Modul 3
Tashkilot strategiyasini shakllantirish

6-mavzu
Tashkilotlar uchun yo'naltiruvchi strateglar

6.1. Porter strategiyasining tipologiyasi

M. Porter 80-yillarning boshlarida. XX asr ba'zi bir asosiy postulatlardan kelib chiqqan holda raqobatbardosh strategiyalar to'g'risida g'oyalarni ilgari surdi. Raqobat strategiyasi kitobida u raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan uchta umumiy strategiyani taqdim etdi: xarajatlarni kamaytirishda etakchilik (xarajatlarni raqobatchilardan past darajada ushlab turish); differentsiatsiya (noyob mahsulotlar ishlab chiqarish); diqqatni jamlash (xaridorlarning ma'lum bir guruhiga e'tibor qaratish).

Porter tipologlashni taklif qildi raqobatbardosh strategiyalar, bir tomondan, bozor miqyosida (keng, tor), ikkinchidan, tashkilotning xarajatlarni minimallashtirish yoki noyob mahsulotlarni ishlab chiqarish (mahsulotga o'ziga xos xususiyatlarni berish) bo'yicha sa'y-harakatlari yo'nalishi asosida, bu yuqori narxlarni belgilashga imkon beradi. Ro'yxatda keltirilgan imtiyozlarning kombinatsiyasi to'rt xil strategiyani ajratib olishga imkon beradi (1.18-rasm):

Narxlar bo'yicha etakchilik strategiyasi (xarajatlarni raqobatchilardan pastroq ushlab turish);

Differentsiatsiya strategiyasi;

Narxlarni yo'naltirish strategiyasi;

Differentsiatsiyaga e'tiboringizni qarating.

Porterning so'zlariga ko'ra, tashkilot noyob mahsulotlar ishlab chiqarishi va uni oshirilgan narxda sotishi yoki raqobatchilar xarajatlaridan pastroq xarajatlarni kamaytirishi va shu bilan raqobatdosh ustunlikka erishishi kerakligi to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

Shakl: 1.18.Umumiy (umumiy) strategiya diagrammasi

Porterning umumiy (ma'lumotnoma) strategiyasi tushunchasi bir nechta kamchiliklarga ega. Shunday qilib, differentsiatsiya va xarajatlar etakchiligi tushunchalari juda ko'p umumiydir: differentsiatsiya qilish paytida tannarx haqida eslash kerak, xarajatlarni kamaytirishda esa sifat standartlarini unutmaslik kerak. Va xarajatlar bo'yicha etakchilik har doim ham sanoatdagi ikkinchi yoki aytaylik, uchinchi darajadan ko'proq foyda keltiravermaydi.

Bundan tashqari, har bir strategiya nazarda tutadigan faoliyatni tashkil qilish talablarining nomuvofiqligi tufayli qiyinchiliklar paydo bo'ladi.

Va nima uchun strategiyalardan faqat bittasini tanlash kerakligi aniq emas, biroq ularning bir nechtasi kombinatsiyasi eng yaxshi echimni berishi mumkin.

6.2. Tompson va Striklend bo'yicha strategiyalar tipologiyasi

O'n yil o'tgach, A.A. Tompson va A.J. Striklend bunday strategiyalarni tasniflash uchun biroz boshqacha modelni taklif qildi - raqobat strategiyasiga yondashuvlarning beshta varianti:

Narxlar bo'yicha etakchilik strategiyasi (xarajatlarni kamaytirish, bu o'ziga jalb qiladi katta miqdorda xaridorlar);

Keng differentsiatsiya strategiyasi (mahsulotlarga o'ziga xos xususiyatlarni berish, bu xaridorlarni ko'p jalb qiladi);

Optimal xarajatlar strategiyasi (xaridorlar uchun arzon narxlarning keng differentsiatsiyali kombinatsiyasi tufayli katta qiymat);

Fokuslangan strategiya yoki past narxlarga asoslangan bozor strategiyasi (past narxlar va xaridorlarning tor qismi);

Fokuslangan strategiya yoki tovarlarni differentsiatsiyalashga asoslangan bozor strategiyasi (tanlangan segmentdan mijozlarning talablarini to'liq qondirish).

6.3. Kotler uchun biznesni rivojlantirish strategiyalari

Raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan umumiy strategiyalardan tashqari, ularning miqyosi o'zgarishini belgilaydigan strategiyalarning tasniflari mavjud. Masalan, Kotler uchun biznesni rivojlantirish strategiyasi (1.19-rasm):

Konsentrlangan o'sish strategiyasi: bozor mavqeini mustahkamlash (raqobatchilar ustidan g'alaba tufayli o'sish); bozorni rivojlantirish (mintaqaviy markaz bozori rivojlanganidan so'ng, kichik shahar va qishloqlar bozorini rivojlantirish ishlari olib borilmoqda); mahsulot ishlab chiqarish, masalan, qatiq chiqarilgandan so'ng, tashkilot malinali yogurt, ko'k bilan yogurt va boshqalarni ishlab chiqarishni boshlaganda, bu iste'molchilarning didini ko'proq qondirish va shu bilan biznesning o'sishini ta'minlashga imkon beradi;

Integratsiyalashgan o'sish strategiyasi: "teskari vertikal integratsiya" va "oldinga" vertikal integratsiya. Birinchi holda, tashkilot o'z biznesida narsalarni tartibga solish, tannarxni pasaytirish, ritmik ishlab chiqarilgan mahsulotlar sifati va hajmini ko'paytirishni ta'minlash uchun va hokazolarni etkazib berish uchun mol-mulk ulushiga ega bo'ladi. Sarmoyalar etkazib beruvchining faoliyati tufayli ham, ta'minotning sezilarli yaxshilanishi tufayli tashkilot mahsulotlarida yangi raqobatbardosh ustunliklar paydo bo'lishi tufayli ham biznesning o'sishini ta'minlaydi. Ikkinchi holda, ulgurji xaridorlar bilan integratsiya yoki o'zingizning dilerlik tarmog'ingizni yaratish hajmlarning o'sishini ta'minlashga imkon beradi. qo'shimcha turi faoliyat va tashkilotning o'zi tovarlari bozoridagi vaziyat o'zgarishiga sezgirligini oshirish orqali;

Turli xil o'sish strategiyasi: markazlashtirilgan diversifikatsiya (masalan, mahsulotlar turini kengaytirish kabi); gorizontal diversifikatsiya (asosiy faoliyatga qo'shni bo'lgan sohaga qisman o'tish sifatida: masalan, avtomobillar ishlab chiqarish orqali biz ishlab chiqarishni o'zlashtiramiz kimyo sanoati - avtomobillar uchun yuvish vositalari); konglomerativ diversifikatsiya, qachonki asosiy kompetentsiya uning asosida turli sohalarda mahsulot ishlab chiqarishni tashkil etishga imkon beradi (masalan, mikroprotsessorlarni ishlab chiqarishdagi kompetentsiya tikish mashinalari, muzlatgichlar, avtomobillar va texnik jihatdan boshqarish qiyin bo'lgan boshqa mahsulotlarni ishlab chiqarishga imkon beradi);

Kamaytirish strategiyasi: bankrot bo'lgan taqdirda tugatish yoki bankrotlikka yaqin bo'lgan davlat; yig'im-terim, daromadni bozorning tez o'sib borayotgan segmentiga sarflash uchun "targ'ib qilingan" biznes sotilganda; xarajatlarni kamaytirish (masalan, iqtisodiy tanazzul paytida).

Shakl: 1.19.O'sish strategiyasini birlashtirish

barqarorlik strategiyasi - mavjud biznes yo'nalishlariga e'tibor qaratish va ularni qo'llab-quvvatlash;

o'sish strategiyasi - ko'pincha yangi bozorlarga kirib borish va egallab olish orqali tashkilotni ko'paytirish (o'sish strategiyasining turlari vertikal va gorizontal integratsiya; ikkinchisi, xususan sotib olish, qo'shilish, qo'shilish va qo'shma tashkilotlarni yaratish orqali o'zini namoyon qiladi);

qisqartirish strategiyasi tashkilotning yashashiga tahdid soladigan holatlarda qo'llaniladi (qayd etilgan strategiyaning turlari quyidagilardir: teskari strategiya - resurslardan samarasiz foydalanishdan voz kechish va yangi strategiyani qidirish; ajratish strategiyasi - sotish tarkibiy birlik yoki uni mustaqil tashkilotga ajratish; tugatish strategiyasi - aktivlarni sotish).

6.4. Vakolatli / Resurslarga asoslangan tipologiya

Asosiy kompetentsiyaning eng muvaffaqiyatli ta'rifi K.Prahalad va G.Hamel tomonidan berilgan: asosiy vakolatlar - bu turli xil ishlab chiqarish ko'nikmalarini muvofiqlashtirishga va bir nechta texnologik oqimlarni birlashtirishga qaratilgan jamoaviy bilimdir.

Asosiy vakolat:

Kompaniyaga bozorga kirib borish va bir nechta bozorlarda muvaffaqiyatli raqobatlashish imkoniyatini taqdim etish;

Raqobatdosh hamkasbiga nisbatan xaridor oldida mahsulot qiymatini oshirish;

Raqobatchilar tomonidan takrorlanmaydigan xususiyatlarga ega bo'ling.

Kompaniyaning asosiy vakolatlari va o'ziga xosligi tashkilot qanday qilib unga mukammal ishlashni ta'minlaydigan sifatga erishish mumkinligini tushunishga va kompaniyaning vakolatlari va qobiliyatlarini qaerda qo'llashi mumkinligini aniq belgilashga yordam beradi.

6.5. I. Ansoff tomonidan mahsulot-bozor modeliga asoslangan strategiyalar tipologiyasi

Boshqa mumkin bo'lgan strategik yo'nalishlarni tahlil qilishning eng keng tarqalgan modellaridan biri Ansoff matritsasi, shakl. 1.20. Ushbu matritsa asosiy malakalar va umumiy strategiyalar uchun potentsial dasturlarni ko'rsatadi. To'rt xil muqobil variant mavjud:

penetratsiya bozorga - mavjud mahsulotlar yordamida eski bozorlarda bozor ulushini oshirish;

bozorni rivojlantirish - mavjud mahsulotlardan foydalangan holda yangi bozorlarga va yangi bozor segmentlariga kirib borish;

mahsulot ishlab chiqarish - eski bozorlarga xizmat ko'rsatadigan yangi mahsulotlarni ishlab chiqish;

diversifikatsiya - yangi bozorlarga xizmat ko'rsatish uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish.

