Školenie súboru talentov je strategickou prioritou pre väčšinu rastúcich spoločností. Dostupnosť kompetentných, vyškolených špecialistov pripravených na povýšenie na kľúčové pozície v organizácii zaručuje personálnu bezpečnosť podniku a dôveru v budúcnosť.

Vzhľadom na rozsah a zložitosť úlohy si práca pri vytváraní skupiny talentov vyžaduje integrovaný prístup a starostlivé plánovanie zo strany HR manažéra. Nesprávne definovaná postupnosť akcií pri práci s rezervou alebo vynechanie dôležitej etapy ohrozuje kvalitu a efektívnosť všetkých prác.
Tento článok popisuje postupný program na tvorbu personálnej rezervy podniku. Môže sa použiť ako základ a vodítko pre rozvoj vášho vlastného rezervného výcvikového programu.

1. etapa Stanovenie kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.

2. etapaPlánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú pozíciu.

3. etapaProfilovanie cieľových pozícií.

4. etapa (prostredníctvom). Príprava a realizácia podujatí pre informačnú podporu programu školení personálnych rezerv.

5. fáza Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Fáza 6.Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov)

Fáza 7.Školenie záložníkov (implementácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).

8. etapa Vyhodnotenie výsledkov školiacich záložníkov.

Krok 9. Plánovanie ďalších prác s rezervou.

Poďme sa podrobnejšie venovať každej etape.

Fáza 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.

Akcie:

1. Analýza organizačnej štruktúry a personálny stôl podniky.
Účel: stanovenie počtu zamestnancov štrukturálnych divízií spoločnosti.
Dôležité: pri príprave rezervy je potrebné naplánovať obmenu výsledných voľných pozícií v prípade, že budú záložníci vymenovaní do vyšších pozícií. Organizácia by nemala umožniť vznik personálnych „prázdnin“, najmä pokiaľ ide o úzkych špecialistov a zriedkavé profesie, ktorých zástupcov je ťažké nájsť na zahraničnom trhu.

2. Veková analýza súčasných riadiacich pracovníkov podniku.
Účel: identifikácia najdôležitejších manažérskych pozícií z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (manažéri dôchodkového alebo preddôchodkového veku)

3. Odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým vedením spoločnosti.
Účel: identifikácia najdôležitejších vedúcich pozícií z hľadiska ich prínosu k obchodnému výsledku a perspektívy uvoľnenia pozície.

Kritériá pre odbornú analýzu pozícií (príklad):
- Príspevok k dosiahnutiu obchodných výsledkov spoločnosti.
- Perspektíva uvoľnenia (nízka pravdepodobnosť - uvoľnenie pozície sa neplánuje v najbližších 3 - 5 rokoch (neplánuje sa odchod, zvýšenie alebo rotácia zamestnanca).
- Počet podriadených zamestnancov (prítomnosť / neprítomnosť zástupcov, personálne zabezpečenie oddelenia / oddelenia). Oddelenia s nedostatkom zamestnancov sú pre potenciálnych záložníkov vzácne.

Samostatne stojí za zmienku manažérske pozície, v ktorých spoločnosť plánuje vytvoriť perspektíva (napríklad pri vytváraní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je tiež potrebné vykonať analýzu z hľadiska dôležitosti a naliehavosti prípravy rezervy.

Výsledok fázy:boli identifikované pozície, ktoré si vyžadujú prednostné vytvorenie personálnej rezervy.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.
Účel: zabezpečiť personálnu bezpečnosť na kľúčových pozíciách podniku (znížiť personálne rizikáspojené s odmietnutím / prepustením / vypadnutím záložníkov).

Vzhľadom na dôležitosť a prioritu je potrebné určiť, koľko záložníkov bude treba pre každú cieľovú pozíciu vyškoliť.

Optimálny počet záložníkov na pozíciu je 2-3 osoby... Na jednej strane to „zaisťuje“ cieľovú pozíciu proti riziku straty záložníka (z dôvodu jeho opustenia spoločnosti alebo vypadnutia z výcvikového programu rezervy). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu s kompetentnou HR politikou vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívne dôsledky súťaž o miesto si zaslúži samostatnú diskusiu).

Dva v jednom?
V niektorých prípadoch môže byť jeden záložník potenciálnym kandidátom na niekoľko pozícií naraz. To je možné, pokiaľ ide o pozície, na ktorých podobné podnikanie a odbornej spôsobilosti (napríklad hlavný účtovník a hlavný účtovník finančné oddelenie). Takéto prípady by sa však mali pripisovať skôr výnimkám ako pravidlu, ktoré často vznikajú z dôvodu nedostatku záložníkov na určitých pozíciách. V takom prípade sa neodporúča používať politiku „univerzálnych“ záložníkov, pretože to zvyšuje personálne riziká a znižuje účinnosť cieleného školenia zamestnancov. Zoči-voči nedostatku kandidátov na rezervy medzi interní zamestnanci, je vhodné zorganizovať hľadanie potenciálnych záložníkov na trhu práce.

