Školenie personálna rezerva je strategickou prioritou pre väčšinu rozvojových spoločností. Dostupnosť kompetentných, vyškolených špecialistov pripravených na povýšenie na kľúčové pozície v organizácii zaručuje personálnu bezpečnosť podniku a dôveru v budúcnosť.

Vzhľadom na rozsah a zložitosť úlohy si práca pri vytváraní skupiny talentov vyžaduje integrovaný prístup a starostlivé plánovanie zo strany HR manažéra. Nesprávne definovaná postupnosť akcií pri práci s rezervou alebo vynechanie dôležitej etapy ohrozuje kvalitu a efektívnosť všetkých prác.
Tento článok popisuje postupný program na tvorbu personálnej rezervy podniku. Môže sa použiť ako základ a vodítko pre rozvoj vášho vlastného rezervného výcvikového programu.

1. etapa Stanovenie kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.

2. etapaPlánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú pozíciu.

3. etapaProfilovanie cieľových pozícií.

4. etapa (prostredníctvom). Príprava a realizácia podujatí pre informačnú podporu programu školení personálnych rezerv.

5. fáza Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Fáza 6.Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov)

Fáza 7.Školenie záložníkov (implementácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).

8. etapa Vyhodnotenie výsledkov školiacich záložníkov.

Krok 9. Plánovanie ďalších prác s rezervou.

Poďme sa podrobnejšie venovať každej etape.

Fáza 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy.

Akcie:

1. Analýza organizačná štruktúra a personálny stôl podniky.
Účel: stanovenie počtu zamestnancov štrukturálnych divízií spoločnosti.
Dôležité: pri príprave rezervy je potrebné naplánovať obmenu výsledných voľných pozícií v prípade, že budú záložníci vymenovaní do vyšších pozícií. Organizácia by nemala umožniť vznik personálnych „prázdnin“, najmä pokiaľ ide o úzkych špecialistov a zriedkavé profesie, ktorých zástupcov je ťažké nájsť na zahraničnom trhu.

2. Veková analýza súčasných riadiacich pracovníkov podniku.
Účel: identifikácia najdôležitejších manažérskych pozícií z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (manažéri dôchodkového alebo preddôchodkového veku)

3. Odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým vedením spoločnosti.
Účel: identifikácia najdôležitejších vedúcich pozícií z hľadiska ich prínosu k obchodnému výsledku a perspektívy uvoľnenia pozície.

Kritériá pre odbornú analýzu pozícií (príklad):
- Príspevok k dosiahnutiu obchodných výsledkov spoločnosti.
- Perspektíva uvoľnenia (nízka pravdepodobnosť - uvoľnenie pozície sa neplánuje v najbližších 3 - 5 rokoch (neplánuje sa odchod, zvýšenie alebo rotácia zamestnanca).
- Počet podriadených zamestnancov (prítomnosť / neprítomnosť zástupcov, personálne zabezpečenie oddelenia / oddelenia). Oddelenia s nedostatkom zamestnancov sú pre potenciálnych záložníkov vzácne.

Samostatne stojí za zmienku manažérske pozície, v ktorých spoločnosť plánuje vytvoriť perspektíva (napríklad pri vytváraní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je tiež potrebné vykonať analýzu z hľadiska dôležitosti a naliehavosti prípravy rezervy.

Výsledok fázy:boli identifikované pozície, ktoré si vyžadujú prednostné vytvorenie personálnej rezervy.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.
Cieľ: zabezpečiť personálnu bezpečnosť na kľúčových pozíciách podniku (znížiť personálne riziká spojené s odmietnutím / prepustením / vypadnutím záložníkov).

Vzhľadom na dôležitosť a prioritu je potrebné určiť, koľko záložníkov bude treba pre každú cieľovú pozíciu vyškoliť.

Optimálny počet záložníkov na pozíciu je 2-3 osoby... Na jednej strane to „zaisťuje“ cieľovú pozíciu proti riziku straty záložníka (z dôvodu jeho opustenia spoločnosti alebo vypadnutia z výcvikového programu rezervy). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu s kompetentnou HR politikou vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívne dôsledky súťaž o miesto si zaslúži samostatnú diskusiu).

Dva v jednom?
V niektorých prípadoch môže byť jeden záložník potenciálnym kandidátom na niekoľko pozícií naraz. To je možné, pokiaľ ide o pozície, na ktorých podobné podnikanie a odbornej spôsobilosti (napríklad hlavný účtovník a vedúci finančného oddelenia). Takéto prípady by sa však mali pripisovať skôr výnimkám ako pravidlu, ktoré často vznikajú z dôvodu nedostatku záložníkov na určitých pozíciách. V takom prípade sa neodporúča používať politiku „univerzálnych“ záložníkov, pretože to zvyšuje personálne riziká a znižuje účinnosť cieleného školenia zamestnancov. Zoči-voči nedostatku kandidátov na rezervy medzi interní zamestnanci, je vhodné zorganizovať hľadanie potenciálnych záložníkov na trhu práce.

Výsledok fázy:bol určený optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.
Analýza kľúčových pozícií a vypracovanie mapy kompetencií (pracovný profil).
Účel: určiť základné požiadavky na profesionálne a obchodné kvality, vedomosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec pre úspech na konkrétnej pozícii.
Dodatočne: definujte ďalšie kritériá pre výber kandidátov na rezervu (vek, pracovné skúsenosti atď.)

Zdroje informácií:
- Pracovné pokyny do cieľových pozícií;
- Predpisy a obchodné plány divízií;
- Výsledky rozhovorov s vrcholovým vedením a nositeľmi cieľových pozícií.

Výsledok fázy: Pre každú cieľovú pozíciu bol vypracovaný profil, ktorý obsahuje zoznam najdôležitejších kompetencií (profesionálnych a obchodných) potrebných pre úspešného držiteľa pozície.

4. etapa(prostredníctvom). Príprava a realizácia podujatí pre informačnú podporu programu školení personálnych rezerv.

Jednou z častých chýb pri implementácii programu talentov je, že je vyvíjaný a diskutovaný veľmi úzkym okruhom ľudí (spravidla vedenie spoločnosti + zástupcovia HR oddelenia) a k zamestnancom sa dostáva v hotovej podobe ako druh „následnej“ inovácie, povinnej na exekúciu. To u väčšiny zamestnancov spustí prirodzenú obrannú reakciu a dramaticky zníži účinnosť programu.