Bozorga kirib borish. Ushbu strategiyaning asosiy maqsadi eski bozorlarda bozor ulushini mavjud mahsulotlar bilan ko'paytirishdir. Bu mavjud bo'lgan asosiy vakolatlarni kuchaytirishga yoki yangilarini yaratishga qaratilgan tadbirlarni ishlab chiqishni nazarda tutadi. Bunday chora-tadbirlar xizmat ko'rsatish sifatini yoki mahsulot sifatini yaxshilashga va shu bilan birga kompaniyaning raqobatchilardan ajralib turadigan obro'sini oshirishga mo'ljallangan. Malakani rivojlantirishda siz raqobatchilar narxidan past narxlarni olish uchun samaradorlikni oshirishga e'tibor qaratishingiz mumkin.

Shakl: 1.20.Ansoff matritsasi

Yetuk yoki pasayib borayotgan bozorlarga kirib borish o'sib borayotgan bozorlarga qaraganda qiyinroq. Agar bozor o'layotgan bo'lsa, kompaniya o'ylab ko'rishi mumkin bozordan chiqish va resurslarni yanada foydali bozorlarga o'tkazish.

Agar kompaniya o'z bozorlarida to'yinganlik belgilarini namoyon qilsa, u rivojlanishining yangi yo'nalishlarini o'rganishi mumkin.

Bozorning rivojlanishi mavjud mahsulotlardan foydalangan holda yangi bozorlarga yoki eski bozorlarning yangi segmentlariga chiqish bilan bog'liq. Yangi bozorlarga chiqish uchun asos mavjud vakolatlarni mustahkamlash, shuningdek yangi vakolatlarni yaratishdir. Mavjud bozorlarning yangi segmentlariga kirib borish uchun ba'zida ushbu segmentlarda xaridorlarning o'ziga xos ehtiyojlariga xizmat qiladigan yangi vakolatlarni rivojlantirish zarur.

Xalqarolashtirish va globallashuv - mavjud bozorlarni rivojlantirishning eng yaxshi namunasidir. Xalqaro bozorlarga kirib, kompaniya til va madaniy muammolar, savdo muammolari va boshqalarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun yangi vakolatlarni yaratishi kerak.

Yangi bozorga chiqish bilan bog'liq bo'lgan asosiy xavf shundaki, kompaniyada yangi bozorlarda amaliyot va tajriba etishmasligi mumkin.

Mahsulotni ishlab chiqish mavjud bozorlar uchun yangi mahsulotlar yaratishni anglatadi. Ushbu yo'nalishning maqsadi, avvalgilariga o'xshab, yangi mijozlarni jalb qilish, eski mijozlarni saqlab qolish va bozor ulushini oshirishdir. Yangi mahsulotni ishlab chiqish mavjud vakolatlar asosida amalga oshirilishi yoki yangilarini yaratishni talab qilishi mumkin (masalan, ilmiy tadqiqotlar uchun kerak bo'lishi mumkin).

Mahsulotni rivojlantirish o'zining afzalliklariga ega, chunki kompaniya allaqachon mavjud bozorda mijozlar bilan ishlash tajribasiga ega. Bugungi kunda, mahsulotning ishlash muddati juda qisqa bo'lganida, uning rivojlanish imkoniyatlari ko'plab tashkilotlarning strategik yo'nalishining muhim yo'nalishiga aylanadi.

Diversifikatsiya Kompaniyani yangi mahsulotlar va yangi bozorlar orqali rivojlantirishmi. Bugungi bozorlar tezda to'yingan va mahsulotning hayotiy tsikli nihoyatda qisqa vaqt ichida o'lchanadigan sharoitda diversifikatsiya yaxshi alternativ hisoblanadi. Bu mahsulotlar va bozorlar portfelini kengaytirish orqali sinergiya va xavf tarqalishiga olib kelishi mumkin.

6.6. GAP tahlili

GAP tahlil usullari Kaliforniyadagi Stenford tadqiqot institutida ishlab chiqilgan. Ular strategiyani shakllantirish orqali kompaniyaning ishlarini talablarning eng yuqori darajasiga moslashtirishga imkon beradi (1.21-rasm).

Shakl: 1.21.Trend va maqsad o'rtasidagi farq (misol)

1) bir yil, uch yil, besh yil davomida faoliyat maqsadlarini oldindan shakllantirish;

2) mavjud bo'linmalar uchun belgilangan maqsadlar bilan birgalikda rentabellik darajasi dinamikasining prognozi;

3) maqsadlar va prognozlar orasidagi farqni o'rnatish;

4) har bir birlik uchun investitsiya alternativalarini aniqlash va natijalar prognozi;

5) har bir bo'lim uchun umumiy muqobil raqobat pozitsiyalarini aniqlash va natijalar prognozi;

6) har bir bo'lim uchun investitsiyalar va biznes strategiyasining muqobil variantlarini ko'rib chiqish;

7) har bir bo'linma strategiyasining maqsadlarini umuman biznes portfelining istiqbollari bilan muvofiqlashtirish;

8) faoliyatning dastlabki maqsadlari va har bir birlik uchun prognoz o'rtasidagi farqni o'rnatish;

9) yangi bo'linmalarni mumkin bo'lgan sotib olish profilini aniqlashtirish;

10) bunday sotib olish uchun zarur bo'lgan resurslarni va ularning boshqa bo'linmalarga ta'sirining xususiyatini aniqlash;

11) ushbu resurslarni yaratish uchun mavjud bo'linmalarning maqsadlari va strategiyalarini qayta ko'rib chiqish.

Shunday qilib, GAP tahlilini kerakli va bashorat qilingan faoliyat o'rtasidagi farqga uyushtirilgan hujum deb atash mumkin.

6.7. BCG matritsasi

Boston konsalting guruhining Boston konsalting guruhi (BCG) usuli ko'pincha ishlatiladi, unga ko'ra kompaniya barcha bizneslarini o'sish / ulush matritsasi bo'yicha tasniflaydi (1.22-rasm).

Shakl: 1.22.Bostonning maslahat guruhi matritsasi

Vertikal o'q - bozor o'sish sur'ati - bozorning jozibadorlik o'lchovini belgilaydi; gorizontal o'q - bozorning nisbiy ulushi - kompaniyaning bozordagi mavqei mustahkamligini aks ettiradi. O'sish / ulush matritsasini tarmoqlarga taqsimlashda to'rtta biznes holatini ajratish mumkin.

BCG matritsasi quyidagicha to'ldiriladi: birinchidan, "suv havzasi" ning bir turi hisob-kitob va (yoki) mutaxassislar tomonidan aniqlanadi - o'rtacha bozor o'sish sur'ati va uning ulushining o'rtacha darajasining qiymatiga mos keladigan nuqta va to'rtta sektor ham chizilgan.

Keyin har bir korxona uchun oldindan hisoblangan koordinatalar (o'sish sur'atlari va bozor ulushi qiymatlari) matritsaga doiralar shaklida kiritiladi, ularning hajmi ko'rib chiqilayotgan biznesning savdo hajmlariga to'g'ridan-to'g'ri mutanosibdir.

7-mavzu
Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishga yondashuvlar

7.1. Strategiyani ishlab chiqish uslubi konfiguratori

Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning barcha yondashuvlari shundan kelib chiqadiki, strategiya nazariy tahlil va ishlab chiquvchilar intuitivligining kombinatsiyasidir, bu birinchi navbatda strategiyani batafsil va amalga oshiradigan sub'ektlar bo'lishi kerak. Strategiyani hech qachon oxirigacha o'ylab topmaslik va hisoblash mumkin emasligi, tashqi va ichki sharoitlar o'zgarishi bilan uni tuzatish zarur protsedura ekanligi ham muhimdir.

Aytilganlardan kelib chiqadiki har qanday vaziyatga mos universal strategiya ishlab chiqish usuli mavjud emas, ammo tajriba rivojlanishning bir necha mumkin bo'lgan yo'nalishlarini taklif qiladi.

Garvard biznes maktabi strategiyalarni shakllantirish protseduralarini ishlab chiqishda etakchi hisoblanadi. K. Endryus, M. Porter, G. Xamel va K. Praxalad strategiyalarni shakllantirishning asosiy yondashuvlarini ishlab chiqdilar (35, 74 - 136-betlar), ularning asosiy qoidalari jadvalda keltirilgan. 1.11.

1.11-jadval

Yigirmanchi asrda strategiyalarni ishlab chiqishga yondashuvlar.

K. Endryus mavjud tavakkalchilik darajasida (iqtisodiy strategiya) mavjud bo'lgan bozor imkoniyatlari va tashkilotning imkoniyatlari o'rtasidagi yozishmalarga asoslangan strategiyani taklif qildi. Tashkilotning raqobatbardosh pozitsiyasiga asoslangan biznes strategiyasini va raqobatbardosh strategiyalarni ishlab chiqishning yondashuvlari M. Porter tomonidan ishlab chiqilgan va asosiy kompetentsiyalar kontseptsiyasi K.Prahalad va G.Hamelga tegishli.

7.2. Strategiyalarni ishlab chiqishning an'anaviy usullari

Bugungi kunda menejerlar uchun oddiy haqiqatga aylandi SWOT-tahlil tashkilotning tashqi va ichki parametrlari quyidagilarga imkon beradi:

Imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash;

SWOT tahlil matritsasini yaratish;

Ular sotiladigan mahsulotlar va bozorlarni tanlang;

Uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mavjud resurslarni aniqlash orqali iqtisodiy strategiyani yaratish.

Beshta kuch modelini tahlil qilish Raqobat tashkilotning bozordagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va strategik o'zgarishlar (prognozga muvofiq) biznesni rivojlantirish uchun maksimal natijalarni berishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni beradi.

Porterga ko'ra, quyidagilar zarur:

Raqobatning beshta kuchidan eng yaxshi himoya qilishni ta'minlaydigan foydali bozor mavqeini aniqlang;

Sanoatning rentabelligi uchun potentsial potentsiali to'g'risida prognoz qilish;

Bozorda eng maqbul mavqega ega bo'lishga qaratilgan faoliyatni (strategik harakatlar sifatida) rivojlantirish.

Asosiy vakolatlar raqobatdoshlar orasida etakchilik mavqeini ta'minlab, tashkilotning o'ziga xos bir narsaga qodirligi, quyidagi tartib-qoidalar doirasida strategiyani ishlab chiqishga asos bo'lgan:

Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini va uning yakuniy mahsulotini aniqlash;

Tashkilot xodimlarining kollektiv ko'nikmalarini (kümülatif tizimli vakolatlarni) baholash;

Tashkilot e'tiborini strategiyaning asosini tashkil etadigan asosiy vakolatlarga yo'naltirish;

Tashkilotning asosiy vakolatlari takrorlanmasligini ta'minlash;

Etakchilik strategiyasini ishlab chiqish.

