И така, разгледахме концепцията и видовете организационни управленски структури. Сега трябва да разгледаме изграждането на организационни структури на управление: принципи, методи, етапи, за да анализираме как организационната структура може да повлияе на ефективността на нейното функциониране.

Разработването на методи за проектиране на управленски структури дава възможност за подобряване на управлението и повишаване на ефективността на производството, тъй като:

преди всичко, при нови условия в редица случаи е невъзможно да се оперират със стари организационни форми, които не отговарят на изискванията на пазарните отношения, създават опасност от деформация на самите управленски задачи;

второ, невъзможно е законите за управление да се прехвърлят в сферата на икономическото управление технически системи... Същество автоматизирани системи управлението често се разглежда изолирано от подобряването на управленските структури;

трето, когато създавате структура, трябва да разчитате не само на опит, аналогия, познати схеми, но и на научни методи организационен дизайн;

четвърто, най-сложният механизъм за управление трябва да бъде проектиран от специалисти, които познават методологията за формиране на организационни системи.

Използваните доскоро методи за изграждане на организационни управленски структури бяха от нормативен характер, липсваха разнообразие, използваха се стандартни решения, което доведе до механичен трансфер на използваните в миналото. организационни форми в нови условия. Първоначалните фактори за формирането на структури са разгледани много тясно: броят на персонала вместо целите на организацията, постоянен набор от ръководни органи вместо промяна на техния състав и комбинация при различни условия, остарели схеми и държавни структури като средни показатели на съществуващите организации, без да се анализират техните недостатъци и степен на годност.

Днес, когато се създават организационни структури, той се използва системен подход, което на практика води до повече ефективно използване от всички ресурси на организацията - материални, технически, финансови и трудови, което създава икономически предимства от дейността на организацията, което през съвременни условия е основният фактор за успех. От особено значение е идентифицирането и анализът на възникващите проблеми на изграждането и развитието на организация. Този подход предполага първоначалното дефиниране на системата от организационни цели, които определят структурата на задачите и съдържанието на функциите на апарата за управление.

По отношение на прилагането на системните принципи за формиране на вътрешната структура на апарата за управление, трябва да се има предвид, че организационната структура е сложна характеристика на системата за управление. AT единна система следва да се разгледат и различни методи за формиране на организационни управленски структури, много от които се появиха само през последните години... Тези методи са от различно естество, всеки от тях поотделно не позволява решаването на всички практически важни строителни проблеми организационна структура апарат за управление и трябва да се използва в органична комбинация с други.

Крайният критерий за ефективност при сравняване на различни варианти за организационната структура е най-пълното и устойчиво постигане на целите, поставени в областта на производството, икономиката, технически прогрес и социално развитие... Препоръчително е да използвате комплекта нормативни характеристики апарат за управление: неговата производителност при обработка на информация, ефективността на вземане на управленски решения, надеждността на апарата за управление, изразяваща се в качеството на изпълнение на решенията в рамките на установените срокове и ресурси, адаптивност и гъвкавост, характеризираща се със способността за своевременно идентифициране на организационни проблеми и съответното преструктуриране на работата.

Проектирането на организационни управленски структури се извършва въз основа на следните основни допълнителни методи:

• 1) аналогии;
• 2) експортно-аналитичният метод;
• 3) структуриране на целите;
• 4) организационно моделиране.

Нека да охарактеризираме накратко тези методи.

Аналогичен метод се състои в прилагането на организационни форми и механизми за управление на съществуващите организации по отношение на проектираната организация. Методът на аналогиите включва разработването на типични управленски структури за индустриални и икономически организации и определяне на граници и условия за тяхното прилагане.

Експортен аналитичен метод се състои в проучване и аналитично проучване на организацията, което се извършва от квалифицирани специалисти, за да се идентифицират специфични характеристики, проблеми в работата на апарата за управление, както и да се разработят рационални препоръки за неговото формиране или преструктуриране въз основа на количествени оценки на ефективността на организационната структура, рационални принципи на управление, експертни мнения и също обобщение и анализ на най-напредналите тенденции в областта на организацията на управление.

Метод за структуриране на целите предвижда разработване на система от цели за организацията и последващ анализ на организационните структури по отношение на тяхното съответствие със системата от цели.

Метод на организационно моделиране е разработването на формализирани математически, графични, машинни и други представления за разпределението на правомощията и отговорностите в дадена организация, които са в основата за изграждане, анализ и оценка на различни варианти за организационни структури въз основа на връзката на техните променливи.

Процесът на проектиране на организационната структура на управление трябва да се основава на съвместното използване на методите, описани по-горе. На етапите на съставяне и структуриране най-важни са методът на целевото структуриране, експортно-аналитичният метод, както и идентификацията и анализът на организационните прототипи. Трябва да се използват по-формализирани методи за задълбочено проучване на организационните форми и механизми на отделните подсистеми на етапа на регулиране. За проектиране на организационните структури на новите организации се използват главно аналитични методи и модели, за подобряване на съществуващите организации - методите на диагностичните изследвания и експертното проучване. организационна система... Изборът на метод за решаване на конкретен организационен проблем зависи от неговия характер, както и от възможностите за провеждане на съответното изследване, обусловено от наличието на неговата методология, необходимата информация, както и от квалификацията на разработчиците на системата и времето на препоръките.

Въз основа на принципите и методите за проектиране на организационни структури за управление, можете да преминете към описанието на организационния дизайн.

Съдържанието на процеса на формиране на организационна структура е до голяма степен универсално. Включва формулирането на цели и задачи, дефиницията на състава и местоположението на звената, тяхната ресурсна подкрепа (включително броя на служителите), разработването на регулаторни процедури, документи, разпоредби, които консолидират и регулират формите, методите, процесите, които се извършват в организационната система за управление. Този процес може да бъде разделен на три етапа:

• ? формиране на обща структурна схема на апарата за управление;
• ? разработване на състава на основните подразделения и отношенията между тях;
• ? регулиране на организационната структура.

На първия етап се определят основните характеристики на организацията и насоките, по които трябва да се извърши по-подробен дизайн както на организационната структура, така и на други важни аспекти на системата. Основните характеристики на организационната структура, които се определят на този етап, включват целите на производствената и икономическата система и проблемите, които трябва да бъдат решени, общата спецификация на функционални и програмно насочени подсистеми, които осигуряват тяхното постигане, броя на нивата в системата за управление, степента на централизация и децентрализация на властите и отговорност за различни нива управление, основните форми на взаимоотношения на тази организация с външна среда, изисквания към икономическия механизъм, форми на обработка на информация, персонал на организационната система.

Основната характеристика на втория етап от процеса на проектиране на организационната структура на управление е, че той предвижда внедряването на организационни решения не само за големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и за независими (основни) подразделения на апарата за управление, разпределението на конкретни задачи между тях и изграждането на вътрешно-организационни връзки. Под основните подразделения се разбират в този случай независими структурни звена (отдели, офиси, бюра, сектори, лаборатории), на които организационно са разделени линейно-функционалните и програмно-целевите подсистеми.

