je rasprava o internim poslovnim procesima tvrtke kako bi se odredili zadaci za pripremu za provedbu programa. Dogovoren je i implementiran projektni zadatak za organizaciju automatske razmjene podataka između računovodstvenog sustava društva i sustava. Održan je trening seminar o upravljanju zalihama prema metodologiji Teorije ograničenja (TOC).

U drugoj fazi spojen je asortiman od 7 trgovina - u ABM Inventory-u su izračunati međuspremnici (ciljana razina zaliha na svakoj skladišnoj točki za svaki SKU), kojima se upravlja pomoću DBM algoritma (Dynamic Buffer Management) (slika 1). Sukladno ovom algoritmu sustav revidira međuspremnike na temelju margine ponude i po potrebi ih povećava ili smanjuje (automatski ili izdavanjem preporuke korisniku). Međuspremnik je glavna komponenta formule naloga.

Ažurirani su i podaci o sigurnosnom međuspremniku (ljepota police je crna zona na grafikonu), što omogućuje sustavu ABM Inventory održavanje zaliha potrebnih i za prodaju i za izlaganje.

U procesu povezivanja 7 trgovina dodana su 2 kafića za koje su se narudžbe prema dobavljaču morale vršiti odvojeno od trgovina. A malo kasnije, zahvaljujući visokokvalitetnom radu programa, odlučeno je povezati još 12 trgovina mješovitom robom u formatu „blizu kuće“ s površinom do 50 m 2, čija je veza bila nije prethodno predviđeno. Obavljen je veliki posao na unosu podataka, pregledu asortimana i unosu potrebnih pozicija u matricu prodavaonice, što je omogućilo uspostavljanje reda u računovodstvenom sustavu.

Za upravljanje robom koja ima kratak rok trajanja (kvarljivost) konfiguriran je sustav ABM Inventory (slika 2), temeljen na statističkom predviđanju prodaje. Ovaj algoritam predviđanja koristi suvremene metode matematičke statistike. Temelj za njega su informacije dobivene kao rezultat razmjene podataka o prodaji svakog SKU-a, prodaji s gubitkom i/ili prijenosu robe na preradu, otpisima u slučaju kvarenja i isteka roka trajanja, standardnim razdobljima preostalog roka trajanja robe na dan isporuke. Kao rezultat takve statističke obrade, korisnik dobiva sljedeće informacije za svaki SKU: ADU (ponderirana prosječna dnevna prodaja), omjeri prodaje po danima u tjednu; druge potrebne statističke podatke, koji vam omogućuju vrlo učinkovito upravljanje ovom skupinom proizvoda.

Prilikom povezivanja robe korištenjem Fresh algoritma uočen je organizacijski problem i to nepravovremeni otpis robe i kao posljedica toga nepravovremena obrada dokumenata. Identifikacija ovog problema omogućila je poduzeću da poduzme mjere i unaprijedi procese rada s kvarljivom robom. Ovaj algoritam kontrolira sljedeće grupe proizvoda: Voće i povrće; Zelenilo; Slastičarski proizvodi (torte, kolači, kruh).

Nakon povezivanja svih prodavaonica, prešlo se na treću fazu - povezivanje Centralnog skladišta. Upravljanje CA-om u sustavu ABM Inventory provodi se prema vlastitom algoritmu - DFO (demand focused order), koji izračunava potražnju na temelju potražnje cijele mreže, a ne potrošnje linka za nadopunu (slika 3). . Treba napomenuti da se potražnja mreže procjenjuje za razdoblje opskrbe iz središnjeg skladišta, a za svaku trgovinu u mreži ovo razdoblje može biti različito, na temelju rasporeda narudžbi i isporuka iz središnjeg skladišta u trgovine. Izračun uzima u obzir mrežnu prodaju, stanja, kao i višak robe ako je prisutan u trgovinama ili skladištima.

Za korištenje DFO algoritma, u CA-u je provedena procedura povezivanja slična onoj u trgovinama: usklađivanje matrice asortimana, provjera parametara narudžbe i postavljanje CA kao dobavljača.

Za pojedinačnu robu konfigurirana je veza DFO-Fresh: kada se kvarljiva roba transportira kroz CA (na primjer, povrće).

Tijekom projekta otkriveno je da dio robe koju opskrbljuje Centralno skladište nije tamo uskladišten, tj. isporučuju se prema shemi cross-dockinga. Sustav ABM Inventory lako se nosi s ovim zadatkom i rješava ga na sljedeći način: narudžbe se generiraju iz svake trgovine prema potražnji, zatim se konsolidiraju u CA-u i šalju dobavljaču - završena konsolidirana narudžba odmah se distribuira u trgovine prema izvornim nalozima. U ovom slučaju uzimaju se u obzir količine narudžbi, stanja itd. i trgovina i distribucijskog centra.

Također u trećoj etapi zaposlenici Leta prošli su obuku za rad s moćnom analitičkom jedinicom koja je omogućila praćenje procesa rada s narudžbama, ocjenu rada s dobavljačima, analizu stanja zaliha i upravljanje asortimanom. Ispod su primjeri izvješća koja se koriste u tvrtki:

(Sl. 4), nalazi se na početnoj stranici sustava, gdje su prikazani ključni pokazatelji upravljanja zalihama. Zahvaljujući shemi boja i činjenici da su TOP proizvodi tvrtke (proizvodi koji generiraju 80% prometa tvrtke), novi proizvodi i promotivni proizvodi fiksirani na vrhu, upravitelj kategorije ima mogućnost brzog praćenja stanja zaliha u stvarnom vremenu i donosi upravljačke odluke.

(slika 5). Koristeći ovo izvješće, upravitelji kategorija točno procjenjuju koje su grupe proizvoda/artikli u izgubljenoj prodaji, koliko je dana izgubljene prodaje bilo i koliko je novca potencijalno izgubljeno. Sukladno dobivenim informacijama, odgovorni poduzimaju mjere za ispravljanje stanja. Također, pomoću ovog izvješća procjenjuje se dinamika promjena stanja u razdoblju od 5 tjedana. Na taj se način upravlja pojedinim aspektima asortimana – primjerice, ako je proizvod stalno u gubicima zbog kratkih isporuka, ima smisla privremeno ili trajno promijeniti dobavljača ili ga isključiti iz narudžbi i asortimana.

(Slika 6). Analogno prethodnom, menadžeri kategorija ovim izvješćem prate trajanje viškova i dinamiku promjena stanja, procjenjujući količinu viškova u kvantitativnom i novčanom smislu. Ovo izvješće služi kao osnova za poduzimanje mjera za oslobađanje zamrznutih sredstava za upravljanje asortimanom - na primjer, ako je proizvod dugo bio u višku i ima slabu prodaju, upravitelj kategorije pokreće promociju za rasprodaju proizvoda i zatim izbacuje iz asortimana.

