В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.

Стоить отметить, что руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию, однако большинство считало, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль при выборе места работы.

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные. При этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от компании. Таким образом, на большинстве фирм Западной Европы происходит постепенное сокращение доли материальных вознаграждений и увеличивается доля нематериальных стимулов. В то время как значительное число российских предприятий и фирм характеризуется тем, что политика руководителей направлена на сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К формам материальной мотивации персонала можно отнести:

· Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

· Перспективы увеличения должностного оклада.

· Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

· Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

· Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

· Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

· Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).

· Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты и др.)

На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника, для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, так как именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должностного. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности.

Рассмотрим систему материальной мотивации в ОАО «Сбербанк России». Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение. Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени.

Так как для эффективной мотивации оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая, с этой целью в обязанности руководителей отделений входит информирование сотрудников о том, из чего складывается их зарплата и в чем состоит мотивация. Банк даже организует проверки своего персонала, которые направлены на то, чтобы выявить, насколько сотрудники осведомлены о своей мотивации, потому что только таким образом можно добиться от сотрудника высокой производительности труда.

Еще одним способом материальной мотивации инициативных сотрудников является выплаты в размере 25000-50000 рублей в зависимости от территории применения или 10% от полученного эффекта, но в пределах 1 млн. рублей, тем, кто отправил свои предложения по повышению эффективности работы банка, снижению издержек и т.д. на «Биржу идей», и чьи идеи оказались действительно полезны.

Также с целью повышения мотивации сотрудников в «Сбербанка» периодически проводятся соревнование среди отделений. Например, отделение, выдавшие наибольшее число кредитных карт или привлекшие в НПФ наибольшие число клиентов, получает фиксированное денежное вознаграждение, которое в последствие делится среди сотрудников.

В общем, можно сказать, что «Сбербанк», следуя примеру зарубежных компаний, уделяет большое внимание мотивации персонала и считает ее неотъемлемой частью своей производственной системы.

К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят : социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Среди способов современной нематериальной мотивации можно выделить следующие:

1. Обеспечение персонала комфортной работой. Например, компания Google обустраивает свои офисы так, чтобы сотрудники хотели там работать. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы.

2. Корпоративная культура. Важной мотивацией является чувство важности своей персоны перед начальством. В компании LandsEnd руководство написало на плитках рядом с бассейном имена всех 1300 сотрудников фирмы, которые, как заявил владелец фирмы Гэри Комер, и сделали возможным ее процветание .

3. Социальная поддержка. Уверенность в завтрашнем дне – вот еще одна мотивационная сила. На Дальневосточной железной дороге официально началось внедрение компенсируемого социального пакета (КСП). Работнику устанавливается определенный лимит средств, в пределах которого он вправе самостоятельно выбрать необходимые ему социальные услуги в течение года так, словно бы он делал свой выбор по меню в кафе. КСП – это дополнительная компенсация. Например, корпоративная социальная поддержка не предусматривает льготу на оплату Интернета и сотовой связи, а в индивидуальном пакете эта услуга есть. Еще одно немаловажное преимущество – оплата детского сада, даже если он не ведомственный, а муниципальный или частный. ОАО «РЖД» также оплачивает летний отдых детей своих сотрудников, санаторно-курортное лечение, проезд к месту работы на городском транспорте, услуги спортивных и культурных учреждений, медицинские услуги сверх базового полиса ДМС, дополнительные личные взносы в НПФ «Благосостояние» и др. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут ока­заться детские сады, созданные на предприятиях. Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие де­тей дошкольного возраста. В подобных случаях расходы на содержание детей ока­зываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок. Среди тех же, кто успешно ввел в действие собственные центры по содержанию детей сотрудников, такие крупные корпорации как Wang Laboratories, Corning Glass Works и другие .

4. Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице. Компания BOSCH предлагает сотрудникам три вида карьерного роста: вертикальный (карьера руководителя), в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональный (карьера суперспециалиста). Каждый сотрудник ежегодно проходит оценочное интервью, на основании которого осуществляется индивидуальное планирование его карьеры. Помимо карьерного плана в компании для многих позиций существуют планы по замещению на несколько лет вперед: для руководителя – на 8 лет, для специалиста – на 3 года.

