Existuje veľký počet rôzne metódy a techniky personálneho hodnotenia. Je dôležité, aby mali pracovníci HR jasnú predstavu o tom, aký typ hodnotenia by sa mal v ich organizácii použiť. Pokúsme sa analyzovať, aké typy metód a techník hodnotenia existujú na trhu, systematizovať ich a určiť, na ktoré úlohy sú príslušné dotazníky, rozhovory a ďalšie výskumné nástroje použiteľné. Všetky metódy výskumu organizácie možno bežne rozdeliť do troch hlavných prístupov: humanitárny, technický a empirický. Metódy hodnotenia personálu najviac súvisia s empirickým prístupom, pretože sú založené na šírení úspešného odvetvia resp funkčná skúsenosť, s využitím judikatúry pri rozhodovaní. Vo väčšine prípadov je hodnotením porovnanie charakteristík získaných počas štúdie s charakteristikami „referenčnej vzorky“. Metódy empirického výskumu sa zvyčajne delia na kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantitatívne metódy personálneho hodnotenia

Kvantitatívne metódy možno charakterizovať ako formalizované a masívne. Formalizácia je vyjadrená zameraním na štúdium vopred definovaných analyzovaných premenných a ich kvantitatívne meranie. S ich štatistickým spracovaním súvisí vysoká úroveň formalizácie kvantitatívnych metód.

Najbežnejšou kvantitatívnou metódou je dotazník. V priebehu procesu dotazovania je zamestnanec / uchádzač o voľné pracovné miesto vyzvaný, aby písomne \u200b\u200bodpovedal na položené otázky vo forme dotazníka - dotazníka. Vďaka ľahkému použitiu a spracovaniu je možné dotazník použiť ako samostatne, tak aj ako súčasť takmer všetkých typov integrovaného systému hodnotenia zamestnancov. Podľa formulára sú otázky v dotazníku rozdelené na otvorené, ktoré navrhujú bezplatnú odpoveď, a na uzavreté, ktorých odpoveď spočíva vo výbere jedného (alebo viacerých) z viacerých tvrdení navrhovaných v dotazníku. Jednou z mnohých možností použitia dotazníka je zhromaždiť informácie o skutočných obchodných a osobných kompetenciách zamestnanca v rámci systému 360-stupňového hodnotenia. V takom prípade výsluch jeho manažéra, kolegov, podriadených a klientov významne šetrí čas respondentov aj zamestnanca, ktorý spracováva prijaté údaje.

Spochybňovanie je najbežnejšou metódou kvantitatívneho hodnotenia

Jedným z typov dotazníkov používaných na hodnotenie personálu sú osobnostné dotazníky - trieda psychodiagnostických techník určených na stanovenie závažnosti určitých osobnostných znakov u jednotlivca. Vo forme sú to zoznamy otázok, zatiaľ čo odpovede subjektu sú uvádzané kvantitatívne. Spravidla pomocou tejto metódy diagnostikujú vlastnosti charakteru, temperamentu, medziľudských vzťahov, motivačných a emocionálna sféra... Na tento účel sa používajú špecifické techniky. Tu sú najobľúbenejšie.

Viacfaktorové osobnostné dotazníky

Dotazníky osobnosti sú navrhnuté tak, aby popisovali širokú škálu individuálnych charakteristík osobnosti.

Dotazník Cattell (16-PF)
Hlavnými faktormi sú všeobecná úroveň inteligencie, úroveň rozvoja fantázie, náchylnosť k novému radikalizmu, emočná stabilita, miera úzkosti, prítomnosť vnútorného napätia, úroveň rozvoja sebakontroly, miera sociálnej normalizácie a organizácie, otvorenosť, izolácia, odvaha, postoj k ľuďom, miera dominancie - podriadenosti , skupinová závislosť, dynamika.
Dotazník MMPI
Medzi hlavné stupnice patrí somatizácia úzkosti, úzkosti a depresívne tendencie, potlačenie faktorov spôsobujúcich úzkosť, realizácia emočného napätia v priamom správaní, závažnosť charakterových vlastností mužov a žien, rigidita afektu, fixácia úzkosti a obmedzujúce správanie, autizácia, popieranie úzkosti, hypomanické tendencie, sociálna kontakty.
Dotazník FPI
Tento dotazník bol vytvorený primárne pre aplikovaný výskum, pričom sa zohľadnili skúsenosti s konštruovaním a používaním známych dotazníkov ako 16PF, MMPI, EPI atď. Škály dotazníka odrážajú súbor vzájomne súvisiacich faktorov. Dotazník je určený na diagnostiku duševných stavov a osobnostných vlastností, ktoré majú pre sociálny proces mimoriadny význam, profesionálne prispôsobenie a regulácia správania.
Charakteristický dotazník Leonharda
Test je určený na identifikáciu typu zvýraznenia (určitého smeru) postavy. Zdôraznenie sa považuje za extrémny variant normy, čo je ich hlavný rozdiel od psychopatií - patologických porúch osobnosti. Diagnostikujú sa tieto typy zvýraznenia osobnosti: demonštratívne, zaseknuté, pedantské, vzrušujúce, hypertymické, dystymické, úzkostno-bojazlivé, afektne povznesené, emotívne, cyklotymické.

Motivačné dotazníky

Reanov dotazník
Diagnostikuje sa motivácia dosiahnuť úspech a motivácia vyhnúť sa neúspechu.
Diagnostika úrovne pedantstva
Na jednej strane je pedantstvo túžbou riadiť sa prijatými formami, žiarlivým a tvrdohlavým dodržiavaním rôznych maličkostí, stratou pozornosti z podstaty veci. Na druhej strane sa pedantnosť prejavuje aj usilovnosťou, zodpovednosťou, svedomitým prístupom k povinnostiam, dôslednosťou a presnosťou, snahou o pravdu.

Dotazníky o duševnej pohode

V dotazníkoch tohto typu sa hodnotí úroveň neuropsychickej adaptácie, úzkosti, neuropsychickej stability, neurotizácie, sociálnej adaptácie.

Metodika stanovenia stresovej odolnosti a sociálnej adaptácie Holmesa a Rage
Lekári Holmes a Rage (USA) študovali závislosť chorôb (vrátane infekčných chorôb a úrazov) na rôznych stresových životných udalostiach u viac ako päťtisíc pacientov. Dospeli k záveru, že duševným a fyzickým chorobám obvykle predchádzajú určité vážne zmeny v živote človeka. Na základe svojich výskumov zostavili stupnicu, v ktorej každá dôležitá životná udalosť zodpovedá určitému počtu bodov v závislosti od stupňa jej stresovej záťaže.
Metódy expresnej diagnostiky Heckovej a Hessovej neurózy
Predbežná a všeobecná diagnóza pravdepodobnosti neurózy.
Spielbergerova stupnica reaktívnej a osobnej úzkosti
Odhalenie úrovne osobnej a reaktívnej úzkosti. Osobná úzkosť sa chápe ako stabilná individuálna charakteristika odrážajúca predispozíciu zamestnanca k úzkosti a naznačuje, že má tendenciu vnímať pomerne širokú škálu situácií ako ohrozujúcich a na každú z nich reaguje určitou reakciou.

Dotazníky o vlastnom postoji

Študujú sa osobitosti postoja zamestnanca k sebe samému.

Metóda sebahodnotenia osobnosti (Budassi)
Stanovuje sa úroveň sebaúcty (nadhodnotená, podhodnotená alebo normálna).
Stefansonov dotazník
Táto technika sa používa na štúdium predstavy zamestnanca o sebe. Výhodou tejto techniky je, že pri práci s ňou predmet prejavuje svoju individualitu, skutočné „ja“ a nie súlad / nesúlad so štatistickými normami a výsledkami iných ľudí.

Temperamentné dotazníky

Eysenckov osobnostný dotazník
Test je zameraný na diagnostiku osobnostných parametrov, neuroticizmu a extraverzie-introverzie.
Strelecký dotazník
Diagnostikuje sa sila excitačných procesov, inhibičné procesy, mobilita nervových procesov.

Hodnotové dotazníky

Používajú sa na štúdium hodnotovo-sémantickej sféry jednotlivca.

Rokeachov test „Hodnotové orientácie“
Metodika je založená na priamom poradí zoznamu hodnôt.

Dotazníky emocionálnych vlastností:

Test emočného vyhorenia
Stupeň psychologickej ochrany vo forme „emočného vyhorenia“ ( tejto techniky obzvlášť dôležité pre zamestnancov zapojených do oblasti interakcie s ľuďmi).
Škála dôležitosti emócií
Technika navrhnutá B.I. Dodonov, je zameraný na identifikáciu emocionálnych stavov človeka, ktoré mu spôsobujú potešenie.

Testy aktivity správania

Metodika „Výstup z ťažkých životných situácií“
Je určený dominantný ľudský spôsob riešenia životných problémov.

Je potrebné poznamenať, že mnohé z vyššie uvedených metód boli pôvodne vyvinuté a použité v klinickej psychológii a až potom sa začali používať v podnikoch na hodnotenie personálu. Väčšina z týchto metód však nie je dostatočne prispôsobená na hodnotenie zamestnancov, preto je na ich použitie v organizáciách potrebný špecialista s dostatočne vysokou úrovňou znalostí v oblasti psychológie.

Ďalšou dôležitou metódou posudzovania personálu sú skúšky schopností. Sú to špeciálne vybraný štandardizovaný súbor úloh, ktoré slúžia na posúdenie potenciálnej schopnosti človeka riešiť rôzne problémy. Za test schopností možno považovať akýkoľvek typ testu inteligencie. Na identifikáciu konkrétnych schopností, napríklad pre určité druhy činností (medicína, technológie, právo, vzdelávanie atď.), Sa vypracúvajú špeciálne testy. Medzi metódy používané pri personálnom hodnotení sú azda najbežnejšie metódy zamerané na zisťovanie profesionálnych schopností zamestnancov.

Amthauerov test inteligenčnej štruktúry
Určené na zisťovanie schopnosti abstraktného myslenia, pamäti, priestorovej predstavivosti, jazykovej intuície, matematického myslenia, tvorby úsudkov atď.

Guildfordov test
Umožňuje vám merať sociálnu inteligenciu, čo je profesionálne dôležitá kvalita a umožňuje vám predpovedať úspech učiteľov, psychológov, psychoterapeutov, novinárov, manažérov, právnikov, vyšetrovateľov, lekárov, politikov, podnikateľov.

Havraní test
Pomocou progresívnych matíc umožňuje nielen posúdiť samotnú inteligenciu, ale umožňuje tiež utvoriť si predstavu o schopnosti zamestnanca systematizovanej, plánovanej a metodickej intelektuálnej činnosti.

Je potrebné poznamenať, že veľa známych testov spôsobilosti neposkytuje dostatok materiálu na to, aby na nich bolo možné predpovedať. Poskytujú obmedzené informácie, ktoré je potrebné doplniť informáciami z iných zdrojov.

Kvalitatívne metódy personálneho hodnotenia

Na rozdiel od kvantitatívnych výskumných metód sa rozlišujú kvalitatívne výskumné metódy, ktoré nie sú formalizované a sú zamerané na získanie informácií hĺbkovým výskumom malého množstva materiálu. Jednou z najbežnejšie používaných metód je rozhovor.

Metóda rozhovoru sa vyznačuje prísnou organizáciou a nerovnakou funkciou účastníkov rozhovoru: anketár (špecialista, ktorý vedie rozhovor) kladie respondentovi (hodnotenému zamestnancovi) otázky, nevedie s ním aktívny dialóg, nevyjadruje svoj názor a otvorene neprezrádza svoj osobný postoj k položeným otázkam a odpovediam respondenta ... Úlohou anketára je minimalizovať jeho vplyv na obsah odpovedí respondenta a zabezpečiť priaznivú atmosféru komunikácie. Účelom pohovoru z pohľadu anketára je získať od respondenta odpovede na otázky formulované v súlade s cieľmi štúdie (kvality a vlastnosti hodnotenej osoby, ktorých absencia alebo prítomnosť musia byť identifikované)

Vytvorte pri pohovore priateľskú atmosféru, čo uľahčí výmenu informácií

Je zvykom rozlišovať niekoľko druhov rozhovorov na základe rôznych parametrov. Najbežnejšie používané pri personálnom hodnotení sú nasledujúce typy.

Biografický rozhovor sa zameriava na minulú kariéru kandidáta. Vychádza z predpokladu, že minulé správanie je indikátorom budúceho správania. Biografické rozhovory sa zameriavajú na pracovné skúsenosti a štýl práce hodnotenej osoby. Informácie o úlohe sa zhromažďujú v obrátenom chronologickom poradí. Pohovor hodnotí stupeň dôležitosti súčasnej práce zamestnanca pre organizáciu a jeho kompetencie z hľadiska plnenia požiadaviek na konkrétnu pozíciu. V takom prípade by ste mali klásť správne otázky a dodržiavať rovnaké podmienky pre všetkých posudzovaných. V praxi sú otázky založené na „požiadavkách na zamestnancov“, ktoré obsahujú zoznam jednotlivých charakteristík potrebných na úspešné dokončenie úlohy. Výhodou biografického rozhovoru je, že spĺňa očakávania uchádzača (zamestnanca) a dáva mu príležitosť preukázať sa najlepším možným spôsobom. Rovnaký faktor môže napriek tomu spôsobiť zaujatosť pri hodnotení. Účinnosť takéhoto pohovoru závisí aj od toho, ako dobre sa otázky týkajú pracovných kritérií.

Behaviorálny rozhovor obsahuje štruktúrovaný kontrolný zoznam otázok týkajúcich sa skúseností alebo schopností v konkrétnych oblastiach alebo v súvislosti s kritériami súvisiacimi s prácou. Tieto kritériá sú identifikované v procese analýzy, ktorého predmetom bola práca a správanie úspešných zamestnancov. Hlavnou výhodou prístupu založeného na správaní je, že sa zaoberá zručnosťami, ktoré sú pre prácu dôležité. Na druhej strane môže byť taký pohovor časovo náročný, pretože sa počas neho musia prediskutovať všetky dôležité aspekty práce. Okrem toho, keďže sa pohovor zameriava na proces vykonávania konkrétnej práce, je ľahké prehliadnuť dôležité celkové otázky odborného vzdelávania kandidát / zamestnanec.

