Životni ciklus zaposlenika. Proučavanje životnog ciklusa zaposlenika kao objekta upravljanja. Larry Greiner model

ŽIVOTNI CIKLUS ZAPOSLENIKA (ZAPOSLENIKA) - teorija o ponašanju zaposlenika, prema kojoj se ono mijenja ovisno o "zrelosti zaposlenika", odnosno o stupnju njegovog obrazovanja, sposobnosti preuzimanja odgovornosti, želji za postizanjem bilo kakvih ciljeva , kvaliteta stručnog usavršavanja i sl. d..

Postoje ŽIVOTNI CIKLUS ZAPOSLENIKA:

1. Kao slijed glavnih faza radne aktivnosti zaposlenika: početnik, stručnjak, stručnjak, konzultant

2. Kao sustav za razvoj “ljestvice” za karijerni i profesionalni rast, kreiranje procedure za procjenu profesionalnosti zaposlenika, njihove spremnosti za “kretanje” na karijernoj ljestvici, kao i planiranje rasta (ili smanjenja) njihovih plaće.

3. Kao slijed određenih faza-radnji u odnosu na zaposlenika: zapošljavanje i odabir, procjena, obuka i razvoj, organizacija njegovog rada, upravljanje njegovom kulturom, upravljanje komunikacijama u koje je uključen, motivacija, otpuštanje.

Karijera je rezultat svjesnog položaja i ponašanja osobe u području rada, povezano sa službenim ili profesionalnim razvojem.
Karijera u organizaciji skup je pozicija koje je zaposlenik obnašao i trenutno obnaša (stvarna karijera) i (ili) može obnašati (planirana karijera). Prilika za rast karijere jedan je od glavnih motivatora koji potiču zaposlenike na učinkovit rad u organizaciji.
Upravljanje karijerom je stvaranje uvjeta za napredovanje zaposlenika u organizaciji koja zadovoljava njezine potrebe, uzima u obzir psihološki tip osobnosti zaposlenika i ovisi o rezultatima rada tog zaposlenika.
Upravljanje karijerom u organizaciji ima tri glavna cilja:
Osigurati zadovoljenje potreba organizacije za potrebnim brojem osposobljenih radnika, namještenika, stručnjaka i menadžera na svim razinama hijerarhije.
Omogućite potencijalnim zaposlenicima obuku i praktično iskustvo kako biste im omogućili da rade na razini odgovornosti koju su sposobni postići.
Dati potencijalnim zaposlenicima priliku da se ostvare u ovoj organizaciji kroz razvoj karijere.
Unutarorganizacijska karijera povezana je s putanjom kretanja osobe u organizaciji. Može ići duž linije:
Vertikalna karijera – službeno unapređenje zaposlenika na ljestvici karijere,
Horizontalna (profesionalna) karijera – napredovanje unutar organizacije, npr. rad u različitim odjelima iste hijerarhijske razine,
Centripetalna karijera - napredovanje do jezgre organizacije, kontrolnog centra, sve dublje uključivanje u procese donošenja odluka.
Putevi razvoja karijere (slika 1) značajno se razlikuju jedni od drugih ovisno o fazi rasta karijere zaposlenika.
Faza 1 – razvoj na početku karijere, kada se stječu nove vještine, količina znanja brzo raste, kompetencija brzo raste, a težnje i sklonosti postaju jasnije,
Faza 2 – jačanje na profesionalnom putu, kada se znanja i vještine stečene u fazi razvoja primjenjuju, testiraju, modificiraju i kombiniraju s praktičnim iskustvom,
Faza 3 – poboljšanje, kada su zaposlenici čvrsto ukorijenjeni na svom profesionalnom putu i slijede ga u skladu sa svojom motivacijom, sposobnostima i mogućnostima.
U svakoj od ovih faza zaposlenici se mogu razvijati i napredovati na različite načine. Istovremeno, u svakoj fazi, stupanj razvoja karijere, na temelju niza čimbenika, može pokazati rast, stagnaciju ili pad.
Potencijal za rast karijere određuju dvije velike skupine čimbenika: to su čimbenici koji ovise o zaposleniku (subjektivni) i čimbenici koji ovise o organizaciji (objektivni).
Čimbenici koji ovise o zaposleniku:
Odgovarajući psihološki tip ličnosti - prema J. Hollandu uspješan izbor karijere određen je tipom osobnosti, a razlikuje se šest tipova ličnosti: realistički - usmjeren na manipuliranje alatima i mehanizmima, istraživački - usmjeren na traženje, umjetnički - usmjeren na emocionalni manifestacijska, društvena - usmjerena na interakciju s ljudima, poduzetnička - usmjerena na utjecaj na ljude, konvencionalna - usmjerena na manipuliranje informacijama.
Znanje, vještine, zdravlje, sposobnosti, dob, pokretljivost, aktivnost zaposlenika sastavnice su radnog potencijala zaposlenika, koje on može razvijati i koristiti za razvoj karijere.
Čimbenici ovisni o organizaciji:
Postojanje politike karijere u organizaciji usmjerene na razvoj i promicanje svojih menadžera, dostupnost naprednih tehnika planiranja karijere i dosljedna implementacija modela razvoja karijere.
Faze životnog ciklusa organizacije povezane su s rastom i zrelošću, a ne s padom.
Visoke organizacijske strukture poduzeća, koje imaju značajan broj malih odjela i veliki broj razina hijerarhije, umjesto ravnih struktura s malim brojem razina hijerarhije.
Karijerom se ne može uvijek upravljati; razvoj karijere ne isključuje prisutnost faktora kao što je slučajnost, odnosno uspješna ili neuspješna karijera često je slučajne prirode. Međutim, upravljanje karijerom ključni je dio razvoja ljudskih resursa u organizaciji.

VITALNO CIKLUS ZAPOSLENIKA (ZAPOSLENIKA).- teorija o ponašanju zaposlenika, prema kojoj se ono mijenja ovisno o „zrelosti zaposlenika“, odnosno o stupnju njegovog obrazovanja, sposobnosti preuzimanja odgovornosti, želji za postizanjem bilo kakvih ciljeva, kvaliteti stručnog usavršavanja i dr.