Pouzdanost dobavljača(slika 7). Na temelju ovog izvješća zaposlenici čije su odgovornosti i pregovori s dobavljačima prate postotak izvršenih narudžbi od strane dobavljača, točno na količinu za određeni artikl u narudžbi za određenu trgovinu. Istodobno se prati izvršenje narudžbi, a po potrebi zaposlenici izriču novčane kazne dobavljaču zbog nepoštivanja ugovorenih uvjeta. Na taj način se kontrolira odnos s dobavljačem.

EFEKTI I REZULTATI

Tvrtka Leto ima implementiran sustav upravljanja zalihama ABM Inventory kojim upravlja blizu46 Tda robne stavke. U prosjeku se dnevno pošalje 250-350 narudžbi.

Kao rezultat provedbenog projekta postignuto je sljedeće kvalitetne rezultate:

• Automatizacijom narudžbe bilo je moguće smanjiti vrijeme koje distributeri proizvoda trebaju obraditi i poslati narudžbu dobavljaču
• Pouzdanost dobavljača procjenjuje se praćenjem narudžbi od trenutka kada su poslane dobavljaču do trenutka kada su zaprimljene;
• Fokus je na radu s problematičnim područjima kroz analitičku jedinicu.

I značajni kvantitativni rezultati:

• Porast prodaje za 8% za primarnu grupu povezanih trgovina.
• Poboljšan promet
• Za primarnu grupu povezanih trgovina – 10 dana (30%).
• U cijeloj mreži – 8 dana (25%). Posebno treba istaknuti da se ovaj parametar smanjio čak i usprkos dodavanju 12 maloprodajnih mjesta čije spajanje inicijalno nije bilo predviđeno. Štoviše, trend poboljšanja se nastavlja, što je vidljivo iz ilustracije - zelene točkaste linije (Slika 8).

Zahvaljujemo projektnim timovima na njihovoj profesionalnosti i plodnom radu u postizanju zadanih ciljeva. Posebna zahvala TOP menadžmentu tvrtke na njihovoj aktivnoj poziciji u pitanjima implementacije, kao i na njihovoj otvorenosti za promjene i reviziju principa upravljanja zalihama, donoseći odluke usmjerene na povećanje učinkovitosti tvrtke.

Tvrtki Leto želimo kontinuirano poboljšanje pokazatelja poslovanja i nove prilike za razvoj i širenje poslovanja!

Zainteresirani ste za implementaciju sustava upravljanja zalihama ABM Inventory?

Kako i zašto AVM Cloud upravlja zalihama pogledajte u videu

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti formiranja zaliha u maloprodajnoj mreži

1.1 Karakteristike i vrste inventara

1.2 Struktura, čimbenici koji utječu na količinu zaliha i vrste sustava upravljanja zalihama

1.3. Struktura materijalnih resursa i metode analize

1.4 Logistička regulativa skladišne ​​djelatnosti

1.5 Modeli upravljanja zalihama

Poglavlje 2. Procjena učinkovitosti upravljanja zalihama u Tander CJSC

2.1 Karakteristike poduzeća

2.2 Analiza financijskog stanja poduzeća

Zaključak

Ključni poslovni i financijski pokazatelji Društva za kolovoz 2010. godine:

Tablica br. 4. Broj otvorenih trgovina, NETO

Tablica br. 5. Ukupan broj trgovina

Tablica br. 6. Ukupna maloprodajna površina, m2 m.

Tablica br. 7. Neto prihod od maloprodaje, mln.ruR

Zaključci iz tablica:

1. Broj novih trgovina u lancu u 2010. godini smanjio se za 4 puta u odnosu na 2009. godinu, u kojoj je bilo 67 trgovina. U 2008. godini otvoreno je 30 trgovina. Tako je u 2009. godini otvoren najveći broj trgovina u lancu.

2. Ukupan broj prodavaonica u 2010. godini iznosio je 3.614 (3.582 trgovine i 32 hipermarketa), što je povećanje od 1.237 prodavaonica u odnosu na 2008. godinu.

3. Ukupna maloprodajna površina u 2010. godini povećana je za 263.869 m2. m u odnosu na 2009. godinu i to za 471.989 m2. m u odnosu na 2008. Rast je smanjen za 0,3 posto.

4. Preliminarni obujam konsolidiranog neto nerevidiranog maloprodajnog prihoda (bez PDV-a) od početka godine iznosio je 144 548,44 milijuna rubalja, što znači porast od 34,06% u usporedbi s istim izvještajnim razdobljem prošle godine. Neto prihod od maloprodaje za kolovoz 2010. porastao je za 40,59% u usporedbi s kolovozom 2009. i iznosio je 20.795,08 milijuna RUB.

2.3 Procjena organizacije trgovačko-tehnološkog procesa u ZAO Tander

Sustav upravljanja logističkim zalihama dizajniran je tako da potrošaču kontinuirano pruža neku vrstu materijalnih resursa. Provedba ovog cilja postiže se rješavanjem sljedećih zadataka:

obračun trenutnog stanja zaliha u skladištima različitih razina;

određivanje veličine jamstvene (osigurajuće) zalihe;

izračun veličine narudžbe;

određivanje vremenskog intervala između naloga.

Za situaciju u kojoj nema odstupanja od planiranih pokazatelja, a zalihe se troše ravnomjerno, u teoriji upravljanja zalihama razvijena su dva glavna sustava upravljanja koji rješavaju postavljene zadatke, ispunjavajući cilj kontinuiranog opskrbljivanja potrošača materijalnim resursima. Takvi sustavi su:

1) sustav upravljanja zalihama s fiksnom veličinom narudžbe;

2) sustav upravljanja zalihama s fiksnim vremenskim intervalom između narudžbi.

Obračunavanje trenutne razine zaliha odvija se drugačije u svakom sustavu. Sustav s fiksnom količinom narudžbe zahtijeva kontinuirano evidentiranje trenutnih zaliha u skladištu i to se može smatrati njegovim glavnim nedostatkom. Nasuprot tome, sustav s fiksnim vremenskim intervalom između narudžbi zahtijeva samo periodičku kontrolu količine zaliha i to je njegova glavna prednost u odnosu na prvi sustav.

Prije nego počnemo utvrđivati ​​veličinu jamstvene (osigurateljne) zalihe, dat ćemo definiciju zalihe. Zalihe sirovina, materijala, komponenti i gotovih proizvoda predstavljaju materijalna sredstva koja čekaju industrijsku ili osobnu potrošnju. Sve rezerve proizvodnje definirane su kao ukupne, koje se dijele na dvije vrste: proizvodne i robne. Prema funkciji koju obavljaju, sve ukupne rezerve proizvodnje dijele se na tekuće, pripremne, jamstvene (ili osiguravajuće), sezonske i prijenosne.

Predlažemo da se podaci za svaki stupac formiraju na sljedeći način.

Stupac 1 "Broj stavke" - označava broj stavke baze podataka softvera poduzeća.