Situačný rozhovor na základe vybudovania určitých situácií a návrhu hodnotenému zamestnancovi popísať model jeho správania alebo východisko z tejto situácie. Zamestnanec sa v procese hodnotenia snaží dať spoločensky žiaduce odpovede, teda také, ktoré považuje za spoločensky správne. Počas pohovoru je možné posúdiť, ako tieto pohľady zodpovedajú hodnotám organizácie, prijatým modelom správania, ako aj práci, ktorú zamestnanec vykonáva.

Projektívny rozhovor na základe špeciálnej štruktúry otázok tak, že požiadajú zamestnanca / kandidáta, aby hodnotil nie seba, ale ľudí všeobecne alebo nejaký charakter. Projektívne techniky sú založené na skutočnosti, že človek má sklon prenášať svoje životné skúsenosti a postoje k interpretácii konania iných ľudí, ako aj k fiktívnym situáciám, postavám atď. Pri projektívnom pohovore je menej pravdepodobné, že zamestnanec poskytne spoločensky žiaduce odpovede. Proces vedenia projektívneho rozhovoru je však veľmi zdĺhavý a získané údaje sa dajú spracovať dosť ťažko. Okrem toho budú mať na výsledok výrazný vplyv profesionálne a osobné kvality anketára.

Jedna z hlavných kvalitatívnych metód personálneho hodnotenia je tiež tradičná analýza dokumentov... Verí sa, že dokumenty sú alebo môžu byť spoľahlivými dôkazmi o tom, čo sa skutočne stane. V mnohých ohľadoch to platí pre úradné dokumenty, ale môže to platiť aj pre neoficiálne dokumenty. Analyzovať dokumenty znamená prevádzať pôvodnú formu informácií obsiahnutých v dokumentoch do formy potrebnej pre hodnotiteľa. V skutočnosti nejde o nič iné ako o výklad obsahu dokumentu, jeho výklad. V procese analýzy dokumentov je možné preskúmať životopisy, odporúčacie a sprievodné listy, vzdelávacie dokumenty (diplomy, osvedčenia, osvedčenia o kvalifikácii), výskumné a novinárske práce atď.

Analýza dokumentov je tradičná metóda oceňovania

Existujú metódy, ktoré obsahujú znaky kvalitatívnych aj kvantitatívnych metód. V prvom rade to platí pre obchodné prípady.
Obchodný prípad - Toto je komplexný popis situácie, v ktorej sa kedysi ocitla skutočná spoločnosť. Prípad spravidla popisuje vonkajšie prostredie a vnútorné prostredie spoločnosti, ako aj ich zmeny v priebehu času. Udalosti, ktorým čelia manažéri, ako aj kroky týchto manažérov sú prezentované v poradí, v akom sa skutočne vyskytli. Najdôležitejšie však je, že prípad formuluje problém, ktorý musel vyriešiť ten či onen zamestnanec spoločnosti. Presnosť a vernosť výberu typickej pracovnej situácie a profesionalita pri vytváraní obchodného prípadu určujú spoľahlivosť prognózy pri použití tejto metódy. Metóda na jednej strane vychádza z pragmatizmu navrhovaných možností riešenia obchodných problémov, na druhej strane je možné identifikovať systém neštandardných prístupov k riešeniu typických situácií, ktorý určuje mieru kreativity zamestnancov.

V súčasnej fáze sa väčšina personálnych hodnotiteľov snaží vytvoriť komplexné systémy na hodnotenie zamestnancov podniku vrátane dostatočne veľkého množstva metód na minimalizáciu chýb v procese posudzovania. V prvom rade je však dôležité nielen spojiť niekoľko metód, ale prispôsobiť ich podmienkam existujúcim v organizácii a často - pokiaľ ide o zahraničné metódy - a podmienkam ruskej reality. Profesionalita a skúsenosti špecialistu, ktorý riadi proces posudzovania, tu majú veľký význam, pretože realizácia tejto úlohy si okrem príslušných osobnostných kvalít vyžaduje vedomosti a kompetencie v oblasti psychológie a pochopenie obchodných procesov, cieľov a špecifík činnosti spoločnosti.

Odošlite svoju dobrú prácu do znalostnej bázy je jednoduché. Použite nasledujúci formulár

Študenti, študenti postgraduálneho štúdia, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Zverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

certifikácia personálneho personálu

Jednou z hlavných úloh každého manažéra je plne využiť plný potenciál svojich zamestnancov pri svojej práci. Pri vývoji správneho systému motivácie zamestnancov dochádza k zvýšeniu produktivity a v dôsledku toho k ziskovosti spoločnosti.

Personálny manažment je životne dôležitá strategická funkcia, ktorá sa v priebehu 20. storočia vyvinula do samostatnej štruktúry v priebehu vývoja rôznych foriem riadenia. Ako sa ukázalo, hlavným meradlom pokroku a rozvoja činnosti je človek so svojimi potrebami, motiváciou a konkrétnymi záujmami.

V tomto ohľade sa mení vzťah medzi vedúcimi organizáciami, medzi vedúcim a podriadenými, medzi všetkými zamestnancami v rámci organizácie. Mení sa aj prístup k personálu organizácie, pretože sociálna orientácia ekonomických reforiem ich vedie k osobe, personálu organizácie. Riadenie ľudských zdrojov je zamerané na pracovníkov a zamestnancov v organizačnom prostredí firmy. Spravidla sa týka vedúcich pracovníkov nižšej, strednej a najvyššej úrovne riadenia.

Aby mohli rozvíjať, uspieť, udržiavať zdravie ľudí a stabilitu tímu, musia optimalizovať návratnosť investícií zo všetkých zdrojov, či už sú to finančné, materiálne alebo ľudské zdroje.

Personálne hodnotenie je postup, ktorý umožňuje merať výkonnosť zamestnancov, úroveň ich odbornej spôsobilosti, obchodné a osobné kvality a potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.

Personálne hodnotenie v spoločnostiach do jedného alebo druhého stupňa vždy existuje. Každý manažér vyjadruje svoj postoj k práci svojich podriadených, ale najčastejšie je takéto hodnotenie neurčité a emocionálne nabité. Ak je hodnotenie správne navrhnuté a vykonané, je efektívnym nástrojom, ktorý vám umožní identifikovať silné a slabé stránky zamestnancov, vypracovať plán profesionálneho rozvoja, vybudovať otvorenú firemnú kultúru a dôverovať vzťahom s manažérom a zvýšiť ziskovosť podniku pomocou efektívnejšieho personálneho riadenia.

Problém posudzovania personálu pri prijímaní do zamestnania a v procese práce je čoraz dôležitejší. Z efektívnosti použitia zdroje pracovnej sily závisí efektívnosť organizácie ako celku.

Relevantnosť skúmaného problému predurčila stanovenie cieľov a zámerov štúdie.

Účelom práce je vyvinúť metódy na zlepšenie systému obchodného hodnotenia zamestnancov Minsk Gear Plant UE (ďalej len „MZSH UE“) na základe štúdia a analýzy technológie personálneho riadenia.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Vykonať teoretickú analýzu moderných metód výberu a hodnotenia zamestnancov;

Zvážiť metódy personálneho hodnotenia pri prijímaní do zamestnania a pri procese pracovnej činnosti, ktoré sa používajú na UE „MZSH“;

vypracovať praktické návrhy na zlepšenie procesu výberu a hodnotenia zamestnancov.

Predmetom výskumu je personálna politika podniku Minsk Gear Plant Unitary Enterprise.

Predmetom výskumu v práci je systém personálneho hodnotenia UE „MZSH“.

Účel a ciele výskumu určili konkrétnu štruktúru práce na kurze. Práca obsahuje úvod, tri kapitoly, záver, bibliografiu a prílohy.

Pri vykonávaní práce boli použité všeobecné vedecké metódy, štatistické modely a metódy, klasifikačné metódy a grafické obrázky.

Informačnou základňou práce sú informačné a analytické materiály domácich a zahraničných autorov, vedecké publikácie na túto tému, rôzne formy finančného, \u200b\u200búčtovného a iného výkazníctva podniku. Hlavným zdrojom praktického materiálu použitého pri písaní seminárnej práce sú údaje o vykazovaní Jednotného podniku „MZSH“.

1. Teoretická a metodologická analýza obchodného hodnotenia zamestnancov

1.1 Podstata personálneho hodnotenia ako prvku personálnej politiky organizácie

V modernej manažérskej praxi sa nahromadil veľký arzenál technológií, metód a metód hodnotenia. Potrebujem systémov riadenia vo vývoji lepších výsledkov prijímaním optimálnych rozhodnutí spôsobil vznik celého smeru v manažmente - hodnotiaci manažment resp správa známok.

V správe značiek je popredný pojem „hodnotenie“. Domáci autori, odhaľujúci tento koncept, rozlišujú tri z jeho najvýznamnejších znakov:

1. Patriace k predmetu: hodnotenie je charakteristické pre každú osobu, pretože odráža jej osobné názory, úsudky, postoje. Osoba môže z jedného alebo druhého dôvodu „skryť“ svoje hodnotenie, odvolávať sa na hodnotenie ostatných alebo ešte neurčite hovoriť „mať názor“ (v každom prípade má však tento „názor“ autora). Inými slovami, pri správe známok sú dôležité subjektívne (tj. Subjekty patriace k konkrétnym predmetom), ale nie hodnotenie mimo predmetu.

2. Dostupnosť technológie: zjavne nestačí, že niekto má hodnotiace informácie, je potrebné tieto informácie získať, to znamená „odvodiť“ hodnotenia od ľudí pomocou určitých techník a metód. Úroveň spoľahlivosti odhadov vo veľkej miere závisí od úrovne použitých technológií posudzovania. Pojem „objektívne hodnotenie“ navyše nie je v správe značiek akceptovaný a hlavný dôraz sa posúva k miere spoľahlivosti hodnotenia: čím je vyšší, tým je spoľahlivejší pri rozhodovaní.

3. Zastúpenie v určitej konečnej podobe: v dôsledku spracovania prijatých informácií o hodnotení je dôležité získať záverečné hodnotenie (napríklad hodnotenie) alebo množstvo hodnotení (najmä stupeň prejavu určitej kvality v bodoch). V takom prípade hodnotenie koná ako výsledok, konkrétny výsledok posúdenia.

V práci sa riadime definíciou pojmu „hodnotenie“ danou V.I. Žukov a E.I. Komarov: „Hodnotenie je výsledkom posúdenia, úsudku, názoru, záveru niekoho a toho, čo a / alebo o niekom a ktoré sa odhalia pomocou určitej technológie.“

V modernom riadení sa rozlišuje hodnotenie práce a hodnotenie personálu. Účelom posúdenia práce je „porovnanie obsahu, kvality a nákladov práce s plánovanou“.

Predmetom hodnotenia práce môžu byť:

l účinnosť použitých systémov odmeňovania;

ь systém stimulácie (motivácie) práce;

b podmienky a úroveň organizácie práce a pod.

Na základe výsledkov hodnotenia práce je možné identifikovať pracovníkov, ktorí nespĺňajú, uspokojujú a výrazne prekračujú pracovné normy.

Účelom personálneho posúdenia je študovať mieru pripravenosti zamestnanca na výkon presne toho druhu činnosti, ktorej sa venuje, ako aj zistiť úroveň jeho potenciálu na určovanie perspektív odborného a pracovného rastu.

Personálne hodnotenie umožňuje diagnostikovať úroveň rozvoja profesionálne dôležitých kvalít, porovnávať jednotlivé výsledky so štandardnými požiadavkami (podľa úrovní a špecifík pozícií) a načrtnúť kariérne vyhliadky.

Obchodné hodnotenie zamestnancov je cieľavedomý proces stanovenia súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopnosti, motivácia a vlastnosti) s požiadavkami na pozíciu alebo pracovisko.

Už sme zistili, že personálne hodnotenie je neoddeliteľnou súčasťou celého systému riadenia v organizácii, pretože je nemožné efektívne riadiť ľudí bez znalosti výsledkov ich práce, úrovne rozvoja profesionálnych a osobných kvalít.

Bez náležitého systému hodnotenia zamestnancov nemôže spoločnosť tiež vybudovať systémy pre výber, rotáciu, motiváciu, školenie a rozvoj personálu, systémy personálneho plánovania, udržanie vysoko cenných odborníkov a formované systémy. personálna rezerva.

Hlavné kritériá na hodnotenie kvalít zamestnanca sú:

§ odborné vedomosti a zručnosti;

§ výrobné skúsenosti;

§ zdravie, efektívnosť;

§ obchodné a morálne vlastnosti;

§ psychologické vlastnosti;

§ úroveň všeobecnej kultúry atď.

To, aké úlohy hodnotenie sleduje, závisí od toho, ktoré kritériá uprednostniť. Ak je cieľom hodnotenia zlepšenie výkonu práce na pracovisku, potom by kritériá mali priamo súvisieť s výkonom práce. Ak sú pre túto prácu potrebné komunikačné schopnosti a osobné vlastnosti, je potrebné sa na ne zamerať. Ak je cieľom možnosť kariérneho postupu, potom je potrebné zistiť možnosti osobného rozvoja zamestnanca.

Ciele obchodného hodnotenia zamestnancov sú:

1) vytvorenie personálnej rezervy na povýšenie;

2) získanie analytického materiálu potrebného na informované rozhodovanie o výbere a umiestnení riadiacich pracovníkov;

3) vývoj opatrení pre ďalšie vzdelávanie a rekvalifikáciu riadiacich pracovníkov s prihliadnutím na osobné vlastnosti (rozvoj príslušných kompetencií);

4) zvýšenie motivácie pre profesionálny rozvoj a kariérny rast;

5) vytváranie priaznivej sociálnej a psychologickej klímy.

Zvyčajne je v súčasnosti obzvlášť dôležitá potreba organizácie hodnotiť ľudí:

Výber uchádzačov o voľné pracovné miesta,

Absolvovanie skúšobnej doby novými zamestnancami,

Absolvovanie určitého cyklu práce (finančný rok, polročný projekt atď.),

Implementácia zmien vyžadujúcich hľadanie a rozvoj nových kompetencií,

Prechod zamestnancov na inú prácu, ich povýšenie na vyššiu pozíciu,

Potreba začať školiť zamestnancov,

Rozhodovanie o prepustení zamestnancov.

Výsledky personálneho hodnotenia pre spoločnosť:

Stanovenie pracovných výsledkov, úroveň vedomostí a zručností personálu, obchodné a osobnostné kvality zamestnancov;

Možnosť personálnej rotácie a vytvorenia personálnej rezervy;

Základ pre rozvoj systému motivácie, rozvoja a školenia personálu.