Postoje ŽIVOTNI CIKLUS ZAPOSLENIKA:

1. Kao slijed glavnih faza radne aktivnosti zaposlenika: početnik, specijalist, profesionalac, konzultant

Upravljanje ŽIVOTNIM CIKLUSOM ZAPOSLENIKA je tehnika upravljanja razvojem zaposlenika koja omogućuje, kao rezultat sustavnog utjecaja na njega, promjenu razine njegove „profesionalne zrelosti“. Metodologija se koristi za izradu karte karijera.Jedinstvenost metodologije je u mogućnosti njene primjene, kako iz organizacije (a u ovom slučaju je riječ o sustavu upravljanja životnim ciklusom), tako i za osobnu izgradnju karijere. grafikon od strane zaposlenika. Istodobno, može se koristiti i za izgradnju unutarorganizacijske i (ili) profesionalne karijere, kao i alat za vertikalno ili horizontalno kretanje

Profesionalna karijera - karakterizirana činjenicom da određeni zaposlenik tijekom svoje profesionalne djelatnosti prolazi kroz različite faze razvoja: osposobljavanje, stupanje na posao, profesionalni razvoj, potporu individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu. Određeni zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno u različitim organizacijama;

Intraorganizacijska karijera – obuhvaća sukcesivnu promjenu faza razvoja zaposlenika unutar jedne organizacije; provodi se u tri glavna smjera: Vertikalni - uz ovaj se smjer često povezuje sam pojam karijere, tj. u ovom slučaju napredak je najvidljiviji. Vertikalni smjer odnosi se na uspon na višu razinu strukturne hijerarhije; horizontalno - to znači ili prelazak na drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene službene uloge na razini koja nema strogu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (na primjer, ispunjavanje uloge voditelja privremene radne skupine , program itd.). Horizontalna karijera također može uključivati proširenje ili kompliciranje zadataka na prethodnoj razini (obično uz odgovarajuću promjenu naknade).

Kao što znate, sve se rađa i umire kad-tad. To su zakoni prirode - oni upravljaju životom kultura i civilizacija, kao i životom svake organizacije i, naravno, ljudi koji u njoj rade.
Što je tzv. životni ciklus organizacije, koje elemente on sadrži, što treba očekivati od svake faze tog ciklusa i - što je najvažnije - što menadžer treba učiniti tijekom tih procesa? Razgovara o ovome Tatjana Naumovič, coach-trener-konzultant za prodaju, pregovore i upravljanje tvrtkom “Trainings For Business”.

Tatjana, recite nam više o životnom ciklusu organizacije. Što je on zapravo?

“T.N.”: Kao i svaki drugi sustav, organizacija prolazi kroz različita razdoblja “života”: nastaje, razvija se, doživljava razdoblja formiranja, prosperiteta, zatim propadanja, nakon čega potpuno degenerira ili je zamjenjuju druge tvrtke.

Ako zamislite model životnog ciklusa organizacije u obliku lanca elemenata, tada će slijed biti ovakav:

Životni ciklus svake pojedine organizacije može se značajno razlikovati od drugih organizacija: na primjer, brzi rast / kratko razdoblje stabilnosti / brzi pad ili spori rast / dugo razdoblje stabilnosti / nagli pad itd.
Na životni ciklus organizacije utječu ne samo unutarnji čimbenici, već i vanjsko okruženje, konkurencija, ekonomska i politička situacija te niz drugih važnih čimbenika.

Razlikuje li se životni ciklus zaposlenika od organizacijskog ciklusa? Na što treba obratiti pozornost pri analizi ponašanja zaposlenika?
“T.N.”: Osim životnog ciklusa organizacije postoji i životni ciklus zaposlenika unutar te organizacije, a funkcionira na sličnom principu.
To su faze ponašanja i osjećaja zaposlenika na poslu u različitim vremenskim razdobljima od trenutka zapošljavanja do otkaza. Radni ciklus umnogome ovisi o očekivanjima osobe, njezinoj razini obrazovanja, sposobnosti preuzimanja odgovornosti, želji za postizanjem bilo kakvih ciljeva, kvaliteti njezine stručne osposobljenosti i drugim osobnim karakteristikama.

Postoji mnogo različitih pristupa opisivanju životnog ciklusa zaposlenika. Meni je osobno blizak pristup čija je osnova interakcija zaposlenika s menadžerom u svakoj fazi boravka osobe u organizaciji.

Odabir kandidata, prilagodba, njegovo osposobljavanje i razvoj, motivacija, organizacija rada zaposlenika, upravljanje njegovom kulturom – krize su moguće u svakoj od ovih faza, a uspješnost njihovog prevladavanja ovisi o tri komponente.

Konvencionalno se mogu označiti kao "Tri C":
Prema ovoj formuli, C1 je sam zaposlenik, njegova razina otpornosti na stres, osobna zrelost, profesionalne kvalifikacije, sposobnost donošenja zaključaka i učenja na pogreškama itd.
C2 – timska suradnja. Riječ je o odnosima s kolegama, radnoj atmosferi, podršci i pomoći ostalih zaposlenika u prevladavanju profesionalnih prepreka i rješavanju radnih problema.
C3 – pomoć menadžera o kojem naravno ovisi atmosfera u timu i organizacija međusobnog pomaganja (drugi “C”).
Menadžer u ovom slučaju djeluje kao izvor kvalitete. Kvaliteta izvedbe, donošenje odluka, odnosi u timu itd.

Ako govorimo o ključnoj ulozi menadžera u ovom procesu, koje zamke mogu čekati menadžera u različitim fazama interakcije sa zaposlenikom?

“T.N.”: Ovdje predlažem istaknuti nekoliko ključnih faza u procesu “životne aktivnosti” osobe u organizaciji, razmotriti tipične pogreške menadžera, a također obratiti pažnju na menadžerove bilješke u svakoj fazi.

Odabir kandidata

Greške menadžera
Rukovoditelji najčešće strahuju da kandidat nema dovoljno iskustva, znanja i kvaliteta za upražnjeno mjesto. A kako bi izbjegli moguće probleme, kao i uštedjeli na obuci i mentorstvu, menadžeri biraju kandidata čije osobne kvalitete znatno premašuju potrebnu razinu kompetencije. To se često događa u kriznim vremenima, kada se mnogi visokokvalificirani stručnjaci u isto vrijeme nađu bez posla.

Ne biste trebali biti sretni ako ste na ovaj način dobili kandidata koji ima mnogo više iskustva i znanja nego što sugerira otvoreni natječaj. Iz iskustva mogu reći da je za osobu to, u pravilu, unutarnji kompromis i on taj položaj smatra privremenim. Najvjerojatnije takav zaposlenik neće biti zadovoljan sadržajem aktivnosti i neće dugo ostati u tvrtki.

Još jedna česta pogreška pri zapošljavanju novih zaposlenika je nepoznavanje njihove intrinzične motivacije. U ovoj fazi važno je zapamtiti da, osim novčane, postoje deseci drugih, nematerijalnih oblika motivacije koji kandidatu mogu biti iznimno važni. Začudo, znajući to, mnogi menadžeri i dalje vjeruju da ako je zaposlenik zadovoljan plaćom, tada će raditi s punom predanošću.

Tijekom edukacija često kao primjer navodim statistiku prema kojoj su ljudi otprilike prva tri mjeseca rada zadovoljni svojom plaćom, sljedeća tri mjeseca plaću smatraju zadovoljavajućom, a nakon šest mjeseci željeli bi novčano povećanje .

Dopis upravitelju
Dakle, pri odabiru kandidata od velike je važnosti dobro definiran profil posla. To znači da menadžer mora jasno razumjeti kakav želi da kandidat bude: kakvo iskustvo, znanje i osobne kvalitete treba imati.
Kako biste shvatili koliko će određena pozicija i priroda posla donijeti zadovoljstvo zaposleniku i zadovoljiti njegove potrebe, preporučujem izradu motivacijske karte za radno mjesto. Odnosno, opišite dominantne motive koji će biti zadovoljeni u ovoj poziciji. Primjeri takvih motiva:

komunikacija s profesionalcima u vašem području;
samostalno donošenje odluka;
uključenost u upravljanje osobljem;
odsustvo uzbudljivih, napetih situacija i sl.