Stupac 2 "Naziv"; stupac 3 "Mjerna jedinica"; Stupac 4 “Mjesečne potrebe za materijalima, mjerne jedinice” u daljnjem tekstu PM; Stupac 5 "Cijena po jedinici mjere, rub." - preneseno iz baze podataka poduzeća na temelju odobrene planske potrebe.

Kolona 6 „Dnevne potrebe, jedinica mjere“ u daljnjem tekstu SP izračunava se tako da se PM (kolona 4) podijeli s brojem radnih dana u tekućem mjesecu.

Stupac 7 “Tekuće stanje, jedinice mjere” u daljnjem tekstu OTM formira se iz prometnog lista na dan izrade izvješća. Ovaj pokazatelj će biti točan samo ako se kretanje materijala promptno bilježi.

Stupac 8 „Broj dana za koje se izračunava sigurnosna zaliha, dan“, u daljnjem tekstu X, utvrđuje se na temelju „pretpostavki“ voditelja nabave ili menadžmenta ako je metoda određivanja količine sigurnosne zalihe na temelju dnevnih koristi se potrošnja. Vrijednost X ovisi o čimbenicima kao što su važnost materijala za proizvodni proces i opća dostupnost. Može varirati za različite materijale od 0 do 15 dana.

Stupac 9 „Vrijeme izvršenja narudžbe, dani“, u daljnjem tekstu EO, utvrđuje se za svaku stavku proizvoda zasebno i može se izračunati kao ponderirani prosjek više rokova isporuke od jednog dobavljača. Također, EOI može odrediti voditelj nabave, ali treba imati na umu da je vrijeme izvršenja narudžbe u bazi podataka opisano jednim parametrom, ali se zapravo sastoji od nekoliko komponenti: vrijeme potrebno dobavljaču za proizvodnju, pakiranje i otpremiti robu; vrijeme prijevoza od dobavljača do skladišta kupca; vrijeme potrebno za prihvaćanje robe, raspakiranje i pripremu za uporabu.

Planirani EOI upisuje se u karticu proizvoda i nalazi se u bazi podataka s mogućnošću podešavanja ovog pokazatelja po potrebi.

TZ = SP (X + VZ), odnosno gr.10 = gr.6 (gr.8 + gr.9).

Stupac 11 „Broj dana do mjesta narudžbe, dani” u daljnjem tekstu Dani. TK se izračunava na sljedeći način:

Dan TZ = (OTM - TZ) / SP, ili gr.11 = (gr.7 - gr.10) / gr.6.

Stupac 12 „Potrebna količina materijala za nabavu, jedinice mjere“ u daljnjem tekstu ZM izračunava se na sljedeći način:

ZM = PM - OTM + TM, ili gr.12 = gr.4 - gr.7 + gr.10.

Stupac 13 “Zaključak”, usporedite stupac 11 i zbroj (stupac 8 + stupac 9).

Ako je SutVZ > (X + VZ), ili gr.11 > (gr.8 + gr.9),

onda na datum generiranja izvješća dobavljaču nije poslana narudžba.

Ako je SutVZ<= (X + ВЗ), или гр.11 >(gr.8 + gr.9),

tada se na datum generiranja izvješća isporučuje dobavljaču u volumenu jednakom ZM (kolona 12), zaokruženom na volumen spremnika.

Rezultat analize je tablica br. 10:

Tablica br. 10. Tablica operativnog izvješća o bilanci materijala (robe) [Dontsova, Nikiforova „Analiza financijskih izvješća”: udžbenik / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Poslovanje i usluge, 2009.]

Tablica br. 11. Primjer operativnog izvješća o preostalim materijalima poduzeća JSC "Tander"

Korištenje ovog operativnog izvješća u softveru bilo kojeg proizvodnog poduzeća omogućit će vam sljedeće:

osigurati ritmičke isporuke, eliminirajući ljudski faktor;

eliminirati mogućnost zastoja opreme;

minimizirati zalihe;

optimizirati troškove prijevoza.

Zaključak

Kao rezultat toga, doneseni su sljedeći zaključci i prijedlozi:

1. U radu su definirani glavni pristupi održavanju zaliha, sistematizirani čimbenici koji na njih utječu, te pojašnjen sadržaj temeljnih procesa i elemenata teorije upravljanja zalihama.

2. Tijekom studije analizirani su pristupi razvoju sustava upravljanja zalihama.

3. Izvršena je sistematizacija i analiza postojećih tehnologija upravljanja zalihama te su identificirana područja njihove primjene.

4. Za analizu učinkovitosti upravljanja zalihama ispitani su postojeći pokazatelji i metode ocjenjivanja.

5. Analizirana je učinkovitost sustava upravljanja zalihama u OJSC "Magnit".

6. Za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja zalihama razvijen je generalizirani model racionalnog upravljanja zalihama.

Jedan od važnih čimbenika povećanja učinkovitosti maloprodajnog lanca je učinkovito upravljanje zalihama. Moderna ruska poduzeća još nisu uključila upravljanje zalihama kao dio glavnih pravaca aktivno implementirane strategije svog ponašanja u tržišnom okruženju i očito ne iskorištavaju dovoljno ovaj čimbenik kao povećanje konkurentnosti.

Relevantnost problema optimizacije materijalnih rezervi poduzeća i učinkovitog upravljanja njima proizlazi iz činjenice da stanje zaliha ima presudan utjecaj na konkurentnost poduzeća, njegovo financijsko stanje i financijske rezultate. Nemoguće je osigurati visoku razinu kvalitete proizvoda i pouzdanost njegove opskrbe potrošača bez stvaranja optimalne količine zaliha gotovih proizvoda, kao i zaliha sirovina, materijala, poluproizvoda, proizvoda u tijeku. te druga sredstva potrebna za kontinuirano i ritmično odvijanje proizvodnog procesa.

Podcijenjene zalihe materijalnih resursa mogu dovesti do gubitaka povezanih sa zastojima, nezadovoljenom potražnjom i, posljedično, gubitkom dobiti, kao i gubitkom potencijalnih kupaca proizvoda.

S druge strane, akumulacija viška zaliha veže obrtni kapital poduzeća, smanjujući mogućnost njegovog isplativog alternativnog korištenja i usporavajući njegov obrt, što se odražava na vrijednost ukupnih troškova proizvodnje na financijskim rezultatima poduzeća. poduzeće. Ekonomska šteta uzrokovana je kako značajnom prisutnošću rezervi tako i njihovom nedovoljnom količinom.

Suvremeni koncept logističkog upravljanja protokom materijala sa stajališta potrošačke usluge može se ukratko formulirati na sljedeći način: „pravi proizvod potrebne kvalitete i količine u određeno vrijeme i uz minimalne troškove“. U ovom slučaju troškovi uzimaju u obzir i troškove proizvodnje proizvoda i troškove logističkih operacija za njegovu distribuciju u distribucijskim strukturama proizvođača i preprodavača. Puni potencijal logistike može se ostvariti uz odgovarajući razvoj organiziranih robnih tržišta, na kojima će poduzeća imati sve veću ulogu.

