Obuka baze talentovanih strateški je prioritet većine tvrtki u razvoju. Dostupnost kompetentnih, obučenih stručnjaka, spremnih za napredovanje na ključna mjesta u organizaciji, jamče osobnoj sigurnosti poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, posao stvaranja baze talent zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane HR menadžera. Pogrešno definiran redoslijed radnji u radu s rezervom ili izostavljanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cijelog rada.
Ovaj članak opisuje fazni program formiranja kadrovske rezerve poduzeća. Može se koristiti kao osnova i smjernica za razvoj vašeg vlastitog programa obuke u pričuvi.

Faza 1. Određivanje ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu pričuve.

Faza 2.Planiranje optimalnog broja rezervista za svaku poziciju.

Faza 3.Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4 (kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programu obuke kadrova.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6.Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata)

Faza 7.Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija).

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

Korak 9. Planiranje daljnjeg rada s rezervom.

Zadržimo se na svakoj fazi detaljnije.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljnih) pozicija za pripremu rezervata.

Radnje:

1. Analiza organizacijska struktura i stolom osoblja poduzeća.
Svrha: određivanje nivoa osoblja u strukturnim odjelima tvrtke.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati zamjenu nastalih upražnjenih mjesta, u slučaju da rezervisti budu postavljeni na viša mjesta. Organizacija ne bi smjela dopustiti pojavu kadrovskih "praznina", posebno kada je riječ o uskim specijalistima i rijetkim zanimanjima, čije predstavnike je teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Analiza starosti trenutnog rukovodećeg osoblja poduzeća.
Svrha: identificiranje najkritičnijih rukovodećih mjesta s obzirom na hitnost pripreme rezerve (upravitelji u mirovini ili prije umirovljenja)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane najvišeg rukovodstva tvrtke.
Svrha: utvrđivanje najprioritetnijih rukovodećih pozicija u smislu njihovog doprinosa poslovnom rezultatu i izgleda za napuštanje tog mjesta.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos postizanju poslovnog rezultata tvrtke.
- Izgledi za otpust (mala vjerojatnost - radno mjesto se ne planira objaviti u sljedećih 3-5 godina (nije planirano da se zaposlenik povuče, poveća ili izmjeni))
- Broj zaposlenih u podređenom položaju (prisutnost / odsutnost zamjenika, osoblje odjela / odjela). Odjeli koji nemaju dovoljno osoblja nedostaju potencijalnim rezervistima.

Odvojeno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije na kojima tvrtka planira stvoriti perspektiva (na primjer, prilikom formiranja novih odjeljenja u sklopu širenja poslovanja). Pri sastavljanju popisa ciljnih pozicija, također je potrebno analizirati važnost i hitnost pripreme rezervata.

Rezultat faze:utvrđena su radna mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske rezerve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja rezervista za svako ciljno mjesto.
Cilj: osigurati osobnu sigurnost na ključnim pozicijama poduzeća (smanjiti kadrovske rizike povezane s odbijanjem / otpuštanjem / napuštanjem rezervista).

S obzirom na važnost i prioritet, potrebno je utvrditi koliko će rezervista trebati biti obučeno za svako ciljno mjesto.

Optimalan broj rezervista po položaju je 2-3 osobe... S jedne strane, ovo "osigurava" ciljnu poziciju od rizika gubitka rezervista (zbog napuštanja čete ili odustajanja od programa obuke u pričuvi). S druge strane, prisutnost nekoliko kandidata za isto radno mjesto, s kompetentnom kadrovskom politikom, stvara zdravu konkurenciju između rezervista, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema kako spriječiti negativne posljedice natjecanje za mjesto zaslužuje zasebnu raspravu).

Dva u jednom?
U nekim slučajevima jedan rezervist može biti potencijalni kandidat za nekoliko pozicija odjednom. To je moguće kada je riječ o pozicijama na kojima se slični poslovi i profesionalna kompetencija (na primjer, glavni računovođa i voditelj financijskog odjela). Međutim, takve bi slučajeve trebalo pripisati više iznimkama nego pravilu; oni se često javljaju zbog nedostatka rezervista na određenim položajima. U ovom se slučaju ne preporučuje korištenje politike „univerzalnih“ pričuvnika, jer to povećava kadrovske rizike i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni s manjkom rezervnih kandidata među njima interno osoblje, poželjno je organizirati potragu za potencijalnim rezervistima na tržištu rada.

Rezultat faze:utvrđen je optimalan broj pričuvnika za svaku ciljnu poziciju.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Analiza ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil posla).
Svrha: utvrditi osnovne zahtjeve za profesionalne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati za uspjeh na određenoj poziciji.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata za pričuvu (dob, radno iskustvo itd.)

Izvori informacija:
- Upute za posao ciljati položaje;
- Propisi i poslovni planovi odjeljenja;
- Rezultati intervjua s najvišim rukovodstvom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat faze: Za svaku ciljnu poziciju sastavljen je profil koji uključuje popis najvažnijih kompetencija (profesionalnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog nositelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programu obuke kadrova.

