Velika važnost poboljšanja radnih uvjeta objašnjava se činjenicom da oni u osnovi predstavljaju proizvodno okruženje u kojem se odvija ljudska aktivnost tijekom rada. Razina radne sposobnosti osobe, rezultati njezina rada, zdravstveno stanje, odnos prema radu izravno ovise o njenom stanju. Poboljšanje radnih uvjeta značajno utječe na povećanje njegove produktivnosti. S tim u vezi, kao što pokazuje praksa, troškovi njihove provedbe nadoknađuju se u prosjeku za 3-5 godina.

Čimbenici koji oblikuju radne uvjete podijeljeni su u dvije velike skupine: čimbenici koji ne ovise o značajkama proizvodnje i čimbenici određeni svojstvima proizvodnje. Prva skupina uključuje prirodne, socijalno-ekonomske i druge čimbenike. Čimbenici koji pripadaju drugoj skupini podijeljeni su na proizvodne i socio-psihološke. U ovom se radu razmatra druga skupina čimbenika, budući da su oni zanimljivi sa stajališta znanstvene organizacije rada i mogu se mijenjati.

Faktori proizvodnje - ovo je najopsežnija skupina čimbenika koja nastaje karakteristikama određene proizvodnje i formira specifične radne uvjete. Među njima je nekoliko podskupina: psihofiziološka, \u200b\u200bsanitarno-higijenska, estetska i neke druge (kućanske, organizacijske, materijalne itd.).

Psihofiziološki čimbenici određeni su sadržajem rada i njegovom organizacijom, stoga se ponekad nazivaju i radom.

Glavne mjere za smanjenje fizičke i neuropsihičke napetosti su sljedeće:

• 1. Povećanje razine mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih proizvodnih procesa, upotreba suvremene opreme visokih performansi;
• 2. Poboljšanje organizacije radnih mjesta;
• 3. Organizacija tehnika i metoda rada;
• 4. Optimizacija tempa rada;
• 5. Optimizacija načina rada i odmora;
• 6. Poboljšanje usluga prijevoza za poslove povezane s teškim radnim predmetima;
• 7. Znanstveno utemeljena uspostava standarda za održavanje opreme i standarda za njezino održavanje, uzimajući u obzir količinu informacija koju zaposlenik može ispravno uočiti, obraditi i donijeti pravodobnu i ispravnu odluku;
• 8. Izmjena posla koji zahtijeva sudjelovanje različitih analizatora (sluh, vid, dodir, itd.);
• 9. Izmjena posla koji uglavnom zahtijeva mentalni stres s fizičkim radom;
• 10. Izmjena djela različite složenosti i intenziteta;
• 11. Optimizacija režima rada i odmora;
• 12. Prevencija i smanjenje monotonije rada povećanjem sadržaja rada;
• 13. Ritmizacija porođaja (rad po rasporedu s 10-15% nižim opterećenjem u prvim i zadnjim satima radne smjene);
• 14. Informatizacija računalnog i analitičkog rada, široka uporaba osobnih računala u praksi upravljanja proizvodnjom, organizacija računalnih banaka podataka u različitim aspektima proizvodne djelatnosti drugo.

Sanitarni i higijenski čimbenici su, grubo rečeno, vanjsko proizvodno okruženje, naime mikroklima (temperatura, relativna vlažnost, brzina zraka), čistoća zraka (prisutnost para, plinova, aerosola), osvjetljenje, buka, vibracije, ultrazvuk, razni zračenja, bioloških i drugih utjecaja. Gotovo svi oni su normalizirani postavljanjem standarda, sanitarnih normi i zahtjeva i kvantitativno procijenjeni metodama sanitarno-higijenskih istraživanja.

Brojne studije higijeničara rada i fiziologa utvrdile su da na ljudsko tijelo značajno utječu sanitarni i higijenski čimbenici radne okoline. Neki od njih imaju nepovoljan učinak na zaposlenika, što smanjuje učinak, pogoršava zdravlje i ponekad dovodi do profesionalnih bolesti. Stoga je potrebno znati ne samo uzrok tih čimbenika, već i imati ideju o načinima za smanjenje njihovog negativnog utjecaja na organizam radnika. Preporučljivo je obratiti posebnu pozornost na utjecaj prilagodljivih čimbenika okoliša (meteorološki uvjeti, buka, vibracije, osvjetljenje), čiji se negativni utjecaj u velikoj mjeri može smanjiti primjenom aktivnih sredstava za poboljšanje procesa rada.

Razmatrajući mehanizme utjecaja meteoroloških čimbenika proizvodnog okruženja (temperatura, vlaga, brzina zraka, djelovanje zračenja energije zagrijanih dijelova i sklopova) na čovjeka, valja napomenuti da ljudsko tijelo nastoji zadržati relativnu dinamičku postojanost svojih funkcija u različitim meteorološkim uvjetima. Ovu postojanost osigurava prije svega jedan od najvažnijih fizioloških mehanizama - mehanizam termoregulacije. Provodi se pri određenom omjeru stvaranja topline (kemijska termoregulacija) i prijenosa topline (fizička termoregulacija).

Da bi se osigurali normalni meteorološki uvjeti u industrijskim prostorijama, provodi se puno istraživačkog rada.

Prevencija hipotermije radnog organizma nije ni manje važna u proizvodnim uvjetima. Upravo je hipotermija jedan od uzroka prehlade. Glavni razlog za pojavu prehlade su neugodni uvjeti u proizvodnim pogonima i neprikladna odjeća. Uzrok prehlade, prema mnogim istraživačima, nije u snažnom utjecaju hladnoće na ljudsko tijelo, već u produljenom učinku hlađenja na površini kože.

Prehlada nastaje ne toliko zbog izlaganja hladnom zraku koliko zbog njegove kombinacije s visokom vlagom. Vlaga pomaže u hlađenju tijela čak i u slučajevima kada je površina kože prekrivena znojem, jer se mokra koža hladi mnogo više od suhe kože. Odvođenje topline posebno je pojačano kada je koža prekrivena znojem na niskim temperaturama ili na vjetru.

Glavna sredstva za prevenciju prehlade su poboljšanje sanitarnih i higijenskih uvjeta u radionici, na mjestu i sustavno otvrdnjavanje tijela.

U hladnom razdoblju godine, u zatvorenim industrijskim prostorijama, potrebno je eliminirati sve što pridonosi hipotermiji tijela. Posebnu opasnost predstavljaju oštre struje hladnog zraka koje prodiru kroz otvorena vrata, vrata, prozore bez zastakljenja itd. Stoga je potrebno zaštititi radna mjesta u industrijskim prostorijama od oštrih struja hladnog zraka čestim otvaranjem vrata i drugih otvora pomoću brava, predvorja, zračnih zavjesa itd. Ako je nemoguće urediti predvorja na mjestima gdje ima propuha, potrebno je u blizini radnih mjesta postaviti zaslone-pregrade visoke do 3 m. Za veću zaštitu od hlađenja na pregrade se mogu postaviti grijaće baterije.

Zračna zavjesa također je dobra zaštita od hladnog zraka. S donjeg ili bočnog kanala s rešetkom puhalo se isporučuje s ventilatorom po cijeloj širini vrata. Ovisno o masi i brzini kretanja zraka, moguće je zaustaviti pristup radionici vanjskog hladnog zraka ili pustiti da dio prođe. Zimi se preporučuje zagrijavanje zraka koji se dovodi iz kanala.

Pojedinačno ostakljenje prozora u radionicama ne štiti dobro od prodora hladnih zračnih struja. Uz to, velike staklene površine generiraju negativno zračenje. Stoga biste u radionicama u kojima je rad povezan s hladnim tehnološkim postupkom trebali imati dvostruka ostakljenja. U vrućim radionicama, u prisutnosti radnih mjesta smještenih u blizini vanjskih ostakljenih ograda, također bi trebalo postojati dvostruko ostakljenje prozora smještenih na visini od najmanje 3 m. Dvostruko ostakljenje štiti ne samo od naglih strujanja zraka, već i od efekta hlađenja površina prozora s niskim temperaturama ...

Za prirodnu ventilaciju zimi trebali biste koristiti presjeke, koji se obično nalaze u gornjem dijelu prozora, što olakšava prolazak hladnog zraka u gornju zonu prostorije. Transici bi trebali imati bočne reflektore koji vode.

Ograničavanje učinaka buke i vibracija.

Brojne su studije utvrdile da se tijekom razdoblja prilagodbe na zvučne podražaje osjetljivost organa sluha na njih smanjuje, a nakon prestanka djelovanja podražaja osjetljivost se obnavlja. Ako podražaj djeluje pretjerano i dugo, tada brzo nastupa umor.

Negativni učinak buke dovodi do usporavanja brzine živčanih reakcija, smanjuje pažnju. Djelujući na autonomni živčani sustav, pretjerana buka uzrokuje promjenu ritma pulsa, negativne pomake krvnog tlaka, što može dovesti do umora, pa čak i nekih bolesti.

Jedna od važnih preventivnih mjera za sprečavanje umora pod djelovanjem jačine buke je izmjena razdoblja rada i odmora pod djelovanjem buke.