Výhody hodnotenia pre zamestnanca:

Určenie miesta a úlohy každého zamestnanca;

Jasné pochopenie stanovených úloh, kritérií úspechu, závislosti výšky odmeny od výsledkov práce;

Príležitosť získať spätnú väzbu od manažéra;

Schopnosť plánovať ďalší vývoj a hodnotiť kariérne príležitosti.

V závislosti od úloh je možné vykonať hodnotenie všetkého personálu (vedúcich aj špecialistov), \u200b\u200bzamestnancov samostatnej jednotky, môžu byť vedení iba manažéri na určitej úrovni, hodnotenie odborné vedomosti a zručnosti, hodnotenie výkonu, hodnotenie pripravenosti na vodcovskú prácu alebo prácu novým smerom.

Môžeme teda konštatovať, že efektívne personálne hodnotenie je jednou z najdôležitejších zložiek riadenia akejkoľvek organizácie. Personálne hodnotenie je základom mnohých riadiacich a personálnych postupov: výber personálu, vnútroorganizačné presuny, zaradenie do rezervy na povýšenie, personálna kontrola, preškolenie a ďalšie školenie, zlepšenie štruktúry aparátu atď.

1.2 Metódy hodnotenia personálu

Je potrebné poznamenať, že do hodnotenia personálu môžu byť zapojení tak priami nadriadení hodnoteného, \u200b\u200bako aj ďalší nadriadení, kolegovia, podriadení, personalisti, externí konzultanti a nakoniec hodnotená osoba (sebahodnotenie). Minimálna znalosť metód hodnotenia personálu všetkých zamestnancov je teda zárukou, že použité metódy prinesú očakávaný efekt.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálneho hodnotenia zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych kvalít zamestnanca, a metódy skupinového hodnotenia, ktoré sú založené na porovnaní efektívnosti zamestnancov vo vnútri.

Mnoho metód hodnotenia, ktoré sa dnes používajú, pochádza z minulého storočia. V priebehu evolúcie však tieto metódy prešli významnou transformáciou.

Uvažujme o najbežnejších metódach personálneho hodnotenia.

Dotazníková metóda

Hodnotiaci dotazník je konkrétny súbor otázok a popisov. Hodnotiteľ analyzuje prítomnosť alebo neprítomnosť týchto znakov u hodnotenej osoby a označuje vhodnú možnosť.

Popisná metóda hodnotenia

Hodnotiteľ musí identifikovať a opísať pozitívne a negatívne vlastnosti správania hodnotenej osoby. Táto metóda nezabezpečuje jasný záznam výsledkov, a preto sa často používa ako doplnok k iným metódam.

Metóda klasifikácie

Táto metóda je založená na klasifikácii certifikovaných pracovníkov podľa určitého kritéria od najlepších po najhoršie, s pridelením určitého poradového čísla.

Metóda párového porovnania

Pri tejto metóde sa v skupine overených osôb, ktoré sú v rovnakej pozícii, porovnáva každá z nich s každým, potom sa počíta počet prípadov, v ktorých bol osvedčený najlepší z jeho páru. Na základe získaných výsledkov sa zostaví celkové hodnotenie skupiny.

Pri porovnávaní v pároch je efektívne použiť Formulár na skupinové hodnotenie (tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1 - Formulár na skupinové hodnotenie

Na križovatke označte meno zamestnanca, ktorý sa v tejto dvojici javí ako najefektívnejší.

Vychádza z posúdenia vhodnosti zamestnanca na pozíciu. Toto je metóda na meranie osobných kvalít zamestnanca. Najdôležitejšou súčasťou tohto typu hodnotenia je zoznam úloh, ktoré musí certifikovaný zamestnanec vykonať. Po zostavení tohto zoznamu (je možné ho prevziať z popisy práce) prebieha štúdium činností s prihliadnutím na čas, ktorý zamestnanec strávil pri rozhodovaní, spôsoby plnenia pridelených úloh. Berie do úvahy aj to, ako hospodárne zamestnanec využíva materiálne zdroje. Potom nasleduje hodnotenie kvalít certifikovaného zamestnanca uvedené v zozname na 7-stupňovej škále: 7 - veľmi vysoký stupeň, 1 - veľmi nízky stupeň.

Analýza výsledkov sa môže uskutočniť buď podľa korešpondencie identifikovaných hodnotení s referenčnými, alebo porovnaním výsledkov získaných od zamestnancov na rovnakom mieste.

Zadaná metóda distribúcie

V tejto metóde je hodnotiteľ prepísaný tak, aby poskytoval zamestnancom hodnotenie v rámci vopred určeného (pevného) rozdelenia hodnotení. Napríklad:

10% - neuspokojivé;

20% - uspokojivé;

40% - celkom uspokojivé;

20% - dobré;

10% - vynikajúce;

spolu - 100%.

Jediné, čo zamestnanca vyžaduje, je odpísať priezvisko zamestnanca na samostatnú kartu a rozdeliť ho do skupín v súlade so stanovenou kvótou. Distribúciu je možné uskutočniť z rôznych dôvodov (hodnotiace kritériá).

Metóda rozhodujúcej situácie

Pre použitie tejto metódy hodnotitelia pripravia zoznam popisov „správneho“ a „nesprávneho“ správania pracovníkov v typických situáciách - „rozhodujúcich situáciách“. Tieto popisy sú kategorizované podľa povahy práce. Hodnotiteľ potom pripraví pre každého hodnoteného pracovníka denník, do ktorého zadá príklady správania pre každú kategóriu. Neskôr sa tento časopis použije na hodnotenie obchodných kvalít zamestnanca.

Táto metóda sa zvyčajne používa pri hodnoteniach uskutočňovaných manažérom, a nie kolegami a podriadenými.

Je založená na použití „rozhodujúcich situácií“ (pozri spôsob hodnotenia rozhodujúcich situácií), od ktorých sa odvíjajú požadované osobné záležitosti a osobné vlastnosti zamestnanca, ktoré sa stávajú hodnotiacimi kritériami. Hodnotiteľ si v hodnotiacom dotazníku prečíta popis ktoréhokoľvek hodnotiaceho kritéria (napríklad inžinierskej spôsobilosti) a označí stupnicu v súlade s kvalifikáciou hodnotenej osoby. Drahá a časovo náročná metóda, ale pre pracovníkov prístupná a zrozumiteľná.

Metóda stupnice pozorovania správania

Je to podobné ako v predchádzajúcom, ale namiesto určenia správania zamestnanca v rozhodujúcej situácii aktuálneho času hodnotiteľ zaznamená na škále počet prípadov, keď sa zamestnanec správal tak či onak konkrétnym spôsobom skôr. Metóda je namáhavá a vyžaduje značné náklady na materiál.

Metóda dotazníkov a porovnávacích dotazníkov

Zahŕňa súbor otázok alebo popis správania zamestnancov. Hodnotiteľ dá pred popis znakovej vlastnosti známku, ktorá je podľa jeho názoru inherentná zamestnancovi, inak ponechá prázdne miesto. Súčet známok predstavuje celkové hodnotenie profilu zamestnanca. Používa sa na hodnotenie vedením, kolegami a podriadenými.

Rozhovor

Túto techniku \u200b\u200bsi požičiavajú personálne oddelenia zo sociológie.

Tu je príklad plánu rozhovoru s hodnotením osobnosti. V rozhovore je dôležité získať informácie o nasledujúcich zložkách a charakteristikách osobnosti:

Intelektuálna sféra; motivačná sféra;

Povaha, charakter;

Profesionálne a životné skúsenosti;

Zdravie;

Postoj k odborná činnosť

Skoré roky;

Materská škola;

Odborné vzdelávanie (základné, stredoškolské, vyššie, odborné);

Vojenská služba;

Postoj k práci v spoločnosti;

Záľuby;

Sebahodnotenie príležitostí, zdravia;

Rodinný stav, rodinné vzťahy;

Aktivity na voľný čas.

Metóda hodnotenia 360 stupňov

Zamestnanca hodnotí jeho nadriadený, jeho kolegovia a podriadení a klienti. Konkrétne formuláre na hodnotenie sa môžu líšiť, ale všetci hodnotitelia vypĺňajú rovnaké formuláre a výsledky sa spracúvajú pomocou počítačov, aby sa zabezpečila anonymita. Účelom tejto metódy je získať komplexné hodnotenie osoby, ktorá má osvedčenie.

Riadenie podľa cieľov... Táto metóda je založená na skutočnosti, že manažéri v rámci činnosti organizácie by mali spolupracovať s podriadenými na rozvoji cieľov organizácie, čo dáva podriadeným možnosť využívať sebakontrolu výkonu. Nejde však iba o proces hodnotenia - je to metóda, pomocou ktorej manažéri a podriadení plánujú, organizujú, kontrolujú, komunikujú a diskutujú o práci. Podriadený teda dostáva program a účel svojej práce.

Metóda nezávislého sudcu

Nezávislí členovia komisie - 6 - 7 osôb - kladú overeným rôzne otázky. Postup sa podobá krížovému vyšetreniu v rôznych oblastiach činnosti hodnotenej osoby. Pred sudcom je umiestnený počítač, na ktorom hodnotiteľ stlačí klávesu „+“ v prípade správnej odpovede a zodpovedajúcim spôsobom klávesu „-“ v prípade nesprávnej odpovede. Na konci postupu program vydá záver. Možné je aj ručné spracovanie odpovedí zamestnanca, potom sa správnosť odpovedí zadá do predtým vypracovaného formulára.

Testovanie

Hodnotiť zamestnanca a rôzne testy... Podľa obsahu sú rozdelené do troch skupín:

kvalifikácia, ktorá umožňuje určiť stupeň kvalifikácie zamestnanca;

Psychologické, umožňujúce hodnotiť osobné vlastnosti zamestnanca;

Fyziologické, odhaľujúce fyziologické vlastnosti človeka.

Pozitívne aspekty skóre testu spočívajú v tom, že vám umožňuje získať kvantitatívnu charakteristiku pre väčšinu hodnotiacich kritérií a je možné počítačové spracovanie výsledkov. Pri hodnotení potenciálu zamestnanca však testy nezohľadňujú, ako sa tieto schopnosti prejavujú v praxi.

Metóda výboru

Hodnotenie vykonáva skupina odborníkov a je zamerané na zistenie schopností uchádzača, ktoré mu dávajú právo uchádzať sa o ďalšie pracovné miesta, najmä o povýšenie.

Táto technika pozostáva z nasledujúcich krokov:

Činnosť je rozdelená na samostatné zložky;

Výkon každej činnosti sa určuje v bodoch na stupnici (napríklad od -10 do +10), a tým sa určuje miera úspešnosti;

Sú vypracované tri zoznamy pracovných miest: tie, ktoré je možné úspešne vyriešiť, ktoré sa občas vypracujú, a tie, ktoré nikdy neuspejú;

Vykonáva sa konečné komplexné hodnotenie.

Hodnotenie vo svojej najobecnejšej podobe zahŕňa tieto štyri kroky:

Výber hodnotených kvalít, ukazovatele výkonnosti zamestnanca;

Používanie rôznych metód zhromažďovania informácií;

Informácie o hodnotení by mali poskytovať komplexný pohľad na osobu;

Porovnanie skutočných kvalít zamestnanca s požadovanými.

Študované súbory kvalít sú vyvíjané s prihliadnutím na úlohy,

vykonávané podľa polohy. Typicky sa tieto kvality získavajú od 5 do 20.

Metóda hodnotiacich centier

Pomocou tejto metódy sa riešia dve úlohy:

Zisťujú sa osobné a obchodné kvality zamestnanca (zvyčajne sa táto metóda používa na hodnotenie vedúcich zamestnancov).

Je určený program individuálneho tréningu vedúceho, ktorý mu umožňuje rozvíjať jeho schopnosti a behaviorálne schopnosti.

Test trvá rôzne časy, napríklad na posúdenie profesionality majstra, stačí niekoľko hodín, pre manažéra na nízkej úrovni - jeden deň, pre stredných manažérov - dva alebo tri dni, o niečo viac pre manažérov a vrcholových manažérov. Niektoré z postupov použitých pri hodnotení sú:

Vykonávanie opatrení v oblasti riadenia... Počas dvoch hodín určených na vykonanie úlohy sa musí subjekt oboznámiť s niektorými pokynmi, obchodnými dokladmi, objednávkami a iným materiálom potrebným na vydávanie objednávok v konkrétnych technologických, výrobných a personálnych otázkach. To napodobňuje skutočné aktivity spoločnosti. Po ukončení dvoch hodín práce na zadaní sa vedie s hodnotenou osobou pohovor.

Diskusia v malej skupine... Tento postup vám umožňuje identifikovať schopnosť pracovať v skupine. Členovia skupiny dostanú materiál, s ktorým sa musia oboznámiť, samostatne rozhodnúť o problematike a počas skupinovej diskusie (40 - 50 minút) presvedčiť zvyšok o jeho správnosti. Vo všetkých týchto fázach je predmet hodnotený pozorovateľmi bodovo.

Robiť rozhodnutia... Predmety sú rozdelené do niekoľkých skupín (zástupcovia konkurenčných firiem). Práca firiem je simulovaná na niekoľko rokov (2 - 5 rokov). Každá hodina sa počíta ako jeden rok, počas ktorého sa rieši množstvo úloh. Činnosti každého predmetu hodnotia odborníci.

Vypracovanie a prezentácia projektu... Za nejaký čas je potrebné vypracovať návrh plánu rozvoja nejakého druhu činnosti, ktorý sa potom obháji pred odborníkmi.

Príprava obchodného listu... Každý subjekt pripravuje obchodné listy k rôznym problémom a z rôznych pozícií: odmietnutie, zrušenie rozhodnutia, vyjadrenie negatívnych informácií atď. Akcie hodnotia odborníci.

Niekedy sa praktizuje aj porovnanie výsledkov odborného posúdenia zamestnanca s jeho sebahodnotením jeho osobných a obchodných kvalít. Výsledky takéhoto porovnania môžu byť veľmi orientačné pre vedenie aj pre samotného zamestnanca.

Metóda obchodnej hry

Personálne hodnotenie sa vykonáva v rámci špeciálne navrhnutej simulácie a vývojových obchodných hier. Do hodnotenia sú zapojení tak účastníci obchodných hier, ako aj odborní pozorovatelia. Certifikačné obchodné hry sa konajú spravidla pre výsledok, ktorý umožňuje posúdiť pripravenosť personálu na riešenie súčasných a budúcich problémov, ako aj individuálny prínos každého účastníka hry. Túto metódu hodnotenia je možné použiť na určenie efektívnosti tímovej práce zamestnancov.