Jedna od najčešćih pogrešaka u provedbi programa udruživanja talenata je ta što ga razvija i o njemu raspravlja vrlo uski krug ljudi (u pravilu uprava tvrtke + predstavnici odjela za ljudske resurse) i dolazi do zaposlenika u gotovom obliku kao vrsta "nizvodne" inovacije, obavezna radi izvršenja. To kod većine osoblja pokreće prirodni obrambeni odgovor i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je promatrati tri jednostavna principatijekom izrade novog projekta i njegove provedbe:

Informiranje. Važno je da zaposlenici budu svjesni razvoja, pokretanja i rada programa osposobljavanja za talente. Prije svega, moraju znati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako može biti koristan za poduzeće u cjelini i za svakog zaposlenika osobno. Nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može uzrokovati negativne glasine, strahove i dovesti do odbijanja programa pričuve od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava lažnih ideja i očekivanja od rezervnog programa obuke, osim informiranja, potrebno je i namjerno uključivanje osoblja u raspravu o projektu, pružanje mogućnosti otvorenog izražavanja mišljenja o programu, postavljanja pitanja i iznošenja prijedloga.

Povećanje značaja. Sudjelovanje u informativnim događanjima najviših menadžera i neformalnih vođa tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Postoje slučajevi kada je običnom zaposleniku kadrovskog odjela povjereno obavljanje informativnih aktivnosti, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o važnosti programa s usana osobe koja u svojim očima nije imala dovoljno autoriteta. Provedba programa značajno je odgođena jer je dodatno vrijeme utrošeno na ponovljene sastanke uz sudjelovanje višeg menadžmenta tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske rezerve.
Svrha: informiranje o rezervnom programu obuke u svim fazama njegovog rada.
Važno je koristiti razne izvore informacija za zaposlenike:
- Sastanci sa zaposlenicima - održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje ih o ciljevima i zadacima programa obuke kadrova.
- Tiskani materijali - publikacije u korporativnim novinama / oglasnoj ploči, informativne knjižice.
- Elektronički materijali - bilteni na e-mail, najave na korporacijskoj web stranici / izrada posebnog odjeljka na internoj web stranici.

2. Izrada plana informativne potpore programu.
Prvi korak - pripremni (1-2 mjeseca prije početka programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i zadacima provedbe programa, njegovim prednostima za tvrtku i zaposlenike. Zadatak je stvoriti zajedničko razumijevanje važnosti programa među zaposlenicima, prevladati mogući otpor i skepticizam prema inovacijama pravodobnim i maksimalnim informiranjem osoblja.

Druga faza- glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o napretku programa. Zadatak je zadržati pažnju osoblja na programu, isključiti pojavu negativnih glasina i lažnih ideja.

Treća faza - konačni (rezultati programa za to razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najbolji mentori, najbolji rezervisti), imenovanju rezervista i daljnjem radu programa. Zadatak je naglasiti učinkovitost programa, naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno!Informacijska podrška programu trebala bi se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Radnje:
1. Izrada nacrta propisa o kadrovskoj rezervi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati uredbu? Možemo li bez toga? "

Prvo, odredba o kadrovskoj rezervi pomaže u strukturiranju faza programa, dokumentiranju područja odgovornosti sudionika programa i jasnom definiranju njihovih prava i odgovornosti. Uz to, uredba će biti važan izvor informacija za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu rada programa obuke kadrova.

Drugo, uredba, koja je službeni dokument poduzeća, naglašava važnost pričuve osoblja za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave u vezi s inovacijom. Dokumentiranje namjera uprave za mnoge zaposlenike automatski povisuje status projekta, korisno je zapamtiti.

2. Koordinacija nacrta propisa o kadrovskoj rezervi s voditeljima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti rukovodstvo tvrtke u proces finalizacije i dogovora o propisima o kadrovskoj rezervi. To će pridonijeti ne samo dobivanju vrijednih dodataka situaciji od strane vođa, već će i ukloniti učinak odluke "nametnute odozgo".

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što je uredba prošla postupak odobravanja na razini menadžera, ona dobiva status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).

Kandidati za pričuvu mogu se nominirati na najmanje tri načina:
1. unaprjeđenje zaposlenika od strane njegovog neposrednog nadređenog;
2. Unaprjeđenje zaposlenika u menadžera više razine (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3. Samo nominacija zaposlenika.

Zaposlenici koji su nominirani za prijam u pričuvu slijede standardizirani postupak odabira čija je svrha identificiranje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti za pohađanje programa osposobljavanja. Odabir treba provesti u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna sukladnost kandidata sa zahtjevima za prijam u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: ne više od 55 godina.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Sukladan / nesukladan

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću za koje je potreban fond talentovanih (iz poslovnog područja zaposlenika)
Da ne

Nema disciplinske mjere tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Visoke performanse / uzgoj;
Prosječna izvedba;
Performanse su niske / padaju.
Profesionalna postignuća: da / ne.

Osnovni odabir. Procjena menadžerskog potencijala (profesionalne i poslovne kvalitete) provodi se u skladu s sastavljenim profilom posla za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- poslovno razumijevanje;
- vještine planiranja i organizacije rada;
- Sposobnost analiziranja informacija i donošenja utemeljenih odluka;
- Kvalitet vodstva, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja ka rezultatima i odgovornosti;
- Otvorenost za nove stvari i težnja za razvojem.

Metode procjene: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučajeva, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatnih informacija : stručna procjena kolega, menadžera, podređenih (ako ih ima) zaposlenika pomoću metode od 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj se fazi formira konačna lista kandidata za prijem u kadrovsku pričuvu.