Odmor smanjuje negativni učinak buke na performanse samo ako trajanje i količina odmora odgovaraju uvjetima pod kojima se događa najučinkovitija obnova stimuliranih mjera utjecaja buke u živčanim centrima. Stoga je pri odabiru racionalnih sredstava za povećanje učinkovitosti za određenu proizvodnju potrebno uzeti u obzir učinak odmora na ograničavanje učinka jake buke na ljudsko tijelo.

Da bi se ograničili i eliminirali štetni učinci vibracija u proizvodnji, potrebno je: pažljivo održavanje opreme, pravodobna zamjena istrošenih pokretnih i trljajućih dijelova, upotreba brtvi za apsorpciju vibracija, uporaba raznih vrsta prigušivača, uklanjanje kontakata između temeljnog elementa i temelja zgrade i, što je najvažnije, mogućnost promjene tehnologije - zamjena proizvodnje operacije povezane s bukom i vibracijama, tihi proizvodni procesi, racionalno izmjenjivanje razdoblja odmora i rada kada su izloženi vibracijama.

13.05.2008 04:51

Pet pravila za poboljšanje proizvodnje

Svakodnevno je potrebno tražiti mogućnosti kako poboljšati proizvodnju, poboljšati radne uvjete, povećati učinkovitost poslovanja itd. Ako razmišljate o uvođenju sustava kontinuiranog poboljšanja, preporučujem da uzmete u obzir sljedeće.

1. Budite strpljivi, jer ne samo da ćete morati rješavati probleme u određenim područjima, već i postupno mijenjati mentalitet svojih zaposlenika.

2. Ne štedite resurse, a ako postoji prilika da angažirate stručnjaka koji zna poboljšati proizvodnju i uvesti vitke tehnologije, bolje je unajmiti ga nego se nadati da ćemo sve učiniti prema knjigama.

3. Podsjetite zaposlenike svaki dan da je projekt živ i pokazujte stvarne promjene, povećajte uključenost zaposlenika u proces poboljšanja.

4. Primijeniti sustav u svakodnevni rad osoblja na svim razinama, uspostaviti jasna pravila. Na primjer, novom rukovatelju stroja ne bi trebalo biti dopušteno raditi dok ne završi obuku iz Lean osnova. Svaki zaposlenik trebao bi znati da na kraju smjene morate urediti radno mjesto i okupiti se na štandu kako biste razgovarali o rezultatima.

5. Ne ostavljajte posao kad su riješeni najhitniji problemi i čini se da više nije moguće bolje. Morate početi ispravljati sitnice - ovaj će posao uroditi plodom.

Kako kontrolirati sustav poboljšanja i povećati uključenost zaposlenika u proces


1. Jednom svaka dva tjedna zaposlenici mi podnose izvješće o obavljenom poslu u skladu s planom izrađenim s generalnim direktorom pogona i šefom proizvodnje.
2. Jednom mjesečno i pol, osobno posjetim svaki mlin i održim sastanak s lokalnom radnom skupinom i predstavnicima drugih službi. Ponekad čelnik poduzeća sudjeluje na ovom sastanku. Raspravljamo o rezultatima rada, prilagođavamo planove itd.
3. Svaka četiri mjeseca (za tvornice u kojima je prošlo više od dvije godine od uvođenja sustava - jednom u šest mjeseci), u svakom se poduzeću provodi trodnevna revizija. Za provjeru je razvijen poseban upitnik. Primjerice, nudimo predradniku da imenuje i ukratko opiše svaki od elemenata sustava "5C" ili tražimo od dva ili tri radnika da odgovore kada je provedena obuka na "5C", koja je bila nezaboravna.

Ovisno o odgovorima, postavljamo točke i gledamo u kojoj je fazi implementacija sustava kontinuiranog poboljšanja u ovom pogonu: projekt je tek započeo, ušao je u aktivnu fazu ili traje već dugo. Kao rezultat toga, poduzeće se nalazi u zelenoj, žutoj ili crvenoj zoni (iako nitko nije ušao u potonju, iako je bilo slučajeva blizu granične granice). Tada rezultate revizije predstavljam direktoru pregledane tvornice, kao i, na zahtjev, upravi tvrtke. Direktori drugih postrojenja također imaju priliku vidjeti rezultate (na zahtjev).

Koji pristupi povećavaju angažman zaposlenika i kontinuirano se poboljšavaju


Ako ne stimulirate rad na poboljšanjima, zaposlenici će zaboraviti na ovaj sustav. To su alati koji nam pomažu da projekt ostane aktivan.

Tvornica ideja

Ovaj je projekt namijenjen običnim radnicima (iako, naravno, svaki zaposlenik može ponuditi ideju), stoga je obrazac za podnošenje ideje papirnat. Zaposlenici ga mogu uzeti sa posebnog postolja, napuniti i staviti u kutiju. Obično tako prikupljamo prijedloge za manja poboljšanja. Nakon što je svoje podatke naznačio u obrascu, autor ideje, uz to, mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

• Kakav rezultat očekujete nakon provedbe ideje?
• Što predlažete učiniti (opisati ili nacrtati svoju ideju)?

Obrada prijedloga.Odjel odgovoran za kontinuirano poboljšanje vadi obrasce iz kutije svakih nekoliko dana i registrira ih u općenito elektronička baza podataka... Kako bi se najmanje jednom mjesečno u tvornici raspravljalo o prijedlozima, okuplja se tehničko vijeće koje uključuje predstavnike proizvodnje, odjela za zaštitu na radu i odjela za upravljanje osobljem. Autori odbijenih ideja dobivaju objašnjenja zašto njihovi prijedlozi nisu prihvaćeni (na primjer, provedba ideje o "demontaži ograde kako biste mogli hodati ispod građevinske grane" može dovesti do nesreće). Ako se prijedlog odobri, imenuje se osoba odgovorna za njegovu provedbu (obično su to stručnjaci tehničke službe i proizvodnje), a na sljedećem sastanku vijeće ocjenjuje obavljeni posao. Često se ideje vraćaju autorima na doradu: kažemo da je problem postavljen ispravno, ali moramo razmisliti o načinima da ga riješimo.

Nagrada za ideje. Svaka prihvaćena ideja dobiva bodove kada se o njoj raspravlja na vijeću. Ovisno o njihovom broju, autorima prijedloga isplaćuje se bonus: od 500 do 2 tisuće rubalja. (minus porez na dohodak). Za zaposlenika s plaćom od 20 tisuća rubalja. čak 1000 rubalja. bit će dobar poticaj. Međutim, nadam se da novac ovdje nije glavna stvar i da je važno da ljudi doprinesu radu poduzeća i vide da se njihove ideje provode.

Poticanje postupka predaje ideje. Nije bilo lako poljuljati radnike u tvornicama. Razgovarali smo o tome zašto su ideje potrebne, održavali posebne sastanke na otvaranju smjene, nagovarali one koji su usmeno izražavali ideje da ih izraze na posebnom obrascu. Nakon provedbe prvih prijedloga, radnici su povjerovali u projekt i stvari su krenule s terena. Sada svakih četiri do pet mjeseci ažuriramo fotografije autora najboljih ideja na posebnoj ploči i održavamo svečane kolektivne sastanke, na kojima zahvaljujemo inovatorima i čestitamo na primanju zaslužene nagrade. Izvršni direktor osobno se rukuje sa svima. Ako se aktivnost smiri, vraćamo se na sastanke prije otvaranja smjene i podsjećamo na tvornicu ideja. Planovi su uspostaviti KPI-je za broj ideja predanih sa svake stranice, ovisno o broju osoblja. Ovaj je pristup u skladu s općeprihvaćenom međunarodnom praksom.

Posebna oznaka koja podsjeća na sustav nadogradnje


Razvili smo prečac do našeg sustava kontinuiranog poboljšanja - dlanovi nježno drže svijetli krug. Uključujemo ga u poštanske pošiljke, stavljamo na sve oblike tvornice ideja, dokumenata, štandova s \u200b\u200bpokazateljima proizvodnje, na kojima se radnici okupljaju svako jutro prije otvaranja smjene i primanja zadataka. Ovo je mali element, ali omogućuje podsjećanje osoblja da je projekt živ.

Natječaj za najbolji projekt grupe


Prvo natjecanje održano je krajem 2012. i 2013. godine, sljedeće će biti krajem 2014. godine. Svi predstavljeni mlinovi najbolji projekti za poboljšanje različitih procesa: od tehničkih inovacija do organizacijskih promjena. Prvo je odabrano na regionalnoj razini, a u ožujku - završno na razini grupe. Pokrili smo to na sve načine: putem pošte, oglasnih ploča, korporativnog portala, osobnih poruka direktora postrojenja.