Metóda hodnotenia dosiahnutia cieľov (Metóda riadenia stanovením cieľov)

Vedúci pracovník a podriadený spoločne určujú kľúčové ciele činnosti zamestnanca na určité obdobie (pol roka) Ciele by mali byť konkrétne, dosiahnuteľné, ale napäté a musia byť dôležité tak pre profesionálny rozvoj zamestnancov, ako aj pre zlepšenie organizácie. Stanovené ciele načrtávajú sféru zodpovednosti zamestnanca a rozsah jeho povinností za tie konkrétne pojmy, ktoré sú nevyhnutné na dosiahnutie zamýšľaného výsledku. Tieto výsledky by mali byť merateľné minimálne percentuálne. Výsledky sú hodnotené spoločne manažérom a zamestnancom na základe individuálnych štandardov pre dosahovanie cieľov, avšak manažér má pri zhrnutí výsledkov rozhodujúci hlas.

Metóda hodnotenia založená na kompetenčných modeloch

Kompetenčné modely popisujú intelektuálne a obchodné kvality zamestnanca, jeho medziľudské komunikačné schopnosti, potrebné pre úspešnú profesionálnu činnosť v rámci podnikovej kultúry existujúcej v organizácii. Rozdiel medzi požadovanou a existujúcou úrovňou kompetencie sa stáva základom pre vypracovanie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja. Plnenie týchto plánov, ktoré je vyjadrené konkrétnymi výsledkami odbornej činnosti, je predmetom hodnotenia a sebahodnotenia, ako aj samostatného preskúmania.

1.3 Zahraničné skúsenosti s hodnotením personálu v podnikaní

Personálna politika každej organizácie v ekonomickej oblasti rozvinuté krajiny spočíva v prvom rade vo formovaní určitého súboru personálnych rozhodnutí týkajúcich sa jednotlivých zamestnancov alebo ich skupín s cieľom zabezpečiť normálne fungovanie organizácie ako celku. Jadrom týchto rozhodnutí je hodnotenie personálu.

Najrozvinutejšie metódy na hodnotenie už zamestnaných pracovníkov spoločnosti. Je to spôsobené snahou maximalizovať identifikáciu a využitie potenciálu interných ľudských zdrojov v záujme organizácie v kontexte „zmenšovania“ externých zdrojov kvalifikovaného personálu. A samotný proces posudzovania vnútorných zdrojov je uľahčený vďaka blízkosti objektu.

Všeobecne sa personálne hodnotenie definuje ako plánovaný, formalizovaný, pravidelný, štandardizovaný postup posudzovania kvality práce zamestnancov organizácie na základe vybraných kritérií počas celého obdobia zamestnania, pri ktorom sa zvyčajne kontroluje súlad charakteristík personálu s požiadavkami na pozíciu alebo pracovisko.

Počiatočným prvkom personálneho hodnotenia, ktorý je nevyhnutný pri rozhodovaní o povýšení, profesionálnom rozvoji atď., Je formálna úroveň vedomostí a skúseností, t.j. čisto osobné údaje. Hlavnými oblasťami hodnotenia sú však hodnotenie (účtovníctvo) pracovných výsledkov a hodnotenie (analýza) obchodných a osobných kvalít, ktoré tieto výsledky ovplyvňujú. Okrem toho sa osobitne zdôrazňuje hodnotenie potenciálu zamestnancov, ako aj hodnotenie ich motivácie.

Medzi hlavné metódy personálneho hodnotenia, populárne v zahraničí, patrí:

1) Riadenie podľa cieľov,

2) Správa úspechov,

3) hodnotiace stredisko,

4) metóda „360 stupňov“ atď.

Americké firmysa zameriava na špecializované vedomosti a odborné zručnosti.

Pokiaľ ide o frekvenciu hodnotení, štatistika je nasledovná: 74% zamestnancov a 58% pracovníkov bolo hodnotených raz ročne; 25% zamestnancov a 30% pracovníkov bolo hodnotených každých šesť mesiacov, asi 10% bolo hodnotených z hľadiska výkonu častejšie ako raz za šesť mesiacov. V spoločnostiach v USA je bežné mať pomerne časté hodnotiace obdobie. Hodnotenie zamestnancov najčastejšie vykonáva manažér - manažér.

Najbežnejšou metódou, ktorú používajú americké firmy, je grafická hodnotiaca stupnica. Taktiež často používame popisnú metódu, najčastejšie ako súčasť grafickej hodnotiacej stupnice. Dotazníky sú široko distribuované. Ostatné metódy dohromady tvoria iba 5% prípadov. Metóda riadenia založená na cieľoch sa najčastejšie používa pri hodnotení práce manažérov, inžinierov a zamestnancov, ktorí priamo nesúvisia s výrobou výrobkov.

Práca s personálom v japonské firmy, predovšetkým sa spolieha na hlboké tradície. Je tu skupinový kolektivizmus a túžba po spoločných pracovných činnostiach; poslušnosť vodcovi a najstaršiemu. Senior v pozícii (pozícii) je tiež starší ako junior z hľadiska veku a pracovných skúseností. Harmónia je predovšetkým. Oddanosť ideálom firmy. Nadviazanie neformálnych vzťahov s podriadenými a bežnými pracovníkmi. Celoživotné nábor zamestnancov v veľké spoločnosti, neustále striedanie personálu so zmenou profesií a pozícií každé 3 - 5 rokov.

Personálne hodnotenie sa vykonáva hlavne štúdiom biografií a osobných spisov. Preferencia odborných testov - vypracovanie zadania (projekt, správa, obchodný list). Ústne skúšky formou rozhovorov a skupinových diskusií. Dotazníkový prieskum na zistenie schopností, pracovných skúseností, rozvoja osobnosti a túžob. Testovanie vedomostí a zručností. V niektorých firmách sa pre každého zamestnanca uchováva špeciálny dokument, ktorý označuje profesionálne kvalifikácie a jej rast, výsledky v oblasti inovácií a kvality, vnútropodniková činnosť a výsledky v oblasti práce. Tento dokument je obdobou certifikačnej karty používanej pri certifikácii v ruských firmách a slúži ako základ pre určenie výšky zárobkov a propagácie.

Zúčtovanie pracovných výsledkov v jednej alebo druhej podobe pokrýva takmer všetkých zamestnancov, pretože je základom systému odmeňovania. Výsledky práce pracovníkov a časti zamestnancov sú determinované, ako je známe, úrovňou plnenia noriem. Pokiaľ ide o tých pracovníkov, ktorých prácu nie je možné striktne normalizovať, hlavným kritériom pre hodnotenie ich efektívnosti je súlad výsledkov práce s cieľmi stanovenými vopred na určité obdobie (ďalej pre stručnosť budeme takéto hodnotenie nazývať „hodnotenie súladu s cieľmi“). Práca na identifikácii tejto korešpondencie zahŕňa tieto etapy:

* ustanovenie niekoľkých hlavných povinností (funkcií) zamestnanca;

* špecifikácia každej z týchto funkcií a ich prepojenie s určitými ukazovateľmi (zisk, náklady, rozsah práce, podmienky a kvalita ich vykonávania, fluktuácia „kľúčového personálu“, stav pracovnej disciplíny atď.);

* zavedenie merných jednotiek (percentá, dni, doláre a pod.) a systém ukazovateľov odrážajúcich výsledky aktivít (zníženie z hľadiska práce, zníženie úrovne šrotu, rast ziskov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím, zníženie fluktuácie „kľúčového personálu“, zníženie úrovne porušenia pracovnej disciplíny atď.);

* stanovenie minimálnych a maximálnych „výkonnostných štandardov“ pre každý ukazovateľ;

* porovnanie skutočných výsledkov práce s výkonnostnými štandardmi (nad maximálnym štandardom, na jeho úrovni, pod minimom) a odvodením odhadovaného skóre pre tento ukazovateľ;

* odvodenie priemerného skóre pre všetky ukazovatele.

Spolu s týmito odhadmi sa používajú odhady „úrovne príspevku“ zamestnanca k činnostiam organizácie: výsledky práce nesúvisia s jednotlivými plánovanými ukazovateľmi (tie v tomto prípade nie sú definované), ale so všeobecnejšími formálnymi požiadavkami. Popis „výšky príspevku“ nevykonávajú jednotliví výkonní umelci, ale pracovné skupiny zamestnancov.

Napríklad vo Stanfordskom výskumnom centre pre výskumných pracovníkov existuje päť oblastí činnosti, prostredníctvom ktorých sa zamestnanec podieľa na riešení bežných problémov:

l odborný prínos (ako výskumný pracovník),

komerčná implementácia nápadov (príspevok k zvýšeniu ziskov centra),

rozvoj vzťahov so zákazníkmi,

l riadenie a koordinácia výskumu a vývoja (úloha v činnostiach komplexných projektových tímov),

ь vykonávanie funkcií líniového manažéra.

Pre každú z oblastí je pridelených šesť „úrovní príspevku“ (hodnotiacich kategórií) a pre každú z nich je k dispozícii presný popis, ktorý je uvedený v „matici odbornej zrelosti“ špecialistu na centrum.

„Matica odbornej zrelosti“ odráža jednak výsledky práce, jednak všeobecnú odbornú a kvalifikačnú úroveň. Je základom nielen pre súčasné hodnotenie, ale aj pre certifikáciu zamestnancov. Pri výbere kategórie hodnotenia manažér nezohľadňuje individuálne najlepšie výsledky, ale väčšinu roka prácu špecialistu.

Firmy sa snažia na jednej strane určiť súbor faktorov produktivity práce, spoločné kritérium pre hodnotenie zamestnancov, a na druhej strane zdôrazniť špecifické vlastnosti určitých skupín pracovníkov. Takže v továrňach americká korporácia Spoločnosť General Electric zaviedla hodnotenie všetkých kategórií pracovníkov - od kvalifikovaných pracovníkov až po manažérov - na základe piatich faktorov:

1) znalosť práce (má zamestnanec jasné pochopenie obsahu práce a jej cieľov);

2) potreba kontroly nad jeho činmi zo strany šéfa (to, aký je zamestnanec pracovitý pri vykonávaní výrobných úloh, či dodržiava pracovnú disciplínu vrátane obedňajších hodín, prestávok atď.);

3) štýl práce (robí vždy zámerné rozhodnutia, má sklon k introspekcii, schopnosť dotiahnuť veci do konca);

4) iniciatíva (či existuje túžba prevziať ďalšiu zodpovednosť, ako vníma nové myšlienky, či má predispozíciu k riziku);

5) sklon k spolupráci (preukazuje ochotu a schopnosť spolupracovať s kolegami a podriadenými, vie udržiavať priaznivú psychologickú náladu v tíme).

Zhrnutie zahraničné skúsenosti obchodné hodnotenie zamestnancov, stojí za zmienku, že najrozvinutejšie metódy hodnotenia už zamestnaného personálu spoločnosti. Všeobecne sa personálne hodnotenie definuje ako plánovaný, formalizovaný, pravidelný, štandardizovaný postup posudzovania kvality práce zamestnancov organizácie na základe vybraných kritérií počas celého obdobia zamestnania, pri ktorom sa zvyčajne kontroluje súlad charakteristík personálu s požiadavkami na pozíciu alebo pracovisko. Medzi hlavné metódy personálneho hodnotenia, populárne v zahraničí, patrí: 1) riadenie podľa cieľov, 2) riadenie výsledkov, 3) asistenčné centrum, 4) certifikácia „360 stupňov“

1.4 Osvedčenie personala ako metóda oceňovania podniku

Osvedčenie personálu, t.j. hodnotenie vhodnosti na obsadzovanú pozíciu - postup systematického formalizovaného hodnotenia podľa stanovených kritérií súladu činností konkrétneho zamestnanca s jasnými štandardmi pre výkon práce na danom pracovisku na danom mieste na určitý čas.

Atestácia je špecifický postup, a preto musí byť formalizovaná v súlade s požiadavkami platnej legislatívy a miestnych regulačných dokumentov organizácie.

Schematicky vyzerá proces atestácie takto:

Obrázok 1.1 - Algoritmus akcií počas certifikácie

Účel certifikácie... Najdôležitejšie v procese certifikácie je určiť cieľ. Možné ciele certifikácie boli diskutované vyššie.

Analýza situácie... Pred začatím certifikácie je potrebné určiť, aké výsledky sa od certifikácie očakávajú, ako sú spracované, možné závery a kroky. Je potrebné zohľadniť doterajšie skúsenosti s osvedčením, jeho klady a zápory, súlad osvedčenia s kultúrou organizácie, štandardy výkonu práce organizácie, dokumenty upravujúce činnosť zamestnancov, reakcie zamestnancov na nadchádzajúce osvedčenie, ľudské, časové a finančné zdroje, ktoré sú k dispozícii na osvedčovanie, atď. otázky.

Analýza metód a prístupov (3-6 ) ... Zo všetkých druhov metód je potrebné zvoliť presne tie, ktoré sú vhodné pre konkrétnu organizáciu. Rôzne prístupy majú svoje vlastné požiadavky na kvalifikáciu a školenie personálu, morálnu klímu v tíme, dostupnosť času a peňazí.

Pracovný plán... Je potrebné vypracovať podrobný plán práce s popisom, kto je do procesu zapojený, aké etapy a v akom časovom rámci, aké zdroje sú potrebné, kto je zodpovedný za jednotlivé etapy a za proces ako celok.

Odhad nákladov pre organizáciu sa tiež zdá byť dosť dôležitá. Zjavnými nákladmi sú tlač certifikačných formulárov, náklady na najatie konzultantov (ak sú potrebné) a nákup literatúry.

Vykonávanie certifikácie. Ukončenie tejto etapy závisí od vykonanej prípravy. Najťažšou vecou v tejto fáze je certifikačný pohovor. Analýza a následné kroky. Analýza výsledkov certifikácie poskytuje nielen lepšie pochopenie činností konkrétneho zamestnanca, ale aj situáciu v organizácii ako celku. Výsledky závisia od použitých cieľov a metód.

Pre konkrétneho zamestnanca je možné na základe výsledkov certifikácie vyvodiť rozumné závery o potrebe školenia a rozvoja, jeho mieste v organizácii, plánovaní kariéry, zmenách miezd a disciplinárnych opatreniach.