Výsledok fázy:bol určený optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.
Analýza kľúčových pozícií a vypracovanie mapy kompetencií (pracovný profil).
Účel: určiť základné požiadavky na profesionálne a obchodné kvality, vedomosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec pre úspech na konkrétnej pozícii.
Dodatočne: definujte ďalšie kritériá pre výber kandidátov na rezervu (vek, pracovné skúsenosti atď.)

Zdroje informácií:
- Pracovné pokyny do cieľových pozícií;
- Predpisy a obchodné plány divízií;
- Výsledky rozhovorov s vrcholovým vedením a nositeľmi cieľových pozícií.

Výsledok fázy: Pre každú cieľovú pozíciu bol vypracovaný profil, ktorý obsahuje zoznam najdôležitejších kompetencií (profesionálnych a obchodných) potrebných pre úspešného držiteľa pozície.

4. etapa(prostredníctvom). Príprava a realizácia podujatí pre informačnú podporu programu školení personálnych rezerv.

Jednou z častých chýb pri implementácii programu talentov je, že je vyvíjaný a diskutovaný veľmi úzkym okruhom ľudí (spravidla vedenie spoločnosti + zástupcovia HR oddelenia) a k zamestnancom sa dostáva v hotovej podobe ako druh „následnej“ inovácie, povinnej na exekúciu. To u väčšiny zamestnancov spustí prirodzenú obrannú reakciu a dramaticky zníži účinnosť programu.

V tejto súvislosti je potrebné dodržať tri jednoduché princípypri vývoji nového projektu a jeho realizácii:

Informovanie. Je dôležité, aby zamestnanci boli informovaní o vývoji, spustení a prevádzke výcvikového programu talentov. V prvom rade musia poznať ciele a zámery programu, pochopiť, ako môže byť užitočné pre podnik ako celok a pre každého zamestnanca osobne. Nedostatočné informovanie personálu o inovácii môže spôsobiť negatívne fámy, obavy a viesť k odmietnutiu rezervného programu niektorými zamestnancami.

Zapojenie. Aby sa predišlo vzniku mylných predstáv a očakávaní z programu rezervných školení, je potrebné okrem informovania účelne zapojiť zamestnancov do diskusie o projekte, poskytnúť príležitosť otvorene vyjadriť svoj názor na program, klásť otázky a predkladať návrhy.

Nárast významu. Účasť na informačných udalostiach vrcholových manažérov a neformálnych vodcov spoločnosti môže významne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu. Existujú prípady, keď bol obyčajný zamestnanec personálneho oddelenia poverený uskutočňovaním informačných udalostí, pretože sa verilo, že to bola dosť jednoduchá úloha. Pracovníci spoločnosti však nebrali vážne slová o dôležitosti programu z úst človeka, ktorý nemal v očiach dostatočnú autoritu. Implementácia programu sa výrazne oneskorila, pretože ďalší čas sa venoval opakovaným stretnutiam za účasti vrcholového vedenia spoločnosti.

Akcie:

1. Príprava informačných materiálov o projekte personálnej rezervy.
Účel: informačné pokrytie výcvikového programu rezervy vo všetkých fázach jeho práce.
Pre zamestnancov je dôležité využívať rôzne zdroje informácií:
- Stretnutia so zamestnancami - osobné stretnutia so zamestnancami s cieľom informovať ich o cieľoch a cieľoch programu odbornej prípravy personálnych rezerv.
- Tlačené materiály - publikácie v podnikových novinách / výveskách, informačné brožúry.
- Elektronické materiály - informačné vestníky e-mail, oznámenia na firemnom webe / vytvorenie špeciálnej sekcie na internom webe.

2. Vypracovanie plánu informačnej podpory programu.
Prvý krok - prípravný (1 - 2 mesiace pred začiatkom programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho výhodách pre spoločnosť a zamestnancov. Úlohou je formovať spoločné chápanie dôležitosti programu medzi zamestnancami, prekonať možný odpor a skepticizmus voči inováciám prostredníctvom včasných a maximálnych informácií pre zamestnancov.

Druhá fáza- hlavný (spustenie programu a jeho fungovanie). Informovanie zamestnancov o pokroku v programe. Úlohou je udržiavať pozornosť personálu programu, vylúčiť výskyt negatívnych fám a falošných predstáv.

Tretia etapa - konečné (výsledky programu za dané obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu, úspechoch jeho účastníkov (najlepší mentori, najlepší záložníci), menovaní záložníkov a ďalšej práci programu. Úlohou je vyzdvihnúť efektívnosť programu, zdôrazniť súlad cieľov a zámerov s dosiahnutými výsledkami.

Dôležité!Informačná podpora programu by sa mala uskutočňovať vo všetkých fázach jeho vykonávania.

Fáza 5. Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Akcie:
1. Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve.
Otázka, ktorú si kladie veľa HR manažérov, znie: „Prečo vôbec vytvárať nariadenie? Zvládneme to bez toho? “

Po prvé, rezerva na personálnu rezervu pomáha štruktúrovať fázy programu, dokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu, jasne definovať ich práva a povinnosti. Nariadenie bude navyše dôležitým zdrojom informácií pre zamestnancov o cieľoch, úlohách a mechanizmoch práce programu odbornej prípravy personálnych rezerv.