Probni rok, adaptacija

Greške menadžera
Sjetite se koliko teško može biti prvih dana u novom timu! Faza prilagodbe jedna je od najvažnijih. O njemu uvelike ovisi daljnja "sudbina" osobe u organizaciji, učinkovitost njegova rada i trajanje "životnog ciklusa" zaposlenika.
Događa se da voditelj nema dovoljno vremena za prilagodbu zaposlenika ili ne zna kako se ispravno ponašati s novopridošlim podređenim. Tada rukovoditelj odabire „ne ponašati se nikako”: izbjegava komunikaciju s pridošlicom, prepušta upoznavanje zaposlenika s timom slučaju, boji se dati povratnu informaciju o radu, ne objašnjava funkcionalne odgovornosti itd. Sve je to dodatni faktor stresa za novu osobu, a može čak uzrokovati i stalnu fluktuaciju osoblja.

Dopis upravitelju
Kako bi razdoblje prilagodbe bilo što ugodnije i brže, voditelj bi trebao pripremiti takozvani „list prilagodbe“. Može uključivati sljedeće stavke:

Zadaci za probni rad;
Mjere prilagodbe;
Kontrola izvršenja.

Takav će list biti najkorisniji onim menadžerima koji imaju malo iskustva u uključivanju zaposlenika ili nemaju dovoljno vremena. Osim toga, ovaj će popis pomoći i najnovijem zaposleniku, ukloniti brojna pitanja i po prvi put poslužiti kao kratkoročni akcijski plan.
Također, takve popularne i učinkovite mjere prilagodbe kao što su: "trening dobrodošlice", trening u centru za obuku, rad s mentorom itd. mogu doći u pomoć menadžeru.

Obrazovanje i razvoj

Greške menadžera
Kako kaže jedna moderna mudrost, nepismeni u 21. stoljeću neće biti oni koji ne znaju čitati i pisati, već oni koji ne znaju učiti, odučavati se i ponovno učiti. Shodno tome, obuka i razvoj osoblja već je dugo jedan od prioriteta HR odjela gotovo svake organizacije.

Ne treba zanemariti činjenicu da je za mnoge moderne stručnjake mogućnost da se obuče i unaprijede unutar tvrtke jedan od važnih motiva, zanemarivanjem kojeg menadžer riskira gubitak svog tima.
Na temelju vlastitih zapažanja, sa sigurnošću mogu reći da razvoj ljudskih resursa pomaže povećati privlačnost tvrtke potencijalnim zaposlenicima i povećati zadovoljstvo/lojalnost postojećih.

Dopis upravitelju
Za razvoj strategije razvoja zaposlenika potrebno je procijeniti trenutnu situaciju odgovarajući na pitanja predložena u knjizi “Razvoj ljudskih resursa”, D. Joy-Matthews:

Koje su nove vještine i sposobnosti potrebne za poboljšanje učinka pojedinih zaposlenika?
Koje se rezerve trenutno koriste za povećanje produktivnosti rada?
Koje institucionalne promjene (uvođenje novih tehnologija, proizvodnih procesa i sl.) zahtijevaju odgovarajući razvoj ljudskih potencijala?
Kakve mogućnosti tvrtka ima za razvoj i obuku osoblja?
Koje će promjene u ponašanju menadžera i zaposlenika poboljšati njihov učinak?

Motivacija

Svojedobno je njemački psiholog Karl Büchler prvi istaknuo da ljudi mogu dobiti zadovoljstvo ne zato što im treba ova ili ona stvar, već iz samog procesa
stvarajući nešto. Sukladno tome, ostajući nezadovoljen, ovaj motiv može dovesti do katastrofalnih rezultata.

Greške menadžera
Zapravo, kao iu fazi odabira zaposlenika, i ovdje je jedna od ozbiljnih pogrešaka menadžera zanemarivanje individualnih motiva osobe.
Nažalost, mnogi smatraju da su zadovoljavajući primarni čimbenici kao što su plaća, lokacija i plaćeni dopust dovoljni da bi zaposlenik bio potpuno predan. Zapravo, to nije točno.

Dopis upravitelju
Nakon što ste saznali osobne motive zaposlenika, pokušajte osigurati njihovu provedbu:

Dajte zaposlenicima poslove koji im omogućuju komunikaciju;
Stvorite timski duh na radnom mjestu;
Nemojte razbijati neformalne grupe koje su nastale osim ako ne uzrokuju stvarnu štetu organizaciji;
Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira;
Osoblju dati pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima;
Cijeniti i nagraditi rezultate koje postižu podređeni;
Uključite podređene u formuliranje ciljeva i donošenje odluka;
Delegirati dodatna prava i ovlasti podređenima;
Promovirajte svoje podređene na ljestvici karijere;
Omogućite obuku i prekvalifikaciju koja poboljšava kompetencije zaposlenika.

Faza profesionalne stagnacije i otkaza

Nažalost, danas ne postoji alat za prevenciju emocionalnog izgaranja. Čak i ako organizacija u cjelini, a posebno menadžer, uspiju uzeti u obzir vodeće motive zaposlenika i ispuniti očekivanja zaposlenika, prije ili kasnije osoba se suoči sa sindromom umora i nezadovoljstva.
“Dijagnosticiranjem” sagorijevanja u početnim fazama, situacija se može ne samo kontrolirati, već i vrlo brzo ispraviti. Međutim, ako se znakovi izgaranja zaposlenika otkriju prekasno, dolazi do otkaza.

Greške menadžera

Započnite razgovor o otkazu prije vikenda ili praznika;
Spontano obavijestite zaposlenika o svom otkazu dok ste loše raspoloženi;
Takav razgovor voditi neposredno na radnom mjestu otpuštene osobe, u prisutnosti drugih zaposlenika;
Izvijestite o otkazu duljem od 20 minuta; predbaciti zaposleniku i prebaciti odgovornost za trenutnu situaciju na njega;
Obavijestite zaposlenika o predstojećem otkazu uz pomoć trećih strana.

Dopis upravitelju
U ovlasti je menadžera da otpuštanje zaposlenika s njegove pozicije učini konstruktivnim. Na primjer, možete ponuditi osobi drugu poziciju u tvrtki ili pronaći zanimljivo slobodno mjesto na tržištu rada.
Vrhunac je neprofesionalizma iznenada reći osobi: "Nisi se snašao u svojim obvezama, traži drugi posao." Pogotovo ako upravitelj prethodno nije dao negativne povratne informacije o kvaliteti rada.