7.3. Strategiyani ishlab chiqishning umumiy sxemasi

Vizyon, vazifa va maqsadni aniqlashga asoslangan strategiyani ishlab chiqish tartibi kelajakda tashkilotning belgilangan xususiyatlarini shakllantirishdan iborat; spekulyativ o'tkazish ushbu xususiyatlarga mos keladigan tashkilot holatini ishlab chiquvchi; ideal natijaga olib keladigan harakatlarni aniqlash uchun belgilangan holatni real muhitga proektsiyalash.

Strategiyani shakllantirish tartibini aks ettiruvchi model, o'tmishda bo'lgani kabi (yoshligida) keksa odam tomonidan o'zi uchun hayotini rejalashtirishdir: oldiga qanday maqsad qo'yish kerak va unga erishish yo'llari, hozirgi paytda bo'lish, insonning o'zi nuqtai nazaridan mumkin bo'lgan muvaffaqiyatning ideal rasmiga mos keladi. Biroq, vizyon, missiya va maqsadlar shakllanganidan so'ng, strategiyani ishlab chiqishga o'tish erta. Strategiyani ma'lum bir tashkilotdan va uning haqiqiy holatidan ajrashish mumkin emas. Shu sababli, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, tashqi muhit unga ochib beradigan imkoniyat va tahdidlarni aniqlash, muammoli sohani o'rganish va tashkilotda amaldagi strategiyani tahlil qilish bo'yicha muhim tahliliy ishlarni olib borish zarur.

Strategiyani ishlab chiqishning umumiy sxemasi shakl. 1.23.

Shakl: 1.23.Strategiyani ishlab chiqishning umumiy sxemasi

Vaziyatni umuman tashkilot uchun taqdim etish uchun taniqli shved mutaxassisi va tashkiliy rivojlanish B. Karlof tavsiya qiladi sanoat va tashkilotning o'zi mantig'ini tahlil qilish, shuningdek portfel korporativ hujjatlar. Shunga o'xshash narsa O.S. Vixanskiy: ham tashqi, ham hisobga oling ichki omillar tashkilotning faoliyati, shuningdek mahsulot portfeli. Ammo tafsilotlar va mayda-chuyda narsalarga aralashmaslik uchun emas, balki asosiy narsani va butun rasmni ko'rish tashkilotning sistematik ko'rinishini beradi. Bunday tizimning tashkilot sifatida yig'indisi, bu holda, har xil tavsiflash tillarida tuzilgan kichik tizimlar tomonidan taqdim etilishi mumkin - konfigurator... To'rtta tavsifdan iborat tashkilot konfiguratori quyidagicha ko'rinadi:

mafkuraviy asos tashkilotlar (ko'rish, missiya, maqsadlar va strategiyalar);

bozor samaradorligi (bozor ehtiyojlari va ularni tashkilot tomonidan qondirish darajasi, bozordagi tashkilotning ulushi va ularning o'zgarishi tendentsiyalari, tashkilotning yangi faoliyat yo'nalishlarini yaratish qobiliyati, iste'molchilarning tashkilot salohiyatini baholashi);

ichki samaradorlik resurslardan foydalanish - mehnat, mulk va kapital;

strategik boshqaruv tashkilot (menejmentning strategik kursni tuzish va zarur o'zgarishlarni amalga oshirishni tashkil etish qobiliyati).

Tashkilot strategiyasini tahlil qilayotganda, har doim ham ommaga taqdim etilgan har qanday strategiyani topish imkoni borligini tasavvur qilish qiyin. Shu bilan birga, ehtimol operatsion strategiyaning mazmuni to'g'risida gipotezani ilgari surish uchun tashkilot faoliyatini tavsiflovchi omillarni aniqlashga harakat qilish kerak. Bunday holda, tashkilot uchun ichki va tashqi parametrlarni tahlil qilish kerak.

Strategiyani tanlash mezonlari sifatida tashkilotning kuchli tomonlari va tashqi imkoniyatlaridan, tashkilotning maqsadlaridan va barcha turdagi resurslardan, shuningdek tashkilotning asosiy muammolarini hal qilishdan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

Tashkilotni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish jarayonini modellashtirish masalasini ko'rib chiqishni yakunlab, biz shakl. 1.24, shundan kelib chiqadiki, strategiyani ishlab chiqish savolga javob berishda izchil yondoshish orqali amalga oshiriladi: kelajakda tashkilotga nima muvaffaqiyat keltiradi?

Shakl: 1.24.Tashkilot strategiyasini belgilovchi omillar

Avval sizga kerak "ko'rish" kelajakda sizning tashkilotingiz va tashkilotning imidji, bir tomondan, uning ideal qiyofasi sifatida yaratiladi, ammo, boshqa tomondan, ushbu tasvir strategiya ishlab chiqilayotgan tashkilotga mos kelishi kerak, chunki tashkilotning har qanday dastlabki holatidan istalgan yaxshi kelajakka erishish mumkin emas. ... Ushbu rasm zarur tarkib bilan to'ldiring tashkilot jamiyatga va o'ziga nimani taklif qilishni xohlasa - o'z xodimlariga, ya'ni. tashkilot kelajakda bajarishni istagan missiyaning mazmuni.

O'zini namoyon qilishi, kelajak va missiya qiyofasidan unib chiqishi mumkin bo'lgan aniq natijaning ta'rifi beradi maqsadlarni shakllantirish strategiya ishlab chiqilayotgan tashkilotlar.

Modelning bir turi ishlab chiqilmoqda, uni amalga oshirish tashkilot muvaffaqiyatini ta'minlashi kerak. Strategiyani shakllantirish sxemasi shakl. 1.25.

Shakl: 1.25.Strategiyani shakllantirish sxemasi

Tizim nazariyasidan kelib chiqqan holda tashkilotni tavsiflashning eng oddiy modeli bu modeldir "Qora quti", unda faqat tizimga kirish va undan chiqishda parametrlar ma'lum. Tizimdan chiqishdagi parametrlar biz ko'rib chiqqan maqsadlardir va kirish joyidagi parametrlar tashkilotning haqiqiy holati va uning atrof-muhitini tavsiflashdir. "Qora quti" ichidagi narsalar (strategiyaning mazmuni o'zi) alohida ko'rib chiqishni talab qiladi.

Agar tashkilotda "Rivojlanish strategiyasi ..." deb nomlangan hujjat bo'lmasa ham, tashkilotning o'zi qandaydir yo'nalishda rivojlanib bormoqda va bunday "yashirin" rivojlanish strategiyasini aniqlash juda muhimdir.

Aloqalar. Ularda dunyoning deyarli barcha mamlakatlari u yoki bu darajada qatnashadilar. Shu bilan birga, ayrim davlatlar tashqi iqtisodiy faoliyatdan katta foyda olishadi, ishlab chiqarishni doimiy ravishda kengaytiradilar, boshqalari esa mavjud quvvatlarini zo'rg'a ushlab turadilar. Ushbu holat iqtisodiyotning raqobatbardoshligi darajasi bilan belgilanadi.

Muammoning dolzarbligi

Raqobatdoshlik kontseptsiyasi korporativ va hukumatni boshqaradigan odamlar doiralarida ko'plab munozaralarga sabab bo'ladi boshqaruv qarorlari... Muammoga bo'lgan qiziqishning ortishi turli sabablarga bog'liq. Kalitlardan biri bu globallashuv doirasida o'zgarib borayotgan iqtisodiy talablarni hisobga olishga bo'lgan davlatlarning intilishidir. Maykl Porter davlatning raqobatdoshligi kontseptsiyasini ishlab chiqishga katta hissa qo'shdi. Keling, uning g'oyalarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Umumiy tushuncha

Muayyan davlatda yashash darajasi bir kishiga to'g'ri keladigan milliy daromad bilan o'lchanadi. Yaxshilash bilan o'sadi iqtisodiy tizim davlatda. Maykl Porterning tahlili shuni ko'rsatdiki, tashqi bozorda davlatning barqarorligini fiskal va pul-kredit siyosati usullari bilan erishiladigan makroiqtisodiy kategoriya deb qarash mumkin emas. Bu ishlash deb ta'riflanishi kerak, samarali foydalanish kapital va ishchi kuchi. korxona darajasida shakllangan. Shu munosabat bilan, davlat iqtisodiyotining farovonligi har bir kompaniyaga nisbatan alohida ko'rib chiqilishi kerak.

Maykl Porter nazariyasi (qisqacha)

Uchun muvaffaqiyatli ish korxonalar arzon narxlarga ega bo'lishi yoki yuqori sifatga ega differentsiatsiyalangan sifatga ega mahsulotlarni berishi kerak. Bozorda o'z mavqeini saqlab qolish uchun kompaniyalar mahsulot va xizmatlarni doimiy ravishda yaxshilab borishi, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirishi va shu bilan ish unumdorligini oshirishi kerak. Chet el investitsiyalari va chet el investitsiyalari maxsus katalizator vazifasini bajaradi. xalqaro tanlov... Ular korxonalar uchun kuchli turtki hosil qiladi. Xalqaro miqyosda u nafaqat kompaniyalar faoliyatiga foydali ta'sir ko'rsatishi, balki ayrim tarmoqlarni umuman foydasiz qilishi mumkin. Ayni paytda bu holatni mutlaqo salbiy deb hisoblash mumkin emas. Maykl Porter ta'kidlashicha, davlat o'z korxonalari eng samarali bo'lgan segmentlarda ixtisoslashishi mumkin. Shunga ko'ra, ishlab chiqarishdagi kompaniyalar xorijiy firmalarga qaraganda yomonroq ish olib boradigan mahsulotlarni import qilish zarur. Natijada, mahsuldorlikning umumiy darajasi oshadi. Import uning asosiy tarkibiy qismlaridan biri bo'ladi. Chet elda filiallar tashkil etish orqali siz unumdorlikni oshirishingiz mumkin. Ishlab chiqarishning bir qismi ularga o'tkaziladi - unchalik samarasiz, ammo yangi sharoitlarga ko'proq moslashgan. Ishlab chiqarishdan olingan foyda davlatga yo'naltiriladi va shu bilan milliy daromadni ko'paytiradi.

