Картографирането е доста разпространен инструмент в TECHNONICOL. Използва се не само за анализ на целия поток, но и за отделни процеси.

Една от първите фабрики, където бяха направени подобрения с помощта на картографиране на потока на стойността, беше заводът Uchaly. През 2006 г. беше избран поток от стойности на грунд. Преди началото на картографирането беше определено каква е стойността за клиента да произвежда само това, което клиентът иска; разберете присъщата полезност на продукта от гледна точка на клиента, отразена в продажната цена и пазарното търсене. Ето избора на продукта за производство и неговите характеристики. Важно беше да разберем кой е нашият клиент и за какво наистина е готов да плати този клиент. За дефиницията на стойност говорихме подробно в главата за клиентите.

В Учали работата по картографирането се извършва под ръководството на директора на производството Сагадиев Айдар. На място бяха извършени наблюдения и измервания за всяка операция, въз основа на които беше създадена карта на текущото състояние.

Една проста схема изобразява всеки етап от потока от материали и информация, необходими за изпълнение на поръчката на клиента. След като идентифицирахме текущия поток на стойността, анализирахме текущия поток от гледна точка на операции за създаване на стойност и не-създаване на стойност. Видяхме много загуби, които трябва да бъдат премахнати:

1. Излишни запаси:
   • запасите от суровини бяха 14 дни, запасите от готова продукция бяха 9 дни.
2. Прекомерен транспорт:
   • доставка на суровини от склада до обекта, разстоянието от обекта до склада за суровини е 50 метра в една посока до 6 пътувания на ден. Общо 600 метра;
   • контрол върху остатъците от разтворител се извършва веднъж дневно. Разстоянието до резервоарите е 200 метра, общо 400 метра.
3. Свръхпроизводство:
   • производството се извършва по изтласкваща система.
4. Прекомерни движения:
   • липса на принтер за отпечатване на стикер на сайта. Принтерът се намираше в производствена работилница, разстоянието до която е 350 метра в едната посока. Стикерът се отпечатва до 3 пъти на ден. Общо движението до магазина за отпечатване на стикера беше 2100 метра на смяна;
   • прехвърляне на проби за сертифициране и контрол на качеството в лабораторията, която се намира в производствения цех до 3 пъти на смяна. Общо 2100 метра на ден.
5. Прекомерна обработка:
   • опаковане на готовия палет със стреч фолио. Инсталиране на палет върху обвивка на палети до 40 пъти на ден, разстояние от 6 метра, само 240 метра на смяна, опаковане на 1 палет 1,5 минути, само 1 час на смяна.
6. Изчакване (престой):
   • изчакване за износ на готови продукти на палет за опаковане до 30 минути на ден;
   • изчакване за готовността на първата партида грунд - 40 минути на ден: преди началото на готовия продукт битумът се втвърдява в гишетата - времето за загряване е до 3 часа.

След това пристъпихме към третия етап на картографиране - организацията на потока на потока, направена бъдещата карта на стойността на потока. Очертан план за действие:

1. Област на доставчика:
   • намаляване на запасите от суровини до 6 дни. Доставка на кофи на принципа на "Molokovoz" (черни и сини кофи в една кола), поръчването на разтворител не е десет дни, а точно навреме;
   • инсталиране на нивомери в контейнери с разтворители с извеждане на данни към монитор в контролната зала (визуализация на остатъци от разтворители);
   • инсталиране на принтер на място за отпечатване на стикер на място;
   • организиране на склад за контейнери директно в близост до цеха за бутилиране на грундове;
   • прехвърляне на всички запаси от суровини в склад, разположен до цеха за бутилиране.
2. Производствена площ:
   • монтаж на отопляеми битумни броячи на площадката, за да се предотврати втвърдяването на битума;
   • подготовка на една партида грунд в края на предишната смяна за пълненето му в началото на смяната;
   • организиране на лаборатория на обекта за входящ контрол на суровините, контрол на технологичните параметри и сертифициране на готовата продукция;
   • провеждане на експерименти, получаване на обратна връзка от търговски партньори за качеството на доставката при липса на 2 ленти за закрепване и опаковане на палети със стреч лента;
   • създаване на непрекъснат процес от момента на поставяне на етикета върху опаковката на палета;
   • създаване на супермаркет за запаси от опаковъчни материали.
3. Зона за доставка:
   • намаляване на запасите от готова продукция до 4 дни;
   • монтаж на ограничители на рампата за бърз монтаж на машината за товарене и разтоварване;
   • инсталиране на индикатори за броя на рампата и склада на територията;
   • поставяне на рампата за товарене по-близо до зоната за съхранение на GP.

Картира бъдещия поток на стойността.

Фигура 1. Настоящи и бъдещи карти на потока на стойността, площадка за производство на грунд и студена мастика в Учали.

Площта за производство на грунд и студени мастики е претърпяла значителни промени. След прилагането на мерките времето на производствения цикъл беше намалено на 14 дни, времето за създаване на стойност беше 95 секунди след първоначалното картографиране през 2007 г. и 36 секунди след въвеждането на потока през 2008 г. Оборотът на готовата продукция се е увеличил от 9,78 пъти годишно през 2006 г. на 17 пъти годишно през 2007 г. Възможно беше да се удвои производителността на труда на обекта, да се намалят запасите от суровини с 8,6% и запасите от готова продукция със 70,5%. Производствените и складови площи са намалени с повече от 30%.

При изграждането на карта на потока на стойността следвахме препоръките на авторите на книгата „Научете се да виждате бизнес процесите. Практика за изграждане на карти на потоци от стойности ":

Работата по подобряване на потока на цялостните и индивидуалните процеси в производствения поток на грундове и студени мастики в завода продължава и до днес, въпреки че, разбира се, резултатите не са толкова впечатляващи, колкото за първи път. Процесът на непрекъснато усъвършенстване следва спирала. Всеки ход води до все по-малко значително намаляване на загубите и все по-тясно свързани и ефективна работа... В един момент непрекъснатото усъвършенстване се превръща в поредица от малки постепенни подобрения.

Постепенно картографирането се превърна в неразделна част от работата на повечето отдели на компанията. Нарисуваните на ръка карти започнаха да се прехвърлят в компютъра. Самият процес на картографиране е станал по-формализиран. Появиха се формуляри на документи за съставяне на поточни карти, годишни планове рационализиране и анализ на потока. Ако повече от едно подразделение на компанията бяха включени в потока, те започнаха да се събират, за да работят за подобряване на общия поток. Фигури 3-6 показват работата за подобряване на потока от материали за покривни ролки, които са били продавани чрез дистрибуторските центрове на компанията. Съответно тук в потока участват две подразделения на ТЕХНОНИКОЛ: заводът за производство на битумни покривни материали "Технофлекс" и регионалният дистрибуционен център на компанията, откъдето се доставят цяла гама от стоки и строителни материали на производители на трети страни.

Фигура 2. Карта на текущия поток на стойността за продуктовата група "Ролкови материали", Рязан

Фигура 3. Карта на бъдещия поток на стойността за продуктовата група "Ролкови материали", Рязан

Фигура 4. Годишен план за подобряване на потока на стойността за продуктовата група "Ролкови материали", Рязан

Фигура 5. Анализ на потока на стойността за продуктовата група "Ролкови материали", Ryazan

Подобряване на процеса

Картографирането е доста разпространен инструмент в TECHNONICOL. Използва се не само за анализ на целия поток, но и за отделни процеси.

Фигури 6 и 7 дават пример за използване на инструмент за картографиране, за да визуализирате, анализирате и след това подобрите процеса на доставка на готови продукти до клиент.

Фигура 6. Текуща карта на процеса на изпращане на GP до клиента, отдел за обслужване на клиенти, Ryazan

На текущата карта виждаме в жълтото засенчване местата на последващи подобрения, които позволиха да се намали броят на решенията от страна на клиента и да се увеличи ефективността на процеса, позволявайки да се постигне резултатът, отразен в бъдещата карта.

Фигура 7. Бъдеща карта на процеса на изпращане на личен лекар до клиента, отдел за обслужване на клиенти, Рязан

1 Грундът е едно от висококачествените и достъпни съединения на съвременния строителен пазар за силно залепване на залепени материали към груби, порести и прашни повърхности.

2 Ротер М. Научете се да виждате бизнес процесите. Практика за картографиране на поточни стойности / Майк Ротер, Джон Шок; Per. от английски. - М .: Бизнес книги на Алпина: CBSD, Център за развитие на бизнес умения, 2005. - 144 с.

За визуален образ използват се специални карти на поток от стойности. Картата на потока на стойността е инструмент, който ви помага да виждате и разбирате потоци от материали и информация по време на създаването на стойност.

Картографиране на потока от стойности обхваща всички процеси - от изпращането на продукт до получаването на суровини или искане за действие. Картата на потока на стойността може да помогне за идентифициране на скрити загуби, които често представляват голяма част от цената на продукт или услуга.

Започването веднага чрез картографиране на целия поток на творението би било трудно. Трябва да започнете с поток, който обхваща целия производствен процес в завода (който се нарича „от врата до врата“), от доставката на продукти до вътрешния потребител в завода и завършва с доставката на компоненти и материали. В този процес може да се проектира и внедри незабавно визия за бъдещото състояние.