Faza 7. Obuka rezervista (provedba programa za razvoj profesionalnih i upravljačkih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa za razvoj rezervista.
Cilj: Razvoj menadžerskih kompetencija za rezerviste primjenjive na sve ciljne položaje.
U ovom slučaju govorimo o izradi programa obuke za menadžment zajedničkog za sve rezerviste, koji uključuje grupne oblike obuke (treninzi, seminari, majstorski tečajevi itd.) Usmjereni na razvijanje univerzalnih menadžerskih kompetencija važnih za bilo koje rukovodeće mjesto u tvrtke.

Primjer najčešćih modula za obuku u programima razvoja bazena nadarenih:

Razvoj osnovnih vještina upravljanja
- "4 funkcije voditelja: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje";
- "Vještine donošenja upravljačkih odluka";
- "Motivacija podređenih";
- i tako dalje.

Razvoj upravljačkog mišljenja
- "Vještine sistemskog razmišljanja";
- "Financije za nefinancijske menadžere";
- "Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- "Vještine učinkovite komunikacije";
- "Vještine timskog rada";
- "Vodstvo tima", itd .;

Opći program obuke u pravilu se planira za godinu dana, a provodi se u okviru internog centra za obuku (od strane internih trenera) ili uz uključivanje vanjskih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacije obje metode).

2. Izrada individualnog programa obuke za svakog rezervista (individualni plan razvoja).
Svrha: osigurati obuku za rezervista za potrebe ciljne pozicije, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog plana razvoja za svakog rezervista (obično na godinu dana), koji kombinira različite metode razvijanja profesionalnih i poslovnih kvaliteta neophodnih za uspješan rad u ciljnom položaju. Među glavnim razvojnim metodama valja istaknuti:

Razvoj radnog mjesta - stjecanje novog iskustva bez prekida glavne proizvodne djelatnosti;

Izrada zadataka - rješavanje radnih zadataka usmjerenih na razvoj menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima - formiranje projektnih timova iz reda rezervista i ostalih zaposlenika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvijanje upravljačkog potencijala rezervista;

Privremene zamjene - stjecanje novog menadžerskog iskustva u privremenom obavljanju dužnosti rezervista kao nadređenog vođe;

Učeći iz iskustva drugih (rad s mentorom) - stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili vođe u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Dodjeljivanje mentora za svakog rezervista iz redova iskusnijih kolega / nadređenog vođe.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranja samih mentora da obavljaju svoje funkcije.

Opcije:
- redoviti dodatak za mentorstvo (mjesečno / tromjesečno);
- nagrađivanje mentora čiji su rezervisti pokazali najbolje rezultate obuke nakon završetka razvojnog programa (ili tijekom srednjoročnog ocjenjivanja).

Korisno ako je potrebno interno obučavati mentoreprijenos vještina i pomoć u razvoju rezervista.

4. Praćenje učinkovitosti osposobljavanja rezervista.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka rezervista i njihovih mentora s osobljem za ljudske resurse radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana rezervista, ako je potrebno.

Rezultat faze: razvoj potrebnih kompetencija rezervista.

Faza 8. Procjena rezultata obuke rezervista.

1. Provođenje sveobuhvatne procjene kvalitete osposobljavanja rezervista.
Upute za ocjenjivanje:

Procjena rezultata proizvodnje - kako su se promijenili produktivnost rada i učinak rezervista kao rezultat treninga (povećani / smanjeni / ostali nepromijenjeni);

Procjena rezultata polaganja općeg programa osposobljavanja i individualnih razvojnih planova - koliko su se poboljšale profesionalne i upravljačke kvalitete rezervista u usporedbi s pokazateljima početne procjene (tijekom odabira);

Procjena rezultata projektni rad - koji su rezultati postignuti kao rezultat provedbe razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa rezervista postizanju rezultata.

Metode procjene:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća rezervista;
- Primanje povratnih informacija od rezervnog mentora;
- ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, točka "Glavni odabir");
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Sumiranje rezultata programa obuke za rezerviste.
Na temelju rezultata procjene kvalitete osposobljavanja rezervista, donošenje odluke o:

- Poticanje uspješnih rezervista koji je pokazao porast performansi i porast razine profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

- Uklanjanje iz rezervata zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i / ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i upravljačkih kompetencija.

Rezultat faze: identificirani su rezervisti s visokom razinom spremnosti za popunu upražnjenih rukovodećih mjesta.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovskom rezervom.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena otvorena radna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu među uspješnim rezervistima.

2. Planiranje i organizacija mjera prilagodbe za rezervista pri ulasku na novo radno mjesto.
- Izrada plana adaptacije za novo radno mjesto;
- Dodjeljivanje rezervistu za prilagodbu / probno razdoblje mentora iz redova viših rukovoditelja kako bi pružio potrebnu podršku.

3. U nedostatku otvorenih ciljanih radnih mjesta na kraju programa obuke za rezerviste, planiranje aktivnosti za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Rezervisti koji su uspješno završili program obuke i podigli svoju profesionalnu razinu često "izrastu" iz svog trenutnog položaja. Ova činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, služiti kao razlog za napuštanje tvrtke u potrazi za obećavajućim poslom. Da biste ovaj rizik sveli na minimum, korisno je planirati program zadržavanja za organizaciju.