Kako usporediti projekte iz različitih područja. Žiri se sastojao od devet ljudi: generalnih direktora postrojenja, generalnog direktora grupe, direktora operacija i mene. Razvili smo vlastite kriterije za ocjenjivanje projekata (vidi. stol). Međutim, pokazalo se da je prilično teško usporediti rekonstrukciju transportera i razvoj video upute o sigurnosti. Kao rezultat, pobijedio je projekt uvođenja elektroničkog upravljanja dokumentima, jer se ovo rješenje može jednostavno i praktički nepromijenjeno implementirati u drugim pogonima. U budućim natjecanjima, ipak smo odlučili razdvojiti proizvodne i organizacijske projekte, za koje smo uveli dvije nominacije. Kriteriji ocjenjivanja ostat će nepromijenjeni.

Nagrada pobjedničkim poduzećima. Pobjednici su dobili pehare (dodijeljeni svima koji su stigli do finala). Dalje, svaka je tvornica sama donijela odluku da nagradi zaposlenika koji je u početku predložio ideju. Novčana nagrada odmah je izuzeta jer vjerujemo da to stvara pogrešnu ideološku poruku. Netko je uručio potvrde trgovinama, netko je platio izlet Vladimiru itd.

Dva primjera implementiranih poboljšanja


Broj prilagodbi stroja po smjeni smanjio se 6 puta. Na jednom mlinu usko grlo je bio stroj za rezanje. Bile su dvije veličine, a stroj se morao neprestano prilagođavati iz jednog formata u drugi. Prvo, povećali smo brzinu prebacivanja preraspodjelom odgovornosti između rukovatelja stroja i pomoćnih radnika. Tada smo se zapitali zašto je potrebno toliko prilagodbi. Ispostavilo se da je razlog elementarna neorganiziranost prilikom naručivanja: prvo je jedna osoba dotrčala s malim pakiranjem proizvoda, zatim druga itd.

Rješenje je bilo sljedeće: napravili su međuspremnik proizvoda svakog formata ispred stroja. Sada se prvo obrađuje jedan međuspremnik; nakon što se potpuno isprazni, operater ponovno podesi stroj i pokreće sljedeći. Istodobno ponovno učitajte prvu. To je omogućilo smanjenje broja promjena u smjeni na pet (prethodno ih je bilo 30), povećavajući produktivnost za 12% u odnosu na početnu situaciju. Naravno, sa stajališta vitke proizvodnje, možemo reći da je posjedovanje pufera otpad. Međutim, na taj smo način uspjeli izjednačiti opterećenje s dovoljnom fleksibilnošću proizvodnje. Možda će sljedeći korak (jednog dana) biti zamjena jednog velikog stroja s dva mala, svaki koji radi u svom formatu.

Količina nerazvrstanih proizvoda smanjila se 7,5 puta.U istom pogonu postojao je problem međuoperativnih zaliha ostataka šarže. Kad proizvodi napuste tisak, broj listova može premašiti broj pakiranja, tako da uvijek postoji ostatak. Pojedinačni listovi se ne predaju u skladište (popunjavaju se samo u pakiranju), a raspon (debljina, format, vrsta) je dovoljno širok. Svi pojedinačni listovi su odvojeni. Blokade su dosezale 300 m 3, bilo je nemoguće riješiti hrpe. Proizvodi su se pokvarili, opuštajući se od težine.

Prvo smo proveli analizu kako bismo shvatili koje pozicije najčešće završavaju u nedovršenom skladištu. Prostori na podu dodijeljeni su im uz pomoć označavanja - sada su se, zahvaljujući vizualizaciji, paketi počeli dovršavati mnogo brže. Sada se u ovom obliku istovremeno pohranjuje najviše 40 m 3 zasebnih listova. Planiramo napraviti sustav za pohranu polica, gdje će se listovi "čestih" sorti umetnuti u željene ćelije, a bit će i oznaka po kojoj možete vidjeti da je pakiranje sastavljeno. Tako ćemo postići i smanjenje prostora za pohranu i još veću transparentnost postupka.

Upute

Zapadne metode upravljanja nastoje standardizirati procese, regulirati ih i prisiliti osoblje da radi u skladu s tim propisima. Takve metode isključuju povratne informacije rukovodstva od podređenih, menadžment se rijetko događa i ne zanima ga mišljenje radnika, pa je stoga proizvodnja neučinkovita. A radnici nisu u stanju promijeniti situaciju.

Da bi stvorili ozračje kontinuiranog poboljšanja kvalitete rada u timu, zaposlenici moraju biti sigurni: - da je menadžment uvijek zainteresiran za mišljenje svih zaposlenika tvrtke,
- da je svaki zaposlenik osobno odgovoran za svoj rad i ima pravo predlagati poboljšanja,
- da se o svim promjenama neće raspravljati i prihvaćati strogo kolektivno,
- i ta će inicijativa uvijek biti nagrađena. Pomoću ove podrške promjenama i usmjerenosti cjelokupnog sustava upravljanja zaposlenici će težiti poboljšanju učinkovitosti proizvodnje. Također je važno da zaposlenici imaju povjerenja u svoju budućnost. Direktor bi trebao uvjeravati podređene da tvrtka ni u teškim vremenima neće imati zaposlenike. Da je svaki zaposlenik neprocjenjiv za tvrtku. Takva su jamstva posebno relevantna nakon protekle ekonomske krize i masovnih otpuštanja kao rezultat nje. Sljedeći poticaj je prilika za pohađanje napredne obuke u poduzeću. Zajedno s poticanjem želje za rastom u karijeri, ovo povećava kvalitetu rada, njegovu produktivnost i smanjuje utrošeno vrijeme.

Da biste smanjili brak, morate učiniti sljedeće: - prikupiti i analizirati sve uzroke braka;
- istaknuti glavne proizvode kod kojih se često javljaju nedostaci i glavne faze proizvodnje, gdje nastaju;
- intervjuirati sve zaposlenike povezane s puštanjem nekvalitetnih proizvoda na temu: kako ukloniti nedostatke;
- izraditi akcijski plan za poboljšanje;
- uvesti izmjene u tehnologiju potrebnih proizvodnih procesa;
- stvoriti upute i preporuke za poboljšanje kvalitete proizvoda, ako je potrebno, detaljno opisati proizvodne postupke;
- poboljšati sustav motivacije zaposlenika za uklanjanje nedostataka;
- ako je potrebno, provodite obuku i radnike, pa čak i rukovodstvo.
Sve ove aktivnosti moraju se provoditi uz izravno sudjelovanje tima radnika.

Provedba vitke proizvodnje, što znači da bi se svaki zaposlenik trebao truditi brže, kvalitetnije i uz minimalne troškove rada obavljati svoj posao.Prvo je potrebno stvoriti radne skupine kako bi se ubrzala razmjena informacija između uprave i radnog kolektiva i eliminirala iskrivljenja i kašnjenja u protoku informacija ... Radne skupine trebale bi se sastojati od predstavnika svih odjela i redovito se sastajati radi rješavanja dnevnih, tjednih i mjesečnih zadataka. Svaka skupina mora riješiti problem na svojoj razini, regulirati ga i predočiti gotovo rješenje vođi. Odluke grupe za poboljšanje proizvodne učinkovitosti moraju se odmah provesti. A odgovornost za njihovu provedbu trebala bi snositi srednja uprava, drugo, racionalno korištenje radnih mjesta. To znači da bi oko radnika trebao biti slobodan prostor, odsutnost prepreka za njegovo kretanje, racionalno dizajnirani prolazi između strojeva i radionica. To će povećati iskorištenost opreme, uštedjeti vrijeme i troškove, osloboditi proizvodni prostor i smanjiti gubitke tijekom kretanja.Treće, potrebno je promijeniti aktivnosti (uvesti rotaciju osoblja). To će radnike upoznati sa srodnim procesima, jasno pokazati što se događa kad neispravan proizvod uđe u sljedeću radionicu. Radnici mogu komunicirati i zajednički rješavati višefunkcionalne probleme i rješavati ih. Osoblje je disciplinirano, razumije što usporava proizvodnju i koji stručnjaci međusobno ponavljaju rad.Četvrto, uvođenje sustava za održavanje opreme i radnog mjesta smanjuje vrijeme prebacivanja, smanjuje rizik od nesreća i povećava sigurnost proizvodnje. Kao rezultat pažljivog odnosa, stupanj iskorištenosti opreme doseže svoju maksimalnu vrijednost.

Na koja pitanja možete pronaći odgovore u ovom članku:

• Zašto Direktoru trebate slušati radnike?
• Kako potaknuti osoblje da poboljša svoje performanse?
• Koji su praktični alati za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje?

Pročitat ćete i:

• Kako je radna skupina riješila problem s brakom u korporaciji VSMPO-Avisma?
• Koji je razlog smanjenja ukupnog vremena proizvodnog ciklusa u pogonu automobilske električne opreme Kaluga?
• Savjeti stručnjaka: Kako implementirati Kaizen u pet dana (komentar Michael Weider)?

Prije sastavljanja motora, armatura motora uravnotežena je kako bi se eliminirale vibracije - pričvršćeni su komadi paste koji se odvajaju od cijelog komada, poput plastelina.

Povremeni rad aktivnost je koja nije uključena u svaki ciklus proizvodnje ili obrade dijela: pregled, promjena alata, ulja, primanje dijelova, materijala u smočnice, čišćenje radnog mjesta itd.

