Organizacija usmjerava svoje napore na promjene ako se razviju nove strategije, njezina učinkovitost se smanjuje, nalazi se u krizi ili menadžment slijedi svoje osobne ciljeve. Jedan od sastavnih dijelova uvođenja inovacije je ovladavanje novom idejom od strane organizacije... Autor ideje treba:

1) utvrditi interes za grupnu ideju, uključujući utjecaj inovacije na skupinu, veličinu grupe, raširenost mišljenja unutar grupe, itd .;

2) razviti strategiju za postizanje postavljenog cilja;

3) utvrditi alternativne strategije;

4) Napokon odaberite strategiju djelovanja;

5) Odredite poseban detaljan plan djelovanja.

Ljudi imaju oprezan negativan stav prema svim promjenama, jer inovacija obično predstavlja potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. dodijeliti 3 vrste potencijalnih prijetnji u implementaciji inovacija:

a) ekonomski (pad razine dohotka ili njegovo smanjenje u budućnosti);

b) psihološki (osjećaj nesigurnosti kada se promijene zahtjevi, odgovornosti, radne metode);

c) Socijalno-psihološki (gubitak prestiža, gubitak statusa itd.).

Potreban je posebno dizajniran program za prevladavanje otpornosti na promjene. U nekim slučajevima kod uvođenja inovacija potrebno je:

a) pružiti jamstvo da to neće biti povezano sa smanjenjem primanja radnika;

b) Pozovite zaposlenike da sudjeluju u donošenju odluka kad se izvrše promjene;

c) unaprijed utvrditi moguće brige radnika i razraditi kompromisne mogućnosti temeljene na njihovim interesima;

d) Inovacije implementirajte postupno, eksperimentalno.

Osnovna načela organiziranja rada s ljudima pri uvođenju inovacijasu:

1. Načelo informiranja o suštini problema;

2. Načelo preliminarna procjena (informiranje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);

3. Načelo inicijative odozdo prema gore (potrebno je raspodijeliti odgovornost za uspješnu provedbu na svim razinama);

4. Načelo individualne nadoknade (prekvalifikacija, psihološki trening itd.);

5. Načelo tipoloških karakteristika percepcije i inovacije od strane različitih ljudi.

Postoje sljedeće vrste ljudi u odnosu prema inovaciji:

1. inovatori - osobe koje karakterizira stalno traženje mogućnosti da se nešto poboljša;

2. entuzijasti - ljudi koji prihvaćaju nove stvari, neovisno o stupnju njegove razrade i valjanosti;

3. racionalisti - prihvaćaju nove ideje tek nakon temeljite analize njihove korisnosti, procjene poteškoće i mogućnosti korištenja inovacija;

4. Neutralno- ljudi koji nisu skloni uzeti riječ ili jednu korisnu rečenicu;

5. skeptici - ti ljudi mogu postati dobri kontrolori projekata i prijedloga, ali koče inovaciju;

6. konzervativci - ljudi koji su kritični prema svemu što nije testirano iskustvom, njihov moto je "nema novih proizvoda, nema promjena, nema rizika";

7. na- tražnjaka - ljudi koji automatski negiraju sve novo ("staro je očito bolje od novog").

vrste moguće posljedice kad se promijeni organizacijska struktura:

a) potencijalno stvarni sukobi u vezi s reorganizacijom starih i formiranjem novih strukturnih cjelina;

b) Nastanak sukoba radnih mjesta, koji nastaje nakon nejasne definicije prava i obveza, raspodjele moći i odgovornosti;

c) Stvaranje neizvjesnosti u budućim članovima organizacije, u ispravnost odabranog smjera;

d) Promjene u komunikaciji unutar organizacije dovode do poremećaja protoka informacija, u nekim slučajevima povezanih sa skrivanjem podataka od strane nekolicine menadžera i zaposlenika.

Organizacijska kultura.

Organizacijska klima i organizacijska kultura dva su termina koji opisuju skup karakteristika svojstvenih određenoj organizaciji i razlikuju je od ostalih organizacija.

Organizacijska klima uključuje manje stabilne karakteristike, podložnije vanjskim i unutarnjim utjecajima. Uz opću organizacijsku kulturu organizacije, organizacijska klima u njegova dva odjela može biti vrlo različita (ovisno o stilu vodstva). Pod utjecajem organizacijske kulture mogu se ukloniti uzroci kontradikcija između rukovoditelja i podređenih.

Glavne komponente organizacijske klime su:

1. Vrijednosti upravljanja (vrijednosti menadžera i osobitosti percepcije tih vrijednosti od strane zaposlenika važne su za organizacijsku klimu, kako unutar formalnih tako i neformalnih skupina);

2. Ekonomski uvjeti (ovdje je vrlo važno pravedna raspodjela odnosa unutar grupe, bilo da je kolektiv uključen u raspodjelu bonusa i poticaja zaposlenima);

3. Organizacijska struktura (njezina promjena dovodi do značajne promjene u organizacijskoj klimi u organizaciji);

4. Karakteristike članova organizacije;

5. Veličina organizacije (u velikim organizacijama veća rigidnost i veća birokracija nego u maloj, kreativnoj, inovativnoj klimi, u malim organizacijama se postiže viša razina kohezije);

7. Stil upravljanja.

U moderne organizacije puno se truda ulaže u oblikovanje i proučavanje organizacijske klime. Postoje posebne metode za njihovo proučavanje. Potrebno je u organizaciji oblikovati prosudbe zaposlenika da je rad težak, ali zanimljiv. U nekim organizacijama načela interakcije između rukovoditelja i osoblja određena su i pismeno utvrđena, često povećavajući razinu povezanosti tima organiziranjem zajedničkih slobodnih aktivnosti za zaposlenike i njihove obitelji.

Organizacijska kultura Je kompleks najstabilnijih i dugoročno postojećih karakteristika organizacije. Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme svojstvene organizaciji, stilove postupaka upravljanja, koncepte tehnološkog društvenog razvoja. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće donositi sigurne odluke na svakoj razini upravljanja, mogućnost racionalnog korištenja resursa organizacije, određuje odgovornost, daje smjer razvoju, regulira upravljačke aktivnosti, doprinosi identifikaciji zaposlenika s organizacijom. Pod utjecajem organizacijske kulture oblikuje se ponašanje pojedinih zaposlenika. Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na rad organizacije.

Glavni parametri organizacijske kulture:

1. Naglasak na vanjskim (korisnička usluga, orijentacija na kupca) ili unutarnjim zadacima. Organizacije su usredotočene na ispunjavanje potreba potrošača, imaju značajne prednosti u tržišnom gospodarstvu, odlikuju se konkurentnošću;

2. usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacijskih problema ili na socijalne aspekte funkcioniranja organizacije;

3. mjere spremnosti za rizik i provedbu inovacija;

4. Stupanj sklonosti grupnom ili pojedinačnom obliku odlučivanja, to jest s timom ili pojedinačno;

5. stupanj podređenosti aktivnosti unaprijed izrađenim planovima;

6. izražena suradnja ili suparništvo između pojedinih članova i grupa u organizaciji;

7. stupanj jednostavnosti ili složenosti organizacijskih postupaka;

8. Mjera vjernosti zaposlenika u organizaciji;

9. Stupanj svijesti zaposlenika o njihovoj ulozi u postizanju cilja u organizaciji

Svojstva organizacijske kulture:

1. kolaboracija formira timsko razumijevanje organizacijskih vrijednosti i načina slijeđenja tih vrijednosti;

2. Zajednica znači da grupa ili radni kolektiv koristi sva znanja, vrijednosti, stavove, običaje radi zadovoljstva;

3. Hijerarhija i prioritet, bilo koja kultura predstavlja rang vrijednosti, često se apsolutne vrijednosti društva smatraju glavnim za kolektiv;

4. Dosljednost, organizacijska kultura je složen sustav koji objedinjuje pojedine elemente u jedinstvenu cjelinu.

Utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti organizacije očituje se u sljedećim oblicima:

a) Identificiranje vlastitih ciljeva od strane zaposlenika s ciljevima organizacije kroz prihvaćanje njezinih normi i vrijednosti;

b) provedba normi koje propisuju ostvarivanje ciljeva;

c) Izrada strategije razvoja organizacije;

d) Jedinstvo procesa provedbe strategije i evolucija organizacijske kulture pod utjecajem vanjskog okruženja (struktura se mijenja, stoga se mijenja i organizacijska kultura).