Najvažniji element infrastrukture robnih tržišta i logističkih sustava koji se aktivno razvijaju je skladište. Uz troškove prijevoza, troškovi skladištenja, upravljanja zalihama i rukovanja skladištem čine veliku većinu ukupnih logističkih troškova.

Mrežna maloprodaja danas je u fazi logističke konsolidacije, zbog sljedećih trendova: potražnja potrošača približava se granici; povećanje zahtjeva kupaca za njihovu uslugu; povećana konkurencija među trgovačkim lancima; nedostatak poslovnog prostora itd. Kao poseban čimbenik ovdje je potrebno istaknuti razvoj inozemnih maloprodajnih trgovačkih mreža u Rusiji, koje uvode nove logističke tehnologije i standarde.

Strateške perspektive razvoja domaćih trgovačkih lanaca danas su povezane s njihovom okrupnjavanjem, regionalnom ekspanzijom i ekspanzijom temeljenom na franšizingu. Implementacija ovih područja uključuje niz mjera, koje uključuju: optimizaciju asortimana, promociju robe pod robnom markom lanca, koncentraciju na troškove itd. Sve to čini hitnu reorganizaciju logističkih sustava ovih mreža, kao rezultat od kojih će jačati uloga distribucijskih centara u njima.

Bibliografija

1. Savezni zakon "O računovodstvu" br. 129-FZ od 21. siječnja 1.96.

2. Naredba Ministarstva financija Ruske Federacije od 28. prosinca 2001. N 119 "O odobrenju Smjernica za računovodstvo zaliha", 26. ožujka 2007.

3. "Propisi o računovodstvu i računovodstvenom izvješćivanju u Ruskoj Federaciji." Odobreno Nalogom Ministarstva financija Rusije od 29. srpnja 1998.

4. Banka [Upravljačko računovodstvo zaliha]: udžbenik / S.V. Banka. - Ekonomska analiza: teorija i praksa, 2007. (monografija).

5. Bukhonova [Sveobuhvatna metodologija za analizu financijske stabilnosti poduzeća]: udžbenik / S.M. Bukhonova, Yu.A. Dorošenko, O.B. Bendery. - Ekonomska analiza: teorija i praksa, 2008. (monografija).

6. Gadzhinsky [Logistika]: udžbenik / A.M. Gadžinski. - M.: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 2009.

7. Grachev [Financijska održivost poduzeća: analiza, procjena i upravljanje]: udžbenik / A.V. Gračev. - M.: Ekonomija, 2007.

8. Denisova [Trgovina na malo neprehrambenim proizvodima]: udžbenik / I.N. Denisova. - M.: UNITY-DANA, 2009.

9. Dontsova, Nikiforova [Analiza financijskih izvještaja]: udžbenik / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Poslovanje i usluge, 2009.

10. Solomentseva [Ekonomija i upravljanje poduzećem]: udžbenik / ur. Yu.M. Solomenceva. - M.: Viša škola, 2007.

11. Pambukhchiyants, Dashkov [Tehnologija trgovine i trgovine]: udžbenik / O.V. Pambukhchiyants, L.P. Daškov. - M.: Marketing, 2007.

12. Pankratov [Tehnologija trgovine i trgovine]: udžbenik / F.G. Pankratov. - M.: Marketing, 2008.

13. Bragina [Trgovačko poslovanje: ekonomika i organizacija]: udžbenik / ur. LA. Bragina. - M.: Infra-M, 2008.

14. Baryshnikov [Računovodstvo, izvješćivanje i oporezivanje]: udžbenik / N.P. Barišnjikov. - M.: Informacijska i izdavačka kuća "Filin", 2005.

15. Nikolaeva [Računovodstvena politika poduzeća]: udžbenik / S.A. Nikolaev. - M.: INFRA-M., 2005.

16. Van Horn, James Wachovich [Osnove financijskog menadžmenta]: udžbenik / Van Horn, James Wachovich. - M.: Izdavačka kuća "William", 2003.

17. Basova [Osnove ekonomije i menadžmenta]: udžbenik. / T.F. Basova, V.I. Ivanov i dr. M.: Izdavački centar "Akademija". 2004. godine.

18. Semenikhin [Trgovina na veliko i malo: organizacija računovodstva i porezno računovodstvo]: udžbenik / pod opće. ur.V. V. Semenihin. - M.: Izdavačka kuća Eksmo, 2005.

Prema podacima upravljačkog računovodstva.

Na temelju 2449 trgovina otvorenih od 1. siječnja 2009. i 11 hipermarketa otvorenih od 1. studenog 2008. Dakle, ovaj se pokazatelj izračunava za trgovine koje su otvorene najmanje šest mjeseci i hipermarkete koji su otvoreni najmanje 8 mjeseci, tj. dostizanje razine zrele prodaje.

Na temelju 2.436 trgovina otvorenih 1. veljače 2009. i 12 hipermarketa otvorenih 1. prosinca 2008. Dakle, ovaj pokazatelj izračunat je za trgovine mješovitom robom koje rade najmanje šest mjeseci i hipermarkete koji rade najmanje najmanje 8 mjeseci, t .e. dostizanje razine zrele prodaje.

Uvod

1.3. Struktura materijalnih resursa i metode analize

1.4 Logistička regulativa skladišne ​​djelatnosti

1.5 Modeli upravljanja zalihama

Poglavlje 2. Procjena učinkovitosti upravljanja zalihama u Tander CJSC

2.1 Karakteristike poduzeća

2.2 Analiza financijskog stanja poduzeća

2.3 Procjena organizacije trgovačko-tehnološkog procesa u ZAO Tander

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Trenutno svijet prolazi kroz stalne promjene strategija i metoda, a problemi ovog istraživanja i dalje su aktualni. Relevantnost studije određena je potrebom poboljšanja učinkovitosti upravljanja zalihama, kao i povećanja konkurentnosti - najvažnijeg uvjeta za znanstvenu i tehničku reformu ruskog gospodarstva.

Čini se da je analiza teme - upravljanje zalihama u maloprodajnom lancu vrlo relevantna i od znanstvenog i praktičnog interesa.

Ova je tema trenutno vrlo relevantna za svako poduzeće, bez obzira na to koju robu (proizvode ili usluge) poduzeće proizvodi i nudi svojim partnerima.

Navedene okolnosti predodređuju moj odabir teme kolegijskog rada - Upravljanje zalihama u trgovačkom lancu i načini njegova unapređenja.

Stupanj znanstvene razvijenosti teme. Teorijska osnova komparativne studije je rad: S.V. Banka, S.M. Bukhonova, Yu.A. Dorošenko, O.B. Benderskaya, A.M. Gadžinski, A.V. Gračev, I.N. Denisova, L.V. Dontsova, O.V. Pambukhchiyants i drugi. Istodobno, u literaturi je evidentan nedostatak kako općih studija vezanih uz ovu temu, tako i radova posvećenih izravnom proučavanju metoda upravljanja zalihama u maloprodajnom lancu.