Da bi proizvodnja djelovala učinkovito, nije dovoljno kupiti opremu i prilagoditi tehnologiju proizvodnje. Glavni dio proizvodnog procesa je rad osoblja. Ako ne samo da ljude možete naučiti kvalitetno obavljati svakodnevne rutine, već ih motivirate da neprestano poboljšavaju svoje performanse, tada će vaša proizvodnja raditi glatko i učinkovito. Važno je odabrati pravu tehnologiju upravljanja.

Zapadne tehnike upravljanja preporučuju standardizaciju procesa, njihovo opisivanje u propisima i strogo priopćavanje osoblja "od vrha do dna". Ali takve tehnike gotovo isključuju upraviteljeve povratne informacije od ljudi. Kao rezultat toga, generalni direktor nije često u proizvodnji i ne smatra potrebnim slušati mišljenja radnika ili tehničkog osoblja. Kao rezultat toga, mnogi se proizvodni procesi odvijaju neučinkovito i radniku ili stručnjaku ne pada na pamet da može promijeniti situaciju. Primjerice, gumb stroja nalazi se s desne strane radnika i da bi izvršio operaciju, mora se okrenuti, trošeći oko minute na cijeli postupak. Na razini cijelog poduzeća ovo je značajno vremensko ulaganje. Ako se gumb pomakne ispod lijeve ruke, postupak neće trajati više od 15 sekundi. Problem je što takva pitanja u pravilu ne dosežu najvišu razinu upravljanja.

Radnik koji se osjeća zainteresiranim za postupak rekao bi menadžeru kako da ubrza proizvodne operacije. A ušteda vremena bila bi očita.

Kako CEO motivira osoblje

Osoblje će poboljšavanje proizvodnih procesa na svojoj lokaciji tretirati kao svakodnevni i neophodan posao ako u timu stvorite atmosferu stalne potrage za razvojnim putovima. Kako to učiniti? Pokušajte zaposlenicima prenijeti sljedeće misli:

• Zanima me mišljenje svih zaposlenika tvrtke.
• Svatko je odgovoran za vlastiti tijek rada i može predložiti poboljšanja. Svi će se čuti.
• Odluka o promjeni proizvodnih procesa raspravljat će se u radnim skupinama i donijeti zajednički.
• Potaknut će se proaktivni radnici.

Kad zaposlenici vide da podržavate transformaciju, da je cjelokupni sustav upravljanja poduzećima usmjeren na njih, aktivno će tražiti načine za poboljšanje. vlastiti rad... Jednako je važno da zaposlenici imaju povjerenja u budućnost. Nemoguće je preuzeti odgovornost za radni proces i poboljšati ga ako je prijetnja otkazom u zraku. Primjerice, u našoj tvrtki obećao sam ljudima da dok god budem vodio proizvodnju, nitko od njih neće dobiti otkaz. Govorimo o timu istomišljenika koji sam formirao tijekom nekoliko godina. Takva su jamstva za tvrtku koja je sudionik na tržištu alkoholnih pića gdje su rotacije osoblja česta.

Sljedeći poticaj za razvoj je prilika za stjecanje profesionalnih vještina u pogonu. Kad je proizvodnja otvorena, bilo je malo stručnjaka. Diplomirane studente uzeli smo za radno mjesto tehnologa i obučavali ih od nule. Proveo sam do 70-80% vremena u trgovinama, razgovarajući s menadžerima i radnicima, savjetujući kako riješiti sistemske probleme. To je ono što radimo do danas. Uz to, podržavamo zaposlenike u njihovoj potrazi za razvojem karijere. Sve to omogućuje našim ljudima da vjeruju da poboljšanje učinkovitosti proizvodnje (poboljšanje kvalitete, produktivnosti, smanjenje vremenskih troškova) ovisi o svakom od njih.

Kako je radna skupina smanjila proizvodni otpad

U korporaciji VSMPO-Avisma bilo je puno nedostataka u jednoj od trgovina. Kako bismo se pozabavili problemom, stvorili smo radnu skupinu.

1. Što je učinjeno:

• prikupio i analizirao podatke o uzrocima pojave nesukladnih proizvoda;
• istaknuo glavne "problematične" proizvode (kovane šipke
• i valjani prstenovi) i "problematične" faze proizvodnje (kovanje i čišćenje šipki, izrada slijepih ploča);
• proveo anketno istraživanje radnika povezanih s puštanjem ovih proizvoda;
• stvoren je akcijski plan za smanjenje broja nedostataka;
• izvršene su izmjene i dopune postojećih tehnoloških dokumenata, pojašnjavajući neke važne proizvodne točke;
• napisane su preporuke za punjenje peći, što omogućuje visokokvalitetno kovanje i dobivanje kvalitetnih proizvoda;
• postupak kovanja na preši je detaljan i obojan;
• stvorene su "karte kovanja" u kojima su naznačeni slijed prijelaza i vrijeme dodijeljeno za svaki prijelaz;
• napisana je uputa koja objašnjava kako poboljšati kvalitetu kovanja metala optimizacijom postupka skidanja;
• promijenjen je sustav motivacije za radnike kovačkog odjela: sada se na sastancima brigada analiziraju nedostaci, ti se podaci uzimaju u obzir prilikom donošenja odluka o bonusima;
• provedena je obuka rukovatelja, kovača, obrtnika za nove standarde rada, organizirana je certifikacija;
• provedena je obuka predradnika u sustavu vitke proizvodnje, što je pridonijelo promjeni pogleda na proizvodnju i pojavi želje među zaposlenicima da predlože poboljšanja.

2. Sažetak. Tijekom godine broj neispravnih proizvoda smanjio se za 46%. Do takvog rezultata nismo došli odmah. Isprva su se, zbog nesporazuma radnika trgovine, pojavile poteškoće s provedbom projekta. No, tada su u procesu timskog rada i treninga postale očite potreba i mogućnost promjena, a zatim je posao tekao brzo i prijateljski.

Na temelju materijala koje je pružila Antonina Sokolova, poslovna trenerica CentraOrgProm

Mišljenje stručnjaka

Michael Vader
Predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; Ovlašteni stručnjak za mršavu provedbu

Ljudi se ne bi trebali bojati predložiti poboljšanja, već ih treba uvjeravati da će njihov trud biti nagrađen. Da bi zaposlenici bili zainteresirani za traženje metoda optimizacije tijekom duljeg razdoblja, potrebno je postupno uključivati \u200b\u200bmaterijalnu motivaciju. Na primjer, za isplatu bonusa na kraju tromjesečja (godine) na temelju ušteđenih sredstava zbog transformacija. Važno je da svi zaposlenici dobiju jednak postotak bonusa i da toga budu svjesni. Ako najviši menadžer primi, na primjer, poticajni bonus na kraju godine - 15% plaće, tada radnik mora dobiti najmanje 15%.

Leadership Excellence International osnovana je 1995. Pruža savjetodavne usluge za optimizaciju proizvodnje i poslovnih procesa, uklanjanje skrivenih gubitaka u proizvodnji, u uslužnim organizacijama. Ima podružnice u Indiji, Maleziji, Singapuru i aktivan je na ruskom tržištu.

Kako implementirati vitku proizvodnju

Glavna zadaća generalnog direktora je biti pokretač provedbe metode vitke proizvodnje i njezin aktivni potpora. U praksi provedbu možete povjeriti direktoru proizvodnje.

Postoje alati za upravljanje koji potiču osoblje da se zainteresira za radni proces, kao i da neprestano poboljšavaju performanse. Svi su oni usmjereni na uvođenje vitkog razmišljanja u poduzeće. To znači da bi se svaki sudionik u procesu trebao truditi raditi svoj posao brže, bolje i uz najmanje napora. U našoj tvornici koristimo pet alata:

1. Stvaranje autonomne radne skupine za rješavanje problema.

2. Vizualno upravljanje.

3. Racionalno korištenje proizvodnog mjesta.

4. Promjena kadrovskih aktivnosti.

5. Održavanje opreme (radno mjesto).

1. Stvaranje autonomne radne skupine za rješavanje problema

Podaci od radnika u pravilu idu glavnom direktoru duž sljedećeg lanca: radnik - predradnik - predradnik - procesni inženjer - voditelj odjela - voditelj trgovine - direktor proizvodnje - glavni direktor. Kao rezultat, podaci mogu biti iskrivljeni ili odgođeni.

Kako bih ubrzao razmjenu informacija, u poduzeću sam stvorio radne skupine. Sastoje se od predstavnika svih proizvodni odjeli... Skupine se sastaju otprilike jednom tjedno. Zaposlenicima se dodjeljuju dnevni, tjedni, mjesečni zadaci. Svaka skupina rješava problem na svojoj razini, regulira ga i zatim dolazi k meni s rješenjem. Dopustite mi da vam dam primjer. Priprema aktivnog ugljena prije utovara u stupove ugljena bio je naporan i neuredan postupak. Na inicijativu zaposlenika razvijena je i izrađena instalacija koja omogućuje izvođenje ove operacije uz manje troškova rada i bolju kvalitetu. Sada je tehnologija pripreme ugljena know-how naše tvrtke

Što daje. Kao rezultat ove prakse, posljednjih godina gubici sirovina i pomoćnih materijala smanjili su se nekoliko puta.