Pedagoške znanosti

OBRAZOVNA INOVACIJA: POZITIVNA I

NEGATIVE1

L. B Schneider. Moskovsko psihološko i socijalno sveučilište (Moskva, Rusija), e-pošta: [adresa e-pošte zaštićena]

Sažetak. U članku se analizira pitanje inovacija u modernom obrazovanju. Analiziraju se pozitivni i negativni aspekti ovog problema.

Ključne riječi: obrazovanje, inovacije, problemi.

Sadašnje stanje civilizacije sada je još više istaknulo važnost obrazovnog sustava. Svijet je u svom razvoju postao složen, međuovisan, cjelovit, brzo se mijenja, nepredvidiv. Najutjecajniji proces identifikacije u društvu postaju masovni mediji i razni informacijska tehnologija... Oni emitiraju društveno iskustvo i znanje, ponašanja i način života stvarajući uvjete za integraciju i fragmentaciju “jastva”. Prije promjene takvog svijeta čovjek ga mora razumjeti. Moderna znanost i tehnologija omogućuju čovjeku izvršavanje akcija kolosalnog razmjera, ali u mnogim slučajevima ne dopuštaju predviđanje ne samo udaljenih, već i neposrednih posljedica pokrenutih procesa. Sada ljudi žive u složenom urbaniziranom okruženju. Posljedice nedovoljne razine profesionalizma obiluju ne lokalnim, kao što je bilo prije, već globalnim katastrofalnim posljedicama. Završio je spontani razvoj civilizacije - što naglo povećava odgovornost društva - za obuku osoblja. Klasični obrazovni sustav temelji se na imperativu pripreme osobe koja zna, dok svijetu najviše treba osoba koja razumije - koja razumije druge ljude, druge kulture, specifičnosti suvremenog života. Trenutačno osoba to nije u mogućnosti

1 Materijal je preporučio O. A. Belobrykina, izvanredni profesor, kandidat psiholoških znanosti, izvanredni profesor Odjela za opću psihologiju i povijest psihologije, Novosibirsko državno pedagoško sveučilište, psihološki fakultet (Novosibirsk, Rusija).

oni koji se uklapaju u složeni svijet oko sebe, nesposobni za dijalog, prevladavajući vlastiti egoizam, postaju društveno opasni.

Podučavanje življenja na novi način, u skladu sa stvarnostima suvremenog svijeta, zadatak je obrazovnog sustava. Da bi se osigurala učinkovita integracija osobe u svijet koji se brzo mijenja, potrebno je preusmjeriti javnu svijest kako bi stekli kvalitativno nova znanja i vještine. Svaki specijalist mora biti u stanju vidjeti svoje mjesto u sustavu, biti svjestan odgovornosti za posljedice svojih postupaka. U tim se uvjetima obrazovni sustav u 21. stoljeću sve više pretvara u najveću granu društva koja je s jedne strane izvor formiranja svjetonazora, pokazatelj stupnja kulture društva, s druge strane formira i razvija glavnu produktivnu silu - samu osobu. Sadržaj i ciljevi pedagoške aktivnosti su uvesti mladu osobu u život, opremiti je svim potrebnim znanjima i vještinama, osiguravajući maksimalno otkrivanje njegovih sposobnosti. Moderni život zahtijeva, prvo, duboke profesionalne vještine, i drugo, spremnost da opetovano promijene svoje aktivnosti u najkraćem mogućem roku i uz minimalni napor. Takav zahtjev pretpostavlja sposobnost osobe da aktivno razvija nove vrste aktivnosti i s njima povezanu sposobnost samostalnog učenja i kontinuiranog učenja. Riječ je o pripremi osobe za kontinuirano učenje - učenje kao proces koji stalno prati proces rada. S ovog stajališta, cilj obuke i obrazovanja je formiranje kreativne aktivnosti, što će stručnjaku otvoriti mogućnost da sam generira nove metode i vrste aktivnosti, da uđe u nova profesionalna područja za njega, kratkoročno preusmjeriti fokus vašeg rada. Danas je ta teza promišljena kao uvjet ne samo emitiranja informacija, već i podučavanja generaliziranih metoda aktivnosti, razmišljanja samog. Samo s takvom strukturom obrazovnog procesa, student će se moći povezati s modernom kulturom u razdoblju koje mu je dodijeljeno za obuku.

Nova ideja obrazovanje treba polaziti ne samo od ideje pripreme rastuće osobe za zrelost, pripreme koja pretpostavlja asimilaciju znanja, već i od ideje uključivanja osobe u aktivni proces otkrivanja i vladanja svijetom (svjetovima). Učitelj bi trebao studentu otvoriti nove svjetove (počevši od svijeta geometrije i aritmetike, završavajući svijetom moralnog djelovanja), pomoći mu da uđe u njih, podijeliti svoje

prirodno iskustvo uranjanja u te svjetove i njihov razvoj. Ne toliko učiti koliko naplaćivati \u200b\u200bsa kamatama, očarati, pomagati, dijeliti iskustvo. Zauzvrat, učenik, otkrivajući nove svjetove za sebe, ulazeći u njih, savladavajući ih, mora obrazovanje smatrati temeljnim dvosmjernim procesom: ne samo usmjeren prema svijetu, vani, već i usmjeren prema sebi. Bitni zahtjev modernog obrazovanja je etička (duhovna) orijentacija ljudskog razvoja. Obrazovana osoba je kultivirana osoba, obrazovana osoba koja ima takav svjetonazor da njegova životna aktivnost doprinosi očuvanju kulture, jača je. Obrazovana osoba upravo je osoba koja je pripremljena i za normalan život i za dobro funkcioniranje, i za pokusa, za promjene u načinu života, za promjene. Jednako je važno uzeti u obzir i zahtjev da obrazovni utjecaji moraju osigurati slobodu izbora, individualnost obrazovnog puta za pojedinca. Ovaj korak označava spajanje obrazovanja sa samoobrazovanjem. Ništa manje je važno da je prijelaz na samoobrazovanje povezan s drugačijom psihološkom promjenom: obrazovanje kroz samoobrazovanje u ovom je slučaju podložno ciljevima osobnog rasta i poboljšanja, postaje trenutak čovjekove mentalne aktivnosti, oblik njegovog kulturnog života.

Formiranje inovativnog obrazovnog sustava trenutno se čini modernom obrazovnom revolucijom informacijskog društva tijekom koje se formiraju inovativne obrazovne aktivnosti. Formiranje informacijske civilizacije pretpostavlja razvoj novog obrazovnog sustava, širenje inovativnih aktivnosti u obrazovanju. Prelazak na primat ljudskih vrijednosti, koji se provodi u procesu informatizacije društva, znači kvalitativnu promjenu statusa obrazovanja u javnom životu. Pretvara se u najvažnije sredstvo za postizanje neovisno definiranih ciljeva, a zadovoljstvo postignućem postaje univerzalni standard vrijednosti. Prioritet za razvoj zemlje je gospodarski rast zasnovan na masovnom širenju informacijsko-komunikacijskih tehnologija (ICT), privlačenju stanovništva u elektroničko okruženje, poboljšanju kvalitete srednjeg i visokog obrazovanja aktivnom primjenom IKT-a (Federalni ciljni program "Elektronska Rusija"). Tijekom informatizacije svih sfera javnog života formiranje obrazovnog sustava informacijskog društva odvija se na temelju novih civilizacijskih odredišnih načela.

dartizacija, anticentralizam, desinkronizacija, optimizacija, despecijalizacija, raspršivanje. Takve značajke novog ekonomskog sustava kao što je transformacija znanja u osnovno bogatstvo, novi kapital u društvu, putem kojeg se vrši moć u ekonomskom sustavu, imaju temeljni utjecaj na razvoj sfere znanja, kao i cjelokupnog obrazovnog sustava. Očito je da je rast profesionalne kompetencije nezamisliv bez inovacija u obrazovanju. Do sada se razvilo cijelo područje znanja - inovacija. Određuje A.I. Prigogine kao novo područje znanja koje je potrebno za učinkovitija rješenja, probleme intenziviranja i ubrzanja. Smatra da se inovacija kao znanost o inovaciji počela oblikovati kao odgovor na zahtjeve prakse. Potraga za psihološkim obrascima u razvoju inovacija nalazi se u fokusu razmatranja pitanja odnosa pojedinca prema novom. Međutim, do danas mnogi aspekti ovog problema ostaju slabo razumljivi.