V tejto súvislosti je potrebné dodržať tri jednoduché princípypri vývoji nového projektu a jeho realizácii:

Informovanie. Je dôležité, aby zamestnanci boli informovaní o vývoji, spustení a prevádzke výcvikového programu talentov. V prvom rade musia poznať ciele a zámery programu, pochopiť, ako môže byť užitočné pre podnik ako celok a pre každého zamestnanca osobne. Nedostatočné informovanie personálu o inovácii môže spôsobiť negatívne fámy, obavy a viesť k odmietnutiu rezervného programu niektorými zamestnancami.

Zapojenie. Aby sa predišlo vzniku mylných predstáv a očakávaní z programu rezervných školení, je potrebné okrem informovania účelne zapojiť zamestnancov do diskusie o projekte, poskytnúť príležitosť otvorene vyjadriť svoj názor na program, klásť otázky a predkladať návrhy.

Nárast významu. Účasť na informačných udalostiach vrcholových manažérov a neformálnych vodcov spoločnosti môže významne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu. Existujú prípady, keď bol obyčajný zamestnanec personálneho oddelenia poverený uskutočňovaním informačných udalostí, pretože sa verilo, že to bola dosť jednoduchá úloha. Pracovníci spoločnosti však nebrali vážne slová o dôležitosti programu z úst človeka, ktorý nemal v očiach dostatočnú autoritu. Implementácia programu sa výrazne oneskorila, pretože ďalší čas sa venoval opakovaným stretnutiam za účasti vrcholového vedenia spoločnosti.

Akcie:

1. Príprava informačných materiálov o projekte personálnej rezervy.
Účel: informačné pokrytie výcvikového programu rezervy vo všetkých fázach jeho práce.
Pre zamestnancov je dôležité využívať rôzne zdroje informácií:
- Stretnutia so zamestnancami - osobné stretnutia so zamestnancami s cieľom informovať ich o cieľoch a cieľoch programu odbornej prípravy personálnych rezerv.
- Tlačené materiály - publikácie v podnikových novinách / výveskách, informačné brožúry.
- Elektronické materiály - informačné vestníky e-mail, oznámenia na firemnom webe / vytvorenie špeciálnej sekcie na internom webe.

2. Vypracovanie plánu informačnej podpory programu.
Prvý krok - prípravný (1 - 2 mesiace pred začiatkom programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho výhodách pre spoločnosť a zamestnancov. Úlohou je formovať spoločné chápanie dôležitosti programu medzi zamestnancami, prekonať možný odpor a skepticizmus voči inováciám prostredníctvom včasných a maximálnych informácií pre zamestnancov.

Druhá fáza- hlavný (spustenie programu a jeho fungovanie). Informovanie zamestnancov o pokroku v programe. Úlohou je udržiavať pozornosť personálu programu, vylúčiť výskyt negatívnych fám a falošných predstáv.

Tretia etapa - konečné (výsledky programu za dané obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu, úspechoch jeho účastníkov (najlepší mentori, najlepší záložníci), menovaní záložníkov a ďalšej práci programu. Úlohou je vyzdvihnúť efektívnosť programu, zdôrazniť súlad cieľov a zámerov s dosiahnutými výsledkami.

Dôležité!Informačná podpora programu by sa mala uskutočňovať vo všetkých fázach jeho vykonávania.

Fáza 5. Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Akcie:
1. Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve.
Otázka, ktorú si kladie veľa HR manažérov, znie: „Prečo vôbec vytvárať nariadenie? Zvládneme to bez toho? “

Po prvé, rezerva na personálnu rezervu pomáha štruktúrovať fázy programu, dokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu, jasne definovať ich práva a povinnosti. Nariadenie bude navyše dôležitým zdrojom informácií pre zamestnancov o cieľoch, úlohách a mechanizmoch práce programu odbornej prípravy personálnych rezerv.

Po druhé, nariadenie, ktoré je oficiálnym dokumentom podniku, zdôrazňuje význam personálnej rezervy pre spoločnosť a závažnosť zámerov manažmentu v súvislosti s inováciou. Je užitočné pamätať na to, že zdokumentovanie zámerov riadenia pre mnohých zamestnancov automaticky zvyšuje stav projektu.

2. Koordinácia návrhov predpisov o personálnej rezerve s vedúcimi útvarov.
V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a schvaľovania predpisov o personálnej rezerve. To prispeje nielen k získaniu cenných dodatkov k situácii na strane vodcov, ale tiež odstráni účinok rozhodnutia „uloženého zhora“.

3. Schválenie pozície vrcholovým vedením podniku.
Po tom, ako nariadenie prechádza procesom schvaľovania na úrovni manažérov, získava štatút oficiálneho dokumentu spoločnosti.

Fáza 6. Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).

Kandidáti do rezervy môžu byť nominovaní najmenej tromi spôsobmi:
1. Povýšenie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;
2. Povýšenie zamestnanca na riadiaceho pracovníka na vyššej úrovni (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);
3. Samostatná nominácia zamestnanca.

Zamestnanci, ktorí boli nominovaní na prijatie do rezervy, sa riadia štandardizovaným výberovým konaním, ktorého účelom je zistiť manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť absolvovať vzdelávací program. Výber by sa mal uskutočniť v dvoch fázach:

Predbežný výber. Formálny súlad uchádzača s požiadavkami na prijatie do personálnej rezervy (príklad použitých kritérií):

Vek kandidáta na rezervu
- Pre všetkých: najmenej 25 rokov.
- Pre ženy: nie staršie ako 50 rokov.
- Pre mužov: nie viac ako 55 rokov.

Pracovné skúsenosti v podniku
- Minimálne 3 roky.
Vyhovuje / nevyhovuje

Dostupnosť cieľových pozícií v podniku pre ktoré sa vyžaduje skupina talentov (z obchodnej línie zamestnanca)
Áno nie

Nedostatok disciplinárne opatrenie počas práce (počas posledných 3 rokov práce v organizácii)
Áno nie

Výkon zamestnancov za obdobie (predchádzajúci + bežný rok)
Vysoký výkon / rast;
Priemerný výkon;
Výkon je nízky / klesá.
Profesionálne úspechy: áno / nie.

Základný výber. Hodnotenie manažérskeho potenciálu (odborných a obchodných kvalít) sa vykonáva v súlade so zostaveným profilom práce pre každú pozíciu.