Ovo govori CEO

Aleksej Baranov


U jednoj ruskoj tvrtki za sklapanje automobila rad je organiziran na sljedeći način. Na tjedni sastanak montažni tim pregledava prijedloge operatora za poboljšanje postupka. Tada se donosi odluka o provedbi jednog ili više prijedloga. Što bi se nakon toga dogodilo u većini tvrtki? Višetjedno odobravanje prijedloga za racionalizaciju, vize u mnogim uredima. Što se ovdje događa? Odluka tima obavezna je za upravu. A šef trgovine ima mjesec dana da to primijeni. Ako ga ne ispunite - krivite sebe. Tim će se ponovno sastati za mjesec dana i zatražit će izvještaj.

CenterOrgProm LLC je ruski pružatelj usluga za razvoj Lin sustava (vitka proizvodnja, kaizen, Toyotin proizvodni sustav). Klijenti - Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, slastičarnica 1 Maya, Uralsvyazinform i druge tvrtke u Rusiji i susjednim zemljama.

2. Vizualno upravljanje

Alati za vizualno upravljanje mogu biti različiti, ovisno o specifičnostima proizvodnje. Za razvoj i primjenu alata za vizualno upravljanje u proizvodnji obično je odgovorno osoblje odjela za kvalitetu. U našoj tvornici, ispred radionica, nalaze se histogrami, a svi se zaposlenici smjenom mogu upoznati sa statusom proizvodne linije. Pokazatelji ispod norme označeni su crvenom bojom. Slijedi analiza zastoja, svi izvođači prepoznaju njezine uzroke. Mogu biti organizacijski, povezani s opskrbom, funkcionalni itd. Zaposlenici odjela za kvalitetu dokumentiraju rad linije za punjenje po smjeni, rad strojeva i analiziraju zašto dolazi do zaustavljanja. Sve se to bilježi na primarnim knjigovodstvenim listovima, sastavlja i analizira na sastancima s šefom trgovine. Još jedan koristan alat za vizualno upravljanje u proizvodnji je prepoznatljiva boja radne odjeće zaposlenika OTK-a. U našoj proizvodnji stručnjaci ovog odjela odjeveni su u svijetlu odjeću tako da svaki zaposlenik može brzo potražiti savjet ako se pojavi problem ili pitanje.

Što daje. Ušteda vremena i rada.

Ovo govori CEO

Aleksej Baranov
Generalni direktor LLC tvrtke "CenterOrgProm", Jekaterinburg

Uz histograme možete koristiti andon sustav - uređaj za vizualnu kontrolu proizvodnog procesa. To može biti tablica rezultata koja pokazuje što se događa u poduzeću ili nekoliko lampica koje se pale i obavještavaju o određenim procesima. Na primjer, crveno svjetlo signalizira da je iz nekog razloga oprema prestala, svijetliti je druga boja ako je opremi potrebno opterećenje, odnosno materijala je ponestalo ili je potrebna intervencija radnika.

3. Racionalno korištenje proizvodnog mjesta

Racionalno organizirana radna mjesta udovoljavaju sljedećim zahtjevima: slobodan prostor oko radnika, odsutnost zapreka (ništa ne smije ometati njegovo kretanje), prolazi između strojeva i radionica dizajnirani su tako da radnici ne moraju trošiti puno vremena na kretanje.

Što daje. Povećavanje stope iskorištenosti opreme, ušteda vremena i troškova rada, oslobađanje proizvodnih površina, smanjenje gubitaka tijekom transporta i kretanja.

Kaže praktičar

Marina Antyufeeva
Direktor za razvoj, optimizaciju proizvodnje i sustav upravljanja kvalitetom Odjela za autokomponente, Avtokom OJSC, Kaluga

2005. godine u pogonu autoelektrične opreme Kaluga (KZAE) vodio sam centar za razvoj proizvodnje. Počeli smo uvoditi poboljšanja iz područja montaže, budući da je tamo bilo opreme koju je bilo lako premjestiti, a izvodili su se mali zahvati. U svim tvornicama u Rusiji nedostaje osoblja, a na mjestima montaže ovog poduzeća nedostajalo je bilansa. Promatrajući rad operatera, ispostavilo se da balanser prima pastu u skladište trgovine četiri do pet puta u smjeni (što je 1,66 sekundi po dijelu). Ako se pasta za uravnoteženje isporuči na radno mjesto, smanjit će povremeni rad za 35 sati.

Još jedan primjer. Analizirajući rad montažnog dijela jedinice, otkriveno je da oprema nije smještena prema tehnološkom lancu, već prema principu "tamo gdje je bilo slobodnog prostora". Napravili smo novi raspored, opremu rasporedili uzastopno - u skladu s tehnološkim postupkom. Sada se dio premještao s stroja na stroj i prelazio iz ruke u ruku. Potreba za veliki broj spremnici i zaliha dijelova, 90 četvornih metara m površine, ukupno vrijeme proizvodnog ciklusa smanjilo se sa 420,11 sek. do 331,86 sek. To je povećalo protok stranice za 20%. I što je najvažnije, operateri, uglavnom žene, prestali su nositi teške terete s jednog radnog mjesta na drugo.

JSC "Autocom" - upravlja jedan od dobavljača AvtoVAZ-a Tvornica Kaluga autoelektronika, pogon Avtopribor (Kaluga), mehanički pogon Kozelsky (regija Kaluga), elektrotehničko postrojenje Lyskovsky (regija Nižnji Novgorod), tvornica automobila Serpukhov, posjeduje 50% udjela u pogonu Kinelagroplast (regija Samara). Tvrtka je osnovana 2000. godine. Broj zaposlenih je 16,5 tisuća. Godišnji promet - 300 milijuna USD.

4. Promjena aktivnosti (rotacija osoblja)

Nakon što ste ljudima objasnili da je moguće i potrebno predlagati poboljšanja, potrebno je da se to ne radi s vremena na vrijeme, već sustavno. Važno je da zaposlenici razumiju što ovisi o rezultatu rada u njihovom proizvodnom području, kako bi se upoznali s povezanim procesima. Ako zaposlenik proizvodi nekvalitetne proizvode i završi u sljedećoj radionici, radnici ove radionice neće imati vremena razmišljati hoće li poboljšati postupak - morat će ukloniti kvar. Ovaj problem možete riješiti rotiranjem osoblja. Preporučite direktoru proizvodnje da nekoliko puta godišnje premjesti stručnjake iz jedne u drugu radionicu.

U našem pogonu stručnjaci iz jedne radionice povremeno prelaze u drugu i tamo rade neko vrijeme. Na primjer, tehnologi mješaonice prelaze u punionicu, gdje se više pitanja odnosi na organizaciju rada i okupljanja. Do sada je ova praksa uobičajena samo u proizvodnji, ali s vremenom se nadam da će se primjenjivati \u200b\u200bu cijeloj tvrtki.

Što daje. Zaposlenici se upoznaju sa povezanim procesima, komuniciraju, rade zajedno na rješavanju višefunkcionalnih problema, a zatim standardiziraju postupak kako bi se spriječili ponovni pojava tih problema. Osim toga, takav pristup disciplinira osoblje, omogućuje razumijevanje što točno usporava rad u poduzeću, što stručnjaci međusobno dupliciraju ili prepravljaju.

5. Održavanje opreme (radno mjesto)

Rad u poduzeću trebao bi biti ugodan. Da biste to učinili, potrebno je da stanje opreme bude besprijekorno, da vam je sve što vam treba (alati, izratci) i sve nepotrebno uklonjeno sa radne površine. Naša tvrtka ima sustav održavanja opreme koji zahtijeva sudjelovanje ne samo zaposlenika tehničkog odjela, već i rukovatelja strojevima na njihovim radnim mjestima. Uključuje planirano preventivno održavanje i preventivne preglede.

Što daje. Smanjuje se vrijeme prebacivanja, smanjuju se rizici od nužnog isključivanja opreme i povećava sigurnost proizvodnje. Rezultat pažljivog odnosa prema opremi u našoj tvrtki je da smo s domaćom opremom postigli maksimalnu iskorištenost linija za punjenje - 0,88–0,90 (dok je u normi 0,80–0,85). Neke tvrtke to ne mogu postići naprednom njemačkom i talijanskom opremom.