Eksport

Hech bir davlat barcha ishlab chiqarish sohalarida raqobatdosh bo'la olmaydi. Bitta sohaga eksport qilishda ishchi kuchi va moddiy xarajatlar oshiriladi. Bu, shunga ko'ra, raqobatdosh bo'lmagan segmentlarga salbiy ta'sir qiladi. Doimiy ravishda ko'payib borayotgan eksport milliy valyuta kursining o'sishiga olib keladi. Maykl Porterning strategiyasida eksportning normal kengayishiga ishlab chiqarishni chet elga ko'chirish yordam beradi, deb taxmin qilingan. Ba'zi sektorlarda, shubhasiz, lavozimlar yo'qoladi, ammo boshqa sohalarda ular kuchayib boradi. Maykl Porter ular davlatning imkoniyatlarini cheklaydi, deb hisoblaydi tashqi bozorlaruzoq muddatli istiqbolda fuqarolarning turmush darajasi o'sishini sekinlashtiradi.

Resurslarni jalb qilish muammosi

Chet el investitsiyalari, albatta, milliy mahsuldorlikni sezilarli darajada oshirishi mumkin. Biroq, ular ham ta'minlay olishadi salbiy ta'sir unga. Buning sababi shundaki, har bir sohada ham absolyut, ham nisbiy unumdorlik darajasi mavjud. Masalan, segment resurslarni jalb qilishi mumkin, ammo undan eksport qilish mumkin emas. Raqobatdoshlik darajasi mutlaq bo'lmasa, soha import sohasida raqobatga dosh berolmaydi.

Maykl Porter tomonidan raqobatning beshta kuchi

Agar mamlakatning xorijiy firmalarga xizmat ko'rsatadigan sanoat tarmoqlari mamlakatda ishlab chiqaradigan sohalar qatoriga kirsa, unda uning samaradorligini oshirishni ta'minlash qobiliyati kamayadi. Xuddi shu narsa chet elga ko'proq foydali faoliyatni olib boradigan firmalar uchun ham amal qiladi, chunki xarajatlar va daromadlar kamroq. Xulosa qilib aytganda, Maykl Porter nazariyasi mamlakatning tashqi bozorda barqarorligini belgilaydigan bir nechta ko'rsatkichlarni bir-biriga bog'laydi. Har bir davlatda raqobatbardoshlikni oshirishning bir qancha usullari mavjud. Maykl Porter o'nta mamlakat olimlari bilan hamkorlikda quyidagi ko'rsatkichlar tizimini shakllantirdi:

Faktor shartlari

Maykl Porter modeli ushbu toifaga quyidagilarni kiritishni taklif qiladi.

Tushuntirishlar

Maykl Porter ta'kidlashicha, asosiy omil shartlari meros bo'lib o'tmaydi, balki mamlakat o'zi yaratadi. Bunday holda, ularning mavjudligi emas, balki ularning shakllanish tezligi va takomillashtirish mexanizmi muhim ahamiyatga ega. Yana bir muhim nuqta - bu omillarni rivojlangan va asosiy, ixtisoslashgan va umumiy deb tasniflash. Bundan kelib chiqadiki, tashqi bozorda davlatning yuqoridagi shartlarga asoslanib barqarorligi zaif va qisqa muddatli bo'lishiga qaramay etarlicha kuchli. Amalda Maykl Porterning modelini tasdiqlovchi ko'plab dalillar mavjud. Shvetsiyani misol qilib keltirish mumkin. U eng yirik oltingugurtli temir konlaridan asosiy bozorga qadar kapitalizatsiya qildi G'arbiy Evropa metallurgiya jarayoni o'zgarmagan. Natijada, ma'danning sifati uni qazib olish uchun katta xarajatlarni qoplashni to'xtatdi. Bir qator bilimlarni talab qiladigan sohalarda ba'zi bir asosiy sharoitlar (masalan, arzon ishchi kuchi va mo'l-ko'l tabiiy resurslar) umuman hech qanday afzalliklarga ega bo'lmasligi mumkin. Hosildorlikni oshirish uchun ular aniq tarmoqlarga moslashtirilishi kerak. Bu ishlov berish uchun ixtisoslashgan xodimlar bo'lishi mumkin sanoat korxonalariboshqa joylarda shakllanishi muammoli.

Kompensatsiya

Maykl Porterning modeli ma'lum bir asosiy shartlarning etishmasligi, shuningdek, kompaniyalarni takomillashtirish va rivojlanishiga turtki bo'lib, kuch sifatida harakat qilishi mumkin deb taxmin qiladi. Shunday qilib, Yaponiyada er tanqisligi mavjud. Buning yo'qligi muhim omil ixcham texnologik operatsiyalar va jarayonlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun asos bo'lib ishlay boshladi, bu esa o'z navbatida jahon bozorida juda mashhur bo'lib qoldi. Muayyan shartlarning etishmasligi boshqalarning afzalliklari bilan qoplanishi kerak. Shunday qilib, innovatsiyalar uchun tegishli malakali kadrlar zarur.

Tizimdagi holat

Maykl Porter nazariyasi uni asosiy omillar qatoriga kiritmaydi. Ammo tashqi bozorlarda mamlakat barqarorligi darajasiga ta'sir etuvchi omillarni tavsiflashda davlatga alohida rol beriladi. Maykl Porter bu o'ziga xos katalizator vazifasini o'tashi kerak deb hisoblaydi. O'z siyosati orqali davlat tizimning barcha elementlariga ta'sir o'tkazishi mumkin. Bundan tashqari, ta'sir ham foydali, ham salbiy bo'lishi mumkin. Shu munosabat bilan davlat siyosatining ustuvor yo'nalishlarini aniq shakllantirish muhim ahamiyatga ega. Umumiy tavsiyalar sifatida rivojlanishni rag'batlantirish innovatsion faoliyat, ichki bozorlarda raqobatning kuchayishi.

Davlat ta'sir doiralari

Ishlab chiqarish omillariga subsidiyalar, ta'lim siyosati, moliyaviy bozorlar va boshqalar ta'sir ko'rsatadi. ichki standartlar va ayrim mahsulotlarni ishlab chiqarish standartlari, iste'molchilarning xatti-harakatlariga ta'sir ko'rsatmalarini tasdiqlaydi. Davlat ko'pincha turli xil mahsulotlarni (transport, armiya, ta'lim, aloqa, sog'liqni saqlash va boshqalar uchun) asosiy xaridor sifatida harakat qiladi. Hukumat reklama ommaviy axborot vositalari ustidan nazoratni o'rnatish, infratuzilma ob'ektlarining ishlashini tartibga solish orqali tarmoqlarni rivojlantirish uchun sharoit yaratishi mumkin. Davlat siyosati korxonalar o'rtasidagi raqobatning tuzilishiga, strategiyasiga, xususiyatlariga soliq mexanizmlari, qonunchilik qoidalari orqali ta'sir o'tkazishga qodir. Mamlakatning raqobatbardoshligi darajasida hukumatning ta'siri juda katta, ammo har qanday holatda bu qisman.

Xulosa

Har qanday davlatning barqarorligini ta'minlovchi elementlar tizimini tahlil qilish uning rivojlanish darajasini, iqtisodiyotning tuzilishini aniqlashga imkon beradi. Alohida mamlakatlarning tasnifi ma'lum vaqt oralig'ida amalga oshirildi. Natijada, to'rtta asosiy kuchlarga muvofiq rivojlanishning 4 bosqichi aniqlandi: ishlab chiqarish omillari, boylik, innovatsiya, sarmoyalar. Har bir bosqichning o'ziga xos tarmoqlari va o'z faoliyat yo'nalishlari mavjud. Bosqichlarni ajratib ko'rsatish iqtisodiy rivojlanish jarayonini tasvirlashga, kompaniyalar duch keladigan muammolarni aniqlashga imkon beradi.

Nazorat ishi

Strategik rejalashtirish kursining mavzusi:

Raqobatbardosh tahlil. M. Porter strategiyalari

M. Porterga ko'ra raqobatning beshta kuchiga asoslangan raqobat tahlili …… ..4

M. Porter strategiyasi

Xulosa ………………………………………………………………………… 12 12

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati ……………………………………………….

Kirish
Raqobat strategiyasining mohiyati kompaniyaning unga bo'lgan munosabatidir tashqi muhit . 1
^ M.E.Porter
So'nggi o'n yil ichida raqobatning kuchayishi deyarli butun dunyoda qayd etilgan. Yaqin vaqtgacha u ko'plab mamlakatlarda yo'q edi. Bozorlar himoyalangan va dominant pozitsiyalar aniq belgilangan. Hatto raqobat bo'lgan joyda ham u qadar qattiq bo'lmagan. Raqobatning o'sishi hukumatlar va kartellarning bevosita aralashuvi bilan to'xtatildi.

Bugungi kunda biron bir mamlakat yoki kompaniya raqobat zarurligini e'tiborsiz qoldirolmaydi. Ular raqobat san'atini tushunishga va o'zlashtirishga harakat qilishlari kerak.

Iqtisodiyotlarning tuzilishi va rivojlanishi hamda kompaniyalarning raqobatbardosh ustunlikka erishish usullari raqobat nazariyasining asosini tashkil etadi. Ularni aniq tushunish kompaniyaning raqobatbardosh strategiyasining asosi bo'lib xizmat qiladi.

Raqobat tahlilini ishlab chiqishda tan olingan etakchi Garvard biznes maktabi professori M. Porter, raqobatning asosiy kuchlari va raqobatbardosh strategiyalar variantlarini aniqlashning asosiy modellari muallifi.

maqsad sinov ishi - korxona raqobatbardoshligi to'g'risida tushuncha berish. Adabiy manbalarni tahlil qilish tadqiqot usullari sifatida tanlangan.

^ M. Porterga ko'ra raqobatning beshta kuchiga asoslangan raqobat tahlili
Turli xil bozorlardagi raqobat sharoitlari hech qachon bir xil bo'lmaydi va ulardagi raqobat jarayonlari o'xshashdir. Buni Garvard biznes maktabi professori Maykl Porter namoyish etdi: - Sanoatdagi raqobat holati beshta raqobatdosh kuchlarning natijasidir. 2

1. 
   Sanoatdagi raqobatdosh sotuvchilar o'rtasidagi raqobat.
2. 
   Boshqa sanoat kompaniyalari tomonidan o'z o'rnini bosuvchi mahsulotlar bilan iste'molchilarni o'ziga jalb qilishga qaratilgan bozor urinishlari.
3. 
   Yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi.
4. 
   Xom ashyo etkazib beruvchilar foydalanadigan savdolashuv kuchi va kaldıraç.
5. 
   Bozor kuchi va mahsulot iste'molchilari foydalanadigan kaldıraç.