Третият етап включва разработването на количествени характеристики на апарата и процедурите за управление управленски дейности... Включва:

• 1) определяне на състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности);
• 2) определяне на проектния номер на звеното, трудоемкостта на основните видове работи и квалификационния състав на изпълнителите;
• 3) разпределението на задачите и работата между конкретни изпълнители, установяване на отговорност за тяхното изпълнение;
• 4) разработване на процедури за извършване на управленска работа в отдели (включително на базата на автоматизирана обработка на информация);
• 5) разработване на процедура за взаимодействие между отделите при извършване на взаимосвързани работни комплекси;
• 6) изчисления на разходите за управление и показателите за изпълнение на апарата за управление в контекста на прогнозираната организационна структура.

По този начин разгледахме концепцията за организационната структура на управление, принципите и методите на организационното проектиране, етапа на организационното проектиране. Разгледаните дефиниции на тази тема ни позволяват да определим ефективността на организационната структура на управление.

Тема 13. Проектиране на организационни системи

По време на организационно развитие

Фигура 11. Основни видове организационни управленски структури и начините за възможните им трансформации

Проблемите за формиране, усъвършенстване, рационализиране на организационните управленски структури, които са актуални на дневен ред, се решават от позицията на различни методи за тяхното изграждане. Няма универсален метод за формиране на организационни управленски структури. Всеки от известните методи има присъщите граници на своето приложение и нито един от тях поотделно не отговаря напълно на задачите за осигуряване развитието на системата за управление на производствена организация в ситуация на динамично променяща се външна среда.

Аналогичен метод се състои в прилагането на организационни форми и механизми за управление, доказали се в организации от подобен тип.

Метод за структуриране на целите, който се основава на верига от последователни стъпки от дефинирането и формулирането на основната цел на предприятието до нейното разлагане на съставни части или подцели, след това от цели към функции. Те преминават от функции към състава на структурните звена, към тяхното подчинение и установяването на комуникации. Съставът на подцелите се определя от набора ресурси, необходими за постигането му. В резултат на многократната процедура за декомпозиция се формира йерархия от цели, наречена „дърво на целите“. Дейностите за гарантиране на постигането на всяка цел стават функционална отговорност структурна единица. Всяко следващо ниво на подцели е средство за реализиране на по-висшата цел. При усъвършенстване на управленските структури методът осигурява не само разработване на система от организационни цели, но и анализ на организационните структури по отношение на тяхното съответствие със системата от цели.

Експертни и аналитични включва диагностичен анализ на съществуващата система за управление и разработване на препоръки за подобряване на организационните структури за управление въз основа на експертното мнение. Методът позволява да се обобщят и внедрят най-напредналите тенденции в областта на управлението.

Метод на организационно моделиране, състояща се в разработването на формализирана организационна система, използваща икономическо и математическо моделиране. Понастоящем няма единна класификация на формализирани модели. Най-теоретично са изследвани оптимизационните модели, в които се разграничават две групи: модели, при които критерият за ефективност на организационната структура отразява крайните резултати на предприятието, и модели, базирани на използването на косвени критерии за ефективност. Методът все още не е получил широко приложение и значителна практическа реализация поради сложността и трудоемкостта на моделирането на управленски структури, което не изключва използването му като спомагателен научен и аналитичен инструмент за намиране, обосноваване и избор на рационални решения за формиране на организационни управленски структури.

Целево програмиран метод, въз основа на които се формират структури, фокусирани върху ускореното изпълнение на програми и проекти. Те се създават, като правило, временно, т.е. за периода на проекта, програмата, решаването на проблеми.

На практика се използват предимно методите на аналогиите и много по-малко експертни оценки. Методът програма-цел е широко разпространен и едва напоследък разработчиците на организационни структури започват да се обръщат все повече към методите за структуриране на целите и организационното моделиране, като разглеждат системата от организационни цели като основа за структуриране.

При изграждането на организационни структури има три основни етапа:

Формиране на обща структурна схема на апарата за управление (етап "Композиции" );

Развитие на състава на основните подразделения и отношенията между тях (етап "Структуриране" );

Разработване на характеристики и процедури за управленски дейности (етап "Регламенти" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Голямо разнообразие от организационни и технически условия на производството, възможности за получаване на информация, квалификация на разработчиците са довели до различни методи за извършване на работа за подобряване на организационните структури.

Нека разгледаме съдържанието на най-известните от тях.

1. Експертен метод се състои в предварително проучване на настоящата управленска структура, идентифициране на нейните тесни места. За тази цел се извършва диагностично изследване на системата за контрол, за да се изследва нейното състояние въз основа на сравняване на действителните стойности на съответните показатели с техните нормативни и планирани стойности. Последващият анализ на тези показатели дава възможност за установяване на недостатъци (резерви) в дейностите на системата за управление, за поставяне на точна диагноза. По правило тази работа е придружена от т.нар. прогнозен анализ, чиято задача е да изучава поведението текущата система в динамиката, идентифициране на тенденциите в нейната промяна, както и обяснение на причините за тези промени.

Експертният метод в практиката за усъвършенстване на организационните структури се използва доста широко. Това се дължи на недостатъчното развитие на количествени методи за анализ, несъвършенство регулаторна рамка и други причини. Предимството на експертния метод е относителната скорост на получаване на резултатите от анализа и разработването на препоръки за отстраняване на недостатъците на организационната структура.

2. Метод за сравнение и аналогия е да се използват при подобряване на организацията на управление елементи на механизма за управление, организационни форми и решения, които са се оправдали на практика в предприятия със сходни условия (размер, вид производство, сложност на продукта и др.). Методът за сравнение и аналогия предвижда разработването и използването на стандартни управленски структури, стандарти за управляемост, типичен състав на управленските функции, различни изчислителни формули за определяне на стандартите за броя на управленския персонал. Трябва да се отбележи, че този метод в момента е най-широко разпространен в практиката на индустриалните дизайнерски институти, предприятия и асоциации. Широкото използване на метода доведе до обединяване на организационните структури на управление в предприятията от отрасли, рационализиране щатни маси, регулиране на административно-управленските дейности. Разбира се, в контекста на голямо разнообразие от организационни структури, методи за определяне на броя на служителите по управленски функции, липсата на квалифицирани специалисти по организиране на управлението, този подход беше прогресивен и изигран положителна роля... В същото време той се фокусира върху осреднения състав на управленските функции, поставя сериозни ограничения при избора на организационни структури.

3. Метод за структуриране на целите въз основа на представянето на производствената и стопанската организация като многофункционална система. Методът предвижда структуриране на целите (задачите) на организацията според определени критерии, които служат като основа за идентифициране на видовете дейности, състава на управленската работа. Групирането на управленската работа според определени правила дава възможност да се определят структурни подразделения и да се ориентират техните дейности към постигане на конкретна производствена и икономическа цел.