Boeingov sustav za vizualno upravljanje

Vizualni sustav kontrole proizvodnje u Boeing Moscow Design Center ustrojen je na sljedeći način. Dizajneri su u velikoj dvorani, svaka sa svojim radnim mjestom, koje je od ostalih ograđeno malim pregradama. Svaka osoba radi za svojim računalom i ništa joj ne odvlači pažnju, ali ako ustane, može vidjeti cijelu dvoranu. Radno mjesto vođa je na određenoj koti i vidi cijelu dvoranu. U središtu je usvojen sljedeći vizualni sustav: ako je dizajner izvršio zadatak, podiže zelenu zastavu. Voditelj vidi da je zaposlenik slobodan i može izvršiti sljedeći zadatak. Ako izvođač ima problema koji ne zahtijevaju trenutnu intervenciju, tada podiže žutu zastavu. I vođa zna da bi, kad ima slobodnog vremena, trebao pristupiti ovoj osobi. Ako je problem ozbiljan (dizajner ne može izvršiti ni polovicu svog zadatka), zaposlenik podiže crvenu zastavu - to je već signal ne samo za menadžera, već i za cijeli tim zaposlenika unaprijed imenovanih. Članovi tima vide crvenu zastavu i odmah odlaze do kolege kojem je potrebna pomoć, otkrivaju što se dogodilo i zajedno rade na rješavanju problema.

Na temelju materijala tvrtke CenterOrgProm LLC

Ovo govori CEO

Aleksej Baranov
Generalni direktor LLC tvrtke "CenterOrgProm", Jekaterinburg

U jednom od poduzeća lake industrije, smještenom na Volgi, u timu montera-namještača, dogodila se sljedeća situacija: svaki dežurni bravar imao je svoju kutiju, u kojoj su bili svi alati, elementi, dijelovi, uključujući apsolutno nepotrebne. Trebalo je puno vremena za pronalaženje potrebnog alata za rad - više od pet minuta. Kad je tvrtka započela s organiziranjem radnih mjesta, radna skupina je zajedno s prilagoditeljima analizirala sadržaj svojih kutija. Uklonili smo sve što se rijetko koristilo i nepotrebno i došli smo do zaključka da umjesto okvira za svakog regulatora možete imati jedan za cijeli tim. Dakle, umjesto dvanaest kutija s alatom bile su samo četiri. Budući da se broj alata i pribora smanjio, sada je potrebno manje vremena za pronalaženje potrebnog alata - samo nekoliko sekundi.

Kako provesti kaizen za pet dana

Michael Vader
Predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; certificirani stručnjak za provedbu vitke proizvodnje.

Uvođenje kaizen-a u poduzeće možete započeti s petodnevnim probojnim napadom. Generalni direktor može osobno sudjelovati u procesu, dodijeliti kontrolu nad postupkom direktoru proizvodnje (u slučaju proizvodnog poduzeća) ili angažirati vanjskog savjetnika.

1. dan. Izvršni direktor mora postaviti određeni cilj koji će zaposlenici postići nakon pet dana (eliminirati otpad za toliko posto, povećati produktivnost za toliko posto, smanjiti vrijeme ciklusa itd.). Posebno je važno pokazati da ćete slušati mišljenje ne samo najvišeg menadžera, već i radnika.

Sljedeći je korak stvaranje radne skupine. Trebalo bi obuhvaćati najviše šest do osam ljudi. Svaki član grupe ima jedan glas, svatko ima pravo izraziti svoje mišljenje. Približni sastav grupe:

• dva operatera (koji izvode mehanički rad);
• inženjer ili nadzornik (voditelj odgovoran za određeno područje u kojem su potrebna poboljšanja);
• voditelj službe za kvalitetu (ako govorimo o procesima o kojima kvaliteta ovisi) ili serviser (ako su to proizvodni procesi);
• dvoje ljudi iz drugih odjela (odjel računovodstva, nabave ili prijema i otpreme, dobavljač ili predstavnik kupaca); ti ljudi, koji nisu upućeni u proces, postavljat će pitanja, možda glupa sa stajališta stručnjaka, ali nužna za pojavu novih, revolucionarnih ideja.

Tim odlazi na prodajni prostor i prikuplja podatke o učinkovitosti trenutnih operacija od jednog dana (obujam proizvodnje, stopa otpada, problemi s kvalitetom, skriveni gubici zbog kretanja u skladištu, zastoji stroja itd.). Zatim se opisuju problemi koji nastaju u procesu postizanja cilja koji je postavio izvršni direktor. Zadatak prvog dana grupe je razumjeti svrhu i prikupiti podatke o procesu.

2. dan. Odgovorna osoba (izvršni direktor, direktor proizvodnje, vanjski savjetnik) trebala bi voditi tim kroz popis problema koje treba riješiti na putu do cilja. Svi su sudionici uključeni u raspravu. Kombinirajte slične ideje i pokušajte se usredotočiti na dva ili tri moguća rješenja. Predložena poboljšanja moraju biti mjerljiva.

3. dan. Radna skupina raspravlja o mogućnosti provedbe ideja. Neka se tim složi da će se provesti mala pilot poboljšanja u kojima svi zaposlenici mogu sudjelovati. Netko u timu trebao bi početi dokumentirati nove postupke. Napominjemo da će grupa najkasnije peti dan izvršnom direktoru podnijeti izvješće o transformaciji.

4. dan. Skupina nastavlja s provedbom promjena i započinje rad na mjerenju učinkovitosti novog procesa. Da bi menadžmentu priopćili koja su poboljšanja tim napravio, morat će usporediti performanse prije i nakon promjene.

5. dan. Tim završava s dokumentiranjem novih operativnih postupaka i izvještava izvršnog direktora (ako nije bio uključen u seansu mozga) točno koja su poboljšanja napravljena.

Pri određivanju glavnih pravaca za poboljšanje radnih uvjeta, opet ćemo se osloniti na raniju klasifikaciju koju smo definirali.

Glavne mjere za smanjenje fizičke i neuropsihičke napetosti su sljedeće:

Povećanje razine mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih proizvodnih procesa, upotreba suvremene opreme visokih performansi;

Poboljšanje organizacije radnih mjesta;

Organizacija tehnika i metoda rada;

Optimizacija tempa rada;

Optimizacija režima rada i odmora;

Poboljšanje prijevoznih usluga za poslove koji uključuju teške predmete;

Znanstveno utemeljena uspostava standarda za održavanje opreme i standarda za njezino održavanje, uzimajući u obzir količinu informacija koje zaposlenik može ispravno uočiti, obraditi i donijeti pravodobnu i ispravnu odluku;

Izmjena posla koji zahtijeva sudjelovanje različitih analizatora (sluh, vid, dodir itd.);

Izmjena posla koji zahtijeva pretežno mentalni stres s fizičkim radom;

Izmjena djela različite složenosti i intenziteta;

Optimizacija režima rada i odmora;

Prevencija i smanjenje monotonije rada povećanjem sadržaja rada;

Ritmizacija rada (rad prema rasporedu s 10-15% smanjenim opterećenjem u prvim i zadnjim satima radne smjene);

Informatizacija računalnog i analitičkog rada, široka upotreba osobnih računala u praksi upravljanja proizvodnjom, organizacija računarskih banaka podataka o različitim aspektima proizvodnih aktivnosti i drugi.

Među mjerama usmjerenim na poboljšanje socijalnih i higijenskih uvjeta rada postoje mjere za poboljšanje meteoroloških uvjeta.

Poznato je da će obnavljanje oštećenih funkcija tijekom odmora biti potpuno ako se u sobi za rekreaciju stvore povoljni meteorološki uvjeti. Za one koji rade u vrućim trgovinama stvaraju se posebne kabine ili odmorišta, čija je temperatura zidova niža od temperature zraka. U tom je slučaju potrebno uzeti u obzir mogući negativni učinak oštre promjene temperature na radnom mjestu i na mjestu odmora. Stoga, pri temperaturi zraka na radnom mjestu, na primjer oko 40 ° C, temperaturu zraka u sobi za odmor treba održavati na 25-28 ° C.

Kako bi se spriječilo pregrijavanje, od velike su važnosti regulirane pauze (po 3-5 minuta) tijekom kojih se radnici brišu toplom ili hladnom vodom do pojasa i trljaju tijelo ručnikom. Korisno je mirno sjediti u udobnom salonu tijekom ovih reguliranih pauza.

Uz sprječavanje pregrijavanja, u proizvodnim je uvjetima važno i sprečavanje pothlađivanja radnog tijela, što je jedan od uzroka prehlade. Glavni razlog za pojavu prehlade su neugodni uvjeti u proizvodnim pogonima i neprikladna odjeća. Uzrok prehlade često nije jak učinak prehlade na ljudsko tijelo, već dugoročni učinak hlađenja na površinu kože.

Prehlada također nastaje ne toliko zbog izlaganja hladnom zraku, već zbog njegove kombinacije s visokom vlagom. Vlaga pomaže u hlađenju tijela čak i u slučajevima kada je površina kože prekrivena znojem, jer se mokra koža hladi mnogo više od suhe kože. Odvođenje topline posebno je pojačano kada je koža prekrivena znojem na niskim temperaturama ili na vjetru.

