Općenito, sustav upravljanja osobljem uključuje dva glavna aspekta: traženje jakih zaposlenika izvan poduzeća i razvoj osoblja unutar poduzeća. Za svaku će tvrtku izbor vanjskog ili unutarnjeg tržišta ovisiti o mogućnostima i ograničenjima vanjske i unutarnje okoline organizacije, stanju na turističkom tržištu, tržištu rada, ali i ovisno o ciljevima tvrtke koji određuju ciljeve zapošljavanja. novo osoblje.

Pogledajmo tehnologiju odabira osoblja na primjeru slobodnog mjesta voditelja prodaje. Općenito, ova se tehnologija sastoji od sljedećih faza (slika 5).

Slika 5. Tehnologija zapošljavanja

1. Formulacija zahtjeva za zaposlenika. Na temelju ciljeva organizacije, korporativne kulture i situacije na tržištu, zahtjevi za kandidate formiraju se prema sljedećim parametrima:

§ znanje;

§ vještine i sposobnosti;

§ poslovne i osobne kvalitete.

Idealan profil zahtjeva za voditelja prodaje može se predstaviti u uvjetnom obliku.

2. Odabir metoda za prikupljanje informacija. U ovoj fazi odabiru se izvori za prikupljanje informacija o prijaviteljima koji će se koristiti za njihovu evaluaciju prema kriterijima interesa. Poželjno je da informacije o svakom od kriterija mogu biti potvrđene iz dva ili tri izvora.

Sredstva odabira i ocjenjivanja kandidata za slobodna radna mjesta najčešće se dijele na osobna i tehnička (slika 6).

Slika 6. Alati za odabir i procjenu osoblja

U skupini alata za osobnu procjenu osoblja najveću poteškoću predstavlja provođenje intervjua. U skupini tehničkih sredstava za procjenu kadrova, najbolji učinak daju tzv. procjenjivački centri, odnosno procjena kadrova odvija se u posebno organiziranim ustanovama. Centri za procjenu obavljaju dvije glavne zadaće: identificiraju menadžerske sposobnosti subjekata i za svakog od njih uspostavljaju individualni program obuke osmišljen za poboljšanje razine organizacijske kulture i razvoj identificiranih sposobnosti.

Zbog činjenice da je izbor metode ocjenjivanja u velikoj mjeri ekonomski zadatak, razlikuje se skupina prilično učinkovitih i ekonomičnih osnovnih metoda koje se koriste u većini slučajeva i daju rješenje za probleme pravilnog odabira kandidata, te dodatne metode koje se koriste u pojedinačnim slučajevima i ako postoje uvjeti za to. Glavne metode uključuju: životopis, molbu, preliminarni telefonski intervju, analizu upitnika, glavni intervju, provjeru preporuka. Dodatne metode uključuju testiranje sposobnosti (IQ), psihološko testiranje, provjeru znanja i vještina, izvođenje probnih zadataka itd. No, svaka tvrtka sama odlučuje koje će metode koristiti pri odabiru pojedinog kandidata. Zhukova M.A. Menadžment u turističkom poslovanju. M.: Kino-Rus, 2005, str. 103

3. Odabir izvora za privlačenje kandidata. Objavljivanje informacija o slobodnim radnim mjestima. Najčešće se za pretraživanje koriste sljedeće metode (slika 7).

Slika 7. Metode zapošljavanja

Natječaji za posao u tiskanim medijima, kontakti s agencijama za zapošljavanje, informacije od prijatelja, internet koriste se puno češće od ostalih. Izbor metode pretraživanja ovisi o mnogim čimbenicima:

§ priroda samog natječaja i zahtjevi za kandidata;

§ karakteristike ponašanja potencijalnih kandidata;

§ financijske mogućnosti i troškovi radnog vremena;

§ tehničke mogućnosti i stupanj povjerljivosti s kojom se pretraga provodi.

4. Prikupljanje i analiza podataka o podnositeljima zahtjeva. Na temelju pristiglih prijava potrebno je ocijeniti kandidate, odnosno utvrditi koji je kandidat najprikladniji za dano radno mjesto. Organizacijsko vodstvo uvijek treba imati na umu da je odgovorno za odabir pravih ljudi koji mogu implementirati strategiju tvrtke, kao i za to da se zaposlenici osjećaju dobro na poslu i da on odgovara njihovim sposobnostima i mogućnostima.

Nakon upisa na radno mjesto počinje uključivanje zaposlenika, odnosno upućivanje na upražnjeno radno mjesto u skladu s potrebama organizacije i vlastitim interesima. Tamo neposredni nadređeni provodi svoje uvođenje u radno mjesto, što je skup postupaka koji imaju za cilj ubrzati novopridošlo svladavanje posla, skratiti razdoblje prilagodbe u timu i pomoći u uspostavljanju kontakata s drugima. Da bi se to postiglo, novopridošlice se upoznaju s proizvodnim ciklusima i različitim odjelima, govore im o povijesti nastanka tvrtke, daju im video materijale o tvrtki i referentne knjige o internim propisima. Zdorov A.B. Ekonomika turizma: Udžbenik. M.: Financije i statistika, 2004. str. 217

U hotelu Cosmos, primjerice, novi zaposlenici pohađaju uvodna predavanja i edukacije. Dodijeljeni su im iskusni mentori koji im pomažu u prvim fazama karijere i upoznaju ih s posebnostima rada hotela.

U hotelu Aerostar novi zaposlenici prolaze “Guest Service Course”. U hotelu Radisson SAS Slavyanskaya novozaposleni prolaze obuku u okviru dva programa: „Dobrodošao, novi kolega!“ i "Da, mogu! - Održavanje obećanja." Prvi program osmišljen je za osam sati obuke i uključuje proučavanje organizacijske strukture Slavyanskaya Hotel and Business Center LLC, kodeksa korporativne kulture, internih radnih propisa itd. Program "Yes, lean! - Keeping Promises" bio je razvila korporacija i obavezan je za sve zaposlenike hotelskog lanca. Objašnjava osnovna načela korporativne filozofije "Da, mogu!" i standarde profesionalnog ponašanja. Nastava traje pet sati - gledanje i razgovor o videu, praktične vježbe i igre uloga. Drugi dio programa pod nazivom "Da, mogu! U vašem odjelu" provode ga voditelji različitih hotelskih službi. Konkretne situacije i njihovo rješavanje razmatraju se u skladu s načelima i standardima “Da, mogu!” Viši menadžeri također se obučavaju u programu Yes, I Can!Idea Driver, čiji je cilj naučiti kako pomoći podređenima u radu.

Stručno osposobljavanje novog zaposlenika prema Radisson SAS pravilima traje najmanje dva tjedna. Po završetku obuke polaže ispit i tek nakon toga počinje samostalno raditi.

Odjel za ljudske resurse hotela Novotel Sheremetyevo provodi obuku pod nazivom „Uvod“ za nove zaposlenike. Omogućuje vam da pridošlici pružite informacije o hotelu, povijesti tvrtke Ascor i pravilima rada u hotelu.

To daje čovjeku osjećaj da su ga čekali, da se priprema za njegov dolazak i omogućuje mu da izbjegne mnoge pogreške u početku i time smanji vjerojatnost razočaranja i prijevremenog odlaska.

Tada počinje proces prilagodbe novog zaposlenika, odnosno njegova prilagodba na sadržaj i uvjete rada, društvenu sredinu. Postoje tri vrste prilagodbe: profesionalna, psihofiziološka i socio-psihološka.

Profesionalna prilagodba sastoji se od aktivnog ovladavanja zanimanjem, njegovim složenostima, specifičnostima, potrebnim vještinama, tehnikama određenim tehnologijom i tehnologijom djelovanja te metodama donošenja odluka, ponajprije u standardnim situacijama. Profesionalna prilagodba počinje činjenicom da se, nakon utvrđivanja iskustva, znanja i karaktera novopridošlice, određuje najprihvatljiviji oblik obuke za njega, na primjer, šalje se na tečajeve ili mu se dodjeljuje mentor. Budući da su tečajevi najčešće odvojeni od života, a zaliha teorijskog znanja stečena je u obrazovnoj ustanovi, druga se opcija ispostavlja poželjnijom. Pomaže vam da odmah počnete s radom u procesu obavljanja, pomaže iskusnijim kolegama i razumijevanju njihovih i vlastitih postupaka.

Psihofiziološka prilagodba uvjetima rada, rasporedu rada i odmora i sl. ne predstavlja posebne poteškoće i uvelike ovisi o zdravlju čovjeka, njegovim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih stanja.

Socijalna i psihološka prilagodba timu, naprotiv, može biti povezana sa značajnim poteškoćama, a posebno je teška za menadžere. Prije svega, može postojati neslaganje između njih i njihovih novih podređenih u smislu razine. Ako se menadžer pokaže glavom iznad tima, ovaj neće prihvatiti njegove zahtjeve i vođa će se, u biti, naći u poziciji generala bez vojske. U suprotnom, tim će biti u poziciji “stada bez pastira”.

Drugi problem je pronaći zajednički jezik, jer u početku obje strane ne mogu a da ne budu oprezne jedna prema drugoj. Početnici imaju jasno vidljive pozitivne kvalitete i pažljivo skrivaju negativne, tako da mora proći dosta vremena prije nego što je moguće formirati potrebnu predodžbu o njima.

Važan element taktičkog sustava upravljanja osobljem, izravno povezan s njegovom profesionalnom prilagodbom, je obuka osoblja. Nedostatak kvalificiranog kadra i dalje ostaje akutan problem turističkih poduzeća, posebice zbog činjenice da za dobivanje licence, osoblje putničke agencije mora biti sastavljeno od 30% zaposlenika s višom, srednjom stručnom ili dodatnom stručnom spremom. područje turizma. Međutim, čelnici turističkih tvrtki navode da je program stručnih sveučilišta u većini slučajeva daleko od stvarnih potreba tržišta, mladi stručnjaci često se nađu nespremni za obavljanje službenih dužnosti. Slijedom toga mnoga su turistička poduzeća prisiljena sama školovati kadrove, tim više što su uz to povezani troškovi prije svega ulaganja u razvoj poduzeća, ključ njegove stabilnosti, a važan postaje i pedagoški aspekt. element korporativne kulture.

Troškovi treninga u Sankt Peterburgu krajem 2006. bili su: pozivanje stručnjaka - od 300-600 dolara, treninzi i seminari uz sudjelovanje ruskih konzultantskih tvrtki - od 1000 dolara po danu obuke, treninzi i seminari uz sudjelovanje stranih stručnjaka - od 2000 do 3000 USD po danu obuke, sudjelovanje stručnjaka tvrtke u otvorenoj lekciji - od 250 USD (obuka prodaje) do 900-2500 USD (master class ili program na licu mjesta).

Jedan od najčešćih oblika edukacije zaposlenika na licu mjesta su seminari na kojima menadžeri dobivaju sve informacije koje su im potrebne za rad. Često ih provode stručnjaci srednje razine koji dijele svoje iskustvo i daju svoje preporuke "novorođencima".

Operateri često koriste tematske seminare za informiranje menadžera agencijskih tvrtki. U pravilu su informativnog karaktera i sastoje se od niza 1-2-satnih predavanja na određene teme, na koje se pozivaju stručnjaci za određena područja. Seminarska nastava obično se održava prije svake sezone.

Trenutno su rašireni posebni programi obuke koje aktivno nude savjetodavni centri. Poslovna obuka je kratka obuka (1-4 dana). Trajanje jednog nastavnog dana je u pravilu 8-10 sati. Optimalan broj članova grupe je 10-12 osoba. To omogućuje, s jedne strane, da svatko nastavniku demonstrira izvršenje zadatka, a s druge strane, razmjenjuju iskustva i uče jedni od drugih.

Tijekom treninga rješavaju se sljedeći zadaci:

§ na korporativnoj razini, predavanja vam omogućuju da formirate mobilni i prijateljski tim sposoban za postizanje visokih rezultata, odaberete učinkovite taktike donošenja odluka u interakciji, identificirate i fleksibilno mijenjate opću strukturu grupe, društvene uloge, steknete učinkovitu komunikaciju i povratne informacije vještine;

§ na osobnoj razini stvaraju se uvjeti za otključavanje potencijala zaposlenika i posljedično povećanje ukupnog kreativnog potencijala tima, razvijanje sposobnosti preuzimanja odgovornosti za grupne rezultate i prihvaćanje ciljeva tvrtke kao vlastitih, slušati i čuti ideje drugih prihvaćaju i promiču na ravnopravnoj osnovi sa svojima;

§ na emocionalnoj razini treninzi oslobađaju nakupljenu napetost, daju naboj pozitivnih emocija, osjećaj unutarnje slobode i lakoće te stvaraju povoljnu psihološku klimu u timu.

Specifičnost školovanja kadrova u hotelijerstvu je u tome što se zaposlenici svih razina, bez iznimke, usavršavaju tijekom cijelog radnog vremena u hotelima. Tvrtka Corinthia posebnu pozornost posvećuje edukaciji svojih zaposlenika. Dva su prioritetna područja u odjelu za razvoj osoblja: stručno usavršavanje i usavršavanje usmjereno na osobni razvoj zaposlenika. Tako su u hotelu Corinthia Nevsky Palace kreirani posebni programi za obične zaposlenike u sljedećim područjima: kulinarske vještine, vještine barmena i konobara, principi rada djelatnika recepcije i uslužnog odjela, standardi rada djelatnika odjela domaćinstva. Srednji menadžeri hotela redovito prolaze edukaciju o osnovama upravljanja zaposlenicima, upravljanja konfliktima, upravljanja vremenom itd.

U hotelu Aerostar srednji i niži menadžeri pozivaju se na završetak programa Management Mastery nakon kojeg zaposlenik može dobiti certifikat supervizora.

U hotelu Radisson SAS Slavyanskaya razvijen je poseban tečaj za srednje menadžere na teme "Ja sam vođa i mentor. Moje snage i slabosti", "Moj izgled, maniri, stil ponašanja su uzor", "Odgovornost . Kontrola. Posljedice ponašanja.” ", "Poticanje zaposlenika. Izražavanje odobravanja", "Izricanje disciplinskih sankcija." Svaki trening je dizajniran za 60-90 minuta, način izvođenja nastave uključuje interaktivne rasprave, raspravu o specifičnim situacijama i igre uloga. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Menadžment u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu. SPb: PETER, 2007, str. 246

Posebno mjesto u politici svakog hotela zauzima usavršavanje i obuka viših menadžera. Za menadžere menadžmenta u hotelu Corinthia Nevsky Palace kreiran je poseban dvogodišnji Excelerator trening program koji pruža mogućnost neposrednog upoznavanja s radom svih odjela i priprema zaposlenike za potencijalnu poziciju generalnog direktora.