4. Методи за организационно моделиране се основават на използването на определени формализирани представяния (модели) на обекта и системата за управление. Сред групата методи за организационно моделиране най-известен е методът, основан на декомпозиция информационен процес изпълнение на управленска работа. Според този метод в производствени процеси подчертайте точки, места, които изискват контрол. Освен това се установяват естеството и честотата на тези влияния, съставът и обемът на информацията, необходимите технически средства и други компоненти на процеса на управление. Разработването на управленски процеси се извършва, като се вземе предвид регулаторни изисквания към тяхната организация. Въз основа на характеристиките на разработените управленски процеси (тяхната честота, трудоемкост и др.) Се установяват броят на служителите, тяхното подчинение в процеса на извършване на управленска работа и съставът на подразделенията на управленския апарат.

Методите за организационно моделиране трябва да включват методи, които използват параметрични зависимости на обекта и предмета на управление. Същността на тези методи е да установят връзки между параметрите на системата за управление и производствените и технически фактори, при определяне на посоката на действие и херметичността на тези връзки. Предимството на параметричния метод се крие в изследването на количествените характеристики за описване на системата за управление и нейната структура.

През последните години се увеличиха възможностите за организационно моделиране на задачите за усъвършенстване на системите за управление във връзка с по-широкото и внимателно използване на персоналните компютри. С помощта на компютри и икономически и математически модели стана възможно да се имитират много ситуации на управленска дейност, което разширява областта на системния анализ, дава възможност за подробно проучване и прогнозиране на организационни промени в системата за управление в краткосрочен и дългосрочен план, осигурява по-ефективно решение на проблемите, възникващи в процеса на развитие на производството. Най-важните от тях включват избора на рационална организационна структура на предприятие, цех, обект, определяне на разумно ниво на централизация и децентрализация на управлението, въз основа на специфични производствени условия, разпределение на отговорността между специалисти от различни нива за вземане на управленски решения и т.н.

Изборът на този или онзи метод за извършване на работа за подобряване на управлението зависи от естеството на проблемите в тази област, наличието на ресурси, квалифицираните изпълнители, степента на валидност на нормативната и методологична база и други условия. На практика като правило се използва комбинация от разглежданите методи, които се допълват взаимно. Например, използването на метода за структуриране на целите в много случаи включва участието на експерти и аналитична информация. От друга страна, използването на експертния метод при усъвършенстване на системата за управление не изключва използването на стандартни решения, аналози, които са се доказали успешно на практика и т.н.

Това е един от методите за изследване, който се основава на кибернетичен модел, който позволява на всяко ниво на управление да разпределя правомощията и отговорностите на служителите, които от своя страна са основата за изграждане и оценка на различни варианти за организационната структура. Предимствата на този метод се разкриват от следните обстоятелства:

1. Методът на организационното моделиране позволява решаване на проблеми, основните параметри на които са преките характеристики на организационната структура, например проблемът за групиране на управленските решения по нива, проблемът за формиране на състава и списъка структурни единици, разработване на документация, регулираща дейността на звеното и системата като цяло.
2. Организационното моделиране се развива както в научно и теоретично отношение, така и в приложно. И може да обхваща различни аспекти при формирането на управленската структура: управленски, информационен, социално-психологически. Това създава възможност за цялостно разглеждане на проблемите, стоящи на пътя на решаването на проблема, като се започне с изчисляването на количествените параметри и завърши с организационното регулиране на звената.
3. Този подход позволява моделиране различни опции организационна структура, без да се прибягва до полеви експерименти, чието изпълнение в реални условия е свързано, като правило, с различни трудности от финансов и временен характер.

По този начин, методът на организационното моделиране е най-универсален и модерен за проектиране на организационната структура и процеси на вземане на решения.

Нека разгледаме отблизо как се прави това.

Дизайнът на системата за управление в реални условия се основава на типични управленски структури, при които броят на нивата, имената и броят на функционалните единици и т.н. винаги са фиксирани. Следователно основната задача в началния етап от проектирането на организационната структура е научно обоснованият избор на типична схема за управление като теоретичен модел на структурата. За решаването на този проблем е необходимо да се анализира диалектиката на развитието на производствените и икономическите организации като обект на управление. В резултат на този анализ стана ясно следното. Всяка организация като обект на управление е сложна система, която се нуждае от ясно и оперативно управление, за да подобри ефективността на функционирането на всички свои елементи. Дълго време системата за управление, базирана на линейно-функционална структура, се справяше с тази задача.

С развитието и формирането на пазарните отношения към обекта на управление се налагат все повече и повече нови изисквания, обхватът на задачите поради непрекъснато променящите се цели на функциониране се разширява. Ефективността на управлението в този случай ще зависи от това колко бързо и ефективно производственият апарат е в състояние да реши тези проблеми. С такива задачи се справя доста успешно структура на матрицата-щаб,тъй като ви позволява да управлявате цялата система като един обект, като същевременно поддържате различна целева ориентация на структурните връзки. Оттук - универсалността, която се изразява във факта, че структурата на матрицата-централа съчетава всички възможни опции йерархично подчинение: линейно, тематично, функционално.

Ако е необходимо (за малки организации), структурата на матрицата-персонал може да се трансформира във всяка от общоприетите форми на организация на управление: матрична, линейно-функционална или линейна.

Напърви етап при проектирането се избира матричен модел на персонала, който подлежи на подробно разглеждане и е необходим за изпълнението на следващите етапи. По този начин се реализира първата теоретична предпоставка, разкрита в резултат на проучването преди проекта. Последователността на етапите на проектиране на управленската структура е показана на фиг. 2

Фиг. 2. Етапи на проектиране на система за управление с помощта на организационно моделиране

Навтори етап разпределението на управленските решения по нива се извършва в рамките на матричната структура на персонала (вж. параграф 6.2.)

Трети етап- това е действителният процес на проектиране на управленската структура. Тя се основава на проучването на възможността за проектиране на един или друг вариант на структурата за избрания обект на управление. Въпросът за формирането на която и да е управленска структура ще зависи от това колко целесъобразно е наличието на функционални, тематични или координиращи нива в нея. В този случай целесъобразността означава степента на натовареност на взимащия решение. Натоварването, от своя страна, дефинираме като общата (обща) интензивност на труда на управленските решения, взети от мениджъра на ниво през учебния период, съгласно формулата

където Qp -обща интензивност на труда, h.

T i -интензивност на труда ith управленско решение, h;

K ij- брой повторения iи решение на j-то ниво;

където Сряда -прогнозен брой мениджъри;

Qp -сложността на вземане на управленски решения, h;

F d -ефективен времеви фонд на един служител, h

Полученият брой мениджъри се сравнява с приемливата стойност. Ако изчисленият брой мениджъри е равен или по-голям от допустимата стойност, това показва, че натоварването на всеки от тях е в определените граници или е надценено. Във всеки случай нивото на управление е фиксирано тук и ако натоварването е надценено, въпросът за формирането на допълнителна единица на това ниво е решен. Ако изчислената стойност на мениджърите е по-малка от допустимата стойност, следователно степента на натоварване е изключително малка и дори не достига минималната граница на установената граница. В този случай е законно да се говори за изключване на това ниво, да се прехвърлят правомощия на ръководителя на друго ниво или да се комбинират тези правомощия. Това изследване на натоварването се извършва поетапно на линейно, функционално, тематично и координиращо ниво. Резултатите от изследването позволяват да се обоснове вариант на управленската структура.