Po druhé, nariadenie, ktoré je oficiálnym dokumentom podniku, zdôrazňuje význam personálnej rezervy pre spoločnosť a závažnosť zámerov manažmentu v súvislosti s inováciou. Je užitočné pamätať na to, že zdokumentovanie zámerov riadenia pre mnohých zamestnancov automaticky zvyšuje stav projektu.

2. Koordinácia návrhov predpisov o personálnej rezerve s vedúcimi útvarov.
V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a schvaľovania predpisov o personálnej rezerve. To prispeje nielen k získaniu cenných dodatkov k situácii na strane vodcov, ale tiež odstráni účinok rozhodnutia „uloženého zhora“.

3. Schválenie pozície vrcholovým vedením podniku.
Po tom, ako nariadenie prechádza procesom schvaľovania na úrovni manažérov, získava štatút oficiálneho dokumentu spoločnosti.

Fáza 6. Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).

Kandidáti do rezervy môžu byť nominovaní najmenej tromi spôsobmi:
1. Povýšenie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;
2. Povýšenie zamestnanca na riadiaceho pracovníka na vyššej úrovni (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);
3. Samostatná nominácia zamestnanca.

Zamestnanci, ktorí boli nominovaní na prijatie do rezervy, sa riadia štandardizovaným výberovým konaním, ktorého účelom je zistiť manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť absolvovať vzdelávací program. Výber by sa mal uskutočniť v dvoch fázach:

Predbežný výber. Formálny súlad uchádzača s požiadavkami na prijatie do personálnej rezervy (príklad použitých kritérií):

Vek kandidáta na rezervu
- Pre všetkých: najmenej 25 rokov.
- Pre ženy: nie staršie ako 50 rokov.
- Pre mužov: nie viac ako 55 rokov.

Pracovné skúsenosti v podniku
- Minimálne 3 roky.
Vyhovuje / nevyhovuje

Dostupnosť cieľových pozícií v podniku pre ktoré sa vyžaduje skupina talentov (z obchodnej línie zamestnanca)
Áno nie

Nedostatok disciplinárne opatrenie počas práce (počas posledných 3 rokov práce v organizácii)
Áno nie

Výkon zamestnancov za obdobie (predchádzajúci + bežný rok)
Vysoký výkon / rast;
Priemerný výkon;
Výkon je nízky / klesá.
Profesionálne úspechy: áno / nie.

Základný výber. Hodnotenie manažérskeho potenciálu (odborných a obchodných kvalít) sa vykonáva v súlade so zostaveným profilom práce pre každú pozíciu.

Príklad hodnotených obchodných (podnikových) kompetencií:
- porozumenie obchodu;
- zručnosti v plánovaní a organizovaní práce;
- Schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia;
- Vodcovské kvality, schopnosť budovať vzťahy;
- snaha o výsledky a zodpovednosť;
- Otvorenosť voči novým veciam a úsilie o rozvoj.

Metódy hodnotenia: assessment centrum, analýza pracovných výsledkov, testovanie prípadov, pohovory s kompetenciami, testovanie (profesionálne, osobné).

Zdroje ďalších informácií : odborné posúdenie kolegov, vedúcich, podriadených (ak existujú) zamestnanca pomocou 360-stupňovej metódy.

Ako výsledok V tejto fáze sa zostavuje konečný zoznam uchádzačov o prijatie do personálnej rezervy.

Fáza 7. Školenie záložníkov (implementácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií)

Akcie:
1. Vypracovanie všeobecného programu rozvoja záložníkov.
Cieľ: Rozvoj manažérskych kompetencií záložníkov použiteľných na všetky cieľové pozície.
V tomto prípade hovoríme o vypracovaní manažérskeho vzdelávacieho programu spoločného pre všetkých záložníkov, ktorý obsahuje skupinové formy školení (školenia, semináre, majstrovské kurzy atď.) Zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií, ktoré sú dôležité pre každú manažérsku pozíciu v spoločnosti.

Príklad najbežnejších výcvikových modulov v rozvojových programoch talentových skupín:

Rozvoj základných manažérskych schopností
- „4 funkcie vedúceho: plánovanie, organizácia, kontrola, delegovanie“;
- „Zručnosti rozhodovania v manažmente“;
- „Motivácia podriadených“;
- a pod.

Rozvoj manažérskeho myslenia
- „Zručnosti systémového myslenia“;
- „Financie pre nefinančných manažérov“;
- „Kreatívne myslenie v podnikaní“;
- a pod.

Osobná efektívnosť manažéra
- „Zručnosti efektívnej komunikácie“;
- „Zručnosti tímovej práce“;
- „vedenie tímu“ atď .;

Všeobecný vzdelávací program sa spravidla plánuje na 1 rok a realizuje sa v rámci interného školiaceho strediska (internými školiteľmi) alebo so zapojením externých vzdelávacích spoločností (alebo kombináciou oboch metód).

2. Vypracovanie individuálneho výcvikového programu pre každého záložníka (individuálny plán rozvoja).
Účel: Zabezpečiť výcvik záložníka na požiadavky cieľovej polohy s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti, silné a slabé stránky.

