Entonces, examinamos el concepto y los tipos de estructuras de gestión organizacional. Ahora deberíamos considerar la construcción de estructuras de gestión organizacional: principios, métodos, etapas, para analizar cómo la estructura organizacional puede afectar la efectividad de su funcionamiento.

El desarrollo de métodos para diseñar estructuras de gestión permite mejorar la gestión y aumentar la eficiencia de la producción, ya que:

primeramente,  En las nuevas condiciones, en toda una serie de casos es imposible operar con formas organizativas antiguas que no cumplen con los requisitos de las relaciones de mercado y crean un riesgo de deformación de las tareas de gestión;

en segundo lugar,  En el ámbito de la gestión económica, es imposible transferir los patrones de gestión de los sistemas técnicos. Criatura sistemas automatizados  la gobernanza a menudo se ve aislada de las estructuras de gobernanza mejoradas;

tercero,  al crear una estructura, uno debe confiar no solo en la experiencia, la analogía, los esquemas familiares, sino también en los métodos científicos de diseño organizacional;

por cuartos  El mecanismo de gestión más complejo debe ser diseñado por especialistas que estén familiarizados con la metodología de formación de sistemas organizacionales.

Los métodos de construcción de estructuras de gestión organizacional que se utilizaron hasta hace poco eran normativos, variedad insuficiente, se utilizaron soluciones estándar, lo que condujo a la transferencia mecánica de las utilizadas en el pasado. formas organizacionales  En nuevas condiciones. Los factores iniciales de la formación de estructuras se consideraron de manera muy limitada: el número de personal en lugar de los objetivos de la organización, un conjunto constante de órganos de gestión en lugar de cambiar su composición y combinación en diferentes condiciones, esquemas obsoletos y estructuras de personal como indicadores promedio de las organizaciones existentes sin analizar sus deficiencias y grado de idoneidad.

Hoy, al crear estructuras organizativas, enfoque de sistemasque en la práctica lleva a más uso efectivo  Todos los recursos de la organización: materiales, técnicos, financieros y laborales, lo que crea ventajas económicas de la organización, que en condiciones modernas Es un factor de éxito importante. De particular importancia es la identificación y análisis de problemas emergentes en la construcción y desarrollo de la organización. Este enfoque implica la definición inicial del sistema de objetivos de la organización, que determina la estructura de las tareas y el contenido de las funciones del aparato de gestión.

Con respecto a la implementación de los principios del sistema de formación de la estructura interna del aparato de gestión, debe tenerse en cuenta que la estructura organizativa es una característica compleja del sistema de gestión. A sistema unificado  También se deben considerar varios métodos para formar estructuras de gestión organizacional, muchos de los cuales aparecieron solo en últimos años. Estos métodos tienen una naturaleza diferente, cada uno de ellos individualmente no permite resolver todos los problemas de construcción prácticamente importantes estructura organizativa  aparato de manejo y debe usarse en combinación orgánica con otros.

El último criterio de efectividad cuando se comparan varias opciones para la estructura organizacional es el logro más completo y sostenible de las metas establecidas en los campos de producción, economía, progreso tecnológico y desarrollo social. Es recomendable usar un conjunto características regulatorias  aparato de gestión: su desempeño en el procesamiento de información, la velocidad de adopción las decisiones de gestión, la confiabilidad del aparato de gestión, expresada como la ejecución de decisiones dentro de los plazos y recursos establecidos, adaptabilidad y flexibilidad, caracterizada por la capacidad de identificar oportunamente los problemas organizacionales y la reestructuración correspondiente del trabajo.

El diseño de las estructuras de gestión organizacional se lleva a cabo sobre la base de los siguientes métodos complementarios principales:

• 1) analogía;
• 2) método analítico de exportación;
• 3) objetivos estructurantes;
• 4) modelado organizacional.

Describa brevemente estos métodos.

Método de analogía  consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión de las organizaciones existentes en relación con la organización diseñada. El método de analogía incluye el desarrollo de estructuras de gestión típicas de organizaciones industriales y económicas y la definición de los límites y condiciones para su aplicación.

Método analítico de exportación consiste en una encuesta y un estudio analítico de la organización, realizado por especialistas calificados para identificar características específicas, problemas en el funcionamiento del aparato de gestión, así como desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración basadas en evaluaciones cuantitativas de la eficacia de la estructura organizativa, principios de gestión racional, conclusiones de expertos y también generalización y análisis de las tendencias más avanzadas en el ámbito de la organización de gestión.

Método de estructuración de objetivos  prevé el desarrollo del sistema de objetivos de la organización y el posterior análisis de las estructuras organizativas en términos de su cumplimiento con el sistema de objetivos.

Método de modelado organizacional  representa el desarrollo de mapeos formalizados matemáticos, gráficos, de máquinas y otros de la distribución de poderes y responsabilidades en la organización, que son la base para la construcción, análisis y evaluación de varias opciones para estructuras organizacionales por la relación de sus variables.

El proceso de diseño de la estructura organizativa de gestión debe basarse en el uso conjunto de los métodos descritos anteriormente. En las etapas de composición y estructuración, las más importantes son el método de estructuración de objetivos, el método analítico de exportación y la identificación y análisis de prototipos organizacionales. Deben utilizarse métodos más formalizados para el estudio en profundidad de formas y mecanismos organizativos de subsistemas individuales en la etapa reguladora. Para el diseño de estructuras organizativas de nuevas organizaciones, se utilizan principalmente métodos y modelos analíticos formales; para mejorar las organizaciones existentes, se utilizan métodos de exámenes de diagnóstico y estudios de expertos. sistema organizacional. La elección de un método para resolver este o aquel problema organizacional depende de su naturaleza, así como de las posibilidades de llevar a cabo un estudio apropiado, determinado por la presencia de su metodología, la información necesaria, así como las calificaciones de los desarrolladores del sistema y el momento para presentar recomendaciones.

Con base en los principios y métodos de diseño de las estructuras de gestión organizacional, podemos proceder a la descripción del diseño organizacional.

El contenido del proceso de formación de la estructura organizativa es en gran medida universal. Incluye la formulación de metas y objetivos, la determinación de la composición y el lugar de las unidades, su apoyo de recursos (incluido el número de empleados), el desarrollo de procedimientos regulatorios, documentos, regulaciones, formas y métodos de fijación y regulación que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional. Este proceso se puede dividir en tres etapas:

• ? formación de un diagrama estructural general del aparato de control;
• ? desarrollo de la composición de las principales divisiones y relaciones entre ellas;
• ? regulación de la estructura organizacional.

En la primera etapa, se determinan las características principales de la organización y las direcciones en las que se debe implementar un diseño más detallado tanto de la estructura organizacional como de otros aspectos importantes del sistema. Las características principales de la estructura organizacional que se determinan en esta etapa incluyen los objetivos del sistema económico y de producción y los problemas a resolver, la especificación general de los subsistemas funcionales y programados que aseguran su logro, el número de niveles en el sistema de control, el grado de centralización y descentralización de poderes y Responsabilidad para niveles diferentes  gestión, las principales formas de relación de esta organización con el ambiente externo, requisitos para el mecanismo económico, formas de procesamiento de información, personal del sistema organizacional.