Porterning 1-rasmda ko'rsatilgan beshta kuch modeli, raqobatdosh bozor sharoitlarini tashxislash va ularning har biri qanchalik muhim va samarali ekanligini baholash uchun kuchli vositani taqdim etadi. Bu eng ommabop raqobatni tahlil qilish usuli va uni amalda qo'llash oson.

^ Shakl: 1 Sanoatdagi raqobatni kuchaytirish.
Raqobat tuzilishining beshta ustunidan foydalangan holda, sohaning uzoq muddatli rentabelligi uchun zarur shart-sharoitlarni va qazib oluvchilar uni o'z nazoratida ushlab turish usullarini tavsiflash mumkin.

Hali ham raqobatga tor va pessimistik nuqtai nazar mavjud, garchi ba'zi bosh direktorlar teskari bayonot berishadi.
1. Yangi a'zolar. Ularning sohada paydo bo'lishiga quyidagi kirish to'siqlari to'sqinlik qilishi mumkin:

• 
  sohada allaqachon tashkil etilgan firmalarning miqyosi tejamkorligi va ishlab chiqarish tajribasi xarajatlarni potentsial raqobatchilar qila olmaydigan darajada past darajada ushlab turishga yordam beradi;
• 
  mahsulot va xizmatlarni differentsiatsiyasi, ya'ni mahsulotning o'ziga xosligini va uni xaridorlar tomonidan tan olinishini ta'kidlaydigan tovar belgilariga tayanish (masalan, xalq hunarmandchiligining o'ziga xos xususiyatlari - Palekh, Gzhel bilan raqobatlashish qiyin. Ko'p sonli soxta mahsulotlarning paydo bo'lishining o'zi ushbu savdoning amaliy izchilligini ta'kidlaydi tovar belgilari);
• 
  kapitalga bo'lgan talab. Ko'pincha samarali raqobat katta boshlang'ich sarmoyalarni talab qiladi. Ushbu to'siq, tajriba va o'lchov tejamkorligi bilan birgalikda, rus avtomobilsozlik sanoatiga yangi sarmoyalar uchun jiddiy to'siqlarni keltirib chiqaradi; etkazib beruvchilarning o'zgarishi, yangi mahsulotni qayta tayyorlash, ilmiy va dizaynni ishlab chiqish va boshqalar bilan bog'liq qayta yo'naltirish xarajatlari;
• 
  tarqatish kanallarining yangi tizimini yaratish zarurati. Shunday qilib, yaxshi tashkil etilgan tarqatish kanallari yo'qligi sababli, Apple shaxsiy kompyuterlari bilan keng kira olmadi rossiya bozori;
• 
  bozorga kirishni osonlashtirmaydigan davlat (hukumat) siyosati, masalan, xorijiy raqobatchilar uchun yuqori bojxona to'lovlarini undirish yoki yangi kelganlar uchun imtiyozli hukumat subsidiyalari yo'qligi.

Mahsulotni almashtirish uchun to'siqlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

• 
  xaridor e'tiborini sifat muammolaridan narxlarni pasaytirishga yo'naltiradigan narxlar raqobatini o'tkazish;
• 
  iste'molchilarga qaratilgan reklama hujumlari;
• 
  yangi, jozibali mahsulotlarni ishlab chiqarish. Masalan, kolbasa ishlab chiqaruvchilarining raqobatini his qilgan holda, pishloq ishlab chiqaruvchilari har xil qo'shimchalar bilan yangi, o'ziga xos navlarni chiqarishni boshlaydilar;
• 
  tovarlarni sotish va tarqatishda xizmat ko'rsatish sifatini oshirish.

• 
  juda ko'p raqobatchilar;
• 
  ishlab chiqarilgan tovarlarning bir xilligi;
• 
  xarajatlarni kamaytirish uchun to'siqlar mavjudligi, masalan, doimiy yuqori xarajatlar;
• 
  chiqishning yuqori to'siqlari (agar firma ushbu sohadan katta zarar ko'rmasdan chiqa olmasa);
• 
  etuklik, bozorlarning to'yinganligi (bu holat bugungi kunda mijozlarning ehtiyojlarini qondirish bilan duch keladigan jahon kompyuter bozori uchun odatiy holdir).

4. Sotuvchilar ta'sirining kuchliligi. Kompaniya raqobatlashadi, ya'ni iqtisodiy kurashni nafaqat o'zining o'xshash ishlab chiqaruvchilari bilan, balki kontragentlari, etkazib beruvchilari, raqobatchilari bilan ham raqobatlashadi.

Kuchli sotuvchilar:

• 
  mollaringiz narxini ko'taring;
• 
  etkazib berilayotgan mahsulotlar va xizmatlar sifatini pasaytirish.

• 
  yirik sotuvchi kompaniyalar mavjudligi;
• 
  etkazib beriladigan tovarlarni almashtirish vositalarining etishmasligi;
• 
  etkazib beriladigan sanoat asosiy mijozlardan biri bo'lgan holat;
• 
  etkazib beriladigan tovarlarning zarur iqtisodiy resurslar qatorida hal qiluvchi ahamiyati;
• 
  vertikal integratsiya orqali sotib oluvchi firmani ulash qobiliyati.

• 
  ularni pasaytirish uchun narxlarga bosim;
• 
  ko'proq talablarda yuqori sifat;
• 
  yaxshiroq xizmat ko'rsatish talablarida;
• 
  tarmoq ichidagi raqobatchilarni bir-biriga qarshi turishda.

• 
  iste'molchilar guruhining birlashishi va konsentratsiyasi;
• 
  mahsulotlarning iste'molchilar uchun ahamiyati;
• 
  uni qo'llash doirasi;
• 
  mahsulotning bir xilligi darajasi;
• 
  iste'molchilar xabardorligi;
• 
  boshqa omillar.

M. Porter strategiyalari

Korxona mavqeini mustahkamlash uchun M. Porter uchta strategiyadan birini qo'llashni tavsiya qildi.

^ 1. Narxlarni tejash orqali etakchilik.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar, ularning barcha harakatlari xarajatlarni maksimal darajada kamaytirishga qaratilgan. Bunga Britaniyaning Ukraina Shipbuilders (Bi-Yu-ES) kompaniyasi quruq yuk kemalarini qurish bo'yicha kompaniyani misol keltirish mumkin. Kema korpuslarini ishlab chiqarish bilan kam maoshli Ukraina tersanelerinin ishchilari shug'ullanadilar. Kemalar ishlab chiqarishda arzon Ukraina po'latidan foydalaniladi. Kemalarni to'ldirish asosan ingliz kompaniyalari tomonidan ta'minlanadi. Shu sababli, yangi kemalarning narxi Evropa va Osiyo kemasozlarining o'xshash mahsulotlarining narxidan ancha past bo'lishi kutilmoqda. Shunday qilib, 70 ming tonna yuk tashiydigan quruq yuk kemasi 25-26 million dollarga baholanmoqda, shu kabi Yaponiyada ishlab chiqarilgan kemaning narxi esa 36 million dollarga teng.

Old shartlar:

• 
  katta bozor ulushi,
• 
  raqobatbardosh ustunliklarning mavjudligi (arzon xom ashyoga kirish, tovarlarni etkazib berish va sotishning arzonligi va boshqalar),
• 
  xarajatlarni qattiq nazorat qilish,
• 
  tadqiqot, reklama, xizmat ko'rsatish xarajatlarini tejash imkoniyati

• 
  kuchli raqobat sharoitida ham, boshqa raqobatchilar zarar ko'rganda ham korxonalar foyda keltiradi;
• 
  arzon narxlar kirish uchun katta to'siqlarni keltirib chiqaradi;
• 
  o'rnini bosuvchi mahsulotlar paydo bo'lganda, xarajatlarni tejaydigan etakchi raqobatchilarga qaraganda ko'proq erkinlikka ega;
• 
  arzon narxlar etkazib beruvchilar ta'sirini kamaytiradi

• 
  raqobatchilar xarajatlarni kamaytirish usullarini qo'llashlari mumkin;
• 
  jiddiy texnologik yangiliklarni yo'q qilish mumkin

• 
  xarajatlarga konsentratsiya bozor talablarining o'zgarishini o'z vaqtida aniqlashni qiyinlashtiradi;
• 
  xarajatlarni oshiruvchi omillarning kutilmagan harakati narx farqining nisbatan qisqarishiga olib kelishi mumkin raqobatchilar.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan korxonalar o'zlarining barcha harakatlarini iste'molchilar uchun raqobatchining mahsulotiga qaraganda ko'proq foyda keltiradigan mahsulotni yaratishga yo'naltirmoqdalar. Shu bilan birga, xarajatlar ustuvor muammolar qatoriga kirmaydi. Differentsiatsiya strategiyasining misoli - Mercedes, Sony, Brown va boshqalarning firmalarining strategiyalari.

Old shartlar:

• 
  korxonaning alohida obro'si;
• 
  ilmiy-tadqiqot ishlari uchun yuqori salohiyat;
• 
  mukammal dizayn;
• 
  eng yuqori sifatli materiallarni ishlab chiqarish va ulardan foydalanish;
• 
  iste'molchilar talablarini to'liq hisobga olish mumkin;

• 
  iste'molchilar ushbu korxona mahsulotini afzal ko'rishadi;
• 
  iste'molchilarning afzalligi va mahsulotning o'ziga xosligi kirish uchun yuqori to'siqlarni keltirib chiqaradi;
• 
  mahsulot xususiyatlari iste'molchilar ta'sirini kamaytiradi;
• 
  yuqori foyda darajasi etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni osonlashtiradi.

• 
  mahsulot narxi shu qadar muhim bo'lishi mumkinki, iste'molchilar ushbu brendning sodiqligiga qaramay, boshqa kompaniyalar mahsulotini afzal ko'rishadi;
• 
  boshqa firmalarga taqlid qilish mumkin, bu differentsiatsiya bilan bog'liq imtiyozlarning pasayishiga olib keladi;
• 
  iste'molchilar qiymatlari tizimining o'zgarishi differentsiyalangan mahsulot xususiyatlari qiymatining pasayishiga yoki yo'qolishiga olib kelishi mumkin.

Ushbu strategiyadan foydalanishga qaror qilgan kompaniyalar o'zlarining barcha harakatlarini ma'lum bir bozor segmentiga yo'naltirishadi. Shu bilan birga, korxona xarajatlarni tejash yoki mahsulotni farqlash yoki u yoki bu narsani birlashtirish orqali etakchilikka intilishi mumkin.

Old shartlar:

Kompaniya mijozlar talablariga raqobatchilardan ko'ra samaraliroq javob berishi kerak.