Избор на опция за структура

Нека разгледаме как се решава въпросът с избора на опция за структура в зависимост от натоварването на нивата на контрол. Изчисляването на натоварването започва на линейно ниво, тъй като то е присъщо на всяка структура на управление и в известен смисъл е доминиращо. Проучванията показват, че преходът към проектирането на една или друга форма на организацията на управление зависи от стойността на натоварването на линейното ниво, което може да бъде по-малко от установената граница, да бъде в рамките на определените граници на границата (ДА СЕ1 <Ср <К 2 ) и отидете отвъд тези граници.

(Сряда\u003e K2) , където Cp е очакваното натоварване,

Основата за формирането на която и да е от съществуващите опции за структурата на управление е моделът на матрицата-структура на персонала. Следователно изборът на една или друга форма на организация на управление започва с изучаването на възможността за матрична структура на персонала. Този модел осигурява (заедно с линейните и функционални нива, присъщи и на други структури) наличието на тематични и координиращи нива. Следователно въпросът за формирането на матрична структура на персонала ще зависи от целесъобразното присъствие на тези две нива в нея. Нека разгледаме как се извършва изборът на опцията на конструкцията в зависимост от натоварването на линейното ниво на управление.

Случай 1.Натоварването на линейния мениджър е по-малко от посочената граница, т.е. Ср< К 1 . Алгоритъмът за подбор в този случай се състои в постепенна комбинация от нивата, присъщи на структурата на матрицата-персонал, с нивото на линията, за да осигури натоварване на линейния мениджър. Обединението започва на координиращо ниво, тъй като процесът на трансформация на структурата на матрицата-персонал във всяко друго започва с изключването на това конкретно ниво. Ако зареждането не е постигнато в първата стъпка от процеса, се добавя тематично ниво и след това, ако е необходимо, функционално ниво. При такова съотношение, когато натоварването на линейния ръководител се състои от комбинираното натоварване на ръководителите на координиращото, тематичното и функционалното ниво, т.е. Сряда \u003d Sl,+ Sc+ + C т, + Sf,възможно е да се проектира само линейна структура за управление. В други случаи, когато работното натоварване на линейния мениджър е достигнато на първата стъпка на итерация, т.е. Cp \u003d Sl + Ck;или на втория: Сряда \u003d= Sl + Sk + Stсъздава се възможността за проектиране на линейно-функционална или матрична структура за управление. Следователно, при недостатъчно натоварване на линейното ниво, в зависимост от първоначалните проектни данни и функционалните, тематични и координиращи нива, могат да бъдат проектирани три варианта на структурата: линейни, линейно-функционални и матрични.

Случай 2.Натоварването на надзорник на ниво линия е в рамките на установената граница K1\u003e Сряда<К2. В този случай информацията за нивото на линията е достатъчна и изборът на опцията на структурата ще зависи само от съотношението на натоварването на следващите нива. Ако натоварването е постигнато на всички нива, се избира структура за управление на матрица-шаблон; при всякакви други условия се избира линейно-функционална или матрична структура.

Случай 3.Натоварването на линейния мениджър е по-голямо от зададения лимит, т.е. Ср. K2.В случай на прекомерно натоварване на линейния мениджър първоначално се прави опит за допълване на структурата за сметка на координиращото ниво, така че общото натоварване да достигне най-близкото цяло число. В този случай е необходимо всеки път да се проверява степента на управляемост. Скоростта на контрол е показател за оптималното съотношение на броя на подчинените на един ръководител. Този показател обикновено се определя въз основа на емпирични данни. Ако се спазва контролната норма, е възможно да се проектира линейно-функционална или матрична структура за управление. Ако не, линейното ниво се фиксира с първоначалните първоначални данни и по-нататъшното проучване на натоварването на останалите нива ни води до решението да се формира линейно-функционална или матрична структура на персонала.

По този начин целият планиран набор от работа за изчисляване на натоварването на организационни нива предхожда анализа на избора на опцията за структура. Такъв анализ позволява, въз основа на посочените параметри на обекта на управление, да се оцени възможността за формиране на координационни, тематични или функционални нива (линейното ниво винаги присъства) и, в зависимост от това, възможността за проектиране на линейно-функционална, матрична или матрична структура за управление на персонала.

Следователно, на четвърти етапсе извършва окончателният избор на опцията за структура и всички по-нататъшни изчисления се извършват в рамките на избраната структура.

На петиятсценарешава се въпросът за формирането на състава на дивизиите на нива в рамките на избраната структура. Тази задача включва определяне на състава и броя на мениджърите и ръководителите, необходими за вземане и подготовка на управленски решения. Изпълнението на тази задача се дължи на факта, че критерият за създаването на която и да е организационна единица - отдел или служба - е степента на управляемост. Формирането на структурни подразделения в крайна сметка ще зависи от степента, до която броят на получените мениджъри и изпълнители съответства на нормата за контролируемост. Първоначалните данни за този етап на работа са:

• номенклатура на мениджъри и изпълнители (съставена въз основа на щатната таблица);
• информация за сложността на вземане и изготвяне на управленски решения (получена в резултат на експертно проучване);
• списък на решенията, възложени на:
• линейно ниво на управление;
• функционално ниво на управление;
• тематично ниво;
• ниво на координация;
• ефективен фонд от време за мениджъри и изпълнители.

Очакваният брой на изпълнителите се определя по следната формула:

където Sisp е броят на изпълнителите, осигуряващи подготовката на управленски решения;

Q isp - сложността на приготвянето i-x разтвори, h;

F d - действителният времеви фонд на един изпълнител, h.

След изчисляването на броя на изпълнителите и ръководителите на всяко ниво се решава въпросът за създаването на структурни подразделения. Това се постига чрез регулиране на получената якост. Налични са всички данни, необходими за това: прогнозният брой мениджъри и изпълнителни директори, типична схема за организация на управление (в този случай схема на матрична структура на персонала); допустима степен на управляемост за даден обект. Корекцията на получения номер е както следва. Приетият брой мениджъри и изпълнители се определя чрез закръгляване на изчисления брой и се проверява степента на контрол. Ако полученото съотношение значително надвишава нормата на управляемост, се решава въпросът за създаването на допълнителен контролен орган (ако остане възможността за разделяне на контролната функция). И обратно, с намалена скорост на управление, две контроли, изпълняващи съседни функции, могат да бъдат комбинирани в едно. И така, като се вземе предвид типичната схема за управление, се извършва формирането на структурни звена. Последните документи на този етап на работа са коригираните списъци с изпълнители и ръководители на отдели и, следователно, съставът на отделите на всяко организационно ниво.