Hoteli obično provode korporativne treninge koji su obvezni za sve zaposlenike. Uglavnom su usmjereni na proučavanje standarda usluga, komunikacijskih vještina s klijentima, značajki protokola i bontona i još mnogo toga.

Hotel National razvio je vlastiti sustav “edukacije” zaposlenika. Primjerice, prema ovom sustavu, zaposlenik mora barem dva puta izgovoriti svoje ime kada komunicira s gostom. Činjenica je da se pri razvoju standarda što je više moguće vodilo računa o psihologiji ljudskih odnosa. Rad s fokus grupama pokazao je da će zaposlenik barem dva puta izgovoriti ime s gostom moći uspostaviti odnos od najvećeg povjerenja. Saak A.E., Pshenichnykh Yu.A. Menadžment u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu. SPb: PETER, 2007, str. 247

Općenito, treba priznati da velika većina poduzeća uslužnog sektora nema holistički koncept rada s osobljem i sustav praktičnih mjera za njegovu provedbu. Odjel za ljudske resurse često ima nizak administrativni i organizacijski status i ne ispunjava niz ciljeva politike ljudskih resursa. Vrlo često, sljedeći kadrovski problemi ostaju izvan pozornosti menadžera:

§ motivacijska i sociopsihološka dijagnostika zaposlenika;

§ analiza i reguliranje grupnih i osobnih odnosa;

§ upravljanje industrijskim, društvenim sukobima i stresom zaposlenika;

§ ocjenjivanje i odabir kandidata za upražnjena radna mjesta;

§ HR marketing, planiranje i kontrola poslovne karijere.

U međuvremenu, u praksi uslužnog poduzeća, svi ovi kadrovski problemi su vrlo važni. Osoblje, u bliskoj interakciji s potrošačima i opslužujući ih, osobno pokazuje razinu učinkovitosti tvrtke.

Upotrijebite obrazac za pretraživanje web mjesta kako biste pronašli esej, tečaj ili disertaciju na svoju temu.

Potražite materijale

Upravljanje osobljem putničke tvrtke

Upravljanje osobljem

Uspjeh turističke tvrtke osiguravaju zaposlenici koji su u njoj zaposleni. Zato suvremeni koncept upravljanja poduzećem uključuje odvajanje od velikog broja funkcionalnih područja upravljačkih aktivnosti onih koji su povezani s upravljanjem kadrovskom komponentom proizvodnje - osobljem poduzeća.

Sasvim je prirodno da u svakom većem turističkom poduzeću postoji potreba za utvrđivanjem broja osoblja, u učinkovitom sustavu odabira, zapošljavanja i raspoređivanja osoblja, u osiguravanju njihovog zapošljavanja, vodeći računa o interesima poduzeća i zaposlenika. sebe, u sustavu nagrađivanja rada koji se temelji na njegovoj motivaciji, u uvažavanju individualnih problema radnika, poboljšanju njihovih uvjeta života i odmora itd.

Danas se posebna važnost pridaje podizanju razine rada s kadrovima, postavljanju tog rada na čvrste znanstvene temelje, te korištenju dugogodišnjih domaćih i stranih iskustava.

Smatram da glavni potencijal turističkog poduzeća leži u kadrovima. Koliko god bile sjajne ideje, najnovije tehnologije ili najpovoljniji vanjski uvjeti, nemoguće je postići visoku aktivnost bez dobro obučenog kadra. Ljudi su ti koji rade, smišljaju ideje i omogućuju postojanje tvrtke.

Bez ljudi ne može postojati organizacija; bez kvalificiranog osoblja nijedna organizacija ne može postići svoje ciljeve. Upravljanje osobljem bavi se ljudima i njihovim odnosima unutar poduzeća (organizacije).

Danas su glavni čimbenici konkurentnosti raspoloživost radne snage, stupanj njezine motiviranosti, organizacijske strukture i oblici rada koji određuju učinkovitost korištenja kadrova.

Uspjesi vodećih zapadnih tvrtki u osiguravanju visokokvalitetnih turističkih proizvoda, njihovoj brzoj obnovi, smanjenju troškova proizvodnje i integraciji napora osoblja povezani su s činjenicom da su stvorile visoko učinkovite sustave upravljanja osobljem. Analiza karakteristika tržišta rada od velike je važnosti za učinkovitu kadrovsku politiku. Unutarproizvodna obilježja organizacije, kao što su postavljeni razvojni ciljevi poduzeća, trendovi u stilu upravljanja, specifičnosti zadataka koje rješava, specifičnosti radnih timova i sl. također treba uzeti u obzir kako bi se osiguralo učinkovitost kadrovske politike.

Ove opće trendove treba uzeti u obzir u domaćoj praksi upravljanja osobljem turističke organizacije.

POGLAVLJE 1. SUSTAV UPRAVLJANJA TURISTIČKIM KADROM

PODUZEĆA

1. 1 Ciljevi i zadaci upravljanja osobljem

Formiranje sustava upravljanja osobljem podrazumijeva, prije svega, izgradnju „stabla ciljeva“, kako ciljeva zaposlenika tako i ciljeva uprave, osiguravajući njihovu najmanju nedosljednost, identificirajući ulogu i mjesto upravljanja osobljem u osiguravanju glavnih ciljeve turističke tvrtke.

Ciljevi upravljanja osobljem poduzeća (organizacije) su:

* -povećanje konkurentnosti poduzeća u tržišnim uvjetima;

* -povećanje učinkovitosti proizvodnje i rada, posebice postizanje maksimalne dobiti;

* - osiguranje visoke socijalne učinkovitosti funkcioniranja tima.

Uspješno postizanje postavljenih ciljeva zahtijeva rješavanje problema kao što su:

* - osiguravanje potrebe poduzeća za radnom snagom u potrebnim količinama i potrebnim kvalifikacijama;

* - postizanje razumnog odnosa između organizacijsko-tehničke strukture proizvodnog potencijala i strukture radnog potencijala;

* - potpuno i učinkovito korištenje potencijala zaposlenika i proizvodnog tima u cjelini;

* - osiguranje uvjeta za visoko produktivan rad, visoka razina organiziranosti, motiviranosti, samodiscipline, razvijanje navike interakcije i suradnje kod zaposlenika;

* - osiguranje zaposlenika u poduzeću, formiranje stabilnog tima kao uvjeta za povrat sredstava utrošenih na rad (privlačenje, razvoj osoblja);

* - osiguranje ostvarivanja želja, potreba i interesa zaposlenika u pogledu sadržaja rada, napredovanja na poslu i dr.;

* - koordinacija proizvodnih i društvenih ciljeva (uravnoteženje interesa poduzeća i interesa radnika, ekonomska i društvena učinkovitost);

* -povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem, postizanje ciljeva upravljanja uz smanjenje troškova rada.

Učinkovitost upravljanja osobljem i najpotpunija provedba postavljenih ciljeva uvelike ovise o izboru opcija za izgradnju samog sustava upravljanja osobljem poduzeća, poznavanju mehanizma njegovog funkcioniranja, izboru optimalnih tehnologija i metoda rada s ljudima.

1. 2. Funkcije upravljanja ljudskim resursima

Postoje određene razlike između ciljeva i funkcija. Cilj je stanje kojem se teži, a funkcija je stvarno djelovanje.

Ciljeve turističke organizacije karakteriziraju tri karakteristike: odražavaju željena stanja u budućnosti; oni posebno označavaju ta stanja i razlikuju se od pojedinačnih ciljeva po tome što imaju svojstvo koje je obvezno za sve zaposlenike poduzeća; oni su službeno odobreni, a uprava poduzeća odobrava. Ciljevi obavljaju tri funkcije: upravljanje, koordinaciju i kontrolu.

Ciljevi su poticaj za ponašanje, dakle pokreću ponašanje. One omogućuju i potiču međusobnu koordinaciju ponašanja i u tom smislu imaju koordinacijsku funkciju. Upravljanje osobljem provodi se u procesu izvođenja određenih ciljanih radnji i uključuje: određivanje ciljeva i glavnih pravaca rada s osobljem; određivanje sredstava, oblika i metoda za postizanje postavljenih ciljeva; organizaciju rada na provođenju donesenih odluka; koordinacija i kontrola provedbe planiranih aktivnosti; kontinuirano poboljšanje sustava upravljanja osobljem (slika 1).

Nakon što se shvati cjelokupna strategija organizacije, postaje moguće uspostaviti pojedinačne HR funkcije koje će se najbolje uskladiti s tom strategijom.

Potreba za usklađivanjem strategije upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije obuhvaća osnovne funkcije upravljanja i uključuje:

* - izbor, zapošljavanje i formiranje osoblja organizacije za najbolje postizanje proizvodnih ciljeva;

* -procjena osoblja;

* - najbolje korištenje potencijala zaposlenika i njegova nagrađivanje;

* - osiguranje jamstva društvene odgovornosti organizacija prema svakom zaposleniku.

U praktičnom smislu, mogu se razlikovati sljedeće glavne funkcije upravljanja osobljem:

* - predviđanje stanja na tržištu rada iu vlastitom timu za poduzimanje proaktivnih mjera;

* -analiza postojećeg kadrovskog potencijala i planiranje njegovog razvoja s obzirom na budućnost;

* - motivacija osoblja, procjena i obuka osoblja, pomoć u prilagodbi zaposlenika na inovacije, stvaranje socijalno ugodnih uvjeta u timu, rješavanje specifičnih pitanja psihološke kompatibilnosti zaposlenika itd.

1. Pritom se zadržavaju tradicionalni poslovi administrativnog rada s osobljem.

2. Funkcije upravljanja kadrovima međusobno su vrlo usko povezane i zajedno čine određeni sustav rada s kadrovima, pri čemu promjene koje se događaju u sastavu svake od funkcija zahtijevaju prilagodbe svih ostalih pripadajućih funkcionalnih zadataka i odgovornosti. Na primjer, široka uporaba ugovornog oblika zapošljavanja osoblja u svjetskoj praksi dovela je do primjetne promjene funkcionalnih odgovornosti.

3. U ovakvim uvjetima zapošljavanja prirodno raste važnost funkcionalnih odgovornosti, te se širi raspon odgovornosti unutar funkcija zapošljavanja, zapošljavanja i materijalnog nagrađivanja.

4. U teoriji upravljanja ljudskim resursima obično postoji osam glavnih funkcija: planiranje potreba, odabir i zapošljavanje, razvoj i usmjeravanje, promicanje, procjena i nagrađivanje.

1. 3. Faze sustava upravljanja osobljem

Sustav upravljanja kadrovima uključuje više faza: formiranje, korištenje, stabilizaciju i samo upravljanje (slika 2).

Formiranje (formiranje) osoblja organizacije je posebna faza, tijekom koje se postavljaju temelji njezinog inovativnog potencijala i izgledi za daljnje širenje. Odstupanje broja kadrova od znanstveno utemeljenih potreba za njim, u manjoj i većoj mjeri, utječe na razinu radnog potencijala. To znači da i manjak i višak kadrova podjednako negativno utječu na radni potencijal. Nedostatak osoblja dovodi do neiskorištenosti proizvodnog potencijala i preopterećenosti radnika.

Dakle, cilj kadrovskog formiranja turističke organizacije je minimizirati rezervu neostvarenih mogućnosti, koja je uzrokovana neskladom između radnih sposobnosti i osobnih kvaliteta potencijalno formiranih u procesu učenja s mogućnostima njihova korištenja pri obavljanju određenih vrsta rad, potencijalna i stvarna zaposlenost u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.

Faza formiranja osoblja osmišljena je za rješavanje sljedećih zadataka:

* - osiguranje optimalnog stupnja opterećenja radnika radi potpunog iskorištavanja njihovih radnih potencijala i povećanja učinkovitosti njihova rada;

* -optimiziranje strukture radnika s različitim funkcionalnim sadržajima rada.

Osnova za rješavanje ovih problema može se temeljiti na osnovnim principima korištenja osoblja u organizaciji:

Usklađenost broja zaposlenih s obimom obavljenog posla;

Usklađenost zaposlenika sa stupnjem složenosti njegovih radnih funkcija;

Struktura osoblja poduzeća određena je objektivnim faktorima proizvodnje;

Maksimalna učinkovitost korištenja radnog vremena;

Stvaranje uvjeta za kontinuirano usavršavanje i širenje proizvodnog profila zaposlenika.

Promatrajući proces upravljanja osobljem kao integralni sustav, možemo identificirati glavne elemente koji provode sljedeće funkcije:

-> organizacijski:

Informiranje stanovništva o zapošljavanju i rokovima zapošljavanja;

Iznos sredstava dodijeljen za obuku osoblja i stambenu izgradnju itd.;

-> reproduktivni:

Osigurati stvaranje obrazovne i materijalne baze te razvoj osoblja.

Upravljanje osobljem

Svaki od ovih podsustava može biti predstavljen ili grupom ljudi ili jednom osobom, ovisno o veličini same turističke organizacije i stupnju razvijenosti kadrovske politike. Glavna svrha ove specijalizacije je jasno formulirati zadatke i funkcije menadžmenta općenito, a posebno pojedinih administratora; u jasnom razumijevanju mehanizma utjecaja na radne resurse.

1. 3. 1. Načela i struktura upravljanja osobljem

Upravljanje osobljem temelji se na sljedećim osnovnim načelima:

1) 1) potreba za bliskom vezom između planiranja osoblja i strategije razvoja organizacije (tvrtke);

2) kvantitativnu ocjenu troškova rada s kadrovima i njihov utjecaj na ekonomske pokazatelje proizvodnje;

5. Upravljanje kadrovima kao funkcija upravljanja osmišljena je tako da objedinjuje, koordinira, međusobno povezuje i integrira sve ostale funkcije u jedinstvenu cjelinu.

6. To se postiže primjenom načela rada s osobljem i njihove interakcije.

Pružanje sigurnosti radnog mjesta za osoblje čini svaku tvrtku profitabilnijom i konkurentnijom, posebno ako se strategija stabilizacije radne snage koristi kao sredstvo za povećanje fleksibilnosti u upravljanju osobljem, stvaranje uvjeta za blisku interakciju radnika i zadržavanje najkvalificiranije radne snage.

Osnovni dijagram upravljanja osobljem prikazan je u tablici 1.