Функции на картата на потока от стойности:

• 
  помага да се визуализира целият поток на стойността.
• 
  ви позволява да видите източниците на отпадъци в потока на стойността.
• 
  служи като „универсален език“ за всички специалисти, на които да обсъждат производствените процеси.
• 
  прави много решения за потока ясни, разбираеми и лесни за обсъждане.
• 
  връзки на постни концепции и методи, които помагат да се избегне ученето със зърно.
• 
  служи като основа за съставяне на план за изпълнение, т.е. се превръща в план за прилагане на постно производство.
• 
  показва връзката между информацията и материалните потоци.

Картографиране на потока от стойности включва следното етапи:

1. 
   Изберете семейство продукти или отделен продукт, за който ще бъде изградена картата.
2. 
   Присвойте на процеса "съпоставяне на потоци от стойности" на мениджър на потоци.
3. 
   Определете стойността му за потребителя.
4. 
   Определете през какви производствени процеси преминава продуктът от суровини до готови продукти в момента.
5. 
   Графично покажете текущото състояние на потока.
6. 
   Анализирайте процесите и техните характеристики с помощта на карти.
7. 
   Създайте карта на бъдещото състояние, използвайки лесни инструменти.
8. 
   Въведете организацията на потока според картите на бъдещото състояние.

Стъпка 1. Изберете семейство продукти
Преди да започнете да изграждате карти, трябва да разберете точно върху кое семейство продукти да се съсредоточите. Потребителите се интересуват от специфични продукти, а не от всички продукти на компанията. Следователно не трябва да отразявате на картата всички потоци, които преминават през производствения процес.

Семейство е група продукти, които преминават през подобни етапи на обработка на същите машини.

Не е необходимо да се опитвате да търсите семейства продукти, като изучавате преработката на суровини в "горното течение" на потоците, тъй като едни и същи суровини, доставяни на партиди, могат да се използват за производство на различни продуктови семейства. Търсенето трябва да бъде ориентирано към „изхода“ на потоците: тук е възможно ясно да се дефинират качествените връзки на продуктите.

Избраното семейство продукти, на първо място, трябва да бъде ясно описано. След това установете колко различни части използва, колко продукт се нуждае от потребителя и колко често.

Фаза 2. Мениджър на потока на стойността
Структурата на фирмите често е структурирана според функциите, които са възложени на отделни отдели. По този начин, за цялостна организация производствен процес „От входа до изхода“ никой не отговаря. В същото време изграждането на поток включва преминаване на вътрешноорганизационни функционални граници. Това ви позволява да оптимизирате характеристиките не на отделни процеси, а на целия поток като цяло.

За да се избегне фокусирането върху изолирани функции, се изисква един човек, лидер, който поема отговорност за разбирането и подобряването на потока от стойности на семейството продукти като цяло. Такъв човек се нарича " мениджър поток на стойност". Той трябва да докладва директно на топ мениджъра в даден завод (в даден регион), за да има силата, необходима за промяна.

Функции на мениджъра на поток от стойности:

• 
  Отговаря за процеса на постно изпълнение пред висшето ръководство.
• 
  Притежава линейни, а не персонални правомощия, може да прави промени във функционалните и структурните подразделения.
• 
  Води разработването на карти на текущото и бъдещото състояние на потока на стойността и план за изпълнение за прехода от настоящето към бъдещето.
• 
  Наблюдава всички аспекти на изпълнението.
• 
  Преглежда и усъвършенства потока на стойността ежедневно или седмично.
• 
  Действа, за да гарантира, че изпълнението е с най-висок приоритет.
• 
  Прилага и периодично преглежда плана за изпълнение.
• 
  Настоява, че напредъкът му зависи от резултатите.

Етап 3. Определяне на стойността на продукта
Стойност - началната точка на постно производство.

Стойност [стоки, услуги] може да бъде определено само от крайния потребител... Има смисъл да се говори за това само като се има предвид определен продукт (продукт или услуга или всички заедно), който за определена цена и в определен момент е в състояние да задоволи нуждите на клиентите.

Стойността се създава от производителя... От гледна точка на потребителя, за това съществува производителят. Поради няколко причини обаче е много трудно производителят да определи точно каква е стойността на даден продукт или услуга.

Един от най-добрите примери недоразумения за стойността са представени от съвременната авиокомпания. Определението за стойността на клиентите на авиокомпанията е много просто: преминаването от едно място на друго е безопасно, с минимални главоболия и на разумна цена. Авиокомпаниите разбират стойността по различен начин. Основното за тях е да използват съществуващите активи възможно най-ефективно, дори ако това означава, че пътникът ще трябва да прехвърли няколко пъти и в точки, които са напълно неудобни за него. За да смекчат тези неудобства, авиокомпаниите предлагат на пътниците различни услуги с добавена стойност, като шезлонги или различни игрални системи, вградени във всяко място.

Lean трябва да започне с точно определяне на стойността по отношение на конкретен продукт, който има определени характеристики и струва определена цена. Всичко това трябва да стане чрез диалог с определени потребители, без да се отчитат съществуващите активи и технологии на компанията. Пътят към това е чрез работа в екип за преосмисляне на всички дейности на компанията, свързани с нейните продукти.

Концепцията за стойност в постното производство е тясно свързана с концепцията муда. Муда (муда, отпадъци, загуби, триене) - всяка дейност (или състояние), която консумира ресурси, но не създава стойност за потребителя.

Всички дейности, които съставляват поток от стойност, почти винаги могат да бъдат разделени на три категории:

1. 
   действия, които създават стойност;
2. 
   действия, които не създават стойност, но са неизбежни поради редица причини (mв дапървият вид);
3. 
   дейности, които не създават стойност, която може да бъде незабавно изключена от процеса (mв давтори вид).

1. 
   Свръхпроизводство . Производство на артикули, които не са получени
   ред, води до излишни запаси и генерира загуби като излишък работна сила и складови съоръжения, както и транспортни разходи.
2. 
   Чакане (губене на време ). Работници, гледащи работа
   автоматично оборудване на празен ход в очакване на следващото
   работна стъпка, инструмент, части и др. или просто да седи без работа поради липса на части, забавяне на обработката, престой на оборудването и липса на капацитет.
3. 
   Прекомерно транспортиране или движение . Преместване на незавършеното производство на големи разстояния, създаване на неефективност при транспортиране и преместване на материали, части и готови стоки до и от склада.
4. 
   Прекомерна обработка . Излишни операции при обработка на части.
   Неефективна обработка поради лошо качество на инструмента или
   необмислено конструктивно решение, което предполага
   ненужни движения и води до появата на дефекти. Нанесени загуби
   надценени изисквания за качество.
5. 
   Излишен инвентар . Излишък от суровини, незавършено производство или
   готови продукти увеличава времето за изпълнение, причини
   остаряването на продуктите води до увреждане на крайните продукти, разходи за транспорт и съхранение, закъснения и закъснения. В допълнение, излишният запас затруднява идентифицирането на проблеми като производствени дисбаланси, закъснения в доставките, дефекти, престой на оборудването и продължителни промени.
6. 
   Допълнително движение . Всички допълнителни движения, които трябва да се направят
   служители в процеса на работа: търсене на това, което е необходимо, необходимостта да се достигне до инструменти, части и т.н. или направете техния стил. Това включва и ходене.
7. 
   Дефекти . Производство на дефектни части и корекция на дефекти.
   Ремонти, модификации, отпадъци, подмяна на продукти и инспекция на продукта водят до
   загуба на време и енергия.

Етап 4. Изследване на текущия производствен процес
Въпреки факта, че екип от специалисти винаги е назначен за поток мениджър, изграждането на карта е изключително негова отговорност. Следователно ръководителят на потока трябва лично да се занимава с изучаването на текущото състояние на производствения процес.

Правила за действие на мениджъра на потока:

• 
  Винаги събирайте информация за текущото състояние,движещи се по действителните пътища на материални и информационни потоци.
• 
  Първо, преминете бързо по целия поток от стойности в етажа на магазина,за да получите усещане за потока и да разберете последователността на процесите. След като изминете бързо този път, върнете се и съберете информация, където се изпълнява всеки процес.
• 
  Започнете от края (от пратката) - и отидете нагоре по веригата: не можете да започнете с получаването на суровини (и по-надолу).По този начин проучването ще започне с процесите, които имат най-тясна връзка с клиента и които трябва да определят темпото за други процеси нагоре по веригата.
• 
  Използвайте хронометър и не разчитайте на стандарти за време или информация, която не е получена лично.Цифрите в документите рядко отразяват реалното текущо състояние. Данните във файловете могат да отразяват периоди от време, когато всички процеси вървят добре, като триминутна смяна на оборудването по-рано тази година или в рамките на една седмица от отварянето на фабриката, когато не се изисква ускорение. (Възможните изключения от това правило включват данни за наличност на оборудването, проценти на отпадъци / конверсия и времена за смяна на оборудването.)