Glavna sredstva za prevenciju prehlade su poboljšanje sanitarnih i higijenskih uvjeta u radionici, na mjestu i sustavno otvrdnjavanje tijela. U hladnoj sezoni, u zatvorenim proizvodnim pogonima, potrebno je eliminirati sve ono što doprinosi hipotermiji tijela: oštre struje hladnog zraka koje prodiru kroz otvorena vrata, vrata, ne ostakljene prozore itd. Potrebno je zaštititi radna mjesta u industrijskim prostorijama od oštrih struja hladnog zraka čestim otvaranjem vrata i drugih otvora pomoću brava, predvorja, zračnih zavjesa itd. Ako je nemoguće urediti predvorja na mjestima gdje ima propuha, u blizini radnih mjesta potrebno je postaviti zaslone-pregrade visoke do 3 m. Za veću zaštitu od hlađenja na pregrade se mogu postaviti grijaće baterije.

Pojedinačno ostakljenje prozora u radionicama ne štiti dobro od prodora hladnih zračnih struja. Uz to, velike staklene površine generiraju negativno zračenje. Stoga biste u radionicama u kojima je rad povezan s hladnim tehnološkim postupkom trebali imati dvostruka ostakljenja. U vrućim radionicama, u prisutnosti radnih mjesta smještenih u blizini vanjskih ostakljenih ograda, također bi trebalo postojati dvostruko ostakljenje prozora smještenih na visini od najmanje 3 m. Dvostruko ostakljenje štiti ne samo od naglih strujanja zraka, već i od efekta hlađenja površina prozora s niskim temperaturama ...

Za prirodnu ventilaciju zimi trebali biste koristiti presjeke, koji se obično nalaze u gornjem dijelu prozora, što olakšava prolazak hladnog zraka u gornju zonu prostorije. Transici bi trebali imati bočne reflektore koji vode.

Stanje meteoroloških uvjeta rada određuje i takav faktor radne okoline kao infracrveno zračenje.

Infracrveno zračenje, šireći se od izvora zračenja u obliku elektromagnetskih valova (duljine od 0,76 do 420 mikrona), apsorbira koža, uzrokujući da se zagrije. Snaga i raspodjela zračenja na odvojenim dijelovima spektra ovise o apsolutnoj temperaturi tijela koje emitira.

Za procjenu utjecaja infracrvenog zračenja na radnike, zajedno sa spektralnim karakteristikama, važan je intenzitet zračenja. Za mjerenje intenziteta zračenja energije zagrijanih industrijskih izvora koristi se aktinometar (sastoji se od galvanometra i prijamnika toplinskog zračenja). Intenzitet zračenja mjeri se brojem malih kalorija koje padnu na 1 cm 2 površine u 1 minuti. Intenzitet toplinskog zračenja na radnim mjestima tijekom pojedinih proizvodnih operacija kreće se od 0,1 do 15-18 Kcal / min * cm 2 i više. Kako se radno mjesto udaljava od izvora zračenja, intenzitet protoka topline opada. Da bi se ograničila izloženost infracrvenom zračenju, potrebno je da se radnik nalazi na određenoj udaljenosti od izvora zračenja i da mu je osigurana odgovarajuća zaštitna odjeća.

Jedna od važnih preventivnih mjera za sprečavanje umora pod djelovanjem jačine buke je izmjena razdoblja rada i odmora pod djelovanjem buke. Odmaranje smanjuje negativni učinak buke na radnu sposobnost samo ako trajanje i količina odmora odgovaraju uvjetima pod kojima dolazi do najučinkovitijeg oporavka nadraženih mjera izloženosti buci živčanih centara, stoga je pri odabiru sredstava za povećanje učinkovitosti za pojedinu proizvodnju potrebno uzeti u obzir učinak odmora na ograničavanje utjecaja intenzivnog buka na ljudskom tijelu.

Da bi se ograničili i eliminirali štetni učinci vibracija u proizvodnji, potrebno je: pažljivo održavanje opreme, pravodobna zamjena istrošenih pokretnih i trljajućih dijelova, upotreba brtvi za apsorpciju vibracija, uporaba raznih vrsta prigušivača, uklanjanje kontakata između temeljnog elementa i temelja zgrade i, što je najvažnije, mogućnost promjene tehnologije - zamjena proizvodnje operacije povezane s bukom i vibracijama, tihi proizvodni procesi, racionalno izmjenjivanje razdoblja odmora i rada kada su izloženi vibracijama.

Pružiti najbolji uvjeti osvjetljenje, optimalno osvjetljenje treba postaviti uzimajući u obzir svjetlosna svojstva (koeficijent refleksije) radne površine, veličinu obratka, učestalost i trajanje odmora tijekom radnog dana, prirodu procesa rada, posebno točnost vizualnog rada.

Postojeći standardi za umjetnu rasvjetu u industrijskim prostorijama predviđaju različite razine osvjetljenja za različitu točnost rada. Norme utvrđuju najniže dopuštene vrijednosti osvjetljenja pri kojima se osigurava uspješno izvođenje vizualnih radova različite prirode i složenosti. Istodobno se normalizira stupanj jednolikosti osvjetljenja kako bi se osigurala cjelovitija vizualna prilagodba u najkraćem vremenskom razdoblju.

Kako bi oslabili odsjaj otvorenih izvora svjetlosti i osvijetljenih površina s prekomjernom svjetlinom, potrebno je koristiti reflektore sa zaštitnim kutom od najmanje 30 stupnjeva u lokalnim rasvjetnim tijelima, maksimalna svjetlina površine koja raspršuje svjetlost ne smije prelaziti 2000 cd / m 3.

Osvjetljavanje industrijskih prostora samo umjetnim svjetlom dopušteno je samo kao iznimka. Prirodno svjetlo potiče vitalnu aktivnost ljudskog tijela (biološko djelovanje nastalo u procesu filoontogeneze), stvara osjećaj izravne povezanosti s vanjskim okolišem i omogućuje jednoliko osvjetljenje prostorija.

Pasivna sredstva za povećanje učinkovitosti, koja su sve raširenija u proizvodnji, uključuju metode poboljšanja ljudskog tijela - prozračivanje, vodeni postupci, aeroionizacija, ultraljubičasto zračenje. Najveći učinak postiže se kada se koriste pri radu u ekstremnim uvjetima (u rudnicima, u vrućim radionicama uz velike fizičke napore, pod djelovanjem jake buke i vibracija itd.).

Prozračivanje - intenzivna ventilacija, u kojoj se, pod utjecajem razlike u specifičnoj težini vanjskog i unutarnjeg zraka i utjecaja vjetra na zidove i krov, uspješno stvara kontrolirana i regulirana izmjena zraka kroz otvorne krpe i prozorska krila. Kada se koristi prirodna ventilacija, nemoguće je pretjerano povećati izmjenu vanjskog i unutarnjeg zraka, jer to može dovesti do povećanja koncentracije stranih plinova i prašine u zraku te do hipotermije radnog tijela zbog povećanja brzine kretanja zraka, ili smanjiti izmjenu zraka, jer neće biti potrebne opskrbe svježim zrakom.

Poznat je restorativni učinak drugih zdravstvenih metoda na ljudsko tijelo - vodeni postupci (tuširanje, umivanje, umivanje, higijenske kupke itd.). U proizvodnim uvjetima oni su sredstvo za obnavljanje radne sposobnosti i sredstvo za prilagodbu ekstremnim uvjetima. Da bi se obnovila radna sposobnost, vodeni se postupci u pravilu koriste za srednje i teške fizičke poslove u vrućim trgovinama, u rudnicima, tijekom popravka peći i kotlova za grijanje itd. Kako bi se povećala učinkovitost, vodeni postupci mogu se primijeniti i tijekom radnog dana i na kraju.

Za poboljšanje zdravlja sredstvo za povećanje učinkovitosti je ultraljubičasto zračenje. Fiziološka i klinička ispitivanja utvrdila su da kada je osoba ograničena ili joj je uskraćeno prirodno svjetlo, dolazi do takozvanog laganog gladovanja, u osnovi kojeg se ultraljubičasti nedostatak izražava u pojavi hipo- i avitaminoze (nedostatak vitamina D), poremećenom metabolizmu fosfor-kalcija (zubni karijes, rahitis i drugi), slabljenje obrambenih sposobnosti organizma, posebno predispozicija mnogim bolestima. Te promjene pogoršavaju zdravstveno stanje i podrazumijevaju smanjenje radne sposobnosti, brzi umor i povećanje vremena oporavka. Za prevenciju laganog gladovanja preporučljivo je koristiti stimulativni učinak ultraljubičastih zraka. Poznato je da upotreba dodatnih doza ultraljubičastih zraka ima blagotvoran učinak na ljudsko tijelo, povećava njegovu učinkovitost, poboljšava zdravlje i pomaže u smanjenju morbiditeta.

Ionizacija zraka u proizvodnji također pripada zdravstvenim sredstvima za povećanje učinkovitosti. Standardne vrijednosti ionizacije zraka u industrijskim prostorijama regulirane su sanitarno-higijenskim standardima odobrenim od Ministarstva zdravstva.

Ionizacija zraka proces je pretvaranja neutralnih atoma i molekula zraka u električki nabijene čestice (ione). Joni u zraku industrijskih prostorija mogu nastati zbog prirodne, tehnološke i umjetne ionizacije.

