Dakle, ispitali smo pojam i vrste organizacijskih upravljačkih struktura. Sada bismo trebali razmotriti izgradnju organizacijskih struktura upravljanja: načela, metode, faze, kako bismo analizirali kako organizacijska struktura može utjecati na učinkovitost njezinog funkcioniranja.

Razvoj metoda za dizajn upravljačkih struktura omogućuje poboljšanje upravljanja i povećanje učinkovitosti proizvodnje, budući da:

prvo, u novim je uvjetima u brojnim slučajevima nemoguće operirati sa starim organizacijskim oblicima koji ne udovoljavaju zahtjevima tržišnih odnosa, što stvara opasnost od deformacije samih upravljačkih zadataka;

drugo, u sferi ekonomskog upravljanja nemoguće je prenijeti zakone upravljanja tehničkim sustavima. Stvorenje automatizirani sustavi upravljanje se često promatra izolirano od poboljšanja upravljačkih struktura;

treći, prilikom stvaranja strukture trebate se osloniti ne samo na iskustvo, analogiju, poznate sheme, već i na znanstvene metode organizacijskog dizajna;

četvrto, najsloženiji mehanizam upravljanja trebali bi dizajnirati stručnjaci koji poznaju metodologiju oblikovanja organizacijskih sustava.

Do nedavno korištene metode za izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura bile su normativne prirode, nedostatak raznolikosti, korištena su standardna rješenja, što je dovelo do mehaničkog prijenosa onih koji su se koristili u prošlosti organizacijski oblici u nove uvjete. Početni čimbenici za formiranje struktura razmatrani su vrlo usko: broj osoblja umjesto ciljeva organizacije, stalan skup upravljačkih tijela umjesto promjene njihovog sastava i kombinacije u različitim uvjetima, zastarjeli programi i državne strukture kao prosječni pokazatelji postojećih organizacija bez analize njihovih nedostataka i stupnja prikladnosti.

Danas se koristi pri stvaranju organizacijskih struktura sistemski pristup, što u praksi dovodi do više učinkovita upotreba svih resursa organizacije - materijalnih, tehničkih, financijskih i radnih, što stvara ekonomske prednosti aktivnosti organizacije, koje u moderni uvjeti je glavni čimbenik uspjeha. Od posebne je važnosti prepoznavanje i analiza novih problema izgradnje i razvoja organizacije. Ovaj pristup pretpostavlja početnu definiciju sustava organizacijskih ciljeva koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.

S obzirom na provedbu sistemskih načela oblikovanja unutarnje strukture upravljačkog aparata, treba imati na umu da je organizacijska struktura složena karakteristika sustava upravljanja. U jedinstveni sustav također bi trebalo razmotriti razne metode formiranja organizacijskih upravljačkih struktura, od kojih su se mnoge pojavile tek u posljednjih godina... Te su metode različite prirode, a svaka od njih zasebno ne omogućuje rješavanje svih praktično važnih građevinskih problema organizacijska struktura aparat za upravljanje i mora se koristiti u organskoj kombinaciji s drugima.

Krajnji kriterij učinkovitosti pri uspoređivanju različitih opcija organizacijske strukture je najcjelovitije i najodrživije postizanje ciljeva postavljenih na polju proizvodnje, ekonomije, tehnološkog napretka i društvenog razvoja. Preporučljivo je koristiti set normativne karakteristike kontrolni aparat: njegova produktivnost u obradi informacija, učinkovitost odluke upravljanja, pouzdanost upravljačkog aparata, izražena u kvaliteti izvršenja odluka u utvrđenim vremenskim okvirima i resursima, prilagodljivosti i fleksibilnosti, koju karakterizira sposobnost pravovremenog prepoznavanja organizacijskih problema i odgovarajućeg restrukturiranja rada.

Dizajn organizacijskih upravljačkih struktura provodi se na temelju sljedećih osnovnih komplementarnih metoda:

• 1) analogije;
• 2) izvozno-analitička metoda;
• 3) strukturiranje ciljeva;
• 4) organizacijsko modeliranje.

Dopustite nam da ukratko opišemo ove metode.

Analoška metoda sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja postojećih organizacija u odnosu na projiciranu organizaciju. Metoda analogija uključuje razvoj tipičnih upravljačkih struktura za industrijske i gospodarske organizacije i definiranje granica i uvjeta za njihovu primjenu.

Izvozna analitička metoda sastoji se od ankete i analitičke studije organizacije koju provode kvalificirani stručnjaci kako bi se utvrdile specifične značajke, problemi u radu aparata za upravljanje, kao i da bi se razvile racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, racionalnih principa upravljanja, stručnih mišljenja i također generalizacija i analiza najnaprednijih trendova na polju organizacije upravljanja.

Način strukturiranja ciljeva predviđa razvoj sustava ciljeva za organizaciju i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za konstrukciju, analizu i procjenu različitih mogućnosti organizacijskih struktura u smislu odnosa njihovih varijabli.

Proces dizajniranja organizacijske strukture upravljanja trebao bi se temeljiti na zajedničkoj upotrebi gore opisanih metoda. U fazama sastavljanja i strukturiranja najvažniji su način strukturiranja ciljeva, izvozno-analitička metoda, kao i identifikacija i analiza organizacijskih prototipova. Za dublje proučavanje organizacijskih oblika i mehanizama pojedinih podsustava u fazi regulacije trebaju se koristiti više formalizirane metode. Za oblikovanje organizacijskih struktura novih organizacija uglavnom se koriste formalne analitičke metode i modeli, a za poboljšanje postojećih organizacija - metode dijagnostičkih pregleda i stručnog ispitivanja organizacijski sustav... Izbor metode za rješavanje određenog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao i o mogućnostima provođenja odgovarajućeg istraživanja, određenim dostupnošću njegove metodologije, potrebnim informacijama, kao i kvalifikacijama programera sustava i vremenskim okvirom za davanje preporuka.

Na temelju principa i metoda dizajniranja organizacijskih upravljačkih struktura možete prijeći na opis organizacijskog dizajna.

Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture uglavnom je univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i mjesta jedinica, njihovu resursnu potporu (uključujući broj zaposlenih), razvoj regulatornih postupaka, dokumenata, odredbi koji objedinjuju i reguliraju oblike, metode, procese koji se provode u sustavu organizacijskog upravljanja. Taj se postupak može podijeliti u tri faze:

• ? formiranje općeg strukturnog dijagrama aparata za upravljanje;
• ? razvoj sastava glavnih odjela i odnosa među njima;
• ? regulacija organizacijske strukture.

U prvoj fazi utvrđuju se glavne karakteristike organizacije i smjerovi u kojima se treba izvesti detaljniji dizajn i organizacijske strukture i drugih važnih aspekata sustava. Temeljne karakteristike organizacijske strukture, koje su određene u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i gospodarskog sustava i probleme koje treba riješiti, opću specifikaciju funkcionalnih i programski ciljanih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje, broj razina u sustavu upravljanja, stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornost za različite razine upravljanje, glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjsko okruženje, zahtjevi za ekonomskim mehanizmom, oblici obrade informacija, kadroviranje organizacijskog sustava.

Glavna značajka druge faze procesa dizajniranja organizacijske strukture upravljanja jest da osigurava provedbu organizacijskih rješenja ne samo za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i za neovisne (osnovne) podjele aparata za upravljanje, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskog sustava. veze. Pod osnovnim pododsjecima podrazumijevaju se neovisne strukturne jedinice (odjeli, uprave, zavodi, sektori, laboratoriji) u koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljni podsustavi.