Môžete tiež posúdiť, čo sa deje v organizácii ako celku a na jednotlivých oddeleniach, ako je primerane rozložená práca, ako plánovať ľudské zdroje, je možné z dostupných zdrojov realizovať plány organizácie, zvyšovať produktivitu práce, čo je nevyhnutné pre zavádzanie nových technológií a zmenu pracovných podmienok, či sú normy a pravidlá prijaté v organizácii, najmä normy ochrany práce, v súlade s právnymi predpismi.

Účastníkmi certifikácie sú dve strany, z ktorých jedna sa nazýva certifikovaná osoba a druhá - certifikovaná osoba.

V západnej praxi sa veľmi často používa hodnotenie priamym nadriadeným, čo je logické, pretože vzájomné porozumenie medzi nadriadeným a podriadeným je základom efektívnej práce. V dennej rutine sa riešia hlavne taktické výrobné úlohy. Psychologicky a organizačne je dosť ťažké bez zjavného dôvodu sedieť a diskutovať o minulých úspechoch a neúspechoch a načrtnúť plány do budúcnosti. Certifikácia môže slúžiť ako taká príležitosť na úprimný rozhovor. Priame hodnotenie supervízorom však predpokladá konštruktívny vzťah medzi supervízorom a podriadeným. Kedy konfliktné situácie pravdepodobnosť efektívneho absolvovania atestácie pomocou tejto interakcie je nízka.

Organizácie používajú kombináciu rôznych metód hodnotenia. Zvážme niektoré z nich a vlastnosti ich aplikácie.

Metódy hodnotenia sú najbežnejšou a najjednoduchšou metódou hodnotenia. Jeho podstata spočíva v tom, že zamestnanci sú hodnotení podľa stanovených kritérií v súlade so zvolenou stupnicou. Existujú dve možnosti - zavedenie hodnotiacich stupníc, keď je známka od 1 do 3 bodov, od 1 do 4 bodov, od 1 do 5 alebo 10 bodov - podľa uváženia vývojárov stupnice. Druhou možnosťou je „zoznam“, kde je odpoveď „áno“ alebo „nie“.

Porovnávacie metódy spočívajú v tom, že manažéri porovnávajú aktivity zamestnancov. Táto metóda sa používa oveľa menej často ako metódy hodnotenia. Má zmysel sa na neho obrátiť, aby určil odmeny pre najlepších zamestnancov.

Písomné metódy. Patria sem predovšetkým esej (alebo profil zamestnanca) a metóda kritických situácií. Táto vlastnosť sa často používa v kombinácii s inými metódami aj nezávisle. Dôležitou podmienkou pre premenu písomnej charakteristiky na pracovný nástroj je jej štruktúrovanosť. Zahrnutie charakteristík do atestačného formulára ako dodatku k iným metódam umožní vedúcemu zamestnancovi označiť body, ktoré neboli zahrnuté do hodnotenia pomocou iných metód. Nezávislé použitie charakteristík je prijateľnejšie pre malé spoločnosti, kde nie vždy má zmysel vyvíjať zložitejšie schémy. Je oveľa ťažšie spracovať informácie získané pomocou charakteristík ako informácie získané pomocou hodnotiacich metód. Okrem toho sú charakteristiky oveľa pravdepodobnejšie subjektívne.

V organizácii sú zamestnanci nezávisle pýtaní na rôzne spôsoby správania. Tieto príklady sa potom zhromaždia a zosumarizujú a odovzdajú späť respondentom, aby ich pozvali na umiestnenie príkladov na škále. Najčastejšie opakované hodnotenia u rôznych respondentov sa berú ako základ pre zostavenie stupníc hodnotenia správania.

Výsledkom je, že tieto škály popisujú rôzne možnosti správania v situácii, od žiaducich a očakávaných až po veľmi nežiaduce.

Správa podľa cieľov (MBO). Riadenie podľa cieľov je metóda, ktorá si v poslednej dobe získala najväčšie uznanie a rozvoj nielen ako metóda certifikácie, ale aj ako metóda riadenia ako filozofia riadenia.

Hlavnou myšlienkou metódy je, že riadenie a rozvoj sú cieľavedomé a dosiahnutie cieľov organizácie stanovením cieľov pre každého zamestnanca a ich dohodou, ktorá vám umožní prejsť od jednoduchých každodenných pracovných povinností (orientácia na proces) k vedomej práci zameranej na dôležité pre organizáciu výsledok.

MBO je metóda hodnotenia, ktorá je ideálna, keď iné metódy nefungujú alebo môžu mať obmedzené použitie. V prvom rade sa to týka riadiacich pracovníkov, najmä na vysokej úrovni, ktorých certifikácia inými metódami poskytuje obmedzené výsledky. Správa podľa cieľov je vhodná pre kreatívne zamestnania, ktoré je ťažké kvantitatívne a kvalitatívne opísať. Proces atestácie MBO možno schematicky opísať nasledovne - obr. 1.2.:

Obrázok 1.2 - Riadenie podľa cieľov

Proces nezačína definovaním cieľov, ale diskusiou o pracovných povinnostiach, pracovnom výkone a štandardoch výkonu. V skutočnosti sa všetko vysvetľuje skutočnosťou, že akékoľvek ciele sa dosahujú pomocou určitých zdrojov. V takom prípade je zdrojom na dosiahnutie cieľa činnosť konkrétneho zamestnanca. Predpokladá sa, že v každej etape certifikácie bude latka cieľov stúpať čoraz vyššie. K tomu je v prvom rade potrebné rozhodnúť, čo zamestnanec robí a s akou kvalitou a požiadavkami na prácu. Ďalej by sa mali nájsť zdroje na zlepšenie práce, t.j. je nevyhnutný neustály vývoj výkonových štandardov. Potom môžete stanoviť ciele aktivít na určité obdobie - konkrétne, merateľné, zrozumiteľné, komunikované so zamestnancom a dohodnuté s ním. V období medzi atestáciami sa odporúča pravidelne hodnotiť, ako sa plánované plnenie vykonáva. Pri ďalšej certifikácii sa postup opakuje, ale na vyššej úrovni.

Podľa toho, kto vykonáva certifikáciu, je použitie určitých metód povolené. Je zrejmé, že to vyzerá takto - karta. 1.2.

Tabuľka 1.2 - Aplikácia rôznych metód hodnotenia zamestnancov

V praxi často certifikácia (a certifikačný list) kombinuje niekoľko metód. Napríklad stručný popis (metódy záznamu) môže dopĺňať ratingové metódy a pre lepšiu organizáciu MBO je rozumné uplatniť sebahodnotenie a v niektorých prípadoch aj ratingové metódy. Výsledky porovnávacích metód by mali byť podľa možnosti podporené a doložené ratingovými metódami alebo záznamovými metódami. V každom prípade je pri príprave hodnotenia dôležité pamätať na ciele a zdroje, ktoré organizácia má. Čím zložitejšia je kombinácia metód,

tým dlhšia a náročnejšia bude certifikácia, ale získané informácie budú hlbšie a vážnejšie.

Okrem vyššie uvedených certifikačných metód je možné použiť aj nasledujúce metódy:

Testovanie;

Hodnotenie abstraktov;

Metóda expertného prieskumu;

- „360 - certifikácia“;

Obchodné hry;

Psychologické metódy;

Hodnotiace centrá.

Hodnotenie zamestnancov je teda neoddeliteľnou súčasťou celého systému riadenia v organizácii, pretože je nemožné efektívne riadiť ľudí bez poznania výsledkov ich práce, úrovne rozvoja profesionálnych a osobných kvalít.

Všetky metódy hodnotenia možno rozdeliť na metódy individuálneho hodnotenia zamestnancov, ktoré sú založené na štúdiu individuálnych kvalít zamestnanca, a metódy skupinového hodnotenia, ktoré sú založené na porovnaní efektívnosti zamestnancov vo vnútri.

Najbežnejšie metódy personálneho hodnotenia sú: dotazníková metóda, deskriptívna metóda hodnotenia, klasifikačná metóda, metóda porovnávania pármi, metóda hodnotenia alebo porovnávania, metóda daného rozdelenia, metóda hodnotenia podľa rozhodujúcej situácie, metóda hodnotenia postojov k správaniu, metóda škály pozorovania správania, metóda dotazníkov a porovnávacie dotazníky, rozhovory, metóda „360 stupňov hodnotenia“, metóda nezávislých sudcov, testovanie, metóda výborov, metóda hodnotiacich centier, metóda obchodných hier, metóda hodnotenia dosahovania cieľov (Metóda riadenia prostredníctvom stanovovania cieľov), metóda hodnotenia na základe kompetenčných modelov. Certifikácia je komplexný postup posudzovania personálu s cieľom zistiť súlad úrovne práce, kvality a potenciálu jednotlivca s požiadavkami danej činnosti.

2. Analýza metód personálneho hodnotenia pri prijímaní do zamestnania a v procese pracovnej činnosti používaných na UE „MZSH“

2.1 Organizačné a ekonomické charakteristiky UE „MZSH“

Produkčný republikánsky unitárny podnik „Minsk Gear Plant“ (ďalej len „PRUP“ MZSH) je jedným z najväčších špecializovaných podnikov v SNŠ.

PRUP "MZSH" je podnik s úplným cyklom. Má výrobnú plochu 110 000 metrov štvorcových. Má viac ako 3200 kusov kovoobrábacích zariadení, výkonné lisovacie kovacie, tepelné a chemicko-tepelné výrobné jednotky; dielne - nástrojárske, energetické, opravárenské a mechanické, poľnohospodárske stroje, preprava a spracovanie kovového odpadu. Typ výroby: od hromadnej a veľkovýroby po jednorazovú výrobu. Systém riadenia kvality výroby spĺňa požiadavky medzinárodný štandard ISO9001 a predstavený v továrni v roku 2001.

Hlavnými výrobkami sú ozubené kolesá a hriadele (ozubené kolesá a hriadele - ozubené kolesá) pre traktory, automobily, poľnohospodárske stroje, kombajny, motory, čerpadlá, prevodovky, ľahké obrábacie stroje.

Hlavné technické a ekonomické ukazovatele potrebné na analýzu výroby podniku, výsledky činnosti UE „MZSH“ sú zhrnuté v tabuľke 2.1.

Ako ukazujú údaje v tabuľke 2.1, všetky analyzované ukazovatele podniku vzrástli, čo naznačuje zvýšenie efektívnosti činností v sledovanom období. Podnik má jasne organizovanú medzirezortnú a intrashopovú spoluprácu, organizácia brigádnej práce je široko využívaná, významná časť pracovníkov poskytuje služby viacerých staníc.

Tabuľka 2.1 - Ukazovatele výroby a hospodárskej činnosti EÚ „MZSH“ na roky 2012 - 2014

Podľa výsledkov práce za rok 2010 so zvýšením objemu výroby o 23,6% oproti predchádzajúcemu roku priemerný počet zamestnancov PPP sa znížil o 4% (-90 osôb). V porovnaní s rokom 1990 sa produktivita práce zvýšila 2,4-krát. Z organizačných a technických dôvodov v podniku prakticky nedochádza k strate pracovného času.

Práce na implementácii a rozvoji personálnej politiky vykonávajú personálne oddelenia. Pri svojej činnosti sa personálny odbor UE „MZSH“ riadi platná legislatíva Bieloruskej republiky a štatútu podniku.

Najdôležitejšou funkciou personálneho oddelenia UE „MZSH“ je dokumentácia procesu pohybu personálu v podniku. Tento typ činnosti môže zahŕňať povýšenie, zníženie úrovne, prevod, ukončenie pracovná zmluva... Na tento účel bol vypracovaný pokyn, ktorý určuje postup registrácie pri prijímaní, preložení, prepustení a účtovaní zamestnancov podniku, ako aj postup pri vydávaní, účtovaní a odosielaní objednávok zamestnancom.

Pozrime sa podrobnejšie na personálnu štruktúru Jednotného podniku „MZSH“ (tabuľka 2.2).

Tabuľka 2.2 - Počet zamestnancov UE "MZSH"

Ako vidíme z tabuľky 2.3, pre vrcholových a stredných manažérov dostupnosť pracovnej sily presahuje 100%. Analytické údaje naznačujú potrebu lepšieho využitia zdrojov dostupných v podniku. Rezerva na odborníkov a pracovníkov je 98,8%, respektíve 98,4%, čo si vyžaduje revíziu potreby týchto pracovníkov a prípadné zvýšenie počtu tejto kategórie pracovníkov.

Efektívne využitie pracovných zdrojov je rozhodujúce pre zlepšenie výkonnosti podniku.

Za posledné 2 roky sa v UE „MZSH“ zvýšil podiel zamestnancov starších ako 25 rokov, prevládajú pracovníci so skúsenosťami od dvoch do piatich rokov, napriek prevalencii pracovníkov so stredným odborným vzdelaním sa zvyšuje podiel zamestnancov s vysokoškolským vzdelaním.

Tabuľka 2.3 - Poskytovanie UE „MZSH“ s náhradami pracovných síl

Štruktúru personálu UE „MZSH“ treba hodnotiť pozitívne, pretože organizácia má zamestnancov rôzneho veku a s rôznymi skúsenosťami.

Zvážte ukazovatele pohybu pracovná sila Jednotný podnik "MZSH" (tabuľka 2.5).

Tabuľka 2.5 - Ukazovatele pohybu pracovných síl Jednotného podniku "MZSH"

Ako je zrejmé z vyššie uvedených údajov, fluktuácia zamestnancov v podniku je nízka. V priebehu rokov 2011 - 2013. v roku 2013 poklesla o 3,1% a dosiahla 4,4%. Obrat zamestnancov spôsobuje veľké škody na ekonomike. Podľa výskumných údajov sa pred prepustením produktivita práce prepustených pracovníkov zníži o 10 - 15% do jedného mesiaca a u novoprijatých pracovníkov do troch mesiacov je produktivita nižšia o 56%. Tieto straty sú približne 10 - 15 dní. Od okamihu prepustenia do začiatku nového zamestnania uplynie ďalších 10 - 20 dní. Preto bude celková strata 20 - 35 dní.