5.1. Строителни правила
Горните правила продължават да се прилагат за действителния процес на изграждане на карти на потока на стойността:

• 
  Трябва сами да изградите карта на целия поток от стойности,дори ако в процеса участват няколко души. Смисълът на изграждането на карта е да се разбере потокът от стойности като цяло. Ако различни хора изграждане на различни сегменти, тогава никой не може да разбере цялото.
• 
  Винаги изграждайте карта на ръка с молив.Трябва да започнете с груба скица на потока директно в магазина, когато се анализира текущото състояние. След това го коригирайте също ръчно, с молив. Компютърът не може да се използва.
• 
  Изграждането на карта на потока на стойност за едно семейство продукти не трябва да отнема твърде много време. След около два дни трябва да изградите карта на бъдещото състояние и да разберете откъде можете да започнете да я прилагате.
• 
  Не можете да прекарвате твърде много време, опитвайки се да определите с пълна точност всички подробности на бъдеща карта на състоянието. Малките детайли се усъвършенстват и картографират в бъдещото състояние по време на работата по внедряването.

Производствен процес

Един правоъгълник на процеса е еквивалентен на определена зона на потока. Всички процеси трябва да бъдат именувани. Същото важи и за отдели като управление на производството.

Външни източници

Описва клиенти, доставчици и външни производствени процеси.

Списък на параметрите

Използва се за записване на информация относно производствения процес, отдел, клиент и др.

Запаси

Необходимо е да се посочи количеството запаси и времето за съхранение.

Доставка с камион

Посочете честотата на пратките.

Движение на материали при ИЗВЕЖДАНЕ

Елементът се произвежда и премества напред, преди да е необходим следващият процес, обикновено по график.

Преместване на крайни продукти към потребителя

Супермаркет

Управляван опис на части, използвани за планиране на процеса нагоре по веригата.

Оттегляне

Издърпване на материали, обикновено от супермаркета.

Прехвърляне на управляемо количество материали между процесите в последователност първо-първо-първо.

Описва схемата, използвана за ограничаване на количеството и осигуряване на FIFO опашката на материалния поток между процесите. Трябва да се посочи максималният брой елементи.

Ръчен информационен поток

Например производствен график или график за доставка.

Електронен информационен поток

Например чрез локална мрежа или Интернет.

Информация

Описва информационния поток.

Производствен канбан (пунктираната линия показва пътя на канбана)

Един контейнер - един канбан. Карта или устройство, което казва на процеса колко и какъв продукт да се произвежда и дава зелена светлина, за да свърши работата.

Канбан селекция

Карта или устройство, което инструктира носителя на материала за това коя част да се вземе и премести (например от супермаркет към потребителски процес).

Сигнал Канбан

Един контейнер - един канбан. Когато се достигне определена точка, това сигнализира за необходимостта от производство на нова партида продукти. Използва се, когато процесът на доставчика трябва да произвежда партиди продукти, защото смяната на оборудването отнема време.

Топка за последователно изтегляне

Указва незабавно да започне производството на предварително определен вид и количество продукти, обикновено една единица продукти.

Издърпваща система за сглобяване на процеси без използване на супермаркет

Местоположение на колекцията Kanban

Мястото, където се натрупват и съхраняват канбан карти.

Пристигане на партиди канбан

Наравняване на товара

Корекция на планове въз основа на проверка на нивата на запасите.

Коригиране на производствените графици чрез наблюдение

Корекция на планове въз основа на проверка на нивата на запасите.

„Експлозивен“ кайдзен

Показва необходимостта от подобряване на подчертаните области, които са критични за потока на стойността. Може да се използва за кайдзен в работилници.

Буферни или предпазни запаси

Буферите или запасите за безопасност трябва да бъдат посочени на картата.

Оператор

Служител (изглед отгоре)

Можете да проектирате свои собствени допълнителни символи, но да ги използвате последователно във вашата компания, така че всеки да може да знае как да изгради и разбере картите, от които се нуждаете, за да създадете Lean.

5.3. Строителен алгоритъм
Картографирането започва с ниво на потока на стойността в завода от врата до врата. Тази карта е обозначена с общи имена на процеси, като „монтаж“ или „заваряване“, вместо да записва всяка стъпка от процеса.

След като видите общия поток в предприятието, можете да промените нивото на детайлност, като увеличите всяка стъпка в процеса или се опитате да уловите външния поток на стойността, влизащ във фабриката.

Данни, необходими за изграждане на поток на стойност:

• 
  Производствен процес
• 
  Потребителски искания
• 
  Работно време
• 
  Отдел за контрол на движението на процеса
• 
  Обработвайте информация

Стъпка 1. Потребител.

За да започнете някакво подобрение, е много важно ясно да разберете стойността на продукта в очите на крайния потребител. В противен случай рискувате да направите подобрения на потока на стойността, които няма да дадат на крайния потребител това, което наистина искат.

По този начин изграждането на карта започва с искания на потребителите. Потребителят обикновено е представен с пиктограма в горния десен ъгъл на картата. Под пиктограмата има списък с параметри, отразяващи изискванията на потребителя (пълно търсене, търсене на продукти, опаковка, размер на пратката, начин на доставка и т.н.)

Снимка на камион и широка стрелка показват транспортирането на готови стоки до потребителя.
Стъпка 2. Доставчик.

Изобразено в горния ляв ъгъл. Списъкът с параметри посочва обеми и срокове за доставка, размер на партидата, опаковка, начин на доставка и т.н. Обикновено, когато са получени доставките, те се поставят в склада.
Стъпка 3. Основни производствени процеси.

За представяне на процеса се използва правоъгълник. Общото правило за създаване на адекватна карта на потока от врата до врата е, че всеки правоъгълник е процес, при който материалите се движат. Защото, ако нарисувате правоъгълник за всяка стъпка от отделен процес, картата става твърде тромава, правоъгълниците се използват, за да представят група процеси, където в идеалния случай потокът се движи непрекъснато. Правоъгълникът завършва, когато процесът е прекъснат и материалният поток спира.

Процесите се рисуват отляво надясно в долната половина на картата в реда, в който се обработват, а не в реда на физическото подреждане на оборудването.

Когато изследвате областите, през които преминава материалният поток от продукти, намирате местата, където се натрупват запаси. Важно е да маркирате тези "точки на картата на текущото състояние, тъй като те показват местата, където потокът е прекъснат. Използваме предупредителния знак за триъгълник, за да ги маркираме. Ако запасите между два процеса се натрупват повече от 1 на едно място, нарисувайте триъгълници за всяко такова място. Наблюдаван обем. запасите са посочени под триъгълниците, като се посочва тяхното количество и / или време.


Стъпка. 3. Материален поток.

Материалният поток се изтегля към стрелки от първоначалния процес към следващия.

В повечето случаи много потоци от стойности се сливат помежду си и с други потоци. Начертайте такива потоци последователно, един по един, както е показано тук. Ако обаче има твърде много клонове, не е необходимо да изобразявате всеки: първо ключовите компоненти и други по-късно, ако е необходимо.

Потоците от доставчика към потребителя се изчертават с плътна удебелена линия със стрелки, показващи връзката на процесите.

С изтласкваща производствена система преместете изхвърлените материали с помощта на райета стрелка.


Стъпка 4. Обработка на данни.

Когато се изследва поток, се събират данни, които са важни за вземане на решение за бъдещ поток на състоянието. Следователно под всеки правоъгълник, описващ процеса, има таблица с параметрите на този процес. Информацията трябва да бъде възможно най-хомогенна, но ако има характеристики на конкретен процес, тя може да бъде допълнена.

По принцип се предоставя следната информация:

• 
  време на цикъл(времето между моментите, когато частите излизат от процеса, в секунди);
• 
  време за смянаоборудване за превключване на производството от един вид продукт на друг (в този случай това е времето на превключване между производството на леви и десни скоби);
• 
  брой хоранеобходими за изпълнението на процеса, които могат да бъдат показани от иконите на оператора вътре в правоъгълници;
• 
  налично работно времена смяна, изразходвана за този процес (в секунди, минус интервалите между почивките, срещите и почистването на помещенията);
• 
  информация готовност на оборудването.

Стъпка 5. Информационни потоци.

Изобразена от тясна линия със стрелка. Ако информацията се предава по електронен път, тогава линията се прекъсва под формата на "мълния". Информацията преминава отдясно наляво в горната част на картата.

Стъпка 6. Настройка на времето.

При изграждането на карти на потоци от стойности, секундите се използват като мерна единица за интервали от време на цикъла, отметки и налично работно време.

Под правоъгълниците и триъгълниците на процеса се изчертава времева линия, която показва движението на времето за изпълнение, необходимо на един продукт да премине целия път в цеха, от получаването на суровините до изпращането до потребителя.

Времето за изпълнение (в дни) за всеки триъгълник на акциите се изчислява, както следва: количеството запаси, разделено на ежедневното търсене на клиента. Чрез сумиране на времето за изпълнение за всеки процес (правоъгълник) и времето за съхранение (триъгълник) в Потока на материала може да се получи оценка на общото време за изпълнение на производствена поръчка.

Часът на създаване на стойност е посочен до него. Можете да картографирате времето, през което поръчката преминава през процеса, и времето за добавяне на стойност, както следва:


Окончателният изглед на картата отразява текущото състояние на производствения процес и служи като изходен материал за вземане на решения за неговата реорганизация, които са отразени под формата на бъдеща държавна карта.