La característica principal de la segunda etapa del diseño de la estructura organizativa de la gestión es que proporciona la implementación de decisiones organizativas no solo en grandes bloques lineales-funcionales y programa-objetivo, sino también en unidades independientes (básicas) del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de intraorganizaciones conexiones En este caso, las subdivisiones básicas se entienden como unidades estructurales independientes (departamentos, administraciones, oficinas, sectores, laboratorios), en las que los subsistemas linealmente funcionales y dirigidos a programas se dividen organizacionalmente.

La tercera etapa implica el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y los procedimientos de gestión. Incluye:

• 1) determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (oficinas, grupos y puestos);
• 2) determinación del número de diseño de la unidad, la complejidad de los principales tipos de trabajo y las calificaciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• 3) la distribución de tareas y trabajos entre artistas específicos, el establecimiento de la responsabilidad de su implementación;
• 4) el desarrollo de procedimientos para la implementación del trabajo de gestión en unidades (incluso a través del procesamiento automatizado de información);
• 5) el desarrollo de la interacción de unidades en el desempeño de paquetes de trabajo interconectados;
• 6) cálculos de costos de gestión e indicadores de rendimiento del aparato de gestión en el contexto de la estructura organizativa diseñada.

Por lo tanto, examinamos el concepto de la estructura organizacional de la administración, los principios y métodos del diseño organizacional, la etapa del diseño organizacional. Las definiciones consideradas de este tema nos permiten determinar la efectividad de la estructura organizativa de gestión.

Tema 13. Diseño de sistemas organizacionales.

En el proceso de desarrollo organizacional.

Figura 11. Los principales tipos de estructuras de gestión organizacional y las formas de sus posibles transformaciones

Los problemas de formación, mejora y racionalización de las estructuras de gestión organizacional, que son agudos en la agenda, se resuelven desde el punto de vista de varios métodos para construirlos. No existe un método universal para la formación de estructuras de gestión organizacional. Los límites de su aplicación son inherentes a cada uno de los métodos conocidos y ninguno de ellos corresponde individualmente a las tareas de asegurar el desarrollo del sistema de control. organización de producción  en una situación de un entorno externo que cambia dinámicamente.

Método de analogía  consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión que están bien establecidos en organizaciones de un tipo similar.

Método de estructuración de objetivos, que se basa en una cadena de pasos sucesivos desde la definición y formulación del objetivo principal de una empresa hasta su descomposición en sus componentes o submetas, y luego de las metas a las funciones. Pasan de funciones a la composición de unidades estructurales, a su subordinación y al establecimiento de comunicaciones. La composición de las submetas está determinada por el conjunto de recursos necesarios para su consecución. Como resultado del procedimiento de descomposición repetido, se forma una jerarquía de objetivos, llamada "árbol de objetivos". Las actividades para lograr cada objetivo se convierten deber funcional  Unidad estructural. Cada nivel subsiguiente de submetas es un medio de realizar la meta anterior. Al mejorar las estructuras de gestión, el método proporciona no solo el desarrollo del sistema de objetivos de la organización, sino también el análisis de las estructuras organizativas en términos de su cumplimiento con el sistema de objetivos.

Analítico experto incluye un análisis de diagnóstico del sistema de gestión existente y el desarrollo de recomendaciones para mejorar las estructuras de gestión organizacional basadas en la opinión de expertos. El método permite generalizar e implementar las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de gestión.

Método de modelado organizacional, que consiste en el desarrollo de un sistema organizacional formalizado utilizando modelos económicos y matemáticos. Actualmente, no existe una clasificación unificada de modelos formalizados. Teóricamente, los más estudiados son los modelos de optimización en los que hay dos grupos: modelos en los que el criterio de desempeño de la estructura organizacional refleja los resultados finales de la empresa, y modelos basados \u200b\u200ben el uso de criterios de desempeño indirectos. El método aún no ha recibido una amplia distribución y una implementación práctica significativa debido a la complejidad y laboriosidad de las estructuras de gestión de modelado, lo que no excluye su uso como una herramienta científica y analítica auxiliar para buscar, fundamentar y elegir soluciones racionales para la formación de estructuras de gestión organizacional.

Método objetivo del programa,   sobre la base de qué estructuras se forman orientadas hacia la implementación acelerada de programas y proyectos. Se crean, por regla general, de forma temporal, es decir para el período del proyecto, programa, resolución de problemas.

En la práctica, los métodos de analogías se utilizan principalmente y mucho menos las estimaciones de expertos. El método objetivo del programa se ha generalizado y, solo recientemente, los desarrolladores de estructuras organizativas recurren cada vez más a los métodos de estructuración de objetivos y modelado organizacional, considerando los objetivos de la organización como la base para la estructuración.

Al construir estructuras organizativas, hay tres etapas principales:

La formación del diagrama estructural general del aparato de control (etapa "Composición" );

Desarrollo de la composición de las principales divisiones y relaciones entre ellas (etapa "Estructuración" );

Desarrollo de características y procedimientos para actividades de gestión (etapa "Regulación" ).

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Una amplia variedad de condiciones organizativas y técnicas de producción, la posibilidad de obtener información y las calificaciones de los desarrolladores han llevado a varios métodos de realizar trabajos para mejorar las estructuras organizativas.

Considere el contenido del más famoso de ellos.

1. Método experto consiste en un estudio preliminar de la estructura de gestión actual, identificando sus cuellos de botella. Para este propósito, se lleva a cabo una inspección de diagnóstico del sistema de control para estudiar su condición comparando los valores reales de los indicadores relevantes con sus valores normativos y planificados. El análisis posterior de estos indicadores le permite establecer las deficiencias (reservas) en las actividades del sistema de gestión, para hacer un diagnóstico preciso. Como regla general, este trabajo está acompañado por el llamado análisis pronóstico, cuya tarea es estudiar el comportamiento del sistema actual en dinámica, identificar tendencias en sus cambios y también explicar las razones de estos cambios.

El método experto en la práctica de mejorar las estructuras organizacionales se usa bastante ampliamente. Esto se debe al desarrollo insuficiente de métodos cuantitativos de análisis, imperfección marco normativo  y otras razones La ventaja del método experto es la velocidad relativa de obtener los resultados del análisis y el desarrollo de recomendaciones para abordar las deficiencias de la estructura organizacional.

2. Método de comparación y analogías.  consiste en utilizar elementos del mecanismo de gestión, formas organizativas y decisiones, que han demostrado su valía en la práctica en empresas con condiciones similares (tamaño, tipo de producción, complejidad del producto, etc.) al mejorar la organización de la gestión. El método de comparación y analogías proporciona el desarrollo y uso de estructuras de gestión estándar, estándares de capacidad de gestión, la composición típica de las funciones de gestión, varias fórmulas de cálculo para determinar los estándares para el número de empleados de gestión. Cabe señalar que este método es actualmente el más común en la práctica de institutos, empresas y asociaciones de diseño industrial. El uso generalizado del método ha llevado a la unificación de las estructuras organizativas de gestión en las empresas de las industrias, la racionalización de la dotación de personal y la regulación de las actividades administrativas y de gestión. Por supuesto, en el contexto de una amplia variedad de estructuras organizativas, métodos para determinar el número de empleados por funciones de gestión y la ausencia de especialistas calificados en organización de gestión, este enfoque fue progresivo y jugó papel positivo. Al mismo tiempo, se centra en la composición promedio de las funciones de gestión y establece restricciones severas en la elección de las estructuras organizacionales.