5. Соревнования. В «Сбербанке» периодически проводятся соревнования по продаже банковский услуг среди консультантов, СОЧЛов или промоутеров. Так, например, сотрудникам, подключившим наибольшее число «Мобильных банков», дарят подарочные карты в магазины косметики или поход в боулинг; первым пяти промоутерам, в зависимость от количества подключенных ими «Сбербанков Онлайн» вручают электронную книгу - за первое место, MP3-плеер – за второе и компьютерные мыши – за третье, четвертое и пятое места.

6. Организация гибкого графика работы сотрудника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Так в «Сбербанке» специалисты по обслуживанию частных лиц имеют график работы 3/2, 2/2 или 2/1, сотрудникам также разрешается согласовывать свой график работы с руководителем, чтобы выбрать наиболее подходящее для себя время работы.

7. Разделение рабочего задания. То есть работу, охватывающую 40 часов в неделю, разделяют между двумя или несколькими служащими. Такая система обеспечивает преимущество как для отдельных служащих, так и для организации в целом, так как, благодаря этому методу, может быть использован опыт не одного, а нескольких сотрудников. К тому же данная система дает возможность организации нанимать квалифицированных служащих, которые не хотят или не могут работать полный рабочий день. Так в банке «Приморье» для студентов предлагают работу промоутера с возможностью работать от двух до четырех часов в день в зависимости от расписания его занятий.

8. Обучение за счет компании – один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку. Сбербанк стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью своей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. На корпоративном интранет- портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение. Существует также виртуальная библиотека Сбербанка с бесплатным доступом для всех сотрудников. На корпоративном портале работает интрнет- магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес- литературы зачастую сложно приобрести. Цель Банка - обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес- кейсы, бизнес- симуляции. Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей .

9. Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях. В Сбербанке на корпоративном сайте выставляют фотографии тех сотрудников, которые добились высоких результатов в продажах банковских товаров и услуг и описанием их заслуг перед банком и рассказом сотрудников о том, как им удалось добиться таких результатов. Это делается для того, чтобы похвалить отличившегося сотрудника и показать другим сотрудникам, к чему нужно стремиться. Также во всех отделениях Сбербанка есть доски почета, где пишутся имена сотрудников лучших в качестве обслуживания, скорости и количестве продаж по итогам каждого месяца.

10. Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Такая форма нематериальной мотивации действует во многих крупных сетях магазинов. Например, в «Ile de Beauté», Л"Этуаль, Gloria Jeans, Adidas и Reebok для сотрудников магазинов предусмотрены скидки на собственную продукцию от 10-25%.

11. Кредиты по льготным процентным ставкам и скидки на приобретение других банковских услуг. Например, в Сбербанке потребительские кредиты сотрудники получают под 17.9%, в то время как процентная ставка для обычных клиентов начинается от 20% годовых.

12. Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам. Например, в инвестиционно- строительной компании «АРКАДА» все корпоративные праздники для сотрудников оплачивает компания, это хорошая мотивация, так как часто бывает что в некоторых компаниях сотрудники не посещают общефирменные мероприятия просто потому, что не хотят тратить на это свои деньги. А организация неформального общения сотрудников важна для хорошей атмосферы в коллективе, так как это позволяет людям лучше узнать друг друга и отдохнуть от работы.

13. Поездки за счет компании. Сотрудница петербургской IT-компании Ольга Прилепина рассказывает: «Ежегодно мы всем коллективом путешествуем по маршрут Петербург-Хельсинки-Стокгольм-Петербург. Часть пути проделываем на автобусах, потом садимся на паром. В столицах Скандинавии посещаем музеи, аквапарки, гуляем, фотографируемся. Обстановка в этих поездках и в офисе у нас очень теплая. Сотрудники ждут этих экскурсий, и я думаю, это сильно повышает их преданность фирме» .

14. Оплачиваемые централизованные обеды. Такой способ нематериальной мотивации применяется, например, в супермаркете «Сотка», так как сотрудникам обычно приходится работать по 10-12 часов в день, руководство считает, что необходимо заботиться о том, чтобы их сотрудники были сытыми.

15. Оплачиваемый отпуск.

16. Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.

17. Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.

18. Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.

19. Возможность творчества и самовыражения в работе.

20. Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера.

21. Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.

В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы - двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.

Хороший руководитель знает, для того, чтобы компания имела успех, необходимо уделять много внимания своим работникам, постоянно поощряя их. В прошлом были очень популярны доски почета, корпоративы, сегодня же они уже практически не действуют и необходимы другие способы.

