Министерство просвещения Приднестровской Молдавской Республики

«Каменский политехнический техникум им. И.С.Солтыса»

П РОГРАММа ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

«ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»

для студентов специальности

РАССМОТРЕНО СОГЛАСОВАНО:

на заседании ЦМК преподавателей

профессиональных дисциплин Методист КПТ

Протокол № от 2017 г. _______________________

Председатель ЦМК ____________Касап Н.П. « ______»___________________2017 г.

Каменка, 2017

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Рабочая программа профессионального модуля разработана на основе государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 260807 «Технология продукции общественного питания»

Организация-разработчик :

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования

«Каменский политехнический техникум им. И.С. Солтыса»

Разработчик : Жуковский Геннадий Григорьевич , преподаватель профессионального цикла ГОУ СПО «Каменский политехнический техникум им. И.С.Солтыса»

Рецензенты:

., преподаватель дисциплин профессионального цикла 1 квалификационной категории

СОДЕРЖАНИЕ

ПАСПОРТ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

МОДУЛЯ ПМ.06 ……………………………………………………………..……4

РЕЗУЛЬТАТЫ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ …...…...... 6

СТРУКТУРА И ПРИМЕРНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ………………………………………………………………………… ..7

1. Тематический план профессионального модуля …………………………. 7

   Содержание обучения по профессиональному модулю ПМ.06 …………..8

УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

МОДУЛЯ …………………………………………………………………………. 16

1. Требования к минимальному материально-техническому

обеспечению ………………………………………………………………... 16

1. Информационное обеспечение обучения …………………………………..16

   Общие требования к организации образовательного процесса ……….... 17

   Кадровое обеспечение образовательного процесса ……………….……..

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ (ВИДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) ………….... 18

1. паспорт РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ

профессионального модуля ПМ.06. «Организация работы структурного подразделения»

1.1. Область применения программы

Программа профессионального модуля (рабочая программа) - является частью основной профессиональной образовательной программы в соответствии с ГОС по специальности СПО 260807 «Технология продукции общественного питания» в части освоения основного вида профессиональной деятельности (ВПД): « Организация работы структурного подразделения» и соответствующих профессиональных компетенций (ПК):

ПК 6.1. Планирование основных показателей производства.

ПК 6.2. Планирование и выполнение работ исполнителями.

ПК 6.3. Организация работы трудового коллектива.

ПК 6.4. Контроль хода и оценка результатов выполнения работ исполнителями.

ПК 6.5. Ведение утвержденной учетно-отчетной документации.

Программа профессионального модуля может быть использована в углубленной профессиональной подготовки специалистов, способных успешно решать задачи, связанные с организацией и работой предприятий общественного питания в рыночных условиях, в дополнительном профессиональном образовании, для повышения квалификации, для заочного обучения при наличии основного общего образования, а также среднего (полного) общего образования.

1.2. Цели и задачи модуля - требования к результатам освоения модуля ПМ.06

С целью овладения указанным видом профессиональной деятельности и соответствующими профессиональными компетенциями обучающийся в ходе освоения профессионального модуля должен:

иметь практический опыт:

планирования работы структурного подразделения (бригады);

оценки эффективности деятельности структурного подразделения (бригады);

принятия управленческих решений;

уметь:

рассчитывать выход продукции в ассортименте;

вести табель учета рабочего времени работников;

рассчитывать заработную плату;

рассчитывать экономические показатели структурного подразделения организации;

организовывать рабочие места в производственных помещениях;

организовывать работу коллектива исполнителей;

разрабатывать оценочные задания и нормативно-технологическую документацию;

оформлять документацию на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией;

знать:

принципы и виды планирования работы бригады (команды);

основные приемы организации работы исполнителей;

способы и показатели оценки качества выполняемых работ членами бригады/команды;

дисциплинарные процедуры в организации;

правила и принципы разработки должностных обязанностей, графиков работы и табеля учета рабочего времени;

нормативно-правовые документы, регулирующие личную ответственность бригадира;

формы документов, порядок их заполнения;

методику расчета выхода продукции;

порядок оформления табеля учета рабочего времени;

методику расчета заработной платы;

структуру издержек производства и пути снижения затрат;

методики расчета экономических показателей

максимальной учебной нагрузки обучающихся - 279 часов, в том числе:

обязательная аудиторная учебная нагрузка -186 часов;

самостоятельная работа обучающихся -93 часа;

курсовая работа - 20 часов;

учебная практика - 72 часа;

производственная практика - 36 часов

2. результаты освоения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

Результатом освоения программы профессионального модуля является овладение обучающимися видом профессиональной деятельности (ВПД): , в том числе профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями:

3. СТРУКТУРА и содержание профессионального модуля

3.1. Тематический план профессионального модуля ПМ.06

Для характеристики уровня освоения учебного материала используются следующие обозначения:

1. - ознакомительный (узнавание ранее изученных объектов, свойств);

2. - репродуктивный (выполнение деятельности по образцу, инструкции или под руководством)

3. - продуктивный (планирование и самостоятельное выполнение деятельности, решение проблемных задач)

4. условия реализации программы ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

4.1. Требования к минимальному материально-техническому обеспечению

Реализация программы профессионального модуля предполагает наличие учебных кабинетов:

Социально-экономических дисциплин;

Организации производства;

Правовых основ профессиональной деятельности;

Безопасности жизнедеятельности, охраны труда;

Оборудование учебного кабинета и рабочих мест кабинета:

комплект учебно-методической документации,

наглядные пособия,

электронный образовательный ресурс,

компьютеры, принтер, сканер, модем, видео, проектор,

программное обеспечение общего и профессионального назначения.