3. El método de estructuración de objetivos. basado en la representación de la organización industrial y económica como un sistema multipropósito. El método proporciona la estructuración de los objetivos (tareas) de la organización de acuerdo con ciertos criterios, que sirven como base para resaltar los tipos de actividades, la composición del trabajo gerencial. La agrupación del trabajo gerencial de acuerdo con ciertas reglas permite determinar las unidades estructurales y orientar sus actividades hacia el logro de un objetivo industrial y económico específico.

4. Métodos de modelado organizacional.  basado en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) del objeto y el sistema de control. Entre el grupo de métodos de modelado organizacional, el más famoso es el método basado en la descomposición. proceso de información  implementación del trabajo de gestión. De acuerdo con este método, se identifican puntos en los procesos de producción, lugares que requieren acciones de control. A continuación, establecen la naturaleza y frecuencia de estas influencias, la composición y los volúmenes de información, los medios técnicos necesarios y otros componentes del proceso de gestión. Los procesos de gestión se desarrollan teniendo en cuenta los requisitos reglamentarios para su organización. En función de las características de los procesos de gestión desarrollados (su frecuencia, intensidad laboral, etc.), se establece el número de empleados, su subordinación en el curso de la realización del trabajo administrativo, la composición de las divisiones del aparato administrativo.

Los métodos de modelado organizacional incluyen métodos que usan las dependencias paramétricas del objeto y sujeto de control. La esencia de estos métodos es establecer relaciones entre los parámetros del sistema de control y los factores técnicos y de producción, para determinar la dirección de acción y la cercanía de estas relaciones. La ventaja del método paramétrico es el estudio de características cuantitativas para describir el sistema de control y su estructura.

En los últimos años, las posibilidades de modelado organizacional de las tareas de mejora de los sistemas de control han aumentado debido al uso más amplio y reflexivo de las computadoras personales. Utilizando computadoras y modelos económico-matemáticos, se hizo posible simular muchas situaciones de actividad gerencial, lo que amplía el campo del análisis del sistema, nos permite estudiar en detalle y predecir cambios organizacionales en el sistema de control en el futuro cercano y distante, y proporciona una solución más efectiva a los problemas que surgen en el proceso de desarrollo de la producción. Entre los más importantes están la elección de la estructura organizativa racional de la empresa, el taller, el sitio, la determinación de un nivel razonable de centralización y descentralización de la gestión, en función de las condiciones específicas de producción, la distribución de la responsabilidad entre especialistas en varios niveles para tomar decisiones de gestión, etc.

La elección de uno u otro método para llevar a cabo el trabajo para mejorar la gestión depende de la naturaleza de los problemas enfrentados en esta área, la disponibilidad de recursos, los artistas calificados, el grado de validez del marco regulatorio y metodológico y otras condiciones. En la práctica, como regla, se usa una combinación de los métodos considerados que se complementan entre sí. Por ejemplo, el uso del método de estructuración de objetivos en muchos casos implica la participación de expertos, información analítica. Por otro lado, el uso del método experto para mejorar el sistema de gestión no excluye el uso de soluciones estándar, análogos que han demostrado su eficacia en la práctica, etc.

Este es uno de los métodos de investigación, que se basa en un modelo cibernético que permite que cada nivel de gestión distribuya los poderes y responsabilidades de los empleados, que, a su vez, son la base para construir y evaluar varias opciones para la estructura organizativa. Las siguientes circunstancias revelan las ventajas de este método:

1. El método de modelado organizacional le permite resolver problemas cuyos parámetros principales son las características directas de la estructura organizacional, por ejemplo, la tarea de agrupar las decisiones de gestión por niveles, la tarea de formar la composición y la lista unidades estructurales, desarrollo de documentación que regule las actividades de la unidad y del sistema en su conjunto.
2. El modelado organizacional se desarrolla tanto en términos científicos y teóricos, como en términos aplicados. Y puede cubrir varios aspectos en la formación de la estructura de gestión: gerencial, informativo, sociopsicológico. Esto crea una oportunidad para una consideración integral de los problemas que se interponen en el camino para resolver el problema, comenzando con el cálculo de parámetros cuantitativos y terminando con la regulación organizacional de las unidades.
3. Este enfoque le permite simular varias opciones  estructura organizativa, sin recurrir a experimentos a gran escala, cuya implementación en condiciones reales se asocia, por regla general, con diversas dificultades de carácter financiero y temporal.

De este modo, el método de modelado organizacional es el más universal y moderno para diseñar la estructura organizacional y los procesos de toma de decisiones.

Consideremos con más detalle cómo se lleva a cabo esto.

El diseño de un sistema de control en condiciones reales se basa en estructuras de control estándar, en las que el número de niveles, nombres y número de unidades funcionales, etc. siempre son fijos. Por lo tanto, la tarea primordial en la etapa inicial del diseño de la estructura organizacional es la elección científicamente sólida de un esquema de control típico como modelo teórico de la estructura. Para resolver este problema, es necesario analizar la dialéctica del desarrollo de las organizaciones industriales y económicas como objeto de gestión. Como resultado de este análisis, se reveló lo siguiente. Cualquier organización como objeto de gestión es un sistema complejo que necesita una gestión clara y operativa para aumentar la eficiencia del funcionamiento de todos sus elementos. Durante mucho tiempo, el sistema de control, que se basaba en una estructura funcional lineal, hizo frente por completo a esta tarea.

Con el desarrollo y el establecimiento de relaciones de mercado, se presentan cada vez más requisitos nuevos para el objeto de control, la gama de tareas debido a los objetivos de funcionamiento en constante cambio se expande. La eficiencia de gestión en este caso dependerá de qué tan rápido y oportuno el aparato de producción sea capaz de resolver estos problemas. Él hace frente con éxito a tales tareas. estructura matriz de la sede,ya que le permite administrar todo el sistema como un solo objeto, mientras mantiene una orientación de destino diferente de las unidades estructurales. De ahí la universalidad, que se expresa en el hecho de que la estructura matriz-sede combina todo posibles opciones subordinación jerárquica: lineal, temática, funcional.

Si es necesario (para organizaciones pequeñas), la estructura matriz-personal puede transformarse en cualquiera de las formas generalmente aceptadas de organización de gestión: matriz, lineal-funcional o lineal.

Sobre elprimera etapa de diseño, se selecciona un modelo de matriz de personal, que está sujeto a una consideración detallada y es necesario para las etapas posteriores. Por lo tanto, se cumple el primer requisito previo teórico identificado como resultado de la encuesta previa al diseño. La secuencia de etapas del diseño de la estructura de control se muestra en la Fig. 2

Figura 2. Etapas del diseño de un sistema de gestión por modelado organizacional

Sobre elsegunda etapa se lleva a cabo la distribución de las decisiones de gestión por niveles dentro de la estructura matriz-personal (ver párrafo 6.2.)

Tercera etapa- en realidad, es el proceso de diseño de la estructura de gestión. Se basa en el estudio de la posibilidad de diseñar una u otra variante de la estructura para el objeto de control seleccionado. La cuestión de la formación de cualquier estructura de gestión dependerá de cuán apropiada sea la presencia de niveles funcionales, temáticos o de coordinación en ella. En este caso, la conveniencia se entiende como el grado de carga de trabajo del tomador de decisiones. La carga, a su vez, la definimos como la complejidad total (total) de las decisiones de gestión tomadas por el gerente a nivel durante el período de estudio de acuerdo con la fórmula

dónde Qp -insumo laboral total, horas

T i -insumo laboral yodecisión de gestión, h.