Treća faza predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika aparata za upravljanje i postupaka upravljanja. Uključuje:

• 1) utvrđivanje sastava unutarnjih elemenata osnovnih jedinica (biroa, skupina i položaja);
• 2) utvrđivanje projektnog broja jedinice, intenziteta rada glavnih vrsta posla i kvalifikacijskog sastava izvođača;
• 3) raspodjela zadataka i rada između pojedinih izvođača, uspostavljanje odgovornosti za njihovu provedbu;
• 4) razvoj postupaka za obavljanje upravljačkih poslova u odjelima (uključujući na osnovi automatizirane obrade informacija);
• 5) razvoj reda interakcije između odjeljenja pri izvođenju međusobno povezanih radnih kompleksa;
• 6) izračuni troškova upravljanja i pokazatelji učinka aparata za upravljanje u kontekstu projicirane organizacijske strukture.

Tako smo ispitali koncept organizacijske strukture upravljanja, principe i metode organizacijskog dizajna, fazu organizacijskog dizajna. Razmatrane definicije ove teme omogućuju nam utvrđivanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja.

Tema 13. Dizajn organizacijskih sustava

U procesu organizacijskog razvoja

Slika 11. Glavne vrste organizacijskih upravljačkih struktura i načini njihovih mogućih transformacija

Problemi formiranja, poboljšanja, racionalizacije organizacijskih upravljačkih struktura, koji su akutni na dnevnom redu, rješavaju se sa stajališta različitih metoda njihove izgradnje. Ne postoji univerzalna metoda formiranja organizacijskih upravljačkih struktura. Svaka od poznatih metoda ima svojstvene granice svoje primjene i nijedna od njih pojedinačno ne odgovara u potpunosti zadacima osiguranja razvoja upravljačkog sustava organizacija proizvodnje u situaciji dinamičnog promjenjivog vanjskog okruženja.

Analoška metoda sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u organizacijama sličnog tipa.

Način strukturiranja ciljeva, koji se temelji na lancu uzastopnih koraka od definiranja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do njegove razgradnje na sastavne dijelove ili podciljeve, a zatim od ciljeva do funkcija. Oni prelaze s funkcija na sastav strukturnih jedinica, na njihovo podređivanje i uspostavljanje komunikacija. Sastav potciljeva određen je skupom resursa potrebnih za njegovo postizanje. Kao rezultat ponovljenog postupka razgradnje formira se hijerarhija ciljeva, koja se naziva "stablo ciljeva". Aktivnosti na kojima se osigurava postizanje svakog cilja postaju funkcionalna odgovornost strukturna jedinica. Svaka sljedeća razina podciljeva sredstvo je za ostvarenje višeg cilja. Pri poboljšanju upravljačkih struktura, metoda omogućuje ne samo razvoj sustava organizacijskih ciljeva, već i analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Stručni i analitički uključuje dijagnostičku analizu postojećeg sustava upravljanja i izradu preporuka za poboljšanje organizacijskih struktura upravljanja na temelju stručnog mišljenja. Metoda omogućuje generaliziranje i provedbu najnaprednijih trendova na polju menadžmenta.

Metoda organizacijskog modeliranja, koji se sastoji u razvoju formaliziranog organizacijskog sustava korištenjem ekonomskog i matematičkog modeliranja. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija formaliziranih modela. Najteoretski su proučavani optimizacijski modeli u kojima se razlikuju dvije skupine: modeli u kojima kriterij učinkovitosti organizacijske strukture odražava konačne rezultate poduzeća i modeli koji se temelje na korištenju neizravnih kriterija učinkovitosti. Metoda još uvijek nije dobila široku rasprostranjenost i značajnu praktičnu primjenu zbog složenosti i zahtjevnosti modeliranja upravljačkih struktura, što ne isključuje njezinu upotrebu kao pomoćnog znanstvenog i analitičkog alata za pronalaženje, opravdanje i odabir racionalnih odluka o formiranju organizacijskih upravljačkih struktura.

Ciljano programirana metoda, na temelju kojih se formiraju strukture usmjerene na ubrzanu provedbu programa i projekata. Stvaraju se, u pravilu, privremeno, tj. za razdoblje projekta, programa, rješavanja problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogija, a još manje stručne procjene. Programsko-ciljna metoda postala je široko rasprostranjena i tek se nedavno programeri organizacijskih struktura sve više okreću metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, uzimajući u obzir sustav organizacijskih ciljeva kao osnovu za strukturiranje.

U izgradnji organizacijskih struktura postoje tri glavne faze:

Formiranje općeg strukturnog dijagrama aparata za upravljanje (faza „Sastavi” );

Razvoj sastava glavnih odjela i odnosa među njima (faza „Strukturiranje” );

Razvoj karakteristika i postupaka za upravljačke aktivnosti (faza "Propisi" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Širok spektar organizacijskih i tehničkih uvjeta proizvodnje, mogućnosti za dobivanje informacija, kvalifikacija programera doveli su do različitih metoda izvođenja radova za poboljšanje organizacijskih struktura.

Razmotrimo sadržaj najpoznatijih od njih.

1. Stručna metoda sastoji se u preliminarnoj studiji trenutne upravljačke strukture, identificirajući njena uska grla. U tu svrhu provodi se dijagnostički pregled kontrolnog sustava kako bi se proučilo njegovo stanje na temelju usporedbe stvarnih vrijednosti odgovarajućih pokazatelja s njihovim normativnim i planiranim vrijednostima. Naknadna analiza ovih pokazatelja omogućuje utvrđivanje nedostataka (rezervi) u aktivnostima sustava upravljanja, radi postavljanja njihove točne dijagnoze. U pravilu je ovaj rad popraćen tzv. prediktivna analiza čiji je zadatak proučiti ponašanje operativnog sustava u dinamici, prepoznati trendove u njegovoj promjeni, kao i objasniti razloge tih promjena.

Ekspertna metoda u praksi poboljšanja organizacijskih struktura koristi se prilično široko. To je zbog nedovoljnog razvoja kvantitativnih metoda analize, nesavršenosti regulatorni okvir i drugi razlozi. Prednost ekspertne metode je relativna brzina dobivanja rezultata analize i izrada preporuka za uklanjanje nedostataka organizacijske strukture.

2. Metoda usporedbe i analogije je za poboljšanje organizacije upravljanja koristiti elemente upravljačkog mehanizma, organizacijske oblike i rješenja koji su se u praksi opravdali u poduzećima sa sličnim uvjetima (veličina, vrsta proizvodnje, složenost proizvoda itd.). Metoda usporedbe i analogija omogućuje razvoj i uporabu tipičnih upravljačkih struktura, standarda upravljivosti, tipičnog sastava upravljačkih funkcija, različitih proračunskih formula za određivanje standarda za broj rukovodećeg osoblja. Treba napomenuti da je ova metoda trenutno najčešća u praksi instituta za industrijski dizajn, poduzeća i udruženja. Raširena upotreba metode dovela je do objedinjavanja organizacijskih struktura upravljanja u industrijskim poduzećima, uređenja stolova osoblja i regulacije upravnih i upravljačkih aktivnosti. Naravno, u kontekstu širokog spektra organizacijskih struktura, metoda određivanja broja zaposlenika prema upravljačkim funkcijama, nedostatka kvalificiranih stručnjaka za organizaciju upravljanja, ovaj je pristup bio progresivan i odigravan pozitivna uloga... Istodobno, usredotočuje se na prosječni sastav upravljačkih funkcija, postavlja ozbiljna ograničenja u izboru organizacijskih struktura.

3. Način strukturiranja ciljeva na temelju prezentacije proizvodne i gospodarske organizacije kao višenamjenskog sustava. Metoda osigurava strukturiranje ciljeva (zadataka) organizacije prema određenim kriterijima, koji služe kao osnova za prepoznavanje vrsta aktivnosti, sastava upravljačkog rada. Grupiranje poslova upravljanja prema određenim pravilima omogućuje utvrđivanje strukturnih podjela i usmjeravanje njihovih aktivnosti prema postizanju određenog proizvodnog i gospodarskog cilja.