Большое внимание в науке управления персоналом уделяется именно методам мотивации персонала. Для того, чтобы руководить работниками без конфликтов и проблем, необходимо знать, что такое мотивация и все ее основные методы.

Что такое мотивация труда?

Мотивация — это способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Сегодня самые распространенные методы мотивации работников — это корпоративы и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственное времяпрепровождение сотрудников на корпоративе не поможет, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Даже самый настоящий карьерист под своей маской строгости и ответственности жаждет услышать слова благодарности или просто мечтает получить внеочередной отпуск.

Классификация мотивации персонала

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:

• почасовая оплата;
• принуждение;
• определенные нормы выполненной работы;
• определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория Д. Макклелланда . Исходя из его теории, существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха. Лидеры стремятся к власти. Те руководители, которые привыкли работать в одиночестве, стремятся к успеху.

Теория А. Маслоу . Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;
2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;
3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;
4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;
5. Самореализация. Желание быть лучше.

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии.
Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:

• материальные;
• нематериальные.

Материальные и нематериальные виды мотивации

Материальная мотивация делится на 2 группы:
1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше;

2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит премию.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов:

1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные;

2. Карьерный рост. Каждый работник знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере;

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании;

4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это не может настроить на рабочее настроение;

5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации, которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом, ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и как работодателя;

6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Современные методы управления мотивацией персонала

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

• индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;
• диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;
• организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Проблемы, которые возникают в составлении мотивации персонала

Современные методы мотивации труда персонала имеют свои сложности. Каждый руководитель задумывается, как правильно стимулировать сотрудников, но при этом без больших затрат, но с высокими результатами.

К тому же необходимо создавать такую систему мотивации, которая бы легко приспосабливалась ко всем меняющимся условиям.

Также, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов стимулирования, которые бы не требовали больших затрат со стороны руководства.

Лучшие современные методы мотивации персонала

Как уже было сказано выше, не обязательно в организации более качественной работы использовать материальные формы и методы мотивации персонала. Есть много простых и интересных способов, которые не требуют больших денежных затрат.

Шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».

Развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.

Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать.

Внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.

Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы, например, можете дать человеку внеплановый выходной день.

Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В других странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.

Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.

Большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино.

И напоследок…

Конечно, хорошая зарплата – лучший мотиватор. Всем руководителям следует помнить одну вещь: к ним приходят за хорошими деньгами и карьерным ростом, а уходят – из-за гнетущей атмосферы и неадекватного руководства.

Основные методы нематериальной мотивации – лучшие варианты для более качественной работы без больших денежных затрат.

Если у вас есть собственные варианты или примеры хорошей мотивации, оставьте их в комментариях, людям будет интересно о них почитать 🙂

Представление о мотивации

Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Пример 1

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание. Качество работы повышается как в первом, так и во втором случае.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере. Рассмотрим практический пример.

Пример 2

Менеджер организует корпоративное мероприятие для персонала. Для того, чтобы увидеть атмосферу и взаимоотношения в коллективе, необходимо собрать всех сотрудников без исключения. Но некоторые работники не желают посещать его. Менеджер принуждает их к посещению. В том случае, если сотрудник не придет на мероприятие, ему грозит наказание от менеджера. Все сотрудники собрались, но атмосфера достаточно напряженная. Поэтому, план менеджера не осуществился в полном объеме, и потенциал сотрудников остался не раскрытым.

Виды мотивации

• Материальная мотивация
• Нематериальная мотивация

Рассмотрим более подробно каждый вид мотивации .

Мотивация на материальной основе

Замечание 1

Мотивация на материальной основе связана с финансовыми поощрениями и наказаниями. Система финансовых наказаний стимулирует сотрудника на эффективный труд. В российской экономической практике это довольно распространенный метод. Часть финансов сотрудника изымается в пользу предприятия в том случае, если его работа не достаточно эффективна по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего, это помогает лучше работать и сотрудник исправляется.

Система финансовых поощрений работает противоположным образом. Если сотрудник показывает хорошие результаты, то руководитель поощряет его финансово. Любой сотрудник знает, что если будет эффективно работать и достигать поставленных целей, то сможет рассчитывать на финансовое поощрение.