Ponašajte se prema ljudima na isti način na koji želite da se oni ponašaju prema vama. Ovaj prastari postulat dobro dolazi kod otpuštanja podređenih. Imajte na umu da je otkaz jedan od najbolnijih postupaka i za otpuštenu osobu i za tim. U takvoj situaciji, zadatak menadžera je ispravno objasniti otpuštenom zaposleniku i njegovim kolegama objektivne razloge otkaza, bez utjecaja na osobne karakteristike osobe. I, ako je moguće, zahvaliti za doprinos koji je zaposlenik dao tijekom svog rada u tvrtki. To ne samo da će djelomično ublažiti napetost u timu, već će i podržati ugled vođe.

Tatyana, postoje li općenite preporuke za “produljenje” radnog ciklusa zaposlenika u organizaciji? Kako doći do specifičnih upravljačkih alata za uspostavu poslovnih procesa, međusobnog razumijevanja i poboljšanja mikroklime u timu?

“T.N.”: Sudjelovanje menadžera važno je i neophodno u svim fazama životnog ciklusa podređenog, a pridržavanje jednostavnih pravila pomoći će zadržati vrijednog zaposlenika u tvrtki:

Postaviti i pratiti radne ciljeve, jasno formulirati očekivanja;
Poticanje inicijative (brainstorming: grupno, zajedno, traženje mišljenja, uključivanje u razvoj kreativnih rješenja);
Proučite individualne karakteristike i potrebe svojih podređenih (promatrajte, vodite intervjue, vodite iskrene razgovore);
Iskoristite svoje razumijevanje potreba svojih podređenih kako biste odabrali načine da vas pojedinačno motiviraju;
Dajte konstruktivne povratne informacije: recite nam koja su područja razvoja, objasnite što se može poboljšati i, naravno, potaknite uspjeh i trud!

Specifične upravljačke alate moguće je dobiti na dva najčešća načina: iz osobnog životnog iskustva i/ili pohađanjem poslovnih treninga.
Treneri na Trainings For Business imaju praktično iskustvo upravljanja, stoga na našim treninzima polaznicima dijelimo samo provjerene alate koji su dokazali svoju učinkovitost i primjenjivost u stvarnosti domaćeg poslovanja. Osim toga, u pripremi za obuku osoblja Naručitelja, ne pripremamo apstraktne primjere, već odabiremo pojedinačne slučajeve i vježbe koje ilustriraju stvarne situacije u životu menadžera. Nakon svega, Vaš rezultat je naš ugled na tržištu!

Kao što znate, sve u našem svijetu podliježe određenim životnim ciklusima, uključujući organizacije i ljude u njima. Što je životni ciklus organizacije, koje elemente sadrži, što treba očekivati od svake faze tog ciklusa i - što je najvažnije - što menadžer treba učiniti tijekom tih procesa? O tome razgovaramo s Tatyanom Naumovich, trenericom, trenericom-konzultanticom za prodaju, pregovore i menadžment u Trainings For Business.

"T":Tatjana, recite nam više o životnom ciklusu organizacije. Što je on zapravo?

T.N.: Kao i svaki drugi sustav, organizacija prolazi kroz različita razdoblja “života”: nastaje, razvija se, doživljava razdoblja formiranja, prosperiteta, zatim propadanja, nakon čega je potpuno degenerira ili zamjenjuje druga poduzeća.

Ako model životnog ciklusa organizacije zamislimo kao lanac elemenata, tada će slijed biti ovakav:

Životni ciklus svake pojedine organizacije može se značajno razlikovati od drugih: na primjer, brzi rast / kratko razdoblje stabilnosti / brzi pad ili spori rast / dugo razdoblje stabilnosti / nagli pad itd.

Na životni ciklus organizacije utječu ne samo unutarnji čimbenici, već i vanjsko okruženje, konkurencija, ekonomska i politička situacija te niz drugih važnih čimbenika.

“T”: Razlikuje li se životni ciklus zaposlenika na neki način od ciklusa organizacije? Na što treba obratiti pozornost pri analizi ponašanja zaposlenika?

T.N.: Osim životnog ciklusa organizacije, postoji i životni ciklus zaposlenika unutar te organizacije, a funkcionira na sličnom principu.

To su faze ponašanja i osjećaja zaposlenika na poslu u različitim vremenskim razdobljima od trenutka zapošljavanja do otkaza.

Radni ciklus umnogome ovisi o očekivanjima osobe, njezinoj razini obrazovanja, sposobnosti preuzimanja odgovornosti, želji za postizanjem bilo kakvih ciljeva, kvaliteti njezine stručne osposobljenosti i drugim osobnim karakteristikama.

Prema statistici, ljudi su zadovoljni plaćom otprilike prva tri mjeseca rada, sljedeća tri mjeseca plaću smatraju zadovoljavajućom, a nakon šest mjeseci željeli bi novčano povećanje

Konvencionalno se mogu označiti kao "Tri C".

Prema ovoj formuli,

C1 je sam zaposlenik, njegova razina tolerancije na stres, osobna zrelost, profesionalna osposobljenost, sposobnost zaključivanja, učenja na pogreškama itd.

C2 - timska suradnja. Riječ je o odnosima s kolegama, radnoj atmosferi, podršci i pomoći drugih zaposlenika u prevladavanju profesionalnih prepreka, kao i rješavanju radnih problema.

C3 - pomoć menadžera, o kojem, naravno, ovisi atmosfera u timu i organizacija međusobne pomoći (drugi "C").

Menadžer u ovom slučaju djeluje kao izvor kvalitete. Kvaliteta izvedbe, donošenje odluka, odnosi u timu itd.

"T": Ako govorimo o ključnoj ulozi menadžera u ovom procesu, koje zamke mogu čekati menadžera u različitim fazama interakcije sa zaposlenikom?

T.N.: Ovdje predlažem istaknuti nekoliko ključnih faza u procesu "životne aktivnosti" osobe u organizaciji, razmotriti tipične pogreške menadžera i također obratiti pažnju na menadžerove bilješke u svakoj fazi.

Odabir kandidata

U ovoj fazi možemo govoriti o sljedećim pogreškama menadžera.

Rukovoditelji najčešće strahuju da kandidat nema dovoljno iskustva, znanja i kvaliteta za upražnjeno mjesto. A kako bi izbjegli moguće probleme, kao i uštedjeli na obuci i mentorstvu, menadžeri biraju kandidata čije osobne kvalitete znatno premašuju potrebnu razinu kompetencije. To se često događa u kriznim vremenima, kada se mnogi visokokvalificirani stručnjaci u isto vrijeme nađu bez posla.

Dopis upravitelju

Dakle, pri odabiru kandidata od velike je važnosti dobro definiran profil posla. To znači da menadžer mora jasno razumjeti kakav želi da kandidat bude: kakvo iskustvo, znanje i osobne kvalitete treba imati.

Da biste razumjeli koliko će određena pozicija i priroda posla donijeti zadovoljstvo zaposleniku i zadovoljiti njegove potrebe, preporučujem izradu motivacijska kartica za poziciju. Odnosno, opišite dominantne motive koji će biti zadovoljeni u ovoj poziciji. Primjeri takvih motiva:

— komunikacija s profesionalcima u svom području;
— samostalno donošenje odluka;
— uključenost u upravljanje osobljem;
- odsustvo uzbudljivih, napetih situacija i sl.