Program može sadržavati sljedeće načini čuvanja (ovisno o mogućnostima i kadrovskoj politici tvrtke):

Proširenje funkcionalnih odgovornosti zaposlenika, širenje područja njegove odgovornosti i razine donošenja odluka (ako je moguće, dodavanje nekih upravljačkih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- premija na plaću;
- pružanje dodatnih socijalnih naknada;
- Organizacija privremenih zamjena glave (za odmor, službeno putovanje, bolest itd.);
- Prilika da postanete mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, prilikom odabira metoda zadržavanja, također morate uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (na primjer, nekim zaposlenicima je važnija materijalna komponenta, a nekome dobivanje višeg statusa u tvrtki itd.)

1 -1

Faze se ukratko mogu sažeti kako slijedi.

1. Utvrđivanje potreba i izrada modela kompetencija stručnjaka za koje će CD biti formiran.
2. Zbirka prijava i preporuka u Republici Kirgistan.
3. Ocjenjivanje kandidata na poštivanje postojećih kriterija.
4. Formiranje CD-a.
5. Priprema, trening sudionika CD-a.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje, ispravak sastava RC-a.
7. Imenovanje u ured.

Načela organiziranja CD-a

Sljedeći su obično odgovorni za organizaciju CD-a strukturne jedinice organizacija kao unutarnja obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili odjel za ljudske resurse. Specijalisti ovih odjela odabiru metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući po nalogu glave.

Češće nego ne, HR službenici su zabrinuti zbog stvaranja CD-a menadžera, jer su postupci zapošljavanja na rukovodeća mjesta obično teški, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem CD-a za vođe, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanju uspostavljene u tvrtki. Dakle, postoji vertikalno kretanje zaposlenika.

Rjeđe, ali ipak postoji još jedna vrsta stvaranja CD-a - vodoravna. U ovom slučaju, odgovorni za CR akumuliraju podatke o zaposlenicima koji ne teže povećanju, ali su zainteresirani za promjenu vrste aktivnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Zadaće internog regrutiranja i formiranja CR-a su:

• Identifikacija unutarnjeg potencijala zaposlenika (certificiranjem, ocjenjivanjem, intervjuima, konzultacijama sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka koji su ušli u Republiku Kirgistan, kako bi stekli kompetencije koje nedostaju
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeni položaj ili radno mjesto, spremnost za prevođenje.

Uz to, RC se može nadopunjavati iz vanjskih izvora. Da bi to učinio, regrut proučava životopise predstavljene na web mjestima za traženje posla, koje su poslali sami kandidati, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, profesionalnim grupama u društvenim mrežama - i, pronalazeći dostojne kandidate, obraća im se s prijedlogom za ulazak u Republiku Kirgistan. Nažalost, u praksi se ispada da je učinkovitost vanjskog izvora niska, jer traženi stručnjak vjerojatno neće čekati otvaranje slobodnog mjesta. Međutim, sustavnim radom takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skup rijetkih stručnjaka koji će možda biti potrebni u budućnosti).

Koji zakoni reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću

Što se tiče stvaranja CD-a, to može biti.

Posao na obuci kadrovske rezerve je svrhovit, sustavan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne izobrazbe svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu rezervata, kao i početna pripremljenost radnika određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu, koji predviđa određene mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i upravljačkih znanja, za duboko svladavanje prirode posla, za razvoj vještina i vještina stručnjaka u vodstvu na razini suvremenih zahtjeva.

Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida u proizvodnji; pripravnički staž na radnom mjestu za koje je upisan u pričuvu; privremena zamjena odsutnih menadžera za vrijeme njihovih službenih putovanja, odmora; posjete drugim organizacijama radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu stručnog usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijama proizvodne djelatnosti organizacije i njihove jedinice; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i sastanaka.

Planiranje bazena nadarenih ima za cilj predvidjeti osobne promocije, njihov redoslijed i povezane aktivnosti. Zahtijeva proučavanje čitavog lanca napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama razvijena je posebna lista stručnjaka uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: utvrđivanje potrebe za rukovodećim osobljem; odabir i proučavanje vodećeg osoblja; stjecanje rezerve, razmatranje, dogovor i odobravanje rezerve; rad s rezervom vodećeg osoblja; nadzor nad pripremom rezerve vodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti rezerve vodećeg osoblja za imenovanje na radna mjesta.

Planovi osoblja mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike, ovisno o karakteristikama i tradiciji različitih organizacija. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta razvojne sheme organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima. Individualno orijentirani programi zamjene temelje se na tipičnim shemama zamjene. Razvile su ih službe za upravljanje kadrovima za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije radnih mjesta.

Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici voditelja odjela; osnovni vođe; ovjeren! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije imaju određenu proceduru za odabir i primanje u rezervnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali praktični rad i s višim obrazovanjem;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervnu skupinu donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredbom za organizaciju;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobravaju se voditelj prakse (glavni) i voditelj svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse;

Vođe pripravnika uključenih u rezervnu skupinu osoblja dobivaju materijalne nagrade za uspješno završavanje faza službe i sustava profesionalnog napredovanja od strane pripravnika;

Pripravniku se određuje službena plaća koja odgovara njegovom novom radnom mjestu, ali viša od prethodnog Izvještaja i podliježe svim vrstama materijalnih poticaja predviđenih za to radno mjesto.