Tablica 1 - Popis čimbenika koji imaju negativan i pozitivan stav prema inovacijama u aktivnostima

Čimbenici. doprinos inovaciji ometajući čimbenici? inovacija

1. Osobni interesi zaposlenika

Povećanje plaća kao rezultat inovacije Smanjenje plaća kao posljedica inovacija

Širenje grupe, smanjenje prava

Smanjivanje odgovornosti Proširenje odgovornosti

Poboljšanje položaja i položaja (unutar i izvan organizacije) Pogoršanje položaja i položaja (unutar i izvan organizacije)

Poboljšane šanse za budućnost (unutar i izvan organizacije) Pogoršane šanse za budućnost (unutar i izvan organizacije);

Poboljšane mogućnosti za samopotvrđivanje Pogoršane mogućnosti za samopotvrđivanje

Potpuna upotreba znanja i sposobnosti Nepotpuna upotreba znanja i sposobnosti

Dobra svijest (unutar i izvan organizacije) Loša svijest (unutar i izvan organizacije)

Povećani prestiž (unutar i izvan organizacije) Smanjeni prestiž [unutar i izvan organizacije)

Proširenje neformalnih * mogućnosti, poboljšana dobrobit zaposlenika i članova njegove obitelji - obrazovanje, slobodno vrijeme, medicina itd.) Smanjivanje neformalnih mogućnosti za poboljšanje dobrobiti broja zaposlenika i članova njegove obitelji (obrazovanje, slobodno vrijeme, medicina itd.)

ja. Odnosi s drugim ljudima

Bolji odnos s osnovnim rezultatima kao rezultat inovacije Pogoršan odnos upravljanja kao rezultat inovacije

Poboljšanje: odnosi s podređenima Pogoršanje odnosa s podređenima

Bolji odnosi s zaposlenicima Lošiji odnosi s zaposlenicima

Usklađenost inovacije s ustaljenim kolektivnim tradicijama. ciljevi, norme, vrijednosti Neusklađenost inovacije s ustaljenim kolektivnim tradicijama. ciljevi: norme, vrijednosti

1 Priroda i zadržavanje radne snage

Još zanimljiviji rad kao rezultat inovacije Manje zanimljiv rad kao rezultat inovacije

Pogodniji popravak i rad kao rezultat inovacije Manje prikladan način rada kao rezultat inovacije

Manje stresnog i napornog rada Više napornog i napornog rada

Nezavisniji i odgovorniji? rad Manje samostalan i odgovoran rad

Sigurniji rad Manje sigurniji rad

Ugodniji psihofiziološki uvjeti za vabogu Manje ugodni psihofiziološki uvjeti rada

Najbolje prilike za. samorazvoj i profesionalni razvoj Najgore mogućnosti za samorazvoj i profesionalni razvoj

4 Proces promjene

Nužnost, ciljevi i postupak provedbe inovacije jasno su formulirani i opravdani Nužnost: ciljevi i postupak provedbe inovacija nisu jasno formulirani i opravdani

U proces nastanka uključeni su radnici predmeta inovacije. razvoj i provedba inovacije Zaposlenici predmeta inovacije nisu uključeni u proces nastanka, razvoja i primjene inovacije

U posljednje vrijeme istraživači sve više obraćaju pažnju na proučavanje kompleksa objektivnih i subjektivnih čimbenika koji određuju prirodu stava radnika prema inovaciji. To je vrsta i faza u-

inovacijski proces, očekivanje pozitivnih i negativnih posljedica od uvođenja inovacije, karakteristike sastava zaposlenika i njihovih odnosa prije i u procesu inovacija. U tablici 1 navodimo sve čimbenike, kako olakšavanje inovacija, tako i ometanje.

Da bismo razumjeli inovacijske procese, važno je istaknuti ciljne orijentacije glavnih skupina sudionika u inovacijskom procesu, izražene u njihovoj poziciji u odnosu na inovaciju. Ovaj pristup uzima u obzir karakteristike ljudskog faktora inovacijskih procesa. Na temelju toga se formiraju glavne skupine uloga: inovatori. organizatori, proizvođači i korisnici. Položaj odabranih skupina u odnosu na inovaciju definira se kao inicijativa, pomoć, neaktivnost. Inovacija u strogom smislu smatra se planiranim i ciljanim promjenama. Shodno tome, odnos prema njima (prihvaćanje, odbacivanje, aktivno sudjelovanje i otpor) može se istražiti u smislu društvene i stavovne spremnosti i osobne predispozicije za opažanje novih stvari. Svi oblici ispoljavanja negativnog stava prema inovacijama mogu se podijeliti u tri skupine.

Prvi su pasivni oblici očitovanja (nedostatak uvjerenja u nužnost i pravodobnost provedbe inovacija u određenom timu, u mogućnost stvarnih promjena; nedostatak želje za poboljšanjem uobičajenih oblika i metoda rada, sustav podjele rada, struktura rada, struktura međuljudskih komunikacija, uspostavljeni mehanizmi odlučivanja i podjele odgovornosti , uspostavljena hijerarhija znanja, iskustva; nedostatak spremnosti za osobnim sudjelovanjem u mjerama za provedbu inovacije, u kontaktima s inicijatorima inovacije; nedostatak spremnosti za dodjelu materijalnih, financijskih i ljudskih resursa, proizvodnih područja i posebnog vremena potrebnog za provedbu inovacije, strah od dodatnih poteškoća povezanih s s inovacijom, od svoje jedinice, od organizacije, od sebe).

Druga skupina formirana je aktivnim oblicima ispoljavanja stava prema inovacijama. Oni su izraženi u želji nekih članova da ograniče krug osoba s kojima su inicijatori inovacije u kontaktu, vrijeme kontakata i dodatne izvore informacija; šutjeti o svojim stvarnim funkcijama u ovom procesu, korištenim metodama i uputama, kao i o kriterijima za odabir jednog ili drugog rješenja; suprotstaviti se kvalifikacijama i iskustvu rada "naših" i "tuđih"

nadimci, obujam i važnost rada tih skupina, norme i način njihovog ponašanja, kao i veličina njihovih plaća i bonusa; kriviti inicijatore inovacije za nedostatak pozornosti na njihove zahtjeve i komentare s kojima se obraćaju zaposlenici tima - predmet inovacije; postavljati sve više i više novih zahtjeva za pokretače inovacija pod izgovorom potrebe za njihovim beskonačnim usavršavanjem.

Treću skupinu čine ekstremni oblici negativnog stava prema inovaciji. Uključuju takve pojave kao što su: izdavanje informacija u manjem obujmu nego što su zatražili inicijatori inovacije; izdavanje nedovoljno pouzdanih podataka ili njegovo namjerno iskrivljavanje, kršenje uputa, oblika dokumentacije, postupaka koje predlažu inicijatori inovacije; nemarno skladištenje i rad uređaja, opreme, materijala i komunikacija vezanih uz provedbu inovacija; želja da se financijska, ljudska i materijalna sredstva namijenjena provedbi inovacija koriste, ne po njihovoj namjeni, već uglavnom za rješavanje trenutnih zadataka tima. Za uspješno upravljanje inovacijskim procesima potrebno je razlikovati manifestacije negativnih stavova u svakoj konkretnoj fazi inovacije: u fazama razvoja, primjene i funkcioniranja inovacije. To se mora učiniti u svakom timu obrazovne ustanove, bez obzira na to je li tim sam razvio i implementirao inovaciju ili je inovacija dovedena izvana i tim je samo njen korisnik. Negativnu ulogu u procesu inovacije igra odnos potrošača prema inovaciji koji je otkriven kod nekih korisnika. Stav potrošača shvaća se kao želja nekih zaposlenika da poboljšaju uvjete i rad svog posla, bez aktivnog osobnog sudjelovanja u poboljšanju procesa povezanih s inovacijom. Istovremeno, negativni stavovi prema inovacijama mogu se igrati i pozitivna uloga... Prvo, često ometa provedbu ishitrenih i nedovoljno promišljenih inovativnih rješenja za koja objektivni uvjeti još nisu sazreli ili koji ne odgovaraju postojećim potrebama. Sprječava takvu izmjenu inovacije, koja iskrivljuje njezin izvorni smisao i štiti odgovarajuću sferu života radnih kolektiva od preuranjenih ili štetnih inovacija. Drugo, psihološka barijera vrši katalitičku funkciju u odnosu na inovacijski proces. To je ak-

tivizira aktivnosti inicijatora inovacije, čini ih da značajno povećaju svoje napore, ne zaustavljaju se na postignutoj razini, već identificiraju nedostatke svog originalnog dizajna i traže savršene mogućnosti. Istodobno, novi stav prema inovaciji aktivira same izvođače, na čije interese utječe relevantna inovacija, potiče ih na razmišljanje o trenutnoj situaciji, skreće pozornost na njihovu ulogu u svom timu i na "težinu" njihovog mišljenja u organizaciji. Treće, stav prema inovaciji uvijek obavlja funkciju indikatora, odmah, pouzdano i nepristrano informira inicijatore inovacije o specifičnim slabostima odluka, otkriva sve nedovoljno razvijene elemente inovacije, prikazuje glavne smjerove potrebnih prilagodbi.