Реализация программы профессионального модуля ПМ.06 предполагает практические работы в объеме 48 часов. Практические работы (по профилю специальности) проводятся образовательным учреждением при освоении студентами профессиональных компетенций в рамках профессионального модуля и могут реализовываться концентрированно.

1. Информационное обеспечение обучения

Гражданский кодекс ПМР

Трудовой кодекс ПМР

Законы и нормативно-законодательные акты ПМР по регулированию деятельности в сфере общественного питания:

Постановление правительства ПМР №182 "ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПРАВИЛ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ) ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ" И "ПОЛОЖЕНИЯ О ПРИСВОЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ КАТЕГОРИЙ ПО УРОВНЮ ОБСЛУЖИВАНИЯ"

ГОСТ 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения».

ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

ОСТ 28-1-95 «Общественное питание. Требования к производственному персоналу»

Основные источники учебной литературы:

Мальгина С.Ю., Плешкова Ю.Н. Организация работы структурного подразделения предприятий общественного питания Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — М. : Академия, 2014. — 320 с.

Андреева И. В., Кошелева С.В., Спивак В. А., Управление персоналом. Спб.: Из-дательский Дом «Нева»; М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. - С. 24 -30.

Бякова Е.О., Погодина Н.А. Организация, нормирование и оплата труда на пред-приятии.- Изд-во «Экзамен». 2008

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М.: Дело, 2003. - С. 15-19.

Дополнительные источники:

Гомола А.И. Экономика для профессий и специальностей социально - экономического профиля [Текст] : учебник / А.И. Гомола, В.Е. Кириллов, П.А. Жаннин. - 5 -е изд., стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 336 с.

Карташова В.Н. Экономика организации (предприятия) [Текст] : Учеб. для средних специальных учебных заведений./ В.Н. Карташова, А.В. Приходько - М. «Гриф», 2014.

Ковалев В.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст] : Учебник / В.В. Ковалев, В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2013. - 352 c.

Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий) [Текст] : Учебник для студентов вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 407 c.

Молокова Е.И. Планирование деятельности предприятия [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Молокова Е.И., Коваленко Н.П.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2013.— 196 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/11394

Организация производства на предприятиях общественного питания [Электронный ресурс]: учебник/ И.Р. Смирнова [и др.].— Электрон. текстовые данные.— СПб.: Троицкий мост, 2013.— 232 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— ЭБС «IPRbooks», по паролю

Организация производства на предприятиях пищевых отраслей [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Ю.А. Саликов [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Воронеж: Воронежский государственный университет инженерных технологий, 2010.— 324 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— ЭБС «IPRbooks», Справочник технолога общественного питания.- М.: Колос,2000

Журналы: «Питание и общество», «Стандарты и качество», «Ресторанный бизнес».

Электронные ресурсы:

1. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс».

2. Справочно-правовая система «Гарант».

4.3. Общие требования к организации образовательного процесса

Освоение обучающимися профессионального модуля должно проходить в условиях образовательной среды, соответствующей требованиям ГОС как в учебном заведении, так и в организациях, соответствующих профилю специальности 260807 «Технология продукции общественного питания».

Освоению модуля должно предшествовать освоение следующих общепрофессиональных дисциплин:

«Основы экономики, менеджмента и маркетинга»

«Правовые основы профессиональной деятельности»

«Организация производства»

4.4 Кадровое обеспечение образовательного процесса

Реализация основной профессиональной образовательной программы по специальности среднего профессионального образования должна обеспечиваться педагогическими кадрами, имеющими высшее образование, соответствующее профилю преподаваемой дисциплины (модуля). Опыт деятельности в организациях соответствующей профессиональной сферы является обязательным для преподавателей, отвечающих за освоение обучающимся профессионального цикла, эти преподаватели должны проходить стажировку в профильных организациях не реже одного раза в 3 года.

5. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОСВОЕНИЯ ПРОФЕС-СИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ (ВИДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯ-ТЕЛЬНОСТИ)

Образовательное учреждение, при реализации подготовки по профес-сиональному модулю « Организация работы структурного подразделения », обеспечивает организацию и проведение промежуточной аттестации и текущего контроля демонстрируемых обучающимися знаний, умений и навыков. Текущий кон-троль проводится преподавателем в процессе проведения практических заня-тий, тестирования, а также выполнения обучающимися индивидуальных за-даний. Итоговый контроль проводится в форме экзамена. Формы и методы текущего контроля по профессиональному модулю доводятся до сведения обучающихся в начале обучения.

Для текущего контроля создаются фонды оценочных средств (ФОС), позволяющие оценить знания, умения и освоенные компетенции.

ФОС включает в себя педагогические контрольно-измерительные ма-териалы, предназначенные для определения соответствия (или несоответст-вия) индивидуальных образовательных достижений основным показателям результатов подготовки.

Контроль и оценка результатов освоения профессиональных компетенций

Формы и методы контроля и оценки результатов обучения должны позволять проверять у обучающихся не только сформированность профессиональных компетенций, но и развитие общих компетенций и обеспечивающих их умений.

Оценка индивидуальных образовательных достижений по результатам текущего контроля и промежуточной аттестации производится в соответствии с универсальной шкалой (таблица).

На этапе промежуточной аттестации по медиане качественных оценок индивидуальных образовательных достижений экзаменационной комиссией определяется интегральная оценка освоенных обучающимися профессиональных и общих компетенций как результатов освоения профессионального модуля.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.