55. Planiranje i organizacija rada s kadrovskom rezervom

Posao na obuci kadrovske rezerve je svrhovit, sustavan i planiran. Organizacija ovog rada usmjerena je na osiguravanje kvalitetne i intenzivne izobrazbe svakog stručnjaka za samostalnu djelatnost na novoj, višoj razini. Rad sa specijalistima uključenim u rezervat odvija se prema planu koji predviđa posebne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i upravljačkih znanja, duboko svladavanje prirode posla, razvijanje vještina i vještina upravljanja stručnjaka na razini suvremenih zahtjeva

Planovi osoblja mogu se sastaviti u obliku shema zamjene i imaju različite oblike, ovisno o tradiciji različitih poduzeća. Možemo reći da su sheme zamjene opcije za razvoj organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.

Organizacije imaju određenu proceduru za odabir i prijem u rezervnu skupinu osoblja: odabir kandidata treba provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina, koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje; odluku o uključivanju zaposlenika u rezervne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava naredbom za organizaciju; za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj prakse (glavni) i voditelj svake faze prakse, koji u svakoj fazi izrađuju individualni plan prakse; rukovoditelji pripravnika uključenih u rezervnu skupinu osoblja dobivaju materijalne nagrade za uspješno završavanje faza pripravnika sustava službe i profesionalnog napredovanja. Sve osobe upisane u rezervat podliježu registraciji u kadrovskim službama. U osobnim dosjeima kandidata za kandidiranje, ovjerenim listovima, dokumentima o usavršavanju, osposobljavanju u IPK-u, na FPK-u, nalaze se izvješća o rezultatima prakse, karakteristike. Istodobno se provodi procjena aktivnosti svakog zaposlenika upisanog u pričuvu za proteklu godinu, donosi se odluka da se on isključi ili ostavi u rezervi.

Autor Šumovič Aleksandar Vjačeslavovič

Organizacija posla Kako se mogu podijeliti odgovornosti u timu? Naravno, puno ovisi o vrsti aktivnosti koje vodite, koliko često ih radite. Međutim, postoji nekoliko osnovnih smjernica i pristupa distribuciji

Iz knjige Promocija prodaje Autor Klimin Anastasiy Igorevich

Poglavlje 4 Planiranje i organizacija događaja za

Iz knjige Teorija organizacije: Bilješke s predavanja autorica Tyurina Anna

4. Organizacija operativnog rada na logistici Operativni rad na logistici uključuje nekoliko elemenata. Prvo, uključuje primanje i bilježenje obavijesti o zalihama za centralizirano distribuirane proizvode. To je uglavnom karakteristično

Iz knjige Kako doći do dobra visoko plaćeni posao i graditi uspješna karijera Autor Ševčuk Denis Aleksandrovič

7.3. Organizacija traženja posla Organizacija traženja posla uključuje ne samo određivanje mjesta na kojima možete pronaći prihvatljivu opciju posla, već i metode i načine na koje možete provesti ovaj postupak, odabirom prihvatljivih opcija,

Iz knjige Ljudski faktor u programiranju Autor Konstantin Larry L

Iz knjige Učinkovita motivacija napisao Keenan Keith

Organizacija posla Shvatiti da ljudi imaju potrebe koje žele zadovoljiti samo je pola uspjeha. Morate shvatiti zbog čega dobro rade. Da bi zaposlenik radio s maksimalnom efikasnošću, trebate mu stvoriti optimalne uvjete i biti

Iz knjige Osnove upravljanja malim poduzećima u frizerskom poslu Autor Mysin Aleksandar Anatolijevič

Iz knjige Teorija upravljanja: varalica Autor autor nepoznat

14. PLANIRANJE I ORGANIZACIJA KAO FUNKCIJE UPRAVLJANJA Planiranje je upravljačka aktivnost koja kombinira funkcije donošenja odluka, postavljanja ciljeva, predviđanja (uključujući analizu). Planiranje (u užem smislu) je proces za razvoj sustava mjera,

Iz knjige Ljudski resursi poduzeća: uredski rad, upravljanje dokumentima i normativna osnova Autor Gusyatnikova Daria Efimovna

Iz knjige Upravljanje ljudskim resursima za menadžere: Vodič za studij Autor Spivak Vladimir Aleksandrovič

Zapošljavanje prisutnosti na događajima Cisco je po prvi puta regrutiranje događaja iskoristio kao metodu zapošljavanja, što je tvrtki donijelo određeni uspjeh. Koncept je bio krajnje jednostavan: budite na događajima kojima prisustvuju ljudi koje tražite.

Iz knjige Velika knjiga HR direktora Autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. “Jeste li učili? Pokušajte zadržati ": o sustavu rada s kadrovskom rezervom U davna vremena ljudi su učili kako bi se poboljšali. U današnje vrijeme uče kako bi iznenadili druge. Konfucije B posljednjih godina na tržištu rada postoje alarmantni za menadžere

Iz knjige Šefovi i podređeni: Tko je tko, odnosi i sukobi Autor Lukaš Jurij Aleksandrovič

Smanjivanje fluktuacije osoblja prilagođavanjem zaposlenika novim uvjetima rada Kako novoprimljeni zaposlenik ne bi dao otkaz u prva dva do tri mjeseca rada, mora se paziti da mu se prilagodi novom timu. Prilagodba je proces tijekom

Iz knjige Kavana: odakle početi, kako uspjeti. Savjeti za vlasnike i menadžere Autor Ulanov Andrey Nikolaevich

Iz knjige Sedam koraka do izgradnje učinkovite informatičke organizacije Autor Grednikov Sergej

4.2. Planiranje i organizacija rada Na samom početku odjeljka predlažem da podijelim razumijevanje trenutnog planiranja aktivnosti IT odjela usmjerenog na ispunjavanje zahtjeva korisnika, održavanje potrebne razine kvalitete IT usluga i planiranje,

Iz MBA knjige za 10 dana. Najvažniji program vodećih svjetskih poslovnih škola Autor Silbiger Steven

Formiranje kadrovske rezerve, rad s kadrovskom rezervom - sasvim specifične vrste upravljačkih aktivnosti. Za njihovu provedbu potrebno je odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje i kompetentno ih pripremiti. Razmotrimo dalje kako se to radi.