На шести етапвзема се решение за въвеждане на тази структура и одобряване на схемата за управление.

Три последващи етапа - седми, осми и деветипредставляват организационно регулиране, по което се извършва разработването на документация, регулиращо дейността на отделните изпълнители, отдели и системата за управление като цяло.

Важна задача е да се разработи набор от процедури за вземане на решения (PM) (блок 7). Това е продиктувано от факта, че организационната процедура е един от основните елементи на технологията за управление, определя последователността на етапите на работа, които в крайна сметка регулират процеса на управленски труд. С други думи, организационната процедура е комплекс от взаимосвързани технологични операции, насочени към постигане на ясно фиксирана цел. Примерите за процедури включват: „съставяне на отчет за свършената работа“, „издаване на свидетелство за пътуване“, „регистриране на служител за работа“ и др. След като имате пълен списък на процедурите, приети в отдела, можете да изготвите схема за вземане на решения, която ще ви позволи да прецените ефективността на отдела ... Ще покажем как да направим това на практика в Глава 8. Освен това, прилагането на метода на организационното моделиране на този етап от процеса позволява, въз основа на пълен списък от процедури, да се моделират правилата за работата на изпълнителите и ръководителите във всяка процедура, а след това и за отдела като цяло.

Целият процес на проектиране на управленската структура се завършва с разработването на регламентите на организацията. Изпълнението на този етап изисква цялостно проучване и добавяне на редица разпоредби (документи) поради изискванията на икономическото законодателство, като: разпоредби за предприятието, разпоредби за отделите, длъжностни характеристики.

Наредбите на компанията изискват познаване на хартата, стриктно спазване на строителните принципи; производствени процеси, форми и системи на възнаграждение, изисквания на външната среда.

Развитие на регламент на отделае една от независимите задачи на организационното регулиране на системата за управление. Решаващото значение на тази задача се определя от изискването за коректна, ефективно коригирана работа в отдела, необходимостта от ясно разделение на правата и отговорностите между отделните служители. Наредбите за отделите също трябва да са в съответствие със закона. Много внимание се отделя на изграждането на единна стандартна структура, която обхваща всички аспекти на дейността на отдела, тъй като разпоредбите за отделите до известна степен определят разпоредбите относно длъжностите на служителите в отдела, техните задължения, права и отговорности, които също трябва да бъдат строго регламентирани. В тази връзка разработването на такива инструкции, които последователно посочват етапите на работа и конкретните изпълнители, отговорни за изпълнението на всеки етап, придобива най-важното значение.

Този метод за изграждане на организационни структури ви позволява да проектирате всяка форма на управление, ясно показва как протича процесът на трансформация на структурата на матрицата-персонал в линейна структура и необратимостта на този процес, и още веднъж потвърждава правилността на избора на модела на матрицата-персонал като основа за проектиране на управленската структура.

Съдържанието на процеса на формиране на организационна структура е универсално. Включва формулирането на цели и задачи, дефиницията на състава и местоположението на звената, тяхната ресурсна подкрепа (включително броя на работещите), разработването на отговорности за работа, регулаторни процедури, документи, разпоредби, които консолидират и регулират формите, методите и процесите, които се извършват в системата за управление на организацията. Този процес включва три основни етапа:

1) формиране на структурна диаграма;

2) разработване на състава на основните организационни единици и отношенията между тях;

3) регулиране на организационната структура и оценка на ефективността на апарата за управление.

Формиране на структурна диаграма е от фундаментално значение, тъй като определя основните характеристики на организацията, както и насоките, по които трябва да се извърши по-подробен дизайн както на организационната структура, така и на други важни аспекти на системата. Основните характеристики на организационната структура, които се определят на този етап, включват целите на производствената и икономическата система и проблемите, които трябва да бъдат решени; обща спецификация на функционални и насочени към софтуера подсистеми, които гарантират тяхното постигане; броят на нивата в системата за управление; степента на централизация и децентрализация на правомощията и отговорностите на различни нива на управление; основните форми на връзката на тази организация с външната среда; изисквания към икономическия механизъм, форми на обработка на информация, персонал на организационната система.

Основната характеристика на втория етап от процеса на проектиране на организационната структура на управление - разработването на състава на основните подразделения и отношенията между тях - е, че той предвижда изпълнението на организационни решения не само като цяло за големи линейно-функционални и програмно-целеви блокове, но и за независими (основни) подразделения на апарата за управление, разпределението на конкретни задачи между тях и изграждането на вътрешноорганизационни връзки. Под основни подразделения се разбират независими структурни звена (отдели, администрации, бюра, сектори, лаборатории), на които организационно са разделени линейно-функционалните и програмно-целевите подсистеми. Основните единици могат да имат своя собствена вътрешна структура.

Третият етап е регулирането на организационната структура - осигурява разработването на количествени характеристики на апарата за управление и процедурите за управление. Включва дефиницията на състава на вътрешните елементи на основните звена (бюра, групи и длъжности); определяне на проектния брой единици, трудоемкостта на основните видове работи и квалификационния състав на изпълнителите; разпределение на задачите и работата между конкретни изпълнители; установяване на отговорност за тяхното изпълнение; разработване на процедури за извършване на управленска работа в отдели (включително на базата на автоматизирана обработка на информация); разработване на реда за взаимодействие между отделите при извършване на взаимосвързани работни комплекси; изчисления на разходите за управление и показателите за изпълнение на апарата за управление в контекста на прогнозираната организационна структура.

Определено място се дава на формулирането на ролята, което описва мястото, дадено на човек при изпълнение на изискванията за неговата работа, ролите предписват какво поведение се изисква, за да се изпълни определена задача или няколко задачи, съставляващи дадена работа - те показват в каква ситуация работят хората, бидейки членове на екипа и какви задачи ще трябва да изпълнят.

При формиране на структури за управление на програма-цел, заедно с или вместо органиграми, е препоръчително да се разработят карти (матрици) за разпределение на правата и отговорностите между органите на линейно-функционални и програмно-целеви структури.

В тези документи, по-подробно и ясно, отколкото в органиграмите, са фиксирани общите права за вземане на решения, разделението на отговорността на няколко органа за различни аспекти на един резултат, ролята на колегиалните и консултативните органи за вземане на решения. Набор от документи, разработени на всички етапи от проектирането, заедно с обяснителна бележка, съставят проект на организационната структура на управление.

Методологичните подходи към проектирането на организационни управленски структури, в зависимост от комбинациите от методи, използвани в тях, могат условно да се комбинират в четири допълващи се групи:

1) аналогии;

2) експерт;

3) структуриране на целите;

4) организационно моделиране.