Probni rok, adaptacija

Koje pogreške menadžer može učiniti u ovoj fazi?

Sjetite se koliko teško može biti prvih dana u novom timu! Faza prilagodbe jedna je od najvažnijih. Buduća sudbina osobe u organizaciji, učinkovitost njezina rada i trajanje "životnog ciklusa" zaposlenika uvelike ovisi o njemu.

Dešava se da voditelj nema dovoljno vremena za prilagodbu zaposlenika ili ne zna kako se ispravno ponašati s novopridošlim podređenim. Tada rukovoditelj odabire „ne ponašati se nikako”: izbjegava komunikaciju s pridošlicom, prepušta upoznavanje zaposlenika s timom slučaju, boji se dati povratnu informaciju o radu, ne objašnjava funkcionalne odgovornosti itd.

Sve je to dodatni faktor stresa za novu osobu, a može čak uzrokovati i stalnu fluktuaciju osoblja.

Dopis upravitelju

Kako bi razdoblje prilagodbe bilo što ugodnije i brže, voditelj bi trebao pripremiti takozvani „list prilagodbe“. Može uključivati sljedeće stavke:

— Zadaci za probni rad;
— mjere prilagodbe;
— Kontrola provedbe.

Razvoj ljudskih potencijala pomaže povećati privlačnost tvrtke potencijalnim zaposlenicima i povećati zadovoljstvo/lojalnost postojećih

Također, takve popularne i učinkovite mjere prilagodbe kao što su: "trening dobrodošlice", trening u centru za obuku, rad s mentorom itd. mogu doći u pomoć menadžeru.

Obrazovanje i razvoj

Kako kaže jedna moderna mudrost, nepismeni u 21. stoljeću neće biti oni koji ne znaju čitati i pisati, već oni koji ne znaju učiti, odučavati se i ponovno učiti. Shodno tome, obuka i razvoj osoblja već je dugo jedan od prioriteta HR odjela gotovo svake organizacije.

Ne treba zanemariti činjenicu da je za mnoge moderne stručnjake mogućnost da se obuče i unaprijede unutar tvrtke jedan od važnih motiva, zanemarivanjem kojeg menadžer riskira gubitak svog tima.

Na temelju vlastitih zapažanja, sa sigurnošću mogu reći da razvoj ljudskih resursa pomaže povećati privlačnost tvrtke potencijalnim zaposlenicima i povećati zadovoljstvo/lojalnost postojećih.

Dopis upravitelju

Za razvoj strategije razvoja zaposlenika potrebno je procijeniti trenutnu situaciju odgovarajući na pitanja predložena u knjizi “Razvoj ljudskih resursa”, D. Joy-Matthews:

— Koje su nove vještine i sposobnosti potrebne za poboljšanje učinka pojedinih zaposlenika?
— Koje se rezerve trenutno koriste za povećanje produktivnosti rada?
— Koje institucionalne transformacije (uvođenje novih tehnologija, proizvodnih procesa itd.) zahtijevaju odgovarajući razvoj ljudskih resursa?
— Kakve mogućnosti tvrtka ima za razvoj i obuku osoblja?
— Koje će promjene u ponašanju menadžera i zaposlenika poboljšati njihov učinak?

Motivacija

Svojedobno je njemački psiholog Karl Büchler prvi istaknuo da ljudi mogu dobiti zadovoljstvo ne zato što im treba ova ili ona stvar, već iz samog procesa stvaranja nečega. Sukladno tome, ostajući nezadovoljen, ovaj motiv može dovesti do katastrofalnih rezultata.

Koje pogreške menadžer može učiniti u ovoj fazi?

Zapravo, kao iu fazi odabira zaposlenika, i ovdje je jedna od ozbiljnih pogrešaka menadžera zanemarivanje individualnih motiva osobe.

Nažalost, mnogi smatraju zadovoljavajuće primarne čimbenike kao što su plaća, mjesto rada i plaćeni dopust dovoljnima da bi zaposlenik bio potpuno posvećen. Zapravo, to nije točno.

dopisupravitelju

Nakon što ste saznali osobne motive zaposlenika, pokušajte osigurati njihovu provedbu:

- Dajte zaposlenicima posao koji bi im omogućio komunikaciju;
— Stvoriti timski duh na radnom mjestu;
— Ne razbijajte neformalne grupe koje su nastale ako ne uzrokuju stvarnu štetu organizaciji;
— Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira;
— Omogućiti osoblju pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima;
— Visoko cijeniti i poticati rezultate koje postižu podređeni;
— Uključite podređene u formuliranje ciljeva i donošenje odluka;
— Delegirati dodatna prava i ovlasti podređenima;
— Promicati podređene na ljestvici karijere;
— Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja poboljšava kompetencije zaposlenika.

Profesionalna pozornicastagnacija i otpuštanje

Nažalost, danas ne postoji alat za prevenciju emocionalnog izgaranja.

Čak i ako organizacija u cjelini, a posebice menadžer uspiju uzeti u obzir vodeće motive zaposlenika i ispuniti njegova očekivanja, osoba se prije ili kasnije suoči sa sindromom umora i nezadovoljstva.

Dijagnosticiranjem sagorijevanja u početnim fazama, situacija se može ne samo kontrolirati, već i vrlo brzo ispraviti. Međutim, ako se znakovi izgaranja zaposlenika otkriju prekasno, dolazi do otkaza.

Dakle, greške menadžera.

— Započnite razgovor o otkazu prije vikenda ili praznika.
— Spontano obavijestite zaposlenika o svom otkazu dok ste loše raspoloženi.
— Vodite takav razgovor na radnom mjestu otpuštene osobe, u prisutnosti ostalih zaposlenika.
— Najavite otpuštanje duže od 20 minuta; predbaciti zaposleniku i prebaciti odgovornost za trenutnu situaciju na njega.
— Obavijestite zaposlenika o predstojećem otkazu uz pomoć trećih strana.

Dopis upravitelju

U ovlasti je menadžera da otpuštanje zaposlenika s njegove pozicije učini konstruktivnim. Na primjer, možete ponuditi osobi drugu poziciju u tvrtki ili pronaći zanimljivo slobodno mjesto na tržištu rada.

Vrhunac je neprofesionalizma iznenada reći osobi: "Nisi se snašao u svojim obvezama, traži drugi posao." Pogotovo ako upravitelj prethodno nije dao negativne povratne informacije o kvaliteti rada.

Ponašajte se prema ljudima na isti način na koji želite da se oni ponašaju prema vama. Ovaj prastari postulat dobro dolazi kod otpuštanja podređenih.

Imajte na umu da je otkaz jedan od najbolnijih postupaka i za otpuštenu osobu i za tim.

U takvoj situaciji, zadatak menadžera je ispravno objasniti otpuštenom zaposleniku i njegovim kolegama objektivne razloge otkaza, bez utjecaja na osobne karakteristike osobe. I, ako je moguće, zahvaliti za doprinos koji je zaposlenik dao tijekom svog rada u tvrtki. To ne samo da će djelomično ublažiti napetost u timu, već će i podržati ugled vođe.