Príklad hodnotených obchodných (podnikových) kompetencií:
- porozumenie obchodu;
- zručnosti v plánovaní a organizovaní práce;
- Schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia;
- Vodcovské kvality, schopnosť budovať vzťahy;
- snaha o výsledky a zodpovednosť;
- Otvorenosť voči novým veciam a úsilie o rozvoj.

Metódy hodnotenia: assessment centrum, analýza pracovných výsledkov, testovanie prípadov, pohovory s kompetenciami, testovanie (profesionálne, osobné).

Zdroje ďalších informácií : odborné posúdenie kolegov, vedúcich, podriadených (ak existujú) zamestnanca pomocou 360-stupňovej metódy.

Ako výsledok V tejto fáze sa zostavuje konečný zoznam uchádzačov o prijatie do personálnej rezervy.

Fáza 7. Školenie záložníkov (implementácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií)

Akcie:
1. Vypracovanie všeobecného programu rozvoja záložníkov.
Cieľ: Rozvoj manažérskych kompetencií záložníkov použiteľných na všetky cieľové pozície.
V tomto prípade hovoríme o vypracovaní manažérskeho vzdelávacieho programu spoločného pre všetkých záložníkov, ktorý obsahuje skupinové formy školení (školenia, semináre, majstrovské kurzy atď.) Zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií, ktoré sú dôležité pre každú manažérsku pozíciu v spoločnosti.

Príklad najbežnejších výcvikových modulov v rozvojových programoch talentových skupín:

Rozvoj základných manažérskych schopností
- „4 funkcie vedúceho: plánovanie, organizácia, kontrola, delegovanie“;
- „Zručnosti rozhodovania v manažmente“;
- „Motivácia podriadených“;
- a pod.

Rozvoj manažérskeho myslenia
- „Zručnosti systémového myslenia“;
- „Financie pre nefinančných manažérov“;
- „Kreatívne myslenie v podnikaní“;
- a pod.

Osobná efektívnosť manažéra
- „Zručnosti efektívnej komunikácie“;
- „Zručnosti tímovej práce“;
- „vedenie tímu“ atď .;

Všeobecný vzdelávací program sa spravidla plánuje na 1 rok a realizuje sa v rámci interného školiaceho strediska (internými školiteľmi) alebo so zapojením externých vzdelávacích spoločností (alebo kombináciou oboch metód).

2. Vypracovanie individuálneho výcvikového programu pre každého záložníka (individuálny plán rozvoja).
Účel: Zabezpečiť výcvik záložníka na požiadavky cieľovej polohy s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti, silné a slabé stránky.

Vypracovanie individuálneho rozvojového plánu pre každého záložníka (zvyčajne na 1 rok), ktorý kombinuje rôzne metódy rozvoja odborných a obchodných kvalít potrebných pre úspešná práca v cieľovej polohe. Medzi hlavnými vývojovými metódami je potrebné poznamenať:

Rozvoj pracoviska - získanie nových skúseností bez prerušenia hlavnej výrobnej činnosti;

Vypracovanie úloh - riešenie pracovných úloh zameraných na rozvoj manažérskych kompetencií zamestnanca;

Účasť na rozvojových projektoch - formovanie projektových tímov z radov záložníkov a ostatných zamestnancov na dosiahnutie výrobných cieľov a rozvoj manažérskeho potenciálu záložníkov;

Dočasné zámeny - získanie nových manažérskych skúseností s dočasným vykonávaním povinností záložníka ako nadriadeného vodcu;

Poučenie zo skúseností ostatných (práca s mentorom) - získanie potrebných skúseností od skúsenejšieho kolegu alebo vedúceho v spoločnej práci;
a pod.

3. Priradenie mentora pre každého záložníka z radov skúsenejších kolegov / nadriadeného vodcu.
Úlohou, ktorú je potrebné v tejto fáze vyriešiť, je vytvoriť efektívny systém motivácie samotných mentorov k výkonu svojich funkcií.

Možnosti:
- Pravidelný príspevok na vedenie (mesačne / štvrťročne);
- odmeňujúcich mentorov, ktorých záložníci preukázali najlepšie výsledky odbornej prípravy po ukončení rozvojového programu (alebo počas strednodobého hodnotenia).

V prípade potreby užitočné interne trénovať mentorovprenos skúseností a pomoc pri rozvoji záložníkov.

4. Monitorovanie efektívnosti školiteľov v zálohe.
Pravidelné pravidelné stretnutia záložníkov a ich inštruktorov so zamestnancami HR s cieľom posúdiť pokrok v rozvoji. V prípade potreby včasná úprava individuálneho plánu rozvoja záložníka.

Výsledok fázy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.

Fáza 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

1. Vykonanie komplexného posúdenia kvality školiteľov v zálohe.
Pokyny na hodnotenie:

Posúdenie výsledkov výroby - ako sa produktivita práce a výkony záložníka zmenili v dôsledku školenia (zvýšili / znížili / zostali nezmenené);

Posúdenie výsledkov absolvovania všeobecného výcvikového programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili profesionálne a manažérske kvality záložníka v porovnaní s ukazovateľmi počiatočného hodnotenia (počas výberu);

Posúdenie výsledkov projekčné práce - aké výsledky sa dosiahli v dôsledku implementácie rozvojových projektov, stanovenie príspevku rezervára k dosiahnutiu výsledku.

Metódy hodnotenia:
- Analýza výrobných výsledkov a úspechov záložníka;
- Príjem spätná väzba od mentora záložníka;
- Prehodnotenie záložníka (pozri fázu 6, položka „Hlavný výber“);
- Analýza výsledkov projektových aktivít.

2. Zhrnutie výsledkov výcvikového programu pre záložníkov.
Na základe výsledkov hodnotenia kvality výcviku záložníkov sa rozhoduje o:

- Podpora úspešných záložníkov , ktoré preukázali zvýšenie efektívnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií.

- Vyradenie z rezervy zamestnanci, ktorí preukázali pokles výkonnosti a / alebo nedostatočný pokrok v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.

Výsledok fázy: Boli identifikovaní záložníci s vysokou úrovňou pripravenosti na obsadzovanie voľných vedúcich pozícií.

Fáza 9. Plánovanie ďalších prác s personálnou rezervou.