Методът за аналогия предполага използване на опита от проектирането на управленски структури в подобни организации. Използването на метода на аналогиите се основава на типизирането на най-фундаменталните решения относно същността и взаимоотношенията на връзките на апарата за управление и отделните длъжности при ясно определени условия на труд на организации от този тип. Типизацията е средство за повишаване на общото ниво на организация на управлението на производството, насочено към стандартизиране на организационните форми на управление. Типичните организационни решения трябва да бъдат, първо, вариативни, а не еднозначни, второ, ревизирани и коригирани на редовни интервали и, накрая, допускащи отклонения в случаите, когато условията на работа на организацията се различават от ясно формулираните условия, за които съответният стандарт формата на организационната структура на управление.

Експертният метод се състои в проучването и аналитичното проучване на организацията, извършвано от квалифицирани специалисти, за да се идентифицират специфични особености, проблеми, „тесни места“ в работата на апарата за управление, както и да се разработят рационални препоръки за неговото формиране или преструктуриране, въз основа на количествени оценки на ефективността на организационната структура, рационални принципи управление, експертни мнения, както и обобщение и анализ на най-напредналите тенденции в сферата на управлението.

Експертните методи трябва също да включват разработването и прилагането на научни принципи за формиране на организационни структури за управление. Те се разбират като насоки, основаващи се на най-добрите управленски практики и научни обобщения, чието изпълнение насочва дейността на специалистите при разработване на препоръки за рационално проектиране и подобряване на системите за организационно управление.

Метод за структуриране на целите предвижда разработването на система от цели на организацията (включително техните количествени и качествени формулировки) и последващ анализ на организационните структури по отношение на съответствието им със системата от цели. Когато го използвате, се изпълняват следните стъпки:

1) разработване на система („дърво“) от цели, която е структурна основа за обвързване на всички видове организационни дейности, базирани на крайните резултати (независимо от разпределението на тези дейности по организационни единици и програмно-целеви подсистеми в организацията);

2) експертен анализ на предложените варианти за организационната структура от гледна точка на организационната сигурност за постигане на всяка от целите, придържане към принципа на хомогенност на целите, поставени за всяко звено, определяне на отношенията на ръководство, подчинение, сътрудничество на звената, на базата на взаимовръзките на техните цели и др .;

3) изготвяне на карти на права и отговорности за постигане на целите както за отделните отдели, така и за сложни междуфункционални дейности, където зоната на отговорност е регламентирана (продукти, ресурси, труд, производствени и управленски процеси, информация); конкретни резултати, за чието постигане се установява отговорност; правата, дадени на дадено звено за постигане на резултати (одобрение и подаване за одобрение, споразумение, потвърждение, контрол).

Метод на организационно моделиране е разработването на формализирани математически, графични, машинни и други представления за разпределението на правомощията и отговорностите в дадена организация, които са в основата за изграждане, анализ и оценка на различни варианти за организационни структури, базирани на връзката на техните променливи. Има няколко основни типа организационни модели:

- математически и кибернетични модели на йерархични управленски структури, описващи организационни връзки и взаимоотношения под формата на системи от математически уравнения и неравенства или използващи езици за имитация на машини (примери са модели на многостепенна оптимизация, модели на системна, индустриална динамика и др.);

- графични и аналитични модели на организационни системи, които представляват мрежа, матрица и други таблични и графични дисплеи на разпределението на функциите, правомощията, отговорностите на организационните връзки. Те дават възможност да се анализира тяхната ориентация, същност, причини за възникване, да се оценят различни варианти за групиране на взаимосвързани дейности в еднородни единици, опции за „игра“ за разпределение на правата и отговорностите между различните нива на управление и т.н .;

- пълномащабни модели на организационни структури и процеси, състоящи се в оценка на тяхното функциониране в реални организационни условия. Те включват организационни експерименти - предварително планирано и контролирано преструктуриране на структури и процеси в реални организации; лабораторни експерименти - изкуствено създадени ситуации на вземане на решения и организационно поведение, подобни на реални организационни условия; управленски игри - действия на практикуващи (участници в играта) въз основа на предварително установени правила с оценка на техните настоящи и дългосрочни последици (включително използване на компютър);

- математически и статистически модели на зависимости между първоначалните фактори на организационните системи и характеристиките на организационните структури. Те се основават на събиране, анализ и обработка на емпирични данни за организации, работещи в сравними условия. Примери за това са регресивните модели на зависимостта на броя на инженерите и служителите от производствените и технологичните характеристики на организацията; зависимост на показателите за специализация, централизация, стандартизация на управленската работа от вида на организационните задачи и други характеристики и др.

При проектирането на организационната структура на управлението не трябва да се забравя за изискванията към организационните структури:

1. Оптималност. Между връзките и етапите на управление на всички нива трябва да се установят рационални връзки с най-малък брой етапи на управление.

2. Ефективност. Необходимо е да не настъпват необратими отрицателни промени в контролираната система през периода от време между вземането на решението и неговото изпълнение, което прави изпълнението на направените решения ненужно.

3. Надеждност. Структурата на контролния апарат трябва да осигурява непрекъсната комуникация в системата за управление, да гарантира надеждността на предаването на информация и да предотвратява изкривяването на командите за управление.

4. Рентабилност. Ефектът от управлението трябва да бъде постигнат с минимални разходи за управленския персонал.

5. Гъвкавост. Структурата трябва да може да се променя в съответствие с промените във външната среда.

6. Устойчивост. Контролната структура при различни външни въздействия трябва да запази неизменността на основните си свойства.

Съвършенството на организационната структура на управление до голяма степен зависи от степента, до която са спазени принципите на проектиране при нейното проектиране:

1) разумен брой връзки за управление и максимално съкращаване на времето, необходимо за предаване на информация от топ мениджъра до директния изпълнител;

2) ясно разделяне на съставните части на организационната структура (състава на нейните подразделения, информационните потоци и т.н.);

3) осигуряване на способността да се реагира бързо на промени в контролираната система;

4) предоставяне на правомощия за разрешаване на проблеми на отдела, който разполага с най-много информация по този въпрос;

5) адаптиране на отделни звена от апарата за управление към цялата система за управление на организацията като цяло и по-специално към външната среда.

Организационният дизайн е процес на разработване или усъвършенстване на системи за управление на организация. В хода на този процес се извършва проектирането на организационни структури, свързани с разпределението на управленските функции по подразделения. Резултатът от проектирането на работата в организацията трябва да бъде стабилна във времето система с потенциал за самообновяване, която включва преминаването на четири основни етапа:

• етапа на анализ на съществуващата организационна структура на компанията,
• правилен дизайн,
• прилагане на разработки,
• етап на окончателната оценка на ефективността.

Тъй като организацията е сложен механизъм с преплетени лични и групови интереси, система от стимули и ограничения, комбинация от дисциплина и креативност, с уникални културни и контекстуални характеристики, всеки от изброените етапи трябва да работи за създаване на организационна структура, идеална за конкретна компания.