Pri ocjeni stupnja znanstvene razvijenosti teme „Upravljanje zalihama u maloprodajnoj trgovačkoj mreži i načini njegova poboljšanja“ treba uzeti u obzir da su ovu temu već obrađivali različiti autori u raznim publikacijama: udžbenicima, monografijama, periodici. i na internetu. Međutim, proučavajući literaturu i izvore, nedovoljan je broj cjelovitih i eksplicitnih studija na temu “Upravljanje zalihama u maloprodajnom lancu i načini njegova poboljšanja”.

Predmet proučavanja ovog kolegija je maloprodajna trgovačka mreža, a predmet je upravljanje zalihama u maloprodajnoj trgovačkoj mreži.

Za otkrivanje teme rada postavljen je cilj analizirati upravljanje zalihama u maloprodajnom lancu i odrediti načine za njegovo unapređenje.

Za postizanje ovog cilja identificirani su sljedeći zadaci:

· razjasniti sadržaj, identificirati i sažeti obilježja, strukturu i vrste osnovnih procesa i kategorija teorije upravljanja zalihama, odrediti glavne pristupe njihovom sadržaju, biti, usporediti ih i sistematizirati čimbenike koji na njih utječu;

· istražiti postojeće pristupe razvoju sustava upravljanja zalihama i opravdati potrebu integriranja procesa tehnološkog upravljanja u obliku integriranog mehanizma upravljanja koji integrira različite vrste zaliha koje su primjerene fazama opskrbe i njihovim opskrbnim procesima, koji moraju biti uzeti u obzir kao važne čimbenike u optimizaciji procesa upravljanja zalihama u maloprodajnoj mreži;

· identificirati i evaluirati postojeće tehnologije upravljanja zalihama, provesti njihovu komparativnu procjenu radi određivanja opsega i stupnja učinkovitosti donesenih odluka o upravljanju zalihama;

· istražiti pokazatelje i metode za ocjenu učinkovitosti upravljanja zalihama, identificirati zahtjeve za osiguranjem pouzdanosti i potpunosti troškova za racionalno upravljanje zalihama i izraditi sustav pokazatelja za adekvatnu analizu troškova funkcija upravljanja u integriranom opskrbnom lancu;

· procijeniti parametre postojećeg sustava upravljanja zalihama u ZAO "Tander" trgovini "Magnit".

Rad se sastoji od uvoda, dva glavna poglavlja, zaključka i popisa literature.

U uvodu se obrazlaže relevantnost izbora teme, definira predmet, objekt, cilj i odgovarajući zadaci te identificira problem.

Prvo poglavlje govori o općim teorijskim pitanjima. Definiraju se temeljni pojmovi, utvrđuje se relevantnost upravljanja zalihama u maloprodajnoj mreži i načini njegova unapređenja.

Drugo poglavlje je praktične prirode. Studija je provedena na primjeru maloprodajne trgovačke mreže ZAO "Tander" trgovine "Magnit" te je na temelju pojedinačnih podataka napravljena analiza postojećeg stanja.

Metodološku i teorijsku osnovu čine rezultati znanstvenih istraživanja domaćih i stranih znanstvenika iz područja ekonomije i upravljanja poduzećima, teorije i prakse upravljanja zalihama.

Studija je provedena korištenjem postojećih sustava i tehnologija upravljanja zalihama, regulatornih dokumenata koji reguliraju proces upravljanja poduzećem u području upravljanja zalihama.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti formiranja zaliha u maloprodajnoj mreži

1.1 Karakteristike i vrste inventara

Značajke proizvodnje i prijevoza robe određuju prirodu procesa popunjavanja zaliha robe, a značajke potrošnje određuju prirodu procesa trošenja zaliha.

Zalihe se razlikuju po načinu formiranja i utroška te po mjestu.

Roba uskladištena u trgovini čini takozvanu zalihu robe redovnog prometa, tj. takve zalihe dobara koje se troše svakodnevno i stalno se redovito ažuriraju.

Robne zalihe dio su ponude dobara, a predstavljaju ukupnost robne mase u procesu njezina kretanja iz sfere proizvodnje u sferu potrošnje.

Zalihe predstavljaju količine u novčanom ili fizičkom izrazu koje su na određenom datumu na raspolaganju trgovačkim poduzećima (u skladištima, u trgovačkim salonima) ili u prolazu.

Zalihe - zalihe gotovih proizvoda u proizvodnim poduzećima, kao i zalihe na putu robe od dobavljača do potrošača, tj. u veleprodajnim i malim maloprodajnim poduzećima, u nabavnim organizacijama i zalihama u prijevozu. Zalihe uključuju, na primjer, zalihe proizvedene obuće koje se nalaze u skladištu gotovih proizvoda tvornice obuće. [Pankratov F.G. "Tehnologija trgovine i trgovine": udžbenik / F.G. Pankratov. - M.: Marketing, 2008.]

Sastavni dio opskrbe robom je formiranje zaliha u trgovačkim poduzećima na veliko i malo. Nemoguće je bez zaliha, jer se ciklusi proizvodnje i potrošnje dobara u pravilu ne podudaraju, au nekim slučajevima postoji značajan vremenski jaz između njih. Poljoprivredne proizvode karakterizira sezonska proizvodnja, a zahtjevi za njima primaju se tijekom cijele godine. Često su vremena za kretanje robe duga i ne mogu se isključiti prekidi u njihovoj opskrbi. Stoga su trgovačka poduzeća prisiljena stvarati zalihe proizvoda smještajući ih u skladišta.

Skladišta obavljaju sljedeće specifične funkcije:

* postavljanje i održavanje zaliha robe za neometano i ritmično odvijanje trgovačkog procesa;

* osiguranje režima skladištenja uzimajući u obzir karakteristike i svojstva robe;

* izbor i sastavljanje asortimana robe iz prodajnog asortimana;

* obavljanje raznih poslova vezanih uz pripremu i otpuštanje robe iz skladišta.

Prolaz robe kroz skladište predodređuje troškove životnog i materijalnog rada. Skladišta imaju značajne troškove kao rezultat korištenja kapitala za kupnju i održavanje zaliha. [Pambukhchiyants O.V., Dashkov L.P. "Tehnologija trgovine i trgovine." - M.: Marketing, 2007.]

Znakovi klasifikacije inventara:

1. Prema lokaciji: poduzeća za trgovinu na veliko; poduzeća za trgovinu na malo; industrijska poduzeća; načine.

2. Prema vremenu: izvješćivanje prema datumu; unos ili početni; vikend ili finale.

3. Po pokazateljima: u fizičkom smislu; u smislu vrijednosti; u danima prometa.

4. Prema namjeni: tekuće skladišne ​​zalihe – za podmirenje dnevnih potreba trgovine; sezonska rezerva - za osiguranje nesmetane trgovine tijekom sezonskih promjena potražnje ili ponude; zalihe rane isporuke - kako bi se osigurala nesmetana trgovina u udaljenim područjima tijekom razdoblja između datuma isporuke robe; ciljani inventar – za provedbu određenih ciljanih aktivnosti.