4. Metode organizacijskog modeliranja temelje se na korištenju određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i upravljačkog sustava. Među skupinom metoda organizacijskog modeliranja, najpoznatija metoda je razgradnja informacijski proces obavljanje poslova upravljanja. U skladu s ovom metodom u proizvodnim procesima razlikuju se točke i mjesta koja zahtijevaju kontrolne radnje. Nadalje, utvrđuju se priroda i učestalost tih utjecaja, sastav i količina informacija, potrebna tehnička sredstva i druge komponente procesa upravljanja. Razvoj upravljačkih procesa provodi se uzimajući u obzir regulatorne zahtjeve za njihovu organizaciju. Na temelju karakteristika razvijenih upravljačkih procesa (njihova učestalost, intenzitet rada itd.) Utvrđuje se broj zaposlenih, njihova podređenost tijekom obavljanja menadžerskih poslova i sastav odjeljenja upravljačkog aparata.

Metode organizacijskog modeliranja trebaju obuhvaćati metode koje koriste parametarske ovisnosti objekta i predmeta upravljanja. Bit ovih metoda je uspostaviti veze između parametara upravljačkog sustava i proizvodnih i tehničkih čimbenika, u određivanju smjera djelovanja i nepropusnosti tih veza. Prednost parametarske metode leži u proučavanju kvantitativnih karakteristika za opisivanje upravljačkog sustava i njegove strukture.

Posljednjih godina povećale su se mogućnosti organizacijskog modeliranja problema poboljšanja sustava upravljanja u vezi sa širom i promišljenijom uporabom osobnih računala. Uz pomoć računala i ekonomsko-matematičkih modela postalo je moguće oponašati mnoge situacije upravljačke djelatnosti, što proširuje područje sistemske analize, omogućuje detaljno proučavanje i predviđanje organizacijskih promjena u sustavu upravljanja u kratkom i dugoročnom razdoblju te pruža učinkovitije rješenje problema koji nastaju u procesu razvoja proizvodnje. Najvažniji od njih uključuju odabir racionalne organizacijske strukture poduzeća, radionice, mjesta, određivanje razumne razine centralizacije i decentralizacije upravljanja na temelju specifičnih proizvodnih uvjeta, raspodjelu odgovornosti između stručnjaka različitih razina za donošenje upravljačkih odluka itd.

Izbor ove ili one metode rada za poboljšanje upravljanja ovisi o prirodi problema na ovom području, dostupnosti resursa, kvalificiranim izvođačima, stupnju valjanosti regulatorne i metodološke osnove i drugim uvjetima. U praksi se u pravilu koristi kombinacija razmatranih metoda koje se međusobno nadopunjuju. Na primjer, upotreba metode strukturiranja ciljeva u mnogim slučajevima uključuje uključivanje stručnjaka i analitičkih informacija. S druge strane, upotreba ekspertske metode prilikom poboljšanja sustava upravljanja ne isključuje upotrebu standardnih rješenja, analoga koji su se uspješno dokazali u praksi itd.

Ovo je jedna od metoda istraživanja koja se temelji na kibernetičkom modelu, koji omogućava svakoj razini menadžmenta da raspodijeli ovlasti i odgovornosti zaposlenika, a koje su, pak, osnova za izgradnju i procjenu različitih mogućnosti organizacijske strukture. Prednosti ove metode otkrivaju se u sljedećim okolnostima:

1. Metoda organizacijskog modeliranja omogućuje rješavanje problema čiji su glavni parametri izravna obilježja organizacijske strukture, na primjer problem grupiranja upravljačkih odluka po razinama, problem formiranja sastava i popisa strukturne jedinice, razvoj dokumentacije koja regulira aktivnosti jedinice i sustava u cjelini.
2. Organizacijsko modeliranje razvija se kako u znanstvenom i teorijskom smislu, tako iu primijenjenom. Može obuhvaćati različite aspekte u formiranju upravljačke strukture: menadžerski, informativni, socio-psihološki. To stvara priliku za sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, počevši od izračuna kvantitativnih parametara i završavajući organizacijskom regulacijom jedinica.
3. Ovaj pristup omogućuje modeliranje razne mogućnosti organizacijska struktura, bez pribjegavanja terenskim eksperimentima, čija je provedba u stvarnim uvjetima u pravilu povezana s raznim poteškoćama financijske i privremene prirode.

Tako, metoda organizacijskog modeliranja najsvestranija je i najmodernija za oblikovanje organizacijske strukture i procese donošenja odluka.

Pogledajmo pobliže kako se to radi.

Dizajn sustava upravljanja u stvarnim uvjetima temelji se na tipičnim upravljačkim strukturama, u kojima su broj razina, nazivi i broj funkcionalnih jedinica, itd. Uvijek fiksni. Stoga je primarni zadatak u početnoj fazi dizajniranja organizacijske strukture znanstveno utemeljen izbor tipične sheme upravljanja kao teorijskog modela strukture. Da bi se taj problem riješio, potrebno je analizirati dijalektiku razvoja proizvodnih i gospodarskih organizacija kao predmeta upravljanja. Kao rezultat ove analize postalo je jasno sljedeće. Svaka organizacija kao objekt upravljanja složen je sustav kojem je potrebno jasno i operativno upravljanje kako bi se poboljšala učinkovitost funkcioniranja svih njegovih elemenata. Dugo se vremena sustav upravljanja, zasnovan na linearno-funkcionalnoj strukturi, nosio s tim zadatkom.

Razvojem i formiranjem tržišnih odnosa nameću se novi zahtjevi objektu upravljanja, a raspon zadataka se širi zbog stalno mijenjajućih ciljeva funkcioniranja. Učinkovitost upravljanja u ovom slučaju ovisit će o tome koliko brzo i učinkovito proizvodni aparat može riješiti ove probleme. S takvim se zadacima nosi vrlo uspješno struktura matrice-sjedišta,budući da vam omogućuje upravljanje cjelokupnim sustavom kao jedinstvenim objektom, zadržavajući pritom različitu ciljanu orijentaciju strukturnih veza. Stoga - univerzalnost, koja se izražava u činjenici da struktura matrice i sjedišta kombinira sve moguće opcije hijerarhijska podređenost: linearna, tematska, funkcionalna.

Ako je potrebno (za male organizacije), struktura matriksa-osoblja može se transformirati u bilo koji od opće prihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.

Naprva razina dizajnom, odabire se model matričnog osoblja koji je podložan detaljnom razmatranju i potreban je za provedbu sljedećih faza. Na taj način ostvarena je prva teorijska premisa otkrivena kao rezultat pretprojekta. Slijed faza projektiranja upravljačke strukture prikazan je na Sl. 2

Sl. 2. Faze dizajniranja sustava upravljanja korištenjem organizacijskog modeliranja

Nadruga faza raspodjela upravljačkih odluka po razinama provodi se u okviru strukture matriksa osoblja (vidjeti odlomak 6.2.)

Treća faza- to je stvarni proces dizajniranja upravljačke strukture. Temelji se na istraživanju mogućnosti dizajniranja jedne ili druge varijante konstrukcije za odabrani upravljački objekt. Pitanje formiranja bilo koje upravljačke strukture ovisit će o tome koliko je u njoj korisno prisustvo funkcionalnih, tematskih ili koordinacijskih razina. U ovom slučaju, korisnost znači stupanj opterećenja donositelja odluke. Opterećenje zauzvrat definiramo kao ukupni (ukupni) radni intenzitet menadžerskih odluka koje je voditelj donio na razini tijekom razdoblja studija prema formuli

gdje Qp -ukupni intenzitet rada, h.