Задачи и принципи на организационния дизайн като елемент на социалната система

които си взаимодействат и поддържат редовни информационни връзки. Тяхната цел е съвместното изпълнение на управленски дейности. Самият дизайн на работата в организацията е насочен към изграждане

стабилно взаимодействие между подразделенията на компанията, както и относно разпределението на правата и отговорностите между тях.

Цели и задачи на организационната структура

Добре координираното структурно взаимодействие е необходимо не само за създаване на ефективна система за контрол в момента, но и за поддържането й в ефективно състояние за дълго време. Освен това такава система трябва да съдържа реорганизационен потенциал, който ще се прояви в случай на значителна метаморфоза в парадигмата на функционирането на организацията.

За да се реши този проблем е необходимо:

• създаване на управленска структура за организацията,
• разработва (за новосъздадена организация) или преразглежда (за съществуваща организация) документи, регламентиращи нейната дейност.
• подбират персонал и стандартизират работните си дейности,
• извеждане на работния процес и функционирането на работния екип на системно ниво,
• оценява ефективността на изпълнението.

Всички предложени промени могат да бъдат извършени както в цялата организация, така и в отделните й подразделения или структури. Предизвикателството на дизайна е да се отчете мащабът на промяната. За тази цел се работи в следните области:

1. Изграждане на композиция... Тук е разработена обща структурна схема, която би взела предвид технологичните, социалните, информационните и други взаимовръзки между отделните служители в рамките на звеното и самите звена. Тук трябва да се формират изискванията за механизма на взаимодействие и функциониране, да се установи йерархия на подчинението, принципи за подбор на персонал и тяхното повишаване чрез материални и нематериални стимули.
2. Структуриране. В този процес, въз основа на съотношението на общите цели и приложните задачи, се определя съставът и вътрешната структура на дивизиите.
3. Регламент. В рамките на тази насока се разработват правила, инструкции, процедури и стандарти, които се ръководят от служителите в ежедневната им работа. За това има редица документи: устав и позиция на организацията, длъжностни характеристики, работни графици и графици за приемане на посетители, персонал и т.н. След това се определя обхватът на работните отговорности на всеки служител. Отделен обект на регулаторния процес е управлението на информацията - форматът на представяне, честота на получаване, съдържание и др. Общата цел на регулаторните действия е да се създаде единна и повтаряща се процедура на управление, независимо от спецификата на конкретните изпълнители.
4. Ориентация. Процедурите се свеждат до създаване на необходимите условия за рационализиране на движението и позицията на субектите на трудовия процес (служители) и материални обекти, свързани със сферата на дейност на организацията. Ориентацията може да се осъществи чрез различни информационни системи:
   • номериране (пример - архивни шифри),
   • устно (например табела със заглавие на служител),
   • графика (например схема за евакуация на пожари),
   • символна система, както и чрез комбинация от тези и други системи.

Като цяло задачата се свежда до избора (или съставянето) на структура, която по-добре от другите отговаря на целите на организацията, като се вземат предвид факторите от вътрешен и външен характер, които я засягат. Тоест, структурата трябва да се основава на стратегическите планове на организацията, тъй като именно те по-точно описват постигането на задачите, поставени от организацията във времето. Според принципа на Алфред Чандлър стратегията на организацията определя нейната структура. Класическата теория на организацията предполага, че структурата трябва да бъде проектирана отгоре надолу.

Принципи на изграждане на организационни структури

Ефективното разпределение на управленските функции трябва да отговаря на редица задължителни изисквания:

1. Кръгът на едни и същи (типологично идентични или подобни) въпроси и тяхното разрешаване не могат да бъдат в юрисдикцията на различни отдели.
2. Всички управленски функции трябва да бъдат включени в заданието на управленските звена.
3. Не трябва да се поверява на единица да решава онези проблеми, които са по-ефективни и целесъобразни за решаване в друга единица.

Самата управленска структура е система за оптимално разпределение на правата, отговорностите, задълженията, формата и процедурата за взаимодействие между елементите на структурата - управленските органи, които са част от организацията и нейните служители. Съответно такива отношения могат да бъдат хоризонтални и вертикални, тоест да бъдат или на едно ниво, или йерархични с отношения на подчинение.

Изискванията към управленската структура са отразени в следните принципи:

• Организационната структура е подчинена на нуждите на организацията (производството).
• Организационният дизайн предвижда оптимално и целесъобразно разделение на труда, което да осигури нормално, регулирано от специализацията, натовареността и творческия характер на работата.
• Формирането на структурата задължително корелира със силите на всеки елемент, неговата отговорност, с мястото му в системата от вертикални и хоризонтални връзки.
• Трябва да се поддържа баланс, от една страна - функции и отговорности, от друга страна - правомощия и отговорности на субектите на системата.
• Структурата трябва да е адекватна на културната и социална среда на организацията, тъй като такава среда винаги оказва значително въздействие върху всички въпроси, свързани с нивото на детайлност и централизация, степента на независимост-контролируемост, разпределение на правомощията и / или отговорността и т.н.

Окончателният формат на избраната управленска структура ще зависи от мащаба на организацията, вида на дейността (вида на продуктите), технологичните особености и други специфични фактори.

Етапи от процеса на проектиране

В зависимост от придържането към една или друга теоретична традиция, в процеса на проектиране на организационната структура на управлението има три или четири основни етапа (в първия случай два етапа се комбинират в един). Но като цяло всеки дизайн на структурата на организацията по същество преминава през едни и същи етапи, като се различава само по характеристиките на компанията-обект на реорганизация.

1. Предпроектен етап на анализ на организационната структура - диагностика... На този етап се установява фактът за необходимостта от проектиране на нова (или реорганизация на старата) структура, както и се очертават редица проблеми и действия за тяхното отстраняване. Този етап се състои от следните процеси:
   • Анализ на структурата на компанията-обект на управление (или - в случай на новосъздадена организация - нейните аналози). В хода на анализа е необходимо да се отговори на въпроса: може ли обектът със съществуващата конфигурация на организационни структури за управление да изпълнява възложените задачи.
   • Анализ на информационните компоненти.
   • Анализ на квалификацията и опита на управленския персонал.
     В края на етапа, въз основа на резултатите от него, се съставя проектно задание - ТЗ с проучване на възможностите за изпълнение на задачите. В общото време за изпълнение на проекта този етап отнема около 20%
2. Етап на проектиране... Този етап често включва планирането и проектирането на организации едновременно. В случай на разделяне, етапът на планиране (посочващ изискванията за бъдещата организационна система, персонал) и етапът на проектиране на организационната структура за управление се разглеждат отделно. Целта на етапа е да се разработи работещ функционален дизайн на системата за управление и да се определи механизмът за изпълнение. Етапът се състои от следните процеси:
   • Проектиране на системи за организационно управление.
   • Изготвяне на списък със системни изисквания.
   • Изготвяне на списък с изисквания за персонал.
   • Оценка на ефективността въз основа на сравнение на проекта с възложената задача. (Положителен резултат е резултат (ефект на проекта), при който проектното решение дава възможност за изпълнение на плана).
   • Изготвяне на документация.
     Експертен преглед и одобрение на работния проект.
     Времето, определено за този етап, е около 30% от общото време на проекта.
3. Етап на изпълнение (изпълнение)... През този период се изготвя бизнес план за трансформации, свързани с организационни дейности, сформира се екип, който преминава подходящо обучение за изпълнение на проектната идея. Сред процесите, които стават актуални в този момент:
   • Одобряване на бизнес плана за трансформация.
   • Техническа и материална подготовка за изпълнение на проекта.
   • Определяне на мотивационния компонент на проекта.
   • Тийм-билдинг.
   • Обучение на служителите да работят в екип.
   • Организационни действия, насочени към адаптиране към очакваните промени.
     Този етап отнема 50% от общото време на проекта. (Четвъртият аналитичен етап обикновено се изважда от скобите в процеса на отчитане на прекараното време).
4. Анализ на ефективността... Етапът е необходим, за да се определи степента на полезност на въведените промени. А това от своя страна е необходимо, за да може да се коригира по същество организационният процес и да се подобрят резултатите. За да може анализът да бъде извършен правилно:
   • изберете система за измерване,
   • формират система от целеви стойности и показатели,
   • изграждане на формат за редовно наблюдение на показателите,
   • създайте механизъм за редовно подобряване на производителността.