A ij- número de repeticiones yodecisiones a nivel j;

dónde Mie -número estimado de gerentes;

Qp -la complejidad de las decisiones de gestión, h.

F d -fondo de tiempo efectivo para un empleado, h

El número resultante de gerentes se compara con un valor válido. Si el número estimado de gerentes es igual o mayor que el valor permitido, esto indica que la carga de cada uno está dentro de los límites especificados o se sobreestima. En cualquier caso, el nivel de control se fija aquí, y si la carga es demasiado alta, se decide la cuestión de formar una unidad adicional a este nivel. Si el tamaño estimado de los gerentes es menor que el valor permitido, por lo tanto, el grado de carga es extremadamente pequeño y ni siquiera alcanza el límite mínimo del límite establecido. En este caso, es legítimo hablar sobre la exclusión de este nivel, transferir poderes al jefe de otro nivel o combinar estos poderes. Tal estudio de carga se lleva a cabo en etapas a un nivel lineal, funcional, temático y de coordinación. Los resultados del estudio permiten justificar una variante de la estructura de gestión.

Elegir una opción de estructura

Consideremos cómo se decide la cuestión de elegir una opción de estructura dependiendo de la carga de los niveles de control. El cálculo de la carga comienza desde el nivel lineal, ya que es inherente a cualquier estructura de control y, en cierto sentido, es dominante. Los estudios han demostrado que la transición al diseño de una forma u otra de la organización de gestión depende del nivel de carga del nivel lineal, que puede ser inferior al límite especificado, estar dentro de los límites especificados (A1 <Ср <К 2 ) e ir más allá de estos límites.

(Mié\u003e K2) , donde Cp es la carga estimada,

La base para la formación de cualquiera de las opciones de estructura de gestión existentes es el modelo matriz-sede. Por lo tanto, la elección de una forma u otra de organización de gestión comienza con el estudio de la posibilidad de una estructura matriz-personal. Este modelo proporciona (junto con niveles lineales y funcionales inherentes a otras estructuras) la presencia de niveles temáticos y de coordinación. En consecuencia, la cuestión de la formación de la estructura matriz-personal dependerá de la presencia apropiada de estos dos niveles en ella. Consideremos cómo la elección de la variante de estructura depende de la carga del nivel de control lineal.

Caso 1La carga del administrador de línea es inferior al límite establecido, es decir Mie< К 1 . El algoritmo de selección en este caso consiste en una integración gradual de los niveles inherentes en la estructura matriz-sede con un nivel lineal para asegurar la carga del administrador de línea. La unificación comienza con un nivel de coordinación, ya que el proceso de transformación de la estructura matriz-sede en cualquier otro comienza con la exclusión de este nivel en particular. Si no se logra la carga en el primer paso del proceso, se agrega un nivel temático y luego, si es necesario, uno funcional. Con esta relación, cuando la carga del gerente de línea es la suma de la carga combinada de los líderes de los niveles de coordinación, temáticos y funcionales, es decir, Cp \u003d C+ Ck++ C t, + Sfes posible diseñar solo una estructura de control lineal. En otros casos, cuando la carga del administrador de línea se logra en el primer paso de la iteración, es decir, Cp \u003d Cl + Ck;o en el segundo: Promedio \u003d= SL + SK + Stcrea la oportunidad de diseñar una estructura de control matricial o funcional lineal. En consecuencia, con una carga insuficiente del nivel lineal, dependiendo de los datos de cálculo iniciales y los niveles funcionales, temáticos y de coordinación, se pueden diseñar tres variantes de la estructura: lineal, lineal-funcional y matriz.

Caso 2La carga del administrador de línea está dentro de los límites establecidos K1\u003e mié<К2. En este caso, la información sobre el nivel lineal es suficiente y la elección de la opción de estructura dependerá solo de la relación de carga de los niveles posteriores. Si se logra la carga en todos los niveles, se selecciona una estructura de control de matriz-plantilla; bajo cualquier otra condición, se selecciona una estructura lineal funcional o matriz.

Caso 3La carga del administrador de nivel de línea es mayor que el límite establecido del límite, es decir Mié K2.En el caso de una carga excesiva del administrador de línea, inicialmente se intenta completar la estructura debido al nivel de coordinación para que la carga total alcance el número entero más cercano. En este caso, es necesario verificar la tasa de controlabilidad cada vez. La tasa de controlabilidad es un indicador de la relación óptima del número de subordinados por cabeza. Este indicador, por regla general, se determina sobre la base de datos experimentales. Si se observa la norma de controlabilidad, es posible diseñar una estructura de control de matriz lineal o funcional. De lo contrario, el nivel lineal se fija con los datos fuente originales y el estudio adicional de la carga de los niveles restantes nos lleva a la decisión de formar una estructura lineal-funcional o matriz-personal.

Por lo tanto, todo el rango de trabajo planificado para calcular la carga a nivel organizacional precede al análisis de la opción de elección de estructura. Tal análisis permite, basándose en los parámetros dados del objeto de control, evaluar la posibilidad de formar niveles de coordinación, temáticos o funcionales (siempre está presente un nivel lineal), y dependiendo de esto, la posibilidad de diseñar una estructura de gestión lineal-funcional, matriz o matriz-personal.

Por lo tanto en cuarta etapase produce la elección final de la opción de estructura y todos los cálculos adicionales se llevan a cabo dentro de la estructura seleccionada.

Sobre el quintoescenariose está abordando la cuestión de formar la composición de unidades en niveles dentro de la estructura seleccionada. Esta tarea implica determinar la composición y el número de gerentes y ejecutivos necesarios para tomar y preparar decisiones gerenciales. La entrega de esta tarea está relacionada con el hecho de que el criterio para crear cualquier unidad organizativa - departamento o servicio - es la tasa de controlabilidad. La formación de divisiones estructurales dependerá en última instancia de cómo el número de gerentes y ejecutivos obtenidos cumple con el estándar de manejabilidad. Los datos iniciales para la implementación de esta fase de trabajo son:

• nomenclatura de gerentes e intérpretes (compilada sobre la base de la tabla de personal);
• información sobre la complejidad de tomar y preparar decisiones de gestión (obtenidas como resultado de una encuesta de expertos);
• lista de soluciones asignadas a:
• nivel de control lineal;
• nivel funcional de gestión;
• nivel temático
• nivel de coordinación;
•   fondo de tiempo efectivo para gerentes e intérpretes.

El número estimado de artistas está determinado por la siguiente fórmula:

donde Sisp: el número de artistas que proporcionan la preparación de decisiones de gestión;

Q isp: la complejidad del entrenamiento yosoluciones, h.

F d - el fondo de tiempo real de un artista intérprete o ejecutante, h.

Después de calcular el número de artistas y gerentes en cada nivel, se decide la cuestión de crear unidades estructurales. Esto se logra ajustando el número obtenido. Todos los datos necesarios para esto están disponibles: el número estimado de gerentes y ejecutivos, un esquema típico de organización de gestión (en este caso, el esquema de estructura matriz-sede); tasa de controlabilidad permisible para un objeto dado. El ajuste del número obtenido es el siguiente. El número aceptado de gerentes y ejecutivos se determina redondeando el número estimado y se verifica la tasa de controlabilidad. Si la proporción obtenida excede significativamente la norma de manejabilidad, se decide la cuestión de crear un órgano rector adicional (si persiste la posibilidad de separación de la función de gestión). Y viceversa, con una tasa reducida de capacidad de control, dos órganos de gobierno que realizan funciones relacionadas se pueden combinar en uno. Entonces, teniendo en cuenta el esquema de control típico, tiene lugar la formación de unidades estructurales. Los documentos finales de esta etapa de trabajo son las listas ajustadas de ejecutivos y gerentes por unidades y, por lo tanto, la composición de las unidades en cada nivel organizacional.