Strategija inovativnog razvoja profesionalne djelatnosti počinje se intenzivno oblikovati u posljednja tri desetljeća. Jedan od stresnih razloga za njihovo nerazumijevanje je taj što uvođenje inovacija nije pripremljeno unaprijed, ni u organizacijskom, ni u tehničkom ili, što je najvažnije, u osobnom i psihološkom smislu. Jedna od glavnih poteškoća inovacija je odsutnost inovativnog okruženja u društvu - određeno moralno i psihološko okruženje, poduprto nizom organizacijskih, metodoloških, psiholoških mjera koje osiguravaju uvođenje inovacija u široku profesionalnu praksu. Utvrđeno je da što je inovacija složenija, to je lošiji emocionalni odnos prema njoj i niži pokazatelji sudjelovanja u njezinoj primjeni. Napominje se da ako se inicijativa za provedbu pojavila unutar tima, tada njeni članovi razvijaju pozitivniji stav prema inovaciji nego u situaciji kad je ona "spuštena odozgo". Inovacija znači svjesnu promjenu. Ali promjena nije sam cilj. Štoviše, promjena zahtijeva energično djelovanje. Svaka organizacija i njeni zaposlenici će izdržati samo ograničeni broj promjena po jedinici vremena. Trenutno su inovativne promjene u obrazovanju kvantitativno ispred njihove kvalitete. Zaustavimo se na ovome detaljnije, za što ćemo se obratiti tablici 2.

Tablica 2 - Inovacijski „tokovi“ u obrazovanju i njihova procjena

Inovacija kao činjenice Pozitivna komponenta Negativni aspekti

održavanje ispita Koristite glasnoću - Realno

usporedba objektivnih kriterija

usporedba svih

domaći

škole za ponovnu

Pojednostavljenje postupaka

nikog ni za prijem na ispitu

sveučilišta zastupljena

Izbor na sveučilišta

(osim za

velik

broj elita

institucije

niy) stvarni

skijanje sjajno

Uvođenje novih obrazovnih standarda savezne države Ažuriranje sadržaja

zhania i usmjerena, tehnicka

obrazovanja i kadrova

Dodjela novih

osigurani prioriteti

dobit

formalan

pokazatelji,

povećati

planovi za

gram, izvještaj

Prijelaz s specijalnosti na tenk - Prijelaz na međunarodni - "Leapfrog" s

laureat i magisterij izvornog sustava s programima

profesionalni pod- (prvi, drugi-

kuhanje rogo, treće

Kabriolet itd.)

obrazovna lijenost

usluge Gubitak i nestašica

Produbljivanje iskustva u istraživanju

domaćeg karaktera

ra od sveučilišnog obrazovnog

obrazovanje

Organizacija

online non-

definiran

Uvođenje antiplažnih mjera u promet - Sjecište zajma - Formalizacija -

giata i prepisivanje teksta

provjere,

aspekti,

osnovni

misli

uključenja -

attention2

Uvesti inkluzivno učenje Omogućite odsutnosti djece

s pripremljenim mogućnostima HVD-a

za ekvivalentno osoblje

osposobljavanje za rad u

masa

škola s takvima

moja djeca

nezaštićen

ness under-

podrška s

ruka ro-

roditelji i

ostali studenti

Fuzija znanosti i visokog obrazovanja - Povećanje znanosti - Erozija i

treniranje kostiju profesionalni deprofesionalci

nacionalno obrazovanje - the

velik

Uvod u mlade znanosti i woo-

zdjele na početnom pozivu,

granice za ozbiljno kuhanje. Pogo-

znanstveni razvoj nya za potporu

2 Jedna studentkinja predstavila je rad s pokazateljem od 98% anti-plagijarizma: stvarno nije bilo posuđivanja, umjesto „samopoštovanja“, napisala je - „samo-prestanak“, „ mentalni razvoj"Zamijenjeno" razvojem moždane tvari "itd. Niti jedno spominjanje znanstvenika (ona ih nikada nije čitala), nema citata (o njima nema pojma)! Sve je djevičansko čisto na poslu ...

mi (po bilo kojoj i bilo kojoj cijeni) Zbrka oko osoblja, organizacijska, ekonomska itd

Provjera sveučilišta za učinkovitost- Donošenje objekata- Bezalaber-

neučinkovitost / neučinkovitost neučinkovitih metoda u procjeni

postupak procjene gubitaka

Otkrivanje njihovih stvarnih kriterija

distribuiran

nema takvog

sveučilišne ocjene

uopće pre-

hranilice

Ovaj bi se popis mogao nastaviti dosta dugo. Glavna stvar koja se nalazi u inovativnoj obrazovnoj lavini su glavni trendovi globalizacije, komercijalizacije, standardizacije i modernizacije. U današnje vrijeme čini se da obrazovanje kao koncept ispada iz upotrebe. Čak bih ga rekao i aktivno ga zamjenjuju obrazovnim službama. Istovremeno se jasno otkrivaju sljedeće odredbe: univerzalnost - jedinstven, pristupačnost - selektivnost, kvantiteta - kvaliteta, formalizam - smislenost, inovacija - tradicija. Za tim se kriju značajne modifikacije školske stvarnosti. U isto vrijeme, odmičući prošlost, prošlost "ima naviku" utisnuti svoje lice u sadašnjost. A sadašnjost, odbacujući obvezujuće veze prošlosti, često "izbacuje i dijete". Rješavajući probleme obrazovne inovacije, zanemaruju se pitanja brzine promjena, njihova količina, dubina, kontinuitet i, kao rezultat, njihova dosljednost i korisnost. Kao što PS ispravno napominje Gurevich: "Ali je li itko ikada morao izračunati gubitke nastale reformama koje su izvanredne samo zbog njihovog abortivnog rođenja?"

Istraživači primjećuju da je do kraja 20. stoljeća obrazovanje, s jedne strane, postalo jedna od najvažnijih sfera ljudske aktivnosti.

S druge strane, brzo širenje sektora obrazovanja popraćeno je oštrim pogoršanjem stanja na ovom području. Kritika prema obrazovnom sustavu izražava se u optužbama za pad razine obrazovanja ili njegove učinkovitosti. U fazi razočaranja formira se mišljenje da obrazovni sustav ne podnosi svoj zadatak, ne pruža očekivane ekonomske i socijalne koristi. Glavno pitanje inovacija u obrazovanju je ravnoteža između promjena i stabilnosti. Riječ je o uspostavljanju brzine promjene. Glavna stvar u inovaciji je sposobnost sagledavanja stanja ciljeva obrazovne ustanove u dinamici. Cilj je smjer, pa postizanje cilja pretpostavlja stalnu spremnost za promjene i odgovor na potrebu za unutarnjim i vanjskim promjenama. Morate se naviknuti na promjene, treba ih savladati i „prisvojiti“. F. Balakirev, razmatrajući poteškoće stručnjaka kao procesa, izdvaja sljedeće faze koje se lako otkrivaju uvodeći inovacije:

1) stadij nerazumne poteškoće - razdoblje u kojem pojedinac doživljava poteškoće ne shvaćajući razloge svoje pojave;

2) faza poteškoće s ostvarenim razlogom - razdoblje u kojem stručnjak, shvaćajući razlog svoje poteškoće, pokušava pronaći rješenje, izlaz iz trenutne situacije;

3) stadij komplikacija - moguće razdoblje koje nastupi nakon određenog vremenskog razdoblja, nakon čega specijalista nije pronašao razlog ili način da riješi pedagoški problem, a za to ne preostaju „snage“.