Podobné dokumenty

Štúdium metód personálneho hodnotenia ako jedného z dôležitých nástrojov rozvoja a implementácie efektívnej personálnej politiky organizácie. Psychologické hodnotenie personálu. Sociometrická metóda hodnotenia (360 stupňov certifikácie). R. Cattell test.

samozrejme práca , pridané 05/11/2015


Pojem personálna certifikácia, jeho druhy a podstata. Moderné metódy certifikácie pracovníkov v podniku. Analýza certifikačného systému podniku. Odporúčania a opatrenia na zlepšenie certifikácie personálu na príklade skúmaného podniku.

diplomová práca, pridané 24. 8. 2017


Úloha personálnej práce v podniku, vlastnosti formovania efektívneho a efektívne fungujúceho personálu. Pojem, úlohy a typy personálneho hodnotenia, podstata metodiky a postupy jej implementácie. Postup a úloha pri implementácii personálnej certifikácie.

test, pridané 06.01.2012


Hlavné metódy personálneho hodnotenia. Prípravná fáza certifikačného postupu na MUP „IGET“. Vyšetrovanie efektívnosti certifikácie v MUP „Irkutskgorelectrotrans“ a vývoj opatrení na zlepšenie certifikácie personálu v analyzovanom podniku.

semestrálna práca, pridané 29. 6. 2010


Hlavnými cieľmi a cieľmi hodnotenia výkonnosti zamestnancov, použitými metódami a technikami, miesto medzi nimi je hodnotiaci rozhovor. Systém hodnotenia personálneho výkonu a metódy hodnotenia používané v JSC "Maslotorg", spôsoby zvyšovania ich efektívnosti.

práca, pridané 11.03.2013


Základné pojmy atestácie ako metódy personálneho hodnotenia. Ciele hodnotenia a úloha vodcu. Implementácia systému certifikácie pracovníkov v organizácii. Metódy a kritériá posudzovania certifikácie personálu. Vyhodnotenie výsledkov a rozhodnutie certifikačnej komisie.

abstrakt, pridané 22.02.2008


semestrálna práca, pridané 10. 12. 2010


Vyvážený výsledkový list a jeho podstata. Úloha systémov hodnotenia a certifikácie personálu. Charakteristické znaky personálneho riadenia podniku rôznych úrovniach konkurencieschopnosť. Ciele certifikácie a posudzovania. Fázy pravidelného hodnotenia personálu.

semestrálna práca, pridané 13. septembra 2011


Hodnotenie vedúcich pracovníkov: ciele a prístupy. Systém a metódy na hodnotenie riadiacich pracovníkov v podniku. Metódy kvantitatívneho hodnotenia: odborný posudok. Kvalitatívne metódy hodnotenia. Aplikácia komplexného posúdenia riadiacich pracovníkov.

semestrálna práca, pridané 6. 6. 2006


Podstata, základy a funkcie personálnej politiky. Všeobecné požiadavky do riadenie ľudských zdrojov v krízovej ekonomike. Výber personálu podniku. Analýza stavu náborového systému, hodnotenie a výber pracovníkov v podniku, systém adaptácie a certifikácie.

Výkonnosť organizácie závisí vo veľkej miere od výkonnosti ľudí, ktorí pracujú. Momentálne tam veľké množstvo rôzne metódy, ktoré pomáhajú formovať vo zamestnancoch lojalitu k svojej organizácii, motiváciu k výsledkom, ako aj vychovávať vysoko kvalifikovaných odborníkov, ktorí môžu na trhu vytvárať konkurenciu. V tomto článku sa pozrieme na moderné metódy personálne hodnotenie s cieľom vytvoriť a udržiavať efektívny fond talentov. Prečítajte si tiež článok ⇒ „“

Požadované kritériá hodnotenia personálu na určenie účinnosti

Pri vývoji každého systému hodnotenia zamestnancov musí zamestnávateľ určiť hlavné kritériá, na ktorých bude založený celý systém. Výber kritérií určuje špecifiká práce, ako aj ciele organizácie. Existujú tri hlavné hodnotiace kritériá, na ktorých môže zamestnávateľ pri tvorbe personálnej politiky stavať:

• Posúdenie osobných kvalít zamestnanca. Toto hodnotiace kritérium je možné vytvoriť z interných aj externých zdrojov. Toto hodnotenie je dôležité pre zamestnancov, ktorí každodenne pracujú s ľuďmi. Medzi tieto kritériá patria: odolnosť proti stresu, komunikačné schopnosti, vzhľad atď.
• Posudzovanie úrovne kvalifikácie a spôsobilosti zamestnanca. V takom prípade sa hodnotí súlad zamestnanca s pozíciou, ako aj schopnosť uplatniť svoje kvalifikačné vedomosti v praxi. Hodnotenie sa zvyčajne vykonáva testovaním alebo riešením konkrétnych problémov, ktoré zodpovedajú požadovanej úrovni zručností.
• Hodnotenie výkonu zamestnancov. Posúdenie sa vykonáva podľa výsledkov plnenia pridelených úloh, s akým výsledkom bola úloha splnená, v akom časovom rámci, efektívnosti využitia vynaložených zdrojov a pod.

Kvalitatívna metóda hodnotenia zamestnancov v organizácii

Kvalitatívna metóda nie je založená na číslach, kvantitatívne ukazovatele, ide skôr o popisnú metódu. Je vhodný pre určitý typ zamestnancov, pre ktorých sú správanie a osobnostné vlastnosti oveľa dôležitejšie ako číselné ukazovatele.

Kvantitatívna metóda hodnotenia zamestnancov v organizácii

Je považovaný za jeden z najjednoduchších a efektívne metódy hodnotenie, ktoré je založené na kvantitatívnych ukazovateľoch. Pre zamestnancov je stanovená určitá latka, pod ktorou nemôžu ísť dole, a za výrazný prebytok dostávajú určité bonusy. Metóda je dosť transparentná a zrozumiteľná pre všetkých účastníkov pracovné vzťahy... Jediným aspektom, ktorý stojí za zmienku, je vývoj efektívnych a vyvážených prehľadov skóre, ktoré skutočne fungujú komplexne a časovo náročne. Pre zamestnávateľa je často ťažké udržať rovnováhu medzi nadhodnotenými a podceňovanými ukazovateľmi, pretože prvé spôsobujú nespokojnosť medzi zamestnancami samými a druhé znižujú motiváciu.

Metóda kombinovaného hodnotenia personálu

Táto metóda zahŕňa dve predchádzajúce metódy a je súborom ukazovateľov, pomocou ktorých sa zamestnanec hodnotí z rôznych strán. To môže zahŕňať pracovný výkon a tímovú prácu, predajné a komunikačné schopnosti atď.

Prístupy k hodnoteniu kvalifikácie a spôsobilosti zamestnancov organizácie

Kvalifikácia a profesionalita zamestnanca je základ, na ktorom je založená dôvera manažéra. Ale v dnešnej dobe, vzhľadom na rýchlo sa meniace vedecký a technický pokrok, trhu, ako aj právnych predpisov sa zvyšuje požiadavka na vedomosti a zručnosti zamestnancov. Zamestnávatelia musia preto na adekvátne hodnotenie efektívnosti personálu používať špeciálne prístupy na hodnotenie kvalifikácie a kompetencie zamestnancov:

• Certifikácia zamestnancov je jednou z najefektívnejších metód hodnotenia profesionality, motivácie zamestnancov a potvrdzovania kvalifikácie zamestnancov. Existuje množstvo špecialít, pri ktorých je každoročná certifikácia povinným postupom. Pre ostatných je to vynikajúci dôvod na to, aby pochopili, čo im chýba, aby boli konkurencieschopní a udržali si vysokú úroveň profesionality.
• Centrum pre hodnotenie kompetencií je jedným z najobľúbenejších moderné prístupy na hodnotenie zamestnancov, ktoré sa uskutočňuje v niekoľkých etapách a uplatňuje všestranné prístupy k hodnoteniu účastníkov. Na základe výsledkov konania dostane zamestnanec správu, takzvanú spätnú väzbu, ktorá obsahuje okrem výsledkov aj súbor návrhov na zlepšenie jeho odbornej spôsobilosti.
• Testovanie, vypĺňanie dotazníkov určených na zisťovanie nielen úrovne kompetencie zamestnanca, ale často aj jeho osobných kvalít. Tento prístup sa často používa pri výbere uchádzačov o voľné pracovné miesto s cieľom určiť najlepšieho uchádzača.
• Pohovor je jedným z najjednoduchších prístupov, ale súčasne existuje množstvo psychologických prístupov k pohovorom s cieľom identifikovať psycho-emocionálny stav zamestnanca a jeho reakciu na možné situácie.
• Účasť odborníkov z tretích strán na nezávislom hodnotení. Pravdepodobne jedna z najťažších metód hodnotenia pre zamestnanca, ale napriek tomu najobjektívnejšia.
• Simulácia rôznych situácií môže byť ako napríklad obchodné hry, v ktorých sú zamestnanci vyzvaní na dokončenie konkrétneho prípadu s prihliadnutím na obmedzené zdroje alebo na vytvorenie konkurenčného prostredia v súčasnom pracovnom postupe na identifikáciu silnejších zamestnancov.

Personálne hodnotenie je systém, ktorý umožňuje merať výsledky práce a úroveň odbornej spôsobilosti zamestnancov, ako aj ich potenciál v kontexte strategických cieľov spoločnosti.

Počas hodnotenia zamestnávateľ porovnáva zamestnanca na konkrétnej pozícii so špecialistom, ktorý sa na túto pozíciu ideálne hodí.

Na západe sa formalizované hodnotenie objavilo v amerických spoločnostiach na začiatku 20. storočia.

V 60. rokoch sa objavila nová metodika - riadenie podľa cieľov (MBO - Management by Objectives) - hodnotili sa osobné úspechy každého zamestnanca.

V 80. rokoch bola vyvinutá technika s názvom Performance management (PM) - riadenie výkonu. Hodnotí sa nielen výsledok, ale aj spôsoby, ako ho dosiahnuť. Predpokladá rozsiahlu spätnú väzbu zamestnancov. Môže slúžiť ako nástroj na predpovedanie ďalšieho profesionálneho rozvoja zamestnanca a plánovanie jeho kariéry v spoločnosti.

V 80. - 90. rokoch sa objektivita hodnotenia zvýšila s príchodom novej techniky - „360 stupňov“, ktorá spočíva v systematickom prieskume ľudí (manažér, podriadení, kolegovia a klienti), s ktorými zamestnanec pracuje.

Zároveň hodnotiace stredisko, ktoré navrhuje komplexné hodnotenie kompetenciami. Používalo sa to hlavne pri hodnotení vyšších riadiacich pracovníkov na účely menovania do týchto pozícií a na zápis do skupiny talentov spoločností.

V Rusku sa osvedčenie považuje za tradičnú metódu hodnotenia.

Moderné metódy oceňovania sa v Rusku objavili nedávno, s príchodom západných spoločností na ruský trh. Počet spoločností využívajúcich RM, Assessment Center vrátane interných „360 stupňov“ rastie, ale nie tak rýchlo, ako by sme chceli. Hlavnou prekážkou je ruská mentalita kontinuity západných technológií, nedôvera k nim, ako aj túžba po stabilite a konzervativizmu.

Zvážme hlavné metódy personálneho hodnotenia používané v ruských spoločnostiach.

Atestácia

Certifikačný postup je stanovený v oficiálne schválených dokumentoch. Ak takáto organizácia neexistuje, musí mať organizácia spoločnosti riadne schválené „nariadenie o certifikácii“. Postup a všetky nariadenia sú koordinované a schválené najvyššími predstaviteľmi spoločnosti.

Osvedčenie je právo správy spoločnosti, ktoré je možné uplatniť vo vzťahu k všetkým alebo určitým kategóriám zamestnancov. Z hodnotenia môžu byť vylúčení zamestnanci, ktorí pracovali menej ako jeden rok, tehotné ženy alebo deti, ktoré majú deti do troch rokov, zástupcovia vrcholového manažmentu.

Atestácia sa vykonáva raz, dvakrát alebo trikrát ročne. Môže to byť pravidelné alebo mimoriadne na základe rozhodnutia správy.

Atestácia hodnotí kvalifikáciu, výsledky práce (hodnotiaci lístok alebo na odporúčanie manažéra), úroveň vedomostí a praktických zručností (vo forme štandardnej skúšky), obchodné a osobné vlastnosti.

Kritérium hodnotenia - profesionálny štandard špeciality a pozície.

Z zástupcov stredného manažmentu, zamestnancov personálnych služieb a členov odborovej organizácie sa vytvára atestačná komisia. Počet obvykle určuje nepárny počet účastníkov od 5 do 11. Komisia za prítomnosti zamestnanca preskúma všetky údaje a rozhodne o ďalšom osude zamestnanca v organizácii.

Výsledky môžu byť podkladom pre prepustenie zamestnanca v súlade s čl. 81 Zákonníka práce Ruskej federácie.
V prípade nesúhlasu s rozhodnutím certifikačnej komisie má zamestnanec právo odvolať sa na pracovnoprávnu komisiu v podniku alebo obrátiť sa na súd. Komisia musí svoje rozhodnutie odôvodniť.

Spočíva v spoločnom formulovaní úloh manažérom a zamestnancom a hodnotení výsledkov ich plnenia po skončení obdobia, za ktoré sa správa podáva (zvyčajne po skončení finančného roka).

Hodnotenie sa týka všetkých kategórií a pozícií spoločnosti.
1) Zostavil sa zoznam úloh:
a) manažér si sám stanoví úlohy a potom ich prinesie zamestnancom. Potom nasleduje úprava zohľadňujúca návrhy zamestnancov;
b) vedúci a zamestnanec stanovujú úlohy nezávisle od seba a potom sa na nich dohodnú počas pohovoru.
2) Kritériá na dokončenie úlohy (koeficient, váha ako percento z celkového úspechu každej úlohy) sú stanovené v súlade so stratégiou spoločnosti.
3) Je určená úspešnosť úlohy. Za prioritu sa považuje názor manažéra, alebo sa na rozhodovaní podieľa nadriadený vedúci.
4) Načrtávajú sa opatrenia na zlepšenie kvality práce.

Hodnotí výsledky, metódy a kompetencie zamestnancov, identifikuje oblasti rozvoja a plánuje kariéru zamestnanca. Zúčastňujú sa všetky kategórie a pozície spoločnosti. Dôraz sa kladie na spätnú väzbu manažéra s podriadeným v podobe pravidelnosti kontaktov raz ročne (formálne) a častejšie (podľa potreby, neformálne).