1. Ak sú v podniku voľné cieľové voľné pracovné miesta, zváženie kandidátov na náhradu spomedzi úspešných záložníkov.

2. Plánovanie a organizácia adaptačných opatrení pre záložníka pri vstupe na nové miesto.
- Vypracovanie adaptačného plánu pre nová pozícia;
- Zaradenie do zálohy pre adaptačné / skúšobné obdobie mentora z vyšších riadiacich pracovníkov, ktorý poskytne potrebnú podporu.

3. Ak na konci školiaceho programu pre záložníkov nebudú k dispozícii voľné cieľové voľné pracovné miesta, plánujú sa činnosti zamerané na udržanie nádejných zamestnancov v podniku.

Za čo?
Záložníci, ktorí úspešne absolvovali vzdelávací program a zvýšili svoju profesionálnu úroveň, často „vyrastú“ zo svojej súčasnej pozície. Táto skutočnosť a nedostatok kariérneho postupu môžu vážne znížiť motiváciu zamestnanca a v krajných prípadoch slúžiť ako dôvod na opustenie spoločnosti pri hľadaní perspektívnejšieho zamestnania. Aby ste minimalizovali toto riziko, je užitočné naplánovať retenčný program pre organizáciu.

Program môže obsahovať nasledujúce položky spôsoby uchovania (v závislosti od schopností a personálnej politiky spoločnosti):

Expanzia funkčné zodpovednosti zamestnanec, rozširujúci svoju oblasť zodpovednosti a úroveň rozhodovania (ak je to možné, doplnenie časti manažérskych funkcií, napríklad riadenie zodpovedného projektu);
- platové príplatky;
- poskytovanie ďalších sociálnych dávok;
- Organizácia dočasných náhrad hlavy (na dovolenku, služobnú cestu, chorobu atď.);
- Príležitosť stať sa mentorom pre menej skúsených zamestnancov;
a pod.

V každom prípade musíte pri výbere metód uchovávania údajov tiež zvážiť individuálne potreby zamestnanca (napríklad pre niektorých zamestnancov je dôležitejšia materiálna zložka a pre niekoho získanie vyššieho postavenia v spoločnosti atď.)

1 -1

Fázy možno stručne zhrnúť nasledovne.

1. Identifikácia potrieb a vypracovanie modelu kompetencií špecialistov, pre ktorých sa CD vytvorí.
2. Zbierka žiadostí a odporúčaní v Kirgizskej republike.
3. Hodnotenie uchádzačov z hľadiska súladu s existujúcimi kritériami.
4. Vytvorenie CD.
5. Príprava, školenie účastníkov CD.
6. Posúdenie pokroku v príprave na vymenovanie, oprava zloženia RC.
7. Vymenovanie do funkcie.

Zásady organizácie CD

Za organizáciu CD sú zvyčajne zodpovední títo štrukturálne jednotky organizácia ako interná vzdelávacie centrum, assessment centrum, oddelenie personálneho rozvoja alebo HR oddelenie. Špecialisti týchto oddelení vyberajú metódy práce a potom im dajú normatívnu „váhu“, pričom ich schvália podľa poradia vedúceho.

Personalisti sa častejšie zaoberajú vytvorením CD manažérov, pretože postupy pri prijímaní do vedúcich pozícií sú zvyčajne ťažké a ich výsledky je ťažké predvídať. Vytvorením CD pre vedúcich pracovníkov dostanú príležitosť vyhnúť sa stresovým situáciám a udržiavať prístupy k riadeniu zavedené v spoločnosti. Existuje teda vertikálny pohyb zamestnancov.

Menej časté, ale stále existuje iný typ formácie CD - horizontálny. V takom prípade zodpovední za CR zhromažďujú údaje o zamestnancoch, ktorí sa nesnažia zvyšovať, ale majú záujem o zmenu druhu činnosti.

Formy práce s personálnou rezervou

Úlohy interného náboru a formovania CR sú:

• Identifikácia vnútorného potenciálu zamestnancov (prostredníctvom certifikácie, hodnotenia, pohovorov, konzultácií so strednými manažérmi)
• Rozvoj, školenie, rekvalifikácia, ďalšie vzdelávanie špecialistov zaradených do Kirgizskej republiky, aby získali chýbajúce kompetencie
• Posúdenie získania kompetencií potrebných pre požadovanú pozíciu alebo pozíciu, pripravenosť na preklad.

RC je možné navyše doplniť z externých zdrojov. Za týmto účelom náborový pracovník skúma životopisy predložené na stránkach hľadania práce, ktoré zaslali samotní uchádzači, zúčastňujú sa špecializovaných konferencií a seminárov, odborných skupín v sociálne siete - a nájdenie dôstojných kandidátov, osloví ich s návrhom na vstup do Kirgizskej republiky. V praxi je bohužiaľ účinnosť externého zdroja nízka, pretože požadovaný špecialista pravdepodobne nebude čakať, kým sa neobsadí voľné miesto. So systematickou prácou však táto taktika môže priniesť dobré výsledky (často ju využívajú spoločnosti so špičkovou technológiou, ktoré tvoria skupinu vzácnych odborníkov, ktorí môžu byť v budúcnosti potrební).

Zákony upravujú prácu s personálnou rezervou v podniku

Pokiaľ ide o vytvorenie CD, môže to byť.

Práce na školení personálnej rezervy sú účelné, systematické a plánované. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitného a intenzívneho školenia každého špecialistu pre samostatnú činnosť na novej, vyššej úrovni.

Rozdiely v štruktúre a zložení rezervy, ako aj počiatočná pripravenosť pracovníkov určujú princíp individuálneho prístupu pri výbere foriem a metód práce, ich postupnosti a trvania.

Práca so špecialistami zahrnutými do rezervy sa vykonáva podľa plánu, ktorý obsahuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, na hlboké zvládnutie podstaty práce, na rozvoj vodcovských schopností a zručností špecialistu na úrovni moderných požiadaviek.

Systém tejto práce obsahuje: štúdium v \u200b\u200bsystéme ďalšieho vzdelávania vedúcich pracovníkov s prerušením výroby a bez prerušenia; stáž na pozícii, na ktorú bol zaradený do rezervy; dočasné nahradenie neprítomných manažérov na obdobie ich pracovných ciest, dovoleniek; návštevy iných organizácií s cieľom študovať pozitívne skúsenosti; účasť na pedagogických prácach v systéme profesionálneho rozvoja; účasť na inšpekciách výrobné činnosti organizácie a ich jednotky; účasť na príprave a uskutočňovaní konferencií, seminárov a stretnutí.