U potonjem slučaju dolazi do pada inovativnog interesa. U isto vrijeme, specijalist zaustavlja inovativnu aktivnost ili se svodi na njegovo oponašanje. Na osobnoj razini doživljava nezadovoljstvo, raste pesimizam i nastaje osjećaj kroničnog umora. Kao rezultat toga, osoba počinje funkcionirati pod stresom.

Treba obratiti pažnju na činjenicu da kada se, zbog nemogućnosti rješavanja poteškoće nastale zbog inovativnog „cunamija“, pogoršava, nakuplja i može dovesti do napuštanja daljnjih pokušaja suočavanja s njim. Tako nastaje kontradikcija. S jedne strane, inovativna aktivnost, koja je u biti aktivnost koja aktivira unutarnji kreativni potencijal specijalističke ličnosti, može poslužiti važan faktordopuštajući da se spriječi

pojava njegovog "sindroma izgaranja". S druge strane, sam „sindrom emocionalnog izgaranja“ može se promatrati kao prepreka uključivanju i provedbi inovativnih aktivnosti pojedinca.

Po našem mišljenju, rješenje ove kontradikcije nalazi se u razvoju preventivnih mjera za sprečavanje nastanka ove vrste profesionalne deformacije i time otvaranju stručnjaka put za osobnu samorealizaciju u inovativnim aktivnostima. U ovom slučaju govorimo o stvaranju posebnih psiholoških programa usmjerenih na poticanje želje za samorazvojem i osobni rast, za aktiviranje i daljnji razvoj njegova kreativnost u inovacijama.

Književnost:

1. Alekseev A., Pigalov A. Poslovna administracija u praksi: alati menadžera. - M .: Tehnološka škola poslovanja, 1994. - 136 str.

2. Balakirev A.F. Poteškoće nastavnika u inovacijama. Sažetak autora. Dis. za posao. naučeno. korak. C-. ped. znanosti. - Shuya: Ivanov. država un-t-, 2000. - 20 str.

3. Gurevich P.S. Tradicija kao jamac stabilnosti // Filozofija i kultura, br. 7 (43), 2011. - P. 4-7.

4. Prigozhin A.I. Inovacija: poticaji i prepreke: socijalni problemi inovacije. - M .: Politizdat, 1989. - 271 str.

5. Schneider LB Učeništvo, obrazovanje i obrazovne usluge: odnos između koncepata i manifestacija // U nastanku razvoja. Sat. znanstveni članci / Ed. L.F. Obukhova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M .: GBOU MGPPU, 2013 .-- S. 227-237.

Shnejder bb. Obrazovatel "nye inovacii: poa ^ poe i peda ^ poe / bB. Shnejder // Vestnik po pedagogike i psihologije Juzhnoj Sibiri. - br. 2. - 2014. - S. 6-18.

© L.B.Shneider, 2014.

© Bilten o pedagogiji i psihologiji Južnog Sibira, 2014. - -

Sve što se novo rodi, nastaje u borbi sa starim. To dijalektika uči tome.

Inovacijski procesi nisu izuzetak od ovog pravila. Otpor inovacijama u organizaciji može biti aktivan i otvoren, ili pasivan i prikriven. Menadžer bi više volio otvoreni otpor - tada vidi i razumije što su ljudi nezadovoljni, što žele od njega i što bi trebalo učiniti da poboljšaju samu inovaciju. Iz svega toga, on može za sebe stvoriti program organizacijskih akcija. Stoga se otpor inovacijama može promatrati kao svojevrsno organizacijsko ponašanje ljudi. Druga stvar je pasivan ili, što je još gore, latentni oblik otpora. Čini se da se svi slažu, čini se da ništa nije sporno, ali inovacije se ne provode, nema rezultata.

Otpor zaposlenih prema inovacijama može biti uzrokovan ponajprije razlozima poput nesigurnosti, osjećaja gubitka i uvjerenja da promjena neće donijeti očekivane rezultate.

Osim toga, razlozi otpora radnika prema inovacijama mogu se uvjetno podijeliti u još nekoliko skupina. Prvi uključuje ekonomske razloge povezane s mogućnošću gubitka prihoda ili njegovog izvora. Na primjer, radnici zaposleni u proizvodnji mogu vjerovati da će inovacije u tehnologiji i tehnologiji dovesti do otkaza, kraćeg radnog vremena, intenziviranja rada i oduzimanja pogodnosti i privilegija.

Druga skupina razloga koji zaposlenici uzrokuju otpor prema promjenama - organizacijski: nespremnost za promjenom postojećeg sustava odnosa, poremećaj postojeće ravnoteže snaga, strah od buduće karijere, sudbina neformalne organizacije.

Postoji i grupa socijalni razlozi otpora osoblja prema inovacijama. Kao što je već spomenuto, u inovaciji sudjeluju inovatori (autori ideja, projekata), organizatori koji planiraju i financiraju razvoj i provedbu inovacija, kao i korisnici koji rade s inovacijama. Stvarni učinak primjene inovacija ovisi o interesu svih sudionika u inovacijskom procesu. Njihovi se interesi mogu spojiti ili razlikovati. Dakle, u graditeljstvu su se razvojem brigadnog ugovora u kolektivni ugovor dogodile značajne promjene u položaju srednjeg rukovodstva menadžera. Nekadašnje malo starateljstvo, stalna kontrola rada brigade s njihove strane postala je nevažna. Teški zahtjevi bili su nametnuti inženjerskoj pripremi proizvodnje, organizacijskom mehanizmu za osiguravanje rada (posebno opskrbe), a u nekoliko slučajeva srednja je veza bolno zadovoljila potrebu uvođenja nove metode i počela je usporavati njezino širenje.

Isti problem se javlja s izvorom inicijative za inovacije. Inicijator mogu biti zaposlenici, uprava ili viši organi. Sa stajališta učinkovitosti provedbe, bolje je kada inicijatori i korisnici djeluju kao jedna osoba. Kad neki prebace svoje funkcije na druge, rezultati inovacija znatno se smanjuju.

Sljedeća - četvrta skupina razloga uključuje osobno, povezane uglavnom s psihološkim karakteristikama ljudi. Riječ je o moći navike, inerciji, strahu od novog, nepoznatog. Mnogima je teško uočiti promjenu uobičajenog tijeka događaja, a u procesu promjene neizbježno se pojavljuju prijetnja od ponižavanja, jačanje osobne moći vođe, strah od gubitka statusa, položaja u organizaciji i poštovanje u očima vodstva i radnika. Promjena objektivne situacije ljudi utječe na njihove interese, otuda tako važan razlog kao što je otpor ljudskog faktora.

Konačno, postoji peta velika skupina. društveno-psihološki razlozi otpora inovacijama, karakteristični ne samo za pojedine članove poduzeća i njihove grupe, već i za osoblje organizacije u cjelini. Među tim se razlozima može nazvati uvjerenje ljudi da inovacije „neće donijeti ništa dobro“, „planirane promjene neće riješiti probleme, već će samo povećati njihov broj“, a osim toga, nezadovoljstvo metodama provedbe transformacija, njihovo nametanje, iznenadnost; nepovjerenje pokretača promjena; prijetnja uništenjem postojeće organizacijske vrijednosti vrijednosti; nepovoljna moralna i psihološka klima; želja za očuvanjem "starih", "dobrih" naredbi i tradicija; uvjerenje većine članova organizacije da će se predstojeća promjena dogoditi isključivo u interesu uprave.

Povećani otpor velikim je dijelom posljedica takvih okolnosti kao što je dugoročna stabilnost komercijalnih rezultata, što dugoročno, bez dodatnih troškova, osigurava zadovoljavajući rad poduzeća; neadekvatna kvalifikacija i visoka fluktuacija osoblja; unutarnja fluktuacija osoblja; nezdravo unutarnje okruženje; prevladavanje autoritarnih metoda vođenja.