T i -intenzitet rada jath odluka uprave, h;

K ij- broj ponavljanja ja-t rješenje na j-oj razini;

gdje Oženiti se -procijenjeni broj menadžera;

Qp -složenost donošenja upravljačkih odluka, h;

F D -efektivni vremenski fond jednog zaposlenika, h

Dobiveni broj menadžera uspoređuje se s prihvatljivom vrijednošću. Ako je izračunati broj menadžera jednak ili veći od dopuštene vrijednosti, to znači da je radno opterećenje svakog od njih unutar određenih granica ili je precijenjeno. U svakom slučaju, razina menadžmenta je ovdje fiksirana, a ako se precijeni opterećenje posla, rješava se pitanje formiranja dodatne jedinice na ovoj razini. Ako je izračunata vrijednost menadžera manja od dopuštene vrijednosti, dakle, stupanj radnog opterećenja izuzetno je mali i ne doseže ni najmanju granicu utvrđene granice. U ovom je slučaju legitimno razgovarati o isključivanju ove razine, prenijeti ovlasti na čelnika druge razine ili kombinirati te ovlasti. Ova studija opterećenja provodi se u fazama na linearnoj, funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini. Rezultati istraživanja omogućuju potkrepljivanje varijante strukture upravljanja.

Odabir mogućnosti strukture

Razmotrimo kako se rješava pitanje odabira opcije strukture ovisno o opterećenju upravljačkih razina. Proračun opterećenja započinje na linearnoj razini jer je svojstven bilo kojoj upravljačkoj strukturi i u određenom smislu je dominantan. Studije su pokazale da prijelaz dizajna jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja ovisi o vrijednosti opterećenja linearne razine, koja može biti manja od utvrđene granice, biti unutar određenih granica granice (DO1 <Ср <К 2 ) i prelaze te granice.

(Sri\u003e K2) , gdje je Cp procijenjeno opterećenje,

Osnova za formiranje bilo koje od postojećih opcija upravljačke strukture je matrično-strukturni model osoblja. Stoga izbor jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja započinje proučavanjem mogućnosti strukture matriksa i osoblja. Ovaj model osigurava (zajedno s linearnom i funkcionalnom razinom koja je svojstvena i drugim strukturama) prisutnost tematskih i koordinacijskih razina. Prema tome, pitanje formiranja strukture matriksa-osoblja ovisit će o brzoj prisutnosti ove dvije razine u njemu. Razmotrimo kako se vrši izbor mogućnosti konstrukcije ovisno o opterećenju linearne upravljačke razine.

Slučaj 1.Opterećenje voditelja linije je manje od navedenog ograničenja, tj. oženiti se< К 1 . Algoritam odabira u ovom se slučaju sastoji u faznoj kombinaciji razina svojstvenih strukturi matriksa-osoblja s razinom linije kako bi se voditelju linije pružilo opterećenje. Objedinjavanje započinje na koordinacijskoj razini, jer proces transformacije strukture matriksa-osoblja u bilo koju drugu započinje isključenjem ove konkretne razine. Ako se u prvom koraku postupka ne postigne opterećenje, dodaje se tematska razina, a zatim, ako je potrebno, i funkcionalna razina. S takvim omjerom, kada se radno opterećenje voditelja linije sastoji od kombiniranog radnog opterećenja vođa koordinirajuće, tematske i funkcionalne razine, tj. Sre \u003d Sl,+ Sc+ + C t, + SF,moguće je projektirati samo linearnu upravljačku strukturu. U drugim slučajevima, kada se radno opterećenje linijskog upravitelja dostigne na prvom koraku iteracije, tj. Cp \u003d Sl + Ck;ili na drugom: Sre \u003d= Sl + Sk + Ststvara se mogućnost dizajniranja linearno-funkcionalne ili matrične upravljačke strukture. Prema tome, s nedovoljnim opterećenjem linearne razine, ovisno o početno izračunatim podacima i funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini, mogu se oblikovati tri varijante strukture: linearna, linearno-funkcionalna i matrična.

Slučaj 2.Učitavanje linijske nadzorne razine je unutar utvrđenog ograničenja K1\u003e Sre<К2. U ovom slučaju su dovoljne informacije o razini vodova, a izbor opcije konstrukcije ovisit će samo o omjeru opterećenja sljedećih razina. Ako se opterećenje postigne na svim razinama, odabire se struktura upravljanja matričnim šablonom, a pod bilo kojim drugim uvjetima odabire se linearno-funkcionalna ili matrična struktura.

Slučaj 3.Opterećenje upravitelja razine linije veće je od postavljenog ograničenja, tj. Sre K2.U slučaju prekomjernog opterećenja linijskog upravitelja, početno se pokušava dopuniti strukturu na štetu koordinirajuće razine tako da ukupno radno opterećenje dosegne najbliže cijeli broj. U ovom je slučaju potrebno svaki put provjeriti stopu upravljivosti. Stopa kontrole pokazatelj je optimalnog omjera broja podređenih po jednom rukovodiocu. Ovaj se pokazatelj obično utvrđuje na temelju empirijskih podataka. Ako se poštuje kontrolna norma, moguće je oblikovati linearno-funkcionalnu ili matričnu upravljačku strukturu. Ako ne, linearna razina se fiksira s početnim početnim podacima, a daljnje istraživanje opterećenja preostalih razina dovodi nas do odluke o formiranju linearno-funkcionalne ili matrične strukture osoblja.

Dakle, cjelokupni planirani skup rada na izračunavanju opterećenja organizacijskih razina prethodi analizi izbora mogućnosti strukture. Takva analiza omogućuje, na temelju određenih parametara upravljačkog objekta, procijeniti mogućnost formiranja koordinacijske, tematske ili funkcionalne razine (linearna razina je uvijek prisutna), i, ovisno o tome, mogućnost dizajniranja linearno-funkcionalne, matrične ili matrične strukture osoblja.

Stoga, na četvrta fazadolazi do konačnog izbora mogućnosti konstrukcije i svi se daljnji proračuni provode u okviru odabrane strukture.

Na petifazarješava se pitanje formiranja sastava pododjela na razinama unutar odabrane strukture. Ovaj zadatak uključuje utvrđivanje sastava i broja rukovoditelja i rukovoditelja potrebnih za donošenje i pripremu odluka uprave. Predaja ovog zadatka rezultat je činjenice da je kriterij za stvaranje bilo koje organizacijske jedinice - odjela ili službe - stopa upravljivosti. Oblikovanje strukturnih odjeljenja ovisit će u konačnici o stupnju primljenog broja menadžera i izvođača koji odgovara normi upravljivosti. Početni podaci za ovu fazu rada su:

• nomenklatura rukovoditelja i izvršitelja (sastavljena na osnovi kadrovske tablice);
• informacije o složenosti donošenja i pripreme upravljačkih odluka (dobivenih kao rezultat stručnog istraživanja);
• popis odluka dodijeljenih:
• linearna upravljačka razina;
• funkcionalna razina menadžmenta;
• tematska razina;
• razina koordinacije;
• učinkovit fond vremena za menadžere i izvođače.

Procijenjeni broj izvođača određuje se sljedećom formulom:

gdje je Sisp broj izvođača koji osiguravaju pripremu upravljačkih odluka;

Q isp - složenost pripreme ja-x otopine, h;

F d - stvarni vremenski fond jednog izvođača, h.

Nakon izračuna broja izvođača i menadžera na svakoj razini, odlučuje se o pitanju stvaranja strukturalnih odjeljenja. To se postiže podešavanjem dobivene čvrstoće. Na raspolaganju su svi potrebni podaci: procijenjeni broj menadžera i rukovoditelja, tipična shema organizacije organizacije (u ovom slučaju shema strukture matriksa-osoblja); dopuštena stopa kontrole za određeni objekt. Ispravljanje primljenog broja je kako slijedi. Prihvaćeni broj menadžera i izvođača određuje se zaokruživanjem izračunatog broja i provjerava stopa kontrole. Ako dobiveni omjer značajno premašuje normu upravljivosti, rješava se pitanje stvaranja dodatnog kontrolnog tijela (ako ostaje mogućnost dijeljenja kontrolne funkcije). Suprotno tome, s smanjenom brzinom kontrole, dvije kontrole koje obavljaju susjedne funkcije mogu se kombinirati u jednu. Dakle, uzimajući u obzir tipičnu shemu upravljanja, odvija se formiranje strukturnih jedinica. Završni dokumenti ove faze rada su prilagođeni popisi izvođača i šefova odjela, te posljedično, sastav odjela na svakoj organizacijskoj razini.