8. Tablica 1.

9. STRUKTURA UPRAVLJANJA PERSONALIMA (OSNOVNI DIJAGRAM).

RAZVOJ I PROVEDBA KADROVSKE POLITIKE

PLAĆANJE I STIMULACIJA RADA

UPRAVLJANJE GRUPOM, ODNOSI U TIMU I SA SINDIKATIMA

SOCIJALNI I PSIHOLOŠKI ASPEKTI MENADŽMENTA

Načela odabira i postavljanja osoblja

plaće

Uključivanje zaposlenika u upravljanje

na osnovnoj razini

Motivacija zaposlenika i kreativna inicijativa

Uvjeti zapošljavanja i otkaza

Načini povećanja produktivnosti rada

Radne ekipe

i njihove funkcije

Organizacijska kultura poduzeća

Osposobljavanje i stručno usavršavanje

Sustavi poticaja nagrađivanja

Odnosi

tim

Utjecaj kadrovskog menadžmenta na djelovanje poduzeća i njegovu organizaciju

Struktura upravljanja osobljem uključuje sljedeća područja djelovanja:

Planiranje resursa

Izrada plana za zadovoljenje potreba za ljudskim resursima i troškova potrebnih za to;

Zapošljavanje – stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije;

Selekcija - procjena kandidata za radna mjesta i odabir najboljih iz pričuve stvorene prilikom zapošljavanja;

Određivanje plaća i naknada - razvoj struktura plaća i naknada za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje osoblja;

Usmjeravanje i prilagodba karijere - uvođenje unajmljenih radnika u organizaciju i njezine odjele, razvoj razumijevanja među zaposlenicima o tome što organizacija očekuje od njih i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu;

Osposobljavanje - izrada programa osposobljavanja osoblja za učinkovito obavljanje posla i njegovo unapređenje;

Procjena radne aktivnosti - izrada metoda za procjenu radne aktivnosti i dovođenje iste do zaposlenika;

Promicanje, degradiranje, premještaj, otpuštanje - razvoj načina premještanja zaposlenika na radna mjesta s većom ili manjom odgovornošću, razvijanje njihovog profesionalnog iskustva prelaskom na druga radna mjesta ili područja rada, kao i postupaka za otkazivanje ugovora o radu;

Osposobljavanje rukovodećeg kadra, upravljanje napredovanjem u karijeri - razvoj programa usmjerenih na razvoj sposobnosti i povećanje radne učinkovitosti rukovodnog kadra;

Radni odnosi - pregovori o sklapanju kolektivnih ugovora;

Zapošljavanje - razvoj programa jednakih mogućnosti zapošljavanja.

1. 4. Tehnologija upravljanja

Za učinkovito upravljanje potrebno je poznavati mehanizam funkcioniranja procesa koji se proučava, cijeli sustav čimbenika koji uzrokuju njegovu promjenu, kao i načine utjecaja na te čimbenike. Posljedično, možemo govoriti o određenom mehanizmu funkcioniranja sustava upravljanja osobljem i korištenju različitih alata za utjecaj na zaposlenika, odnosno o određenoj tehnologiji rada s osobljem.

U svom najopćenitijem obliku, tehnologija su tehnike, vještine ili usluge koje se koriste da se naprave određene promjene u nekom materijalu. Sociolog Charles Perrow opisuje tehnologiju kao sredstvo pretvaranja sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge. Lewis Davies daje širi koncept tehnologije: "Tehnologija je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i, sukladno tome, tehničkog znanja potrebnog za postizanje željenih promjena u materijalu, informacijama ili ljudima."

Upravljački utjecaji na objekt upravljanja - osoblje poduzeća - mogu biti usmjereni izravno na zaposlenika ili na njihovu cjelinu kao proizvodnu ćeliju, kao i na čimbenike unutarnje i vanjske okoline u kojoj se odvija proces rada. U potonjem slučaju možemo govoriti o neizravnom utjecaju na objekt upravljanja.

Postoji nekoliko vrsta tehnologija:

* - multi-link, što znači niz međusobno povezanih zadataka koji se izvode uzastopno;

* -posredništvo - pružanje usluga jedne skupine ljudi drugoj u rješavanju određenih problema;

* - individualni - sa specifikacijom tehnika, vještina i usluga u odnosu na pojedinog zaposlenika.

Primjer primjene multilink tehnologija u upravljanju kadrovima je donošenje upravljačkih odluka u svakoj fazi radnog vijeka zaposlenika u organizaciji (zapošljavanje, obuka, prilagodba, izravna radna aktivnost itd.) sa svojim inherentnim specifičnostima, odgovarajućim zadaci i metode utjecaja upravljanja.

Posredničke tehnologije koriste se u tijeku interakcije između kadrovske službe i voditelja strukturnih odjela poduzeća o provedbi kadrovske politike, odabiru osoblja, njihovoj procjeni itd.

Individualne tehnologije su u velikoj mjeri usmjerene na upravljanje ponašanjem ljudi tijekom rada i temelje se na korištenju metoda radne motivacije, socijalne psihologije i, prije svega, metoda reguliranja međuljudskih odnosa itd.

U upravljanju kadrovima potrebno je znati koji se ciljevi mogu postići određenim sredstvima utjecaja, kako i čime se taj utjecaj ostvaruje.

Arsenal alata koji se ovdje koriste (metode, tehnike za rad s osobljem, izražene u različitim organizacijskim oblicima) vrlo je raznolik:

* - planiranje osoblja;

* -upravljanje promjenama;

* - optimizacija broja i strukture osoblja, reguliranje kretanja radne snage;

* -izrada pravila za prijem, postavljanje i otpuštanje zaposlenika;

* - strukturiranje poslova, njihov novi raspored, oblikovanje novog sadržaja rada, radnih obaveza;

* -upravljanje troškovima osoblja kao sredstvo utjecaja na razvoj radnih potencijala zaposlenika;

* -organizacija rada kao sredstvo stvaranja okruženja pogodnog za maksimalan učinak izvođača u procesu rada;

* -upravljanje radnim opterećenjem, optimizacija strukture radnog vremena;

* procjena i kontrola aktivnosti;

* -politika nagrađivanja rada, njegovi visoki rezultati;

* -pružanje socijalnih usluga kao sredstvo motivacije i stabilizacije tima;

* - tarifni sporazumi između uprave i osoblja;

* - socio-psihološke metode (metode uklanjanja konfliktnih situacija, osiguravanje interakcije, itd.);

* - formiranje korporativne kulture itd.

Neka od tih sredstava su organizacijske prirode (kadrovsko planiranje, organizacija rada), druga su povezana s utjecajem na zaposlenika kako bi se promijenila njegova motivacija, ponašanje, mobilizirale njegove unutarnje sposobnosti (sustav nagrađivanja, ocjenjivanja, osiguravanje interakcije itd.) .

1. 5. Marketing osoblja

Kadrovski marketing je vrsta upravljačke aktivnosti čiji je cilj identificirati i zadovoljiti kadrovske potrebe.

Zadaća kadrovskog marketinga (ili “personnel marketinga”) je kontrolirati stanje na tržištu rada kako bi se učinkovito pokrile potrebe za kadrovima i time ostvarili ciljevi turističke organizacije.

Marketinške aktivnosti u području kadrova skup su međusobno povezanih faza u formiranju i provedbi plana marketinga kadrova. Opća metodologija kadrovskog marketinga temelji se na osnovnim principima teorije “proizvodnog” marketinga.

10. Osnova koncepta upravljanja osobljem organizacije danas je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, poznavanje njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se organizacija suočava.

Pod vanjskim čimbenicima podrazumijevaju se uvjeti koje organizacija kao subjekt upravljanja u pravilu ne može mijenjati, ali ih mora uzeti u obzir kako bi ispravno odredila kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima i optimalne izvore pokrivanja te potrebe.

13. Slika 3. Glavne faze marketinških aktivnosti u regiji

14. Osoblje.

Početne informacije za određivanje pravaca marketinških aktivnosti, formiranje marketinškog plana osoblja i mjera za njegovu provedbu daju se analizom vanjskih i unutarnjih čimbenika. Takva analiza polazište je marketinških aktivnosti.

Gore navedeni čimbenici vanjski su organizaciji, to jest uvelike neovisni o njezinim postupcima. Njih treba promatrati kao vanjsko okruženje organizacije u području kadrovskog marketinga. Uzimanje u obzir ovog okruženja omogućuje vam da izbjegnete velike pogreške pri razvoju područja marketinških aktivnosti.

Unutarnji čimbenici su oni koji su u velikoj mjeri podložni kontroli od strane organizacije.

Potpuno i točno računovodstvo svih gore navedenih čimbenika određuje razinu i značajke provedbe glavnih područja marketinških aktivnosti u području osoblja. Marketing osoblja je skup mjera za odabir određenog “proizvoda” - osoblja sposobnog za postizanje ciljeva turističke organizacije.

Glavni pravci marketinga osoblja mogu se odrediti analogijom s općim ("proizvodnim") marketingom. Ova područja kadrovskog marketinga su:

* -razvoj zahtjeva za osoblje; utvrđivanje kadrovskih potreba;

* -izračun planiranih troškova za nabavu i daljnje korištenje osoblja;

* - izbor načina pokrivanja kadrovskih potreba.

Razvoj kadrovskih zahtjeva provodi se na temelju kadrovskog rasporeda, sadašnje i buduće analize zahtjeva za radna mjesta i radna mjesta. Razvoj kadrovskih zahtjeva podrazumijeva formiranje kvalitativnih karakteristika kadrova: sposobnosti, motivacija i svojstava.

POGLAVLJE 2. GLAVNI ASPEKTI PLANIRANJA RADA S KADROM U TURISTIČKOM PODUZEĆU

2. 1. Upravljanje osobljem

Umijeće upravljanja pretpostavlja dobro poznavanje individualne i grupne psihologije. Kada se proizvode nekvalitetni proizvodi, nisu krivi apstraktni “radnici”, već nekoliko konkretnih ljudi koji nisu dovoljno motivirani i obučeni. Ne smijemo zaboraviti da je svaki zaposlenik individua sa svojim jedinstvenim iskustvima i potrebama čije zanemarivanje može ugroziti postizanje ciljeva organizacije. Ljudi su ključni za svaki model upravljanja, uključujući i situacijski pristup.

U stvarnom životu, ponašanje svakog menadžera pokazuje zajedničke značajke svojstvene različitim stilovima upravljanja.

Njegov uspjeh presudno određuje u kojoj mjeri vodi računa o tradiciji tima, sposobnosti i spremnosti podređenih za izvršavanje zadaća, kao io vlastitom potencijalu, određenom stupnjem obrazovanja, radnim iskustvom, psihološkim karakteristikama, itd. Zadaci menadžera uključuju razvoj koncepta upravljanja radnom snagom.

Glavna zadaća u ovom području je njegova sposobnost stvaranja uvjeta da svaki zaposlenik ostvari svoje potencijale, pobuđujući kod ljudi entuzijazam i želju da na najbolji mogući način izvrše zadatke koji su im dodijeljeni. Danas je općeprihvaćeno da je uspjeh u poslu gotovo u potpunosti određen sposobnošću menadžera da radi s kolegama, njegovim osobnim kvalitetama i sposobnošću učinkovitog upravljanja ljudima.

Pritom su posebno važni: sposobnost menadžera da optimalno organizira rad tima, sposobnost komuniciranja sa svakim zaposlenikom na temelju suvremenih zahtjeva i pronalaženje u svakom konkretnom slučaju potrebnog alata za utjecaj na osobu u cilju rješavanja problema. problema pri ruci.

Organizacija rada tima temelji se na sposobnosti menadžera da jasno raspodijeli odgovornosti između zaposlenika turističkog poduzeća, identificira i postavi konkretne zadatke, odražava ih kvantitativnim i kvalitativnim parametrima, odredi vrijeme potrebno za praktičnu realizaciju zadatka, osigurati informacijsku bazu i potrebna tehnička sredstva, odrediti redoslijed zadataka, na temelju njihove hitnosti i važnosti.

Suvremeni menadžment stvara preduvjete za rješavanje svih najvažnijih problema. Među njegovim mogućnostima: poboljšanje stručnog usavršavanja zaposlenika, uspostavljanje interakcije između odjela tvrtke, jačanje uloge timova na svim razinama tvrtke u rješavanju svakodnevnih problema, širenje strateških komponenti u radu menadžera tvrtke.

Najvažnije načelo upravljanja osobljem je osigurati da svaki zaposlenik bude odgovoran za rezultate svog rada; Svaki djelatnik mora znati kome je podređen i od koga može primati naređenja.

Menadžer turističke tvrtke pozvan je da za svakog podređenog točno odredi konačne ciljeve svog rada. Pritom je važno detaljno opisati mehanizam i faze njihova postizanja. U tom slučaju manja je potreba za davanjem uputa vezanih uz privatne poslove, a zaposlenik pokazuje više samostalnosti. Upravitelj je dužan osigurati izradu i primjenu jasnih uputa, uputa, čijom primjenom se može djelovati bez dodatnih objašnjenja i vrlo proaktivno.

Socio-ekonomske i socio-psihološke metode upravljanja osobljem sada bi trebale jasno prevladati nad administrativnim. Menadžment je usmjeren na ostvarivanje suradnje osoblja i uprave radi postizanja postavljenih ciljeva poduzeću. Sve više se primjenjuje načelo kolegijalnosti u upravljanju, kada menadžeri blisko surađuju jedni s drugima i vežu ih veze suradnje, međuovisnosti i međusobnog pomaganja.

Glavna stvar u upravljanju je poticanje radnika da razvijaju svoje sposobnosti za intenzivniji i produktivniji rad. Menadžer ne bi trebao naređivati ​​svojim podređenima, već ih usmjeravati na probleme s kojima se poduzeće suočava, rangirati ih po važnosti, usmjeravati napore, pomoći u otkrivanju sposobnosti ljudi, koncentrirati ih na najvažnije i oko sebe formirati grupu istomišljenika .

Ovo posljednje trenutno dobiva posebno značenje. U poduzeću, važno područje djelovanja menadžera koje određuje mogućnost postizanja strateškog uspjeha je stvaranje i funkcioniranje elastičnih, samoprilagodljivih struktura, koje se obično nazivaju timom. Ovo nije samo skupina profesionalaca.

Tim je pažljivo formiran, dobro vođen, samoorganizirajući tim koji brzo i učinkovito reagira na sve promjene tržišne situacije, rješavajući sve probleme kao jednu cjelinu.