Snaga otpora osoblja organizacije uvođenju inovacija najviše ovisi o stupnju uništenja postojećih temelja života, principima i normama, brzini i intenzitetu procesa promjene, kao i o prirodi i razmjeru prijetnji od promjene vlasti.

Sljedeći zaključci mogu se izvući iz pregleda razloga otpora osoblja prema inovacijama.

1. Otpor prema restrukturiranju objektivan je fenomen uzrokovan željom sustava da održi relativnu stabilnost veza. I svaka inovacija u odnosu na postojeću strukturu veza doživljava se kao destabilizirajući čimbenik.

2. Otpor sustava na određene inovacije ne treba promatrati samo kao negativnu reakciju. Kao objektivni fenomen, takav otpor stvara potrebne preduvjete za svojevrsno "testiranje" nove ideje i njezino pročišćavanje u procesu vezanja na specifične uvjete.

3. Iako je otpor uvođenju inovacija objektivan i prirodan, njegov izvor je subjektivni element sustava - osoba. Budući da je proizvodnja socijalni sustav, subjektivni faktor je presudan. Osoba može igrati i organizacijske i dezorganizacijske uloge u sustavu. Uspjeh uspostave i primjene novih funkcija i veza ovisi o želji ljudi za radom, njihovom zanimanju, vještinama i inicijativi.

Ako je izvor otpora inovacijama subjektivni element sustava, tada subjektivni motivi trebaju biti smatrani poticajem za navedenu objektivnu pojavu. To uključuje, prije svega, tzv strah od novog. Međutim, ovaj se strah može objasniti i daleko od istih razloga za različite osobe koje djeluju kao objekti ili sudionici u inovacijskom procesu. Studije pokazuju da postoji nekoliko skupina razloga koji su važni za osoblje organizacije.

Na prvom mjestu je strah od materijalnih gubitaka. Za menadžere je strah od odgovornosti ili gubitka postojećeg službenog statusa na istoj razini. Ponekad je to povezano s mogućom likvidacijom obnažene pozicije ili ograničenjem prava dodijeljenih u skladu s njom;

na drugom mjestu je strah od gubitka posla;

na trećem - strah od novog, povezan s očekivanjem povećanja obujma i složenosti posla ili razine odgovornosti;

na četvrtom mjestu - strah od moguće profesionalne neusklađenosti sa razinom (složenošću) novih zadataka ili projiciranih funkcija;

peto, strah od gubitka neke moralne prednosti, autoriteta, statusa, sposobnosti donošenja odluka i, na kraju, gubitka moći.

Subjektivni motivi otpora novom mogu se sastojati i u onome što se ponekad naziva inertnost ili konzervativizam - nespremnost bilo kakvih promjena koje bi mogle narušiti uobičajene, pa makar i neučinkovite, oblike rada, komunikacije itd. Svaka promjena zahtijeva barem relativnu aktivnost, koja je i sama sama po sebi je vrlo poželjna u mnogim slučajevima. Konzervativizam se može očitovati i pasivno i u obliku aktivne opozicije.

Dakle, glavni razlozi straha od novog su: nedostatak informacija, nesigurnost i nesposobnost, profesionalna nepripremljenost osoblja za inovacije.

Sada ćemo bliže pogledati inovacijski proces u školi.

Inovativna aktivnost. Upravljanje inovacijskim procesom. Evo sljedećih smjernica za naša razmišljanja.

likovi : inovatori, ljudi procesa, ljudi iz okoliša. Inovatori su oni koji su si za cilj postavili uvođenje nečeg novog. Ljudi iz procesa sudionici su aktivnosti koja se mora promijeniti kao rezultat inovacije. Ljudi iz okruženja - koji ne sudjeluju izravno u ovoj aktivnosti, ali ispoljavaju svoj utjecaj na ovu društvenu organizaciju.

Inovatori mogu biti kako iz same organizacije (najčešće je to školska uprava), tako i izvana (podaci tijela za javno obrazovanje, učitelji i istraživači). Ljudi iz okruženja oboje su predstavnici viših slojeva hijerarhije upravljanja i "drugovi izvana" - predstavnici javnosti, raznih organizacija koje nisu dio javnog obrazovnog sustava. Procesni ljudi nisu samo učitelji, već i školarci, oni koji su pogođeni inovacijom.

Ključna riječ za karakterizaciju brzine, učinkovitosti, karakteristika inovacijskog procesa u određenoj organizaciji jest inovacijski potencijal ... Inovativni potencijal škole je njezina sposobnost stvaranja, uočavanja i primjene inovacija. Naravno, ta je sposobnost u velikoj mjeri posljedica kreativnih težnji članova nastavnog osoblja, njihovog stava prema inovacijama.

Ali o ovoj temi smo već razgovarali. Sada nam je važnije razmišljati o još jednom sloju inovativnog potencijala - o svojstvima škole kao sustava, kao organizacije.

Sastavni dio inovacijskog potencijala organizacije jesu materijalne i financijske rezerve, ekonomski i moralni poticaji i organizacijska struktura, karakteristike ljudi procesa, mogućnosti i prihvaćeni oblici unutarorganizacijske komunikacije i komunikacije s ljudima iz okruženja.

Sve ove različite značajke kombinirane su u tri bloka: dva osnovna (preduvjet) i jedan zapravo inovativni.

Inovacijski blok uključuje ciljeve, strukturu, karakteristike organizacije u cjelini, specifičnosti njezine interakcije s okolinom.

Inovativni je potencijal dvoslojan: sadrži osnovu koja određuje sposobnosti organizacija, općenitost inovacija i privremeni, promjenjivi sloj povezan sa specifičnim inovacijama.

Glavne karakteristike zaklade su sposobnost radnika, članova zajednice za kreativnu aktivnost i sposobnost organizacije, zajednice za samorazvoj.

Opišite nam detaljnije strukturu inovativnog potencijala organizacije s naglaskom na organizaciju obrazovnog smisla - škole.

Blok materijalnih i financijskih rezervi ima dvije komponente - materijalnu i financijsku.

Materijalna komponenta uključuje materijalne resurse organizacije koji mogu utjecati na inovaciju: raznolikost, veličina i raspored prostorija; dostupnost, raznolikost, usklađenost s ciljevima inovacije namještaja, opreme, informacija, umnožavanja, tehnologije ukrašavanja itd.

Naravno, snaga-slabost materijalnih rezervi je relativna. Za kazališnu inovaciju u školi važni su dvorana, rekviziti, rasvjetna oprema; za intelektualce - bogata knjižnica, računalna mreža, pristup internetu itd.

Financijske rezerve nisu samo količina novca koja se može utrošiti na inovacije, već i sloboda i fleksibilnost u korištenju tih sredstava. Učinkovitost korištenja financija ovisi i o načinu na koji su uključeni u inovacijski rad (predujam, bonus, plaćanje u fazama).

Kadrovskoj jedinici uključuje socio-psihološke karakteristike grupa, timova, kolektiva koji sudjeluju u budućem inovativnom radu, inovativne karakteristike ključnih zaposlenika, članova zajednica, uključujući menadžere i vođe.

Kreativnost i vještina autoritativnog u timu, u organizaciji ljudi; kreativna težnja grupa; iskustvo prethodnog inovativnog rada - to su samo neki od dodira ove karakteristike. Važne su i druge socijaldemokratske osobine organizacije: dob, profesionalno iskustvo zaposlenika, omjer muškaraca i žena.

Obratimo posebnu pozornost na kvalitete vođa. Prema E.A. Iskanderovu, postoje četiri ključne kvalitete: sukladnost status voditelj ljestvice inovacije; osobni značaj za njega vođene aktivnosti; stav menadžera prema inovaciji općenito, a posebno ovu inovaciju; povjerenje menadžera u postizanju uspjeha.

Na ovu listu dodati ćemo još jednu značajku - autoritet vođe, i profesionalne i profesionalne moralna. Ova kvaliteta stvara povjerenje zaposlenika, članova grupe u vođu, lidera, bez kojeg ne možete razvijati radikalne inovacije.

Treći blok - inovativne kvalitete same organizacije.

Koji je "pozitivni pol" ovog bloka? Orijentacija na razvoj organizacije, zajednice; fleksibilnost i modularnost organizacijske strukture (posebno, kombinacija privremenih i stalnih organizacijskih jedinica); učinkovitost komunikacije kao prilika za široku i primjerenu razmjenu informacija između rukovoditelja i običnih članova organizacije, između organizacije i "ljudi iz okruženja".