Положение о подразделении

Основным регламентом с точки зрения определения и разделения полномочий между подразделениями - является положение о подразделении. Положение о подразделении содержит набор функций, закрепленных за подразделением и описание взаимодействия с другими подразделениями. Фактически Положение о подразделении - это регламент, устанавливающий направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения или должностные лица, входящие в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами.
Основной проблемой при создании полномочий о подразделениях является их полнота и согласование между собой положений от разных подразделений. К сожалению, в большинстве случаев процесс создания положений о подразделениях идет снизу-вверх и не основывается на анализе бизнес-процессов. Это приводит к тому, что положение о подразделении становится инструментом руководителей подразделений, которые хотят либо необоснованно ограничить функции своего подразделения, либо наоборот необоснованно раздуть. Процессный подход может изменить алгоритм создания положений о подразделении. В данном случае изначально регламентируются процессы, а затем из процессов функции распределяются по подразделениям и закрепляются в положениях о подразделении. В этом случае положения о подразделениях получаются взаимосогласованными и соответствующими текущей деятельности.
Положение об подразделении включает в себя:

§ цели работы

§ основные задачи и функции

§ место в структуре компании

§ порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями

§ внутреннюю структуру отдела

§ формы отчетности

§ критерии эффективности

Штатное расписание

Одним из документов, необходимых для решения кадровых вопросов на предприятии, является штатное расписание. Штатное расписание - это документ, устанавливающий для данного предприятия, учреждения, организации структуру, штаты и должностные оклады работников.

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:

· позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);

· закрепляет штатную численность структурных подразделений ­и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);

· позволяет проследить систему оплаты труда работников ­структурных подразделений;

· устанавливает и закрепляет размеры надбавок;

· облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора ­персонала на данные вакансии.

На основании штатного расписания, Правил внутреннего трудового распорядка, а также должностных (рабочих) инструкций руководитель предприятия принимает решения по кадровым вопросам, в частности относительно приема граждан на работу, перевода работников на другую работу, установления должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретного работника в соответствии с его должностью (квалификацией).

Кадровая служба, в свою очередь, руководствуясь штатным расписанием, осуществляет набор персонала, оформляет необходимые кадровые документы, в том числе о приеме на работу, переводе на другую работу, установлении надбавок (доплат), анализирует качественный состав работников и вносит предложения по поводу его улучшения, в установленном порядке подготавливает информационно-справочную документацию, соответствующую статистическую отчетность.

Должностные инструкции

Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.

Поэтому практически все работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут вводить должностные инструкции для регламентирования трудовых отношений, а также самостоятельно устанавливать порядок их разработки, согласования и утверждения.

Должностная инструкция - главный организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность сотрудника, обеспечивающий объективность при аттестации, при разрешении трудовых споров, поощрении, наложении взыскания. Что в должностной инструкции записано, то и спросится с сотрудника. Какие права в ней даны, те он и имеет.

Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: "Должностные обязанности", "Должен знать" и "Требования к квалификации по разрядам оплаты":

Раздел "Должностные обязанности" содержит основные функции, выполнение которых может быть поручено полностью или частично служащему, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимозаменяемости работ, и является основой для разработки непосредственно в организациях должностных инструкций, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность служащего;

Раздел "Должен знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативно-правовых актов, положений, инструкций, других руководящих документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей;

Раздел "Требования к квалификации" определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы. Уровень требуемой профессиональной подготовки приведен в Квалификационных характеристиках в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании".

Должностная инструкция - индивидуальный документ, хотя и составляется на базе типовых квалификационных характеристик. Конкретные должностные инструкции, составляемые на определенную должность в данной организации (фирме), всегда имеют свои особенности.

При наличии должностной инструкции, в которой определены требования к вакантной должности, отделу кадров легче подобрать необходимого работника. При приеме на работу претендент на должность знакомится с инструкцией, видит круг своих обязанностей и может сразу соотнести с ними свои возможности. Следовательно, должностная инструкция помогает в правильном подборе, расстановке и использовании кадров.

При зачислении на должность принимаемый работник должен расписаться в инструкции. Его роспись означает, что с инструкцией он ознакомлен и обязуется ее выполнять. В трудовой договор может быть включен пункт с обязательством выполнения работы в соответствии с должностной инструкцией. Таким образом, инструкция способствует укреплению трудовой дисциплины в организации.

Тема 2 Система планирования и организации деятельности малого структурного подразделения организации

Особенности планирования в рамках структурного подразделения организации

Обоснование планирования и прогнозирования на уровне малого структурного подразделения

Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением планов. Это непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а также оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности фирмы. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение рыночных методов хозяйствования.

Цель планирования заключается в повышении производительности и эффективности работы посредством:

а) целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

б) выявление рисков и снижение их уровня;

в) разукрупнение и упрощение процессов;

г) повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Главной задачей планирования является обеспечение успешного функционирования и развития предприятия. В этом заинтересованы все субъекты рыночной экономики. Все цели, способствующие успешному функционированию и развитию предприятия, можно сгруппировать по трем направлениям:

1 Материальные цели – это выпуск конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом на рынке. Материальные цели достигаются посредством реализации стратегий.

2 Стоимостные (монетарные) цели – это ожидаемые в будущем финансовые результаты (чистая текущая стоимость, расчетная и балансовая прибыль, рентабельность собственного капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия). Стомостные цели могут характеризоваться абсолютными и относительными показателями (балансовая прибыль и рентабельность капитала). Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей.

3 Социальные цели (гуманитарные цели) – обуславливают модель поведения по отношению к персоналу, лицам и общественным группам в подсистемах самого предприятия и по внешней среде. Они могут иметь денежное и не денежное выражение: уровень доходов персонала, интересная работа, культура мероприятия, имидж предприятия, защита окружающей среды. Социальные цели могут быть достигнуты через реализацию материальных и стоимостных.

Составной частью процесса планирования является регулирование, которое представляет собой организацию выполнения плана путем доведения заданий до каждого подразделения.

Процесс планирования находит свое выражение в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации плановых решений, отклонение от плана.