Na šesta fazadonosi se odluka o uvođenju ove strukture i odobrava shemu upravljanja.

Tri sljedeće faze - sedmi, osmi i devetipredstavljaju organizacijsku regulativu na kojoj se vrši izrada dokumentacije kojom se reguliraju aktivnosti pojedinih izvršitelja, odjela i sustava upravljanja u cjelini.

Važan je zadatak osmisliti kompleks postupaka odlučivanja (PM) (blok 7). To diktira činjenica da je organizacijski postupak jedan od glavnih elemenata tehnologije upravljanja, određuje redoslijed faza rada, koji u konačnici reguliraju proces menadžerskog rada. Drugim riječima, organizacijski postupak je kompleks međusobno povezanih tehnoloških operacija usmjerenih na postizanje jasno utvrđenog cilja. Primjeri postupaka uključuju: „sastavljanje izvješća o obavljenom poslu“, „izdavanje putne iskaznice“, „prijava zaposlenika na posao“ itd. Nakon što imate cjelovit popis postupaka usvojenih u odjelu, možete sastaviti shemu odlučivanja koja će vam omogućiti da prosudite učinkovitost odjela ... Pokazati ćemo kako se to radi u praksi u 8. poglavlju. Uz to, primjena metode organizacijskog modeliranja u ovoj fazi procesa omogućava, na temelju cjelovitog popisa postupaka, modeliranje pravila rada izvođača i rukovoditelja u svakom postupku, a potom i za odjel u cjelini.

Cjelokupan proces dizajniranja upravljačke strukture dovršen je izradom propisa o organizaciji. Provedba ove faze zahtijeva sveobuhvatno proučavanje i dodavanje niza odredbi (dokumenata) zbog zahtjeva ekonomskog zakonodavstva, kao što su: propisi o poduzeću, propisi o odjelima, opisi poslova.

Propis o poduzeću zahtijeva poznavanje povelje, strogo pridržavanje načela gradnje; proizvodni procesi, oblici i sustavi nagrađivanja, zahtjevi vanjskog okruženja.

Razvoj propisi odjelajedan je od neovisnih zadataka organizacijskog uređenja sustava upravljanja. Odlučujuća važnost ovog zadatka određena je potrebom ispravnog i učinkovito prilagođenog rada unutar odjela, potrebom za jasnom podjelom prava i odgovornosti između pojedinih zaposlenika. Propisi o odjelima također moraju biti u skladu sa zakonom. Mnogo se pozornosti posvećuje izgradnji jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelovanja odjela, jer propisi o odjelima u određenoj mjeri određuju propise o položajima zaposlenika u odjelima, njihovim dužnostima, pravima i odgovornostima, koje bi također trebalo strogo regulirati. U tom smislu, razvoj takvih uputa, u kojima su faze rada sukcesivno naznačene, a određeni izvođači odgovorni za provedbu svake faze, dobivaju najviše važnosti.

Ova metoda izgradnje organizacijskih struktura omogućava vam dizajniranje bilo kojeg oblika upravljanja, jasno pokazuje kako se odvija proces transformacije matrično-zaposleničke strukture u linearnu strukturu i nepovratnost ovog procesa, te još jednom potvrđuje ispravnost izbora modela matriksa-osoblja kao osnove za oblikovanje upravljačke strukture.

Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture je univerzalan. To uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, definiranje sastava i položaja jedinica, njihovu resursnu potporu (uključujući broj radnika), razvoj radnih zadataka, regulatorne procedure, dokumente, odredbe koje objedinjuju i reguliraju oblike, metode i procese koji se provode u organizacijskom sustavu upravljanja. Ovaj postupak uključuje tri glavne faze:

1) formiranje strukturnog dijagrama;

2) razvoj sastava glavnih organizacijskih jedinica i odnosa među njima;

3) reguliranje organizacijske strukture i procjena učinkovitosti aparata za upravljanje.

Izrada strukturnog dijagrama od temeljne je važnosti, jer određuje glavne karakteristike organizacije, kao i pravce prema kojima treba provesti detaljniji dizajn organizacijske strukture i drugih važnih aspekata sustava. Temeljne karakteristike organizacijske strukture, koje su određene u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i ekonomskog sustava i probleme koje treba riješiti; opća specifikacija funkcionalnih i softverski usmjerenih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje; broj razina u upravljačkom sustavu; stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornosti na različitim razinama vlasti; glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjskim okruženjem; zahtjevi za ekonomskim mehanizmom, oblicima obrade informacija, osobljem u organizacijskom sustavu.

Glavna značajka druge faze procesa oblikovanja organizacijske strukture upravljanja - razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih - je ta što omogućuje provedbu organizacijskih rješenja ne samo općenito za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i za neovisne (osnovne) podjele upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih veza. Pod osnovnim pododjeljcima ovdje se podrazumijevaju neovisne strukturne jedinice (odjeli, uredi, zavodi, sektori, laboratoriji), na koje su organizacijski podijeljeni linearni funkcionalni i programsko-ciljni podsustavi. Osnovne jedinice mogu imati svoju unutarnju strukturu.

Treća faza je regulacija organizacijske strukture - osigurava razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i postupaka upravljanja. Uključuje definiciju sastava unutarnjih elemenata osnovnih jedinica (biroi, grupe i položaji); određivanje projektnog broja jedinica, intenziteta rada za glavne vrste rada i kvalifikacijski sastav izvođača; raspodjela zadataka i rada između određenih izvođača; utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu; razvoj postupaka za obavljanje poslova upravljanja u odjelima (uključujući na temelju automatizirane obrade podataka); razvoj postupka interakcije između odjela prilikom izvođenja međusobno povezanih radnih kompleksa; izračunavanje troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti upravljačkog aparata u kontekstu projicirane organizacijske strukture.

Određeno mjesto dobiva formulacija uloge koja opisuje mjesto dodijeljeno osobi radi ispunjavanja zahtjeva za njegov rad, uloge propisuju kakvo je ponašanje potrebno za dovršavanje određenog zadatka ili nekoliko zadataka koji čine određeni posao - oni pokazuju u kojoj situaciji ljudi rade, bivajući članovi tima i koje će zadatke morati obaviti.

Prilikom formiranja struktura upravljanja programom i ciljevima, uz organizaciju ili umjesto njega, prikladno je razviti karte (matrice) za raspodjelu prava i odgovornosti između tijela linearno-funkcionalnih i programski ciljanih struktura.

U tim dokumentima su detaljnije i jasnije nego u organizacijskim programima fiksirana opća prava odlučivanja, podjela odgovornosti nekoliko tijela za različite aspekte jednog rezultata, uloga kolegijalnih i savjetodavnih tijela koja odlučuju. Skup dokumenata razvijenih u svim fazama dizajna, zajedno s objašnjenjem, čini nacrt organizacijske strukture upravljanja.

Metodološki pristupi oblikovanju organizacijskih upravljačkih struktura, ovisno o kombinacijama metoda koje se koriste u njima, mogu se uvjetno kombinirati u četiri komplementarne skupine:

1) analogija;

2) stručnjak;

3) strukturiranje ciljeva;

4) organizacijsko modeliranje.