1.2 Struktura, čimbenici koji utječu na količinu zaliha i vrste sustava upravljanja zalihama

Zalihe stvorene u trgovačkim poduzećima procjenjuju se nizom pokazatelja - vrijednosnim iznosom zaliha; iznos rezervi u fizičkom smislu; iznos zaliha u danima prometa.

Proces prodaje robe zahtijeva stalnu dostupnost zaliha u trgovačkim poduzećima. Formiranje potrebne veličine zaliha omogućuje trgovačkom poduzeću da osigura stabilnost asortimana robe i zadovolji potražnju kupaca.

Zalihe su dio nabave robe. Predstavlja ukupnost robne mase u procesu njezina kretanja od proizvodnje do potrošača.

Zalihe trgovačkih poduzeća klasificiraju se prema sljedećim kriterijima:

1) prema lokaciji:

a) zalihe u trgovačkim poduzećima;

b) industrijske rezerve;

c) zalihe u tranzitu.

2. Po vremenu:

a) zalihe na početku razdoblja;

b) završna inventura.

3. Po mjernim jedinicama:

a) apsolutni (vrijednosno i fizički);

b) relativni (u danima prometa).

4. Prema namjeni:

a) trenutno skladištenje (za zadovoljenje dnevnih potreba trgovačkih poduzeća);

b) sezonske svrhe (kako bi se osigurala nesmetana trgovina tijekom razdoblja sezonskih promjena potražnje ili ponude);

c) rana isporuka (kako bi se osigurala nesmetana trgovina u udaljenim područjima tijekom razdoblja između isporuke robe);

d) ciljani inventar (za provedbu određenih ciljanih aktivnosti).

Glavninu svih zaliha trgovačkog poduzeća čine zalihe tekućeg skladištenja. Oni su neophodni kako bi se osigurala nesmetana prodaja robe u tekućem razdoblju. Potrebno ih je stalno nadopunjavati.

Robne zalihe za sezonsko skladištenje i prijevremenu isporuku formiraju se prije svega za onu robu koja ima značajan vremenski razmak između proizvodnje i potrošnje. Osim toga, kreiraju se na temelju karakteristika geografskog položaja trgovačkih poduzeća, kao i kod poduzeća koja se nalaze u naseljenim mjestima do kojih se zbog blatnjavih cesta ili drugih razloga ne može osigurati redovita doprema robe.

Robne zalihe stvorene u trgovačkim poduzećima mogu se ocijeniti vrijednosnim iznosom zaliha ili iznosom zaliha u danima prometa. U stalnom su pokretu i ažuriraju se. Konačna faza njihovog kretanja je potrošnja.

Za održavanje zaliha na optimalnoj razini nužan je dobro uspostavljen sustav upravljanja zalihama.

Optimalna zaliha odnosi se na minimalnu količinu robe koja bi osigurala njezinu nesmetanu opskrbu kupaca.

Upravljanje zalihama uključuje njihovo racioniranje, operativno računovodstvo i kontrolu te regulaciju.

Racioniranje zaliha omogućuje vam da razvijete i uspostavite njihove potrebne veličine.

Potrebne veličine zaliha za trgovine utvrđuju se uzimajući u obzir količinu dnevne prodaje robe, optimalne veličine jednokratnih isporuka i druge čimbenike. Zaposlenici trgovine prate usklađenost stvarnih zaliha robe s utvrđenim potrebnim veličinama i poduzimaju mjere za ubrzanje isporuke robe u trgovinu ili aktiviranje prodaje zamjenske robe.

Ako stvarni inventar u trgovini premašuje potrebnu veličinu, tada zaposlenici trgovine prvo moraju utvrditi razloge prekoračenja, od kojih su najvjerojatniji:

1) smanjenje potražnje potrošača pod utjecajem promjena u modi, porasta cijena, pojave novih, naprednijih proizvoda itd.;

2) pogrešne procjene zaposlenika trgovine prilikom utvrđivanja potreba za robom;

3) niska kvaliteta isporučene robe;

4) nepoštivanje rokova za isporuku robe u trgovinu.

Regulacija zaliha sastoji se od njihovog održavanja na određenoj razini i manevriranja njima. Uključuje donošenje različitih komercijalnih odluka od strane prodajnog osoblja kako bi se normalizirale zalihe.

Veličina zaliha uvelike je određena obujmom i strukturom trgovačkog prometa trgovačkog poduzeća. Održavanje optimalnog omjera između visine prometa i veličine zaliha jedan je od najvažnijih zadataka trgovačkih poduzeća. Ako je količina zaliha nedovoljna, javljaju se poteškoće s opskrbom poduzeća robom, višak zaliha uzrokuje dodatne gubitke, povećanje potrebe za kreditima i povećanje troškova plaćanja kamata na njih, povećanje troškova skladištenje zaliha, što zajedno pogoršava ukupno financijsko stanje poduzeća.

Budući da je većina robe koncentrirana u maloprodajnim poduzećima, opskrba stanovništva robom uvelike ovisi o razini njihovog upravljanja u trgovini. Stoga svaka trgovina mora stalno pratiti stanje zaliha, što uključuje ne samo praćenje usklađenosti s utvrđenim veličinama, već i svakodnevno praćenje uvjeta skladištenja robe.

Elektronička oprema postaje sve češća za upravljanje zalihama u trgovinama. Prije svega, to su gotovinski terminali sa sustavom za evidentiranje toka robe, skeneri i pisači barkodova itd. Uz pomoć takve tehnologije možete ne samo učinkovito kontrolirati zalihe u trgovini ili cijeloj tvrtki, već i upravljati druga područja komercijalne djelatnosti (cijene, rad s dobavljačima i dr.

Sastavni dio distribucije proizvoda je formiranje zaliha u maloprodajnim poduzećima.

Pravilno organizirano upravljanje zalihama ima veliku ulogu u poboljšanju razine trgovačke usluge.

Upravljanje zalihama podrazumijeva planiranje određenog obujma i strukture zaliha u skladu s postavljenim ciljevima trgovačke organizacije, kao i praćenje da zalihe stalno zadovoljavaju utvrđene kriterije.

Upravljanje zalihama mora se provoditi sustavno.

Upravljanje zalihama uključuje:

1) određivanje veličine optimalne zalihe;

2) operativno knjiženje zaliha i nadzor nad njihovim stanjem;

3) reguliranje inventara.

Upravljanje zalihama rješava niz komercijalnih problema vezanih uz formiranje i održavanje asortimana robe na potrebnoj razini kako bi se zadovoljila potražnja kupaca.

Potreba za komercijalnim radom na upravljanju zalihama je zbog činjenice da je potražnja za određenom robom dinamična, podložna utjecaju mnogih čimbenika, što otežava donošenje ispravnih odluka u vezi s relativnom kupnjom, stoga pogrešne procjene u ovoj aktivnosti dovode do formiranja zaliha u količinama većim od zahtjeva ili manjim, što dovodi do negativnih posljedica.