^ Strategiyaning afzalliklari:

Ilgari ko'rsatilgan.

Strategiya xavfi:

• 
  ixtisoslashgan korxonalar va butun bozorga xizmat ko'rsatuvchi korxonalar mahsulotlarining narxlaridagi farqlar iste'molchilar nazarida ushbu segmentga xos tovarlarning afzalliklariga mos kelmasligi mumkin;
• 
  raqobatchilar o'z segmentlarida segmentlarga ajratish orqali o'z mahsulotlarini yanada ko'proq ixtisoslashtirishi mumkin.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, obod va istiqbolli bozorlar yuqori to'siqlarga, davlat homiyligiga, oddiy iste'molchilarga, arzon ta'minot tizimiga va ularning o'rnini bosadigan eng kam alternativ tarmoqlarga ega. Bilan biznes eng yangi texnologiyalar va yuqori samaradorlik raqobatchilar hujumlariga eng ko'p ta'sir qiladi, bunday bozorlarda bankrotlik ehtimoli juda yuqori.

Ko'pgina kichik korxonalar uchun raqobat ularning katta (kuchli) raqobatchilariga o'xshashdir. Bu ularga o'zlariga bo'lgan ishonchni beradi. Ammo boshqalarga taqlid qilish, o'zingizni biron bir afzallikdan mahrum qilish demakdir. Raqobat ustunligining etishmasligi bankrotlikning ishonchli usuli hisoblanadi. Muayyan raqobatbardosh ustunlikka ega bo'lgan ayrim korxonalar ularni yo'qotmaslik uchun hech qanday harakat qilmaydilar. Raqobat ustunligining mavjudligi keyingi izlanishni to'xtatmasligi kerak.

Raqobatning barcha sohalarida birinchi bo'lishga intilish, qisqa muddatli foyda olishga intilish ko'pincha korxonalarni ilgari ishlab chiqilgan raqobat strategiyasidan voz kechishga majbur qiladi, bu esa korxonaga xaos olib keladi va raqobat sohasida uzoq muddatli maqsadlarga e'tibor berishga imkon bermaydi.

Qaerda raqobatlashish kerak, qaysi bozorda foyda olish kerak degan savol har doim asosiy masalalardan biri hisoblanadi.
Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

1. 
   A.A. Tompson, kichik A.J. Striklend III. Strategik boshqaruv. Universitetlar uchun darslik - M INFRA-M, 2001 y.
2. 
   Gusev Yu.V. Strategik boshqaruv: Qo'llanma/ soat 1. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995 yil.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Strategik menejment asoslari: O'quv qo'llanma. - M.: "Marketing" Axborot va Amaliy Markazi, 1997 y.
4. 
   Kono T. Yaponiya korxonalarining strategiyasi va tuzilishi. - M.: Progress, 1987.
5. 
   M. Porter. Musobaqa. M.: Xalqaro munosabatlar, 1993 y.
6. 
   Porter M. xalqaro tanlovi. / Ed. V.D. Shchetinin. - M.: Xalqaro munosabatlar, 1993 y.

Umumiy strategiyalar bo'yicha Porter universal qo'llaniladigan yoki ba'zi bir asosiy postulatlardan olingan strategiyalarni anglatadi. Unda

Shakl: 3. Porterning to'rt hujayrali matritsasi strategiyani tanlashni aks ettiradi. Masalan, 1-kvadrantni o'rtacha Evropa firmalari - ishlab chiqaruvchilar egallaydi yo'lovchi avtoulovlari, ishlab chiqarishni kengaytirish va birlik ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish orqali xarajatlarni kamaytirish bo'yicha etakchilikka erishganlar. Volvo 2-kvadrantga joylashtirilishi mumkin, BMW esa 3B kvadrantiga narxga sezgir bo'lmagan tor iste'molchilar uchun hashamatli avtomobillarni ishlab chiqaradi.

m. Porter "Raqobat strategiyasi" kitobida raqobatbardoshlikni oshirishga qaratilgan uchta umumiy strategiyani taqdim etadi. O'zi uchun raqobatbardosh ustunlikni yaratmoqchi bo'lgan kompaniya "yuzini yo'qotmaslik" uchun strategik tanlovni amalga oshirishi kerak. Buning uchta asosiy strategiyasi mavjud:

• xarajatlarni kamaytirishda etakchilik;
• farqlash;
• diqqatni jamlash (alohida e'tibor). Birinchi shartni bajarish uchun kompaniya xarajatlarni raqobatchilarnikidan pastroq ushlab turishi kerak.

Farqlash uchun u o'ziga xos noyob narsani taklif qilishi kerak.

Porter tomonidan taklif qilingan uchinchi strategiya variantida kompaniya xaridorlarning ma'lum bir guruhiga, mahsulotning ma'lum bir qismiga yoki ma'lum bir geografik bozorga e'tiborni qaratadi deb taxmin qilinadi.

Arzon narxlardagi ishlab chiqarish "tajriba egri chizig'i" ga tushishdan ko'proq narsani anglatadi. Mahsulot ishlab chiqaruvchisi iqtisodiy foyda olish uchun har qanday imkoniyatni aniqlab olishi va undan foydalanishi kerak. Odatda, ushbu imtiyozlar sotish orqali olinadi standart mahsulotlar iste'mol tovarlari ishlab chiqarilganda va sotilganda va kompaniya kuchli tarqatish zanjirlariga ega bo'lganda, qo'shimcha qiymat yo'q.

Porter qo'shimcha ravishda ta'kidlashicha, xarajatlarni qisqartirish bo'yicha etakchi o'rinni egallagan kompaniya differentsiatsiya tamoyillarini e'tiborsiz qoldirolmaydi. Agar iste'molchilar raqobatchilar mahsulotlariga o'xshash yoki maqbul mahsulotlarni topa olmasalar, etakchi raqobatchilarini zaiflashtirish va bu jarayonda etakchiligini yo'qotish uchun narxlarni arzonlashtirishi kerak.

Porter mahsulotni farqlash bo'yicha xarajatlarni qisqartiruvchi etakchi raqobatchilar bilan tenglashishi yoki hech bo'lmaganda ularga yaqin bo'lishi kerak degan xulosaga keladi.

Differentsiya, Porterning so'zlariga ko'ra, bu kompaniya mijozlarning ko'pligi deb hisoblanadigan har qanday yo'nalishda o'ziga xoslikka intilishini anglatadi. U ushbu jihatlardan birini yoki bir nechtasini tanlaydi va o'zini iste'molchilar ehtiyojlarini qondiradigan darajada tutadi. Ushbu xatti-harakatning narxi yuqori ishlab chiqarish xarajatlaridir.

Yuqoridagilardan kelib chiqadiki, farqlash parametrlari har bir sohaga xosdir. Differentsiatsiya mahsulotning o'zida, etkazib berish uslubida, marketing muhitida yoki boshqa omillarda bo'lishi mumkin. Differentsiallovchi kompaniya ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish yo'llarini topishi kerak.

Fokuslash strategiyasining ikki turi mavjud. Tanlangan segmentga kiruvchi kompaniya yoki iqtisodiy afzalliklarga erishishga harakat qilmoqda yoki sanoatning boshqa kompaniyalaridan ajralib turishi uchun mahsulotning differentsiatsiyasini kuchaytirmoqda. Shu tarzda, u muayyan bozor segmentlariga e'tibor qaratish orqali raqobatdosh ustunlikka erishishi mumkin. Maqsadli guruhning hajmi diqqat markaziga emas, balki darajaga bog'liq, ko'rib chiqilayotgan strategiyaning mohiyati esa iste'molchilarning tor guruhi bilan ishlashdan iborat bo'lib, u boshqa guruhlardan farq qiladi.

Porterning fikriga ko'ra, strategiyaning uchta asosiy turidan har qanday biri raqobatdosh ustunlikka erishish va uni saqlashning samarali vositasi sifatida ishlatilishi mumkin.

Firmalar yarim yo'lda tiqilib qolishdi.

Quyidagi parcha M. Porterning Raqobat strategiyasidan.

«Uchta asosiy strategiya raqobatga bo'lgan kuchli yondashuvlarning alternativasini anglatadi. Yuqoridagi muhokamadan kelib chiqadigan bitta salbiy xulosa shuki, o'z strategiyasini uchta yo'ldan biriga yo'naltira olmagan firma, yarim yo'lda qolib ketgan firma o'ta yomon strategik ahvolda. Uning bozordagi ulushi etarli emas, unga sarmoyalar etishmayapti, yoki xarajatlarni kamaytirish yoki butun raqobatdosh raqobatni oldini olish uchun mahsulotlarni ajratish yoki xarajatlarni kamaytirish va mahsulotlarni farqlash uchun borish kerak, ammo cheklangan doirada.

Yarim yo'lda turgan qat'iy daromadning past darajasi deyarli kafolatlanadi. Yoki u arzon narxlarni talab qiladigan ko'plab mijozlarini yo'qotadi yoki arzon narxlarni taklif qiladigan firmalardan ajralib chiqish uchun foydani qurbon qilishi kerak. Shuningdek, u etakchilik qobiliyatini yo'qotadi yuqori rentabelli biznesYa'ni, u qaymoqni yo'qotadi, uni o'z daromadlarini yuqori daromad olishga yo'naltirgan yoki farqlashga erishgan firmalarga qoldiradi. "Yarim yo'lda" qolgan firma, ehtimol, korporativ madaniyatning past darajasi va nomuvofiq tashkiliy tuzilma va rag'batlantirish tizimi bilan ajralib turadi.

"Yarim yo'lda" turgan firma asosiy strategik qarorni qabul qilishi kerak. U yoki xarajatlarni kamaytirishda etakchilikka erishish yoki hech bo'lmaganda o'rtacha darajaga erishish uchun qadamlar qo'yishi kerak, bu odatda modernizatsiyalashga faol sarmoyalarni va, ehtimol, ko'proq bozor ulushini olish uchun xarajatlarga bo'lgan ehtiyojni keltirib chiqaradi yoki aniq maqsadni tanlaydi, ya'ni harakatlarni istalgan tomonga yo'naltirish yoki qandaydir o'ziga xoslik (farqlash) ga erishish. So'nggi ikkita alternativa kompaniyaning bozordagi ulushi va hatto sotilishining pasayishiga olib kelishi mumkin ».