Планирование на предприятии основывается на определенных принципах, которые определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии, обеспечивают единообразие требований, предъявляемых к разработке планов. Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для успешного функционирования и развития предприятия.

В зависимости от принятой в государстве политики регулирования экономических процессов, принципы можно сгруппировать по двум направлениям: общие и частные. Общие принципы планирования применимы как в планово-регулируемой, так и в рыночной экономике. Частные свойственны только одной из них.

Прогнозирование одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе вырабатывания событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Государственные деятели прошлого, полководцы, бизнесмены принимали подчас блестящие управленческие решения. При этом, как правило, использовались элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Ведь науки о прогнозировании, как и науки управления, вообще не существовало.

Процесс прогнозирования достаточно актуален в настоящее время. Широка сфера его применения. Прогнозирование широко используется в экономике, а именно в управлении. В менеджменте понятие «планирование» и «прогнозирование» тесно переплетены, они не идентичны и не подменяют друг друга. Планы и прогнозы различаются между собой временными границами, степенью детализации содержащихся в них показателей, степенью точности и вероятности их достижения, адресностью и, наконец, правовой основой. Прогнозы, как правило, носят индикативный характер, а планы обладают силой директивного характера.

Прогнозирование, его функции и методы, анализ этих методов прогнозирования, изучение, использование их в разных сферах деятельности является мероприятием рационализаторского характера. Степень достоверности прогнозов можно затем сравнить с действительно реальными показателями, и, сделав выводы, приступить к следующему прогнозу уже с существующими данными, т.е. имеющейся тенденцией. Опираясь на полученные данные, можно во временном аспекте переходить на более высокую ступень и т.д.

В настоящее время ни одна сфера жизни общества не может обойтись без прогнозов как средства познания будущего. Особенно важное значение имеют прогнозы социально-экономического развития общества, обоснование основных направлений экономической политики, предвидение последствий принимаемых решений. Социально-экономическое прогнозирование является одним из решающих научных факторов формирования стратегии и тактики общественного развития

Формы планирования

Современная практика менеджмента управления) выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:

Централизованное;

Децентрализованное;

Комбинированное.

Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т. д

Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция - разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы - большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них.

В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:

По своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

Строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

Комбинированная форма планирования содержит элементы и составляющие первых двух форм планирования.

Принципы планирования

К общим принципам планирования относятся принципы комплексности, единства, непрерывности, сбалансированности.

Принцип комплексности означает охват планом всех сторон деятельности предприятия: целей, ресурсов, функциональных сфер деятельности, природопользование.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана развития предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях управления. Внутрипроизводственное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия.

Принцип непрерывности предполагает сочетание и преемственность стратегических, тактических и текущих планов. В организационном отношении это означает непрерывность самого процесса планирования, а также их увязку по принципу прямой и обратной связи. Стратегический план служит основой для разработки тактического плана, на базе которого разрабатывается текущий план. Анализ выполнения текущего плана используется для корректировки стратегического плана.

Принцип сбалансированности означает поддержание пропорций между производством и потреблением, с одной стороны, производством и материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами – с другой.

Структурные преобразования, происходящие в национальной экономике, вызвали необходимость использования в процессе планирования принципов рыночной экономики. Это принципы гибкости, точности, участия, координации и интеграции, монетарности.

Гибкость означает, что система планирования должна быстро приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия. Это достигается путем разработки разных вариантов планов: минимальных, максимальных и оптимальных.

Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно к снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками “безопасности”. При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.

Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими неважно, насколько хорошо. Смысл этого: увеличивать свои желания и способности удовлетворять потребности как собственные, так и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желания и способности, только собственное планирование дает такую возможность. Оно должно быть столь же радостным, сколь производительным. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя. Экономисты-менеджеры должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые остальным категориям персонала, чтобы планировать для себя.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня. Отсюда вытекает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими. Не важно, где возникают проблемы, решать их следует совместно с остальными.

Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования “сразу всеми” противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Принцип монетарности заключается в том, что вся система планирования должна быть нацелена на достижение оптимального дисконтированного финансового результата и поддержание постоянной ликвидности предприятия. Дисконтированный финансовый результат (чистая текущая стоимость) представляет собой сумму всех дисконтированных превышений поступлений денежных средств над выплатами. Если денежные потоки дисконтируются при помощи ставки процента, отражающий минимальный уровень дивидендов, как акционеров, так и кредиторов, то величина приведенной чистой прибыли будет характеризовать ценность совокупного капитала предприятия. Она является важнейшей целью для инвесторов и руководства предприятия. Акционеры заинтересованы в максимизации ценности собственного капитала. Чистая ценность предприятия получается после вычета из ценности собственного капитала дивидендов акционерам. Она является денежной целью, как собственников капитала, так и персонала предприятия.

Виды планов. Детализация и доведение планов организации до уровня структурного подразделения

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов.

План тесно связан с конкретностью, т.е. выражается конкретными показателями, определенной величины или параметрами.

План становится основой деятельности предприятия всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечить согласованную работу подразделений, контролировать процесс, определить потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки предприятия и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей различных служб. Планирование в новых условиях это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не могут быть директивными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

В плане разрабатываются задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работы.

Так как план является перспективным документом, для его разработки сформулированы следующие требования:

Преемственность стратегического и текущего планов;

Социальная ориентация:

Ранжирование объектов по их важности;

Адекватность плановых показателей;

Согласованность с параметрами внешней среды;

Вариантность;

Сбалансированность;

Экономическая обоснованность;

Автоматизация системы планирования;

Ресурсное обеспечение;

Наличие разработанной системы учета, отчетности, контроля, ответственности за выполнение.