Етап 6. Анализ на процесите и техните характеристики по карти
Анализът на процесите и техните характеристики по карти се извършва от ръководителя на потока заедно с екипа за разработване на карта на бъдещото състояние.

Когато се анализира текущото състояние на потока на стойността, се отговаря на следните ключови въпроси:

1. 
   Има ли дейности, които не създават стойност, които могат да бъдат незабавно елиминирани (муда от втори вид)?Такива действия се виждат веднага на картата на потока на стойността. Тя може да бъде няколко знака "съхранение", стоящи в един ред, т.е. потокът просто се премества от един склад в друг без междинна добавена стойност. От друга страна, може да липсва линейност в движението на производствения процес, което увеличава времето и разходите за транспорт.
2. 
   Какво е времето на такта?Времето на такта се използва за синхронизиране на темпото на производство с темпото на продажбите и указва колко често трябва да се произвежда една част или продукт, за да се задоволят нуждите на клиента в съответствие със скоростта на продажбите. Тактово време изчислява се чрез разделяне на наличното работно време на смяна (в секунди) на обема на потребителското търсене на смяна (на парчета). На бъдещите карти на състоянието, takt времената са посочени в списъците с параметри на процеса.
3. 
   Дали продуктът ще бъде създаден за супермаркета на готовите стоки, от който потребителят го изтегля, или ще бъде изпратен директно за изпращане? Отговорът на този въпрос зависи от няколко фактора, като например продуктите, които купува клиентът, надеждността на вашите процеси и характеристиките на продукта. Производството на продукти директно за експедиция ще изисква или висока надеждност, и кратки срокове, поток от поръчка до доставка или големи запаси за безопасност. Често има места в потока на стойността, където непрекъснатият поток е невъзможен и натрупването на продукт е неизбежно.

• 
  някои процеси са проектирани да работят с много дълги или много кратки времена на цикъл и многобройни семейства продукти изискват смяна на оборудването (например щамповане или шприцоване);
• 
  някои процеси се извършват от организации на трети страни, които са разположени достатъчно далеч, така че обработката на продукти един по един е нереалистично;
• 
  някои процеси имат твърде дълго време за изпълнение или им липсва надеждност, за да се интегрират директно с други процеси в непрекъснат поток.

1. 
   Къде е възможността да се използва непрекъсната обработка на потока? Непрекъснатият поток означава, че се произвежда един продукт наведнъж, като всеки завършен продукт незабавно преминава от един етап на процеса към следващия без никакво забавяне (и много други загуби). Непрекъснатият поток е най-ефективният производствен метод. В някои случаи е необходимо да се ограничи степента на чист непрекъснат поток, тъй като комбинирането на процеси в непрекъснат поток комбинира също време за изпълнение и престой. Да започна добър подход може да е комбинация от непрекъснат поток и някаква дърпаща система, или системи тип FIFO... Опашката за FIFO (FIFO - първи вход, първи изход, което означава „първи вход, първи изход“) е начин за поддържане на потока между два различни процеса без супермаркет.

1. 
   Къде ще са необходими системи за изтегляне на супермаркети за управление на производството на горните процеси? Система за изтегляне на супермаркет работи по следния принцип. Процесът на потребителя се обръща към супермаркета и взема това, от което се нуждае, и когато има нужда. Канбанът за избор е списък с части, който казва на служителя какви части да вземе и достави. Процесът на доставчика произвежда за попълване на изтегленото. Производственият канбан сигнализира за производството на части въз основа на информация от супермаркета.

Целта на създаването на система за изтегляне между двата процеса е да се дадат точни производствени инструкции за процеса нагоре по веригата, да не се прогнозират нуждите на процеса надолу по веригата и да не се планира натоварването на процеса нагоре по веригата.

1. 
   В коя единична точка от производствената верига (процес на пейсмейкъра) ще бъде съставен производственият график? Когато се използват системи за изтегляне на супермаркети за координиране на целия поток от стойности, планирането обикновено е необходимо само на едно място. Това място се нарича процес на задаване на ритъм, тъй като управлението на работата на този процес определя темпото на работа на цялата система на горните процеси. Изборът на подходящата точка за планиране определя кои елементи от потока на стойността ще станат част от времето на цикъла от поръчката на клиента до пускането на готовите стоки. Движението на материалите от пейсмейкъра надолу по веригата към готовите стоки трябва да се извършва като поток (не трябва да има супермаркети или изтеглящи системи след процеса на пейсмейкъра). Следователно процесът на пейсмейкъра често е най-непрекъснатият процес в целия поток от стойности от врата до врата. Обикновено на бъдеща карта на състоянието процесът на пейсмейкъра е производствен процес, управляван от поръчки от външни клиенти.

1. 
   Как производствените потоци (продуктови линии) ще бъдат подравнени в процес на определяне на темпото? Изравняване на производството означава разпределяне на производството на различни продукти равномерно през целия интервал от време. Например, вместо да се сглобяват всички продукти тип А сутрин и всички продукти тип Б следобед, подравняването означава редуване на производството на малки партиди от А и Б. Колкото повече производството на различни продукти се подравнява в процес на задаване на ритъм, толкова по-голяма е възможността да се отговори на различни изисквания на потребителите за кратък цикъл. поръчка, въпреки че запасите от готова продукция могат да бъдат малки. Също така позволява по-малки супермаркети нагоре по веригата. Ограничителният фактор в процеса на изравняване е времето на смяна на оборудването за пускането на нов тип продукт. Но това време може да бъде значително намалено с помощта на SMED.
2. 
   Какви порции от крайния продукт ще се произвеждат и доставят последователно в процес на задаване на ритъм? Установяването на последователен или плавен темп на производство създава предсказуем поток от продукт, който по своята същност помага за разрешаването на проблеми и дава възможност за бързо коригиращо действие. Добро място за начало е чрез редовно намаляване на времето за работа на пейсмейкъра (обикновено около 5-60 минути) и премахване на съответния брой готови продукти. Тази практика се нарича постепенно пенсиониране - терена (терена). Стъпката се изчислява, като се вземе предвид броят на готовите продукти в една опаковка. Височината е продукт на времето на такта от броя на готовите продукти, преместени в процес на задаване на ритъм. Например, ако времето за такт е 30 секунди, а обемът на пакета \u003d 20 артикула, то стъпката е 10 минути (30 секунди * 20 артикула \u003d 10 минути). В този случай този номер се превръща в основен елемент (единица) при съставяне на производствен график за пускане на продукти от това семейство продукти.

В тази система kanban показва не само колко продукт трябва да бъде произведен, но и колко време ще отнеме освобождаването му (въз основа на времето на такта). Kanban се поставя в производствената изглаждаща кутия в желаната последователност на артикулите до типа на продукта. След това служителят извлича тези карти kanban и ги прехвърля в процеса на пейсмейкъра, един по един, според терена.

1. 
   Какви подобрения на процеса ще са необходими, за да се гарантира, че потокът на стойността е съобразен с установените изисквания за бъдещия държавен проект? Доста е трудно да се видят действия, които не създават стойност, които са неизбежни по различни причини сега, но които трябва да бъдат елиминирани в бъдеще (муда от първи вид) директно, но голямата разлика между времето на добавяне и не добавяне на стойност косвено ще разкаже за тях. Снимка на експлозия, показваща kaizen, се използва, за да се отбележи къде са необходими подобрения на оборудването и процедурите, като например намалено време за превключване или намален престой. Такива снимки показват пътя за по-нататъшни действия.

Стъпка 7. Създайте бъдеща карта на състоянието
В постното производство трябва да се опитате да организирате работата си така, че всеки процес да произвежда само това, от което се нуждае следващият процес, и когато има нужда от него. Необходимо е да се опитаме да свържем всички процеси - от крайния потребител до суровините - в плавен поток, който гарантира изпълнението на поръчката в най-кратки срокове, с най-високо качество и минимални разходи.

Картите на бъдещите държави трябва да отразяват правила за създаване на постно производство:

• 
  Организирайте движението на потока според времето на такта
• 
  Създайте непрекъснат поток, където е възможно
• 
  Когато непрекъснатият поток не може да се разпространи нагоре по веригата, използвайте супермаркети за управление на производството
• 
  Опитайте се да информирате за графика на потребление колкото един производствен процес
• 
  Съгласувайте производството на различни продукти
• 
  Изравнете производството
• 
  Развийте способността да правите „всеки детайл всеки ден“ (след това всяка смяна, всеки час; или всяка опаковка или палет), като стартирате процеси преди процеса на пейсмейкъра. В общия случай списъците с параметри на процеса съдържат или партидни обеми, или CDC. KDC означава "всеки детайл на всеки ... (седмица / ден / смяна / час / стъпка / цикъл)". Параметърът QDC показва колко често процесът се преконфигурира, за да произведе всички вариации на части.

Статия от архивите на списание "Логистика и система"

Владимир Морской

Старши треньор-консултантска компания CBSD

Постройте къща, без да измисляте архитектурен проект и без съставяне на чертежи е невъзможно. Също така е невъзможно да се променят производствените процеси в съответствие с идеологията на Lean Production без карта на настоящото и бъдещото състояние на производството.