Нематериальная мотивация персонала

1. Устное поощрение руководителя – публичная или личная похвала руководителя очень эффективно мотивирует работника. На основании генетической памяти, сотрудники склонны к публичному поощрению. Поэтому на крупных предприятиях все еще применяют награждение лучшего сотрудника месяца и года.
2. Возможности карьерного роста – каждый сотрудник стремится стать частью молодого и перспективного коллектива. Перспектива заключается в том, чтобы со временем занять достойное положение среди других, утвердить свой авторитет
3. Обучение и профессиональная подготовка за счет предприятия
4. Наличие дружелюбной атмосферы на предприятии
5. Формирование

Российский Государственный Торгово-Экономический Университет

Реферат по Общему и таможенному менеджменту

На тему: Современные методы мотивации персонала.

Выполнила: Хохлова Ксения

Факультет: МЭИТ

Специальность: «Таможенное дело»

Группа: 27

Приняла: Староверова К.О.

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Система мотивации персонала. 6

2. Стимулирование персонала. 11

3. Модель современной системы материальной мотивации. 14

4. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования. 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 28

ВВЕДЕНИЕ

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу) 1 , что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей 2 .

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

1.Система мотивации персонала.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). На схеме 1 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи 3 .

Мотивообразование

Напомним основные движущие мотивы работников:

Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.

Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.

Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (схема 2) 4 .

Механизм оптимального стимулирования труда

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (схема 3) 5 .

Основные группы нормативных требований

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины 6 . Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п 7 .

Некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;

оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

В качестве субъектов управления мотивацией в организациях выступают отдельные руководители, органы управления, воздействующие на поведение персонала, используя нормы и регламенты в различных организационно-производственных ситуациях, возникающих под воздействием различного рода факторов внешней и внутренней среды. Все они, образуя своеобразные причинно-следственные цепочки, оказывают положительное или, напротив, отрицательное воздействие на поведение персонала.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые ставит перед собой управляющая система, но и мотивам поведения работников.

Если субъект управления не будет иметь необходимых стимулирующих средств, то тогда объект управления, т.е. персонал и его мотивы, окажется неспособным воспринять управляющее воздействие. В этом случае положение нередко осложняется тем, что начинает активно действовать контрмотивация, выступающая в качестве отрицательной реакции на стимулирующее воздействие.

Достаточное разнообразие стимулов - это важнейший принцип эффективного управления мотивацией. Это особенно важно учитывать на различных уровнях мотивационных изменений: мотивация на уровне личности; мотивация на уровне определенной группы (профессиональной, возрастной, социальной); мотивация на уровне персонала организации. Даже сильные и значимые стимулы при их однообразии не способны действительно сформировать мотивационное ядро, соответствующее эффективному организационному поведению. Кроме того, при использовании стимулов необходимо выбрать место и время его применения, что в данном случае вызовет наибольший мотивационный эффект при тех же самых количественных и качественных характеристиках управляющего воздействия.

В связи с этим рассмотрим следующие структуры мотивации.

Структура мотивации связана с классификацией потребностей и соответствующих им мотивов поведения. Согласно этому представлению структура мотивации может быть построена на основе классификации потребностей по их жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера можно сослаться на классификацию потребностей А. Маслоу. Однако такой подход предполагает последовательную актуализацию потребностей: по мере удовлетворения материальных потребностей включаются потребности более высокого порядка, что ограничивает сферу его применения экстремальными условиями развития организации.

Второй вид структуры мотивации связан с построением моно центристской структуры мотивации, в которой в качестве центральной избирается какая-либо универсальная потребность, удовлетворение которой может быть осуществлено различными видами деятельности или предметами, относящимися к различным сферам жизнедеятельности, от материальной до духовной. Моно центристская структура мотивации позволяет осуществить следующее:

• - изменять центральную потребность в зависимости от субъектных и ситуативных особенностей, сложившихся в организации;
• - выстраивать мотивацию по отношению к одной и той же цели;
• - выстраивать мотивацию, рассчитанную на перспективу (мотивация посредством будущего);
• - дифференцированно подходить к мотивации персонала в связи с его квалификационными и другими профессиональными качествами;
• - развивать мотивацию посредством включения новых направлений удовлетворения центральной потребности.

Следующий вид структуры мотивации предусматривает построение поли центристской структуры мотивации. Именно этот подход наиболее удовлетворяет современному управлению, поскольку организованные структуры являются многоцелевыми .