Vypracovanie individuálneho rozvojového plánu pre každého záložníka (zvyčajne na 1 rok), ktorý kombinuje rôzne metódy rozvoja odborných a obchodných kvalít potrebných pre úspešná práca v cieľovej polohe. Medzi hlavnými vývojovými metódami je potrebné poznamenať:

Rozvoj pracoviska - získanie nových skúseností bez prerušenia hlavnej výrobnej činnosti;

Vypracovanie úloh - riešenie pracovných úloh zameraných na rozvoj manažérskych kompetencií zamestnanca;

Účasť na rozvojových projektoch - formovanie projektových tímov z radov záložníkov a ostatných zamestnancov na dosiahnutie výrobných cieľov a rozvoj manažérskeho potenciálu záložníkov;

Dočasné zámeny - získanie nových manažérskych skúseností s dočasným vykonávaním povinností záložníka ako nadriadeného vodcu;

Poučenie zo skúseností ostatných (práca s mentorom) - získanie potrebných skúseností od skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho v spoločnej práci;
a pod.

3. Priradenie mentora pre každého záložníka z radov skúsenejších kolegov / nadriadeného vodcu.
Úlohou, ktorú je potrebné v tejto fáze vyriešiť, je vytvoriť efektívny systém motivovanie samotných mentorov k výkonu ich funkcií.

Možnosti:
- Pravidelný príspevok na vedenie (mesačne / štvrťročne);
- odmeňujúcich mentorov, ktorých záložníci preukázali najlepšie výsledky odbornej prípravy po ukončení rozvojového programu (alebo počas strednodobého hodnotenia).

V prípade potreby užitočné interne trénovať mentorovprenos skúseností a pomoc pri rozvoji záložníkov.

4. Monitorovanie efektívnosti školiteľov v zálohe.
Pravidelné pravidelné stretnutia záložníkov a ich inštruktorov so zamestnancami HR s cieľom posúdiť pokrok v rozvoji. V prípade potreby včasná úprava individuálneho plánu rozvoja záložníka.

Výsledok fázy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.

Fáza 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

1. Dirigovanie integrované hodnotenie kvalitu záložníkov v oblasti odbornej prípravy.
Pokyny na hodnotenie:

Posúdenie výsledkov výroby - ako sa produktivita práce a výkony záložníka zmenili v dôsledku školenia (zvýšili / znížili / zostali nezmenené);

Posúdenie výsledkov absolvovania všeobecného výcvikového programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili profesionálne a manažérske kvality záložníka v porovnaní s ukazovateľmi počiatočného hodnotenia (počas výberu);

Posúdenie výsledkov projekčné práce - aké výsledky sa dosiahli v dôsledku implementácie rozvojových projektov, stanovenie príspevku rezervára k dosiahnutiu výsledku.

Metódy hodnotenia:
- Analýza výrobných výsledkov a úspechov záložníka;
- Príjem spätná väzba od mentora záložníka;
- Prehodnotenie záložníka (pozri fázu 6, položka „Hlavný výber“);
- Analýza výsledkov projektových aktivít.

2. Zhrnutie výsledkov výcvikového programu pre záložníkov.
Na základe výsledkov hodnotenia kvality výcviku záložníkov sa rozhoduje o:

- Podpora úspešných záložníkov , ktoré preukázali zvýšenie efektívnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií.

- Vyradenie z rezervy zamestnanci, ktorí preukázali pokles výkonnosti a / alebo nedostatočný pokrok v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.

Výsledok fázy: Boli identifikovaní záložníci s vysokou úrovňou pripravenosti na obsadzovanie voľných vedúcich pozícií.

Fáza 9. Plánovanie ďalšej práce s personálna rezerva.

1. Ak sú v podniku voľné cieľové voľné pracovné miesta, zváženie kandidátov na náhradu spomedzi úspešných záložníkov.

2. Plánovanie a organizácia adaptačných opatrení pre záložníka pri vstupe na nové miesto.
- Vypracovanie adaptačného plánu pre nová pozícia;
- Zaradenie do zálohy pre adaptačné / skúšobné obdobie mentora z vyšších riadiacich pracovníkov, ktorý poskytne potrebnú podporu.

3. Ak na konci školiaceho programu pre záložníkov nebudú k dispozícii voľné cieľové voľné pracovné miesta, plánujú sa činnosti zamerané na udržanie nádejných zamestnancov v podniku.

Za čo?
Záložníci, ktorí úspešne absolvovali vzdelávací program a zvýšili svoju profesionálnu úroveň, často „vyrastú“ zo svojej súčasnej pozície. Táto skutočnosť a nedostatok kariérneho postupu môžu vážne znížiť motiváciu zamestnanca a v krajných prípadoch slúžiť ako dôvod na opustenie spoločnosti pri hľadaní perspektívnejšieho zamestnania. Aby ste minimalizovali toto riziko, je užitočné naplánovať retenčný program pre organizáciu.

Program môže obsahovať nasledujúce položky spôsoby uchovania (v závislosti od schopností a personálnej politiky spoločnosti):

Expanzia funkčné zodpovednosti zamestnanec, rozširujúci svoju oblasť zodpovednosti a úroveň rozhodovania (ak je to možné, doplnenie časti manažérskych funkcií, napríklad riadenie zodpovedného projektu);
- platové príplatky;
- poskytovanie ďalších sociálnych dávok;
- Organizácia dočasných náhrad hlavy (na dovolenku, služobnú cestu, chorobu atď.);
- Príležitosť stať sa mentorom pre menej skúsených zamestnancov;
a pod.