Upravljanje viškom robe uključuje smanjenje obujma kupnje te robe, odbijanje isporuke u narednom razdoblju, oglašavanje i druge metode aktiviranja prodaje robe, uključujući smanjenje cijena. Manjak zaliha dovodi do nezadovoljstva potražnjom kupaca, smanjenja obima prodaje, što dovodi do pogoršanja ekonomskog i financijskog stanja poduzeća. Na veličinu zaliha i njihov promet utječu različiti čimbenici, prvenstveno potrošačka svojstva proizvoda, kvaliteta i cijena.

Jedan od glavnih zadataka upravljanja zalihama je osigurati brži obrt sredstava uloženih u zalihe.

Promet robe karakterizira kvalitetu upravljanja komercijalnim procesima.

Pri upravljanju zalihama potrebno je voditi računa o pouzdanosti ispunjenja ugovora o nabavi, podacima iz analize obujma i strukture prodaje, tekućih i statističkih izvještaja, koje treba proučavati tijekom vremena.

Prilikom analize zaliha provjerava se njihova usklađenost sa standardima.

Standard zaliha je optimalna veličina zaliha koja osigurava nesmetanu prodaju robe uz minimalne troškove. Prekomjerna zaliha robe nastaje kao posljedica uvoza robe u količinama koje premašuju efektivnu potražnju, primanja robe neodgovarajuće kvalitete, kršenja uvjeta skladištenja robe, zbog čega se gubi njihova prezentacija i pogoršava kvaliteta.

Poduzeća za trgovinu na malo utvrđuju standarde zaliha za određeno razdoblje (tromjesečje, mjesec) u iznosu i danima prometa općenito i za skupine robe.

Najčešćim načinom normalizacije zaliha smatra se tehničko-ekonomski, koji se sastoji u izračunavanju normativa zaliha robe po elementima u odnosu na proces formiranja zaliha. Elementi standarda zaliha uključuju vrijeme preuzimanja, pregleda i pripreme robe za prodaju, vrijeme zadržavanja robe u obliku zaliha, sigurnosne zalihe koje se koriste u uvjetima neravnomjerne ponude, promjena prometa i potražnje potrošača.

Normativi podrobe izračunavaju se pomoću formule (1.1).

Nzap.norm=Tpr+Nzap.r+Nzap.z+Nzap.g, (1.1)

gdje je Tpr - vrijeme za prihvat robe i pripremu za prodaju;

Nzap.r - radna zaliha u obliku izlaganja robe, koja se mora stalno nalaziti na prodajnom katu;

Nzap.z - zaliha do sljedeće isporuke, podrazumijeva dopunu povučene robe na prodajnom mjestu kako bi se osigurala nesmetana prodaja za razdoblje sljedeće isporuke;

Nzap.g - jamstvena zaliha osiguranja.

Upravljanje zalihama važan je alat trgovinskog marketinga. Kako upravljanje zalihama kupaca može potaknuti prodaju? Iskustvo pokazuje da je naivno očekivati ​​da će sam merchandiser točno i na vrijeme naručiti potrebne zalihe. Uostalom, veliki supermarket može ponuditi do 15 000 različitih artikala, svaki prodavač odgovoran je za tisuće SKU-ova. U Rusiji, osim velike količine informacija, kupci maloprodajnih objekata suočeni su s još jednim problemom - nedostatkom novca za plaćanje dobavljačima. Svakodnevno su prisiljeni rješavati teško pitanje: koga platiti, a koga staviti na listu čekanja. Naravno, isporuka je nemoguća s dospjelim kreditom. Naravno, financijska pitanja su odgovornost menadžera prodaje. Međutim, voditelj prodaje ili merchandiser koji kupcu olakšava posao pri naručivanju proizvoda također pomaže u rješavanju financijskih problema.

U ovom slučaju ključna je riječ "olakšavanje". Ovdje se ne radi o praćenju prodavača i neprestanom moljakanju "Teta, naruči još jednu kutiju", komplicirajući, a ne olakšavajući posao kupcu. Riječ je o stručnom, znanstveno utemeljenom izračunu zaliha vaših proizvoda za određeno maloprodajno mjesto.
Zašto se princip "više to bolje" ne primjenjuje na maloprodajne zalihe? Detaljan odgovor na ovo pitanje pronaći ćete u sljedećem odjeljku koji govori o koeficijentu prometa. I ukratko: novac zaleđen u proizvodu je mrtav novac koji ne donosi profit ni dobavljaču ni prodajnom mjestu. A za trgovinu, višak zaliha proizvoda ne samo da smanjuje financijsku uspješnost, već također zauzima oskudan trgovački i/ili skladišni prostor.

S druge strane, premalo narudžbi proizvoda dovodi do out-of-stock-a (out-of-stock - privremeni nedostatak nekih artikala proizvoda). Šteta koju uzrokuju proizvodi kojih nema na zalihama druga je tema u sljedećem odjeljku.

Nakon što smo razumjeli omjer obrtaja, moći ćemo izračunati veličinu optimalnih odvoda. Ali ovo je samo pola puta. Uostalom, zalihe (inventar) nisu homogene, već se dijele na nekoliko podskupina. I svaka od njihovih vrsta također mora biti optimalna.

Obrt zaliha

Svaka komercijalna struktura (i dobavljač i trgovac na malo) teži ostvarivanju najveće moguće dobiti. Dobit trgovca na malo ovisi o dva čimbenika:

• trgovačke marže i
• promet robe.

Trgovačka marža odgovornost je trgovca. S povećanjem konkurencije među trgovačkim lancima i kako manjak trgovina u Rusiji postaje zasićen, maloprodajne marže neizbježno padaju. U svakom slučaju, proizvođač ili dobavljač u većini slučajeva ne može utjecati na ovu komponentu dobiti maloprodajnog mjesta.

Ali zaposlenici dobavljača mogu povećati promet svojih proizvoda ne samo kompetentnim izlaganjem, što povećava prodaju, već i upravljanjem zalihama klijenta.

Jedan od najvažnijih ključnih pokazatelja uspješnosti trgovca na malo je koncept omjera prometa. Izračunava se vrlo jednostavno: jednak je broju obrta zaliha godišnje. Na primjer, ako se odvodi okreću jednom svaka dva tjedna, tada je koeficijent 24, ako se jednom svaka dva mjeseca - 6.

Usporedimo dva proizvoda prikazana u tablici:

Iako je marža za proizvod A dvostruko veća od marže za proizvod B, godišnji profit od prodaje oba je isti. Razlog tome je dvostruko veći promet proizvoda B.

Stoga se trgovci maksimalno trude minimizirati zalihe i obaviti minimalne nabave kako bi izbjegli moguću stagnaciju robe i zamrzavanje obrtnog kapitala. Kada trgovina posluje s 15.000 SKU-ova, omjer prometa postaje prioritet! Ali postupajući na ovaj način, mogu postići suprotan učinak. Rezanje odvoda može rezultirati ispadanjem sudopera. Znanstveno je dokazano da su out-of-stocks jedan od primarnih razloga gubitka tržišnog udjela, pada prodaje i, posljedično, prometa proizvoda.