2. 2. Uloga kadrovskog planiranja u poduzeću

2. 2. 1. Organizacijska struktura službe upravljanja

osoblje poduzeća

Ključni problem za veliku većinu ruskih poduzeća je problem osoblja. Sada je vrijeme kada je potrebno posvetiti veću pozornost sustavnom osposobljavanju i, posebno, prekvalifikaciji kvalificiranih stručnjaka. Time će se omogućiti brže i učinkovitije reagiranje na promjene u zemlji i na tržištu novca, jačanje elemenata stabilnosti, solidnosti, reprezentativnosti, trezvenog računanja i odbacivanja pretjerano rizične špekulativne igre u tržišnim aktivnostima. Novi uvjeti zahtijevaju nove pristupe i nove ljude. Za sada postoji vrlo malo ruskih komercijalnih tvrtki koje obuku i kontinuirani profesionalni razvoj osoblja stavljaju kao prioritet. U većini slučajeva po ovom pitanju tvrtke nastavljaju živjeti dan po dan, usmjeravajući svu svoju pažnju na rješavanje trenutnih problema, ne shvaćajući da čepljenjem rupa neće osigurati budućnost, a njezine perspektive ostaju u magli. Bez sumnje, kadrovsko pitanje je strateške prirode kako za velike i uspješne tako i za male tvrtke.

U kontekstu reforme organizacijskih upravljačkih struktura u skladu sa zahtjevima tržišnog gospodarstva u domaćim poduzećima, povećat će se uloga kadrovskih službi, što je diktirano nizom objektivnih okolnosti:

- * Prvo, radikalno su se promijenili uvjeti u kojima se razvija gospodarstvo. Te su promjene povezane s manifestacijom dugotrajnog nedostatka radnih resursa. Stoga optimalna raspodjela poslova i najbolje korištenje osoblja postaju unutarnje rezerve.

- * Drugo, smanjenje broja radnika mora se kompenzirati većim intenzitetom rada, a time i većom osposobljenošću zaposlenika. U tom smislu, povećava se odgovornost kadrovskih službi u odabiru područja za rast kvalifikacija zaposlenika, u organiziranju učinkovitih oblika obuke i poticanju njihovog rasta.

- * Treće, restrukturiranje kadrovske politike u organizaciji dovodi do proširenja funkcionalnih odgovornosti zaposlenika kadrovske službe, povećavajući njihovu neovisnost u rješavanju kadrovskih problema.

Navedene okolnosti dovode do činjenice da se u nizu organizacija već pojavljuju usluge upravljanja ljudskim resursima. Ove nove službe nastaju, u pravilu, na temelju tradicionalnih: kadrovska služba, služba za organizaciju rada i plaće, služba za zaštitu na radu, itd. Zadaci novih službi su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja radnim resursima u organizaciji. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i prelaziti s čisto kadrovskih pitanja na razvoj poticaja za radnu aktivnost, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje sukoba, proučavanje tržišta rada itd.

Iz dana u dan sve više organizacija shvaća da upravljanje ljudskim resursima mora biti integrirano u cjelokupni sustav upravljanja i strateškog planiranja. Ne radi se o promjeni orijentacije kadrovskih službi. Naprotiv, zastupa se stajalište da kadrovska funkcija treba određivati ​​strateški smjer vlastitog rada, što je čini nužnom karikom u ukupnoj upravljačkoj strukturi. Uzimanje u obzir ovih područja u praktičnom radu omogućuje nam da odredimo moguću organizacijsku strukturu službe za upravljanje osobljem velike organizacije.

Potpredsjedniku za kadrove izravno su podređeni voditelji (direktori) ključnih službi i odjela, čiji nazivi više-manje odgovaraju glavnim elementima suvremenog sustava upravljanja kadrovima – selekcija, obuka i razvoj, ocjenjivanje, naknade itd. Ravnatelji i voditelji odjela nadziru rad stručnjaka za naknade, stručno osposobljavanje i usavršavanje i dr.

2. 2. 2. Funkcije kadrovske službe

U praksi turističkih organizacija koristi se širok izbor pristupa strukturiranju usluga, a da ne spominjemo različitu cjelovitost skupa funkcija koje se obavljaju.

Glavni trend je da će se, ovisno o veličini organizacije, mijenjati sastav odjela: u malim organizacijama jedan odjel može obavljati funkcije nekoliko njih, au velikim organizacijama funkcije svakog podsustava obično obavlja zaseban odjel.

Funkcionalna organizacija kadrovske službe prikazana je u prilogu.

2. 2. 4. Glavni pravci restrukturiranja rada kadrovskih službi u suvremenim uvjetima

POGLAVLJE 3. OPTIMIZACIJA BROJA OSOBLJA U PODUZEĆU

3. 1. Utvrđivanje kadrovskih potreba

Utvrđivanje potreba za kadrovima jedno je od najvažnijih područja kadrovskog marketinga koje omogućuje utvrđivanje kvalitativnog i kvantitativnog sastava kadrova za određeno vremensko razdoblje. Razumijevanje dinamike čimbenika koji utječu na kadrovske potrebe organizacije temelj je planiranja ljudskih potencijala u turizmu.

Kao što je vidljivo iz navedenog, potrebno je razlikovati kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima. Obje ove vrste potreba u praksi planiranja stanovništva računaju se u jedinstvu i međusobnoj povezanosti.

Kvalitativna potreba, tj. potreba po kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, zahtjevima razine kvalifikacija za osoblje, izračunava se na temelju:

Zahtjevi za radna mjesta i radna mjesta navedeni u opisu poslova ili poslova;

Tablica osoblja organizacije i njenih odjela, gdje se bilježi sastav radnih mjesta;

Dokumentacija koja regulira različite organizacijske i upravljačke procese, ističući zahtjeve za stručnim i kvalifikacijskim sastavom izvođača.

Izračun potreba za kvalitetom po strukama, specijalnostima i dr. prati istovremeni izračun broja osoblja za svaki kriterij potrebe za kvalitetom. Ukupna potreba za osobljem dobiva se zbrajanjem kvantitativnih potreba prema pojedinim kvalitativnim kriterijima.

Kvalitativnu potrebu za stručnjacima i menadžerima moguće je utvrditi dosljednim razvojem sljedećih organizacijskih dokumenata:

Sustavi ciljeva kao temelj organizacijske strukture menadžmenta;

Opća organizacijska struktura, kao i organizacijske strukture odjela;

Stol za osoblje;

Opisi poslova (opisi poslova) stručnjaka i menadžera. Ova vrsta dokumenta može se koristiti kao temelj za izračun intenziteta rada obavljanja radnih funkcija.

Opis posla zajednički izrađuju linijski rukovoditelj, koji formulira zahtjeve za zaposlenika, i voditelj ljudskih resursa, koji te zahtjeve dokumentira.

Tipičan opis posla (opis posla) trebao bi imati sljedeće odjeljke:

Obilježja organizacijskog statusa pozicije (radnog mjesta) - mjesto u hijerarhijskom sustavu organizacije ili odjela, platna skupina itd.;

Opis radnih zahtjeva za izvršitelja - znanje, iskustvo, sposobnosti, karakterne osobine koje zahtijeva specifičnost radnog mjesta, organizacijske sposobnosti, liderske kvalitete i sl.;

Prava, odgovornosti, odnosi na radnom mjestu - dane i primljene upute, ulazne i izlazne informacije (i oblici njihove prezentacije), priroda sudjelovanja u procesu donošenja odluka, strukturni odnosi s drugim radnim mjestima i odjelima.

Kvalifikacijske kartice i kartice kompetencija (idealni profil zaposlenika) mogu se koristiti kao dopuna opisu posla.

1. Kvalifikacijska kartica je detaljan opis kvalifikacijskih karakteristika koje treba imati “idealan” zaposlenik. Budući da je prilikom selekcije lakše utvrditi kvalifikacijske karakteristike nego sposobnost za obavljanje radnih zadataka, kvalifikacijska iskaznica uvelike olakšava proces selekcije kandidata za radno mjesto.

2. Nedostatak kvalifikacijske iskaznice je usredotočenost na kandidatove prošle zasluge (obrazovanje, iskustvo itd.) nauštrb procjene njegovog trenutnog potencijala za profesionalni razvoj.

Mapa kompetencija je opis osobnih karakteristika “idealnog” zaposlenika, što je vrlo važno u turizmu i ugostiteljstvu. Na primjer, usmjerenost na gosta, sposobnost rada u grupi, asertivnost, originalnost razmišljanja itd.

3. 1. 1. Problem fluktuacije kadrova u turizmu

Glavna poteškoća u određivanju potreba za kadrovima u turizmu i ugostiteljstvu je velika fluktuacija kadrova. Trošak fluktuacije zaposlenika u kasnim 1980-ima iznosio je u prosjeku 2100 USD po satu (plaćeni po satu).

To znači da za hotel sa 100% prometa i 200 zaposlenih ta cifra već iznosi 400.000 dolara. Danas je cijena fluktuacije zaposlenika postala još veća.

Stoga se pri određivanju potreba za osobljem uzima u obzir stopa fluktuacije osoblja (F):

N je prosječni godišnji broj otpuštanja pomnožen sa 100;

M je prosječni godišnji broj osoblja.

Očito, ima više smisla baviti se fluktuacijom osoblja nego ostaviti stvari onakvima kakve jesu. Na primjer, menadžeri u La Quinta Motor Innsu uspjeli su smanjiti promet sa 36% na 21% u jednoj godini koristeći četiri inovativna načela planiranja ljudskih resursa.

1. Selekcija kadrova - orijentacija pri zapošljavanju bračnih parova.

2. Usmjeravanje u karijeri - Svaki par mora završiti intenzivni tečaj od 13 tjedana plus obuku na radnom mjestu.

3. Stabilnost - parovi ne mogu tražiti premještaj na drugo radno mjesto dok ne navrše dvije godine službe.

4. Razvoj i karijera - u La Quinti se velika pažnja posvećuje stalnom usavršavanju osoblja.

Proučavajući problem fluktuacije osoblja, možemo doći do sljedećih zaključaka:

1. Veća fluktuacija osoblja uočena je kod voditelja restorana nego kod voditelja cateringa u smještajnim objektima.

2. Vjerojatnije je da će pomoćnici menadžera promijeniti posao nego generalni direktori.

3. Generalni direktori više pate od depersonalizacije nego njihovi pomoćnici.

4. Trend fluktuacije veći je među samcima nego među oženjenima.

5. Muškarci su manje podložni ovoj pojavi nego žene.

6. Dobar tretman generalnih direktora smanjuje fluktuaciju među njihovim pomoćnicima.

Naravno, zadržavanje dobrih menadžera može se postići nizom čimbenika osim plaće i materijalnih beneficija. Glavni:

* Mogućnosti za promociju,

* Zanimljiv posao.

* Povećana odgovornost menadžera.

* Dobri radni uvjeti.

* Osjećaj da ste dio cjeline.

* Visoko uvažavanje nužnosti posla koji obavlja upravitelj.

* Sigurnost na radu.

* Dobri programi obuke.

* Personalizirana lojalnost tvrtke menadžeru.

* Dobar tim zaposlenika.

* Povlastice od dodatnih beneficija (mirovine, plaćeni godišnji odmori, izleti itd.).

* Geografska lokacija.

* Zgodno mjesto za rad.

* Pomoć u rješavanju osobnih problema.

3. 1. 2. Metode utvrđivanja kadrovskih potreba

Suvremene turističke organizacije koriste sljedeće metode za određivanje potreba za osobljem.

Metoda ekstrapolacije je najjednostavnija i najčešće korištena

lyable. Njegova bit je prijenos današnjeg stanja u budućnost. Primjerice, putnička agencija Globus 1999. godine imala je pet agenata i promet od 100.000 američkih dolara. Godine 2000. strateški cilj tvrtke bio je postići obujam prodaje od 140.000 dolara, stoga su bila potrebna još dva agenta.

Atraktivnost metode leži u njenoj jednostavnosti. Glavni nedostatak je nemogućnost uzimanja u obzir promjena u razvoju organizacije i vanjskog okruženja. Stoga je ova metoda prikladna za kratkoročno planiranje u organizacijama sa stabilnom organizacijskom strukturom koje djeluju u stabilnom vanjskom okruženju, što je vrlo rijetko u domaćem turizmu. Stoga mnoge tvrtke koriste prilagođenu metodu ekstrapolacije.

Metoda uzima u obzir promjene u omjeru čimbenika koji određuju broj zaposlenih - povećanje produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje popunjenosti smještajnih kapaciteta itd.

Metoda stručne procjene temelji se na mišljenju voditelja odjela o kadrovskim potrebama. Voditelj ljudskih resursa prikuplja, analizira i sažima njihove ocjene. U tu svrhu mogu se koristiti: grupna rasprava, pisana izvješća, Delphi metoda (višestruko stručno ocjenjivanje).

Bit potonje metode je da se rezultati inicijalne stručne procjene kadrovskih potreba upoznaju sa svim članovima stručne skupine i podvrgnu kritičkoj analizi. Generalizirani rezultat druge stručne procjene čini prognozu kadrovskih potreba.

Prednost metode ekspertne procjene je sudjelovanje linijskog rukovoditelja u planiranju upravljanja osobljem. Nedostatak je zahtjevnost postupka prikupljanja i obrade vještačenja, kao i subjektivnost potonjeg.

Računalni modeli kao metoda utvrđivanja potreba za kadrovima su skupovi matematičkih formula koje omogućuju istodobnu upotrebu metoda ekstrapolacije, stručnih procjena, kao i informacija o dinamici svih navedenih čimbenika koji utječu na potražnju za radnom snagom.

Modeli omogućuju postizanje najtočnijih prognoza. Nedostatak ove metode je visoka cijena modela i potreba za posebnim vještinama za rad s njima.

3. 2. Traženje i selekcija osoblja

Viši menadžment ima cjelokupnu kontrolu nad politikama ljudskih resursa i krajnju odgovornost za njihov uspjeh. Na metode i učinkovitost traženja i selekcije kadrova utječe politika menadžmenta turističke organizacije prema kadrovima, osposobljavanju i razvoju zaposlenika te shvaćanje važnosti održavanja dobre moralne klime u organizaciji. Glavni zadatak selekcije je pronaći zaposlenika koji može riješiti postavljene zadatke i pridonijeti ostvarenju strateškog cilja organizacije.

Glavni preduvjeti koji određuju učinkovitost zapošljavanja i odabira osoblja su:

Postavljanje jasnih ciljeva za organizaciju;

Razvoj učinkovite organizacijske strukture upravljanja kako bi se osiguralo postizanje ovih ciljeva;

Dostupnost planiranja osoblja, što je poveznica između ciljeva organizacije i organizacijske upravljačke strukture. Kadrovsko planiranje temelj je kadrovske politike, koji osigurava sustavan pristup izboru i izboru kadrova.

Obično se pri odabiru kandidata ne koristi jedna metoda, već čitav niz različitih metoda usmjerenih na sveobuhvatnu procjenu kandidata.