Raz ročne sa konajú pohovory na stanovenie cieľov a záverečný pohovor (vedený spoločne manažérom a podriadeným), kde sú zamestnancovi poskytované spätná väzba sú rozpracované spôsoby jeho rozvoja, úspechy a kvalita práce. Výsledky práce sa hodnotia podľa úloh a kompetencií, identifikujú sa oblasti a vypracúvajú plány školení a kariérneho rozvoja zamestnancov.

„360 stupňov“

Posúdenie kompetencie vykonávajú ľudia, ktorí so zamestnancom neustále pracujú.

Používa sa na jednotlivé personálne úlohy a ako doplnok k hlavnému systému. Samotný zamestnanec môže iniciovať túto metódu hodnotenia s cieľom určiť oblasti ich rozvoja.

Názor na zamestnanca robia štyri strany: manažér, podriadení, kolegovia a klienti (zhora, zdola, vedľa a nablízku) v rozsahu 7 - 12 osôb. Je žiaduce, aby ľudia hodnotili nielen pozitívne, ale aj kriticky.

Posudzované kompetencie:

Vedenie
Tímová práca
Riadenie ľudí
Samospráva
Spoločenská schopnosť
Vízia
Organizačné schopnosti
Schopnosť rozhodovať
Profesionalita
Iniciatíva
Prispôsobivosť

Údaje vyplnených dotazníkov a dotazníkov sa zhromažďujú a zasielajú na spracovanie externému poskytovateľovi (na dosiahnutie úplnej dôvernosti) alebo sa spracúvajú online (automaticky). Iba vodca môže preukázať svoje hodnotenie, a tým poskytnúť spätnú väzbu.

Výsledky hodnotenia (zvyčajne na päťbodovej škále) dostane zamestnanec a jeho vedúci.

Assessment Center

1) Prípravná fáza:
- stanovenie cieľov hodnotenia;
- vývoj (aktualizácia) kompetenčného modelu. Model by mal byť v súlade s celkovou stratégiou spoločnosti a obsahovať kompetencie potrebné na splnenie konkrétnej úlohy. Pre rozvoj kompetencií sú nevyhnutne zapojení vedúci pracovníci a najlepšie prvá osoba spoločnosti. Kompetencie sú predpísané podľa úrovne.

2) Vývoj postupu hodnotiaceho centra:
- vypracovanie plánu scenárov (načasovanie a logistika udalosti);
- simulácia a / alebo úprava cvičení;
- stanovenie súboru a postupnosti hodnotiacich techník;
- odborná príprava odborníkov, odborná príprava pozorovateľov;
- oboznámenie hodnotených účastníkov s programom Assessment Center.

3) vedenie hodnotiaceho centra:

- vedenie obchodnej hry, prípady, skupinové diskusiev ktorých sa prejavujú vybrané kompetencie. Témou môže byť čokoľvek a nemusí zodpovedať obsahu práce zamestnanca. Každý prípad poskytuje príležitosť na vyhodnotenie niekoľkých kompetencií v rôznych kombináciách. Cvičenia sa vykonávajú v skupine alebo vo dvojiciach. Správanie zamestnancov sledujú špeciálne vyškolení pozorovatelia - externí konzultanti, zamestnanci personálneho oddelenia, zástupcovia obchodných jednotiek;
- individuálne rozhovory, testy (inteligencia, osobnosť) s každým účastníkom podľa výsledkov hry;
- všeobecné hodnotenie účastníka hry (integračná relácia) - zníženie odhadov. Všetci pozorovatelia vyjadrujú svoj názor na ľudské správanie počas obchodných hier a diskutujú o celkovom hodnotení každej spôsobilosti;
- vypracovanie správy o výsledkoch hodnotiaceho centra;
- poskytovanie spätnej väzby účastníkom hodnotiaceho centra... Je veľmi dôležité, aby konzultanti / pozorovatelia poskytujúci spätnú väzbu boli mimoriadne taktní a diskrétni. Hodnotiace centrá často hodnotia ambicióznych zamestnancov s vysokou sebaúctou. Po poskytnutí spätnej väzby by mali mať pozitívny dojem.

Tiež môžu byť neformálne spojené s metódami hodnotenia koučovanie, čo nie je základné, ale podáva podrobnejšie informácie o zamestnancovi - jeho potenciáli, motiváciách, zámeroch, ašpiráciách, silných a slabých stránkach. Koučing je silná metóda, ktorá motivuje a iniciuje zodpovednosť zamestnanca za jeho aktivity, preto ho možno vo všetkých fázach práce zamestnanca použiť ako hodnotiacu metódu aj ako metódu rozvoja a ako spôsob motivácie zamestnanca.

Porovnávacie charakteristiky rôznych metód, etapy implementácie systému posudzovania v spoločnosti, ako aj ťažkosti, ktoré vznikajú v tomto prípade.

Určenie potreby personálneho posúdenia
Spoločnosť by mala vyhodnotiť a konzultant mu v tom môže pomôcť tak, že na základe analýzy nasledujúcich faktorov informuje (klady a zápory každej metódy oceňovania), ktorá metóda oceňovania je pre spoločnosť prijateľná a či je vôbec nevyhnutná:
Dátum poslednej hodnotiacej činnosti.
Vek spoločnosti.
Do akej miery je spoločnosť finančne pripravená na implementáciu hodnotiaceho opatrenia.
Mať stratégiu a poslanie.
Ako vyvinuté firemná kultúra spoločnosti a aké sú jej vlastnosti.
Veľkosť spoločnosti.
Rozsah spoločnosti, povaha výrobkov alebo poskytovaných služieb.
Sociálno-psychologická atmosféra v spoločnosti.
Stupeň práce zamestnancov, ktorý sa má hodnotiť, a ďalšie faktory.

Aby bolo možné určiť skutočnú potrebu hodnotenia, je potrebné, aby konzultant a zákazník pochopili dôvod, prečo sa obrátiť na poradenskú spoločnosť, pretože želania týkajúce sa hodnotenia môžu byť veľmi odlišné, od skutočnej potreby identifikovať úroveň úspechu spoločnosti po hodnotenie ako poctu móde. Posledné želanie nie je potrebné hodnotiť, ale jeho implementácia môže spustiť nezvratný proces rozpadu spoločnosti. Preto je proces určovania skutočných zámerov, pri ktorom sú stanovené jasné ciele, výsledky a konkrétne ciele spoločnosti, prvou a najdôležitejšou etapou skutočného hodnotenia zamestnancov.

Každá etapa práce zamestnanca v spoločnosti zahŕňa použitie určitých metód hodnotenia

Použiteľné iba v kombinácii s inými metódami
+ - je možné použiť samostatne

Na konci skúšobného obdobia sa používajú hodnotiace pohovory a testy vedomostí z predmetu činnosti.

Výhody vykonania posúdenia

Výhody oceňovania pre spoločnosť
1. Stanovenie výsledkov práce, úroveň vedomostí a zručností personálu spoločnosti.
2. Možnosť personálnej rotácie a tvorby personálnej rezervy.
3. Vytvorenie cieleného programu rozvoja personálu.
4. Motivácia zamestnancov.
5. Budovanie podnikovej kultúry.
6. Organizačný rozvoj.

Zamestnanecké výhody z posudzovania
1. Určenie miesta a úlohy každého zamestnanca v spoločnosti - horizontálne a vertikálne.
2. Jasné pochopenie stanovených úloh, kritérií pre úspešnosť ich vykonávania, závislosti veľkosti platov a odmien od výsledkov práce.
3. Príležitosť získať spätnú väzbu od priameho nadriadeného.
4. Zabezpečenie toho, aby sa neprehliadali dosiahnuté výsledky (ak systém funguje efektívne).
5. Možnosť profesionálneho a kariérneho rastu.

Miesto personálneho hodnotenia v procese personálneho riadenia
Školenie. Personálne hodnotenie pomáha identifikovať školiace potreby zamestnancov a tiež určiť efektívnosť použitých výcvikových programov.
Personálne plánovanie. Hodnotenie výkonu vám umožňuje určiť súčasné aj budúce kvantitatívne a kvalitatívne požiadavky na personálne zabezpečenie.
Výber personálu. Informácie o meraní výkonu sa používajú na zlepšenie metód používaných na prilákanie a výber personálu.
Rozvoj zamestnancov a plánovanie kariéry. Vyhodnotenie ukazovateľov výkonnosti vám umožňuje posúdiť potenciál zamestnanca a načrtnúť spôsoby, ako vykonávať zložitejšiu a zodpovednejšiu prácu.
Stimulácia a motivácia práce. Hodnotenie výkonu pomáha zvyšovať efektívnosť stimulačného a motivačného systému tým, že poskytuje zamestnancom spätnú väzbu hodnotiacu ich príspevok k dosiahnutiu cieľov organizačnej a obchodnej jednotky.
Tvorba personálnej rezervy a práca s ňou. Hodnotenie práce a pracovného správania zamestnancov je základom pre tvorbu rezervy a určovanie efektívnosti jej prípravy.

Implementácia systému personálneho hodnotenia v spoločnosti

Implementácia systému hodnotenia v spoločnosti prebieha v niekoľkých etapách:

1) Rozhodnutie o vytvorení systému hodnotenia v spoločnosti vrcholovým manažmentom a personálnym oddelením spoločnosti. Opatrenia v tejto fáze:
Stanovte ciele hodnotenia a jeho vplyv na motiváciu zamestnancov (predbežne vykonajte prieskum medzi zamestnancami).
Funkcia HR by mala predstaviť vrcholovému manažmentu výhody a nevýhody rôznych metód hodnotenia.
Rozhodovanie o implementácii systému posudzovania v spoločnosti ako celku a o jej spôsobe implementácie.
Rozhodnutie o vytvorení pracovnej skupiny.

2) Vytvorenie pracovnej skupiny, ktorá bude pozostávať zo zástupcov stredného manažmentu, HR oddelenia, právnych a PR služieb, prípadne externých konzultantov a zamestnancov spoločnosti. Tím poskytuje vrcholovému manažmentu podrobný plán budovania a implementácie systému a v prípade potreby rozpočet.

3) Výber metód posudzovania a vývoj prvej verzie systému. Fázy:
a) rozvoj systému podnikových kompetencií.
b) objasňuje sa organizačná štruktúra spoločnosti a podriadenosť liniek s cieľom objasniť kaskádu hierarchie.
c) systém hodnotenia koreluje so systémom obchodného plánovania v spoločnosti a KPI
d) systém hodnotenia musí zapadať do celej škály HR nástrojov.
e) preskúmať a objasniť popis práce.

Výsledok je konečný rozhodnutie o metóde hodnotenia, štruktúre systému hodnotenia, súbore kompetencií, hodnotiacej stupnici, možnostiach formulárov a formulárov.

4) Zdokonalenie systému a príprava podkladov personálnym oddelením: ustanovenie o hodnotení, formuláre hodnotenia, pokyny pre vedúceho a zamestnanca.

5) Informačná podpora systému v rámci spoločnosti, vykonávanie školení pre manažérov (hodnotiteľov) podľa plánu: vysvetlenie výhod hodnotenia pre spoločnosť a zamestnancov, jasný popis postupnosti hodnotenia, štruktúra formulárov hodnotenia a ich vyplnenie, školenie v oblasti stanovovania cieľov a ich korelácie s obchodným plánom. , príbeh o dôsledkoch výsledku na zamestnancov a spoločnosť, školenie v oblasti schopností viesť hodnotiaci pohovor so zamestnancami.

6) Zdokonalenie systému s prihliadnutím na želania stredných manažérov.

7) Vedenie školení pre zamestnancov.

8) Vykonanie posúdenia.

9) Zhrnutie, analýza úspechov a neúspechov.

Chyby a ťažkosti pri implementácii systému hodnotenia
Nejednotnosť metódy posudzovania stupňa vyspelosti spoločnosti.
Negatívny vzťah zamestnancov k hodnoteniu ich práce.
Hodnotenie osobných kvalít zamestnancov izolovane od pracovných povinností a kompetencií.
Systém hodnotenia nesúvisí so systémom hmotnej a nehmotnej motivácie.
Manažéri majú pocit, že nemajú čas na dokončenie hodnotenia.
Zapojenie zamestnancov do stanovovania cieľov je minimálne.
Manažéri dávajú zlú spätnú väzbu a zamestnanci nevedia, ako ju brať.
Nízka alebo vysoká sebaúcta zamestnancov.

• Personálne hodnotenie, hodnotenie

Kľúčové slová:

1 -1

Efektívnosť každého podniku závisí od toho, ako kompetentný je jeho personál. Aby sa zistila efektívnosť každého zamestnanca spoločnosti v oblasti jej povinností, aby sa určili silné a slabé stránky každého člena tímu, ako aj aby sa splnili požiadavky na potvrdenie kvalifikácie zamestnancov, je potrebné ohodnotiť personál. Za týmto účelom by mal podnik vyvinúť systém hodnotenia zamestnancov, ktorý umožní nielen hodnotenie ich zručností, schopností, skúseností, ale aj vypracovanie programu na zlepšenie práce s personálom, zlepšenie jeho kvalifikácie, odborného výberu a vytvorenie personálnej rezervy.

Posúdenie osôb. Prečo je to potrebné?

V procese práce v podniku každý zamestnanec uplatňuje nielen svoje existujúce schopnosti, ale získava aj skúsenosti potrebné na riešenie nových, zložitejších úloh. Preto je potrebné, aby sa hodnotenie personálu uskutočňovalo komplexne so štúdiom vlastností konkrétneho pracovného procesu. To nám umožňuje zistiť v prvom rade vhodnosť zamestnanca na jeho pozíciu a tiež pomôcť identifikovať jeho potenciál, ktorý sa musí racionálne využiť na riešenie hlavných cieľov a zámerov stanovených pre spoločnosť.

Prijímanie zamestnancov sa vykonáva v súlade s určitými požiadavkami stanovenými na kvalifikáciu a prax, ktoré sa potvrdzujú (alebo nepotvrdzujú) výlučne počas zamestnania. Už v procese spoločnej spolupráce sa odhaľujú schopnosti zamestnanca, dodatočné vedomosti deklarované pri prijatí do práce a prejavujú sa vlastnosti jeho osobnosti. Iba v praxi sa dá určiť, do akej miery tieto údaje zodpovedajú kritériám výrobných cieľov organizácie.

Je tiež dôležité, aby zamestnanec sám posúdil svoje vlastné schopnosti. Na základe takejto analýzy bude možné zistiť, ako sa skutočné schopnosti zamestnancov zhodujú s potrebami podniku a ako môžu prispieť k jeho úspechu činnosti každého jednotlivca.