Cieľom plánovania talentov je predvídať osobné propagácie, ich postupnosť a súvisiace činnosti. Vyžaduje si to štúdium celého reťazca povýšení, prevodov, prepúšťaní konkrétnych zamestnancov.

V domácich organizáciách bol vypracovaný osobitný zoznam odborníkov, pomocou ktorého sa vyberajú kandidáti pri zostavovaní plánu personálnej rezervy riadiacich pracovníkov.

Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie obsahuje tieto časti: stanovenie potreby riadiacich pracovníkov; výber a štúdium vedúcich pracovníkov; získanie rezervy, protiplnenie, dohoda a schválenie rezervy; pracovať s rezervou vedúceho personálu; kontrola nad prípravou rezervy vedúcich pracovníkov; stanovenie pripravenosti rezervy vedúceho personálu na menovanie do funkcií.

Plány personálnych rezerv môžu byť vypracované vo forme náhradných schém, ktoré majú rôzne podoby v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií. Môžeme povedať, že náhradné schémy sú variantom vývojovej schémy organizačnej štruktúry zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami. Individuálne zamerané náhradné schémy sú založené na typických náhradných schémach. Vyvíjajú ich služby personálneho riadenia pre organizačnú štruktúru a predstavujú variant koncepčného modelu rotácie pracovných miest.

Práca s personálnou rezervou v domácich organizáciách má bohaté skúsenosti.

Hlavnými kritériami pre výber uchádzačov do rezervy sú: príslušná úroveň vzdelania a odborného vzdelávania; skúsenosti z praktickej práce s ľuďmi; organizačné schopnosti; osobné kvality; zdravotný stav, vek.

Zdroje tvorby personálnej rezervy sú: kvalifikovaní odborníci; zástupcovia vedúcich oddelení; miestni vodcovia; certifikované! špecialisti zamestnaní vo výrobe ako pracovníci. Organizácie majú určitý postup výberu a prijatia do skupiny personálnych rezerv:

Výber kandidátov by sa mal uskutočňovať na základe konkurencie medzi špecialistami do 35 rokov, ktorí sa v spoločnosti pozitívne osvedčili praktická práca a mať vyššie vzdelanie;

O zaradení zamestnancov do rezervnej skupiny rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje ju objednávka pre organizáciu;

Pre každého zamestnanca (praktikanta) je schválený vedúci stáže (hlavný) a vedúci každej fázy stáže, ktorí vypracujú individuálny plán stáže v každej fáze;

Vedúci stážistov zahrnutých do skupiny personálnej rezervy dostávajú vecné odmeny za úspešné absolvovanie etáp systému služieb a profesionálneho povýšenia stážistom;

Stážista má stanovený oficiálny plat zodpovedajúci jeho novej pozícii, je však vyšší ako v predchádzajúcej správe a vzťahujú sa na neho všetky druhy hmotných stimulov poskytovaných pre túto pozíciu.

55. Plánovanie a organizácia práce s personálnou rezervou

Práce na školení personálnej rezervy sú účelné, systematické a plánované. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitného a intenzívneho školenia každého špecialistu pre samostatnú činnosť na novej, vyššej úrovni. Práca so špecialistami zahrnutými v rezerve sa vykonáva podľa plánu, ktorý obsahuje konkrétne opatrenia na získanie potrebných teoretických, ekonomických a manažérskych vedomostí, hlbokého zvládnutia podstaty práce, rozvoj zručností špecialistu a manažérskych schopností na úrovni moderných požiadaviek

Plány personálnych rezerv môžu byť vypracované vo forme náhradných schém. Majú rôzne formy v závislosti od tradícií rôzne podniky... Môžeme povedať, že náhradné schémy sú možnosti rozvoja organizačnej štruktúry zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami.

Organizácie majú určitý postup výberu a zápisu do skupiny personálnych rezerv: výber kandidátov by sa mal uskutočňovať na konkurenčnom základe medzi špecialistami do 35 rokov, ktorí sa pozitívne osvedčili v praktickej práci a majú vysokoškolské vzdelanie; o zaradení zamestnancov do rezervných skupín rozhoduje osobitná komisia a schvaľuje ju objednávka pre organizáciu; pre každého zamestnanca (stážistu) je schválený vedúci stáže (hlavný) a vedúci každej etapy stáže, ktorí vypracujú individuálny plán stáže v každej etape; manažéri stážistov zaradených do skupiny personálnych rezerv dostávajú vecné odmeny za úspešné absolvovanie etáp systému služieb a profesionálneho povýšenia stážistov. Všetky osoby zaradené do rezervy podliehajú registrácii v personálnych službách. V osobných spisoch kandidátov na nomináciu sa ukladajú atestačné listy, dokumenty o ďalšom školení, školení v IPK, na FPC, správy o výsledkoch stáží, charakteristiky. Zároveň sa vykonáva hodnotenie činnosti každého zamestnanca zaradeného do rezervy za minulý rok, rozhoduje sa o jeho vylúčení alebo ponechaní v rezerve.

autor Šumovič Alexander Vyacheslavovič

Organizácia práce Ako možno rozdeliť zodpovednosti v tíme? Samozrejme veľa závisí od typu aktivít, ktoré prevádzkujete, od toho, ako často sa im venujete. Existuje však niekoľko základných pokynov a prístupov k distribúcii

Z knihy Podpora predaja autor Klimin Anastasij Igorevič

Kapitola 4 Plánovanie a organizácia podujatí pre rok 2006

Z knihy Teória organizácie: Prednášky autorka Tyurina Anna

4. Organizácia operatívnej práce na logistike Operatívna práca na logistike obsahuje niekoľko prvkov. Najskôr to zahŕňa prijímanie a zaznamenávanie oznámení o sklade pre centrálne distribuované produkty. To je hlavne charakteristické

Z knihy Ako získať dobro dobre platená práca a stavať úspešná kariéra autor Ševčuk Denis Alexandrovič

7.3. Organizácia hľadania práce Organizácia hľadania práce nezahŕňa iba určenie miest, kde nájdete prijateľnú možnosť zamestnania, ale aj metódy a spôsoby, ako môžete tento proces uskutočniť, výber prijateľných možností,

Z knihy Ľudský faktor v programovaní autor Constantine Larry L.