Последователното преминаване на всички етапи на проектиране води до създаването на индивидуална организационна структура, която въпреки това може да бъде типизирана според една или друга формална характеристика.

Видове (видове) на управленски структури

Дизайнът на организационната структура на управление се превръща във форматиран резултат от разделението на трудовите функции. Всяка длъжност и всеки отдел са създадени, за да изпълняват определен набор от работни или управленски функции. А структурната диаграма отразява статичния характер на връзките между тях.

Има няколко типа връзки. Линейните връзки отразяват административното подчинение, функционални - отразяват взаимодействието в рамките на обхвата на дейностите, а междуфункционалните - взаимодействието между звената от същото ниво. Структурното преобладаване на един или друг тип взаимоотношения ни позволява да определим основните видове схематизация на организационните структури.

Линейна (еднолинейна) структура

Естеството на взаимоотношенията поема водещата роля на всеки мениджър в управлението на подчинени звена във всички дейности. Структурата се основава на принципа на единство на управлението и разпределението на задачите (заданията). Правото на разпореждане се дава изключително на висшия орган.

Такава структура образува йерархична стълба с няколко подчинени за един мениджър и един мениджър за няколко служители. В тази схема двама ръководители не могат да общуват директно помежду си. Те могат да разрешават служебни въпроси чрез по-висок (едно ниво) орган. Линейната структура е подходяща за малки компании или организации с просто производство.

В рамките на тази структура се осъществява комуникация между административно и функционално управление. Създават се подразделения за изпълнение на конкретни задачи на всички управленски нива: от научноизследователска и производствена дейност до продажби и маркетинг.

В рамките на тази структура е допустимо свързването на долните връзки в йерархията на управление с връзките по-високо в тази йерархия. Това се прави чрез директивни указания, а видът на прехвърляне на инструкциите зависи от характеристиките на задачата.

Линейна функционална структура

Това е йерархична многоетапна структура, при която линейните мениджъри концентрират еднолично управление в свои ръце, а функционалните органи играят спомагателна роля, давайки заповеди по специални въпроси.

Тази структура се основава на принципа „мина“ (с формирането на йерархия от услуги, които проникват в организацията през и през, които се наричат \u200b\u200b„мини“), както и на специализацията на персонала при решаване на проблеми на функционалните подсистеми.

Матрична (решетъчна) структура

В тази структура изпълняващият служител може да има повече от един мениджър. Един ръководител на звена представлява линейна структура, друг отговаря за тясна програма, трети за подчертана широка област на работа и т.н. Формирането на отделни работни групи със собствено ръководство обикновено е временно.

Дивизионна (клонова) структура

Структурните единици тук се формират според принципа на географското местоположение (териториална организация) или според сферата на дейност с допълнително разделение на продуктова специализация (по вид стоки или услуги) и потребителска специализация (чрез фокус върху група потребители). Ролята на ключовата управленска фигура тук се прехвърля от ръководителите на функционални подсистеми към ръководителя на производствения отдел.

Тъй като този подход формира по-тесни връзки с нестабилен пазар, което води до оживен организационен отговор на външни промени, в големите организации той често става доминиращ. В същото време тази структура се основава на линейно-функционален модел на отношения с укрепване на управленската вертикал. Горните етажи на управлението се фокусират върху стратегическото управление, докато тактическите въпроси се прехвърлят в долните етажи.

Освен това организационните структури се класифицират по броя на етапите и междустепенните връзки и по принципите на организацията на производството.

Методи за определяне на оптималната структура

Сред характеристиките на дизайна на организационните структури се нарича невъзможността за адекватно представяне на проблематиката под формата на формален избор на единствения вариант на структурата според математически ясен и недвусмислен критерий за оптималност. Изборът винаги има алгоритмична променлива природа и се извършва с помощта на няколко допълващи се метода.

1. Аналогичен метод... В рамките на метода към проектираната организация се прилагат организационни форми и механизми за управление. В резултат на това се разработват типични управленски структури със собствени граници и условия на използване. Внедряването на метода се осъществява чрез прилагане към различни видове организации на съответните ценности и механизми за управление на организацията. Този подход се допълва от типизирането на фундаментални решения относно избора на връзката между връзките на апарата за управление и условията на работа в даден отрасъл.
2. Експертно-аналитичен метод... В рамките на този метод се включват експерти, които провеждат аналитично проучване на спецификата на работата на апарата за управление с цел разработване на рационални препоръки за реорганизация. Всички служители на компанията (включително ръководството) участват в оценката. При изчислението се вземат предвид количествените данни за дейността на организацията, ефективността на предишните принципи на управление, обобщени напреднали тенденции и пр. Аналитично становище се прави не само въз основа на субективни оценки на експертите, но и на базата на резултатите от статистическата и математическа обработка.
3. Метод на структуриране. Тук се разработва система от организационни цели, която включва разработване на „дърво на целите“ и експертен анализ на различни варианти за организационната структура по отношение на целева ориентация и възможност за постигане на целите. В рамките на метода се спазва принципът на хомогенност на целите за всяка единица и сътрудничество на елементи въз основа на връзката на целите. Съставени са и карти на правата и отговорностите (вълнуващи, включително междуфункционални дейности) с фокус върху целевите фактори.
4. Метод на организационно моделиране. Методът се свежда до формализиране на графични, математически и други изображения на разпределението на отговорността и авторитета в организацията. Въз основа на връзката на променливите се анализират и оценяват вариантите за организационни структури.

Процедурата за проектиране на организационна структура най-често включва комбинация от няколко метода и техният избор зависи от способността на организацията да проведе конкретно проучване.