"T":Tatyana, postoje li općenite preporuke za produljenje radnog ciklusa zaposlenika u organizaciji?

T.N.: Sudjelovanje menadžera važno je i neophodno u svim fazama životnog ciklusa podređenog, a pridržavanje jednostavnih pravila pomoći će zadržati vrijednog zaposlenika u tvrtki:

— Postaviti i pratiti radne ciljeve, jasno formulirati očekivanja.
— Poticanje inicijative (brainstorming: grupa, zajedno, traženje mišljenja, uključivanje u razvoj kreativnih rješenja).
— Proučite individualne karakteristike i potrebe svojih podređenih (promatrajte, vodite intervjue, vodite iskrene razgovore).
— Pokušajte razumjeti potrebe svojih podređenih kako biste odabrali načine individualne motivacije.
— Dajte konstruktivne povratne informacije: recite nam koja su područja razvoja, objasnite što se može poboljšati i, naravno, potaknite uspjeh i trud!

"T": Kako doći do specifičnih upravljačkih alata za uspostavu poslovnih procesa, međusobnog razumijevanja i poboljšanja mikroklime u timu?

T.N.: Specifične upravljačke alate moguće je dobiti na dva najčešća načina: iz osobnog životnog iskustva i/ili pohađanjem poslovnih treninga.

Treneri na Trainings For Business imaju praktično iskustvo upravljanja. Stoga na našim treninzima s polaznicima dijelimo samo provjerene alate koji su dokazali svoju učinkovitost i primjenjivost u stvarnosti domaćeg poslovanja.

Osim toga, u pripremi za obuku osoblja kupca, ne pripremamo apstraktne primjere, već odabiremo pojedinačne slučajeve i vježbe koje ilustriraju stvarne situacije u životu menadžera.

Uostalom, vaš rezultat je naš ugled na tržištu!

Tek tada posao donosi zadovoljstvo.
kada omogućuje osobi da se razvija.

Ovaj članak upućujem vlasnicima, menadžerima i voditeljima projekata razvoja ljudi u svom poslovanju kako bi menadžeri mogli jednostavno i relativno brzo prepoznati manjkove i viškove ljudi u organizaciji, te negdje predvidjeti krivulju “evolucije” svojih zaposlenika.

Radeći s mnogim tvrtkama, kao konzultant za poslovni razvoj, često se suočavam s problemom razvoja ljudi unutar organizacije. Uočavam različite pristupe u ovom području, kao što je razvoj kroz razne edukacije, kroz pohađanje stručnih tečajeva, izradu planova razvoja osoblja i izradu individualnih planova na temelju njih. Događa se da se korporativna kupanja i praznici predstavljaju kao element razvoja i timskog jedinstva, ponekad i jedini. I drugi, drugi događaji.

Što ovdje nije u redu?

Evo što. Proizvodi se mnoštvo slabo motivirajućih događaja za određenu osobu, pri čemu najčešće planovi razvoja žive u jednoj dimenziji, a zaposlenik u drugoj. Kao rezultat toga, razvoj ljudi u poduzećima postaje ili pretežak ili taj posao uopće izostaje zbog gubitka vremena i novca.

U onim slučajevima kada klijent ima svjesnu potrebu za razvojem ljudi, radimo s njim na izgradnji radnih shema koristeći životni ciklus zaposlenika.

Kao rezultat takvog rada pojavljuje se jednostavan dijagram, a Menadžer treba zapamtiti i koristiti samo dvije stvari za upravljanje razvojem: to je “faza života” osobe unutar Društva i ključna vještina zaposlenika u tome pozornici. I bez "napuhanih" planova i "jednokratnih" papira.

Što je životni ciklus zaposlenika?

Svaki posao je živi organizam. I kao svaki živi organizam, Tvrtka se rađa kroz napore i težnje kreatora – vođe, sazrijeva i blijedi s vremenom. Ovdje se radi o životnom ciklusu organizacije (Slika 1).

Gledajući životni ciklus poduzeća, nakon analize situacije tijekom niza godina, možete razumjeti u kojoj se "fazi života" bilo koje poslovanje nalazi i što će uslijediti.

I same tvrtke sastoje se od ljudi, a ljudi također prolaze kroz razdoblja odrastanja i s vremenom oni najistaknutiji postaju veterani “konkurentskih ratova”, dok drugi napuštaju organizacije. Drugim riječima, uz životni ciklus organizacije postoje i životni ciklusi zaposlenika.

Ali što nam životni ciklus može dati u smislu razvoja zaposlenika?

Prije svega, to je vidljivost ili slika percepcije “života” i ljudskog razvoja unutar Društva. Osim toga, svaka “faza života” ima specifične kompetencije koje zaposlenik mora zadovoljiti. Ova dva parametra sasvim su dovoljna za upravljanje razvojem zaposlenika.

Usustavljivanje životnog ciklusa

Pitanja upravljanja uvijek zahtijevaju izvjesnost i transparentnost, a u slučaju razvoja ljudi, kada je potrebno razumjeti što razvijati i što zahtijevati od zaposlenika, životni ciklus pomaže u usmjeravanju rasta zaposlenika unutar određene tvrtke.

Kako bi proces razvoja zaposlenika bio upravljiv, potrebno je poduzeti sljedeće korake.

Prvi korak je izrada dijagrama Vrijeme – Znanje i vještine.

Najprije je nacrtana sama životna krivulja, potom su vodoravno označene “životne faze” zaposlenika, a okomito izravni rast njegovih znanja i vještina (Slika 2).

Na drugom koraku krivulja životnog ciklusa je podijeljena na nekoliko dijelova – razine, 4 su sasvim dovoljne, iako jedan moj klijent koristi 6, gdje prva razina označava kompetencije strogog postupanja po naredbama upravitelja, a zadnja šesta razina predstavlja kompetencije samorazvoja zaposlenika (slika 3).

U trećem koraku svakoj razini treba dodijeliti odgovarajuće temeljne kompetencije (vidi Dodatak 1). Treba napomenuti da se za stručnjaka popis kompetencija može nadopuniti na temelju njegove profesionalne aktivnosti (slika 4).

Može se postaviti pitanje: koji je optimalan broj kompetencija? Moj odgovor je da biste uvijek trebali odabrati "ključna znanja i vještine" iz predloženog skupa; jedna ili dvije kompetencije za svaku razinu mogu biti dovoljne.

Zatim, u četvrtom koraku, trebali biste odrediti vrijeme koje zaposlenik provede u svakoj fazi, to je “vrijeme njegovog života”. Ovdje treba napomenuti da “živjeti razine” ovisi o dinamici tržišta i konkurentskom okruženju. Ako je tržište vrlo dinamično, životni vijek u svakoj fazi je smanjen. Ako je tržište stabilno, životni vijek faza može se produljiti, ima vremena za kvalitativno "napumpavanje" zaposlenika (slika 4). I konačno, peti korak je povezivanje životnog ciklusa s trenutnim aktivnostima zaposlenika. Nakon što se životni ciklus ispuni kompetencijama i odredi “životni vijek” za svaku razinu, znanja i vještine zaposlenika treba povezati s njegovim mjesečnim planom i činjenicama. U tom slučaju, procjena njegovih kompetencija uključena je u mjesečni plan zaposlenika (Slika 5).