Narxlar bo'yicha etakchilik xavfi

Xarajatlarni pasaytirishda etakchi firma o'z pozitsiyasini saqlab qolish uchun doimiy bosim ostida. Bu shuni anglatadiki, rahbar zamonaviy uskunalarga mablag 'kiritishi, eskirgan mahsulotlarni shafqatsizlar bilan almashtirishi, assortimentni kengaytirish vasvasasiga qarshi turishi va texnik yangiliklarni diqqat bilan kuzatishi kerak. Xarajatlarni pasaytirish hech qanday tarzda avtomatik ravishda ishlab chiqarishni kengayishini kuzatmaydi, doimiy ravishda hushyor bo'lmasdan, miqyosi tejamkorligi samarasini olish ham mumkin emas.

Quyidagi xavflarni yodda tutish kerak:

1) quyidagilarni kamaytiradigan texnologik yutuqlar: qo'yilgan investitsiyalar va nou-xaularning qiymati yo'q;

2) yangi raqobatchilar va sizning izdoshlaringiz. ilg'or uskunalarga taqlid qilish yoki ularga sarmoya kiritish orqali bir xil iqtisodiy afzalliklarga erishish;

3) pro-ni o'zgartirish zarurligini anglay olmaslik < xarajatlarni kamaytirish muammosiga sho'ng'ish natijasida ishlab chiqarish yoki bozor;

4) inflyatsion xarajatlarning o'sishi, bu kompaniyaning raqobatchilarning sa'y-harakatlarini yoki boshqa farqlash imtiyozlarini inkor etish uchun etarlicha yuqori narx farqini saqlab qolish qobiliyatini susaytiradi.

Differentsiatsiya bilan bog'liq xavf

Differentsiatsiya bilan bog'liq ba'zi xavflar mavjud. Ular orasida:

1) o'z mahsulotlarini ajratib turadigan kompaniya va xarajatlarni kamaytirishda etakchilik strategiyasini tanlagan raqobatchilar o'rtasidagi xarajatlardagi farq, uni ushbu kompaniya o'z mijozlariga taqdim etishi mumkin bo'lgan maxsus assortiment, xizmatlar yoki obro'-e'tibor bilan qoplash uchun juda katta bo'lishi mumkin;

2) xaridorlarning mahsulotni differentsiyalashga bo'lgan ehtiyoji kamayishi mumkin, bu ularning xabardorligini oshirish bilan mumkin;

3) taqlid moddiy farqni yashirishi mumkin, bu odatda etuklik darajasiga etgan tarmoqlar uchun xosdir.

Birinchi holat shu qadar muhimki, u alohida sharhga loyiqdir.

Kompaniya o'z mahsulotlarini farqlashi mumkin, ammo farqlash faqat narx farqidan ustun bo'lishi mumkin. Shunday qilib, agar differentsiatsiyalangan kompaniya texnologiyaning o'zgarishi yoki oddiy beparvolik tufayli xarajatlarni pasaytirishda juda orqada qolsa, arzon kompaniya kuchli hujum holatiga o'tishi mumkin. Masalan, Kawasaki va boshqa yapon mototsikl ishlab chiqaruvchilari narxlarni keskin pasaytirish orqali Harley Devidson va Triumf kabi tabaqalashtirilgan mahsulot ishlab chiqaruvchilariga hujum qilish imkoniyatiga ega bo'lishdi.

Fokus xavfi

Turli xil xavf-xatarlar fokuslash strategiyasi bilan ham bog'liq:

1) fokuslash strategiyasini tanlagan kompaniyalar va boshqa ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi xarajatlardagi farqlarning tobora ortib borishi, tor maqsadli guruhga xizmat ko'rsatishda paydo bo'ladigan foydalarni bekor qilishi yoki diqqat markazida erishilgan farqlash ta'siridan ustun bo'lishi mumkin;

2) strategik maqsadli guruh va umuman bozor talab qiladigan mahsulotlar va xizmatlar turlari o'rtasidagi farqlarni kamaytirish mumkin;

3) raqobatchilar fokuslash strategiyasini tanlagan kompaniya tomonidan xizmat ko'rsatiladigan maqsadli guruh ichida maqsadli guruhlarni topishlari va yangi ishlarida muvaffaqiyat qozonishlari mumkin.

Ko'pgina tadbirkorlar Porterning nazariyalarini umumiy hayotiy vaziyatlarni tushuntirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lmagan deb hisoblashadi. Shunga qaramay, shubhasiz, iste'molchilarning mahsulot sifati va narxini baholash o'rtasidagi bog'liqlik asosiy masaladir. Bu Porter tomonidan ilgari surilgan umumiy strategiyalar kontseptsiyasida aks etadi.

Maykl Porter korxonalar uchun uchta asosiy raqobat strategiyasini belgilab berdi:

1. Mutlaq xarajatlarga etakchilik

2. Differentsiatsiya

3. Fokuslash

Ba'zi hollarda, kamdan-kam hollarda, firma bir nechta yondashuvni muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin.

Uchun etakchilik strategiyasi arzon narxlar eng kam tarmoq xarajatlari bilan ishlab chiqarishga erishishni maqsad qiladi. Bu erda raqobatbardosh ustunlik aniq - raqobatchilar bilan taqqoslaganda past xarajatlar firmaning bozor narxining eng past chegarasini belgilashiga imkon beradi va natijada uning bozor ulushini oshiradi. Bu firmani nafaqat sanoat raqobatchilariga nisbatan ko'proq chidamlilik, balki tashqi firmalar va ularning o'rnini bosuvchi mahsulotlar tomonidan bozor kirib kelishiga qarshi turish uchun katta imkoniyatlar yaratadi. Ushbu turdagi strategiya sanoat yuqori darajadagi mahsulotni standartlashtirish bilan ajralib turganda va sanoat talabi narxlarning o'zgarishiga sezgir bo'lganda samarali bo'ladi.

Agar a) xarajatlarni yaxshiroq boshqarish (ishlab chiqarish omillari ustidan nazorat) ni ta'minlasa va b) xarajatlar zanjirlarini ularni pasaytirish yo'nalishiga o'zgartira olsagina, firma narxlar etakchisiga aylanadi. Birinchisiga texnologiyani rivojlantirish, uskunalarni yangilash va ishlab chiqarish tajribasini bo'limlar bo'yicha taqsimlash va bozor ulushini ko'paytirish va mahsulotning differentsiatsiyasini kamaytirish orqali miqyosni tejash orqali ishlab chiqarishni intensivlashtirish orqali erishish mumkin. Ikkinchisini mahsulotlarni soddalashtirish, boshqa texnologiya, arzon materiallardan foydalanish va qimmat jarayonlarni avtomatlashtirish orqali ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish, shuningdek kamaytirish orqali amalga oshirish mumkin. tranzaksiya xarajatlari tovarlarni ilgari surishning yangi usullarini qo'llash, ishlab chiqarishni iqtisodiy jihatdan qulay mintaqalarga ko'chirish (xom ashyo manbalari va xaridorlarning yaqinligi, past soliqlar) va etkazib beruvchilarga ham, tarqatish kanallariga ham vertikal integratsiyani chuqurlashtirish orqali.

Shu bilan birga, firmaning tannarxini pasaytirishga yo'naltirilganligi, uni talabning o'zgarishiga ta'sirchan qiladi. Texnologik yutuqlar (yangi turdagi mahsulotni yaratish) va iste'molchilarning xohish-istaklari o'zgargan taqdirda, kompaniya arzon narxiga qaramay, barcha talablarni yo'qotishi mumkin. Bundan tashqari, arzon narxlardagi etakchilik strategiyasining salbiy tomoni shundaki, u raqobatchilar tomonidan osonlikcha taqlid qilinishi mumkin va bu uning uzoq muddatli ishlashi imkoniyatini kamaytiradi, bu esa ushbu strategiyaning qiymatini firma uchun cheklaydi.

Xarajatlarga rahbarlik qilish firmaning oldiga o'z pozitsiyasini saqlab qolish uchun bajarishi kerak bo'lgan bir qator majburiyatlarni yuklaydi: zamonaviy uskunalarga qayta sarmoya yotqizish, eskirgan aktivlarni shafqatsiz hisobdan chiqarish, ishlab chiqarish ixtisoslashuvini kengaytirmaslik va texnologik takomillashtirishni kuzatib borish. «Narxlar bo'yicha etakchilikni ta'minlash uchun siz faol ijod qilishingiz kerak ishlab chiqarish quvvati iqtisodiy jihatdan samarali ko'lam, tajribaga asoslangan holda tejashga intilish, ishlab chiqarish va qo'shimcha xarajatlarni qattiq nazorat qilish, xaridorlar bilan kichik operatsiyalardan qochish, tadqiqot va rivojlantirish, xizmat ko'rsatish, tarqatish, reklama va boshqalar kabi sohalarda xarajatlarni minimallashtirish. Bularning barchasi menejment tomonidan xarajatlarni nazorat qilishga katta e'tibor berishni talab qiladi. Raqobatchilar bilan taqqoslaganda pastroq xarajatlar umumiy strategiyaning mavzusi, garchi mahsulot va xizmatlar sifati va boshqa sohalarni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi », deb yozadi Porter.

Arzon narxdagi pozitsiya firmani raqobatchilardan himoya qiladi, chunki bu daraja uning raqobatchilari allaqachon bu qobiliyatini yo'qotib qo'yganida foyda olishga qodirligini anglatadi. Arzon narx pozitsiyasi firmani kuchli xaridorlardan himoya qiladi, chunki ikkinchisi faqat kuchini narxlarni unchalik samarali bo'lmagan raqobatchilar darajasiga tushirish uchun ishlatishi mumkin. Kam xarajatlar kuchli etkazib beruvchilardan himoya qiladi, bu esa sarf materiallari narxi oshgani sayin firma uchun ko'proq moslashuvchanlikni beradi. Arzon narxlardagi haydovchilar, shuningdek, o'lchov tejamkorligi yoki iqtisodiy afzalliklar tufayli kirish uchun katta to'siqlarni yaratishga intilishadi. Va nihoyat, arzon narx pozitsiyasi raqobatchilar bilan taqqoslaganda firma uchun o'rinbosarlarga nisbatan qulay sharoitlarni yaratishga intiladi. Shunday qilib, arzon narxlardagi pozitsiya kompaniyani barcha besh raqobatdosh kuchlardan himoya qiladi.

Arzon narxlardagi strategiya quyidagi hollarda ayniqsa muhimdir:

· Sotuvchilar o'rtasida narx raqobati ayniqsa kuchli;

· Sanoatda ishlab chiqarilgan mahsulot standart hisoblanadi;

· Xaridor uchun narx farqlari katta ahamiyatga ega;

· Aksariyat xaridorlar mahsulotni xuddi shu tarzda ishlatishadi;

· Xaridorlarning bitta mahsulotdan ikkinchisiga o'tish narxi past;

· Narxlarni pasaytirish uchun kuchli kuchga ega xaridorlarning soni juda ko'p.