Analogna metoda sugerira koristeći iskustvo dizajniranja upravljačkih struktura u sličnim organizacijama. Upotreba metode analogija temelji se na tipizaciji najosnovnijih odluka o prirodi i vezama veza upravljačkog aparata i pojedinih pozicija u jasno definiranim radnim uvjetima organizacija ove vrste. Tipizacija je sredstvo za povećanje opće razine organizacije upravljanja proizvodnjom, čiji je cilj standardizacija organizacijskih oblika upravljanja. Tipične organizacijske odluke trebaju biti, prvo, varijantne, a ne nedvosmislene, drugo, revidirane i prilagođavane u pravilnim intervalima i, konačno, priznati odstupanja u slučajevima kada se radni uvjeti organizacije razlikuju od jasno formuliranih uvjeta za koje su odgovarajući tipični oblik organizacijske strukture upravljanja.

Stručna metoda sastoji se u istraživanju i analitičkom proučavanju organizacije, koje provode kvalificirani stručnjaci radi identificiranja specifičnih značajki, problema, "uskih grla" u radu aparata za upravljanje, kao i za izradu racionalnih preporuka za njegovo formiranje ili restrukturiranje, na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, racionalnih načela menadžment, stručna mišljenja, kao i generalizacija i analiza najnaprednijih trendova u području menadžmenta.

Stručne metode trebale bi uključivati \u200b\u200bi razvoj i primjenu znanstvenih načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Podrazumijevaju ih smjernice temeljene na najboljim praksama upravljanja i znanstvenim generalizacijama, čija se primjena usmjerava na rad stručnjaka na razvoju preporuka za racionalno oblikovanje i unapređenje organizacijskih sustava upravljanja.

Način strukturiranja ciljeva predviđa razvoj sustava ciljeva organizacije (uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije) i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. Kad ga koristite, provode se sljedeći koraci:

1) razvoj sustava ("stabla") ciljeva, koji je strukturna osnova za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti, temeljenih na konačnim rezultatima (bez obzira na raspodjelu tih aktivnosti po organizacijskim jedinicama i programsko-ciljnim podsustavima u organizaciji);

2) stručna analiza predloženih opcija organizacijske strukture s gledišta organizacijske potpore za postizanje svakog od ciljeva, pridržavanja načela homogenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, određivanja odnosa vodstva, podređenosti, suradnje jedinica, na temelju međusobnih odnosa njihovih ciljeva itd .;

3) izrada karata prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedine odjele tako i za složene međufunkcionalne aktivnosti u kojima je regulirano područje odgovornosti (proizvodi, resursi, rad, proizvodnja i procesi upravljanja, informacije); konkretne rezultate za ostvarenje kojih se uspostavlja odgovornost; prava dodijeljena jedinici za postizanje rezultata (odobrenje i podnošenje na odobrenje, sporazum, potvrda, kontrola).

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih mogućnosti organizacijskih struktura na temelju odnosa njihovih varijabli. Postoji nekoliko osnovnih vrsta organizacijskih modela:

- matematičkim i kibernetskim modelima hijerarhijskih upravljačkih struktura, koji opisuju organizacijske veze i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili koristeći strojne imitacijske jezike (primjeri su modeli višefazne optimizacije, modeli sistemske, industrijske dinamike itd.);

- grafički i analitički modeli organizacijskih sustava koji su mreža, matrica i drugi tablični i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti organizacijskih veza. Omogućuju analizu njihove orijentacije, prirode, uzroka pojave, procjenjuju se razne mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene jedinice, „igraju“ mogućnosti za raspodjelu prava i odgovornosti između različitih razina upravljanja itd .;

- cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u ocjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. To uključuje organizacijske eksperimente - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski eksperimenti - umjetno stvorene situacije odlučivanja i organizacijskog ponašanja, slično stvarnim organizacijskim uvjetima; upravljačke igre - akcije vježbača (sudionika igre) temeljene na unaprijed utvrđenim pravilima s procjenom njihovih trenutnih i dugoročnih posljedica (uključujući uz pomoć računala);

- matematički i statistički modeli ovisnosti između početnih faktora organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima. Primjeri su regresivni modeli ovisnosti broja inženjera i zaposlenika o proizvodnim i tehnološkim karakteristikama organizacije; ovisnost pokazatelja specijalizacije, centralizacije, standardizacije upravljačkog rada o vrsti organizacijskih zadataka i drugim karakteristikama itd.

Prilikom dizajniranja organizacijske strukture uprave ne treba zaboraviti zahtjeve za organizacijskim strukturama:

1. Optimalnost. Između poveznica i faza upravljanja na svim razinama treba uspostaviti racionalne veze s najmanjim brojem faza upravljanja.

2. Učinkovitost. Potrebno je da se u kontroliranom sustavu ne dogodi nepovratne negativne promjene tijekom razdoblja između donošenja odluke i njezinog izvršavanja, što otežava provedbu tih odluka.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata trebala bi osigurati nesmetanu komunikaciju u upravljačkom sustavu, jamčiti pouzdanost prijenosa informacija i spriječiti narušavanje upravljačkih naredbi.

4. Profitabilnost. Učinak upravljanja treba postići s minimalnim troškovima upravljanja.

5. Fleksibilnost. Struktura se mora moći mijenjati u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

6. Održivost. Upravljačka struktura pod raznim vanjskim utjecajima mora zadržati nepromjenjivost svojih osnovnih svojstava.

Savršenost organizacijske strukture upravljanja u velikoj mjeri ovisi o stupnju u kojem su se u dizajnu pridržavali načela dizajna:

1) razuman broj upravljačkih veza i maksimalno smanjenje vremena koje je potrebno da informacije pređu s najvišeg rukovoditelja na izravnog izvršitelja;

2) jasno razdvajanje sastavnih dijelova organizacijske strukture (sastav njegovih podjela, protok informacija itd.);

3) osiguranje mogućnosti brzog reagiranja na promjene u kontroliranom sustavu;

4) davanje ovlaštenja za rješavanje pitanja odjelu koji ima najviše informacija o ovom pitanju;

5) prilagođavanje pojedinih jedinica upravljačkog aparata na cjelokupni sustav upravljanja organizacije u cjelini i posebno na vanjsko okruženje.

Organizacijsko oblikovanje je proces razvoja ili poboljšanja sustava upravljanja za organizaciju. Tijekom ovog procesa provodi se dizajn organizacijskih struktura povezanih s raspodjelom upravljačkih funkcija po odjeljenjima. Rezultat dizajna rada u organizaciji trebao bi biti vremenski stabilan sustav s potencijalom za samoobnovu koji uključuje prolazak četiri glavne faze:

• faza analize postojeće organizacijske strukture poduzeća,
• pravilan dizajn,
• provedba razvoja,
• faza konačne procjene učinkovitosti.

Budući da je organizacija složen mehanizam s isprepletenim osobnim i grupnim interesima, sustavom poticaja i ograničenja, kombinacijom discipline i kreativnosti, s jedinstvenim kulturnim i kontekstualnim karakteristikama, svaka od navedenih faza trebala bi raditi na stvaranju organizacijske strukture idealne za određenu tvrtku.

Zadaci i načela organizacijskog oblikovanja kao elementa društvenog sustava

koji komuniciraju i održavaju redovitu informacijsku komunikaciju. Njihov je cilj zajednička provedba aktivnosti upravljanja. Sam dizajn rada u organizaciji usmjeren je na izgradnju

stabilna interakcija između odjeljenja tvrtke, kao i o raspodjeli prava i odgovornosti među njima.

Ciljevi i ciljevi organizacijske strukture

Dobro koordinirana strukturna interakcija potrebna je ne samo za stvaranje učinkovitog sustava kontrole u ovom trenutku, već i za dugotrajno održavanje u učinkovitom stanju. Pored toga, takav sustav mora sadržavati potencijal reorganizacije, koji će se očitovati u slučaju značajne metamorfoze u paradigmi funkcioniranja organizacije.