Unutarorganizacijska učinkovitost komunikacija očituje se u adekvatnosti međusobnih očekivanja u vertikalnim (menadžerskim) i horizontalnim odnosima.

Razvoj "vanjskih" komunikacija omogućava vam povezivanje "ljudi okoliša" u ulogama stručnjaka, konzultanata, inovativnih trenera i adekvatno informiranje vanjskih ljudi i vlasti o inovativnom radu.

Inovativni potencijal organizacije ne ostvaruje se automatski. Otkriva se ovisno o načinu na koji se gradi određeni inovacijski proces i u kojoj se fazi odvija i u koju se vrstu inovacija provodi.

Ovdje se ima smisla zaustaviti i detaljnije ispitati model škola kao razvojnih pedagoških sustava, kao i kako je inovativni potencijal škole kao organizacije povezan s tim modelima.

Oslonit ćemo se na zanimljivo proučavanje ovih pitanja V. S. Lazareva.

Prema V. S. Lazarevu, kombinacija triju karakteristika škole stvara (ne stvara) potencijal za njen razvoj.

Prvo, je li škola sposobna ili ne prepoznati svoje probleme ... Riječ "otkriva", naizgled, znači jesu li školski čelnici, vođe pedagoškog tima sposobni proučavati, imenovati, analizirati probleme škole.

Drugo, osjetljiv da li škola do razvojnih prilika ... Strogo govoreći, govorimo o tome razumiju li ili analiziraju svoj inovativni potencijal u školi, o čemu smo razgovarali na stranici ranije.

Treće, je li škola sposobna, može li škola iskoristiti taj potencijal, odnosno organizirati provedba relevantnih inovacija ... Kao učinkovit odgovor na školske probleme.

U organizacijskoj strukturi same škole najjača opcija pokretanja inovacija je takozvana modularna struktura u kojoj određene zadatke razvoja škole obavljaju inovativni timovi u kojima se kombiniraju ciljevi organizacije (škole) i pojedinačni ciljevi članova tima.

Tamo gdje postoji zamjenik direktora za razvoj (za znanstveni, metodološki, eksperimentalni rad), jedan od glavnih zadataka takvog zamjenika, uz podršku ravnatelja, jeste stvaranje i razvoj takvih timova.

U školi se to očituje u interesu (nezainteresiranosti) sudionika za inovaciju kao rezultat, dosljednosti (neusklađenosti) interesa različitih skupina pedagoškog tima (posebno administracije i učitelja), prihvaćanju (odbacivanju) novog od strane "ljudi okoliša".

Proces inovacije stvara napetost, pa čak i sukobe između kolega, između uprave i učitelja. Vjerojatnost takvih sukoba posebno je velika ako se vođe neformalnih timova i rukovoditelji nađu na suprotnim stranama barijere.

"Ali nije li moguće regulirati i ublažiti te napetosti, te poteškoće, ove otpore"? Moguće je, ali za to organizatori inovacija trebaju poduzeti određene korake.

To su detalji otpora prema inovacijama nazvani KM Ushakov i DV Fishbein u autorskom računalnom tečaju "Upravljanje promjenama".

Razlozi otpora : prijetnja percepciji sebe kao kompetentnog zaposlenika, prijetnja odnosima, očekivanje značajnih troškova rada, strah od neobičnog, strah od neuspjeha, procjena novog kao privremenog, prolaznog.

Oblici otpora : izbjegavanje novih rasprava, potražnja za dodatnim informacijama, demonstracija nenamjerenosti, zahtjev „da se bliži životu“ itd.

Odnos prema inicijatorima promjene: saveznici, protivnici, kontemplatori.

Negativne posljedice inovacijski procesi: sukobi, smanjena kvaliteta rada, očekivanje neadekvatne nagrade, sumnja u organizatore inovacija, što ostavlja organizaciju vrijednog zaposlenika.

Dakle, prije nego što pokretač promjena u školskom životu počne djelovati, ima smisla voditi ozbiljan analitički rad. Svrha takvog rada je jasnija svijest o problemima škole, preliminarni oblici inovativnih ciljeva i načina njihove provedbe, odnosno samih inovacija. Ciljevi i sama odluka o inovaciji produktivniji su kada nisu rezultat osobne kreativnosti, već se rađaju u dijalogu, usporedbi, usporedbi viđenja problema i smjerova promjene s kolegama u radu.

Ali ono što treba sama organizacija, u našem slučaju škola, gura „uroniti“ u inovacije. Kao i na razini pojedinca, raspon takvih snaga i potreba je raznolik za pojedinog učitelja.

To bi mogao biti potreba za rješavanjem svih uočenih gorućih problema organizacija (na primjer, jaz između utvrđene razvojne pedagogije osnovne škole i nerazvijene nastave u srednjim razredima).

To bi mogao biti oponašanje drugih organizacija , razlozi zbog kojih nisu priznati u školi ne odražavaju se.

Drugi razlog - stav članovi organizacije, prvenstveno čelnici u osobni profesionalni razvoj .

Potreba se može pojaviti i u obliku prevladavajuće organizacije, prvenstveno među vođama i liderima slika inovativnog rada kao ispravnost, normalnost za život organizacije, škole.

Drugi razlog je želja vođa, vođa da se osiguraju prestiž kao dio imidža organizacije.

Može voditi i percepciju inovacije kao nužnog oblika profesionalni razvoj radnici.

Potreba organizacije također može biti prevladavajuća kreativna težnja zaposlenika.

Još jedan zaplet - kada su inovativne potrebe prisutne kao nezaobilazan trenutak reorganizacija organizacijama.

Potrebe organizacije mogu biti i vrlo snažne kako bi adekvatno reagirale na vanjske okolnosti: zahtjevi, očekivanja potrošača (u slučaju škole roditelja) i potrebe da to bude uspješan na natjecanju (značajan trenutak za školu u kontekstu novih financiranja i natječaja Nacionalnog obrazovnog projekta).

Proces obnove (transformacije) organizacije podrazumijeva se na temelju uvođenja inovacija u organizacijske procese. Važnost promjena i inovacija proizlazi iz potrebe da se organizacija prilagodi zahtjevima vanjskih i unutarnje okruženje, za savladavanje novih znanja i tehnologija, što je osobito važno u tržišnoj ekonomiji. Količina znanja koju čovječanstvo posjeduje udvostručuje se otprilike svakih pet do sedam godina, pa se sukladno tome, udvostručuje i broj novih situacija za koje je potrebno odgovarajuće rješenje. To povećava važnost zadataka upravljanja promjenama. Preporučuje se manja prilagodba glavnih parametara organizacijskog okruženja (struktura, zadaci, procesi, osoblje itd.) U organizaciji redovito, velika - jednom u četiri do pet godina. Svrha promjena je provesti progresivne transformacije kako bi se organizacija prebacila u visoko učinkovito stanje.

Razlozi organizacijskih promjena i inovacija mogu biti ekonomski, ideološki, organizacijski, informacijski, kadrovski itd. Najčešće su promjene u vanjskim radnim uvjetima (akcije natjecatelja), pojava naprednih tehnologija za rješavanje menadžerskih problema (automatizacija i informatizacija), birokratizacija upravljačkog aparata (povećanje troškova upravljanja) ).

Dijagnostički znakovi koji određuju potrebu za promjenama mogu biti izravni i neizravni: pogoršanje ili stabilizacija pokazatelja uspješnosti organizacije, gubici u konkurenciji, pasivnost osoblja, neosnovani prosvjed protiv bilo kakvih inovacija, nepostojanje postupka za poništavanje neučinkovitih upravljačkih odluka, jaz između formalnih odgovornosti osoblja i njihovih specifičnih rad, visoka učestalost kažnjavanja u nedostatku nagrade itd.

Inovacije može se podijeliti u 3 skupine:

• tehničko-tehnološka (nova oprema, uređaji, tehnološke sheme itd.);
• proizvod (prijelaz na puštanje novih proizvoda, materijala);
• društvene, koje uključuju:
  • ekonomski (novi materijalni poticaji, pokazatelji sustava plaća)
  • organizacijski i upravljački (novo organizacijske strukture, oblici organizacije rada, odlučivanje, kontrola nad njihovim provođenjem itd.)
  • zapravo društvene, tj. namjerne promjene unutarkolektivnih odnosa (izbor predstojnika, načelnika, novi oblici promidžbe, obrazovni rad, poput mentoriranja, stvaranje novih javnih tijela itd.)
  • pravni, uglavnom djelujući kao promjene u radnom i gospodarskom zakonodavstvu.