Sobre el sexta etapase toma la decisión de implementar esta estructura y aprobar el esquema de gestión.

Tres pasos posteriores: séptimo, octavo y novenorepresentan la regulación organizacional, en la cual se lleva a cabo el desarrollo de documentación que regula las actividades de los artistas individuales, las unidades y el sistema de gestión en su conjunto.

Una tarea importante es el diseño de un conjunto de procedimientos de toma de decisiones (PPR) (bloque 7). Esto está dictado por el hecho de que el procedimiento organizativo es uno de los elementos principales de la tecnología de gestión, determina la secuencia de etapas de trabajo, que en última instancia rigen el proceso de trabajo gerencial. En otras palabras, un procedimiento organizacional es un complejo de operaciones tecnológicas interconectadas destinadas a lograr un objetivo claramente fijo. Los ejemplos de procedimientos incluyen: "elaborar un informe sobre el trabajo realizado", "elaborar un certificado de viaje de negocios", "registrar a un empleado para el trabajo", etc. Teniendo una lista completa de procedimientos adoptados en el departamento, podemos elaborar un esquema de toma de decisiones que nos permita juzgar la efectividad del departamento . En el Capítulo 8 mostraremos cómo hacerlo en la práctica. Además, la aplicación del método de modelado organizacional en esta etapa del proceso nos permite modelar las reglas del trabajo de los ejecutivos y gerentes en cada procedimiento, y luego para el departamento en su conjunto, sobre la base de una lista completa de procedimientos.

Finaliza todo el proceso de diseño de una estructura de gestión con el desarrollo de una regulación sobre la organización. La implementación de esta etapa requiere un estudio exhaustivo y un complemento de una serie de disposiciones (documentos) estipuladas por los requisitos de la legislación económica, tales como: regulaciones sobre la empresa, regulaciones sobre departamentos, descripciones de trabajo.

La regulación sobre la empresa requiere el conocimiento de la carta, la estricta adhesión a los principios de construcción; Procesos de producción, formas y sistemas de remuneración, requisitos ambientales.

Desarrollo regulaciones del departamentoes una de las tareas independientes de regulación organizacional del sistema de gestión. La importancia decisiva de esta tarea está determinada por el requisito de un trabajo eficiente y correcto dentro del departamento, la necesidad de una clara separación de derechos y deberes entre los empleados individuales. Las regulaciones sobre los departamentos también deben ser consistentes con la ley. Se presta mucha atención a la construcción de una estructura modelo única que cubra todos los aspectos de las actividades del departamento, ya que las regulaciones sobre los departamentos determinan en cierta medida las regulaciones sobre los puestos de los empleados del departamento, sus deberes, derechos y responsabilidades, que también deben estar estrictamente regulados. En este sentido, el desarrollo de tales instrucciones, que indican consistentemente las etapas del trabajo y los artistas específicos responsables de la implementación de cada etapa, es de suma importancia.

Este método de construcción de estructuras organizativas le permite diseñar cualquier forma de gestión, muestra claramente cómo el proceso de transformación de la estructura de matriz-cabeza en una estructura lineal y la irreversibilidad de este proceso y una vez más confirma la elección correcta del modelo de matriz-cabeza como la base para diseñar la estructura de gestión.

El contenido del proceso de formación de la estructura organizacional es universal. Incluye la formulación de metas y objetivos, la definición de la composición y ubicación de las unidades, su apoyo a los recursos (incluido el número de trabajadores), el desarrollo de responsabilidades laborales, procedimientos regulatorios, documentos, regulaciones, fijación y regulación de formas, métodos y procesos que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional. Este proceso incluye tres etapas principales:

1) la formación de un diagrama estructural;

2) desarrollo de la composición de las principales unidades organizativas y relaciones entre ellas;

3) regulación de la estructura organizacional y evaluación de la efectividad del aparato de gestión.

La formación del esquema estructural.  Es de fundamental importancia, ya que esto determina las características principales de la organización, así como las direcciones en las que se debe llevar a cabo un diseño más detallado tanto de la estructura organizacional como de otros aspectos importantes del sistema. Las características fundamentales de la estructura organizativa, que se determinan en esta etapa, incluyen los objetivos del sistema económico y de producción y los problemas a resolver; especificación general de subsistemas funcionales y dirigidos a software que aseguran su logro; número de niveles en el sistema de control; el grado de centralización y descentralización de la autoridad y la responsabilidad en los diferentes niveles de gobierno; las principales formas de relación de esta organización con el entorno externo; requisitos para el mecanismo económico, formas de procesamiento de información, personal del sistema organizacional.

La característica principal de la segunda etapa del proceso de diseño de la estructura organizativa de gestión (el desarrollo de la composición de las unidades principales y las relaciones entre ellas) es que proporciona la implementación de decisiones organizativas no solo en su conjunto para grandes bloques lineales-funcionales y de objetivos de programa, sino también para independientes (básicos) departamentos del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de relaciones intraorganizacionales. En este caso, las subdivisiones básicas se entienden como unidades estructurales independientes (departamentos, administraciones, oficinas, sectores, laboratorios), en las que los subsistemas linealmente funcionales y dirigidos a programas se dividen organizacionalmente. Las unidades base pueden tener su propia estructura interna.

La tercera etapa es la regulación de la estructura organizacional.  - prevé el desarrollo de características cuantitativas de los aparatos y procedimientos de gestión para las actividades de gestión. Incluye determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (oficinas, grupos y puestos); determinación del número de unidades de diseño, la complejidad de los principales tipos de trabajo y las calificaciones de los artistas intérpretes o ejecutantes; distribución de tareas y trabajos entre artistas específicos; establecer responsabilidad para su implementación; desarrollo de procedimientos para la implementación del trabajo de gestión en unidades (incluso basado en el procesamiento automatizado de información); el desarrollo de la interacción de unidades en el desempeño de paquetes de trabajo interconectados; cálculos de costos de gestión e indicadores de rendimiento del aparato de gestión en el contexto de la estructura organizativa diseñada.

Se asigna un cierto lugar a la redacción del rol, que describe el lugar asignado a una persona para cumplir con los requisitos de su trabajo, los roles prescriben qué comportamiento se requiere para completar una tarea específica o varias tareas que componen este trabajo: muestran en qué situación trabajan las personas, siendo miembros del equipo y qué tareas tendrán que realizar.

Al formar las estructuras de gestión del programa objetivo, junto con o en lugar de organigramas, es aconsejable desarrollar mapas (matrices) de la distribución de derechos y responsabilidades entre los cuerpos de estructuras lineales funcionales y programa-objetivo.

En estos documentos, con más detalle y claridad que en los organigramas, se fijan los derechos generales de toma de decisiones, la división de responsabilidades de varios órganos para diferentes aspectos de un resultado, el papel de los órganos de toma de decisiones colegiales y consultivos. El conjunto de documentos desarrollados en todas las etapas del diseño, junto con una nota explicativa, conforma el borrador de la estructura organizativa de la gestión.