Opće informacije

Organizacija rada na formiranju kadrovske rezerve uključuje nekoliko faza. Prije svega, potrebno je identificirati određene pozicije koje mogu biti tražene, kako bi se procijenila stvarna potreba za njima. Važan element osiguranja produktivnosti razvoja karijere zaposlenika je poznavanje i primjena motiva kojima se vode u svojim profesionalnim aktivnostima.

Osnovni koncepti

Što je udruženje talenata? To je skupina profesionalaca i vođa s sposobnošću provođenja aktivnosti upravljanja... Zaposlenici koji će biti uključeni u njegov sastav moraju ispunjavati uvjete za radna mjesta jednog ili drugog ranga. Zaposlenici u poduzeću biraju se i ciljano sustavno osposobljavaju.

Klasifikacija po skupinama

Postoji nekoliko vrsta rezervata. Klasifikacija se može izvršiti, na primjer, prema vrsti djelatnosti. Prema ovom kriteriju, rezerve se raspoređuju:

Ovisno o vremenu imenovanja, raspoređuju se rezerve:

• O. Ova skupina uključuje zaposlenike koji su unaprijeđeni na više položaje u tekućem razdoblju.
• C. Ova skupina uključuje zaposlenike čija se nominacija očekuje u bliskoj budućnosti (u roku od 1-2 godine).

Specifičnost

Plan rada kadrovske pričuveizgrađen je uzimajući u obzir brojne značajke. Postoji nekoliko čimbenika, ne uzimajući u obzir i analizirajući koja aktivnost neće donijeti očekivani rezultat. Prije svega, uzima se u obzir važnost potrebe za popunjavanjem radnih mjesta. To mora biti utemeljeno i stvarno. Također je važno analizirati prikladnost kandidata vrsti grupe i položaju. Drugi je utvrđivanje izgleda zaposlenika. Prije uključivanja u skupinu ispituje se njegova orijentacija prema rastu karijere, stažu, dinamičnoj aktivnosti, zdravstvenom stanju i dobi. Formiranje kadrovske rezerve, rad s kadrovskom rezervom uključuje uzimanje u obzir ne samo općih, već i posebnih zahtjeva koje moraju ispuniti voditelji određenog odjela, radionice, pododjela. Osobne osobine kandidata su ključne.

Izvori

Kadrovska rezerva može uključivati:

1. Vodeći zaposlenici rukovodećeg osoblja, podružnice.
2. Vodeći i glavni stručnjaci.
3. Mladi zaposlenici koji su uspješno odradili praksu.
4. Stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno se preporučili u proizvodnim aktivnostima.

Faze

Razmotrite značajke tehnologije rada s kadrovskom rezervom... Učinkovitost aktivnosti ovisit će o tome koliko će se jasno slijediti shema događaja. Plan rada trebao bi sadržavati:

1. Analiza izvedivosti stvaranja grupa.
2. Izrada popisa.
3. Priprema kandidata.

Analiza

Surađujte s talentom u organizaciji poceti sa:

1. Predviđanje promjena u strukturi aparata.
2. Poboljšanje sustava napredovanja zaposlenika.
3. Određivanje stupnja zasićenja rezervi za pojedine pozicije ili njihove skupine. Posebno se utvrđuje broj kandidata za svako radno mjesto.
4. Određivanje stupnja osiguranja nomenklaturnih pozicija rezervama.

Te vam aktivnosti omogućuju utvrđivanje potrebe za zaposlenicima za sadašnje i buduće razdoblje.

Određivanje broja

Da biste procijenili optimalan broj okvira u rezervi, trebali biste postaviti:

1. Potreba tvrtke za menadžerskim osobljem u bliskoj budućnosti ili na duži period (do 5 godina).
2. Stvarni broj obučenih specijalističkih timova na svakoj razini. U ovom slučaju neće biti važno gdje je taj ili onaj zaposlenik obučen.
3. Približan postotak pojedinačnih zaposlenika koji napuštaju grupe. To je možda posljedica, na primjer, neuspjeha u ispunjavanju individualnog programa treninga zbog putovanja u drugo područje.
4. Broj tehnoloških viškova zbog promjena u upravljačkoj strukturi upravljačkog osoblja koji mogu biti uključeni u slične aktivnosti u drugim područjima poduzeća.

Sve gore navedene probleme treba riješiti prije početka formiranje kadrovske rezerve i rad s njim.

Izrada popisa

Tijekom ove faze trebali biste uspostaviti:

1. Tko točno od zaposlenika može i treba biti uključen na popise.
2. Tko s popisa treba proći obuku.
3. Koji će se oblik obuke primijeniti na svakog određenog zaposlenika. Pri rješavanju ovog pitanja uzimaju se u obzir individualne karakteristike zaposlenika, izgledi za korištenje njegovog potencijala na rukovodećem položaju.