Планы различают:

по срокам исполнения :

– стратегические;

Долговременные;

Краткосрочные;

Текущие;

по функциям назначения:

Уровню управления;

Принципам.

Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);

по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);

по стадиям разработки (предварительное и окончательное);

по степени точности (укрупненное и уточненное).

По типу составления выделяют целевое и поисковое планирование. Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами.

Важным условием успешного выполнения курсовой работы является правильный подбор и изучение студентом информационных источников, раскрывающих теоретические положения избранной темы. Для этого следует ознакомиться с рекомендованной методическими указаниями литературой по этой теме.

План курсовой работы студент может составить самостоятельно или использовать примерный план работы, представленный в данных методических указаниях.

Структура курсовой работы включает:

1).Титульный лист, оформленный в соответствии с установленными требованиями (Приложение 1).

(на листе «Содержание» должны быть перечислены следующие обязательные пункты: введение, все заголовки глав и параграфов с указанием страниц, заключение, список используемых источников, приложения).

3).Введение.

4). Основная часть – 3 главы (внутри главы параграф должен быть не менее 4-5 страниц, параграфы размером 1-2 страницы следует объединять).

5). Заключение.

6).Список используемых источников.

7). Приложения.

Примерный план курсовой работы по теме:

«Организация работы структурного подразделения предприятия»

Введение

Глава 1. Отраслевые особенности (предприятия) в сфере общественного питания

Общая характеристика предприятия

Организационная структура управления на предприятии

Глава 2. Организация работы (структурного подразделения) предприятия

2.1. Специфика организации производства в цехе

2.2. Роль оперативного планирования в работе структурного подразделения

Глава 3. Организация работы трудового коллектива

3.1.Организация и условия труда в цехе

3.2. Контролирование и оценивание результатов выполнения работ

исполнителями

Заключение.

Введение работы (1-2 страницы) содержит актуальность темы, определяет цель , объект и предмет исследования, основные задачи , которым будет уделено внимание при изложении материалов темы. Цель и задачи исследования – это обоснование того, чего необходимо достичь в ходе исследования и постановка конкретных задач, которые необходимо решить. Для этого, например, изучить литературу по выбранной теме, систематизировать знания по какой-либо проблематике, исследовать…, описать…, установить…, разработать..., оценить…, и т.д. Количество задач не должно быть большим (от трех до шести, не более). Задачи раскрывают цели и обуславливают структуру работы. При этом следует остановиться на сложившейся в общественном питании современной рыночной ситуации, дать краткую характеристику состояния отрасли общественного питания, тенденций развития, состояния спроса населения на продукцию предприятий общественного питания, отметить имеющиеся трудности в его удовлетворении, выяснении путей решений, возникших в предприятиях проблем, связанных с реализацией готовой продукции и продукции собственного производства, расчетом производственной мощности и др. Особое внимание уделить основным направлениям развития общественного питания в регионе, использованию новых технологий, оборудования, повышению качества обслуживания.

Основная часть курсовой работы состоит из 3-х глав, которые обычно начинаются с постановки вопроса, раскрытия его основных сторон, обоснования выдвинутых положений.

Первая глава курсовой работы носит аналитический характер, в ней необходимо проанализировать предприятие общественного питания по следующим направлениям.

Министерство Образования и Науки

Республики Татарстан

ГБОУ СПО «Спасский техникум отраслевых технологий»

«Утверждаю»

Директор__________Н.А. ГришинА

Рабочая ПРОГРАММа ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

МДК.06.01. Управление структурным подразделением организации

МДК.06.02. Предпринимательская деятельность в общественном питании

ПП.06 Производственная практика

2014

Рабочая программа профессионального модуляразработана на основе Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 19.02.10 Технология продукции общественного питания

Организация-разработчик: Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Спасский техникум отраслевых технологий»

Разработчик: Маркарян Юлия Алексеевна, преподаватель специальных дисциплин ГБОУ СПО «Спасский техникум отраслевых технологий».

Рассмотрена и утверждена на заседании методического совета.

Протокол № __ от «___» __________ 2013г.

Председатель методического совета _________ З.М. Ахмадуллина

Рецензенты:

__________________________________________________________________

_______________________________________________________________

(Ф.И.О., должность, место работы рецензента)

Содержание

стр.

1. ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

4

6

1. СТРУКТУРА и содержание ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

8

1. условия реализации ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

12

1. Контроль и оценка результатов Освоения профессионального модуля

(вида профессиональной деятельности )

16

1. ПАСПОРТ РАБОЧЕЙ ПРОГРАММЫ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

ПМ. 06.

1.1. Область применения рабочей программы

Рабочая программа профессионального модуля является частью программы подготовки специалистов среднего звена в соответствии с ФГОС СПО по специальности 19.02.10 Технология продукции общественного питания в части освоения основного вида профессиональной деятельности (ВПД): Организация работы структурного подразделения и соответствующих профессиональных компетенций (ПК):

ПК 6.1. Участвовать в планировании основных показателей производства.

ПК 6.2. Планировать выполнение работ исполнителями.

ПК 6.3. Организовывать работу трудового коллектива.

ПК 6.4. Контролировать ход и оценивать результаты выполнения работ исполнителями.

ПК 6.5. Вести утвержденную учетно-отчетную документацию.