Los enfoques metodológicos para el diseño de estructuras de gestión organizacional, dependiendo de las combinaciones de métodos utilizados en ellos, se pueden combinar condicionalmente en cuatro grupos mutuamente complementarios:

1) analogías;

2) experto;

3) objetivos estructurantes;

4) modelado organizacional.

El método de analogía implica  uso de experiencia en el diseño de estructuras de gestión en organizaciones similares. El uso del método de analogías se basa en la tipificación de las decisiones más fundamentales sobre la naturaleza y las relaciones de los vínculos del aparato de gestión y los puestos individuales en condiciones de trabajo claramente definidas de organizaciones de este tipo. La tipificación es un medio para aumentar el nivel general de organización de la gestión de la producción, con el objetivo de estandarizar las formas organizativas de gestión. Las decisiones organizacionales típicas deben ser, en primer lugar, variantes y no inequívocas, en segundo lugar, revisadas y ajustadas con periodicidad regular, y finalmente, desviarse en los casos en que las condiciones de trabajo de la organización difieren de las condiciones claramente formuladas para las cuales un estándar apropiado forma de estructura de gestión organizacional.

El método experto consiste  en la encuesta y el estudio analítico de la organización realizada por especialistas calificados para identificar características específicas, problemas, cuellos de botella en el trabajo del aparato de gestión, así como desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración, basadas en evaluaciones cuantitativas de la efectividad de la estructura organizacional, principios racionales gestión, opiniones de expertos, así como una síntesis y análisis de las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de gestión.

Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y la aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Se entienden como reglas orientadoras basadas en las mejores prácticas de gestión y generalizaciones científicas, cuya implementación guía las actividades de los especialistas en el desarrollo de recomendaciones para el diseño racional y la mejora de los sistemas de gestión organizacional.

Método de estructuración de objetivos implica el desarrollo de un sistema de objetivos de la organización (incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas) y un análisis posterior de las estructuras de la organización en términos de su cumplimiento con el sistema de objetivos. Al usarlo, se realizan los siguientes pasos:

1) desarrollo de un sistema ("árbol") de objetivos, que es una base estructural para vincular todos los tipos de actividades organizativas en función de los resultados finales (independientemente de la distribución de este tipo de actividades entre las unidades organizativas y los subsistemas específicos de los programas en la organización);

2) análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista de la seguridad organizacional para lograr cada una de las metas, observando el principio de uniformidad de metas establecidas para cada unidad, determinando las relaciones de liderazgo, subordinación, cooperación de unidades basadas en las interconexiones de sus metas, etc.

3) mapeo de derechos y responsabilidades para lograr objetivos tanto para unidades individuales como para actividades complejas de funciones cruzadas, donde el área de responsabilidad está regulada (productos, recursos, trabajo, procesos de producción y gestión, información); resultados específicos para el logro de los cuales se establece la responsabilidad; derechos otorgados a la unidad para lograr resultados (aprobación y presentación para aprobación, aprobación, confirmación, control).

Método de modelado organizacional  representa el desarrollo de mapeos formalizados matemáticos, gráficos, de máquinas y otros de la distribución de poderes y responsabilidades en la organización, que son la base para la construcción, análisis y evaluación de varias opciones para estructuras organizacionales por la relación de sus variables. Existen varios tipos básicos de modelos organizacionales:

- modelos matemáticos cibernéticos de estructuras gerenciales jerárquicas que describen relaciones organizacionales y relaciones en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas o utilizando lenguajes de simulación de máquina (los ejemplos son modelos de optimización de etapas múltiples, modelos de dinámica sistémica, industrial, etc.);

- modelos analíticos gráficos de sistemas organizacionales, que son redes, matrices y otras pantallas tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidad de las relaciones organizacionales. Permiten analizar su orientación, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar varias opciones para agrupar actividades relacionadas en unidades homogéneas, "perder" las opciones para la distribución de derechos y responsabilidades entre diferentes niveles de liderazgo, etc.

- modelos a gran escala de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones de toma de decisiones creadas artificialmente y comportamiento organizacional similar a las condiciones organizacionales reales; juegos de gestión: acciones de profesionales (participantes en el juego) basadas en reglas preestablecidas con una evaluación de sus consecuencias actuales y a largo plazo (incluido el uso de computadoras);

- modelos matemático-estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizacionales y las características de las estructuras organizacionales. Se basan en la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables. Algunos ejemplos son los modelos de regresión de la dependencia del número de ingenieros y empleados de la producción y las características tecnológicas de la organización; La dependencia de los indicadores de especialización, centralización, estandarización del trabajo gerencial sobre el tipo de tareas organizacionales y otras características, etc.

Al diseñar la estructura organizativa de la gestión, no debemos olvidar los requisitos para las estructuras organizativas:

1. Óptima. Entre enlaces y niveles de control en todos los niveles, se deben establecer relaciones racionales con el menor número de niveles de control.

2. Eficiencia. Es necesario que en el intervalo entre la decisión y su implementación en el sistema administrado no haya cambios negativos irreversibles que hagan innecesaria la implementación de las decisiones.

3. Fiabilidad. La estructura del aparato de control debe garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de control, garantizar la fiabilidad de la transmisión de información y evitar la distorsión de los comandos de control.

4. Rentabilidad. El efecto de la gestión debe lograrse al costo mínimo del aparato administrativo.

5. Flexibilidad. La estructura debería poder cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno.

6. Sostenibilidad. La estructura de gestión bajo diversas influencias externas debe mantener la invariabilidad de sus propiedades básicas.

La perfección de la estructura organizativa de la gestión depende en gran medida de cómo se siguieron los principios de diseño durante su diseño:

1) el número apropiado de enlaces de gestión y la reducción máxima en el tiempo que tarda la información en pasar del gerente superior al ejecutor directo;

2) una separación clara de los componentes de la estructura organizacional (la composición de sus unidades, flujos de información, etc.);

3) garantizar la capacidad de responder rápidamente a los cambios en el sistema gestionado;

4) la concesión de autoridad para resolver problemas a la unidad que tiene la mayor información sobre este tema;

5) la adaptación de unidades individuales del aparato de gestión a todo el sistema de gestión de la organización en su conjunto y al entorno externo, en particular.

El diseño organizacional es el proceso de desarrollar o mejorar los sistemas de gestión de una organización. Durante este proceso, se lleva a cabo el diseño de estructuras organizacionales, asociadas con la distribución de funciones gerenciales entre departamentos. El resultado del diseño del trabajo en una organización debería ser un sistema estable en el tiempo con el potencial de autorrenovación, que implica cuatro pasos básicos:

• análisis de la estructura organizativa existente de la empresa.
• el diseño en sí
• implementación de desarrollos,
• etapa de la evaluación final del desempeño.

Dado que una organización es un mecanismo complejo con intereses personales y grupales entrelazados, un sistema de incentivos y restricciones, una combinación de disciplina y creatividad, con características culturales y contextuales únicas, cada uno de estos pasos debería funcionar para crear una estructura organizacional ideal para una empresa en particular.

Tareas y principios del diseño organizacional como elemento del sistema social.

quienes interactúan y mantienen comunicaciones informativas periódicas. Su objetivo es la implementación conjunta de actividades de gestión. El diseño mismo del trabajo en la organización está dirigido a construir

interacción estable entre divisiones de la empresa, así como la distribución de derechos y responsabilidades entre ellas.

Metas y objetivos de la estructura organizacional.