В един от предишните броеве (вж. "Логистика и система" №7 / юли 2005 г.) вече ви разказахме за производството, което се основава на изтеглящата система. Според идеологията на Lean Production революционните методи са по-скоро разрушителни, отколкото конструктивни. Всички промени трябва да бъдат планирани, да се извършват на малки стъпки и на няколко етапа. Но преди да се предприеме какъвто и да е напредък и промени, е необходимо да се разбере, разбере и очертае пълната картина на случващото се в предприятието, тъй като всякакви разяснения и трансформации трябва да касаят цялото производство, а не отделните му процеси. На практика като правило човек трябва да се справя с точковите подобрения на отделни процеси (например заваряване, сглобяване, боядисване и др.), Което не позволява да се получи пълноценна трансформация и трансформация на предприятие или отделен продукт. Нещо повече, често иновативните идеи и желанието за „оптимизиране тук“ водят само до дисбаланс в производството, тъй като определен процес или производствена зона започва да работи много по-добре, а съседните области или процеси просто не могат да го издържат.

Стойност

Може да се определи като продукт или услуга, доставени на клиента в точното време на достъпна цена. Веригата на стойността е последователността на всички дейности, които са необходими за изобретяване, разработване, производство и поддържане на определен продукт, от концепцията до пускането, от поръчката до доставката и от суровините до крайния продукт в ръцете на клиента. Всеки клиент е почти винаги готов да плати за онези действия, които добавят стойност към продукта (например машинна обработка, леене, боядисване, сглобяване, съставяне на инструкции за употреба и т.н.), тъй като пренебрегването им намалява стойността на продукта в очите на клиента и това вече е изпълнен със загуби.

Загуби от първа поръчка

Това са загуби, от които е почти невъзможно да се отървете, тъй като производителността на цялото предприятие зависи от избрания процес или технологична операция (например изчислението заплати). От гледна точка на клиента този процес не добавя стойност към продукта, но изключването му от общия цикъл със сигурност ще доведе до пълно спиране на предприятието. Такива процеси или операции не могат да бъдат елиминирани, те могат само да бъдат оптимизирани.

Загуби от втори ред

Този блок включва загуби, при откриването на които е необходимо незабавно да се вземат мерки за тяхното отстраняване. Враговете трябва да се познават на поглед и затова ще ги изброим.

Свръхпроизводство. По правило това е сериозна последица и последица от манталитета на мениджърите, които дават приоритет на най-пълното използване на оборудването и наличния персонал. В резултат всичко това води до:

• преждевременна консумация на суровини и материали;
• неоптимално използване на труда;
• закупуване на допълнително оборудване;
• увеличаване на използваната площ;
• увеличение на процента на удръжките (например данък върху имуществото);
• увеличение на запасите;
• увеличени транспортни и административни разходи.

Масаки Имай в книгата си „Гемба Кайзен“ посочва, че свръхпроизводството е най-лошият вид отпадъци, които създават измамно чувство за сигурност, помагат да се скрият всякакви проблеми и закриват информация, която може да помогне за постигането на положителни промени в производството.

Излишни запаси. Суровините и материалите, готовите продукти, резервните части за ремонт на оборудване и помещения, съхранявани в склада, изобщо не добавят стойност към продукта. Но за преобладаващото мнозинство от предприятията, опериращи в постсъветското пространство, запасите са защита срещу несигурността на външните фактори (цикъл на търсене и предлагане). Разбира се, има още един, различен тип инвентар, който служи като защита срещу вътрешни фактори - лошо управление, неквалифициран баланс на работата, лошо качество на продуктите, преувеличено време за смяна на оборудването, недостатъчен обмен на информация между отделите и т.н. И ако резервът от външни фактори "обучава" ”И почти не се поддава на регулация, просто се предписва оптимизацията на запасите за безопасност (има методи за изчисляване на оптималния запас на безопасността в условия на несигурност). А с факторите, влияещи върху размера на резервите, е необходимо да се борим неуморно, докато те бъдат напълно елиминирани.

Брак.Очевидни загуби, изтегляне на материал и човешки ресурси... Lean философията казва, че трябва да изградите система, при която всяко отклонение от нормата веднага ще привлече вниманието. Още през 30-те години на миналия век Деминг, докато работи в AT&T и изгражда концепцията за „вградено” качество, пише: „... появата на дефекти по време на процеса зависи от качеството на самия процес с 95% и само с 5% от човешкия фактор. ". Компанията Toyota стигна до следния извод: необходимо е да се изгради процесът по такъв начин, че служителят, извършващ операцията, да не може да го извърши неправилно. Това не е лесна задача и по нейното решение работят специални многофункционални групи от специалисти, състоящи се не само от инженери, но и от самите работници. Това, което правят, е това, което японците наричат \u200b\u200bpoka yoke или глупак. Опитът на компанията Toyota беше чужд за Съветския съюз, но по въпроса не само за сплъстяване, но и за „защита от глупака“, все пак успяхме в голяма степен благодарение на подобни японски групи, организирани в края на 70-те - началото на 80-те в областта на отбраната предприятия на СССР. В момента тази практика се използва в много руски предприятия.

Друго постижение на Toyota, която се използва активно в производството от 50 години, е пълният контрол на качеството на стоките и предотвратяването на прехвърлянето на дефектни продукти в следващия раздел. Елиминирането на дефекта се извършва на мястото на откриването му самостоятелно и с помощта на специални групи за реагиране (същите групи, които участват в разработването на „защитена от защита“). След това се анализира дефектът, разработват се причините за възникването му и разработването на мерки за предотвратяване на повторното му възникване. Най-важното във всичко това е отговорността за качеството на всички нива, отгоре надолу, а това изисква пълна промяна в съзнанието на персонала, възприемане на философията на качеството. Това се нарича TQM (Total Quality Management - „цялостно управление на качеството“).

Прекомерно движение на работното място... Ако служителят търси необходимия документ или ходи за инструмент на няколко метра от работното си място, това също не добавя стойност към продукта. Правилният начин да се избегне това е правилната, тоест рационална организация на работните места.

Прекомерна обработка. Колкото и изненадващо и помпозно да звучи, но в основата на този тип загуби е „банален“ перфекционизъм, тоест желанието да направим продукта по-добър от поръчания от клиента. Например, производствен ръководител може да пренебрегне спецификацията на клиента и да наложи по-строги допустими отклонения за обработващите части. И всичко би било наред, но само по-точната обработка увеличава възможността за брак, изисква друг, обикновено скъп инструмент, включително за наблюдение на операцията, и по-висока квалификация на изпълнителя. И в крайна сметка, защо да плащате повече, когато клиент иска много специфичен продукт?! Осигуряването на качеството, както всяка производствена дейност, има разходи. Превишаването на посочените разходи вече е загуба, която неизбежно възниква при прекомерна обработка. В допълнение, анализът на производствените потоци разкрива операции, които могат да бъдат напълно отхвърлени, без да се влошава качеството на продукта.

Престой (време на изчакване за пристигането на продукти от предишния процес). Верни спътници на дисбаланса между производствените площи, работните места и работилниците. Но те могат да възникнат и поради повреда на оборудването, ненавременни доставки на суровини и материали. Усилията в този случай трябва да бъдат насочени към поддържане на балансирана работа на оборудването и прилагане на превантивни мерки за предотвратяване на непланирано спиране на оборудването. Наличието на свръхпродуктивно оборудване в дадено предприятие в някои области не винаги е благословия, тъй като именно то най-често води до дисбаланс. Поддържането на оптимизиран запас от безопасност или преминаването към работа с доставчици точно навреме може да защити производството ви от престой, причинен от доставчици.

Прекомерно транспортиране и движение. Без думата „излишни“ тези операции са съществена част от производствения процес, но от гледна точка на клиента тази част няма нищо общо с тортата на стойността на продукта - клиентът не се интересува докъде и по какви начини се движи продуктът. Един от основните показатели на картата на потока на стойността е дължината на потока от врата до врата - колкото по-кратък е той, толкова по-очевидно е намаляването на общото време за изпълнение, инвентара, площта и загубата от повреда при транспортиране.

Загуба на творчество от служителите... Много сериозен вид засягане на загубата обща позиция компании. Ако човек не се интересува какво прави, тогава няма нужда да очаква от него отговорност за резултата, да не говорим за отговорност за качеството на работата, която върши.

Така се оказва, че ако на входа тръбата е пълна с пълния си капацитет, след преминаване през поредица от загуби, на изхода потокът намалява с повече от половината (виж фигура 1).

фигура 1. Верига на стойността

Карта за създаване на стойност

Карта на текущото състояние на производството (вж. Фигура 2) може да помогне за идентифициране на стъпки и действия, които не добавят стойност и обективно изобразяват състоянието на производствените процеси. Графичното представяне ще ви позволи да оцените критично нарастването на стойността на всеки етап и да идентифицирате онези дейности, които не носят стойност на продукта. Това е основен инструмент за:

• вижте не само едно действие (например заваряване, сглобяване или боядисване), но и целия процес на производство на продукт като цяло;
• откриват не само загуби, но и техните източници в потока на стойността;
• вземайте решения, свързани с потока, разбираеми и достъпни за обсъждане, в противен случай решенията и действията в магазините ще се извършват по същия начин, както преди, т.е. по никакъв начин или по някакъв начин;
• покажете връзката между информацията и материалните потоци (никой друг инструмент не може да направи това).