Prirodna ionizacija događa se posvuda i stalno u vremenu kao rezultat izloženosti zračnom okruženju kozmičkog zračenja i čestica koje emitiraju radioaktivne tvari tijekom njihovog propadanja. Tehnološka ionizacija događa se kada je zrak izložen radioaktivnom, zračenju X-zrakama, toplinskoj emisiji, fotoelektričnom učinku i drugim ionizirajućim čimbenicima uzrokovanim tehnološkim procesima. Nastali ioni šire se uglavnom u neposrednoj blizini tehnološke jedinice. Važno je da se razina ionizacije zraka održava na određenoj razini, tj. nisu prelazile i nisu padale ispod najvećih dopuštenih vrijednosti.

Za to se provodi umjetna ionizacija. Umjetna ionizacija provodi se posebnim uređajima - ionizatorima. Ionizatori daju određenu koncentraciju iona određene polarnosti u ograničenom volumenu zraka.

Razmotrimo standardnu \u200b\u200brazinu ionizacije zraka u industrijskim prostorijama (tablica 8). Norme reguliraju samo količinu lakih iona. Kao regulirani pokazatelji ionizacije zraka utvrđuju se:

Minimalna potrebna razina

Optimalna razina;

Najveća dopuštena razina;

Pokazatelj polariteta.

Minimalne potrebne i najveće dopuštene razine određuju raspon koncentracije iona u udahnutom zraku, odstupanje od kojeg predstavlja prijetnju zdravlju ljudi.

Mjerenje broja iona i njihove polarnosti provodi se jednom u tromjesečju. Mjerenje se također provodi u sljedećim slučajevima:

Ugradnja novih ili obnovljenih ionizatora;

Organizacija novih radnih mjesta;

Uvođenje novih tehnoloških procesa koji potencijalno mogu promijeniti ionski režim u zoni disanja osoblja.

Ako životni uvjeti ljudi ne udovoljavaju standardima, primjenjuju se opća sredstva za normalizaciju ili ispravljanje ionskog režima. Da bi se normalizirao ionski režim zraka, moraju se koristiti sljedeće metode i sredstva:

Dovodna i ispušna ventilacija;

Uklanjanje radnog mjesta s područja s nepovoljnom razinom ionizacije;

Grupni i pojedinačni ionizatori;

Uređaji za automatsku regulaciju ionskog režima zraka.

Tablica 8. Standardne vrijednosti ionizacije zraka u industrijskim prostorijama

Mjere za poboljšanje estetskih uvjeta rada uključuju racionalno bojenje proizvodnih pogona i opreme.

Zajedno s ostalim pasivnim sredstvima za povećanje učinkovitosti, bojanje industrijskih prostora i opreme također ima značajan učinak na ljude. Boja može utjecati na ljudsku psihu i njezinu estetsku percepciju. To ne samo da mijenja stanje vizualnog analizatora, već utječe i na stanje zdravlja i raspoloženja, a time i na ljudske performanse.

S fiziološkog gledišta najpovoljnije boje su zelena, žuta i bijela. Zelena boja ima najveći stimulativni učinak na vizualni analizator i na tijelo u cjelini (smanjuje očni tlak, sprječava rani umor). Međutim, primijećeno je da će se, ako se samo zelena boja koristi proizvodne prostore i opremu, umoriti svojom monotonijom. Trebalo bi ga izmjenjivati \u200b\u200bs drugim bojama. Racionalne boje su od žute do plave. Zasićene boje ekstremnih dijelova spektra negativno utječu na tijelo zaposlenika. Na primjer, jarko plave i crvene boje brže uzrokuju vizualni umor.

Pri odabiru boje industrijskih prostora i radnih mjesta potrebno je uzeti u obzir i druge čimbenike utjecaja boje na osobu. Preporučljivo je odabrati završnu boju uzimajući u obzir klimu i prirodu osvjetljenja. U radionicama u kojima je potrebno visoko osvjetljenje treba dati prednost bijelim i svijetlo žutim zidovima i stropovima. Narančasto-žuta, žuta, svijetloplava, svijetlozelena boja također će biti povoljne (imaju visoku refleksiju: \u200b\u200bza žutu - 65-75%, za zelenu (srednju) - oko 50%).

Pri odabiru završne obrade u boji mora se uzeti u obzir i priroda posla. Intenzivnim mentalnim radom dizajn boja ne bi trebao odvlačiti pažnju s posla. Stoga je uputno koristiti svijetlo žute i zelene boje koje potiču mentalnu aktivnost. Tamo gdje nije potrebna velika pažnja, mogu se koristiti toplije boje. U napornom radu preporučuju se mentalno stimulirajuće boje, jer uzbuđenje kada su izloženi aktivnim bojama brzo prolazi, a umor brzo nastupa.

Mirno bojanje potrebno je ne samo za mentalni, već i za fizički rad. U ovom slučaju možete koristiti svijetlo zelene, svijetloplave, svijetlo žute, ružičasto-lila, sivkaste boje. Za radove koji zahtijevaju diskriminaciju u boji, zidovi proizvodnih prostorija i opreme trebaju biti obojani u svijetlo neutralne boje.

Uz puno vizualnog stresa, preporučuje se bojanje prostorija i opreme u nježne mirne svijetle boje bez svijetlih kontrasta. Poželjno je da je površina mat i ne daje svjetlosne mrlje i odsjaje. Za jednolični monotoni rad preporučuju se žive, tople boje. U vrućim trgovinama poželjno je zidove obojiti u hladne boje: plavu, zelenkasto plavu, plavu. Moguća završna obrada pločicama koje daju hladan sjaj.

Tehnološki homogene skupine opreme trebaju biti obojane u jednu boju. Važno je da je glavna boja mirna i da ne ometa rad. Preporuča se bojom istaknuti izravno radnu površinu stroja na kojoj se izvodi posao koja zahtijeva intenzivnu pažnju radnika. Dakle, pri obavljanju posebno preciznih poslova preporučljivo je koristiti svijetlo žutu pozadinu kako bi radnik mogao bolje razlikovati sitne detalje. Poželjno je pokretne dijelove mehanizma obojiti u svijetlo žutu boju (u ovom slučaju upozorava na opasnost).

U našoj zemlji usvajaju se sljedeće signalne i upozoravajuće boje: crvena - "stop" i "vatra", žuta - "pažnja", zelena - "sigurnost", plava - "informacija". Narančasta boja upozorava na ozbiljnu opasnost (opasnost od eksplozije i požara, struje visokog napona, prometa itd.). Kontrola bi trebala biti obojana svijetlim bojama. Crvena se smije koristiti samo za gumbe i poluge u slučaju nužde. Bijela ili žuta preporučuju se za gumbe za uključivanje, za ostalo - boje koje su u kontrastu s bojom uređaja.

Funkcionalna glazba pasivno je sredstvo za poboljšanje izvedbe. Emitiranje prije početka rada (upoznavanje glazbe) trebalo bi pomoći u usmjeravanju pozornosti radnika na radni proces. U to se vrijeme u pravilu prenose energične i razne marširajuće melodije, što pridonosi ubrzanju procesa treninga.

Prema inozemnim studijama, upotreba funkcionalne glazbe opravdana je i s ekonomskog gledišta: P. Sartin (1961.) vjeruje da prijenos takve glazbe u poduzeća 5-15 minuta prije početka rada ima učinkovit učinak i pomaže u smanjenju razdoblja osposobljavanja. 1-1,5 sati prije kraja polu smjene, kada se pojave prvi znakovi umora, prenose umirujuću ritmičku glazbu čija je svrha spriječiti usporavanje procesa rada. Ovu glazbu karakterizira mekoća glazbenog uzorka i jasan ritam. Takve melodije u kombinaciji s ritmom daju stimulativni učinak na performanse u trenucima pojave i pojačavanja industrijskog umora radnika.

Uz slušanje glazbenih programa na početku i sredinom radnog dana, preporučuje se emitiranje glazbe na kraju smjene (15-20 minuta prije kraja i unutar 5-10 minuta nakon završetka rada). Prijenos okrepljuje, tonička glazba održava visok tempo proizvodnog procesa, pridonosi dobrom raspoloženju i poboljšanju dobrobiti. Pri odabiru glazbenih skladbi potrebno je uzeti u obzir interese većine zaposlenika; glazba ne bi trebala odvlačiti pažnju s posla. Trebao bi služiti kao pozadinski zvuk koji se ne sluša i ne izaziva iritaciju.

Upotreba funkcionalne glazbe najučinkovitija je u tihim radionicama, u automatskim i proizvodne linije tiha proizvodnja. Ovdje glazba stišava negativne posljedice monotonija rada. Ne preporučuje se emitiranje glazbe za one koji rade sa znanjem. Treba ga proći u vrijeme ručka i pauze za odmor.

Učinkovitost glazbenih programa u produkciji određuje se sastav radnika, doba dana, pa čak i vremensko stanje. Primjerice, žene su muziku prijemčivije od muškaraca, mladi ljudi više reagiraju na glazbene programe od starijih radnika, glazba je učinkovitija tijekom noćne smjene nego danju, po oblačnom vremenu i lošem vremenu, glazba djeluje i pozitivnije nego po sunčanom vremenu. dana.