Za rješavanje ovog problema potrebno je:

• stvoriti upravljačku strukturu za organizaciju,
• razviti (za novostvorenu organizaciju) ili revidirati (za postojeću organizaciju) dokumente koji reguliraju njezine aktivnosti.
• odabrati osoblje i standardizirati njihove radne aktivnosti,
• dovesti tijek rada i funkcioniranje radnog tima na razinu sustava,
• procijeniti učinkovitost provedbe.

Sve predložene promjene mogu se provesti kako u cijeloj organizaciji, tako iu njenim pojedinačnim odjelima ili strukturama. Izazov dizajna je uzeti u obzir razmjere promjena. Zbog toga se rade na sljedećim područjima:

1. Izgradnja sastava... Ovdje je razvijen opći strukturni dijagram koji bi uzimao u obzir tehnološke, socijalne, informacijske i druge veze između pojedinih zaposlenika unutar jedinice i samih jedinica. Ovdje bi trebalo oblikovati zahtjeve za mehanizmom interakcije i funkcioniranja, uspostaviti hijerarhiju podređenosti, načela za izbor osoblja i njihovo napredovanje putem materijalnih i nematerijalnih poticaja.
2. Strukturiranje. U tom se procesu na temelju povezanosti općih ciljeva i primijenjenih zadataka utvrđuje sastav i unutarnja struktura odjeljenja.
3. Uredba. U okviru ovog smjera razvijaju se pravila, upute, postupci i standardi koji zaposlenici vode u svakodnevnom radu. Za to postoji niz dokumenata: povelja i položaj organizacije, opisi poslova, raspored rada i raspored primanja posjetitelja, osoblje itd. Zatim se određuje opseg radnih odgovornosti svakog zaposlenika. Poseban cilj regulatornog postupka je upravljanje informacijama - format prezentacije, učestalost primanja, sadržaj itd. Opći cilj regulatornih radnji je stvaranje jedinstvenog i ponavljajućeg postupka upravljanja, neovisnog o specifičnostima određenih izvršitelja.
4. Orijentacija. Postupci se svode na stvaranje uvjeta potrebnih za pojednostavljivanje kretanja i položaja subjekata radnog procesa (zaposlenika) i materijalnih predmeta vezanih za područje djelatnosti organizacije. Orijentacija se može provesti kroz različite informacijske sustave:
   • numeriranje (na primjer - arhivski šifri),
   • usmeno (na primjer, natpisna pločica zaposlenika),
   • grafički (primjer - shema evakuacije požara),
   • simboličkog sustava, kao i kroz kombinaciju ovih i drugih sustava.

Općenito, zadatak se svodi na odabir (ili sastavljanje) strukture koja najbolje ispunjava ciljeve organizacije, uzimajući u obzir čimbenike unutarnje i vanjske prirode koji na nju utječu. Odnosno, struktura bi se trebala temeljiti na strateškim planovima organizacije, jer upravo oni točnije opisuju postizanje zadataka koje je organizacija postavila tijekom vremena. Prema principu Alfreda Chandlera, strategija organizacije određuje njenu strukturu. Klasična teorija organizacije sugerira da se struktura mora oblikovati odozgo prema dolje.

Načela izgradnje organizacijskih struktura

Učinkovita raspodjela upravljačkih funkcija mora zadovoljiti niz obaveznih zahtjeva:

1. Krug istih (tipološki identičnih ili sličnih) pitanja i njihovo rješavanje ne mogu biti u nadležnosti različitih odjela.
2. Sve upravljačke funkcije trebaju biti uključene u opseg poslova upravljačkih jedinica.
3. Jedinici ne treba povjeriti rješavanje problema koji su učinkovitiji i brži za rješavanje u drugoj jedinici.

Sama struktura upravljanja sustav je optimalne raspodjele prava, odgovornosti, dužnosti, oblika i postupka interakcije između elemenata strukture - tijela upravljanja koja su dio organizacije i njezinih zaposlenika. Prema tome, takvi odnosi mogu biti vodoravni i vertikalni, odnosno biti na jednom nivou ili hijerarhijski s odnosima podređenosti.

Zahtjevi za upravljačkom strukturom ogledaju se u sljedećim načelima:

• Organizacijska struktura ovisi o potrebama organizacije (proizvodnje).
• Organizacijski dizajn osigurava optimalnu i brzu podjelu rada, što bi osiguralo normalan, reguliran specijalizacijom, radnim opterećenjem i kreativnom prirodom rada.
• Oblikovanje strukture nužno je u korelaciji s moćima svakog elementa, njegovom odgovornošću, s njegovim mjestom u sustavu vertikalnih i horizontalnih veza.
• Mora se održavati ravnoteža s jedne strane - funkcije i odgovornosti, s druge strane - ovlasti i odgovornosti subjekata sustava.
• Struktura bi trebala biti primjerena kulturnom i društvenom okruženju organizacije jer takvo okruženje uvijek ima značajan utjecaj na sva pitanja koja se odnose na razinu detalja i centralizacije, stupanj kontroliranja neovisnosti, raspodjelu ovlasti i / ili odgovornosti itd.

Konačni oblik odabrane upravljačke strukture ovisit će o razmjeru organizacije, vrsti aktivnosti (vrsti proizvoda), tehnološkim značajkama i drugim specifičnim čimbenicima.

Faze procesa dizajniranja

Ovisno o privrženosti određenoj teorijskoj tradiciji, postoje tri ili četiri glavne faze u procesu projektiranja organizacijske strukture upravljanja (u prvom slučaju dvije se faze kombiniraju u jednu). Ali općenito, bilo koji dizajn strukture organizacije supstancijalno prolazi kroz iste faze, razlikujući se samo u značajkama tvrtke-objekta reorganizacije.

1. Faza prije dizajniranja analize organizacijske strukture - dijagnostika... U ovoj fazi utvrđuje se činjenica potrebe za dizajniranjem nove (ili reorganizacije stare) strukture, kao i niz problema i radnji za njihovo uklanjanje. Ova faza se sastoji od sljedećih procesa:
   • Analiza strukture poduzeća-objekta upravljanja (ili - u slučaju novostvorene organizacije - njezinih analoga). Tijekom analize potrebno je odgovoriti na pitanje može li objekt uz postojeću konfiguraciju organizacijskih upravljačkih struktura izvršiti dodijeljene zadatke.
   • Analiza informacijskih komponenti.
   • Analiza kvalifikacija i iskustva rukovodećeg osoblja.
     Na kraju faze, na temelju njegovih rezultata, izrađuje se projektni zadatak - TK sa studijom izvedivosti zadataka. U ukupnom vremenu provedbe projekta, ova faza traje oko 20%
2. Faza dizajna... Ova faza često uključuje istovremeno planiranje i oblikovanje organizacija. U slučaju razdvajanja, faza planiranja (u kojoj se navode zahtjevi za budući organizacijski sustav, osoblje) i faza dizajna organizacijske upravljačke strukture razmatraju se odvojeno. Svrha ove faze je razviti funkcionalni funkcionalni dizajn kontrolnog sustava i odrediti mehanizam implementacije. Faza se sastoji od sljedećih procesa:
   • Dizajn organizacijskih sustava upravljanja.
   • Izrada popisa sistemskih zahtjeva.
   • Sastavljanje popisa kadrovskih potreba.
   • Procjena učinkovitosti na temelju usporedbe projekta i zadatka projekta. (Pozitivan rezultat je rezultat (učinak projekta), u kojem odluka o dizajnu omogućava provedbu plana).
   • Priprema dokumentacije.
     Stručni pregled i odobrenje radnog projekta.
     Vrijeme dodijeljeno ovoj fazi je oko 30% ukupnog vremena projekta.
3. Faza provedbe (provedba)... U tom se razdoblju priprema poslovni plan za transformacije u vezi s organizacijskim aktivnostima, formira se tim koji prolazi odgovarajuću obuku za provedbu projektne ideje. Među procesima koji u ovom trenutku postaju relevantni:
   • Odobrenje poslovnog plana za transformaciju.
   • Tehnička i materijalna priprema za provedbu projekta.
   • Određivanje motivacijske komponente projekta.
   • Team building.
   • Podučavanje zaposlenika da rade u timu.
   • Organizacijske akcije usmjerene na prilagođavanje očekivanim promjenama.
     Ova faza traje 50% ukupnog vremena projekta. (Četvrta analitička faza obično se izvlači iz zagrada u procesu obračuna utrošenog vremena).
4. Analiza učinkovitosti... Faza je nužna za utvrđivanje stupnja korisnosti uvedenih promjena. A ovo je zauzvrat neophodno da bismo mogli smisleno prilagoditi organizacijski proces i poboljšati rezultate. Da bi se analiza pravilno izvršila:
   • odaberite sustav mjerenja,
   • formiraju sustav ciljnih vrijednosti i pokazatelja,
   • izgraditi format za redovito praćenje pokazatelja,
   • stvoriti mehanizam za redovito poboljšanje performansi.