V každom prípade musíte pri výbere metód uchovávania údajov tiež zvážiť individuálne potreby zamestnanca (napríklad pre niektorých zamestnancov je dôležitejšia materiálna zložka a pre niekoho získanie vyššieho postavenia v spoločnosti atď.)

1 -1

Fázy možno stručne zhrnúť nasledovne.

1. Identifikácia potrieb a vypracovanie modelu kompetencií špecialistov, pre ktorých sa CD vytvorí.
2. Zbierka žiadostí a odporúčaní v Kirgizskej republike.
3. Hodnotenie uchádzačov z hľadiska súladu s existujúcimi kritériami.
4. Vytvorenie CD.
5. Príprava, školenie účastníkov CD.
6. Posúdenie pokroku v príprave na vymenovanie, oprava zloženia RC.
7. Vymenovanie do funkcie.

Zásady organizácie CD

Za organizáciu CD sú zvyčajne zodpovední títo štrukturálne jednotky organizácia ako interná vzdelávacie centrum, assessment centrum, oddelenie personálneho rozvoja alebo HR oddelenie. Špecialisti týchto oddelení vyberajú metódy práce a potom im dajú normatívnu „váhu“, pričom ich schvália podľa poradia vedúceho.

Personalisti sa častejšie zaoberajú vytvorením CD manažérov, pretože postupy pri prijímaní do vedúcich pozícií sú zvyčajne ťažké a ich výsledky je ťažké predvídať. Vytvorením CD pre vedúcich pracovníkov dostanú príležitosť vyhnúť sa stresovým situáciám a udržiavať prístupy k riadeniu zavedené v spoločnosti. Existuje teda vertikálny pohyb zamestnancov.

Menej časté, ale stále existuje iný typ formácie CD - horizontálny. V takom prípade zodpovední za CR zhromažďujú údaje o zamestnancoch, ktorí sa nesnažia zvyšovať, ale majú záujem o zmenu druhu činnosti.

Formy práce s personálnou rezervou

Úlohy interného náboru a formovania CR sú:

• Identifikácia vnútorného potenciálu zamestnancov (prostredníctvom certifikácie, hodnotenia, pohovorov, konzultácií so strednými manažérmi)
• Rozvoj, školenie, rekvalifikácia, ďalšie vzdelávanie špecialistov zaradených do Kirgizskej republiky, aby získali chýbajúce kompetencie
• Posúdenie získania kompetencií potrebných pre požadovanú pozíciu alebo pozíciu, pripravenosť na preklad.

RC je možné navyše doplniť z externých zdrojov. Za týmto účelom náborový pracovník skúma životopisy predložené na stránkach hľadania práce, ktoré zaslali samotní uchádzači, zúčastňujú sa špecializovaných konferencií a seminárov, odborných skupín v sociálne siete - a nájdenie dôstojných kandidátov, osloví ich s návrhom na vstup do Kirgizskej republiky. V praxi je bohužiaľ účinnosť externého zdroja nízka, pretože požadovaný špecialista pravdepodobne nebude čakať, kým sa neobsadí voľné miesto. So systematickou prácou však táto taktika môže priniesť dobré výsledky (často ju využívajú spoločnosti so špičkovou technológiou, ktoré tvoria skupinu vzácnych odborníkov, ktorí môžu byť v budúcnosti potrební).

Zákony upravujú prácu s personálnou rezervou v podniku

Pokiaľ ide o vytvorenie CD, môže to byť.

Práce na školení personálnej rezervy sú účelné, systematické a plánované. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitného a intenzívneho školenia každého špecialistu na samostatnú činnosť na novej, vyššej úrovni.

Rozdiely v štruktúre a zložení rezervy, ako aj počiatočná pripravenosť pracovníkov určujú princíp individuálneho prístupu pri výbere foriem a metód práce, ich postupnosti a trvania.

Práca so špecialistami zahrnutými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý obsahuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie podstaty práce, na rozvoj vodcovských schopností a zručností špecialistu na úrovni moderných požiadaviek.

Systém tejto práce obsahuje: štúdium v \u200b\u200bsystéme ďalšieho vzdelávania vedúcich pracovníkov s prerušením výroby a bez prerušenia; stáž na pozícii, na ktorú bol zaradený do rezervy; dočasné nahradenie neprítomných manažérov na obdobie ich pracovných ciest, dovoleniek; návštevy iných organizácií s cieľom študovať pozitívne skúsenosti; účasť na pedagogických prácach v systéme profesionálneho rozvoja; účasť na inšpekciách výrobné činnosti organizácie a ich jednotky; účasť na príprave a uskutočňovaní konferencií, seminárov a stretnutí.

Cieľom plánovania talentov je predvídať osobné propagácie, ich postupnosť a súvisiace činnosti. Vyžaduje si to štúdium celého reťazca povýšení, prevodov, prepúšťaní konkrétnych zamestnancov.

V domácich organizáciách bol vypracovaný osobitný zoznam odborníkov, pomocou ktorého sa vyberajú kandidáti pri zostavovaní plánu personálnej rezervy riadiacich pracovníkov.

Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie obsahuje tieto časti: stanovenie potreby riadiacich pracovníkov; výber a štúdium vedúcich pracovníkov; získanie rezervy, protiplnenie, dohoda a schválenie rezervy; pracovať s rezervou vedúceho personálu; kontrola nad prípravou rezervy vedúcich pracovníkov; stanovenie pripravenosti rezervy vedúceho personálu na menovanie do funkcií.

Plány personálnych rezerv môžu byť vypracované vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne podoby v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií. Môžeme povedať, že náhradné schémy sú variantom vývojovej schémy organizačnej štruktúry zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami. Individuálne zamerané náhradné schémy sú založené na typických náhradných schémach. Vyvíjajú ich HR služby pod organizačná štruktúra a predstavujú variant koncepčného modelu rotácie pracovných miest.

Práca s personálnou rezervou v domácich organizáciách má bohaté skúsenosti.

Hlavnými kritériami pre výber uchádzačov do rezervy sú: príslušná úroveň vzdelania a odborného vzdelávania; skúsenosti z praktickej práce s ľuďmi; organizačné schopnosti; osobné kvality; zdravotný stav, vek.

Zdroje tvorby personálnej rezervy sú: kvalifikovaní odborníci; zástupcovia vedúcich oddelení; miestni vodcovia; certifikované! špecialisti zamestnaní vo výrobe ako pracovníci. Organizácie majú určitý postup výberu a prijatia do skupiny personálnych rezerv:

Výber kandidátov by sa mal uskutočňovať na základe konkurencie medzi špecialistami do 35 rokov, ktorí sa v spoločnosti pozitívne osvedčili praktická práca a mať vyššie vzdelanie;

O zaradení zamestnancov do rezervnej skupiny rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje ju objednávka pre organizáciu;

Pre každého zamestnanca (praktikanta) je schválený vedúci stáže (hlavný) a vedúci každej fázy stáže, ktorí vypracujú individuálny plán stáže v každej fáze;

Vedúci stážistov zahrnutých do skupiny personálnej rezervy dostávajú vecné odmeny za úspešné absolvovanie etáp systému služieb a profesionálneho povýšenia stážistom;

Stážista má stanovený oficiálny plat zodpovedajúci jeho novej pozícii, je však vyšší ako v predchádzajúcej správe a vzťahujú sa na neho všetky druhy hmotných stimulov poskytovaných pre túto pozíciu.

Talent pool - skupina kvalifikovaných zamestnancov spoločnosti, ktorí prešli predbežným výberom, špeciálnym školením a sú internými kandidátmi na obsadzovanie voľných pracovných miest na vyšších pozíciách manažérov.

Nahradenie vedúcich pozícií internými kandidátmi má nasledujúce výhody:

Skracuje sa čas na adaptáciu nového zamestnanca na pozíciu (pri výmene kandidátov na tretie strany je adaptačné obdobie od 3 do 6 mesiacov);

Nie je potrebné formovať lojalitu k spoločnosti (lojalita sa už vytvorila, a to je záruka, pretože nový líder, ktorý sa spoločnosti nedokázal prispôsobiť, odíde a vezme so sebou údaje, ktoré sú obchodným tajomstvom);

Dochádza k „mäkkej“ výmene generácií a zachováva sa kontinuita technológií a podnikovej kultúry (nedochádza k žiadnym revolučným zmenám, ktoré dlhodobo ochromujú prácu jednotky).

Straty kvalifikovaných zamestnancov spoločnosti v dôsledku chýbajúcich vyhliadok na profesionálny a kariérny rast sa znižujú.

Všetky tieto výhody majú pre spoločnosť konkrétne materiálne vyjadrenie v podobe zníženia ušlého zisku v dôsledku zníženia efektivity personálu. To je dôvod, prečo sa zaujíma väčšina spoločností profesionálny rast svojich zamestnancov na všetkých úrovniach a pokúsiť sa vytvoriť skupinu talentov.

Keď je čas premýšľať o vybudovaní systému združovania talentov pre podnik:

Spoločnosť rastie a sú potrební manažéri a špecialisti, ktorí budú schopní viesť nové oddelenia a smery;

Starnutie kľúčových a riadiacich pracovníkov a nedostatok mladých nádejných zamestnancov v podniku, ktorí sú schopní ich nahradiť;

V spoločnosti sa vyvinula situácia, keď nádejní zamestnanci nevidia príležitosti pre svoj ďalší rast a neopúšťajú ich;

Pravidlá postupu v zamestnaní a pohybu zamestnancov sa vyvinuli spontánne, sú zastarané a vedú k nim časté chyby pri menovaní nových vedúcich;

Hľadanie a výber kandidátov na manažérske pozície sa neuskutočňuje na základe rozvojových plánov spoločnosti, ale keď dôjde k „horúcemu“ voľnému miestu;

Spoločnosť sa posúva do novej fázy vývoja a zvyšujú sa požiadavky na profesionalitu manažérov;

Ľudia, ktorí nevyznávajú osvedčené hodnoty a princípy podnikovej kultúry, prichádzajú do najvyššieho vedenia spoločnosti;

Činnosti podniku sú zložité a vyžadujú si vysokú úroveň kvalifikácie, adaptačné obdobie pre nových manažérov je dlhé, čo zvyšuje pravdepodobnosť omylov s hroznými následkami pre podnik;

Máte otázku: čo je efektívnejšie - prilákať nových manažérov alebo zvýšiť kvalifikáciu tých súčasných;

Chcete mať istotu vo „svojom“, osvedčenom manažérskom tíme v schopnosť vyriešiť ktorúkoľvek zadanú úlohu.