Рабочая программа профессионального модуля может быть использованав дополнительном профессиональном образовании

1.2. Цели и задачи профессионального модуля – требования к результатам освоения профессионального модуля:

С целью овладения указанным видом профессиональной деятельности и соответствующими профессиональными компетенциями обучающийся в ходе освоения профессионального модуля должен:

иметь практический опыт:

Планирования работы структурного подразделения;

Оценки эффективности деятельности структурного подразделения организации;

Принятия управленческих решений;

уметь:

Рассчитывать выход продукции в ассортименте;

Вести табель учета рабочего времени работников;

Рассчитывать заработную плату;

Рассчитывать экономические показатели структурного подразделения организации;

Организовать работу коллектива исполнителей;

Оформлять документы на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией;

знать:

Принципы и виды планирования работы бригады

Методику расчета выхода продукции;

Порядок оформления табеля учета рабочего времени;

Методику расчета заработной платы;

Структуру издержек производства и пути снижения затрат;

Методики расчета экономических показателей;

Основные приемы организации работы исполнителей;

Формы документов, порядок их заполнения.

максимальной учебной нагрузки обучающегося – 342 часов, включая:

обязательной аудиторной учебной нагрузки обучающегося – 228 часов;

самостоятельной работы обучающегося – 114 часов;

производственная практика - 72 часа.

1. результаты освоения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

ПМ. 06. Организация работы структурного подразделения

Результатом освоения профессионального модуля является овладение обучающимися видом профессиональной деятельности (ВПД) Организация работы структурного подразделения , в том числе профессиональными (ПК) и общими (ОК) компетенциями:

Код

Наименование результата обучения

ПК 6.1.

Участвовать в планировании основных показателей

производства.

ПК 6.2.

Планировать выполнение работ исполнителями.

ПК 6.3.

Организовывать работу трудового коллектива.

ПК 6.4.

Контролировать ход и оценивать результаты выполнения

работ исполнителями.

ПК 6.5.

Вести утвержденную учетно-отчетную документацию.

ОК 1.

Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2.

Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3.

Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 4.

Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 5.

Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6.

Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7.

Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения заданий.

ОК 8.

Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

ОК 9.

Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

СТРУКТУРА и содержание профессионального модуля

ПМ. 06. Организация работы структурного подразделения

3.1. Тематический план профессионального модуля.

Код профессиональных компетенций

Наименования разделов профессионального модуля

Все

го часов

Объем времени, отведенный на освоение междисциплинарного курса (курсов)

Практика

Обязательная аудиторная учебная нагрузка обучающегося

Самостоятель

ная работа обучающегося

Учебная,

часов

Производственная

(по профилю специальности),**

часов

Все

го,

ча

сов

в т.ч. лаборатор

ные работы и практичес

кие занятия,

часов

часов

Всего,

часов

в т.ч., курсовая работа (проект),

часов

ПК 6.1-6.5

Раздел 1. Управление

структурным подразделением

организации

198

132

ПК 6.1-6.5

Раздел 2. Предпринимательская деятельность в общественном питании

144

Производственная практика, (по профилю специальности), часов

Всего:

414

228

114

3.2. Содержание обучения по профессиональному модулю.

Наименование разделов профессионального модуля (ПМ), междисциплинарных курсов (МДК) и тем

Содержание учебного материала, лабораторные работы и практические занятия, самостоятельная работа обучающихся, курсовая работа (проект)

Объем часов

Уровень освое

ния

1

2

3

4

МДК 06.01.Управление

структурным подразделением

организации.

198

Тема 1.1. Планирование работы структурного подразделения.

Содержание

78

Выход готовых изделий. Нормирование выхода продукции ОП. Факторы, влияющие на выход продукции ОП. Контроль выхода продукции на предприятии ОП.

Ведение журналов контроля и первичный учет производства. Формы документов. Порядок заполнения журналов. Учет расхода сырья, брака и отходов производства. Учет готовой продукции. Учет выполненных работ. Отчет о работе смены. Структура издержек производства и пути их снижения.

Организация и стимулирование труда. Бригадная форма организации труда. Основные приемы организации работы исполнителей. Управление бригадами. Планирование и учет работы бригад. Оплата труда. Методика расчета заработной платы.

Лабораторные работы

54

Контроль выхода готовой продукции.

4

Расчет выхода продукции в ассортименте.

Расчет выхода продукции ОП.

Контроль выхода продукции расчетным путем.

Составление отчета о расходе сырья.

Оформление документов на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией.

Анализ расхода сырья.

Планирование технологического процесса производства.

Оформление табеля учета рабочего времени.

10.

Расчет заработной платы

11.

Расчет экономических показателей структурного подразделения организации.

12.

Деловая игра «Оптимум»

Самостоятельная работа при изучении раздела МДК 06.01.

Систематическая проработка конспектов занятий, учебной и специальной технической литературы (по вопросам к параграфам, главам учебных пособий, составленным преподавателем).

Подготовка к лабораторным и практическим работам с использованием методических рекомендаций преподавателя, оформление лабораторных и практических работ, отчетов и подготовка к их защите. Самостоятельное изучение технологической документации.

Тематика внеаудиторной самостоятельной работы:

1. Оформление документов на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией по образцу.

2. Расчет заработной платы по образцу.

66

МДК 06.02. Предпринимательская деятельность в общественном питании

144

Раздел 1. Предпринимательство в период экономического кризиса

Тема 1.1. Основы предпринимательства

6

Понятие и функции предпринимательства.

Классификация предпринимательства по формам собственности, по охвату территории, по распространению на различных территориях, по составу учредителей, по численности персонала и объему оборота, по темпам роста и уровню прибыльности, по степени использования инноваций.

Виды предпринимательства.

Задачи государства по формированию социально ориентированной рыночной экономики.

Осуществление предпринимательской функции при ведении бизнеса в современной России.

Особенности предпринимательской деятельности в условиях кризиса.

6

1

Раздел 2. Разработка бизнес-проекта

138

Тема 2.1. Основы разработки бизнес-плана

Содержание учебного материала

6

Разработка миссии бизнеса.

Предпринимательские идеи и их превращение в бизнес-идеи.

Целеполагание в процессе создания собственного дела.

Постановка целей и формулирование бизнес-идей.