Z knihy Efektívna motivácia Keenan Keith

Organizácia práce Uvedomenie si, že ľudia majú potreby, ktoré sa snažia uspokojiť, je iba polovica úspechu. Musíte pochopiť, kvôli čomu dobre fungujú. Aby zamestnanec pracoval s maximálnou efektivitou, musíte mu vytvoriť a vytvoriť optimálne podmienky

Z knihy Základy riadenia malého podniku v kaderníctve autor Mysin Alexander Anatolievich

Z knihy Teória riadenia: podvodník autor autor neznámy

14. PLÁNOVANIE A ORGANIZÁCIA AKO FUNKCIE RIADENIA Plánovanie je riadiaca činnosť, ktorá kombinuje funkcie rozhodovania, stanovovania cieľov, prognózovania (vrátane analýz). Plánovanie (v užšom slova zmysle) je procesom rozvoja systému opatrení,

Z knihy HR služba podniky: kancelárska práca, tok dokumentov a normatívny základ autor Gusyatnikova Daria Efimovna

Z knihy Správa ľudských zdrojov pre manažérov: návod autor Spivak Vladimír Alexandrovič

Nábor dochádzky na udalosti Prvýkrát použil nábor udalostí spoločnosť Cisco ako náborovú metódu, ktorá spoločnosti priniesla určitý úspech. Koncept bol mimoriadne jednoduchý: zúčastňujte sa udalostí, na ktorých sa zúčastňujú ľudia, ktorých hľadáte.

Z knihy Veľká kniha HR riaditeľa autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. "Učil si?" Teraz sa snažte zachovať „: o systéme práce s personálnou rezervou V dávnych dobách ľudia študovali, aby sa zlepšili. V súčasnosti študujú, aby prekvapili ostatných. Konfucius B posledné roky na trhu práce sú pre manažérov znepokojujúce

Z knihy Šéfovia a podriadení: Kto je kto, vzťahy a konflikty autor Lukaš Jurij Alexandrovič

Zníženie fluktuácie zamestnancov prispôsobením zamestnancov novým pracovným podmienkam Aby novoprijatý zamestnanec nevystúpil z práce v prvých dvoch alebo troch mesiacoch práce, je potrebné dbať na to, aby sa prispôsobil novému tímu. Adaptácia je proces počas

Z knihy Kaviareň: kde začať, ako uspieť. Tipy pre majiteľov a správcov autor Ulanov Andrej Nikolajevič

Od knihy Sedem krokov k vybudovaniu efektívneho oddelenia IT autor Grednikov Sergey

4.2. Plánovanie a organizácia práce Hneď na začiatku tejto časti navrhujem zdieľať pochopenie súčasného plánovania činnosti oddelenia IT zameraného na plnenie požiadaviek používateľov, udržiavanie požadovanej úrovne kvality IT služieb a plánovania,

Z knihy MBA za 10 dní. Najdôležitejší program popredných svetových obchodných škôl autor Silbiger Steven

Tvorba personálnej rezervy, práca s personálnou rezervou - dosť špecifické typy riadiacich činností. Na ich implementáciu je potrebné vybrať zamestnancov schopných povýšiť a kvalifikovane ich pripraviť. Zvážme ďalej, ako sa to robí.

Všeobecné informácie

Organizácia práce na vytváraní personálnej rezervy zahŕňa niekoľko etáp. Najskôr je potrebné určiť konkrétne pozície, ktoré môžu byť žiadané, posúdiť ich skutočnú potrebu. Dôležitým prvkom zabezpečenia produktivity kariérneho rastu zamestnancov je znalosť a použitie motívov, ktorými sa riadia pri svojich profesionálnych činnostiach.

Základné pojmy

Čo je to fond talentov? Je to skupina odborníkov a vedúcich so schopnosťou vykonávať riadiace činnosti... Zamestnanci, ktorí budú zahrnutí do jej zloženia, musia spĺňať požiadavky na pracovné miesta tej či onej rady. Zamestnanci podniku sú vybraní a cielení na systematické školenie kvalifikácie.

Skupinová klasifikácia

Existuje niekoľko druhov rezerv. Klasifikáciu je možné vykonať napríklad podľa typu činnosti. Podľa tohto kritéria sa rezervy prideľujú:

V závislosti na čase menovania sú rezervy prideľované:

• A. Do tejto skupiny patria zamestnanci, ktorí sú v súčasnom období povýšení na vyššie pozície.
• C. Do tejto skupiny patria zamestnanci, ktorých nominácia sa očakáva v blízkej budúcnosti (do 1 - 2 rokov).

Špecifickosť

Pracovný plán personálnej rezervyje zostavený s prihliadnutím na množstvo funkcií. Existuje niekoľko faktorov, bez zohľadnenia a analýzy, ktoré dané aktivity neprinesú očakávaný výsledok. Najskôr sa zohľadňuje dôležitosť potreby obsadzovania pracovných miest. Musí to byť uzemnené a skutočné. Dôležitá je aj analýza vhodnosti kandidáta na typ skupiny a pozíciu. Ďalším je určenie perspektívy zamestnanca. Pred zaradením do skupiny sa skúma jeho orientácia na kariérny rast, odpracované roky, dynamickú aktivitu, zdravotný stav a vek. Tvorba personálnej rezervy, práca s personálnou rezervou znamená brať do úvahy nielen všeobecné, ale aj špeciálne požiadavky, ktoré musia splniť vedúci konkrétneho oddelenia, dielne, jednotky. Osobné vlastnosti kandidátov sú nevyhnutné.

Zdroje

Personálna rezerva môže obsahovať:

1. Vedúci zamestnanci riadiacich pracovníkov, dcérske spoločnosti.
2. Poprední a hlavní odborníci.
3. Mladí zamestnanci, ktorí úspešne absolvovali stáž.
4. Špecialisti s príslušným vzdelaním a kladne sa odporúčajúci vo výrobných činnostiach.

Etapy

Zvážte funkcie technológie práce s personálnou rezervou... Efektívnosť aktivity bude závisieť od toho, ako jasne sa bude dodržiavať schéma udalostí. Pracovný plán by mal obsahovať:

1. Analýza uskutočniteľnosti vytvárania skupín.
2. Vytvorenie zoznamu.
3. Príprava kandidátov.

Analýza

Pracujte s fondom talentov v organizácii začať s:

1. Predpovedanie zmien v štruktúre prístroja.
2. Zlepšenie systému povýšenia zamestnancov.
3. Stanovenie stupňa nasýtenia rezerv pre jednotlivé pozície alebo ich skupiny. Stanovuje sa najmä počet kandidátov na každé pracovné miesto.
4. Stanovenie stupňa zabezpečenia pozícií nomenklatúry rezervami.