Včasná identifikácia a úspešná príprava na vysokú pozíciu budúcich lídrov je dnes najdôležitejším faktorom úspechu v súťaži. Preto moderné spoločnosti vytvárajú systém pre výber, rozvoj a presťahovanie budúcich lídrov (rezerva) a správu tohto systému považujú za strategicky dôležitú úlohu.

Systém školenia rezervy manažérov predpokladá riešenie nasledujúcich úloh:

Identifikácia zamestnancov, ktorí majú potenciál zaujať manažérske pozície;

Príprava týchto zamestnancov na vedúce pozície;

Zaistenie výmeny uvoľneného miesta a schválenie nového zamestnanca v ňom.

Pri práci s rezervou manažérov sa rozlišujú dve skupiny - rezerva (záložná) a sľubná rezerva (zdroj) - mladí zamestnanci s vodcovským potenciálom.

Algoritmus práce s každou zo skupín skupiny talentov, aj keď sa zhoduje v hlavných fázach, má svoje vlastné špecifiká, tak pri výbere, ako aj pri vývoji (tabuľka č. služby poskytované spoločnosťou „Progresívne technológie riadenia“).

Reserve (záskok) sú manažéri - kandidáti na určité kľúčové pozície spoločnosti, ktorí sú pripravení pracovať na týchto pozíciách v súčasnosti alebo v blízkej budúcnosti.

Ich príprava je zložitý viacstupňový proces a vyžaduje značnú časovú investíciu od vrcholového manažmentu, HR oddelenia, vedúcich oddelení.

Spoločnosti, ktoré sa naučili riadiť tento proces, však dostávajú obrovské výnosy v podobe bezbolestnej generačnej výmeny a zavádzania nových pohľadov, kontinuity v práci a riadení.

Príprava rezervy je:

Efektívny prostriedok na optimalizáciu využitia pracovníkov spoločnosti, výber a premiestnenie riadiacich pracovníkov, zabezpečenie kontinuity riadenia a na tomto základe - zvýšenie efektívnosti celej spoločnosti;

Jednou z najdôležitejších podmienok pre úspešnú prácu spoločnosti z dlhodobého hľadiska.

Sľubnou rezervou (zdrojom) sú mladí zamestnanci s vodcovskými kvalitami - špecialisti, ktorí v budúcnosti môžu zastávať vedúce pozície v spoločnosti.

Účelom práce s touto kategóriou výkonných rezerv je identifikovať a posilniť rozvoj zamestnancov, ktorí majú potenciál v priebehu niekoľkých rokov prevziať vedúce pozície v spoločnosti.

Proces plánovania a rozvoja pre mladých ľudí s potenciálom je podobný procesu práce s vedúcou skupinou. Zároveň existuje množstvo charakteristických prvkov. Na rozdiel od práce s rezervou riadiacich pracovníkov nie je školenie perspektívnych zamestnancov cielené - nie sú školení na určitú pozíciu, ale na manažérsku prácu všeobecne.

Pri príprave sľubnej rezervy sa osobitná pozornosť venuje:

Pochopenie špecifík činnosti organizácie a jej kultúry, rozvoj pocitu lojality k spoločnosti;

Neustále zdokonaľovanie manažérskych vedomostí na základe školení pre pokročilých (seminárov);

Pracovná disciplína (dodržiavanie pravidiel vnútorného rozvrhu práce; tvrdá práca; svedomitosť; presnosť);

Firemná kultúra (schopnosť budovať konštruktívne vzťahy v tíme; lojalita k spoločnosti);

Manažérske schopnosti (schopnosť presvedčiť, viesť, rozumieť ľuďom, brániť záujmy tímu).

Výber zamestnancov s vodcovskými vlastnosťami je najťažšou etapou pri práci so sľubnou rezervou, pretože sa vyžaduje nielen hodnotenie súčasného stavu zamestnanca, ale aj predpovedanie toho, čo sa s ním stane o niekoľko rokov. Dôležitosť získavajú metódy hodnotenia potenciálu zamestnancov s prvkami psychodiagnostiky, pomocou ktorých sa hodnotí nielen existujúca úroveň formovania manažérskych schopností, ale aj potenciál ich rozvoja, ako aj úroveň motivácie k vlastnému rozvoju a obsadzovaniu manažérskych pozícií. Jednou z najúčinnejších je metóda „Assessment center“.

Na základe výsledkov hodnotenia sú zaradení do personálnej rezervy a pre každého záložníka sú vypracované individuálne rozvojové plány:

Pre skupinu záskokov - vypracovanie plánu kariérneho rozvoja a schopností, ktoré je potrebné dodatočne ovládať, aby mohol zaujať pozíciu, pre ktorú bol ako záskok schválený.