Istodobno, najčešće se najtraženiji artikli prvi “operu” s polica, što “ubija” prodaju najboljih proizvoda tvrtke. Uostalom, kupac, ako mu se ne pomogne oko narudžbe, može krenuti putem manjeg otpora i naručiti “samo kutiju”, ne zamarajući se gledanjem dinamike prodaje svakog SKU-a određenog dobavljača. Kao rezultat, proizvod B iz gornje tablice bit će prodan za tri dana, a proizvod A za tjedan dana. Posljedično, tri dana prije sljedeće isporuke trgovina neće imati najpopularniji artikl.

Tko će od ovoga patiti? I dobavljač i trgovac. Gubici dobavljača su očiti. Ali koji su gubici trgovca? Kupci ne vole ići u trgovine u kojima stalno nema zaliha njihovog omiljenog proizvoda. Trgovac neće samo izgubiti prihod od SKU-ova koji nedostaju, već i dugoročni promet u trgovini.

Stoga je vrlo važna uloga predstavnika dobavljača ili proizvođača u upravljanju zalihama, odnosno pronalaženju „zlatne sredine“ – optimalne zalihe i veličine narudžbe za svako maloprodajno mjesto! Voditelj prodaje ili merchandiser mora ukloniti stanja i pokazati merchandiseru svoje izračune za svaki SKU, te uvjerljivo dokazati potrebu za narudžbom koju predlaže. U ovom slučaju, on djeluje u interesu ne samo svoje tvrtke, već iu interesu trgovca na malo.

Vrste inventara

Zalihe (zalihe robe na maloprodajnom mjestu) mogu se podijeliti na stalne i promjenjive. Stalna zaliha je stalna izloženost proizvoda na stalnim prodajnim mjestima i zaliha na skladištu za cijelo vrijeme do sljedeće isporuke, izračunato na temelju prosječne prodaje. Stalni protok mora uključivati ​​osiguranje protoka za vrijeme isporuke.

Varijabilni ili dodatni protok je neophodan u slučaju sezonskih oscilacija u prodaji ili promocijama.

Ukupne zalihe robe dobavljača na maloprodajnom mjestu zbroj su sljedećih zaliha:

• skladišne ​​zalihe za cijelo razdoblje do sljedeće isporuke (na primjer, jednako tjednoj prodaji, ako se roba isporučuje na prodajno mjesto jednom tjedno);
• tijek osiguranja jednak najmanje 10% gore navedenog volumena;
• količina robe potrebna za potpuni prikaz na prodajnom prostoru (ako nema ili je oštećena zbog rasprodaje);
• varijabilni protok u slučaju visoke sezone ili promocije, izračunat posebno za svaku isporuku.

Kartica trgovine mora sadržavati sljedeću tablicu za svaki mjesec, koju ispunjava prodajni predstavnik ili merchandiser na dan isporuke proizvoda u trgovinu:

Također, Store Card treba sadržavati:

• odjeljak koji označava planirane promocije (za izračun varijabilnih zaliha i pravovremeno naručivanje proizvoda) i
• tablica omjera sezonske prodaje po mjesecima koja izgleda ovako:

Ukoliko se roba isporučuje češće od jednom tjedno, uz Sezonski koeficijent obračunava se i Vikend koeficijent. Uostalom, prodaja od petka navečer do nedjelje navečer znatno je veća nego radnim danom.

Narudžba se izračunava za svaki SKU prema sljedećoj shemi:

Mislite li da je ovo prekomplicirana formula za upravljanje zalihama? Lakše je uzeti prosječnu prodaju za razdoblje isporuke i naručiti odgovarajuću količinu. Ali! Odakle dolazi nedostatak zaliha ili prevelike zalihe? Njihov razlog leži upravo u tom pojednostavljenom pristupu. S jedne strane, višak stanja jednog od SKU-ova nije usklađen i akumulira se od isporuke do isporuke. S druge strane, svaki put prije isporuke najtraženiji artikl nedostaje na policama nekoliko dana jer nisu uzete u obzir zalihe potrebne za izlaganje u hali. Gornja tablica je kontrolni popis koji vam omogućuje da prilagodite svoju narudžbu na temelju prosječne prodaje kako biste izbjegli neuravnoteženost upravljanja zalihama.

Prema pravilima trgovca na malo, na policama ne smije biti praznog mjesta, čak i ako se dobavljač zakune da će proizvod koji nedostaje isporučiti u roku od 24 sata. Ako u supermarketu tijekom dana ima samo 12 praznih lica u svim odjelima, takva trgovina, prema standardnim izračunima, gubi oko 1000 rubalja dnevno (prosječna cijena robe 80rH12=960r)! Mali maloprodajni lanac od 20 trgovina već gubi 20.000 rubalja dnevno! Stoga uprava trgovine strogo kažnjava svoje zaposlenike za prazna lica. Proizvod koji nedostaje zamjenjuje se bilo čime - proizvodom od istog dobavljača, njegovog konkurenta. Nije važno. Glavna stvar je zatvoriti rupu.

Iskustvo pokazuje da merchandiser, nakon što je nekoliko puta provjerio izračune predstavnika dobavljača i uvjerio se da su točni, počinje vjerovati tim brojkama i delegira mu upravljanje zalihama. Na taj način predstavnik dobavljača ima priliku kontrolirati isporuke do određenog maloprodajnog mjesta i upravljati zalihama u određenoj trgovini. Nije bitno naručuje li se roba izravno od dobavljača ili iz centraliziranog skladišta trgovačkog lanca.

Evo što o tome piše u Standardima trgovanja britanske tvrtke Continental Beverages: „Skladišni sustav zaliha i narudžbi (gore opisan - I.T.) omogućuje vam da preuzmete inicijativu tijekom svake posjete kako biste kontrolirali narudžbu. Podaci o razini zaliha na vašoj korisničkoj kartici pomoći će vam da izračunate svoju narudžbu. Na taj način možete jamčiti nesmetanu dostupnost vašeg proizvoda na prodajnom mjestu. U tu svrhu sastavlja se kartica klijenta.”

U istom standardu merchandisinga, kako bi se kupac uvjerio da koristi usluge predstavnika dobavljača prilikom naručivanja proizvoda, predlaže se merchandiseru objasniti sljedeće prednosti besplatne pomoći u upravljanju zalihama:

• Kupac ima više vremena za druge stvari.
• Nedostatak zaliha je sveden na minimum, čime se smanjuju gubici u dobiti trgovine.
• Opasnost od prekomjernih zaliha pojedinih artikala je svedena na minimum, budući da prodajni predstavnik prilikom izračuna narudžbe gleda povijest prodaje svakog SKU-a, a ne pojedine artikle, kao što obično čini kupac.