Procjenu zaposleniku na kraju razdoblja, na temelju njegovih stvarnih rezultata, daje neposredni rukovoditelj, u slučajevima kada je opseg poslovanja mali; i Manager plus Interni kupac kada se u tvrtki počnu pojavljivati međufunkcionalni komunikacijski problemi.

Trebaju li procjene biti vezane uz plaću? odgovor je da. Povezivanjem znanja i vještina s plaćom zaposlenika, Tvrtka daje zaposleniku povratnu informaciju o tome je li zadovoljna njegovim rastom ili ostavlja nedostatke. Možemo reći da je preko rublja lakše doprijeti do uma, au nekim slučajevima ga i probuditi.

Malo objašnjenje o internom klijentu. Nadam se da razumijete da su aktivnosti svake tvrtke isprepletene od mnogih procesa. Kako unutar Društva, tako i na tržištu postoje dobavljači i kupci. Dakle, interni klijent je voditelj odjela koji prima proizvod rada odjela koji prethodi procesu (na primjer, za odjel nabave, interni kupac je proizvodnja).

Osim toga, mjesečnim ocjenjivanjem doprinosa zaposlenika zajedničkoj stvari uz rast njegovih znanja i vještina, Društvo je u mogućnosti pratiti dinamiku njegova rasta, kao i učinak zaposlenika.

Istaknuo bih jednu čestu grešku menadžmenta - mnogi menadžeri formalno tretiraju procjene, kao i razvoj ljudi. Je li moguće izbjeći ovu grešku? Da, ako se procjena sposobnosti temelji na stvarnim rezultatima. Lako je uhvatiti pogrešku ako pratite učinak zaposlenika tijekom dva do tri mjeseca. U takvim slučajevima nema vidljive veze između rasta uspješnosti i rasta kompetencija, drugim riječima, rezultati su opovrgnuti pozitivnim rastom zaposlenika.

Približno istu odgovornost ima i Interni klijent, koji prilikom davanja ocjene mora voditi računa o zadovoljstvu proizvodom svog internog dobavljača, jer će za kvalitetu svog proizvoda odgovarati svom klijentu, koji može biti i Eksterni. .

Kako radi?

Imam Naručitelja - srednje veliko proizvodno poduzeće koje se bavi elektroprivredom. Vlasnik, napredna osoba u pitanjima razvoja osoblja. Gleda na zaposlenike kao na ljude, a ne kao na resurse.

Preduvjet za projekt bili su višesmjerni i fragmentirani ciljevi zaposlenika. Tvrtka je imala proračune i KPI-ove, dodijeljene su razvojne projekte, osoblje, a nije nedostajalo ni obuke. Ali postojala je jedna nijansa - svi navedeni ciljevi nisu imali "sabirnu točku"; pokazalo se da financijski pokazatelji žive svoj život, razvojni projekti žive svoj, a zaposlenici se razvijaju prema svojim programima, što većina jednostavno nisu imali. A glavna stvar u ovoj situaciji je nizak učinak zaposlenika.

Početkom 2012. Vlasnik i ja dogovorili smo projekt ažuriranja sustava za postavljanje ciljeva. Projekt je trebao razraditi ključne indikatore - KPI, trenutne zadatke i procjene vještina i znanja zaposlenika. Trebalo je ne samo razraditi ciljeve, već i kombinirati KPI-ove, zadatke i procjene svakog zaposlenika u jedan profil. Jasno je da profila treba biti onoliko koliko ljudi ima u Društvu.

Projekt je započeo. Prvo smo identificirali procese i razradili KPI. Pregledali smo razvojne projekte i identificirali zadatke. A kada su shvatili koje vještine i znanja zaposlenik treba imati, počeli su primjećivati da su kompetencije “nestalna” vrijednost i da rastu s rastom osobe u Kompaniji – imaju, da tako kažemo, životni ciklus. Rezultat ove domišljatosti doveo nas je do povezivanja „etapa dugog puta“ s kompetencijama koje bi svaki zaposlenik trebao imati. U nastavku pročitajte i pogledajte kako smo to uspjeli i kakvi su rezultati.

Format je bitan

Sama po sebi, izgradnja sustava za postavljanje ciljeva potpuno je "tehnološki" i dosljedan proces. Ali očekivati da će, s obzirom na volju Uprave, svi projekt prihvatiti s treskom, znači napuhati očekivanja o skorom završetku projekta. A ako požurite, kao što znate, nećete dobiti osmijehe. U takvim slučajevima potreban vam je format koji uključuje ljude u rad što je više moguće. U svojoj praksi već dugo koristim format “Internal Market”, tj. Unutar Društva stvaram tržište na kojem se pojavljuju Klijent, Dobavljač i proizvod koji se razmjenjuje za novac ili druge ekvivalente. No, sve je po svome.

Prvo, stvaranje tržišta počelo je potragom za Kupcem i Izvođačima. Naručitelj je bio Vlasnik Društva, a Izvođači su bili privremena radna skupina. "Klijent" je formulirao svoj nalog - staviti razvoj zaposlenika na tehnološku osnovu, stvoriti "razine zrelosti" - životne cikluse, od zapošljavanja do potpune samoostvarenja osobe.

Drugo, formirali smo radnu skupinu - Izvršitelji naloga - od ključnih djelatnika Društva, u koju su uključeni svi glavni voditelji odjela. Ukupno je u grupi bilo osam ljudi.

Treće, uspostavili smo pravila rada: prvo pravilo je rad na vrijeme (vremenski smo ograničili „razdoblje izvršenja narudžbe“. Ukupno nije bilo dodijeljeno više od tri sata za rad); drugo pravilo - “proizvod” koji je stvorila grupa morao je biti “prodan”, a ne prodan; treće pravilo, kupac je imao pravo poslati proizvod koji je predložila grupa na reviziju dok s njim ne bude zadovoljan.

I posao je počeo. Prvi rezultat pojavio se sat vremena kasnije - određen je broj "životnih faza" - razine zrelosti zaposlenika. Bilo ih je 6 (slika 6).

Imajte na umu da nazivi faza - razina ne sadrže uobičajene "dobne" nazive kao što su djetinjstvo, odrastanje itd., umjesto toga odražavaju prirodu posla koji se obavlja, a komentari svake faze usmjeravaju čitatelja razumjeti suštinu djela.

Sa skupom kompetencija smo se morali dobro pomučiti, to smo napravili na drugom satu, rezultat je sljedeći: na prvoj razini kompetencija bilo je 3, na drugoj - 3, na trećoj - 7, na četvrtoj - 6. Na petoj i šestoj razini bilo je po 1 (slika 7).