фигура 2. Процес на създаване на стойност

Всъщност план, основата за прилагане на Lean Production, картата помага да се планира движението на целия поток - този факт много често се пренебрегва, обричайки опитите за реализиране на Lean Production на провал. Картата е много по-полезна от много количествени инструменти и диаграми, които просто отчитат стъпки без добавена стойност, време за изпълнение, разстояния за пътуване на продукта, количества на запасите и т.н. - това е качествен инструмент, който подробно описва как да се организира работата. работилница и отделна зона за създаване на непрекъснат поток.

Създаването на непрекъснат поток е дългосрочен и по правило скъп проект, тъй като изисква не само усилия и човешки ресурси, но и финансови инвестиции в ново оборудване. И предвид факта, че дори преместването на оборудване в работилници отнема време и материални разходи, можете да забравите за ниските разходи и скъперничеството. Следователно може да отнеме повече от една година, за да се елиминират загубите във всяка една производствена зона. И преди да стартирате проект с такъв мащаб, трябва да определите защо проектът трябва да бъде успешен и какво може да бъде постигнато в резултат на промяната. Отправната точка трябва да бъде текущата карта на състоянието.

Карта на потока на стойността

Картографирането на потоци от стойности е един от най-важните инструменти за изграждане на Lean организация. Този процес е разделен на два етапа.

Изграждане на карта на текущото състояние:

• анализ на съществуващи процеси в потока на стойността
• идентифициране на източници на загуби.

Изграждане на бъдеща държавна карта (какво искаме да получим):

• създаване на план за премахване на източниците на загуби;
• назначаването на мениджър на проекта за внедряване на промени в този поток;
• определение ключови показатели работа по изпълнението на проекта;
• определяне на времето на проекта.

Картата на потока на стойността е като снимка на случващото се в предприятието в действителност, а не в нашето въображение. Често при изграждането на карта на текущото състояние се разкриват много груби нарушения на технологията и времето за изпълнение на определени операции се различава значително от описаното в документите (технически процес). Карта на потока ви позволява да видите целия поток като цяло от птичи поглед.

Данни, записани при изграждане на карта на потока:

• името на оборудването или процеса;
• времето на операцията или процеса (действително време, а не времето, посочено в съществуващата в момента документация);
• надеждност на оборудването (време на работа на оборудването без повреди,%);
• броят на операторите или служителите, извършващи определена операция или обслужващи процеса;
• наличието на запаси в склада на суровини и материали за даден поток (в дни), броя на готовите продукти (в дни), броя на оперативните и междуведомствените запаси от незавършени продукти в този поток (в дни);
• процедурата и условията за подаване на поръчки при доставчици за този поток;
• реда за изпращане и условията за формиране на поръчки от клиенти за даден поглед продукт или продуктова група;
• takt time - времето, през което трябва да бъде произведена единица продукция. Той се изчислява въз основа на нуждите на клиента (на ден или на смяна). Пример: общото време на един работен ден или смяна, разделено на броя на готовите продукти, които трябва да бъдат изпратени до клиента през същия период;
• време на цикъл, т.е. време за изпълнение на една операция (трябва да бъде по-малко или равно на времето на цикъла);
• процедурата за планиране на производството в предприятието, както и нивото на детайлност на тези планове и процедурата за предаване на тези документи.

Основната задача на тази работа е да се оцени ефективността на потока. Ефективността на потока се изчислява като общото време на операциите, които добавят стойност към продукта от гледна точка на клиента, разделено на общото време на пътуване на продукта през целия поток и умножено по 100%. В руските предприятия тази цифра е по-малко от 2%, така че има още много работа.

Настоящата карта на състоянието е може би най-ефективният инструмент за анализ на работата на всяко предприятие, включително сектора на услугите, банковото дело, здравеопазването и още повече производството. Ясно ви позволява да видите основните източници на загуби и да разработите план за тяхното отстраняване или значително намаляване.

Информация за компанията

Да вземем за пример TWI Industries, производител на гама тракторни компоненти. Ще обхванем само една група продукти - кормилни щанги (щанги), предлагани в различни конфигурации. Клиентите на това семейство продукти включват както производители на трактори, така и различни ремонтни организации.

Поради разнообразието от конфигурации, изискванията на клиентите варират в зависимост от поръчката. Производственият цикъл на изпълнение на поръчката отнема 27 дни. Продължителността на производството и незавършената работа по вече получени поръчки принуждават компанията да обяви време за изпълнение на поръчката от 60 дни. Но клиентите на компанията не могат да посочат точно размера на търсенето по-рано от две седмици преди изпращането на поръчката. Постоянните корекции водят до факта, че всички поръчки, които идват в магазините, винаги са спешни. Отделът за контрол на производството предава поръчки от клиентите в реда, в който те пристигат, но в магазините те са групирани в партиди според конфигурацията на частите, за да се намалят максимално времето за смяна на оборудването, което също води до бързане и бързане.

Информация за продукта

Кормилното рамо е метална щанга с щамповани върхове, заварени от всяка страна. Компанията произвежда кормилни рамена в различни размери, в два диаметъра, с три вида накрайници (може да има различни накрайници от всяка страна на кормилното рамо). По този начин компанията произвежда 240 варианта на кормилното рамо. Стоманените пръти за производство се доставят от Michigan Steel Co (времето за производство е 16 седмици, пратката се извършва 23 пъти месечно). Заготовките за ферули идват от кастинг в Индиана (12-седмично време за доставка, пратка два пъти месечно).

И така, изискванията на клиентите се свеждат до следното: те искат да получават 24 хиляди парчета стоки на месец, но минималното количество за поръчка трябва да бъде изключително ниско - от 25 до 200 парчета, средно - 50 броя, а крайният продукт трябва да бъде опакован в кутии велпапе с пет кормилни рамена на кутия и се доставя няколко пъти на ден с камион. На свой ред TWI, като взема предвид честата промяна на желанията на клиентите, изисква от тях да поръчват поръчки 560 дни преди датата на изпращане на готовата продукция. Това обаче не пречи на клиентите да коригират количеството на поръчката две седмици преди датата на изпращане.

Производствени процеси

Процесите на TWI за производство на кормилни рамена включват рязане на метална щанга, заваряване на накрайниците върху нея, изчистване на мазилката (отстраняване на следи от заварки на стената), изнасяне на боядисване и сглобяване на накрайниците. Кованите втулки също се произвеждат от TWI. Цялото кормилно управление се сглобява в комплекти и се изпраща ежедневно до клиентите.

Промяната на дължината на рамото изисква 15-минутна смяна на операциите за рязане, заваряване и отстраняване. Промяната на диаметъра на пръта изисква почасова смяна на оборудването, което до голяма степен се дължи на критерия за контрол на качеството. Смяната между трите типа ковани накрайници изисква двучасово превключване при машинното щанцоване.

Работно време

20 дни в месеца. Всички производствени единици работят на две смени, които са с продължителност осем часа и включват извънреден труд, ако е необходимо. Всяка смяна има две почивки от 15 минути, през които не се извършва ръчна обработка. Времето за обяд не се заплаща.

Отдел за контрол на производството

Контролният отдел получава поръчки на клиенти за 60 дни, подготвя работна поръчка за всеки клиент и ги прехвърля в производството. Прави поръчки на доставчици за пръти и бакшиши шест седмици преди очакваното получаване на поръчката. Ежедневно изпраща списък с приоритети на производствени ръководители, които организират последователността на изпълнение на поръчките за производство в съответствие с този списък. Две седмици преди експедицията отделът получава разяснения от клиентите относно обема на поръчките и посочва необходимостта от ускоряване на изпълнението на тези поръчки. Графикът за доставка се издава ежедневно в отдела за изпращане на готови стоки.

Информация за процеса и експлоатацията

Операцията "нарязване" се извършва ръчно от един оператор със специален трион (за различни TWI продукти). Времето на цикъла е 15 секунди. Времето за смяна е 15 минути за измерване на дължина и един час за измерване на диаметъра. Надеждност - 100%. Наблюдаван инвентар - 20 дни преди нарязването, пет дни след нарязването.

Операция "заваряване I". Първият обработен връх е заварен към пръта. Процесът е автоматичен, операторът извършва външно товарене и разтоварване. Време на цикъл: оператор - 10 секунди, машина - 30 секунди. Времето за смяна е 15 минути за промяна в дължината и един час за промяна в диаметъра. Надеждност - 90%. Наблюдавани инвентаризации - три дни след операцията.

Операция "заваряване II". Втори обработен връх е заварен към пръта. Процесът се изпълнява автоматично. Всички показатели съвпадат с тези на операцията "заваряване I", с изключение на надеждността - тя е малко по-ниска и равна на 80%.