Организационные вопросы создания бизнеса (финансово-экономическое обоснование бизнес-проекта, возможные варианты финансирования бизнес-идей, включая государственную поддержку предпринимательской деятельности).

1

Самостоятельная работа

Доклад: 1. Понятие предпринимательства. Предпринимательство как явление и как процесс.
2. Этапы развития предпринимательства в России.
3. Классификация предпринимательской деятельности и виды предпринимательской деятельности.
4. Классификация предпринимательской деятельности. Организационно правовые формы.
5. Признаки предпринимательства.

12

Тема 2.2. Правовое регулирование предпринимательской деятельности

Содержание учебного материала

Правовой статус предпринимателя.

Организационно-правовые формы юридического лица.

Этапы процесса образования юридического лица.

Частное предпринимательство: правовые формы его организации – без привлечения наемного труда и с привлечением наемного труда; осуществление предпринимательства в форме фермерского хозяйства.

Коллективное предпринимательство – хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы; арендные и коллективные предприятия.

Совместная предпринимательская деятельность: понятие, юридические формы (договор простого товарищества, совместные предприятия; предпринимательские союзы, объединения, ассоциации; концерны, корпорации, холдинги).

Лицензирование отдельных видов деятельности.

Контрольно-надзорные органы, их права и обязанности.

Юридическая ответственность предпринимателя.

10

2

Практические занятия: работа с экономическим словарем, знание основных терминов

4

Тема 2.3 Этапы государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей

Содержание учебного материала

Нормативно-правовая база, этапы государственной регистрации субъектов малого предпринимательства

10

2

Практические занятия: составление перечня необходимых документов для государственной регистрации субъектов малого предпринимательства

4

Тема 2.4. Государственная и муниципальная поддержка предпринимательской деятельности

Содержание учебного материала

Формы государственной поддержки: имущественная, финансовая, информационная, консультационная. Полномочия субъектов государственной власти и местного самоуправления по поддержке малого бизнеса. Меры поддержки малого бизнеса в условиях, сформировавшихся под влиянием глобального мирового кризиса.

10

2

Тема 2.5. Основы бухгалтерского учета и режимы действующего

налогообложения предприятий малого и среднего бизнеса

Содержание учебного материала

Система нормативного регулирования бухгалтерского учета на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Особенности ведения бухгалтерского финансового и налогового учета. Перечень, содержание и порядок формирования бухгалтерской финансовой и налоговой отчетности.

Налоговая политика государства в отношении субъектов малого и среднего бизнеса. Системы налогообложения, применяемые субъектами малого и среднего бизнеса. Понятие и характеристика общего режима налогообложения.

Специальные налоговые режимы: упрощенная система налогообложения (УСН), система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход по отдельным видам предпринимательской деятельности (ЕНВД). Понятие и характеристика системы налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей.

Сравнительный анализ налоговой нагрузки субъекта малого бизнеса при различных системах налогообложения.

Ответственность за нарушение налогового законодательства.

12

2

Самостоятельная работа: заполнение налоговых деклараций, бухгалтерских документов

12

Тема 2.6. Имущественные, финансово-кредитные, кадровые ресурсы для малого предпринимательства

Содержание учебного материала

Собственность и предпринимательство.

Правовые формы осуществления предпринимательства самим собственником.

Право собственности на предприятие.

Формирование имущественной основы предпринимательской деятельности. Собственные, заемные и привлеченные средства предпринимателя.

Приватизация как способ формирования имущественной базы предпринимательства. Права предпринимателя в распоряжении своей собственностью; распоряжение предприятием; распоряжение прибылью от предпринимательской деятельности. Доверительная собственность.

Финансовое самообеспечение хозяйствующего субъекта. Финансовый менеджмент. Выручка. Себестоимость. Прибыль. Анализ и планирование финансов предприятия.

Кредит как источник финансирования малого предпринимательства. Виды и формы кредитования малого предпринимательства. Требования кредитных организаций, предъявляемые к потенциальным заемщикам – субъектам малого бизнеса. Проектное финансирование как способ организации кредитования малого предпринимательства. Программы региональных банков по кредитованию субъектов малого предпринимательства. Лизинг, факторинг, микрокредитование – новые возможности финансирования для субъектов малого предпринимательства.

Персонал предприятия, его классификация. Отбор, подбор, оценка персонала. Оформление трудовых отношений: порядок заключения трудового договора, его содержание. Срочные трудовые договоры. Изменение условий трудового договора. Прекращение трудового договора по различным основаниям. Особенности заключения, изменения, расторжения трудовых договоров, заключенных между индивидуальным предпринимателем-работодателем и работником. Дисциплинарная и материальная ответственность работников. Ответственность работодателя за нарушение трудового законодательства.

12

2

Самостоятельная работа: заполнение, оформление трудового договора

12

Тема 2.7. Маркетинг в предпринимательской деятельности

Содержание учебного материала

Анализ рыночных потребностей и спроса на новые товары и услуги, выявление потребителей и их основных потребностей. Цены и ценовая политика. Продвижение товаров и услуг на рынок. Каналы поставки. Конкуренция и конкурентоспособность, конкурентные преимущества. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности. Реклама и РR

6

2

Практические занятия: поиск информации о маркетинговых исследованиях рынка (на примере любой организации)

4

Тема 2.8. Реализация бизнес-идей в предпринимательстве

Содержание учебного материала

Сущность и назначение бизнес-плана. Требования, предъявляемые к структуре и содержанию бизнес-плана. Методика составления бизнес-плана. Особенности составления отдельных частей бизнес-плана: анализ рынка, финансово-экономический раздел, анализ рисков. Оценка эффективности бизнес-плана. Автоматизация бизнес-планирования.