Iba hodnotenie personálu umožňuje vytvoriť racionálne fungujúcu štruktúru, najúčinnejšie rozložiť pracovné zdroje spoločnosti a zvýšiť ich efektivitu. Neustála kontrola a príležitosti, ktoré sa otvárajú pre každého zamestnanca v dôsledku hodnotenia jeho práce, vám umožňujú optimalizovať prácu každého člena tímu, stimulovať výkon pracovné povinnosti s veľkou horlivosťou.

Na hodnotenie výkonnosti zamestnancov môžete použiť nielen programy časovej kontroly. Multifunkčný systém DLP pomáha zistiť, kto čo robí a čo robí počas pracovnej doby .

Ciele personálneho hodnotenia

Hodnotenie personálneho výkonu umožňuje dosiahnuť tieto ciele:

• náklady na zápas, zameraných na výkon konkrétneho množstva práce, a finančných prostriedkov vyčlenených na údržbu zamestnanca, jeho pracoviska. Ak má určitý špecialista nízku produktivitu práce, jeho obsah sa stáva pre zamestnávateľa nerentabilný. V takom prípade je potrebné personálne zmeny prerobiť čo najskôr, aby tento zamestnanec nastúpil do zamestnania v súlade so svojimi skutočnými schopnosťami a zručnosťami;
• identifikovať funkčnú rolu konkrétneho zamestnancav celej organizácii podľa ich schopností. Existuje možnosť, že určitý zamestnanec odvádza vynikajúcu prácu v tíme, aktívne sa rozvíja, snaží sa preukázať svoje najlepšie pracovné vlastnosti. Takýto človek sa môže stať cenným článkom v určitom smere spoločnosti. To môže mať pozitívny vplyv na ekonomickú zložku úspechu podniku, ak sa vytvoria vhodné podmienky;
• posúdiť potenciál zamestnanca, ktoré môžu byť použité v prospech podniku bez ďalších investícií. V priebehu rokov získal určitý počet radových zamestnancov skúsenosti, vedomosti a zručnosti dôležité pre spoločnosť, ktoré sa stali silným základom pre to, aby títo ľudia mohli efektívne pracovať na riadiacich pozíciách. V takom prípade už vlastník podniku nemusí míňať peniaze na hľadanie a školenie nových riadiacich pracovníkov.

Ciele hodnotenia ľudských zdrojov

Pri hodnotení personálneho výkonu sa riešia dôležité výrobné úlohy:

• vytvára sa silná personálna rezerva pozostávajúca z zamestnancov podniku na plný úväzok, ktorá znižuje náklady na nábor nových zamestnancov;
• špecialisti s vysokou odbornou úrovňou sú školení, potenciálni strední manažéri sú identifikovaní priamo v spoločnosti, sú profilovaní alebo pokročilí;
• zdokonaľujú sa metódy riadenia podniku, posilňuje sa kontrola výrobnej disciplíny, zvyšuje sa záujem personálu o zvyšovanie produktivity práce;
• optimalizované personálny stôl z dôvodu racionálneho rozdelenia funkcií a zodpovedností na základe výsledkov hodnotenia: presun zamestnancov na iné pozície, znižovanie v súlade s negatívnymi ukazovateľmi produktivity práce zistenými pri hodnotení práce;
• zavedenie ďalších motivačných pák, ktoré môžu stimulovať zamestnancov k zlepšeniu ich výrobných schopností a kvalifikácie. Výsledok by mohol byť kariérny rast, zlepšenie finančnej situácie, realizácia potenciálu zamestnancov z hľadiska realizácie ich navrhovaných projektov.

Hodnotenie práce pracovníkov spoločnosti vykonáva administratívne, informačné, motivačné funkcie.

1. Administratívna funkcia sa vykonáva na obsadzovanie voľných pracovných miest preskupovaním, v dôsledku čoho:

• zamestnanec môže byť preložený na inú pozíciu v súlade s výsledkami hodnotenia;
• zamestnanec je povýšený;
• je vypracovaný plán odborného vzdelávania;
• rozhoduje sa o prepustení;
• pracovníci sú odmeňovaní.

1. Informatívna funkciasa zavádza na zlepšenie metód riadenia práce s personálom informovaním o existujúcich požiadavkách na ukazovatele kvality a objemu práce. V tomto smere:

• stupeň pracovnej záťaže výrobného personálu sa odhalí;
• určuje sa efektívnosť jeho práce, stupeň kvalifikačného súladu s požiadavkami spoločnosti;
• realizuje sa možnosť zvýšenia miezd.

1. Motivačná funkcia umožňuje zvýšiť záujem každého člena tímu o zvýšenie produktivity práce. Hodnotenie výrobného personálu má pozitívny vplyv na rozvoj nielen každého zamestnanca, ale aj spoločnosti, pretože spätná väzba je silným nástrojom na zlepšenie efektívnosti podniku.

Ako motivácia sa používajú stimulačné páky vplyvu:

• kariérny rast;
• možnosť sebarealizácie.

Kedy potrebujete hodnotenie personálu

Aby systém hodnotenia zamestnancov priniesol významný výsledok, je potrebné pred jeho vývojom a implementáciou určiť:

• aké parametre sa budú hodnotiť, v akom rozsahu ich merať;
• aké metódy použiť na zhromažďovanie realistických informácií;
• kto by mal byť poverený prácou hodnotiaceho personálu, sú na to príslušní zamestnanci;
• čo robiť s nemerateľnými procesnými stranami;
• ako sa vyhnúť vplyvu osobných sympatií.

Potreba personálneho hodnotenia s vývojom a implementáciou systému je najčastejšie spôsobená:

• vznik stabilného odlivu zamestnancov;
• nedostatok systému hodnotenia zamestnancov v podniku;
• potreba rozhodnutia manažmentu HRM spoločnosti;
• plánovaný intenzívnejší rozvoj určitých oblastí v práci spoločnosti s alokáciou investícií na tieto účely;
• zmena (plánovanie zmien) tímu riadiaceho sektoru podniku;
• zmena (plánovacie zmeny) strategických smerov v práci spoločnosti;
• potreba vytvorenia projektového tímu určeného na riešenie strategických úloh;

• vznik právnych prednostných dôvodov pre pohyb pracovníkov v rámci spoločnosti;
• zmeny v štruktúre podniku, optimalizácia zmenšovaním;
• dôležitosť optimalizácie procesov v spoločnosti;
• potreba reštrukturalizácie spoločnosti;
• potreba porozumieť tomu, ako kvalifikovaný je personál, aby bolo možné formulovať program a plán odbornej prípravy;
• potreba formulovať plán personálneho rozvoja, vytvárať personálnu rezervu;
• pokles ukazovateľov pracovnej disciplíny;
• častejšie konflikty medzi zamestnancami;
• sťažnosti zamestnancov spoločnosti na zamestnávateľa na príslušné inšpektoráty;
• potreba zmeniť alebo vytvoriť systém stimulov pre zamestnancov.

Metódy hodnotenia personálu

Na hodnotenie pracovného personálu sa používa veľa metód na najpresnejšie hodnotenie každého zamestnanca. Medzi tieto metódy patrí:

• analýza dokumentácie: oboznámenie sa so životopisom, písomné odporúčania, doklady o vzdelaní, kvalifikáciách, charakteristikách manažérov a pod. Posudzovanie spoľahlivosti predložených materiálov sa vykonáva na základe stanovenia skutočných výkonnostných ukazovateľov týkajúcich sa vykonávaných povinností, úrovne kvalifikácie, skúseností, dosiahnutých výsledkov atď.;
• analýza stanovených požiadaviek regulačné dokumenty, normy, požiadavky na interné výrobné procesy, kvalitu vyrábaných výrobkov a implementáciu týchto požiadaviek personálom. Na tento účel sa vypracúva štandardná klasifikačná stupnica;
• psychologické testovanie získať výsledky hodnotenia osobnostných charakteristík v kvantitatívnej a popisnej podobe. Kvantitatívne výsledky možno použiť na porovnanie konkrétnych kvalít pracovníkov. Prieskum o osobnostných testoch môže vykonať špecialista oboznámený s metodikou, spracovanie získaných výsledkov by mal vykonať špecialista vyškolený v metodike používania konkrétnych dotazníkov;
• hodnotenie výkonu, rozhovor so zamestnancom s cieľom jeho vyhodnotenia;
• testovanie odbornými testami pre konkrétne pracovné povolania, pozície, základné zručnosti a vedomosti. Vypracovanie testov je obvykle zverené priamym nadriadeným hodnoteného personálu, je možné zapojiť externých odborníkov, ktorí sú špecializovanými špecialistami;
• obchodná esej- posúdenie možnosti riešenia určitého výrobného problému v obmedzenom časovom období, identifikácia schopností strategického videnia zamestnanca, schopnosť nájsť algoritmus riešenia konkrétnych pracovných problémov;
• v rozmedzí - vykonávanie komparatívnej analýzy zamestnancov v konkrétnom oddelení medzi štruktúrami prepojenými v procesoch a budovanie ratingového reťazca v súlade s vopred vybranými kritériami;
• hodnotenie personálu podľa spôsobilosti - vybrané charakteristiky správania, ukazujúce, ako dobre sa plnia pridelené úlohy na konkrétnej pozícii v podniku;
• 360 stupňov - spracovanie informácií o konaní zamestnanca v prirodzenom pracovnom prostredí, či má potrebné obchodné vlastnosti. Tieto údaje pochádzajú od zamestnancov, klientov, kolegov, podriadených atď .;
• komplexné hodnotenie kompetencií metódou Assessment-centerktorá hodnotí viac pozícií. Tím pozorovateľov sleduje rôzne úlohy skupiny. Počas tohto procesu sa akcie a správanie každého člena skupiny hodnotia na základe predtým pripravených scenárov správania, ktoré priamo súvisia s prácou. Získané výsledky prechádzajú spoločnou diskusiou, po ktorej sa prijímajú rozhodnutia;
• MBO (správa podľa cieľov) - riadenie podľa cieľov, ktoré zahŕňa spoločné (šéf-podriadené) stanovenie kľúčových cieľov pre zamestnanca na určité časové obdobie (od šiestich mesiacov do roka). Počet cieľov by nemal byť veľký, hlavné je, aby odrážali najdôležitejšie úlohy, ktoré sú vlastné pozícií zamestnanca na plánované obdobie. Pri stanovovaní cieľov je potrebné dodržiavať určité kritériá - špecifiká, merateľnosť, významnosť, časová orientácia, dosiahnuteľnosť úloh pridelených zamestnancovi;
• KPI (kľúčové ukazovatele výkonu) hodnotenie výkonu zamestnancov podľa hlavných kritérií efektívnosti. Je potrebné zistiť, do akej miery toto hodnotenie slúži ako kontrola výsledkov a zlepšenie výkonu zamestnancov. V takom prípade je potrebné vziať do úvahy hlavné ciele podniku, kritériá hodnotenia by mali byť zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, v súvislosti s ktorými sa táto metóda hodnotenia uplatňuje;
• personálny audit - umožňuje posúdiť stav ľudských zdrojov v podniku, ako efektívne funguje systém personálneho riadenia z hľadiska plnenia stratégie, úloh, dosahovania cieľov stanovených pre spoločnosť. Táto metóda vám tiež umožňuje identifikovať oblasti rizika a vývoja;
• certifikácia- hodnotí sa, ako činnosť zamestnanca spĺňa štandardné požiadavky na výkon práce na konkrétnom pracovisku v súlade s obsadzovanou pozíciou;
• testovacie prípady- metodika, ktorá predstavuje štruktúrovaný popis konkrétnej výrobnej situácie, ktorú musí zamestnanec analyzovať, aby našiel najprijateľnejšie riešenie. Vďaka tomu môžete školiť alebo hodnotiť zamestnanca podľa určitých parametrov. V takom prípade sa určí skutočný stav odborných vedomostí, zručností, schopností a osobných charakteristík.

Výber metódy hodnotenia personálu závisí od motivačného systému, ktorý je v organizácii implementovaný. O teórii a praxi motivácie zamestnancov ...

Na čo slúži personálne hodnotenie v organizácii

Výsledky hodnotenia výkonnosti zamestnancov by mali byť systematizované a štruktúrované tak, aby sa získal reálny obraz o stave ľudských zdrojov v organizácii. Tento postup umožňuje:

• zistiť aktuálny stav spôsobilosti zamestnancov;
• určiť súlad kvalifikácie pracovných zdrojov s taktickými úlohami a cieľmi podniku;
• posúdiť profesionálny prínos zamestnancov pre efektívna práca organizácie;
• uplatňovať primerané odmeny zamestnancom v súlade s ich kvalifikáciou;
• identifikovať súlad oblasti zodpovednosti zamestnanca s jeho pracovné povinnosti;
• identifikovať funkčnú nerovnováhu organizácie z hľadiska ľudských zdrojov;
• určiť priority úloh pri ďalšom hodnotení zamestnancov;
• identifikovať možné právne riziká (pracovné spory, pokuty od inšpekčných orgánov) v súlade s určitými nariadenia;
• analyzovať silné a slabé stránky postupov používaných pri hodnotení zamestnancov;
• vypracovať odporúčania na vylúčenie porušení zistených v procese posudzovania;
• vypracovať odporúčania na zlepšenie práce na školení personálu;
• načrtnite smery rozvoja, venujte pozornosť rizikovým oblastiam ľudských zdrojov v organizácii.

Implementácia systému personálneho hodnotenia: chyby a ťažkosti

Pri implementácii personálneho hodnotenia je potrebné zvoliť správnu metodiku, pretože vybrané metódy v praxi často nezodpovedajú úrovni vyspelosti organizácie. Systém hodnotenia často nie je viazaný na motivačný systém - hmotný a nemateriálny. Okrem toho môžu mať zamestnanci negatívny vzťah k realizácii týchto aktivít a manažéri nechcú strácať čas ich implementáciou. Spätná väzba od manažérov vykonávajúcich hodnotenie so zamestnancami je nízka a títo pracovníci ju nemôžu vnímať. Niektorí zamestnanci majú vysoké alebo nízke sebavedomie, čo niekedy sťažuje identifikáciu skutočných zručností a kompetencií.

Implementácia opatrení na hodnotenie zamestnancov je vážnym krokom, ktorý vám umožní optimalizovať činnosti podniku v každej z jeho oblastí. Vďaka tomu sa zvyšuje efektivita práce zamestnancov a ich motivácia, vďaka čomu sa personál stáva kompetentnejším a produktívnejším.