Операция за отстраняване на бура. Процесът се изпълнява автоматично. Операторът извършва външно товарене и разтоварване. Време на цикъл: оператор - 10 секунди, машина - 30 секунди. Времето за смяна е 15 минути за промяна в дължината и един час за промяна в диаметъра. Надеждност - 100%. Наблюдавана инвентаризация - пет дни след отстраняването на изчистването.

Операция "боядисване" произведени от външен подизпълнител. Времето за боядисване е два дни. Всеки ден камион взима небоядисани лостове и връща боядисани. Наличните запаси са два дни при подизпълнителя и шест дни след боядисване.

Операция по сглобяване... Процесът се извършва ръчно от шест оператора. Общото време за артикул е 195 секунди. Времето за смяна е 10 минути при смяна на типа на върха. Надеждност - 100%. Наблюдавани материални запаси - четири дни в склада за готова продукция.

Операция "механична обработка на върховете". Процесът се извършва автоматично от един оператор. Времето на цикъла е 30 секунди. Времето за смяна е два часа. Надеждност - 100%. Наблюдаван запас - 20 дни преди обработката, четири дни след обработката.

Операция "корабен отдел".Отнема завършени продукти от склада и изпълнява поръчки за доставка до клиента.

И така, данните се събират. Въз основа на тези данни съставяме карта на текущото състояние (вж. Приложение 1).

Карта на бъдещото състояние

Целта на една постна производствена система е да създаде последователност от единични операции: направете - предайте нататък. След това трябва да се анализира графично показаното състояние на производството и да се разработят стъпки за промяна на процеса, като задължително се координират със стратегията на компанията. Колко важно е това се вижда от примера с авторучки Parker. Това е елитен продукт, скъп, подарък. Един от мениджърите реши сериозно да увеличи производството, така че Паркър да присъства във всички магазини за офис консумативи. В резултат на това писалките вече изобщо не се продаваха, тъй като бяха позиционирани като елитен, а не ежедневен продукт и имиджът на компанията беше сериозно повреден.

На картата на текущото състояние изберете области, където вече е възможно да се намалят загубите. Когато това е невъзможно, ние създаваме супермаркети - складове със строго регламентиран склад. След това изготвяме план за действие, назначаваме отговорни лица и определяме срокове.

Всичко трябва да е специфично. Например, ако решим да започнем да изграждаме поток във всяка част от производството, където е възможно, тогава всяко действие в тази посока трябва да бъде регулирано във времето, дефинирано и подчертано необходими средства, е назначено лице, отговорно за това действие.

Така че работилниците на TWI са затрупани с поръчки, които влизат в производство твърде бързо. Те са разбъркани и разменени, за да оптимизират смяната на оборудването и да отговорят на най-спешните поръчки на клиентите. Тъй като първата стъпка на заваряване отнема само 30 минути на партида и след това FIFO до изпращането, времето за изпълнение може да бъде намалено с до три дни. Намалете времето за смяна на операциите по заваряване и отстраняване на разкъсването до пет минути или по-малко, така че да могат да бъдат създадени различни конфигурации на кормилното рамо в срокове, близки до поръчката на клиента.

Изискванията на клиентите за конфигуриране на кормилното рамо на трактора се различават и времената за попълване са дълги, така че е непрактично да се съхраняват готови рамена на супермаркета в самия край на веригата на стойността. Необходимо е да се изготви график на работа отдолу нагоре по веригата до първата операция, където се появява разликата в конфигурацията (в този случай първата заварка) и след това да се използва принципът FIFO. В тази точка на планиране, загубата на 30 минути със стъпка за планиране от 30 минути избягва свръхпроизводството и изтласкването на FIFO надолу по течението.

фигура 5. Символи за приложения 1 и 2

Компанията може да проектира непрекъснат поток между операциите по заваряване и отстраняване на разкъсванията. Един оператор ще поддържа тези процеси, зарежда и прехвърля части от една автоматична машина на друга. TWI ще трябва да организира времето за цикъл на заваряване / сваляне по-бързо от 45 секунди такт време - до приблизително 39 секунди - за да позволи 12 смени на смяна. Тъй като при сглобяването на готови продукти не се изискват промени, цикълът може да бъде близо до времето на такта, което позволява сглобяване с пет оператора.

В този случай продължителността на стъпката от 30 минути се основава на средно количество поръчки от 50 единици и пет минути между поръчките за заваряване / отстраняване. При количество за поръчка за продажба от 600 единици на смяна и време за цикъл от 39 секунди остава час за 12 пренастройки между партидите. За да организира стъпката, отделът за управление на производството ще комбинира малки поръчки и ще раздели големи поръчки на партиди от 50 единици. Отделът за контрол на производството също трябва да балансира продуктовия микс, за да намали запасите в стил супермаркет при операции за рязане и щанцоване. По този начин TWI няма да изпълнява поръчки в реда, който правят, но много близо до него.

Въз основа на направените коментари, клиентите на TWI могат да правят своите поръчки две седмици предварително. Изработването на режещи пръти и щанцоването на върховете могат да задвижат системата за изтегляне като супермаркет. По същия начин, неразрязани пръти и заготовки за накрайници могат да бъдат поръчани при консумация и на склад на база супермаркет. Това елиминира необходимостта от контрол на производството, при който поръчките на клиентите биха предизвикали незабавна поръчка на суровини от доставчици. Предвид направения анализ, промените в бъдещата карта на състоянието могат да бъдат отразени, както е показано в Приложение 2.

Картата показва колко са намалели оперативните запаси, информационните потоци, работните места, времето за изпълнение на поръчките и същевременно се е увеличила производителността.

Семинар - обучение Картографиране на поток от стойност (по-нататък - Обучение) ви позволява да научите:

• бързо, просто и ясно изобразяват състоянието на течението
  корпоративни процеси, материални и информационни потоци
• оценяват основните параметри на процесите
• идентифициране и анализ на съществуващите скрити загуби в системата
• идентифициране и анализ на системните ограничения (тесни места)
• разработване на карта на стойността на бъдещето (целевото) състояние на системата
• определят видовете леки производствени инструменти,
  необходими за постигане на тази или тези цели

Обучението се провежда в практически OJT (On Job Training) формат. Същността на този формат е ученето по време на реална работа.

По време на подготовката за Обучението се определя действителният процес на компанията на клиента, което изисква всякакви подобрения. Определят се границите на процеса, цели и показатели за подобряване на неговата ефективност. Въз основа на примера за работа с този процес ще бъде изградено основното практическо обучение за картографиране на потоци от стойности по време на обучението.

Важна част от подготовката за процеса на картографиране на потока на стойността е поставянето на цели за подобряване на процеса. Ако целите на подобряването на процеса са поставени ясно и конкретно, имат измерими показатели за текущото и бъдещото (целевото) състояние на процеса, това значително увеличава ефективността на картографирането, тъй като всъщност основната цел на картографирането на потоците от стойности е да се изгради такава карта на стойността на бъдещото състояние, която би позволило постигането на поставените цели. Правилно поставените цели позволяват на участниците в картографирането да се съсредоточат върху желаните аспекти на процеса и системата, в която този процес е включен.

В тази връзка, след като се запознаят с методологията за картографиране, преди да започнат да изграждат карта на текущото състояние на избрания процес, участниците в обучението, заедно с обучителя, изясняват и се съгласяват за целите на неговото подобряване в групата.

След това се създава харта на проект за обучение, която описва настоящите симптоми на проблеми или възможности в процеса, цели и измерими показатели за подобряване на процеса, граници и други важни параметри на проекта.

По време на тази работа паралелно се решават 2 основни задачи:
1) изгражда се процесния модел на системата;

2) в съответствие с поставените цели за подобряване на процеса се записват съществуващи и възможни загуби в системата. Те са отбелязани на картата с „червени таралежи“.

След картографиране на текущото състояние на потока се анализира основният анализ на причините (RCA). Използват се различни RCA инструменти в зависимост от целите и настоящата ситуация. Диаграма на Ишикава, Диаграма на Парето, Таблица на спагети, Циклограма, Анализ на ефективността, Анализ на тесните места, Анализ на времевия капан, 5 Защо?, Карти на Шевхарт, Анализ на функционалната стойност и др

След като идентифицират, оценят и структурират първопричините за проблемите, участниците преминават към намиране и разработване на решения.

При решаване на откритите проблеми участниците получават практически опит някои от следните Lean инструменти:

• Време на потока (Takt време)
• Качество на вграждане (Jidoka)
• Защита от грешки (Poka-Yoke)
• Визуално управление
• Зониране
• Подравняване на потока (Heijunka)
• Издърпайте система
• Супермаркети
• Система за бърза смяна (SMED)
• Обща продуктивна поддръжка на хардуер (TPM)
• Система за сигнализация на Andon (табло за управление и светлини на Andon)
• Автономни екипи
• Клетъчен метод

Като се вземе предвид приложението на някои от горните инструменти, се изгражда карта на стойността на бъдещето (целевото) състояние на процеса.

Въз основа на тази карта и разработените скични решения се създава списък с мерки за постигане на целевото състояние на процеса и се създава план за изпълнение на подобренията.

Има една техника за оптимизация в Lean производствената система, която наистина харесвам и с която сега искам да ви представя. Тя се нарича Value mapping, което се превежда лошо на руски. Най-добрият официален превод, който намерих, е Value Stream Map, въпреки че картографирането не е карта в този контекст, а по-скоро „картографиране“.