Sveobuhvatni sustav odabira može uključivati ​​metode prikazane u tablici 2.

Tablica 2.

METODE INTEGRIRANOG SUSTAVA SELEKCIJE KADROVA

OSOBNE KVALITETE

METODE SELEKCIJE OSOBLJA

Standardni obrazac “Podaci o kandidatu”

Intervju

Liječnički pregled

Inteligencija

Obrazovanje

Profesionalno iskustvo

Zdravstveni status

Osobne karakteristike

Motivacija, odnos prema poslu

Komunikacijske vještine

Naravno, malo je vjerojatno da ćete pronaći idealnog kandidata. Stoga bi zahtjevi posla trebali biti realni i dopuštati određeni stupanj fleksibilnosti.

3. 2. 1. Izvori regrutiranja

Tradicionalno se izvori regrutacije kadrova dijele na vanjske (kandidati iz vanjskog okruženja organizacije) i interne (kandidati iz “vlastitog doma”). Oba izvora imaju i prednosti i nedostatke.

Tablica 3.

USPOREDNA ANALIZA IZVORA ZAPOŠLJAVANJA

IZVOR

PREDNOSTI

MANE

Veći izbor kandidata

Donošenje novih ideja, tehnika i radnog iskustva.

Dugo razdoblje prilagodbe za novopridošlicu u poduzeću ili industriji, potreba za početnom obukom

Pogoršanje moralne klime kod kandidata za posao iz organizacije

Interijer

Tvrtka poznaje snage i slabosti svojih zaposlenika

Smanjenje troškova selekcijskog postupka

Prilika za promociju vlastitih zaposlenika.

Nepotizam koji dovodi do stagnacije u nastajanju novih ideja

Ograničen izbor

“Akt” drugih položaja

Mogu se koristiti stvarni izvori traženja kandidata u turizmu i ugostiteljstvu:

1. Promicanje usluge unutar turističke organizacije.

2. Premještaji iz odjela u odjel.

3. Imenovanje najviših rukovoditelja iz posebne rezerve rukovoditelja.

5. Samopronađeni kandidati koji traže posao u industriji.

6. Oglasi u medijima. informacije (mediji).

7. Apsolventi i studenti viših i viših godina turističkih škola.

8. Državna služba za zapošljavanje

9. Privatne agencije za zapošljavanje.

Mnogi stručnjaci savjetuju korištenje nekoliko izvora u isto vrijeme: 1) uvijek tražite kandidate unutar tvrtke; 2) koristiti najmanje dva vanjska izvora.

3. 2. 2. Postupak odabira kadrova

Izbor osoblja može se prikazati na sljedeći način:

Definicija pravila odabira

Primarni odabir

Intervju s menadžerom ljudskih resursa

Podaci o kandidatu

Razgovor s pročelnikom odjela

suđenje

Sklapanje ugovora o radu

Određivanje pravila odabira omogućuje razjašnjenje osnovnih postupaka ocjenjivanja kandidata, kao i isticanje ključnih pozicija za usporedbu kandidata.

Primarna selekcija započinje analizom popisa i dokumenata kandidata. Njegova je svrha eliminirati one koji ne posjeduju minimalni skup karakteristika potrebnih za zauzimanje upražnjenog položaja. Svaka organizacija ima pravo postaviti vlastite zahtjeve za dokumente podnositelja zahtjeva.

Najčešće metode primarne selekcije su: analiza osobnih podataka, testiranje, ispitivanje rukopisa.

Analiza osobnih podataka najjednostavnija je, najjeftinija i najučinkovitija metoda primarne selekcije. Nedostatak metode je njezin fokus na prošle zasluge kandidata, što ne dopušta isticanje sadašnjeg i budućeg potencijala zaposlenika. Za dokumentiranje osobnih podataka najčešće se koriste:

1) osobni list kadrovske evidencije;

2) potvrdu-životopis u kojoj su navedena stručna i moralna svojstva kandidata. Ako je osobni list za kadrovsku evidenciju više usmjeren na utvrđivanje društveno značajnih činjenica iz života kandidata, onda je potvrda-životopis usmjerena na profesionalne činjenice, kao i na prethodno radno iskustvo.

Testiranje se koristi i za utvrđivanje razine stručnog znanja i za utvrđivanje moralnih kvaliteta kandidata. Prednost ove metode primarnog odabira je u tome što se procjenjuje trenutna, trenutna kompetencija kandidata, uzimajući u obzir karakteristike organizacije i buduću poziciju. Nedostatak su visoki troškovi, potreba za pomoći treće strane u sastavljanju i obradi testova, konvencionalnost i ograničenja testova koji ne daju cjelovitu sliku kandidata. U posljednje vrijeme testiranje je postalo sve popularnije među HR menadžerima velikih tvrtki. Primjerice, u multinacionalnoj tvrtki Mars, koja se fokusira na regrutiranje najkvalitetnijih kadrova, svi kandidati za rukovodeća mjesta prolaze tri testa: test tipa ličnosti, test analitičkih sposobnosti i test logičkog razmišljanja [21].

Ispitivanje rukopisa postalo je posebno rašireno u Francuskoj. Ova metoda je vrsta testiranja, ali zahtijeva manje troškova. Temelji se na teoriji da je rukopis osobe odraz njezine osobnosti. Ovakva procjena kandidata vrlo je kontroverzna i stoga se metoda koristi kao dodatna, a ne odlučujuća.

Nakon inicijalne selekcije sastavlja se lista kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima organizacije. Svi ostali bit će obaviješteni o odluci da se obustavlja razmatranje njihove kandidature za traženo mjesto.

U sljedećoj fazi odjel ljudskih potencijala provodi individualni razgovor s odabranim kandidatima. Ovo je vrlo važna faza i stoga joj mnoge turističke agencije posvećuju veliku pozornost. Na primjer, prilikom odabira za Swissair, kandidati mogu proći intervju od 5-6 sati. Od perača posuđa do revizora, svi kandidati koji se prijavljuju za posao u hotelima Guest Quarters moraju proći kroz četiri kruga usmenih intervjua.

Važno je razumjeti da je intervju dvosmjeran proces. Voditelj ljudskih resursa mora kandidatu pružiti najobjektivnije i najpotpunije informacije o organizaciji kako bi se izbjeglo zapošljavanje onih čija se očekivanja razlikuju od potencijalnih mogućnosti tvrtke. Osim toga, svaka organizacija ili tim ima svoju kulturu, vrijednosti, rituale i stil ponašanja zaposlenika. Ove ideološke karakteristike i pozicije ne moraju se podudarati između kandidata i uprave i osoblja putničke agencije.

Najčešća vrsta intervjua je intervju jedan na jedan. No, danas se koriste i druge vrste, kada se jedan HR menadžer sastaje s više kandidata kako bi promatrao njihovo ponašanje u takvoj stresnoj situaciji. Ili nekoliko predstavnika organizacije - za jednog kandidata, što daje objektivnost ocjeni i kvaliteti intervjua.

Intervju se završava tek nakon što je anketar dobio sve potrebne podatke. Da biste to učinili, dovoljno je dati standardne neverbalne signale za završetak razgovora, na primjer, ponuditi da postavite posljednje pitanje.

Zatim se kandidatu zahvalite i objasnite proceduru daljnjeg odabira, kao i održavanja komunikacije. Procjena kandidata mora se izvršiti odmah nakon intervjua, inače će se izgubiti oštrina percepcije i atmosfera intervjua. Rezultati intervjua dokumentiraju se posebnim obrascima za ocjenu kandidata.

Sljedeća faza selekcije je dobivanje uvjerenja o kandidatu. Pisane preporuke od ljudi koji poznaju kandidata iz zajedničkog rada i učenja su široko rasprostranjene. raditi zajedno, učiti, baviti se sportom itd. U pravilu, takve preporuke sadrže isključivo pozitivne kritike.

Stoga je očita prilična doza subjektivnosti u takvim procjenama. Postavljanje upita u organizacijama koje je naveo podnositelj zahtjeva zaštitit će tvrtku od nepoštenih kandidata koji su "napuhali" svoju bivšu poziciju ili naveli nepostojeću organizaciju.

Razgovor s voditeljem odjela provodi se kako bi se razjasnile stručne kvalitete kandidata i procijenilo koliko je kandidat kompatibilan s timom tvrtke ili odjela. Osim toga, neposredni voditelj daje kandidatu detaljne informacije o njegovom odjelu, upražnjenom radnom mjestu i obavezama na poslu.

Nakon ovog razgovora donosi se odluka o tome koji kandidat najbolje odgovara organizaciji. No, za samog kandidata izbor tu ne prestaje.

Probni rad je završni ispit za kandidata i voditelja ljudskih resursa. To pokazuje ne samo profesionalnu podobnost kandidata, već i valjanost zaključaka koje je donio voditelj ljudskih resursa, valjanost napora i resursa utrošenih na odabir.

Prema čl. 21, 22 Zakona o radu Ruske Federacije, sporazumom stranaka prilikom sklapanja ugovora o radu (ugovora), može se uspostaviti probni rad do tri mjeseca, au nekim slučajevima, sporazumom sa sindikatom, do šest.

Postupak ocjenjivanja rezultata probnog rada mora biti jasno definiran i priopćen kandidatu. Ako se potonji nije uspio nositi sa svojim dužnostima, tada se razrješava dužnosti prema čl. 23 Zakon o radu Ruske Federacije. Sklapanje ugovora o radu – sporazuma (ugovora) kruni proces selekcije kadrova. Treba imati na umu da je “zaposlenik netko tko je s vama sklopio ugovor o radu, a ne netko tko vam jednostavno pruža usluge.”

Ugovor o radu (ugovor) sukladno čl. 18 Zakona o radu Ruske Federacije mora biti zaključen u pisanom obliku. Usmeno sklapanje ugovora predstavlja grubo kršenje zakona o radu. Pri sklapanju ugovora o radu potrebno je poštovati oblik i sadržaj utvrđen zakonom u čl. 17, 18 Zakon o radu Ruske Federacije.

Ugovor je sporazum između zaposlenika i poslodavca. Trebao bi obuhvatiti pitanja koja se odnose na vašu specijalnost, kvalifikacije, položaj i interne propise. Poslodavac je na temelju ugovora dužan isplatiti plaću i osigurati uvjete rada u skladu sa zakonom i sporazumom stranaka (čl. 15. Zakona o radu).

Strogo je zabranjeno bezrazložno odbijanje rada (nakon svih faza provjere). Prema čl. 16. Zakona o radu, poslodavac je dužan pismeno obrazložiti razloge takve odluke. Glavni pomoćnik zaposleniku u ovoj situaciji je sindikat (ako ste njegov član).

“Trajanje ugovora o radu” - čl. 17 Zakon o radu:

1) 1) za vrijeme trajanja određenog posla

2) 2) Na određeno vrijeme (od 1 godine do 5 godina)

3) 3) Na neodređeno vrijeme.

Ugovor o radu sklapa se u pisanom obliku. Ali ako dođe do suđenja, može se dokazati da ste zaposlenik ovog poduzeća čak i bez ugovora. U nedostatku naloga izdaje se pismeni nalog uz potvrdu o primitku. Prijem na rad počinje od trenutka stvarnog prijema na rad

Učinkovito upravljanje osobljem postalo je jedan od praktičnih zadataka, čimbenika i ekonomskog uspjeha. Osmišljen je tako da pruži povoljno okruženje u kojem se ostvaruju radni potencijali, razvijaju osobne sposobnosti, zadovoljstvo obavljenim radom i javno priznanje za njihova postignuća.

* Pravovremeno kadroviranje svih turističkih organizacija postaje nemoguće bez jasnog planiranja, razvoja i provedbe kadrovske politike.

* Planiranje kadrova usmjereno je kako na zadovoljenje zahtjeva proizvodnje tako i na osiguranje interesa zaposlenika i društva u cjelini. Danas, u većoj mjeri nego prije, moramo tražiti mogućnosti usklađivanja tržišnih uvjeta i interesa zaposlenika poduzeća.

16. Planiranje kadrovskog rada sastavni je dio upravljanja poduzećem u cjelini, ono uključuje praćenje promjena u stručnoj i kvalifikacijskoj strukturi kadrova i namijenjeno je prepoznavanju trendova u razvoju radne snage, te pravodobnom utvrđivanju kvalitativnih i kvantitativnih zahtjeva za to. Sve to značajno povećava učinkovitost korištenja ljudskih resursa.

* Pouzdanost i valjanost metoda odabira temelj su za usklađenost kandidata za radno mjesto sa zahtjevima koji se pred njega postavljaju. Podcjenjivanje izbora oblika i metoda odabira osoblja najčešća je pogreška menadžmenta turističkih tvrtki.

* Sve veća uloga kadrovskih službi i radikalno restrukturiranje njihovih aktivnosti uzrokovani su temeljitim promjenama u ekonomskim i društvenim uvjetima u kojima poduzeća trenutno posluju.

* Službe za upravljanje ljudskim resursima moraju biti opremljene stručnjacima koji mogu uspješno rješavati širok spektar problema u poduzeću i zajedno s ostalim službama aktivno utjecati na učinkovitost poduzeća.

* Inozemna iskustva pokazuju da voditelj službe za upravljanje osobljem poduzeća ima široke ovlasti, član je uprave dioničkog društva, poduzeća i aktivno utječe na politiku poduzeća.

Menadžer mora znati rješavati probleme te vješto i primjereno koristiti odgovarajuće tehnologije i metode upravljanja osobljem. A ako vještina podrazumijeva praktično ovladavanje relevantnim vještinama, onda se pod prikladnošću podrazumijeva primjerenost korištene metode stanju u organizaciji.

Upravljanje osobljem treba se provoditi kroz dogovor o ciljevima između zaposlenika i menadžera. Nedvosmisleni i jasni ciljevi, o kojima bi se, po mogućnosti, trebalo razgovarati i dogovoriti sa zaposlenicima prilikom izrade planova njihovih aktivnosti, vodeći računa o sposobnostima zaposlenika prilikom odobravanja radnih ciljeva, objašnjenja povezanosti ciljeva zaposlenika, ciljevima odjela i ciljevima poduzeća u cjelini.