V prípade skupiny „výhľadových rezerv“ by sa plán mal zamerať na zvýšenie celkovej úrovne manažérska kvalifikáciaa zahŕňajú: rotáciu, nezávislý teoretický výcvik, výcvik.

Tréningové potreby, ktoré sú najbežnejšie pre všetkých záložníkov, by mali byť zhrnuté a zahrnuté do všeobecného výcvikového programu ( firemné školenia, semináre).

Organizáciu a kontrolu rozvoja zamestnancov zapísaných v zozname talentov by mala vykonávať riadiaca jednotka ľudskými zdrojmi... Pravidelné hodnotenie sa používa na sledovanie výsledkov vývoja personálnej rezervy. Hlavné zameranie hodnotenia je na hodnotenie pokroku na úrovni manažérskych vedomostí a zručností záložníkov, t.j. ako zamestnanec rozvíja svoj potenciál. Výsledky práce v dnešnej pozícii sú veľmi dôležité pre hodnotenie pokroku náhradníkov, zároveň sa pre budúcu rezervu považujú iba za ďalšie informácie charakterizujúce záložníka (hodnotenie pracovných výsledkov sa viac zohľadňuje pri certifikácii).

Výsledky hodnotenia pokroku umožňujú vykonávať zmeny v pláne rozvoja zamestnanca alebo rozhodovať o zbytočnosti jeho ďalšej prípravy na manažérsku pozíciu.

Systém práce s mladými zamestnancami s vodcovským potenciálom je dôležitý faktor zlepšiť efektívnosť riadenia spoločnosti a musí ju dodržiavať strategické ciele jeho vývoj.

Zamestnanci spoločnosti „Progresívne technológie riadenia“ majú vo svojom odbore jedinečné metódy a skúsenosti praktické uplatnenie o práci s talentovým fondom a sú pripravení pomôcť vedúcim spoločností a HR manažérom pri riešení problémov týkajúcich sa formovania a rozvoja talentového fondu tejto spoločnosti.

6. Vlastnosti personálneho plánovania v podniku.

Personálne plánovanie sa vykonáva tak v záujme organizácie, ako aj v záujme jej personálu. Je dôležité, aby mala organizácia v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a s príslušnou kvalifikáciou potrebný personál na riešenie výrobné úlohydosiahnutie jej cieľov. Plánovanie pracovných síl by malo vytvárať podmienky pre motiváciu k vyššej produktivite a spokojnosti s prácou. Ľudí priťahujú predovšetkým tie pracovné miesta, kde sú vytvárané podmienky pre rozvoj ich schopností a sú zaručené vysoké a neustále zárobky. Jednou z úloh personálneho plánovania je zohľadniť záujmy všetkých zamestnancov organizácie. Malo by sa pamätať na to, že plánovanie pracovných síl je potom efektívne, ak je integrované do všeobecný proces organizačné plánovanie. Plánovanie pracovných síl by malo zodpovedať nasledujúce otázky:

Koľko pracovníkov, aké kvalifikácie, kedy a kde budú potrebné?

Ako môžete prilákať potrebný a znížiť nepotrebný personál bez toho, aby ste spôsobili sociálnu ujmu?

Aký je najlepší spôsob využitia personálu podľa jeho schopností?

Obrázok: 1. Miesto personálneho plánovania v systéme personálneho riadenia v organizácii.

Ako zabezpečiť rozvoj personálu na výkon nových kvalifikovaných pracovných miest a udržiavanie jeho vedomostí v súlade s požiadavkami výroby?

Aké náklady budú plánované personálne činnosti?

Ciele a ciele personálneho plánovania je možné zhrnúť do podoby diagramu znázorneného na obr. 2.

Plánovanie hrá dôležitú úlohu, pretože umožňuje vypočítať čas potrebný na výrobu hotové výrobky o existujúcich objednávkach na základe dostupnosti surovín, materiálov zakúpených zvonku a predmetov rozpracovanosti.

účel plánovanie - získať presný a úplný harmonogram projektu s prihliadnutím na prácu, ich trvanie a požadované zdroje, ktoré slúžia ako základ pre realizáciu projektu.

V úlohách plánovania každej práce (operácie) je uvedená doba jej výroby a zdroje, ktoré sa musia na jej dokončenie použiť (konkrétny typ stroja, jednotky, zariadenia). Zdroje použité pri týchto úlohách sú opakovane použiteľné. Pre každý zdroj je uvedený čas jeho vstupu do systému (pre stroje je to zvyčajne čas začiatku plánovania, alebo napríklad čas, kedy stroj začne pracovať po oprave) a množstvo zdroja, ktorý sa do systému dostal (pre stroje to je počet strojov rovnakého typu). Prípustným riešením problému s rozvrhnutím je také riešenie (prípustný rozvrh práce), pre ktoré sa vykonáva:

Technologické podmienky,

Podmienky zdrojov,

Zdroj nemôže byť použitý súčasne niekoľkými úlohami,

· Práca spotrebúva zdroje potrebné na jej vykonávanie bez prerušenia.

Je potrebné zostaviť uskutočniteľný harmonogram, pri ktorom sú podmienky zdrojov splnené „najlepším“ spôsobom.