Но това не е въпросът, в следващото ще нарека този метод VSM (от Value stream mapping) за краткост.

VSM е техника, която първоначално е изобретена в Lean System на Toyota за анализ на потока от материали и информация. В Toyota този метод беше използван за максимизиране на скоростта на процеса на създаване на продукта от момента, в който поискате нещо, до момента, в който той бъде доставен на потребителя.

Както почти всичко останало в Lean производството на Toyota, VSM се утвърди в други индустрии, включително индустрията за разработка на софтуер. Всъщност VSM може да се използва за оптимизиране на всеки процес и може да се използва навсякъде, от програмиране до изхвърляне на отпадъци.

Основната идея зад VSM е много проста... Трябва да подчертаете крайния продукт, който създавате. А също и първото действие, което предприемате за създаване на продукт. След това изчертавате диаграма как напредвате от първото действие до създаването на крайния продукт. Квадратите в такава схема са етапи или събития, а линиите между тях са връзките между етапите.

Всеки етап отнема известно време, но отнема и време за прехвърляне на данни или материали между етапите, така че трябва да отбележите времето, прекарано както на етапите, така и на преходите. След изготвянето на такава диаграма това е готовото картографиране на потока на стойност. Той веднага ще покаже къде губите време в процеса на създаване на продукт и колко време отделяте за работа и колко за чакане. Основната цел на създаването на VSM е да се сведе до минимум времето за изчакване по време на процеса на разработка. Това става съвсем просто чрез анализ на получената VSM верига.

Трудно е да се опише с думи, но е лесно да се разбере с пример, затова ще напиша пример от живота.

Веднъж разговаряхме с един Agile консултант и той разказа история, след което се влюбих във VSM и започнах да ги използвам. И той каза това.

По някакъв начин компания, занимаваща се с развитието на малки компютърни игри, го поканиха да въведе Agile методи за разработка в тяхната компания. Компанията се нуждаеше от това, за да пусне игри на пазара по-бързо, тъй като, въпреки че те направиха много игри, те винаги закъсняваха за пазара, пускайки игри след конкурентите.

Този консултант активно се захвана с бизнеса, въведе Agile в отдела за разработка, научи програмисти и тестери да работят по-бързо и по-добре, въведе автоматизирано тестване и т.н.

Отне много време, усилия и стотици хиляди долари, но какво се случи в крайна сметка?

В резултат на това той успя да ускори развитието на игрите от тази компания с една трета и средно играта, прекарана в разработка, сега е не 3 месеца, а 2... Просто невероятно постижение, нали?

Но не. Компанията все още изоставаше от конкурентите, защото от момента на измисляне на концепцията на играта до нейното пускане отне повече от година!

Едва тогава консултантът разбра, че оптимизира нещо съвсем различно.

Взе лист хартия и нарисува VSM за първоначалната ситуация. Оказа се, че когато някой генерира идея нова игра в тази компания, след това се озова в хранилището на идеи (wiki или мрежова папка, няма значение). Човек отделя средно 1 ден за писане и разработване на идея.

Веднъж на 3 месеца се свикваше специална комисия, която цял ден обсъждаше идеи от хранилището, отхвърляше най-нежизнеспособните и избираше тези, които биха могли да работят. Имаше много идеи, но основните хора в компанията ги обсъждаха, така че това се правеше рядко и дълго време.

След това избраните идеи бяха означени като добри и предадени на отдела за бизнес планиране. Линията на идеите към този отдел беше голяма, те отказваха с неохота и паралелно се занимаваха с други въпроси. Те имаха малко време, така че идеите трябваше да бъдат оценявани средно 3 месеца. Когато една идея стигне до бизнес отдела, отделът се справя с нея средно за 4 дни и може да отхвърли идеята или да я признае за печеливша и целесъобразна.

След това идеите, одобрени от бизнес отдела, бяха прехвърлени в отдела за предварителна продукция на играта, който подготви графичния дизайн и разработи пълния сценарий на играта. Този отдел също направи няколко предварителни продукции едновременно и имаше няколко одобрени идеи на опашката. Така че разработката на дизайна отне около месец и около 2 месеца чакане.

И накрая, след като дизайнът и сценарият на играта бяха готови, тя влезе в отдела за разработка, чиято работа беше оптимизирана от този консултант. В този отдел играта е направена според готовия сценарий 3 месеца преди пристигането му. Той успя да съкрати този период до 2 месеца. Но в същото време отделът се занимаваше с разработването на няколко игри едновременно, така че средно проектираната игра прекара още 2 месеца в очакване да започне да се развива.

И накрая, разработената игра отиде в отдела за издания, който я подготви и пусна за освобождаване в рамките на няколко дни.

Какви проблеми можем да видим с този VSM?

Виждаме, че от момента, в който идеята е замислена до доставката на готовия продукт (игра) на клиента, отне около 14 месеца. В същото време реалната работа беше завършена за 4 месеца и 6 дни, а останалото време се чака.

В резултат на това компанията винаги изоставаше от конкурентите си, които пускаха игри по-бързо и по-добре улавяха пазарните условия.

И консултантът разбра, че е похарчил много време и пари и е намалил този период само с месец!

Той имаше достатъчно отговорност да дойде с този документ до директора на компанията, да му обясни за VSM и да покаже, че първоначално са сгрешили.

Режисьорът не беше глупав, затова те скицираха нов VSM точно там, който ще им позволи да пускат игри на пазара 8 месеца по-бързо!

Какво е оптимизирано в новия процес?

Основното нещо, което беше решено, беше да има възможно най-малко проекти в едновременното развитие. И поради това да се намали времето за разработване на нови проекти.

Беше решено да не се натрупват идеи в хранилището за дълго време, а да се събират на всеки 2 седмици и да се обсъждат. В резултат на това ще трябва да се обсъдят по-малко идеи, ще отнеме по-малко време и ще има по-малко одобрени идеи в края (1-2). Това означава, че на следващия ден отделът за проучване на бизнес възможността може да започне да работи с тази идея. Тъй като този отдел не трябва да работи паралелно по няколко идеи, работата му също се ускорява. Също така, бизнес развитието на новите игри беше поставен като основен приоритет в този отдел, така че другите неща да не ги отвличат от него.

По-нататъшният процес беше счетен вече добре оптимизиран с помощта на Agile внедряването и бе оставен непроменен (само забавянията намаляха, тъй като в опашката за изпълнение имаше по-малко игри).

В резултат на това този процес позволи да се намали времето за разработка на играта до 6 месеца.... В същото време истинската работа отне не 4 месеца, а малко повече от три месеца (пъргавият консултант не яде хляба си за нищо).

Изглежда, че човек би могъл да спре на това, но след няколко дни им хрумна още по-добра идея.

Както можете да видите от новия VSM, те решиха да не спестяват нищо никъде (в крайна сметка инвентарът е отпадък в Lean производство). Срещали са се всяка седмица, за да обсъждат нови идеи и не са имали повече от 4-5 игри в разработка едновременно. Те също така комбинираха отдела за дизайн и разработка и разделиха хората на 3 екипа. Всеки екип включваше дизайнери, художници, тестери и програмисти - всички необходими хора за разработване и създаване на игра (това е т.нар. метод за разработка с екипи от функции).

Това ни позволи да намалим времето, отделено за проектиране и разработване на играта от 4 месеца на 2,5! И цялата верига от подаване на идея до пускане на нова игра сега отне около 3,5 месеца!

В същото време тук няма магия - броят на игрите, пуснати от компанията, леко е нараснал през годината. Ако по-рано отделът за разработки правеше 4-5 игри наведнъж, сега създаваше само 3 игри наведнъж, но 2 пъти по-бързо. И основното нещо, което компанията получи от промяната, не беше броят на издадените игри годишно, а способността да пускате нови игри много по-бързо, способността да реагирате по-бързо на промените на пазара.

И това е цялата идея на Lean - производителността на системата може да остане същата, но скоростта на реакция на промените трябва постоянно да се увеличава - това е единственият начин да се работи на бързо променящ се пазар.

Примерът, който разгледах в тази статия, е свързан повече с управленската страна на процеса на развитие. Но същото може да се направи в ежедневната работа на всеки специалист - от програмисти до художници.

Всичко, което трябва да знаете, е веригата от първото действие до крайния резултат. Също така се нуждаете от силно желание да премахнете закъсненията и очакванията от работата си.

Например, програмист може да оптимизира времето от промяна в кода до завършен инсталатор с продукт, съдържащ промяната. Или дори преди да получите инсталатор, който е преминал всички тестове за автоматизация на тестове, ако имате такъв.

Или програмистът може постоянно да мисли и оптимизира времето от получаване на потребителска история (задача) до получаване на версия на готовия продукт с тази функция.

Художник на свободна практика може да оптимизира времето от получаване на задача от клиент до получаване на пари за извършената работа.

Жалко, че VSM се използва главно от мениджъри, а понякога и от мениджъри, но незаслужено се пренебрегва от техническите специалисти - това е празнината, която се опитах да попълня в тази статия.