Osnovne tehnike

U praksi se koriste:

Ključni čimbenici

Način odabira kandidata prema zahtjevima radnog mjesta uključuje stvaranje tri vrste profesiograma za cijelu nomenklaturu rukovodećih mjesta, kriterija kvaliteta i činjeničnih podataka zaposlenika. Najvažniji čimbenici koje treba uzeti u obzir uključuju:

1. Motivacija rada. Pretpostavlja interes za profesionalna pitanja i kreativne aktivnosti, želju za širenjem vidika, usredotočenost na budućnost, postignuća, uspjeh, spremnost na razne društvene sukobe u interesu poduzeća, za razumni rizik.
2. Kompetencija i profesionalnost. Pri odabiru kandidata uzimaju se u obzir dob i obrazovne kvalifikacije, radni staž, stupanj stručne osposobljenosti, neovisnost u donošenju i provođenju odluka, sposobnost pregovaranja i argumentiranja nečijeg mišljenja, obrane stava itd.
3. Pojedinačne kvalitete i potencijal. U obzir se uzimaju osobine kao što su pažnja, razina inteligencije, društvenost, fleksibilnost, autoritet, pokretljivost, emocionalna i neuropsihička stabilnost, organizacijske sposobnosti i tako dalje.

Glavni ciljevi

U fazi sastavljanja popisa izvodi se:

1. Procjena zaposlenika.
2. Usporedba skupa kvaliteta i zahtjeva potrebnih za određeno radno mjesto.
3. Uparivanje kandidata za jedno radno mjesto i utvrđivanje najprikladnijeg zaposlenika.

Kao rezultat poduzetih mjera, početni popis može se ispraviti.

Trening

Sastoji se u stvaranju visoko profesionalne skupine stručnjaka koji će, ako je potrebno, zauzeti mjesta u upravljačkom aparatu tvrtke. Da bi se to postiglo, odabir pravih zaposlenika krajnje je nedovoljan. Radite s kadrovskom rezervom pretpostavlja njihovu kompetentnu pripremu. To se može učiniti na različite načine. Među glavnim treba napomenuti:

1. Individualni trening pod vodstvom nadređenog.
2. Praksa na poziciji. Može se održati i kod vas i u bilo kojem drugom poduzeću.
3. Studiranje na institutu i pohađanje tečajeva ovisno o radnom mjestu.

Nijanse

Stručnjaci za zapošljavanje vrlo dobro znaju koliko teško može biti točno utvrditi smjer koji najviše obećava u razvoju karijere. Svrha rada s talentom u mnogim tvrtkama to se postiže uporabom tehnike "vrtuljka". Podrazumijeva privremenu rotaciju zaposlenika unutar poduzeća s promjenom odjeljenja, funkcionalnih dužnosti koje oni obavljaju, osobne odgovornosti i ovlasti. Prema ovom principu, rad s kadrovskom rezervom javna služba ... Takva tehnika, s jedne strane, omogućuje kadrovskom stručnjaku nadzor zaposlenika tijekom rješavanja različitih profesionalnih zadataka i obavljanja određenih funkcionalnih dužnosti. Istodobno, ostaje moguće provesti obrnute permutacije bez gubitaka.

Poteškoće

Provjera ispravnosti formulacije polaznih točaka programa karijere zaposlenika promatranjem omogućuje vam stvaranje visokokvalitetnih kadrovske rezerve. Javni radovina primjer, zahtijevaju pažljivu obuku stručnjaka. Stoga, ako su u programima počinjene pogreške i pogrešne procjene, moraju se identificirati što je prije moguće s minimalnom štetom kako za samog zaposlenika, tako i za cijelo tijelo (poduzeće) u cjelini. Naravno, ne možete bez nedostataka. Međutim, sasvim je moguće smanjiti ih. Radite s kadrovskom rezervomtakođer je komplicirano činjenicom da je svaka tvrtka (struktura moći), poput, zapravo, osobe, jedinstvena. Za poduzeća ne postoje jedinstveni, opći, univerzalni zakoni gradnje, funkcioniranja, razvoja. S tim u vezi, uzima se u obzir niz čimbenika, uključujući subjektivne čimbenike. Razne okolnosti utječu na izračunavanje faza, određivanje vremenskih okvira, odabir smjera za razvoj individualnog programa karijere. Među objektivnim čimbenicima koje treba uzeti u obzir treba istaknuti veličinu ekonomske strukture, organizacijskog i upravljačkog sustava poduzeća.

Uvjeti razvoja

Oni oblikuju specifično okruženje u kojem će se razvijati karijera zaposlenika. Ti objektivni uvjeti uključuju:

1. Najviši bod u karijeri. Ona je službeno mjesto za koje se, zapravo, formira pričuva.
2. Duljina karijere. Pretpostavlja broj radnih mjesta koja su na putu od početne do najviše točke.
3. Pokazatelj razine položaja. Odražava odnos broja zaposlenih koji su viši na hijerarhijskoj ljestvici prema broju stručnjaka zaposlenih na istoj razini kojoj je dodijeljeno trenutno radno mjesto zaposlenika.
4. Vrijednost potencijala za kretanje. Ovaj pokazatelj odražava omjer broja slobodnih radnih mjesta na višoj razini hijerarhije i broja stručnjaka zaposlenih na razini na kojoj se nalazi trenutačni položaj zaposlenika.