Opis predmeta: “Upravljanje ljudskim resursima”

HR manager je mlada profesija. Kao vrsta menadžerske djelatnosti nastala je krajem prošlog stoljeća. Pojava kadrovskih stručnjaka obučenih u industrijskoj sociologiji i psihologiji značila je istinsku revoluciju u tradicionalnim oblicima kadrovskog rada. Ako je prije toga kadrovski rad bio funkcija linijskih rukovoditelja različitih razina i rangova, kao i zaposlenika (i rukovoditelja) kadrovskih službi uključenih u računovodstvene, kontrolne i upravljačke (administrativne) poslove, tada je pojava menadžmenta (osoblja) funkcija koja se odnosi na osiguranje odgovarajuće razine organizacije kadrovskog potencijala, značajno je proširila spektar poslova i povećala važnost ovog područja upravljanja. Upravo s pojavom kadrovskog menadžmenta kao specijalizirane kadrovske djelatnosti u sustavu suvremenog menadžmenta povezuje se formiranje kadrovskog menadžmenta koji postupno integrira i transformira postojeće oblike kadrovskog rada. Važna faza u tom procesu bila je asimilacija ideja sistemskog pristupa, razvoj različitih modela organizacije kao sustava - ne samo funkcioniranja, već i razvoja - na temelju kojih je formiran novi pristup upravljanju osobljem. - Upravljanje ljudskim resursima.

U razvoju kadrovskog menadžmenta kao profesionalne djelatnosti kroz dvadeseto stoljeće prilično se jasno razlikuju razdoblja povezana s promicanjem temeljno novih ideja, doktrina i pristupa kadrovskom radu. U razdoblju između Prvog i Drugog svjetskog rata, pozivajući se uglavnom na iskustva razvijenih zapadnih zemalja, obično se govori o dva glavna pristupa radu s kadrovima: doktrini znanstvenog upravljanja, odnosno znanstvenoj organizaciji rada; doktrina ljudskih odnosa.

Ako se prva doktrina fokusirala na korištenje metoda za optimizaciju organizacijskih, tehničkih i društvenih komponenti proizvodnih sustava, onda je druga doktrina nastojala otkriti važnost moralno-psiholoških i društveno-organizacijskih čimbenika u učinkovitom funkcioniranju organizacijskog osoblja.

Puno je teže dati jednodimenzionalnu klasifikaciju pristupa u radu s kadrovima u drugoj polovici dvadesetog stoljeća. Pojava mnogih škola (uključujući i nacionalne) u području upravljanja osobljem i međusobna razmjena iskustava čine nedvosmislenu klasifikaciju ovih pristupa vrlo upitnom. Umjesto toga, možemo govoriti o paradigmatskoj usmjerenosti tekućih “tektonskih” pomaka u dominantnim konceptualnim shemama mišljenja menadžmenta. Prodor ideja humanističke psihologije, primjeri poduzetničkog herojstva, maksimalna uključenost osoblja u poslove poduzeća, demokratizacija stila organizacijskog ponašanja i delegiranja odgovornosti, kvaliteta proizvoda, usluga i radnog okruženja osoblja, ulaganje u ljudski kapital, multifunkcionalni radni i menadžerski timovi – ovo je nepotpuni popis ključnih karakteristika spomenutih promjena. Njihova priroda leži u transformaciji oblika organizacije zajedničkih aktivnosti u dvadesetom stoljeću.

U evoluciji teorije i prakse upravljanja inozemnim osobljem mogu se razlikovati faze povezane s prilagodbom kako novih tehnologija upravljanja tako i specifičnih pristupa kadrovskom radu. Pravu revoluciju u kadrovskom radu izazvala je primjena ideja sistemskog pristupa upravljanju nakon Drugog svjetskog rata. Pojava upravljanja sustavom dovela je do pojave temeljno nove tehnologije upravljanja osobljem - upravljanja ljudskim resursima. Ta je tehnologija ugrađena u sustav strateškog upravljanja, a funkcija upravljanja osobljem postala je odgovornost viših korporativnih dužnosnika. Promijenila se i priroda kadrovske politike: postala je aktivnija i ciljanija.

Postoje tri glavna modela upravljanja osobljem.

1) Voditelj ljudskih resursa kao povjerenik svojih zaposlenika, brine se za zdrave uvjete rada i povoljnu moralnu i psihološku atmosferu u poduzeću. Ovaj paternalistički model seže do socijalnih reformističkih ideja s kraja devetnaestog i ranog dvadesetog stoljeća. a svoje organsko utjelovljenje pronašao je u brojnim varijacijama doktrine ljudskih odnosa. Status posla menadžera ljudskih resursa u ovom je modelu prilično nizak: on je službenik obučen za industrijsku sociologiju (ili psihologiju) i pomaže linijskim menadžerima u provedbi učinkovite korporativne politike u vezi sa zaposlenicima; 2) Voditelj ljudskih resursa kao stručnjak za ugovore o radu (ugovore), uključujući i kolektivne ugovore. U velikim organizacijama koje koriste masovnu niskokvalificiranu radnu snagu ima dvojaku ulogu: provođenje administrativne kontrole nad pridržavanjem zaposlenika uvjeta ugovora o radu, evidentiranje prijenosa poslova; reguliranje radnih odnosa u procesu pregovora sa sindikatima. Obavljanje ovih funkcija zahtijeva, u pravilu, pravnu izobrazbu, koja menadžeru ljudskih resursa osigurava prilično visok status u organizaciji; 3) HR menadžer kao arhitekt potencijala ljudskih resursa organizacije, igrajući vodeću ulogu u razvoju i provedbi dugoročne strategije korporacije. Njegova misija je osigurati organizacijsku i profesionalnu koherentnost sastavnica ljudskog potencijala korporacije. Član je višeg rukovodstva i obučen je u novom području znanja upravljanja kao što je upravljanje ljudskim resursima.

Transformacija upravljanja osobljem u upravljanje ljudskim resursima je transformacija upravljanja osobljem, koja se izražava u sljedećim glavnim trendovima: posljednjih godina u razvijenim zemljama došlo je do relativnog i apsolutnog povećanja broja zaposlenih u kadrovskoj službi; status ove profesije je porastao: šefovi kadrovskih službi u većini korporacija počeli su služiti u upravnom odboru, pa čak iu upravnom odboru; naglo je porasla pozornost na razinu stručne osposobljenosti menadžera ljudskih resursa; u okruženju rastuće konkurencije (uključujući i za visokokvalificirane kadrove), izolacija kadrovske politike od cjelokupne poslovne strategije štetno je utjecala na uspjeh korporacije u cjelini.

Riječ je o konsolidaciji oko upravljačke „vertikale“ svih funkcija upravljanja kadrovima, izraženoj u nastanku strateške razine u upravljanju ljudskim resursima. Umjesto prilično fragmentirane strukture upravljanja osobljem koja je postojala u doba dominacije prvog i drugog modela upravljanja osobljem, nastaje sustav upravljanja koji je prvenstveno usmjeren na razvoj ljudskog kapitala. Misija ovog sustava je, među ostalim prioritetnim strateškim ciljevima korporacije, ostvarivanje ključnih ciljeva kadrovske politike.

Britanski stručnjak za područje upravljanja kadrovima D. Guest smatra da kadrovska politika korporacije treba osigurati: organizacijsku integraciju - top menadžment organizacije i linijski menadžeri prihvaćaju razvijenu i dobro koordiniranu strategiju upravljanja ljudskim resursima kao “svoju” i provode je u svojim operativnim aktivnostima, blisko surađujući sa strukturama stožera; visoka razina odgovornosti svih zaposlenika korporacije, koja podrazumijeva kako identifikaciju s temeljnim vrijednostima organizacije tako i ustrajnu, proaktivnu provedbu ciljeva s kojima se suočavaju u svakodnevnom praktičnom radu; funkcionalni - varijabilnost funkcionalnih zadataka, što upućuje na napuštanje tradicionalnog, krutog razlikovanja između različitih vrsta poslova, kao i široku primjenu raznih oblika ugovora o radu - na puno, nepuno radno vrijeme i na određeno vrijeme, podugovaranje, itd. - i strukturne - prilagodba stalnim organizacijskim promjenama, društvenim i kulturnim inovacijama - fleksibilnost organizacijskih i kadrovskih potencijala; visoka kvaliteta rada i njegovih rezultata, uvjeti rada - radna okolina, smislen rad, zadovoljstvo poslom, kao i samom radnom snagom.

Ovi se ciljevi mogu smatrati specifikacijom imperativa zajedničkog kreativnog djelovanja u praksi suvremenog upravljanja kadrovima. Doista, u gotovo svakom od stavova nalaze se impulsi ne samo društvene, nego i kulturne, individualne i moralne kreativnosti. Ako se imperativi sukreativnog djelovanja utjelovljuju u život modernih (točnije, postmodernih) organizacija, onda organizacijski sustavi dobivaju posve jedinstvena obilježja. U upravljačkoj ideologiji 90-ih. Ovi organizacijski sustavi, otvoreni za stalne inovacije, sada imaju uglavnom metaforička imena - "globalne organizacije", "organizacije bez granica", "organizacije koje uče", organizacije "otvorene knjige".

Književnost

1. V.V. Avdeev. Upravljanje osobljem. Tehnologija formiranja tima. – M.: Financije i statistika, 2002. – 544 str.
   S 9 prije 21 sati u Moskvi.

Pažnja!

Banka sažetaka, seminarskih radova i disertacija sadrži tekstove samo u informativne svrhe. Ako želite koristiti ove materijale na bilo koji način, obratite se autoru djela. Administracija stranice ne daje komentare na radove objavljene u banci sažetaka niti dopuštenje za korištenje tekstova u cijelosti ili bilo kojeg njihovog dijela.

Mi nismo autori ovih tekstova, nemojte ih koristiti u našim aktivnostima i ne prodajete te materijale za novac. Primamo zahtjeve od autora čije su radove posjetitelji stranice dodali u našu banku sažetaka bez naznake autorstva tekstova i brišemo te materijale na zahtjev.

Teorijske osnove upravljanja osobljem. Pojam strukture upravljanja ljudskim resursima. Funkcije i metode upravljanja osobljem. Značajke upravljanja osobljem u turističkoj tvrtki Volna-Tour. Obilježja djelatnosti putničke tvrtke Volna-Tour. Značajke organizacijske strukture službe za upravljanje kadrovima.

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

management staff motivacija zaposlenika

U uvjetima oštre konkurencije među poduzećima u turističkoj djelatnosti, postoje značajke upravljanja kadrovima turističkih poduzeća. Upravljanje osobljem turističkog poduzeća je odnos tri glavna elementa upravljanja prikazanih na Sl. 3.

Riža. 3. Elementi upravljanja osobljem turističkog poduzeća

Jedna od nužnih komponenti uspješnog turističkog poduzeća je upravljanje novim vrstama poslovanja. Sposobnost pregovaranja o novim savezima i upravljanja složenim turističkim mrežama smatra se sve važnijom. Kompetencija u upravljanju putničkom agencijom ključna je za uspjeh u multinacionalnom poslovanju koje uključuje i prijevoz i ugostiteljsku industriju. To osigurava značajne konkurentske prednosti za praktične aktivnosti turističkog poduzeća.

Hijerarhija i struktura zadataka ciljanog razvoja kadrova u organizacijama turističkog gospodarstva prikazana je u tablici 1.

Tablica 1. Struktura ciljeva i zadataka za razvoj osoblja organizacije.

Formiranje ciljanog razvoja kadrova u turističkoj industriji treba se temeljiti na tri faktora.

1. Znanje je osnova za razvoj kadrovskih sposobnosti, pridonosi formiranju ljudskih napora. U kontekstu razvoja osoblja razlikuju se dvije vrste znanja:

a) specifična znanja koja su svakodnevno potrebna za rješavanje vrlo specifičnih tekućih zadataka koji se ne mogu odrediti obvezama na poslu. Riječ je o specijaliziranim stručnim znanjima koja osoblje stječe uz radno iskustvo;

b) opća stručna znanja koja se stječu u procesu školovanja i usavršavanja.

2. Mogućnosti su uvjeti za korištenje stečenog znanja, određuju individualnu učinkovitost znanja i njegove primjene. Razvoj kadrova prvenstveno je povezan s usklađivanjem znanja zaposlenika s njihovim sposobnostima. U granicama svojih mogućnosti i na temelju vlastitih aktivnosti zaposlenici proširuju svoje iskustvo.

3. Ponašanje osoblja kao čimbenik razvoja počelo je imati sve značajniju ulogu u upravljanju grupom i solidarnom stilu vođenja. Bez uvažavanja karakteristika ponašanja, odnosa, međuljudske i neformalne komunikacije, a samo na temelju povećanja znanja i sposobnosti, nemoguće je osigurati razvoj kadrova.

Općenito, sustav ciljanog razvoja osoblja organizacije u turističkoj industriji sastoji se od skupa elemenata koji pomažu poboljšati kadrovski potencijal organizacije u skladu s njezinim ciljevima.

Elementi sustava ciljanog razvoja osoblja uključuju sljedeće:

Element organizacijske strukture je raspored osoblja;

Elementi razvoja ljudskih potencijala: profesionalna karijera; rotacija; popunjavanje pozicija;

Elementi razvoja osobnih potencijala: prekvalifikacija; napredna obuka (eksplicitna ili skrivena) kroz samoobuku;

Informacijski elementi: analiza tržišta obrazovanja; analiza ponude i potražnje za obrazovanjem unutar organizacije; personalizirani sustav podataka o razvoju osoblja; rezultati certifikacije i ocjenjivanje rada osoblja.

Poboljšanje kvalifikacija osoblja u organizacijama turističke industrije uključuje korištenje, prije svega, aktivnih metoda osposobljavanja osoblja putničkih agencija, maksimalno uvođenje računalnih i informacijskih tehnologija u proces osposobljavanja. Trenutno se u domaćem turističkom sektoru aktivno koriste sljedeće metode obuke osoblja (Sl. 4.).

Riža. 4. Metode osposobljavanja kadrova u turističkoj djelatnosti

Prva metoda, Shadowing, s engleskog se prevodi kao "biti sjena". Njegova suština je da se zaposleniku koji radi dodjeljuje drugi zaposlenik koji želi zauzeti isto radno mjesto. Odnosno, "sjena" ima priliku uroniti u radni proces, detaljno proučiti sve funkcije i radnje koje tijekom dana obavlja stručnjak koji je prethodno radio.

Tako zaposlenik postaje svjedokom “nekoliko dana u životu” drugog menadžera, dobiva informacije o značajkama odabrane karijere, prednostima i manama posla. Nakon završetka ove metode vodi se razgovor s voditeljem i razgovor o zaključcima koje je on pritom izveo. Ova metoda obuke savršena je za slučaj kada upravitelj želi prekvalificirati zaposlenika za drugu specijalnost.

Ova metoda se često koristi za privlačenje perspektivnih studenata koji će u takvim uvjetima imati priliku stvarno vidjeti i ocijeniti što će raditi u budućnosti. To pomaže u prepoznavanju praznina u znanju i njihovom pravovremenom popunjavanju.

Sljedeća metoda, Secondment, na engleskom znači "secondment". Ovaj oblik je vrsta rotacije osoblja, u kojoj se zaposlenik privremeno premješta u drugi odjel turističkog poduzeća, a zatim se vraća na svoje prethodne dužnosti. Privremeno premještanje može biti kratkoročno (oko 80 sati radnog vremena) ili dugotrajno (oko godinu dana). Koristi se kako unutar organizacije tako iu odjelima turističke agencije. Kada ga koristi, stručnjak ima priliku razumjeti kako funkcionira drugi odjel tvrtke i iskoristiti te vještine za poboljšanje učinkovitosti vlastitog odjela.

Ova metoda usavršavanja još uvijek se malo koristi u praksi u ruskim turističkim poduzećima, budući da naša zemlja još nije razvila mehanizam zamjene zaposlenika poslanih na poslovna putovanja.

Treća metoda je Buddying. Ovom metodom zaposlenik je dodijeljen menadžeru o kojem se on mora brinuti. Engleska riječ buddy znači "prijatelj", odnosno zaposlenici su u ravnopravnom položaju, a menadžer se ne ponaša kao mentor koji daje konkretne zadatke i upute, već kao skrbnik koji pomaže i podržava podređenog. On, pak, može ocijeniti rad menadžera i dati objektivne povratne informacije o točkama koje menadžer propušta te savjetovati učinkovitije radnje. Naravno, prije započinjanja ove metode, potrebno je osposobiti zaposlenika da kompetentno donosi zaključke i ispravno ih prezentira.

Ovo je danas vrlo aktualna metoda, jer u tako brzom tempu života, u stalnoj strci, ponekad je teško pratiti koliko se stručno neke situacije mogu riješiti. Može biti korisno promatrati reakciju izvana. Turističke agencije koje koriste ovu metodu obuke napominju da se nakon nje poboljšava međusobno razumijevanje u timu i smanjuje napetost između menadžera i podređenih.

U nastavku se u tablici 2. detaljno razmatraju prednosti korištenja svih navedenih metoda obuke osoblja.

Tablica 2. Prednosti korištenja metoda razvoja osoblja

Važna zadaća hotela je stvaranje reputacije visoke kvalitete usluge, što se osigurava zajedničkim naporima zaposlenika svih službi putničke agencije, stalnom i učinkovitom kontrolom administracije, radom na unapređenju oblika i metoda usluge, te proučavanje i implementacija novih tehnika obuke osoblja.

U današnjem konkurentskom okruženju, poduzeća u turističkoj industriji više se ne mogu oslanjati na tradicionalne neučinkovite metode upravljanja i obuke menadžmenta.

Vrlo je važno razviti politiku razvoja osoblja, budući da nedostatak specijaliziranih programa dovodi do naglog pada razine motivacije zaposlenika u putničkoj agenciji.

Kako bi se zadovoljile potrebe suvremenog klijenta u pružanju hotelskih usluga, veliki značaj pridaje se povećanju razine rada s osobljem, postavljajući ga na čvrste znanstvene temelje.

Uspjeh turističke agencije na tržištu turističkih usluga uvelike ovisi o kadrovima koji u njoj rade. Uz stručna znanja potrebna za kvalitetnu uslugu gostima, važnu ulogu ima oblik prezentiranja tih znanja, odnosno oblik prezentiranja informacija o prodanim uslugama. Napredna obuka omogućuje ne samo očuvanje i širenje tradicionalnih vrijednosti i prioriteta organizacijske kulture među zaposlenicima, već i promicanje novih pristupa. U ruskim tvrtkama postotak korištenja suvremenih metoda ne doseže minimalnu vrijednost. Stoga je vrijedno pobliže pogledati nove metode obuke osoblja; njihova uporaba može povećati motivaciju zaposlenika i interes za rad.

Stoga je proces formiranja ciljanog pristupa razvoju osoblja u organizacijama u turističkoj djelatnosti najvažniji čimbenik njihovog uspješnog djelovanja i postizanja ciljeva i zadataka. To posebno vrijedi u suvremenim uvjetima, kada razvoj inovativnih pristupa poslovanju značajno ubrzava proces zastarijevanja stručnih znanja i vještina. Uvođenje u aktivnosti putničke agencije predloženih metoda i metoda upravljanja menadžerima na temelju razvoja osoblja poboljšat će sustav upravljanja osobljem, što će izravno utjecati na rezultate konkurentnosti organizacije putničke tvrtke, pomoći će poboljšanju kvalitete usluge koje se pružaju u hotelu i privući više klijenata.

Koncept “upravljanja živim resursima” kao termin upravljanja korišten je na Zapadu iu SAD-u relativno nedavno, od ranih 80-ih. XX. stoljeća Potreba za njegovim pojavljivanjem proizlazi iz činjenice da je ljudski faktor sada počeo igrati gotovo vodeću ulogu u upravljanju poduzećem, a istovremeno je izuzetno važan resurs samog poduzeća.

Poznato je da je u svakom poslu ljudski rad važan uvjet za stvaranje dobiti. Ali u uslužnom sektoru taj čimbenik dobiva toliku važnost da samo postojanje poduzeća postaje izravno ovisno o količini i, posebice, kvaliteti samog rada. Stoga nije slučajno da se kompleksnom pitanju uloge ljudskog faktora u posljednje vrijeme posvećuje velika pozornost.

Karakteristike uslužnog i turističkog poduzeća, usmjerenost na zahtjeve i potrebe klijenta, priroda proizvodnog i uslužnog procesa određuju posebne zahtjeve za uslužno osoblje, uključujući razinu obrazovanja, kulturu, profesionalnost, psihološke karakteristike i socijalne vještine. S ovim pristupom, osnova strategije nije samo kontinuirani rast i produbljivanje specijalizacije proizvodnje, kontrola nad svim vrstama aktivnosti, striktno provođenje uputa odozgo od strane rukovodećeg osoblja, već i razvoj sustava vrijednosti i norme, stvaranje korporativne kulture i korporativnog identiteta, formiranje ugleda poduzeća itd. .

Osoblje organizacije jedan je od čimbenika koji osigurava kompetitivnu prednost tvrtke, što joj daje najbolju priliku za razvoj, privlačenje potrošača i održavanje njihove privrženosti brendu.

Glavni objekti upravljanja u sektoru turizma su tim, osoblje, ukupnost društveno-ekonomskih, pravnih, moralnih i drugih odnosa koji nastaju među ljudima u procesu proizvodnje i prometa turističkog proizvoda. Upravljački proces u ovom području po svojoj prirodi zahvaća iznimno širok raspon odnosa među ljudima u sferi proizvodnje i prometa (zaposlenici u hotelijerstvu i ugostiteljstvu, prometu, kulturi, zabavi i drugim sektorima turističkog kompleksa, kao kao i strani partneri). To uzrokuje značajne promjene u načelima, metodama i socio-psihološkoj problematici upravljanja ljudskim potencijalima i povećava njihovu ulogu u organizaciji.

Upravljanje osobljem uključuje razvoj kadrovske politike, selekciju, selekciju, postavljanje osoblja; vođenje računa i razvijanje motivacije, poticaj za proaktivan, odgovoran i učinkovit rad; obuka, prekvalifikacija, usavršavanje, koji je usmjeren na poboljšanje sustava rada osoblja kako bi se poboljšala kvaliteta usluge, optimiziralo funkcioniranje poduzeća i povećala njegova učinkovitost u cjelini, osim toga, ovi čimbenici osiguravaju rast karijere zaposlenika .

Organizaciju kao društveni sustav, stabilan oblik udruživanja ljudi sa zajedničkim interesima i ciljevima, karakteriziraju raznolike aktivnosti, čiji su objekti zaposlenici organizacije sa svojim tradicijama, sklonostima, intelektualnim potencijalima i profesionalnim kvalitetama, načinima zadovoljenja materijalne i duhovne potrebe zaposlenika, međuljudski i međugrupni odnosi i sl.

Dakle, društveno okruženje organizacije sastoji se od onih uvjeta u kojima zaposlenici rade i u kojima se odvija distribucija i potrošnja dobara, stvaraju stvarne veze među pojedincima i izražavaju njihove moralne vrijednosti. To okruženje formiraju sami zaposlenici organizacije, sa svojim razlikama u demografskim i profesionalnim kvalifikacijama - spolu, dobi, obrazovanju i sl., kao i različitim međuljudskim i međugrupnim vezama; socijalna infrastruktura (uključujući društvene objekte); kao i uvjete koji na ovaj ili onaj način određuju moralno zadovoljstvo radom, atmosferu solidarnosti, suradnje i uzajamne pomoći, stupanj kohezije tima i prestiž timskog rada.

Razmotrimo koncept "radnih resursa". Koristi se za karakterizaciju radnog stanovništva u cijeloj zemlji, regiji, sektoru gospodarstva ili unutar bilo koje profesionalne skupine.

Radni resursi prema definiciji predstavljaju radno sposoban dio stanovništva zemlje koji je sposoban proizvoditi materijalna dobra ili usluge. Radni resursi uključuju zaposlene u gospodarstvu i one koji nisu zaposleni, ali su radno sposobni.

Uz ovaj pojam, pojmovi kao što su "radna snaga", "ljudski resursi", "ljudski faktor", "osoblje", "radnici", "osoblje", "radni potencijal", "ljudski kapital" također se koriste u ekonomskoj znanosti. i praksi.“, različitog sadržaja i semantičkog značenja. Oni se nadopunjuju, otkrivajući bilo koju stranu nositelja ovih pojmova čovjeka.

Kada se karakterizira posebna organizacija, najčešće se koristi pojam "osoblje", odnosno skup ljudi s različitim društvenim, psihološkim, profesionalnim, motivacijskim i drugim individualnim kvalitetama.

Osoblje(od latinskog personalis - osobno) je osoblje organizacija, uključujući sve zaposlenike, kao i radne vlasnike i suvlasnike.

Glavne karakteristike osoblja su:

• 1) postojanje radnog odnosa s poslodavcem koji je formaliziran ugovorom o radu ili ugovorom o radu. Radni vlasnici i suvlasnici organizacije uključeni su u osoblje ako, osim udjela u dohotku koji im pripada, primaju odgovarajuću naknadu za sudjelovanje svojim osobnim radom u djelatnosti organizacije;
• 2) posjedovanje određenih kvalitativnih karakteristika (struka, specijalnost, kvalifikacije, kompetencije itd.), čija prisutnost određuje aktivnosti zaposlenika na određenom položaju ili radnom mjestu i njegovo uključivanje u jednu od kategorija osoblja: menadžeri, stručnjaci, drugi djelatnici (tehnički izvođači), radnici;
• 3) ciljna usmjerenost kadrovskih aktivnosti.

Glavne karakteristike osoblja organizacije su

broju i strukturi.

Broj osoblja u organizaciji ovisi o prirodi, opsegu, složenosti, radnom intenzitetu proizvodnih i upravljačkih procesa, stupnju njihove automatizacije, informatizacije itd. Ovi čimbenici određuju standardni (planirani) broj osoblja. Objektivnije, osoblje karakterizira stvarni broj, odnosno broj zaposlenih koji službeno rade u organizaciji u ovom trenutku.

Kadrovska struktura organizacije skup je zasebnih skupina zaposlenika ujedinjenih prema nekom obilježju.

Na temelju sudjelovanja u procesu proizvodnje ili upravljanja, odnosno na temelju prirode radnih funkcija i položaja koji obavljaju, osoblje se dijeli na sljedeće kategorije:

• - menadžeri koji obavljaju opće upravljačke funkcije. Konvencionalno se dijele na tri razine: vrh (menadžeri organizacije u cjelini - direktor, generalni direktor, menadžer i njihovi zamjenici), srednji (šefovi glavnih strukturnih odjela - odjela, odjela, radionica), niži (rad s izvođačima) - voditelji biroa, sektora, magistar);
• - stručnjaci - osobe koje obavljaju gospodarske, inženjerske, tehničke, pravne i druge funkcije. To uključuje ekonomiste, pravnike, procesne inženjere, strojarske inženjere, računovođe, dispečere, revizore, inženjere za obuku kadrova, kadrovske inspektore itd.;
• - ostali djelatnici (tehnički izvođači) koji obavljaju poslove pripreme i izrade dokumenata, računovodstva, kontrole, ekonomske službe - nabavnik, blagajnik, tajnik-stenograf, mjeritelj vremena i dr.
• - radnici koji izravno stvaraju bogatstvo ili pružaju proizvodne usluge.

Profesionalna struktura osoblja organizacije je omjer predstavnika različitih profesija ili specijalnosti (ekonomista, računovođa, inženjera, pravnika itd.), tj. radnika koji posjeduju kompleks teorijskih znanja i praktičnih vještina stečenih kao rezultat obuke i radno iskustvo u određenim područjima.

Kvalifikacijska struktura kadrova je omjer radnika različite stručne spreme (stupnja stručne spreme) potrebnih za obavljanje određenih radnih funkcija.

Struktura osoblja prema stupnju obrazovanja karakterizira odnos osoba s višom, nepotpunom višom, srednjom stručnom, srednjom općom, nepotpunom srednjom, osnovnom, općom i specijalnom naobrazbom.

Također možete uzeti u obzir spolnu i dobnu strukturu osoblja organizacije; omjer grupa osoblja prema spolu (muškarci, žene) i dobi; kadrovska struktura prema radnom stažu.

Sedamdesetih godina prošlog stoljeća U znanosti i praksi američkog menadžmenta, umjesto pojma "osoblje", počeo se koristiti pojam "ljudski resursi", koji je obimniji od "radnih resursa" i "osoblja", jer sadrži skup sociokulturna i osobno-psihološka svojstva ljudi.

Specifičnost ljudskih potencijala, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalnih, financijskih, informacijskih i dr.), je sljedeća:

• - ljudi su obdareni inteligencijom, stoga se ne razlikuju u mehaničkoj, već u emocionalno značajnoj reakciji na vanjske utjecaje (uključujući upravljanje);
• - ljudi su sposobni za stalno usavršavanje i razvoj, što služi kao važan i dugoročan izvor društvenog razvoja i povećanja učinkovitosti organizacije;
• - ljudi svjesno biraju određenu vrstu aktivnosti (produktivne ili neproduktivne, mentalne ili fizičke), postavljajući sebi određene ciljeve.

Drugi pojam koji se koristi u ekonomiji, sociologiji i menadžmentu je opsežniji pojam “radnog potencijala” društva ili pojedinca, čija je osnova pojam “potencijal” (izvor mogućnosti, sredstava).