La interacción estructural coordinada es necesaria no solo para crear un sistema de control efectivo en la actualidad, sino también para mantenerlo en un estado saludable durante mucho tiempo. Además, dicho sistema debería contener un potencial de reorganización, que se manifestará en caso de una metamorfosis significativa en el paradigma de funcionamiento de la organización.

Para resolver este problema es necesario:

• crear una estructura de gestión de la organización,
• desarrollar (para la organización que se está creando) o procesar (para la organización existente) documentos que regulan sus actividades.
• recoger personal y normalizar su actividad laboral,
• llevar la gestión de documentos y el equipo de trabajo al nivel del sistema,
• evaluar la efectividad de la implementación.

Todos los cambios propuestos pueden llevarse a cabo tanto en toda la organización como en sus divisiones o estructuras individuales. La tarea de diseño es tener en cuenta la escala de los cambios. Para ello, se trabaja en las siguientes áreas:

1. Edificio de composicion. Aquí, se desarrolla un esquema estructural general que tiene en cuenta las relaciones tecnológicas, sociales, informativas y de otro tipo entre los empleados individuales dentro de la unidad y las propias unidades. Aquí, se deben formar requisitos para el mecanismo de interacción y funcionamiento, se debe establecer una jerarquía de subordinación, principios para seleccionar al personal y su promoción mediante incentivos materiales y no materiales.
2. Estructuración.  En este proceso, sobre la base de la correlación de objetivos comunes y tareas aplicadas, se determina la composición y la estructura interna de las unidades.
3. Regulación  En el marco de esta área, se desarrollan reglas, instrucciones, procedimientos y estándares a los que los empleados están orientados en su trabajo diario. Para esto, hay una serie de documentos: el estatuto y la posición de la organización, descripciones de trabajo, horarios de trabajo y horarios para recibir visitantes, personal, etc. A continuación, se determina el volumen de deberes de cada empleado. Un objeto separado del proceso regulatorio es la gestión de la información: el formato de provisión, la frecuencia de recepción, el contenido, etc. El objetivo general de las acciones regulatorias es crear un proceso de gestión uniforme y repetitivo, independiente de los detalles de los artistas específicos.
4. Orientación. Los procedimientos se reducen a crear las condiciones necesarias para racionalizar el movimiento y la posición de los sujetos del proceso laboral (empleados) y los objetos materiales relacionados con la esfera de actividad de la organización. La orientación puede llevarse a cabo a través de varios sistemas de información:
   • numeración (ejemplo: cifrado de archivos),
   • verbal (por ejemplo, placas de identificación de empleados),
   • gráfico (un ejemplo es un esquema de evacuación de incendios),
   • sistema simbólico, así como a través de una combinación de estos y otros sistemas.

En general, la tarea se reduce a elegir (o compilar) una estructura que satisfaga mejor los objetivos de la organización, teniendo en cuenta los factores que la afectan, tanto internos como externos. Es decir, la estructura debe basarse en los planes estratégicos de la organización, ya que son ellos los que describen con mayor precisión el logro de los objetivos establecidos por la organización a lo largo del tiempo. Según el principio de Alfred Chandler, la estrategia de la organización determina su estructura. La teoría clásica de la organización sugiere que la estructura debe desarrollarse de arriba a abajo.

Principios de construcción de estructuras organizacionales.

La distribución efectiva de las funciones de gestión debe cumplir una serie de requisitos obligatorios:

1. El círculo de los mismos problemas (tipológicamente idénticos o similares) y su solución no pueden ser gestionados por diferentes departamentos.
2. Todas las funciones de gestión deben incluirse en las responsabilidades de las unidades de gestión.
3. No se debe confiar a la unidad la solución de aquellos problemas que son más eficientes y más apropiados para resolver en otra unidad.

La estructura de gestión en sí misma es un sistema de distribución óptima de derechos, responsabilidades, deberes, forma y orden de interacción entre los elementos de la estructura: los órganos de gestión que forman parte de la organización y sus empleados. En consecuencia, tales relaciones pueden tener una orientación horizontal y vertical, es decir, ser de un solo nivel o jerárquicas con relaciones de subordinación.

Los requisitos para la estructura de gestión se reflejan en los siguientes principios:

• La estructura organizativa está sujeta a las necesidades de la organización (producción).
• El diseño organizacional proporciona una división del trabajo óptima y apropiada, que garantizaría una normalidad, regulada por la especialización, la carga de trabajo y la naturaleza creativa del trabajo.
• La formación de la estructura necesariamente se correlaciona con la autoridad de cada elemento, su responsabilidad, con un lugar en el sistema de conexiones verticales y horizontales.
• Debe mantenerse un equilibrio, por un lado, funciones y responsabilidades, por otro lado, los poderes y responsabilidades de las entidades del sistema.
• La estructura debe ser adecuada al entorno cultural y social de la organización, ya que dicho entorno siempre tiene un impacto significativo en todas las cuestiones relacionadas con el nivel de detalle y centralización, el grado de control de independencia, distribución de poderes y / o responsabilidad, etc.

El formato final de la estructura de gestión seleccionada dependerá del tamaño de la organización, el tipo de actividad (tipo de resultado), las características tecnológicas y otros factores específicos.

Pasos del proceso de diseño

Dependiendo de la adherencia a una tradición teórica particular, hay tres o cuatro etapas principales en el proceso de diseño de la estructura organizacional de la administración (en el primer caso, dos etapas se combinan en una). Pero, en general, cualquier diseño de la estructura de la organización pasa sustancialmente por las mismas etapas, que solo difieren en las características del objeto de reorganización de la empresa.

1. Etapa previa al diseño del análisis de la estructura de la organización: diagnóstico. En esta etapa, se establece el hecho de la necesidad de diseñar una nueva estructura (o reorganización de la antigua) y se describe un círculo de problemas y acciones para eliminarlos. Esta etapa consta de los siguientes procesos:
   • Análisis de la estructura de la empresa-objeto de gestión (o, en el caso de la organización recién creada, sus análogos). En el curso del análisis, es necesario responder la pregunta: ¿puede un objeto con la configuración existente de las estructuras de gestión organizacional cumplir con las tareas?
   • Análisis de componentes informativos.
   • Análisis de calificaciones y experiencia del personal directivo.
       Al final de la etapa, la tarea del proyecto se compila en función de sus resultados, una declaración de trabajo con un estudio de factibilidad de las tareas. En el tiempo total de implementación del proyecto, esta etapa toma alrededor del 20%
2. Etapa de diseño. Esta etapa a menudo implica la planificación y el diseño simultáneo de organizaciones. En el caso de separación, considere por separado la etapa de planificación (que indica los requisitos para el futuro sistema organizativo, el personal) y la etapa de diseño de la estructura organizativa de gestión. El propósito de la etapa es desarrollar un diseño funcional funcional del sistema de gestión y determinar el mecanismo de implementación. La etapa consta de los siguientes procesos:
   • Diseño de sistemas de gestión organizacional.
   • Compilar una lista de requisitos del sistema.
   • Compilar una lista de requisitos de personal.
   • Evaluación de desempeño basada en una comparación del proyecto con la tarea del proyecto. (Un resultado (efecto de diseño) se considera positivo si la decisión de diseño permite llevar a cabo el plan).
   • Preparación de documentación.
       Revisión experta y aprobación del borrador de trabajo.
       El tiempo asignado para esta etapa es aproximadamente el 30% del tiempo total del proyecto.
3. Etapa de implementación (implementación). Durante este período, se prepara un plan de negocios para las transformaciones relacionadas con las actividades de la organización, se forma un equipo que se capacita adecuadamente para la implementación de la idea del proyecto. Entre los procesos que se vuelven relevantes en este momento:
   • Aprobación de un plan de transformación empresarial.
   • Preparación técnica y material para la implementación del proyecto.
   • Definición del componente motivacional del diseño.
   • Team building
   • Capacitación de empleados en trabajo en equipo.
   • Acciones organizativas destinadas a adaptarse a los cambios propuestos.
       Esta etapa ocupa el 50% del tiempo total del proyecto. (La cuarta etapa analítica generalmente se toma "fuera de la caja" en el proceso de contabilizar el tiempo empleado).
4. Análisis de rendimiento. La etapa es necesaria para determinar el grado de utilidad de los cambios implementados. Y esto, a su vez, es necesario para poder ajustar significativamente el proceso organizacional y mejorar los resultados. Para que el análisis se realice correctamente:
   • llevar a cabo la elección del sistema de medición,
   • formar un sistema de valores e indicadores objetivo,
   • construir un formato para el monitoreo regular de indicadores,
   • crear un mecanismo para mejorar regularmente el rendimiento.