Ponekad se ekonomske, organizacijske, pravne inovacije objedinjuju s konceptom „menadžerske“.

Klasifikacija promjena i inovacija:

o organizaciji događaja:

• planirani
• neplanirano;

po izrazima:

• kratkoročno
• dugoročno;

u odnosu na osoblje:

• povećanje učinkovitosti osoblja;
• podizanje kvalifikacija zaposlenika;
• usmjeren na poboljšanje klime, povećanje zadovoljstva poslom itd.

Prema načinu provedbe, treba razlikovati inovacije:

• eksperimentalni, odnosno prolazi fazu aproprijacije, provjere;
• izravna, provedena bez eksperimenata.

Po volumenu:

• točka (pravila);
• sustav (tehnološki i organizacijski sustavi);
• strateški (principi proizvodnje i upravljanja).

Po dogovoru:

• usmjeren na: učinkovitost proizvodnje;
• poboljšanje radnih uvjeta;
• obogaćivanje sadržaja rada;
• povećanje upravljivosti organizacije;
• poboljšanje kvalitete proizvoda

Mogući pozitivni utjecaji inovacija:

• smanjenje troškova;
• smanjenje štetnosti rada;
• napredni trening itd.

Mogući negativni utjecaji inovacija:

• financijski troškovi za njihovu provedbu;
• smanjenje radne učinkovitosti u početnoj fazi;
• socijalna napetost itd.

Za uspješnu provedbu transformacije potrebno je analizirati njihove uzroke, predmete, pozitivne i negativne strane, jasno formulirati ciljeve i tek tada provesti promjene.

Bilo kakve inovacije kao određene promjene u procesu rada su neizbježne, jer uglavnom nastaju zbog objektivnih čimbenika. Istovremeno treba naglasiti da reorganizacija nije sam sebi cilj, već sredstvo provedbe novih zadataka i područja aktivnosti.

Reorganizacija poduzeća može se provesti u različitim oblicima: spajanje, akvizicija, podjela, odvajanje, transformacija, smanjenje, ponovno profiliranje. Za svaku od ovih vrsta postoji odgovarajuće restrukturiranje sustava upravljanja, što podrazumijeva promjene u strukturi, tehnologiji, osoblju, organizacijskoj kulturi i drugim bitnim parametrima funkcioniranja organizacije.

Prioritetnim ciljem promjena i inovacija treba smatrati postizanje boljih rezultata, razvoj naprednih sredstava i metoda rada, uklanjanje rutinskih operacija, provedbu progresivnih promjena u sustavu upravljanja.

Politika organizacijskih promjena

Upravljanje promjenama treba razmatrati u dva aspekta: taktičkom i strateškom. S taktičkog gledišta, upravljanje promjenama znači sposobnost njihova provođenja u odgovarajućem vremenskom okviru, postizanje postavljenih ciljeva, smanjenje otpornosti na promjene i povećanje prilagodbe radnika na njih. U strateškom kontekstu, upravljanje promjenama znači uključivanje stalnih promjena u praksu upravljanja tako da se postane poznato i očekuje za sve osoblje u organizaciji, a njegova privremena odsutnost izazvala bi anksioznost i zabrinutost. Omogućavanje upravljanja strateškim promjenama može dovesti do značajnog povećanja konkurentnosti organizacije.

Upravljanje promjenama može se provesti na temelju dva temeljna pristupa:

Reaktivni pristup - omogućuje vam da reagirate na događaje koji su u toku, prilagodite se promjenama, ublažite njihove posljedice. Istodobno, postoji vremenski interval zaostajanja unutarnjih promjena u odgovoru na vanjske utjecaje, što može dovesti do gubitka konkurentskih pozicija organizacije.

Proaktivni (preventivni) pristup - omogućava predviđanje događaja u vanjskom okruženju, napredovanje nad njima i pokretanje promjena. U ovom slučaju uloga menadžera je provoditi stalne organizacijske promjene koje omogućuju da se vlada „sudbinom“ organizacije. Ovakav pristup vam omogućava da dramatično upravljate promjenama.

Promjene u učestalosti dijele se na jednokratne i višestepene; u odnosu na osoblje - pozitivno percipira većina osoblja i negativno percipira.

Glavni ciljevi organizacijskih promjena i inovacija su:

• ciljeve osoblja i organizacije u cjelini;
• struktura upravljanja organizacijom;
• tehnologija i zadaci radna aktivnost osoblje;
• sastav osoblja.

Jedan od sastavnih dijelova uvođenja inovacija je razvoj nove ideje od strane organizacije. Autor ideje treba:

• prepoznati interes grupe za ideju, uključujući utjecaj inovacije na grupu, veličinu grupe, raspon mišljenja unutar grupe, itd .;
• razviti strategiju za postizanje postavljenog cilja;
• identificirati alternativne strategije;
• konačno odabrati strategiju djelovanja;
• izraditi određeni detaljan plan djelovanja.

Ljudi imaju oprezan negativan stav prema svim promjenama, jer inovacija obično predstavlja potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. Postoje tri vrste potencijalnih prijetnji u implementaciji inovacija:

• ekonomski (smanjenje razine dohotka ili njegovo smanjenje u budućnosti);
• psihološki (osjećaj nesigurnosti pri promjeni zahtjeva, odgovornosti, metoda rada);
• socio-psihološki (gubitak prestiža, gubitak statusa itd.).

S inovacijom se organizacija rada s ljudima provodi u skladu s načelima:

• informiranje o suštini problema;
• preliminarna procjena (informiranje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);
• inicijative odozdo prema gore (potrebno je raspodijeliti odgovornost za uspješnu provedbu na svim razinama);
• individualna naknada (prekvalifikacija, psihološki trening itd.).

Sljedeći se tipovi ljudi razlikuju po svom stavu prema inovacijama:

Inovatori su ljudi koji neprestano traže mogućnosti da nešto poboljšaju. Ljubitelji su ljudi koji prihvaćaju nove stvari, bez obzira na stupanj njihove razrade i valjanosti. Racionalisti - prihvaćaju nove ideje tek nakon pažljive analize njihove korisnosti, procjene poteškoće i mogućnosti korištenja inovacija.

Neutralni su ljudi koji nisu skloni uzimati korisnu rečenicu na njezinu riječ.

Skeptici su ljudi koji mogu postati dobri kontrolori projekata i prijedloga, ali inhibiraju inovativnost.

Konzervativci su ljudi koji su kritični prema svemu što nije testirano iskustvom.

Retrogradnici su ljudi koji automatski negiraju sve novo.

Opcije politika za provedbu inovacija u timu

Direktivna politika. Njegova suština svodi se na činjenicu da inovacije provodi menadžer bez uključivanja članova tima. Cilj takve politike je brza promjena u kriznoj situaciji, a članovi tima će zbog svoje neizbježnosti biti prisiljeni pomiriti se s promjenama.

Pregovaračka politika. Menadžer je inicijator inovacije; s kolektivom vodi pregovore u kojima su moguće djelomične ustupke i međusobni dogovori. Članovi tima mogu izraziti svoje mišljenje i razumijevanje suštine inovacija.

Politika za postizanje zajedničkih ciljeva. Njegova suština leži u činjenici da menadžeri, privlačeći konzultante - stručnjake iz područja menadžmenta, ne samo da dobivaju suglasnost tima za uvođenje inovacija, već postavljaju ciljeve svakom članu organizacije za uvođenje inovacija, definirajući svoju odgovornost za postizanje ciljeva, kako osobnih, tako i cjelokupnih organizacijama.

Analitička politika. Menadžer angažira stručne stručnjake koji proučavaju problem, prikupljaju informacije, analiziraju ih i razvijaju optimalna rješenja bez uključivanja tima zaposlenika i ne vodeći računa o njihovim osobnim problemima.

Pravila o probama i pogreškama. Voditelj ne može dovoljno jasno definirati problem. U provedbu inovacija uključene su skupine radnika koji pokušavaju pristupiti rješenju problema i uče na svojim greškama.