Radni potencijal osobe je skup fizičkih i duhovnih kvaliteta koje određuju mogućnost i granice njegovog sudjelovanja u radnoj aktivnosti, sposobnost postizanja određenih rezultata u danim uvjetima, kao i usavršavanja u procesu rada.

Glavne komponente radnog potencijala osobe su:

• - psihofiziološka komponenta - zdravstveno stanje, izvedba, sposobnosti i sklonosti osobe, tip živčanog sustava itd.;
• - sociodemografska komponenta - dob, spol, bračni status i dr.;
• - sastavnica kvalifikacije - stupanj obrazovanja, obujam posebnih znanja, radne vještine, inteligencija, kreativnost, profesionalnost;
• - osobna komponenta - odnos prema radu, aktivnost, disciplina, vrijednosne orijentacije, motivacija, moralnost itd.

S obzirom na to da je proizvod koji nudi uslužno-turistička djelatnost nematerijalni proizvod, njeni radni resursi - ljudi koji u njoj rade - od velike su važnosti za ovu djelatnost. Treba imati na umu da u svakoj fazi procesa formiranja i implementacije turističkog proizvoda zaposlenici svih razina moraju međusobno djelovati. A osoblje koje pruža uslugu postaje dio turističkog proizvoda. Upravljanje u uslužnim poduzećima je komplicirano činjenicom da velika većina zaposlenika koji imaju najveći kontakt s kupcima dolazi s malo, ako uopće nema, stručnog obrazovanja. Na kvalitetu pružene usluge utječu i druge skupine čimbenika, posebice individualne karakteristike korisnika usluga koji zahtijevaju osobni pristup; potreba za povećanjem brzine usluge; kombiniranje funkcija osoblja itd.

Sve ove značajke određuju probleme upravljanja kadrovima u turističkim organizacijama:

• - velika fluktuacija osoblja uzrokovana relativno niskim plaćama i monotonijom. Prosječno trajanje rada u turističkoj agenciji za zaposlene na puno radno vrijeme je manje od 3-4 godine. Ova situacija također je posljedica relativno lakog ulaska u posao, tako da zaposlenici često daju otkaz kako bi započeli raditi na novom mjestu ili otvorili vlastiti obrt;
• - sezonalnost potražnje za turističkim proizvodom znači da većina radnika radi na određeno vrijeme, što dovodi do manje odgovornosti i ograničava mogućnost realizacije programa osposobljavanja;
• - niske kvalifikacije, nizak prestiž mnogih poslova, što stvara poteškoće u zapošljavanju odgovarajućeg osoblja;
• - male mogućnosti za razvoj karijere i napredovanje, što ne privlači visokokvalificirane zaposlenike zainteresirane za ovu djelatnost. To je djelomično zbog poteškoća u razvoju malih poduzeća u sektoru turizma;
• - posebni zahtjevi za osoblje vezano za korisničku službu - stalna gostoljubivost, susretljivost. „Klijent je uvijek u pravu“ - ovaj moto mora vrijediti i biti prioritet u svim uvjetima; zaposlenik nema pravo prevariti očekivanja klijenata;
• - menadžerski tim turističkih poduzeća nema dovoljno iskustva u primjeni suvremenih koncepata upravljanja ljudskim resursima;
• - mali broj programa obuke za osoblje za poboljšanje njihovih kvalifikacija. U našoj zemlji sustav školovanja stručnih kadrova za sektor turizma tek se uspostavlja;
• - plaće osoblja ovise o potražnji i, sukladno tome, o razini prihoda organizacije;
• - poteškoće u određivanju kvalitete pruženih usluga, što je posljedica osobitosti proizvodnog procesa.

Sve ove i druge probleme pozvane su riješiti službe za upravljanje osobljem u poduzeću, koje će osigurati pravodobno i kvalitetno popunjavanje stručnjaka sposobnih za uspješno rješavanje širokog spektra pitanja iz djelatnosti poduzeća te, zajedno s drugim službama, aktivno utječući na uspješnost poduzeća.

Upravljanje osobljem je proces sustavnog, sustavno organiziranog (pomoću međusobno povezanih organizacijskih, ekonomskih i društvenih mehanizama upravljanja) utjecaja na osoblje organizacije kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća i zadovoljile potrebe osoblja u njihovom profesionalnom i osobnom razvoju.

U uslužnom sektoru vrlo je važno odabrati prave zaposlenike, budući da njihove stručne i ljudske kvalitete uvelike određuju koliko će zahtjevi kupaca biti ispunjeni. Većina poduzeća u uslužnoj i turističkoj djelatnosti ne pridaje dovoljno pažnje upravljanju osobljem, smatrajući ga pomoćnom komponentom. No, to nije točno, jer su ljudi u ovoj djelatnosti sve veći dio konačnog proizvoda.

Na primjer, hotelski gost ne plaća samo smještaj, uslugu, sigurnost i čistoću, već i pažnju zaposlenika hotela.

Posebnosti uslužnih poduzeća i značajke turističkih usluga tvore, prema ILO-u, obilježja strukture zaposlenosti:

• - visok postotak radnika na nepuno radno vrijeme;
• - visok postotak privremenih radnika (sezonske fluktuacije u zapošljavanju i opterećenju);
• - većina ženskog osoblja zaposlena je „na pola radnog vremena“ (značajan udio ženske radne snage);
• - mali broj žena na odgovornim pozicijama;
• - značajan udio ručnog i nekvalificiranog rada (nizak stupanj automatizacije i mehanizacije);
• - niska plaća.

Visok udio radnika na nepuno radno vrijeme je čimbenik karakterističan za turističke organizacije, koji ima svoje pozitivne i negativne strane. Pozitivan aspekt je činjenica da stanovništvo (osobito žene i studenti) ima priliku pronaći honorarni i sezonski posao. Negativni aspekt se očituje u nestabilnosti zaposlenosti i velikim poteškoćama u praćenju uvjeta rada, što je također pogoršano sezonalnošću i značajnim periodičnim smanjenjem i povećanjem aktivnosti cjelokupne turističke djelatnosti. Upravo ti razlozi slabe prestiž ovog važnog uslužnog sektora kada se traži stabilan, a ne povremeni posao.

Postoje i druge razlike u upravljanju osobljem svojstvene uslužnom i turističkom sektoru. Te razlike se odnose na plaćanje prekovremenog rada, dodatke na plaću, bonuse, slobodne dane i sl. Još uvijek je uvriježeno mišljenje da zaposlenik čiji se rad sastoji samo od boravka na radnom mjestu (što je nužno npr. u restoranima i hotelijerstvu) ) mora imati duže radno vrijeme.

Uvjeti rada koje karakterizira nestabilnost radnih mjesta, povremeno uvođenje prekovremenog rada, ukidanje slobodnih dana (tijekom sezone ili posebno napornih dana u hotelima i restoranima) negativno utječu na poslovnu aktivnost. To djelomično objašnjava visoku stopu fluktuacije zaposlenika u sektoru hotelskih i restoranskih usluga.

Razmotrene značajke ljudskih resursa u uslužnoj djelatnosti zajedno određuju kontradiktorne probleme: s jedne strane, značajna uloga osoblja u postizanju rezultata aktivnosti uslužnih organizacija, s druge strane, specifična struktura zaposlenosti uzrokuje poteškoće u upravljanju kadrovima i od službe za upravljanje osobljem zahtijeva da organizacijama osigura kvalificiranije zaposlenike, visokog stupnja obrazovanja i kulture.

Formiranje radne snage glavna je funkcija upravljanja osobljem. Upravljanje kroz različite načine utjecaja na ljude glavni je resurs koji se koristi za povećanje učinka organizacije kao cjeline. Glavni elementi ovog procesa: razvoj osoblja, osiguranje rasta kvalifikacija i socijalne mobilnosti zaposlenika, motiviranje zaposlenika, njihovo poticanje, razvijanje komunikacije i povratne informacije te upravljanje sukobima.

Svi ti elementi tvore kadrovsku politiku koja je vodeći čimbenik učinkovitosti suvremenih organizacija. To potvrđuju i iskustva japanskih tvrtki, gdje se ulozi radne snage i humanitarnim tehnologijama daje veliki značaj.

Služba za upravljanje ljudskim resursima mora biti organizirana, kadrovski i stručno osposobljena kako bi mogla upravljati procesima koji će uslužnim poduzećima omogućiti da se nađu u promjenjivom poslovnom okruženju. Istodobno, ovu službu upravljanja treba restrukturirati kako bi ta struktura egzistirala u sve složenijem pravnom okruženju.

Osobe koje rade u uslužnoj i turističkoj djelatnosti mogu značajno povećati učinkovitost usluga ako uvaže karakteristike svoje profesije. Prije svega, to je aktivnost povezana sa stalnim kontaktom s kupcima, što stvara privlačnost predloženog proizvoda i načina prodaje za potrošača i osigurava ponovni posao. Sve se to postiže cijelim nizom čimbenika: prije svega interijerom prostorije, dizajnom natpisa, općom atmosferom, ponašanjem onih zaposlenika koji se prvi susreću s klijentima, njihovim izgledom, općom razinom kulture komuniciranja i dr. Psihologija komuniciranja, etika, psihologija prodaje.

Osoblje putničke agencije najvažnija je komponenta ponude proizvoda i marketinških alata, stoga je potrebna stalna pozornost promicanju dobre usluge kupcima (interni marketing). Radnici u uslužnom sektoru moraju imati određene psihološke karakteristike koje uključuju:

• - visoka razina kreativnosti, budući da sama uslužna djelatnost podrazumijeva stalno traženje novih pristupa i osmišljavanje novih usluga;
• - sposobnost obavljanja velikog broja različitih zadataka istovremeno;
• - visoka razina komunikacijskih vještina, odnosno sposobnost uspostavljanja brzog dijaloškog kontakta s potencijalnim potrošačem;
• - sposobnost ekspresnog dijagnosticiranja psiholoških karakteristika klijenata na temelju prirodnog zapažanja i komunikacijskih vještina;
• - sposobnost ponašanja u konfliktu;
• - visoka kvaliteta usluge u bilo koje doba dana, neovisno o okolnostima i subjektivnim razlozima.

Kvaliteta usluge u turističkim organizacijama ovisi o vještinama osoblja:

• - prepoznati i procijeniti zahtjeve usluga svakog klijenta;
• - procijeniti percepciju svakog klijenta o uslugama koje mu se pružaju;
• - po potrebi pravodobno prilagoditi proces pružanja usluga, postižući zadovoljstvo svakog klijenta pruženom uslugom.

Kao što vidite, za kvalificiran rad u turističkoj djelatnosti, osim stručne osposobljenosti i znanja iz područja turističkog poslovanja, potrebna je i odgovarajuća psihološka priprema te vještine međuljudske komunikacije. Osobne kvalitete zaposlenika, njegova intuicija, iskustvo, sposobnost i sposobnost procjene situacije iz različitih kutova, pa tako i iz perspektive svojih klijenata, te sposobnost kreativnog i inovativnog pristupa rješavanju novonastalih problema postaju sve važnije.

Kao što studije pokazuju, najveću važnost pri procjeni rada menadžera u uslužnom sektoru daju takvim osobnim i poslovnim kvalitetama kao što su komunikacijske vještine, usmjerenost na postizanje rezultata, uzimajući u obzir zahtjeve kupaca, odgovornost, otpornost na stres, točnost, pažljivost i lojalnost tvrtki. Ovi zahtjevi proizlaze iz činjenice da u uslužnim djelatnostima pogreška osoblja može utjecati na daljnji izbor klijenta i njegovo zadovoljstvo kvalitetom usluge.

Dakle, uspjeh turističke tvrtke sve više ovisi o kvaliteti ljudskih resursa kojima raspolaže. U tržišnim uvjetima poduzeće koje nema jak kadar možda neće moći izdržati konkurenciju. Osim toga, posao upravljanja ljudskim resursima postao je složeniji, budući da potreba za poslovanjem u intenzivnom konkurentskom okruženju prisiljava tvrtke da povećaju zahtjeve za zaposlenike, a postaje sve teže pronaći zaposlenike koji ispunjavaju te zahtjeve. Još je teže zadržati zaposlenike i osigurati im profesionalni razvoj. Također je važno da se povećala samostalnost tvrtki u radu s kadrovima, manje je administrativnog pritiska odozgo, nema ministarstava i jedinstvenih propisa koji su objedinjavali rad s kadrovima u potpuno različitim poduzećima. Kako će se odvijati rad s kadrovima uvelike ovisi o samoj tvrtki, o inicijativi i osposobljenosti njezine uprave.

Trenutno se pojavio novi koncept - komercijalizacija rada s kadrovima. Ranije, osim troškova održavanja zaposlenika odjela za ljudske resurse, nikakva druga sredstva nisu bila potrebna za rad s osobljem u poduzećima. Čak ni usavršavanje zaposlenika nisu plaćala sama poduzeća, već iz centraliziranog proračuna. HR odjeli nisu utjecali na troškove naknada zaposlenicima tvrtke. U modernim tvrtkama, HR odjeli imaju vlastiti proračun, koji u prosjeku iznosi oko 10% plaće osoblja tvrtke. Zadatak kadrovske službe je optimalno upravljati tim proračunom i učinkovito trošiti novac. Ako zaposlenici rijetko napuštaju tvrtku, to znači da su previše plaćeni, dolazi do preplaćivanja i pada dobiti. Ako zaposlenici često odlaze i postoji značajna fluktuacija, rezultati rada se pogoršavaju, a tvrtka ima dodatne troškove zamjene osoblja i sl. Kadrovska služba mora dobro poznavati tržište rada i znati koja je trenutna tržišna cijena pojedinog stručnjaka i kako potaknuti interes osoblja za poboljšanje radne učinkovitosti. No, nedvojbeno, glavne zadaće službi za upravljanje osobljem su traženje i privlačenje kvalitetnih ljudskih resursa te stvaranje uvjeta za puni potencijal zaposlenika organizacije.

Upravljanje kadrovima složeniji je proces od pukog rješavanja kadrovskih problema. Usmjeren je na prepoznavanje budućih potreba i razvoj potencijala zaposlenika, kao i na svijest svakog zaposlenika o vlastitim zadacima, stvarajući povoljnu klimu u timu koja motivira osoblje za postizanje svojih ciljeva.

Cilj upravljanja osobljem u turističkoj djelatnosti je motivirati zaposlenike da klijentima pruže kvalitetnu i zadovoljavajuću uslugu, što je nemoguće bez odgovarajuće koordinacije djelovanja osoblja i formiranja korporativne kulture koja povećava lojalnost potrošača turističkoj organizaciji.