El paso sucesivo a través de todas las etapas del diseño conduce a la creación de una estructura organizacional individual, que, sin embargo, puede ser tipificada por uno u otro atributo formal.

Tipos (tipos) de estructuras de gestión

El diseño de la estructura organizativa de la gestión se convierte en un resultado formateado de la división de las funciones laborales. Cualquier puesto y cualquier unidad se crean para realizar un conjunto específico de trabajo o funciones de gestión. Y el diagrama estructural refleja la naturaleza estática de las conexiones entre ellos.

Hay varios tipos de enlaces. Las relaciones lineales reflejan subordinación administrativa, las funcionales reflejan interacción dentro del alcance de una actividad y las interfuncionales reflejan interacción entre unidades del mismo nivel. El predominio estructural de uno u otro tipo de relación le permite determinar los principales tipos de esquematización de las estructuras organizacionales.

Estructura lineal (una línea)

La naturaleza de las relaciones implica el papel de liderazgo de cada líder en la gestión de unidades subordinadas en todo tipo de actividades. La estructura se basa en el principio de unidad de gestión y distribución de tareas (instrucciones). El derecho de disposición es recibido exclusivamente por una autoridad superior.

Dicha estructura forma una escalera jerárquica con varios subordinados para un gerente y un líder para varios empleados. En este esquema, dos líderes no pueden comunicarse directamente entre sí. Pueden resolver problemas de trabajo a través de una autoridad superior (un nivel). La estructura lineal es adecuada para pequeñas empresas u organizaciones dedicadas a la producción simple.

En el marco de esta estructura, se lleva a cabo la comunicación de la gestión administrativa y funcional. Las unidades se crean para realizar ciertas tareas en todos los niveles gerenciales: desde investigación y producción hasta ventas y marketing.

Dentro del marco de esta estructura, es permisible conectar los enlaces inferiores en la jerarquía de control con los enlaces superiores en esta jerarquía. Esto se hace a través de una guía directiva, y el tipo de transferencia de instrucciones depende de las características de la tarea.

Estructura funcional lineal

Es una estructura jerárquica de etapas múltiples donde los gerentes de línea concentran la unidad de comando en sus manos, y los cuerpos funcionales juegan un papel de apoyo, dando órdenes sobre asuntos especiales.

Esta estructura se basa en el principio de "mina" (con la formación de una jerarquía de servicios que penetran en la organización, que se denominan "minas"), así como la especialización del personal para resolver los problemas de los subsistemas funcionales.

Estructura matricial (reticular)

En esta estructura, un empleado ejecutor puede tener más de un gerente. Un jefe de la unidad representa una estructura lineal, otro es responsable de un programa estrecho, un tercero para un área amplia de trabajo distinguida, etc. La formación de grupos de trabajo individuales con su liderazgo suele ser temporal.

Estructura de división (rama)

Las unidades estructurales aquí se forman sobre la base de la ubicación geográfica (organización territorial) o por área de actividad con una división adicional en especialización del producto (por tipo de bienes o servicios) y especialización del consumidor (por orientación a un grupo de consumidores). El papel de una figura líder clave se transfiere aquí de los jefes de subsistemas funcionales al gerente del departamento de producción.

Dado que este enfoque forma vínculos más estrechos con un mercado volátil, lo que lleva a una reacción viva de la organización a los cambios externos, a menudo se vuelve dominante en las grandes organizaciones. Al mismo tiempo, el modelo lineal funcional de las relaciones con el fortalecimiento de la vertical gerencial se mantiene en la base de esta estructura. Los niveles superiores de la gestión se centran en la gestión estratégica, y los problemas tácticos se transmiten a los niveles inferiores.

Además, las estructuras organizativas se clasifican según el número de etapas y las relaciones entre niveles y según los principios de organización de la producción.

Métodos para determinar la estructura óptima.

Entre las características de diseño de las estructuras organizativas se encuentra la imposibilidad de una presentación adecuada de los problemas en forma de una pregunta sobre la elección formal de una versión única de la estructura de acuerdo con un criterio de optimización matemáticamente claro e inequívoco. La elección es siempre de naturaleza algorítmica variable y se lleva a cabo utilizando varios métodos complementarios.

1. Método de analogía. En el marco del método, las formas organizativas y los mecanismos de gestión se aplican a la organización diseñada. Como resultado, las estructuras de control típicas se desarrollan con sus propios límites y condiciones de aplicación. La implementación del método ocurre aplicando a diferentes tipos de organizaciones los valores correspondientes y los mecanismos de gestión organizacional. Este enfoque se complementa con la tipificación de decisiones fundamentales sobre la elección de las relaciones entre los enlaces del aparato administrativo y las condiciones de trabajo en una industria en particular.
2. Método analítico experto. En el marco de este método, participan expertos que realizan un estudio analítico de los detalles del aparato de gestión para desarrollar recomendaciones racionales para la reorganización. Cualquier empleado de la empresa (incluida la gerencia) participa en la evaluación. Se tienen en cuenta los datos cuantitativos de la actividad de la organización, la efectividad de los principios de gestión anteriores, las tendencias avanzadas generalizadas, etc. La opinión analítica se extrae no solo en base a evaluaciones subjetivas de expertos, sino también en función de los resultados del procesamiento estadístico y matemático.
3. Método de estructuración.  Aquí, se desarrolla un sistema de objetivos de la organización, que implica el desarrollo de un "árbol de objetivos" y un análisis experto de varias opciones para la estructura organizacional en términos de orientación a los objetivos y la posibilidad de alcanzar los objetivos. En el marco del método, se observa el principio de uniformidad de objetivos para cada unidad y la cooperación de elementos basados \u200b\u200ben la relación de objetivos. Los derechos y responsabilidades mapeados (emocionantes, incluidas las actividades multifuncionales) también se producen con énfasis en los factores objetivo.
4. El método de modelado organizacional.  El método se reduce a la formalización de mapeos gráficos, matemáticos y de otro tipo de la distribución de responsabilidad y autoridad en la organización. En función de la relación de variables, se analizan y evalúan las opciones de estructura organizativa.

El procedimiento de diseño de la estructura organizacional con mayor frecuencia involucra una combinación de varios métodos, y su elección depende de la capacidad de la organización para realizar un estudio en particular.