8

2

Практические занятия: презентация предпринимательской идеи

4

Самостоятельная работа: подготовка презентации предпринимательской идеи

12

Производственная практика: « Организация работы структурного подразделения »

Виды работ:

Планирование работы структурного подразделения;

Оценка эффективности деятельности структурного подразделения организации;

Принятие управленческих решений;

Ведение табеля учета рабочего времени работников;

Расчет заработной платы;

Расчет экономических показателей структурного подразделения организации;

Организация работы коллектива исполнителей;

Оформление документов на различные операции с сырьем, полуфабрикатами и готовой продукцией.

72

Всего:

414

Для характеристики уровня освоения учебного материала используются следующие обозначения:

1 - ознакомительный (узнавание ранее изученных объектов, свойств);

2 - репродуктивный (выполнение деятельности по образцу, инструкции или под руководством);

3 – продуктивный (планирование и самостоятельное выполнение деятельности, решение проблемных

4. условия реализации ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ

ПМ. 06. Организация работы структурного подразделения

4.1. Требования к минимальному материально-техническому обеспечению.

Реализация профессионального модуля предполагает наличие учебных кабинетов «Технология продукции общественного питания», кабинет лабораторно-практических занятий

Оборудование учебного кабинета и рабочих мест кабинета:

Рабочее место преподавателя;

Рабочие места по числу обучающихся;

Программное обеспечение (MS Office , локальная компьютерная сеть, Интернет);

Комплект технологической документации:

1. стандарты,

2. сборники рецептур,

3. технологические инструкции;

Комплект учебно-методической документации:

1. технологические карты,

2. комплект лабораторных и практических работ,

3. карточки-задания и контрольные листы опроса,

4. учебная и техническая литература, учебно-методические издания;

5. комплект бланков технологической документации;

Наглядные пособия:

1. мультимедийные презентации уроков;

2. СД, DVD – диски,

3. плакаты.

Интерактивная доска.

Технические средства обучения:

Компьютеры с лицензионным программным обеспечением (справочно-правовые системы «Консультант Плюс», «Гарант», бухгалтерская программа «1С:Бухгалтерия»);

Мультимедиа-проектор;

Экран.

Реализация профессионального модуля предполагает обязательную учебную и производственную практику.

4.2. Информационное обеспечение обучения

Основная литература:

1. И.Р. Смирнова, А.Д. Ефимов, Л.А. Толстова, Л.В. Козловская Организация производства на предприятиях общественного питания: учебник. М.: Издательский центр «Академия», 2011.

2. РадченкоЛ.А. Организация производства на предприятиях

общественного питания:Учебник.Изд.8-е,доп.иперер.-Ростовн/Д:Феникс,

2012.

Дополнительная литература:

1. Журналы: «Хлебопродукты», «Хлебопечение России», «Хлебопек», «Кондитерское производство»

2. Мармузова Л.В. Технология хлебопекарного производства. – М.: Издательский центр «Академия», 2012.

Нормативная литература:

1.Санитарно-гигиенические нормы и правила « Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов».СанПиН 2.3.1078-2001.-М.: 2002.

2.Сборник технологических инструкций для производства хлеба, кондитерских и макаронных изделий.- М.: Прейскурантиздат, 1989.

3.Инструкция по нормированию расхода сырья при выработке макаронных изделий. – М.: ЦНИИТЭИ Пищепром, 1974.

Интернет-ресурсы:

1.

Оценка эффективности и качества выполнения

Интерпретация результатов

ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

Решение стандартных и нестандартных профессиональных задач в области технологии производства макаронных изделий

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе выполнения учебно-производственных работ

ОК 4. Осуществлять поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

Эффективный поиск необходимой информации;

Использование различных источников, включая электронные

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося в процессе выполнения учебно-производственных работ

ОК 5. Использовать информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности.

Работа с ПК и интернетом

Интерпретация результатов

ОК 6. Работать в коллективе и в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

Взаимодействие с обучающимися, преподавателями и мастерами в ходе обучения

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося

ОК 7. Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения заданий.

Самоанализ и коррекция результатов собственной работы

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося

ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

Организация самостоятельных занятий при изучении профессионального модуля

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося

ОК 9. Ориентироваться в условиях частой смены технологий в профессиональной деятельности.

Анализ инноваций в области технологии производства макаронных изделий

Интерпретация результатов

наблюдений за деятельностью обучающегося

Оценка индивидуальных образовательных достижений по результатам текущего контроля и промежуточной аттестации производится в соответствии с универсальной шкалой (таблица).

Процент результативности (правильных ответов)

Качественная оценка индивидуальных образовательных достижений

балл (отметка)

вербальный аналог

90 ÷ 100

отлично

81 ÷ 89

хорошо

70 ÷ 80

удовлетворительно

менее 70

неудовлетворительно

На этапе промежуточной аттестации по медиане качественных оценок индивидуальных образовательных достижений экзаменационной комиссией определяется интегральная оценка освоенных обучающимися профессиональных и общих компетенций как результатов освоения профессионального модуля.

Разработчики:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

Эксперты:

___________________ __________________ ___________________

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

____________________ ___________________ __________________

(место работы) (занимаемая должность) (инициалы, фамилия)

* Раздел профессионального модуля – часть примерной программы профессионального модуля, которая характеризуется логической завершенностью и направлена на освоение одной или нескольких профессиональных компетенций. Раздел профессионального модуля может состоять из междисциплинарного курса или его части и соответствующих частей учебной и производственной практик. Наименование раздела профессионального модуля должно начинаться с отглагольного существительного и отражать совокупность осваиваемых компетенций, умений и знаний.

** Производственная практика (по профилю специальности) может проводиться параллельно с теоретическими занятиями междисциплинарного курса (рассредоточено) или в специально выделенный период (концентрированно).