Objašnjenja

Treba naglasiti da najviši bod u karijeri ne znači i najviši položaj (na primjer, predsjednik, predsjednik uprave ili izvršni direktor). Govorimo konkretno o položaju za koji kadrovska rezerva. Učinkovitost osigurani formiranjem jasnih izgleda za zaposlenika. Vrlo je važno da stručnjak čija karijera djeluje kao objekt upravljanja poduzećem ne vidi sablasne obrise nedostižnog radnog mjesta, već jasan službeni položaj. U ovom slučaju, njegova zamjena može postati njegova perspektiva i dugoročni cilj.

Motivi

Radite s kadrovskom rezervom moraju biti relevantni, relevantni, dobro utemeljeni. Jedan od ključnih elemenata koji osiguravaju produktivnost karijere zaposlenika je znanje i uporaba njegovih motiva. Glavne uključuju:

1. Neovisnost. Pretpostavlja želju za samostalnošću u radu i neovisnošću u donošenju odluka. Takvi su motivi posebno karakteristični za mlade stručnjake i javljaju se u ranim fazama razvoja karijere.
2. Profesionalizam. Uključuje želju da postanete najbolji u onome što radite, da steknete priznanje od drugih. Administrativna promocija i materijalni poticaji obično su od sekundarne važnosti.
3. Stabilnost. Mnogi stručnjaci nastoje zauzeti takvo mjesto u strukturi poduzeća, gdje bi mogli dobiti stalni i dovoljni prihod.
4. Društveni status. Zaposlenike možemo potaknuti da razvijaju svoju karijeru težeći vodstvu i moći.
5. Stvaranje. Mnogi stručnjaci teže slobodnom očitovanju svojih talenata, stvaranju kreativnih proizvoda.
6. Konkurentnost. Pretpostavlja želju da uvijek i u svemu nadmašimo konkurente.
7. Dobrobit. Materijalna komponenta posla za mnoge zaposlenike ključni je čimbenik koji ih tjera na postizanje karijere.
8. Zdravlje. Mnogi stručnjaci nastoje raditi u povoljnim uvjetima, mirnije, a ne fizički teško.

Rashodni dio

Svakako, za formiranje rezerve morat će se potrošiti određena financijska sredstva. Jednokratni troškovi za poboljšanje sustava upravljanja uključuju:

1. Troškovi proizvodnje.
2. Kapitalna ulaganja za provedbu mjera.
3. Povezani troškovi za proizvodnju i upotrebu proizvoda puštenih nakon provedbe novih programa.

Uz to, postoje i troškovi za istraživačke aktivnosti, izradu planova. Pri njihovom izračunavanju uzima se u obzir sljedeće:

Uz to, mogu biti potrebne nova uredska oprema, komunikacije, periferne jedinice, pomoćna oprema, proizvodna oprema, izgradnja / rekonstrukcija proizvodnih pogona. Prilikom izračunavanja potrebno je uzeti u obzir troškove ugradnje, podešavanja uređaja, polaganja mreža itd. Prekvalifikacija, usavršavanje također se provodi uz naknadu. Troškovi uključuju troškove oblikovanja materijalno-tehničke baze:

1. Procijenjeni trošak objekata u kojima će se izvoditi nastava, hostela i njegove glavne opreme.
2. Kapitalna ulaganja u promet.
3. Sredstva za kupnju inventara za kontinuiranu upotrebu.
4. Troškovi nastave i učenja, računarstva i ostale uredske opreme.

Treba napomenuti da će možda biti potrebno kupiti nove obrasce i druge načine dokumentiranja, pomoćne materijale za računala. Operativne troškove poboljšanja sustava upravljanja osobljem treba izračunati zasebno za svaku stavku koja se promijeni zbog provedbe mjera. Na kraju godine provodi se procjena učinka. Kadrovska rezerva, naravno, zahtijeva određeno vrijeme i financijske troškove. Međutim, kompetentnim pristupom osposobljeni stručnjaci moći će relativno brzo nadoknaditi troškove.

Zaključak

Potrebno je još jednom naglasiti da ispravna organizacija mjera za stvaranje kadrovske rezerve djeluje, s jedne strane, kao pokazatelj kompetentnosti aparata za upravljanje, s druge strane, kao jamstvo učinkovitosti poduzeća u cjelini. Razumijevanje stvarne mogućnosti napredovanja na ljestvici karijere unutar tvrtke potiče zanimanje zaposlenika za samo-poboljšanje, povećavajući razinu znanja, osobne kompetencije, povećava stupanj lojalnosti osoblja menadžmentu, čime se povezuje percepcija stručnjaka o njihovim izgledima s trenutnim poslodavcem. To će nesumnjivo povoljno utjecati na trenutni učinak zaposlenika. Razumijevanjem i jasnim uvidom u svoje perspektive, ljudi učinkovitije rade u organizaciji. Nastoje se dokazati, tražeći nestandardne pristupe aktivnostima. Tvrtka također ima koristi od toga. Produktivnost i kvaliteta proizvoda se povećavaju. Svi zaposlenici na svim razinama rade kao jedinstveni mehanizam. To će naknadno omogućiti širenje poduzeća, otvaranje povezane tvrtke, predstavništva u drugim regijama ili u inozemstvu. Kompetentan pristup organiziranju rada s kadrovskim rezervama osigurat će zapošljavanje stručnjaka. Štoviše, svaki će zaposlenik razumjeti čemu teži.