Arzon narxlardagi strategiya tavakkallari: o'tgan sarmoyalar yoki tajribaga putur etkazadigan texnologik o'zgarishlar; sohaga yangi kelganlar yoki izdoshlari tajribani nusxalash yoki eng so'nggi uskunalarga sarmoya kiritish orqali xarajatlarni kamaytirish qobiliyati; xarajatlar muammosidan xavotir kuchayganligi sababli firmaning mahsulotdagi zarur o'zgarishlarga yoki bozordagi o'zgarishlarga javob bera olmasligi; tannarx inflyatsiyasi, bu firmaning tovar obro'sini yoki raqobatchilarning boshqa farqlovchi afzalliklarini qoplash uchun etarli narx farqlarini saqlash qobiliyatini pasaytiradi.

Arzon narxlardagi strategiyani amalga oshirishda resurslarga, malakaga va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:

· Haqiqiy sarmoyalar va kapitaldan foydalanish imkoniyati;

· Jarayonlarni texnologik rivojlantirish ko'nikmalari;

· Mehnat jarayonlarini puxta nazorat qilish va nazorat qilish;

· Ishlab chiqarishni engillashtirish uchun mahsulotlarni loyihalash;

· Arzon narxlardagi tarqatish va sotish tizimi;

· Xarajatlar darajasini qat'iy nazorat qilish;

· Tez-tez va batafsil auditorlik hisobotlari;

· Aniq tashkiliy tuzilma va javobgarlik;

· Aniq miqdoriy ko'rsatkichlar asosida rag'batlantirish.

Ikkinchi asosiy strategiya - bu firma tomonidan taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatni farqlash strategiyasi, ya'ni butun sanoat davomida noyob deb qabul qilinadigan mahsulot yoki xizmatni yaratish. Differentsiatsiya turli shakllarda bo'lishi mumkin: dizayni yoki tovar obro'si, texnologiya, funktsional imkoniyatlar, xizmat ko'rsatish, dilerlik tarmog'i yoki boshqa parametrlar bo'yicha. Ideal holda, firma o'zini bir necha jihatdan farq qiladi. Differentsiatsiya strategiyasi mahsulotga o'ziga xos xususiyatlarni berish bilan bog'liq bo'lib, bu firmani o'z mahsulotlariga iste'molchilarga sodiqligini ta'minlaydi.

Differentsiatsiya strategiyasi, agar u muvaffaqiyatli amalga oshirilsa, foyda o'rtacha tarmoqdan yuqori bo'lgan daromadga erishishning samarali vositasidir, chunki u raqobatdosh beshta kuchga qarshi kuchli pozitsiyani yaratadi, ammo xarajatlarga rahbarlik qilish strategiyasidan farqli o'laroq. Differentsiatsiya raqobatdosh raqobatdan himoya qiladi, chunki u tovarga sodiqlikni kuchaytiradi va mahsulot narxiga nisbatan sezgirlikni pasaytiradi. Bu sof foydaning o'sishiga olib keladi, bu xarajatlar muammosining og'irligini pasaytiradi. Mijozlarning sodiqligi va raqobatchilarga mahsulotning o'ziga xosligini engib o'tishga bo'lgan ehtiyoj sanoatga kirish uchun to'siq yaratmoqda. Differentsiatsiya etkazib beruvchilarning kuchiga qarshi kurashish uchun yuqori darajadagi daromadni ta'minlaydi, shuningdek xaridorlarga quvvatni me'yorlashtirishga imkon beradi, chunki ikkinchisi taqqoslanadigan alternativalardan mahrum va shuning uchun narxlarga nisbatan sezgir emas. Va nihoyat, iste'molchilarga sodiqlikni farqlagan va kasb etgan firma, raqobatchilariga qaraganda, o'rinbosarlarga nisbatan maqbul mavqega ega.

Differentsiatsiya strategiyasidan foydalanish mahsulotning o'ziga xos xususiyatlarini iste'molchilar tomonidan yuqori baholanganda va undan foydalanishning turli usullari mavjud bo'lganda samarali bo'ladi va mahsulotning farqlanishining o'zi ko'p jihatlarga ega. Bunga texnik mukammallik, sifat, xizmatni ko'rsatish, qo'shimcha qiymatli pul (kreditga sotish) asosida erishish mumkin. Eng jozibali farqlash - taqlid qilish qiyin yoki qimmat.

Differentsiatsiya strategiyasini ishlab chiqishning asosiy vazifasi iste'molchilarga mahsulotni ishlatish uchun sarflanadigan xarajatlarining kamayishini ta'minlash, bu qulaylik va foydalanish qulayligini oshirish va mijozlar ehtiyojini qondirish doirasini kengaytirish orqali amalga oshiriladi. Buning uchun firma xaridor uchun qiymat manbalarini aniqlashga, xaridorlarning qoniqishini oshiradigan mahsulot xususiyatlarini berishga va mahsulotni iste'mol qilish jarayonida qo'llab-quvvatlashga e'tibor qaratishlari kerak. Bularning barchasi keng qamrovli tadqiqotlar va ishlanmalar olib borilishi va faolligi bilan bog'liq marketing faoliyati... Differentsiatsiya strategiyasining muvaffaqiyati iste'molchining mahsulot qiymatini anglashiga bog'liq bo'lgani uchun, differentsiatsiya xavfi quyidagilardir:

• mahsulotni yoki xizmatning o'ziga xos xususiyatlaridan tejashni afzal ko'rgan xaridorlarning sodiqligini saqlab qolish uchun juda katta bo'lishi mumkin bo'lgan farqlovchi firma va arzon firma o'rtasidagi xarajatlar farqi;

· Iste'molchilar tajribasini to'plash bilan, zamonaviy xaridorlar uchun farqlash omilining ahamiyati pasayishi mumkin;

· Nusxalash, natijada sanoatning qarishi jarayonida yuzaga keladigan farqni kamaytiradi.

Differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirishda resurslarga, malakaga va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar:

· Yuqori malakali ishchi kuchi, tadqiqotchilar va ijodiy kadrlarni jalb qilish imkoniyatlari;

· Mahsulotlar dizayni;

· Ijodiy qobiliyatlar;

· Marketing va fundamental tadqiqotlarning yuqori salohiyati;

· Mahsulot sifati yoki kompaniyaning texnologik etakchiligi uchun yuqori obro'ga ega;

· Muhim sanoat tajribasi yoki boshqa sohalarda olingan ko'nikmalarning noyob kombinatsiyasi;

· Savdo kanallari bilan yaqin hamkorlik qilish;

· Ilmiy-tadqiqot ishlari, mahsulotlarni loyihalash va marketingni yaqin funktsional muvofiqlashtirish;

· Miqdoriy ko'rsatkichlar o'rniga sub'ektiv baholash va rag'batlantirish.

Fokus yoki kontsentratsiya - bu firma o'z harakatlarini xaridorlarning ma'lum bir guruhiga, mahsulot turiga yoki geografik bozor segmentiga yo'naltiradigan strategiyaning bir turi. Faoliyatning ixtisoslashuvi natijasida hosil bo'lgan kompaniyaning raqobatbardosh ustunligi past narxlar va mahsulotlarning o'ziga xosligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Fokuslash strategiyasi arzon narxlarga yoki umuman bozor nuqtai nazaridan farqlashga olib kelmasa ham, u torroq maqsadli bozor maydonida ushbu pozitsiyalarning ikkitasidan yoki ikkalasidan bittasiga erishishi mumkin. Ammo, agar arzon narxlardagi yoki differentsiatsiya strategiyasining maqsadlari umuman sohaga taalluqli bo'lsa, unda fokus strategiyasi biznesning barcha funktsional sohalari faoliyatiga ta'sir qiladigan torroq maqsadga e'tiborni qaratishni anglatadi.

Ushbu strategiyaning afzalliklari miqyos iqtisodiyotining ta'sirini qoplab, mijozlarning sodiqligi bilan ta'minlanadi. Firma bunday strategiyani amalga oshirishi mumkin, agar u o'z joyiga samarali xizmat qila oladigan bo'lsa va uning hajmi katta firmalar jalb qilmaydigan darajada kichik bo'lsa.

Fokuslash quyidagi hollarda tavsiya etiladi:

· Segment jozibali bo'lishi uchun juda katta;

· Segment o'sish uchun yaxshi imkoniyatlarga ega;

· Aksariyat raqiblarning muvaffaqiyati uchun segment muhim emas;

· Fokuslash strategiyasidan foydalangan kompaniya segmentda muvaffaqiyatli ishlash uchun etarli mahorat va resurslarga ega;

· Kompaniya segmentdagi mijozlarga xizmat ko'rsatishning ajoyib qobiliyati uchun o'z mijozlarining xayrixohligi orqali o'zini qiyin raqobatchilardan himoya qilishi mumkin. Fokuslangan strategiya tavakkallari: raqobatchilar kompaniyaning harakatlariga tor maqsadli segmentga yaqinlashish imkoniyatini topish ehtimoli mavjud; maqsadli bozor segmenti iste'molchilarining talablari va afzalliklari asta-sekin butun bozorga tarqalmoqda;

· Segment shu qadar jozibali bo'lishi mumkinki, u ko'plab raqobatchilarning qiziqishini uyg'otadi.

Quyidagi xatarlar to'plami fokuslanish bilan bog'liq:

* Keng strategik rejada faoliyat yuritayotgan raqobatchilar va fokusli strategiyani amalga oshiruvchi firma o'rtasidagi xarajatlar farqining ko'payishi, ikkinchisining tor maqsadli bozorga xizmat ko'rsatishda yoki fokuslash orqali erishilgan farqlanishni zararsizlantirishda xarajat ustunligini yo'q qilishga olib keladi;

* maqsadli bozorda talab qilinadigan mahsulotlar yoki xizmatlar va umuman sohadagi mahsulotlar yoki xizmatlar o'rtasidagi farqlarni qisqartirish;

* raqobatchilar strategik maqsadli bozor ichida torroq bozor segmentlarini topadigan va shu bilan firmaning fokusli strategiyani qo'llagan afzalliklarini engib chiqadigan holat.

Fokuslash strategiyasi bilan resurslarga, malakaga va ishlab chiqarishni tashkil etishga qo'yiladigan umumiy talablar - bu ma'lum bir strategik maqsadga erishishga qaratilgan xarajatlar bo'yicha farqlash va etakchilik strategiyalari uchun yuqorida ko'rsatilgan shartlar va chora-tadbirlar.