Tieto činnosti vám umožňujú určiť potrebu zamestnancov pre súčasné a budúce obdobia.

Určenie počtu

Ak chcete odhadnúť optimálny počet snímok v rezerve, mali by ste nastaviť:

1. Potreba firmy pre riadiacich pracovníkov v blízkej budúcnosti alebo na dlhé (až 5 rokov) obdobie.
2. Aktuálny počet vyškolených tímov špecialistov na každej úrovni. V takom prípade nebude dôležité, kde bol ten či onen zamestnanec vyškolený.
3. Približná miera predčasného ukončenia školskej dochádzky pre jednotlivých zamestnancov. Môže to byť napríklad z dôvodu nedokončenia individuálneho výcvikového programu z dôvodu vycestovania do inej oblasti.
4. Počet nadbytočných zamestnancov v dôsledku zmien v riadiacej štruktúre riadiacich pracovníkov, ktorí sa môžu podieľať na podobných činnostiach v iných oblastiach podniku.

Pred začatím je potrebné vyriešiť všetky vyššie uvedené problémy vytvorenie personálnej rezervy a práca s ním.

Vytváranie zoznamov

Počas tejto fázy by ste mali vytvoriť:

1. Ktorí zamestnanci môžu a majú byť zahrnutí do zoznamov.
2. Kto na zozname by mal absolvovať školenie.
3. Aká forma školenia bude použitá pre každého konkrétneho zamestnanca. Pri riešení tejto otázky sa berú do úvahy individuálne vlastnosti zamestnanca, vyhliadky na využitie jeho potenciálu v riadiacej pozícii.

Základné techniky

V praxi sa používajú:

Kľúčové faktory

Metóda výberu kandidátov podľa požiadaviek na pozíciu zahŕňa vytvorenie troch typov professiogramov pre celú nomenklatúru manažérskych postov, kritériá kvality a vecné údaje zamestnancov. Medzi najvýznamnejšie faktory, ktoré je potrebné vziať do úvahy, patria:

1. Pracovná motivácia. Predpokladá záujem o odborné problémy a tvorivú činnosť, túžbu rozšíriť obzory, zamerať sa na budúcnosť, úspechy, úspech, pripravenosť na rôzne spoločenské konflikty v záujme podniku, o primerané riziko.
2. Kompetentnosť a profesionalita. Pri výbere uchádzačov sa berie do úvahy súlad s vekom a vzdelanostnou kvalifikáciou, odpracované roky, úroveň odbornej prípravy, nezávislosť pri rozhodovaní a vykonávaní rozhodnutí, schopnosť vyjednávať a argumentovať o svojom názore, brániť svoju pozíciu atď.
3. Individuálne kvality a potenciál. Berú sa do úvahy také vlastnosti ako pozornosť, úroveň inteligencie, spoločenskosť, flexibilita, autorita, mobilita, emocionálna a neuropsychická stabilita, organizačné schopnosti atď.

Hlavné ciele

Vo fáze zostavovania zoznamov sa vykonáva:

1. Hodnotenie zamestnancov.
2. Porovnanie súboru kvalít a požiadaviek požadovaných pre konkrétnu pozíciu.
3. Zosúladenie kandidátov na jeden post a identifikácia najvhodnejšieho zamestnanca.

Na základe prijatých opatrení môže byť pôvodný zoznam revidovaný.

Školenie

Spočíva vo vytvorení vysoko profesionálnej skupiny špecialistov, ktorí v prípade potreby zaujmú pozície v riadiacom aparáte spoločnosti. Na jeho dosiahnutie je výber vhodných zamestnancov mimoriadne nedostatočný. Práca s personálnou rezervou predpokladá ich kompetentnú prípravu. Dá sa to robiť rôznymi spôsobmi. Medzi hlavné treba poznamenať:

1. Individuálne školenie pod vedením nadriadeného.
2. Stáž na pozícii. Môže sa to konať ako u vás, tak v ktoromkoľvek inom podniku.
3. Štúdium na ústave a účasť na kurzoch v závislosti od pozície.

Nuansy

Personalisti veľmi dobre vedia, aké ťažké môže byť správne určiť najsľubnejšie smerovanie v kariérnom rozvoji. Účel práce s fondom talentov v mnohých spoločnostiach sa to dosahuje použitím techniky „kolotoča“. Zahŕňa dočasné striedanie zamestnancov v podniku so zmenou oddelení, funkčnými povinnosťami, ktoré vykonávajú, osobnou zodpovednosťou a právomocami. Tento princíp sa často používa práca s personálnou rezervou verejná služba ... Táto technika na jednej strane umožňuje personálnemu špecialistovi sledovať zamestnanca v priebehu riešenia rôznych odborných úloh a plnenia určitých funkčných povinností. Zároveň zostáva možnosť vykonania reverznej permutácie bez strát.

Ťažkosti

Kontrola správnosti formulácie východísk kariérnych programov zamestnancov prostredníctvom pozorovania vám umožňuje vytvárať vysoko kvalitné personálne rezervy. Verejné prácenapríklad vyžadujú dôkladné školenie. Ak sa teda v programoch vyskytli chyby a nesprávne výpočty, musia sa identifikovať čo najskôr s minimálnymi škodami pre samotného zamestnanca aj pre celý orgán (podnik) ako celok. Samozrejme, nemôžete robiť bez chýb. Je však celkom možné ich minimalizovať. Práca s personálnou rezervoukomplikuje to tiež skutočnosť, že každá spoločnosť (mocenská štruktúra), rovnako ako v skutočnosti osoba, je jedinečná. Pre podniky neexistujú jednotné, všeobecné a univerzálne zákony o výstavbe, fungovaní a rozvoji. V tejto súvislosti zahŕňa zohľadnenie rôznych faktorov vrátane subjektívnych faktorov. Na výpočet etáp, určenie časových rámcov, výber smeru vývoja individuálneho kariérneho programu majú vplyv rôzne okolnosti. Medzi objektívnymi faktormi, ktoré je potrebné vziať do úvahy, je potrebné poznamenať veľkosť ekonomickej štruktúry, organizačného a riadiaceho systému podniku.