Grupa je zatim krenula s izradom ljestvice koju bi svaki menadžer trebao koristiti za ocjenjivanje svojih zaposlenika na razini zrelosti. Takva je linija nužna kako bi se izbjegla subjektivnost upravitelja, koji može davati ocjene prema vlastitim željama, što, kao što razumijete, izaziva simpatije i antipatije, a često ne graniči sa stvarnim učinkom osobe. Kao rezultat toga, ljestvica je poprimila oblik linije od 1 do 5, gdje je ocjena 3 odgovarala očekivanjima upravitelja, a ocjene 2 ili 1 dane su za jasan nedostatak usklađenosti s kompetencijama. Isto, ali s predznakom plus, odnosi se na ocjene 4 i 5, koje se daju za iskazivanje rasta znanja i vještina zaposlenika, a svako odstupanje od standarda mora se komentirati, a ne samo izvući s ocjenom . Za ilustraciju, slika 8. prikazuje ljestvicu ocjena za prvu razinu zrelosti.

Uz odrađena samo tri sata radnog vremena, životni ciklusi zaposlenika su utvrđeni i dogovoreni od strane svih ključnih osoba Društva, i što je najvažnije, odobreni od strane Naručitelja - Vlasnika. Pitanja - što je to i što učiniti u vezi s tim? nije bilo nikoga. Sljedeći korak bio je povezati trenutne aktivnosti s procjenama zaposlenika.

Prebrojani smo!

Već sam gore primijetio da nam razumijevanje i promišljanje životnih ciklusa zaposlenika daje malo ako ne povežemo kompetencije osobe s njenim rezultatom. Naš cilj ovdje je fokusirati osobu na ključne vještine i znanja koja će joj pomoći da poveća svoju izvedbu u obavljanju trenutnih zadataka. Drugim riječima, procjena bez rezultata jednostavno je gubitak vremena i truda. U isto vrijeme, ako se produktivnost poveća, postoji razlog da se zaposlenik ocijeni kao "dobar" ili "izvrstan", a to "dobar" je razlog da se zaposlenik pomakne na sljedeću razinu zrelosti.

U trenutku razvoja životnog ciklusa, svaki zaposlenik Društva već je identificirao ključne pokazatelje (KPI) i trenutne zadatke. Dakle, kompetencije razvijene na sesiji lako su se povezivale s funkcionalnošću zaposlenika, preostalo je samo stjecanje iskustva u ocjenjivanju zaposlenika i rješavanju složenih i nestandardnih situacija.

Je li postojala veza između ocjena i plaće? Da, takva veza je uspostavljena. Ocjena 3 omogućuje zaposleniku da ima "planiranu" rublju, ocjena 1 ili 2 smanjuje plaće, a ocjena 4 ili 5 povećava prihod zaposlenika. Neću ulaziti u detalje kako se to događa, samo ću reći da je ova aritmetika jednostavna.

A iskustvo je sin teških grešaka...

Svaki proizvod koji izađe na tržište ne ostaje u svom izvornom obliku, već se stalno poboljšava. To se dogodilo s razinama zrelosti – proizvodom rada ključnih zaposlenika Društva. Sva njegova poboljšanja temeljila su se na otklanjanju problema koji su se javljali tijekom procjene razvoja zaposlenika.

Od početka projekta do pojave popisa problema prošla su tri mjeseca. U tom razdoblju nakupila se cijela hrpa pitanja i mnogo “što ako” te je Klijent tražio podršku. Kao rezultat toga, postignut je dogovor o održavanju nekoliko dvosatnih sastanaka s pročelnicima odjela, čija je svrha bila analiza složenih slučajeva i nestandardnih situacija.

Prvi problem je kako pravilno ocijeniti zaposlenika?

Za rješavanje problema koji su se pojavili koristili smo formu brainstorminga u kojoj su bez iznimke izneseni svi problemi vezani uz procjenu kompetencija, te je poredana lista problema po prioritetima. Ovdje pjevam odu grupnoj mudrosti - kao rezultat rada pojavila se jednostavna, ali razumljiva "tehnologija" ocjenjivanja zaposlenika (slika 9).

Kaže voditelj Pravne službe

Sve zadatke zaposlenika procjenjujem prema svim kompetencijama prve razine. Osim toga, kod ocjene njegovog rada zanimaju me, osim osnovnih, stručne kompetencije osobe. Vodim računa o pravopisu, točnosti primjene zakonskih normi, točnosti i pažljivom rukovanju dokumentima. Sa stajališta rasta zaposlenika, bitan mi je njegov interes za samostalan rad. Točka u kojoj se donosi odluka o premještaju podređenog na sljedeću razinu bit će njegov završetak jednog od „kontrolnih zadataka“, a ako govorimo o konkretnom zaposleniku, onda je taj zadatak samostalna izrada ugovora.

Drugi problem je što učiniti s “formalnim” ocjenama?

Gore sam spomenuo problem upravljanja - formalne procjene; one nastaju kada se upravitelj zapravo odjavi, dajući zaposleniku "normalnu" ocjenu. Moj klijent nije bio iznimka.Menadžeri su zapravo počeli postavljati “normu” za sve - 3 i zaboravljati na rast i razvoj svojih podređenih.

Kap u čašu bačena je na dva mjesta: prvo, uveden je KPI - Upravljanje osobljem, preko kojeg se prati učinak podređenih; drugo, stavili su veto na ocjene bez komentara. Sada “nepažnja” prema rezultatima i razvoju zaposlenika utječe na rezultate i prihode menadžera.

Treći problem je koji je životni vijek svake razine?

Nažalost, na početku projekta trajanje rokova za svaku razinu nije bilo toliko vidljivo i ispadalo je iz vida, no sada je nedostatak rokova postao jasno uočljiv, a životni ciklusi su se pokazali „gumenim“, kao rezultat toga, nema kretanja duž razina dospijeća. Poticanje rasta zaposlenika zadatak je bliske budućnosti, na čemu sada radimo.

rezultate

Kao rezultat potrage za „zbornom točkom“ bilo je moguće koordinirati i povezati različite vrste ciljeva tvrtke, i to kvantitativne KPI-ove, kvalitativne ciljeve - zadaće zaposlenika i ciljeve razvoja ljudi, a dogodilo se sljedeće:

1. Produktivnost zaposlenika raste u prosjeku 5% mjesečno.

2. U prva tri mjeseca ušteda na plaćama iznosi 10% mjesečno. To se događa uvođenjem principa plaćanja samo za rezultate.

3. Povrat projekta (Plaćanje Konzultanta) – 2 mjeseca. Preostalih 10 mjeseci možemo smatrati povećanjem profitabilnosti projekta (ako to računamo u godišnjim okvirima).

Prilog 1. Popis kompetencija zaposlenika prema stupnju razvoja – životnom ciklusu

Mnogi mogu pretpostaviti da bi voditelji projekata razvoja ljudi trebali biti HR menadžeri, ali ja sam sklon proširiti horizont i uključiti neposredne voditelje odjela u razvoj zaposlenika, jer bi svaki od njih trebao biti više Mentor ili Trener, a zatim imati sve ostale kvalitete Upravitelja.

To je aktualizacija, jer sva poduzeća, bez iznimke, imaju ciljeve, drugo je pitanje da sistemska osnova u postavljanju poslovnih ciljeva ostavlja mnogo nedostatkom.