Uzastopni prolazak svih faza dizajna dovodi do stvaranja pojedinačne organizacijske strukture, koja se, međutim, može okarakterizirati prema jednim ili drugim formalnim karakteristikama.

Vrste (vrste) upravljačkih struktura

Dizajn organizacijske strukture uprave postaje oblikovani rezultat podjele radnih funkcija. Bilo koja pozicija i bilo koji odjel stvoren je za obavljanje određenog skupa radnih ili upravljačkih funkcija. A strukturni dijagram odražava statičku prirodu veza među njima.

Postoji nekoliko vrsta veza. Linearne veze odražavaju administrativnu potčinjenost, funkcionalnu - odražavaju interakciju unutar djelokruga i međusekcionalnu - interakciju između jedinica na istoj razini. Strukturalna prevladavanje jedne ili druge vrste odnosa omogućava nam utvrđivanje glavnih tipova shematizacije organizacijskih struktura.

Linearna (jednocrtna) struktura

Priroda odnosa preuzima vodeću ulogu svakog vođe u upravljanju podređenim jedinicama u svim aktivnostima. Struktura se temelji na načelu jedinstva upravljanja i raspodjele zadataka (zadataka). Pravo raspolaganja ima isključivo viši organ vlasti.

Takva struktura tvori hijerarhijsku ljestvicu s nekoliko podređenih za jednog rukovoditelja i jednog menadžera za nekoliko zaposlenika. U ovoj shemi, dva rukovoditelja ne mogu međusobno izravno komunicirati. Radna pitanja mogu riješiti putem višeg nivoa (jedna razina). Linearna struktura pogodna je za male tvrtke ili organizacije jednostavne proizvodnje.

Unutar ove strukture provodi se komunikacija između administrativnog i funkcionalnog upravljanja. Odjeli su stvoreni za obavljanje određenih zadataka na svim razinama upravljanja: od istraživanja i proizvodnje do prodaje i marketinga.

U okviru ove strukture dopušteno je povezati donje poveznice u hijerarhiji upravljanja s vezama višim u ovoj hijerarhiji. To se provodi kroz smjernice, a vrsta prijenosa upute ovisi o karakteristikama zadatka.

Linearna funkcionalna struktura

To je hijerarhijska struktura s više stupnjeva, gdje linijski rukovoditelji koncentriraju upravljanje jednim čovjekom u svojim rukama, a funkcionalna tijela igraju pomoćnu ulogu, izdavajući naredbe o posebnim pitanjima.

Ta se struktura temelji na principu "mine" (s formiranjem hijerarhije službi koje prožimaju organizaciju kroz i kroz, a koje se nazivaju "mine"), kao i specijalizacijom osoblja za rješavanje problema funkcionalnih podsustava.

Struktura matrice (rešetke)

U ovoj strukturi izvršni zaposlenik može imati više rukovoditelja. Jedan voditelj jedinice predstavlja linearnu strukturu, drugi je odgovoran za uski program, treći za istaknuto široko područje rada itd. Formiranje zasebnih radnih skupina s vlastitim vodstvom obično je privremeno.

Divizijska (granska) struktura

Ovdje su strukturne jedinice formirane prema principu zemljopisnog položaja (teritorijalna organizacija) ili prema području djelovanja s dodatnom podjelom na specijalizaciju proizvoda (prema vrsti robe ili usluge) i specijalizaciji potrošača (usredotočenjem na skupinu potrošača). Ovdje se uloga ključne figure menadžera prenosi s voditelja funkcionalnih podsustava na voditelja odjela za proizvodnju.

Budući da ovaj pristup stvara čvršće veze s nestabilnim tržištem, što dovodi do živahnog organizacijskog odgovora na vanjske promjene, u velikim organizacijama često postaje dominantan. Istodobno, ova se struktura temelji na linearno-funkcionalnom modelu odnosa s jačanjem upravljačke vertikale. Gornji ešaloni menadžmenta usredotočeni su na strateško upravljanje, dok se taktička pitanja prenose u donje.

Pored toga, organizacijske se strukture razvrstavaju po broju stupnjeva i među-nivoskih veza i prema principima organizacije proizvodnje.

Metode za određivanje optimalne strukture

Među značajkama dizajna organizacijskih struktura naziva se nemogućnost adekvatnog predstavljanja problema u obliku formalnog izbora jedine varijante strukture prema matematički jasnom i nedvosmislenom kriteriju optimalnosti. Izbor je po prirodi uvijek algoritamski promjenjiv i provodi se pomoću nekoliko komplementarnih metoda.

1. Analoška metoda... U okviru metode, na dizajniranu organizaciju primjenjuju se organizacijski oblici i mehanizmi upravljanja. Kao rezultat, razvijaju se tipične upravljačke strukture s vlastitim granicama i uvjetima upotrebe. Provedba metode događa se primjenom odgovarajućih vrijednosti i mehanizama upravljanja organizacijama na različite vrste organizacija. Ovaj pristup nadopunjuje tipizacija temeljnih odluka o izboru odnosa između upravljačkog aparata i uvjeta rada u određenoj industriji.
2. Stručno-analitička metoda... U okviru ove metode uključeni su stručnjaci koji provode analitičku studiju specifičnosti rada alata za upravljanje kako bi razvili racionalne preporuke za reorganizaciju. U procjenu su uključeni svi zaposlenici tvrtke (uključujući menadžment). U izračunu se uzimaju u obzir kvantitativni podaci aktivnosti organizacije, učinkovitost prethodnih načela upravljanja, generalizirani napredni trendovi itd. Analitičko mišljenje izrađuje se ne samo na osnovi subjektivnih procjena stručnjaka, već i na temelju rezultata statističke i matematičke obrade.
3. Način strukturiranja. Ovdje se razvija sustav organizacijskih ciljeva koji uključuje izradu „stabla ciljeva“ i stručnu analizu različitih mogućnosti organizacijske strukture u smislu ciljne orijentacije i mogućnosti postizanja ciljeva. U okviru metode promatra se princip homogenosti ciljeva za svaku jedinicu i suradnja elemenata na temelju odnosa ciljeva. Izrađuju se i sastavljene karte prava i odgovornosti (uzbudljive, uključujući međufunkcionalne aktivnosti) s naglaskom na ciljne čimbenike.
4. Metoda organizacijskog modeliranja. Metoda se svodi na formalizaciju grafičkih, matematičkih i drugih prikaza raspodjele odgovornosti i ovlasti u organizaciji. Na temelju odnosa varijabli, mogućnosti za organizacijske strukture analiziraju se i ocjenjuju.

Postupak oblikovanja organizacijske strukture najčešće uključuje kombinaciju nekoliko metoda, a njihov izbor ovisi o sposobnosti organizacije da provede određeno istraživanje.