Podmienky rozvoja

Formujú špecifické prostredie, v ktorom sa bude vyvíjať kariéra zamestnanca. Medzi tieto objektívne podmienky patria:

1. Najvyšší bod v kariére. Je oficiálnou pozíciou, na ktorú sa v skutočnosti vytvára rezerva.
2. Dĺžka kariéry. Predpokladá počet pracovných pozícií, ktoré sú na ceste z východiskového bodu do najvyššieho bodu.
3. Ukazovateľ úrovne polohy. Odzrkadľuje pomer počtu zamestnancov, ktorí sú na hierarchickom rebríčku vyššie, a počtu špecialistov zamestnaných na rovnakej úrovni, ako je aktuálna pozícia zamestnanca.
4. Hodnota potenciálu pohybu. Tento ukazovateľ odráža pomer počtu voľných pracovných miest na vyššej úrovni hierarchie k počtu špecialistov zamestnaných na úrovni, na ktorej sa nachádza aktuálna pozícia zamestnanca.

Vysvetlenia

Je potrebné zdôrazniť, že najvyšší bod kariéry neznamená najvyššiu pozíciu (napríklad predseda, predseda predstavenstva alebo generálny riaditeľ). Hovoríme konkrétne o pozícii, pre ktorú personálna rezerva. Účinnosť poskytuje formovanie jasných vyhliadok pre zamestnanca. Je veľmi dôležité, aby špecialista, ktorého kariéra vystupuje ako objekt riadenia v podniku, nevidel duchovné obrysy nedosiahnuteľného miesta, ale jasné oficiálne postavenie. V takom prípade sa jeho nahradenie môže stať jeho perspektívou a dlhodobým cieľom.

Motívy

Práca s personálnou rezervou musia byť relevantné, relevantné a dobre podložené. Jedným z kľúčových prvkov na zabezpečenie produktivity kariérny rast zamestnanec, obhajuje vedomosti a využitie jeho motívov. Medzi hlavné patria:

1. Nezávislosť. Predpokladá túžbu po autonómii v práci a nezávislosti pri rozhodovaní. Takéto motívy sú charakteristické najmä pre mladých odborníkov a vyskytujú sa v počiatočných fázach kariérneho rozvoja.
2. Profesionalita. Zahŕňa to túžbu stať sa najlepším v tom, čo robíte, získať si uznanie od ostatných. Administratívna podpora a materiálne stimuly majú zvyčajne druhoradý význam.
3. Stabilita. Mnoho špecialistov sa usiluje zaujať také miesto v štruktúre podniku, kde by mohli dostávať stály a dostatočný príjem.
4. Sociálny status. Zamestnancov možno povzbudiť, aby rozvíjali svoju kariéru úsilím o vedenie a moc.
5. Tvorba. Mnoho odborníkov sa usiluje o slobodné prejavenie svojho talentu, tvorbu kreatívnych produktov.
6. Konkurencieschopnosť. Predpokladá túžbu vždy a vo všetkom prekonať konkurenciu.
7. Welfare. Materiálna zložka práce pre mnohých zamestnancov je kľúčovým faktorom, ktorý ich tlačí k dosiahnutiu kariérnych výšok.
8. Zdravie. Mnoho špecialistov sa snaží pracovať v priaznivých podmienkach, pokojnejších a fyzicky neľahkých.

Výdavková časť

Na vytvorenie rezervy bude určite potrebné vynaložiť určité finančné zdroje. Medzi jednorazové náklady na zlepšenie systému riadenia patria:

1. Výrobné náklady.
2. Kapitálové investície na vykonávanie opatrení.
3. Súvisiace náklady na výrobu a použitie výrobkov uvoľnených po implementácii nových programov.

Ďalej sú to výdavky na výskumné činnosti, vypracovanie plánov. Pri ich výpočte sa zohľadňuje toto:

Okrem toho môžu byť potrebné nové kancelárske zariadenia, komunikácie, periférie, pomocné zariadenia, výrobné zariadenia, výstavba / rekonštrukcia výrobných zariadení. Pri výpočte je potrebné zohľadniť náklady na inštaláciu, úpravu zariadení, kladenie sietí a pod. Za poplatok sa tiež preškoľuje, zdokonaľuje sa školenie. Náklady zahŕňajú náklady na formovanie materiálno-technickej základne:

1. Odhadované náklady na zariadenia, v ktorých sa budú vyučovať, na ubytovňu a na jej hlavné vybavenie.
2. Kapitálové investície do dopravy.
3. Prostriedky na nákup zásob na nepretržité používanie.
4. Náklady na výučbu a štúdium, výpočtovú techniku \u200b\u200ba ďalšie kancelárske vybavenie.

Je potrebné poznamenať, že môže byť potrebné zakúpiť nové formuláre a iné prostriedky na dokumentáciu, pomocné materiály pre počítače. Súčasné náklady na zlepšenie systému personálneho riadenia by sa mali počítať osobitne pre každú položku, ktorá sa mení v dôsledku implementácie opatrení. Na konci roka sa uskutoční hodnotenie. Personálna rezerva si samozrejme vyžaduje určité časové a finančné náklady. Avšak s kompetentným prístupom budú vyškolení špecialisti schopní pomerne rýchlo pokryť náklady.

Záver

Je potrebné ešte raz zdôrazniť, že správna organizácia opatrení na vytvorenie personálnej rezervy pôsobí na jednej strane ako indikátor kompetencie riadiaceho aparátu na druhej strane ako záruka efektívnosti podniku ako celku. Pochopenie reálnej možnosti posunutia sa na kariérnom rebríčku v spoločnosti stimuluje záujem zamestnancov o sebazdokonaľovanie, zvyšovanie úrovne vedomostí, osobných kompetencií, zvyšuje mieru lojality personálu k vedeniu, čím prepája vnímanie špecialistov o ich vyhliadkach so súčasným zamestnávateľom. To bude mať nepochybne priaznivý vplyv na súčasnú výkonnosť zamestnancov. Pochopením a jasným videním ich perspektív ľudia pracujú efektívnejšie v organizácii. Snažia sa dokázať, hľadajú neštandardné prístupy k činnostiam. Z toho profituje aj spoločnosť. Zvyšuje sa produktivita a kvalita produktu. Všetci zamestnanci na všetkých úrovniach fungujú ako jeden mechanizmus. To následne umožní rozšíriť podnik, otvoriť pridružené spoločnosti, zastúpenia v iných regiónoch alebo v zahraničí. Kompetentný prístup k organizácii práce s personálnymi rezervami zabezpečí zamestnanie špecialistov. Každý zamestnanec navyše pochopí, o čo sa snaží.