Основу поли центристского построения структуры мотивации составляют потребности, ориентированные на корпоративное поведение или корпоративные принципы деятельности организации.

Поли центристский принцип построения структуры мотивации базируется на соответствии персонала определенным целям, вытекающим из миссии организации в определенные периоды ее развития. В связи с этим на первое место выдвигается задача подбора персонала с некоторыми заданными комплексами потребностей, которые могут составить необходимую структуру мотивации. Другими словами, поли центристская модель мотивационной структуры позволяет дифференцированно подходить к управлению посредством мотивации в связи с определенными задачами, решаемыми группами персонала.

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Можно выделить следующие составляющие мотивации (Таблица 2).

Таблица 2 - Составляющие мотивации

Реализации целей, поставленных в таблице, способствуют следующие группы стимулов:

• 1) Материальные стимулы: повышение должностного оклада: за увеличение объема работ; за рост квалификации: за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники; за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за снижение трудоемкости работ и т.д.
• 2) Моральные стимулы: корпоративные; муниципального, городского, регионального значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные стимулы.
• 3) Стимулы трудовой карьеры: стремление быть признанным в своем коллективе; непрерывное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; долгосрочное обеспечение денежного дохода; расширение области полномочий в принятии решений; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе; избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху); участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий; избрание: руководителем организации или в государственные органы управления.
• 4) Дополнительные стимулы: стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений; разовые выплаты за вклад в увеличение прибыли предприятия; за участие в увеличении акционерного капитала; разовые выплаты из сберегательных фондов; льготная продажа акций и облигаций своим работникам; разовые выплаты по итогам года; выплата дивидендов по акциям.
• 5) Социально-натуральные стимулы: выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием; покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника); строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.; льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания; выделение льготных кредитов; предоставление отсрочки платежей на определенный период.
• 6) Социальные стимулы: бесплатное пользование дошкольными учреждениями; бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; кредитование бесплатного получения образования; оплата транспортных расходов; бесплатное пользование спортивными сооружениями; досрочный выход на пенсию за счет предприятия; повышение квалификации за счет предприятия; материальные гарантии по безработице; покупка для работников жилья; снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья; скидка на покупку товаров; выделение беспроцентных кредитов.

В процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников (отдельного человека, группу людей или коллектив) к деятельности для достижения конкретных целей организации и заданных результатов труда.

Эти действия (стимулирование) осуществляет субъект управления (государство, органы управления предприятием, непосредственный руководитель и т.д.), приводя в действие процесс формирования мотивов труда - мотивацию трудовой деятельности.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) .

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования - поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование - это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. В этом случае система стимулирования выступает как совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следственных связей между совершенным работником действием, оценкой его результата и вознаграждением. Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования - материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле стимулы труда являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

В соответствии с рисунком 3 изучение современной управленческой теории и практики позволяет выделить различные направления материального стимулирования.

Представленная на рисунке 3 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Рисунок 3. - Виды и структура материального стимулирования

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторые обязанности. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Классификация методов стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

• 1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
• 2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
• 3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления стимулированием необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Необходимо отметить, что акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, отсроченные платежи. А так же дополнительные стимулы такие как: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Рассмотрение форм и систем заработной платы с точки зрения стимулирования труда говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, и в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение .

В экономической литературе существуют разные подходы к определению экономической сущности заработной платы. С точки зрения заработной платы как основной формы распределения по труду она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Существует точка зрения на заработную плату как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы.

Такой подход к заработной плате применительно к нашей экономике возник давно, но не утвердился. И только в условиях перехода к рыночным отношениям, когда рабочая сила выступает как товар, вновь вернулись к данному определению. Стоимость рабочей силы по существу есть стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя, во-первых, стоимость средств, удовлетворяющих потребности самого работника; во-вторых, стоимость средств, необходимых для содержания семьи работника; в-третьих, стоимость средств обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, а также климатические условия.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции.

Стимулирующее назначение заработной платы состоит в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства товаров и услуг, улучшении качественных показателей работы.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи. Регулирующее назначение заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численности работников и уровень их занятости.

Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет преобладающую часть доходов по сравнению с другими источниками. Поскольку, именно заработная плата связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста .

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• 1) выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• 2) лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• 3) выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• 4) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества.

В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты .

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Республике Беларусь - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные; моральные; социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным .