¿Por qué una empresa industrial mejora las condiciones de trabajo? Compañía ideal: los beneficios de una buena cultura corporativa. ¿Qué enfoques aumentan la participación de los empleados y el proceso de mejora continua de los empleados?

La gran importancia de mejorar las condiciones de trabajo se explica por el hecho de que representan principalmente el entorno de producción en el que la actividad vital de la persona durante el trabajo. El nivel de desempeño humano, los resultados de su trabajo, el estado de salud y su actitud hacia el trabajo dependen directamente de su condición. Mejorar las condiciones de trabajo afecta significativamente el aumento de su productividad. En este sentido, como lo demuestra la práctica, los costos de su implementación se amortizan en promedio en 3-5 años.

Los factores que configuran las condiciones de trabajo se dividen en dos grandes grupos: factores que son independientes de las características de producción y factores determinados por las características de producción. El primer grupo incluye factores naturales, sociales, económicos y otros. Los factores relacionados con el segundo grupo se dividen en producción y sociopsicológicos. En este artículo, consideramos el segundo grupo de factores, ya que son de interés desde el punto de vista de la organización científica del trabajo y pueden cambiar.

Factores de producción: este es el grupo más extenso de factores generados por las características de esta producción y que forman condiciones de trabajo específicas. Entre ellos, se destacan varios subgrupos: psicofisiológicos, sanitarios-higiénicos, estéticos y algunos otros (hogar, organización, material, etc.).

Los factores psicofisiológicos están determinados por el contenido del trabajo y su organización, por lo que a veces se les llama trabajo.

Las principales medidas para reducir la tensión física y psicológica son las siguientes:

1. Aumentar el nivel de mecanización y automatización de los procesos de producción intensivos en mano de obra, el uso de equipos modernos de alto rendimiento;
2. Mejora de la organización de puestos de trabajo;
3. La organización de recepciones y métodos de trabajo;
4. Optimización del ritmo de trabajo;
5. Optimización del trabajo y el descanso;
6. Mejorar los servicios de transporte para trabajos asociados con objetos pesados \u200b\u200bde trabajo;
7. Establecimiento de normas científicamente fundamentadas para el mantenimiento de equipos y normas para el momento de su mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de información que un empleado puede percibir, procesar y tomar una decisión oportuna y correcta;
8. La alternancia del trabajo que requiere la participación de diferentes analizadores (audición, visión, tacto, etc.);
9. Alternaciones de trabajo que requieren predominantemente estrés mental con trabajo físico;
10. La alternancia de obras de diversa complejidad e intensidad;
11. Optimización del trabajo y el descanso.
12. Prevención y reducción de la monotonía del trabajo aumentando el contenido del trabajo;
13. El ritmo del trabajo de parto (trabajar en un horario con una carga reducida del 10-15% en la primera y última hora de un turno);
14. Informatización del trabajo computacional y analítico, uso generalizado de computadoras personales en la práctica de la gestión de la producción, organización de bancos de datos informáticos en varios aspectos. actividades de producción otro.

Los factores sanitarios e higiénicos son, en términos generales, el entorno de producción externo, a saber, el microclima (temperatura, humedad relativa, velocidad del aire), aire limpio (presencia de vapores, gases, aerosoles), luz, ruido, vibración, ultrasonido radiación, biológicos y otros efectos. Casi todos están estandarizados mediante el establecimiento de normas, normas y requisitos sanitarios y se cuantifican utilizando métodos de investigación sanitario-higiénicos.

Numerosos estudios de higienistas y fisiólogos del trabajo han establecido que los factores sanitarios-higiénicos del entorno laboral tienen un impacto significativo en el cuerpo humano. Algunos de ellos tienen un efecto adverso en el empleado, lo que reduce la capacidad de trabajo, empeora el estado de salud y a veces conduce a enfermedades profesionales. Por lo tanto, es necesario conocer no solo la causa de estos factores, sino también tener una idea de cómo reducir su impacto negativo en el cuerpo de los trabajadores. Se debe prestar especial atención a la influencia de factores ambientales adaptables (condiciones meteorológicas, ruido, vibración, iluminación), cuyo impacto negativo puede reducirse significativamente mediante el uso de medios activos para mejorar el proceso laboral.

Teniendo en cuenta los mecanismos de influencia de los factores meteorológicos del entorno de producción (temperatura, humedad, velocidad del aire, la acción de la energía radiante de las partes y conjuntos calentados) en una persona, debe tenerse en cuenta que el cuerpo humano busca mantener la constancia dinámica relativa de sus funciones en diversas condiciones meteorológicas. Esta constancia proporciona principalmente uno de los mecanismos fisiológicos más importantes: el mecanismo de termorregulación. Se lleva a cabo con una cierta proporción de generación de calor (termorregulación química) y transferencia de calor (termorregulación física).

Para garantizar condiciones meteorológicas normales en las instalaciones de producción, se están realizando muchas investigaciones.

No menos importante en las condiciones de producción es la prevención de la hipotermia del cuerpo de trabajo. La hipotermia es una de las causas de los resfriados. La causa principal del resfriado común son las condiciones incómodas de las instalaciones de producción y la ropa inapropiada. La causa de los resfriados, según muchos investigadores, no es el fuerte efecto del frío en el cuerpo humano, sino el efecto a largo plazo del enfriamiento en la superficie de la piel.

Los resfriados surgen no tanto de la exposición al aire frío, sino de su combinación con alta humedad. La humedad ayuda a enfriar el cuerpo y en los casos en que la superficie de la piel está cubierta de sudor, ya que la piel húmeda se enfría significativamente más que la piel seca. La transferencia de calor mejora especialmente cuando se cubre la piel con sudor a baja temperatura o con viento.

Los principales medios para prevenir los resfriados son mejorar las condiciones sanitarias en el taller, en el sitio y el endurecimiento sistemático del cuerpo.

En la temporada de frío, en salas de producción cerradas, todo lo que contribuye a la hipotermia del cuerpo debe eliminarse. De particular peligro son las fuertes corrientes de aire frío que estallan a través de puertas abiertas, puertas, ventanas no acristaladas, etc. Por lo tanto, es necesario proteger los lugares de trabajo en locales industriales de corrientes bruscas de aire frío con la apertura frecuente de puertas y otras aberturas mediante cerraduras, vestíbulos, cortinas de aire, etc. Si no es posible instalar tambores en lugares donde hay corrientes de aire, se deben colocar pantallas divisorias de hasta 3 m de altura cerca de las estaciones de trabajo. Para una mayor protección contra el enfriamiento, se pueden colocar radiadores calefactores en las particiones.

Una buena protección contra el aire frío es también una cortina de aire. Desde el canal inferior o lateral con una parrilla, un ventilador suministra una corriente de aire a través de todo el ancho de la puerta. Dependiendo de la masa y la velocidad del movimiento del aire, puede detener el acceso al taller fuera del aire frío u omitirlo. En la temporada de invierno, se recomienda precalentar el aire suministrado desde el canal.

El acristalamiento simple de ventanas en talleres no protege contra la intrusión de flujos de aire frío. Además, las grandes superficies de vidrio sirven como fuente de radiación negativa. Por lo tanto, en talleres donde el trabajo está asociado con un proceso en frío, se debe usar doble acristalamiento. En los talleres calientes, si hay lugares de trabajo ubicados cerca de las cercas acristaladas exteriores, también debe haber doble acristalamiento de ventanas ubicadas a una altura de al menos 3 m. .

Para la ventilación natural en invierno, se deben usar travesaños, que generalmente se encuentran en la parte superior de la ventana, lo que contribuye al paso del aire frío a la zona superior de la habitación. El espejo de popa debe tener reflectores de guía lateral.

Limitación de ruido y vibraciones.

Numerosos estudios han encontrado que durante el período de adaptación a los estímulos sonoros, la sensibilidad de los órganos auditivos a ellos disminuye, y después de la terminación de la acción del estímulo, se restablece la sensibilidad. Si el irritante actúa excesivamente fuerte y durante mucho tiempo, la fatiga se instala rápidamente.

El efecto negativo del ruido reduce la velocidad de las reacciones nerviosas y disminuye la atención. Al actuar sobre el sistema nervioso autónomo, el ruido excesivo provoca un cambio en el ritmo del pulso, cambios negativos en la presión arterial, lo que puede provocar fatiga e incluso algunas enfermedades.

Uno de los medios preventivos importantes para prevenir la fatiga bajo la influencia de la intensidad del ruido es la alternancia de períodos de trabajo y descanso bajo la influencia del ruido.

El descanso reduce el impacto negativo del ruido en el rendimiento solo si la duración y la cantidad de descanso cumple con las condiciones bajo las cuales ocurre la recuperación más efectiva de las medidas irritadas de los efectos del ruido de los centros nerviosos. Por lo tanto, al elegir medios racionales para aumentar la eficiencia de una producción en particular, es necesario tener en cuenta el efecto del descanso sobre la limitación de los efectos del ruido intenso en el cuerpo humano.

Para limitar y eliminar los efectos nocivos de la vibración en la producción, es necesario: mantenimiento cuidadoso del equipo, reemplazo oportuno del desgaste de las piezas móviles y de fricción, el uso de juntas que absorben la vibración, el uso de varios tipos de silenciadores, la eliminación de los contactos entre la base de la unidad y los cimientos de los edificios y, lo más importante, la posibilidad de cambiar la tecnología - reemplazar la producción operaciones asociadas con ruido y vibración, procesos de producción silenciosos, alternancia racional de períodos de descanso y trabajo cuando están expuestos a vibraciones.

13.05.2008 04:51

Cinco reglas para mejorar la producción.

Todos los días, debemos buscar oportunidades para mejorar la producción, mejorar las condiciones de trabajo, aumentar la eficiencia de las operaciones, etc. Si está pensando en implementar un sistema de mejora continua, le recomiendo considerar lo siguiente.

1. Sea paciente, porque no solo tiene que resolver problemas en áreas individuales, sino que también cambia gradualmente la mentalidad de los empleados.

2. No ahorre recursos, y si es posible contratar a un especialista que sepa cómo mejorar la producción e implementar tecnologías lean, es mejor tomarlo que esperar hacer todo usted mismo por los libros.

3. Todos los días, recuerde a los empleados que el proyecto está vivo y muestre cambios reales, aumente la participación de los empleados en el proceso de mejora.

4. Integre el sistema en el trabajo diario del personal en todos los niveles, establezca reglas claras. Por ejemplo, no puede permitir que un nuevo operador de máquina trabaje hasta que esté capacitado en los conceptos básicos de la fabricación ajustada. Cada empleado debe saber que al final del turno debe poner el lugar de trabajo en orden y reunirse en el stand para discutir los resultados.

5. No deje de trabajar cuando se hayan resuelto los problemas más apremiantes y parezca que ya es imposible hacerlo mejor. Necesitamos comenzar a corregir las pequeñeces: este trabajo también dará sus frutos.

Cómo controlar el sistema de mejora y aumentar la participación de los empleados en el proceso 

Una vez cada dos semanas, los empleados me presentan un informe sobre el trabajo realizado de acuerdo con el plan elaborado con el Director General de la planta y el gerente de producción.
Una vez al mes y medio, personalmente visito cada planta y mantengo una reunión con el grupo de trabajo local y representantes de otros servicios. A veces, el jefe de la empresa participa en esta reunión. Discutimos los resultados del trabajo, ajustamos planes, etc.
Cada cuatro meses (para plantas donde han pasado más de dos años desde el despliegue del sistema, una vez cada seis meses), se realiza una auditoría de tres días en cada empresa. Se ha desarrollado un cuestionario especial para verificación. Por ejemplo, sugerimos el nombre maestro y describimos brevemente cada uno de los elementos del sistema "5C", o le pedimos a dos o tres trabajadores que respondan cuando se realizó la capacitación "5C", lo cual recuerdo.

Dependiendo de las respuestas, establecemos puntos y observamos en qué etapa se encuentra la implementación del sistema de mejora continua en esta planta: el proyecto acaba de comenzar, ha entrado en la etapa activa o ha estado sucediendo durante mucho tiempo. Como resultado, la empresa cae en la zona verde, amarilla o roja (esta última, sin embargo, aún no ha sido golpeada por nadie, aunque ha habido casos cerca de la frontera). Luego presento los resultados de la auditoría al director de la planta inspeccionada, y también, a pedido, a la gerencia de la compañía. Los directores de otras plantas también tienen la oportunidad de ver los resultados (previa solicitud).

¿Qué enfoques aumentan la participación de los empleados y el proceso de mejora continua de los empleados? 

Si no estimula el trabajo en mejoras, los empleados se olvidarán de este sistema. Estas son las herramientas que nos ayudan a mantener activo el proyecto.

Fábrica de ideas

Este proyecto está dirigido a trabajadores comunes (aunque cualquier empleado puede ofrecer una idea, por supuesto), por lo que el formulario para enviar una idea es en papel. Los empleados pueden tomarlo de un puesto especial, llenarlo y dejarlo en un cajón. Por lo general, de esta manera recopilamos sugerencias para mejoras menores. Después de indicar sus datos en el formulario, el autor de la idea, además, debe responder las siguientes preguntas:

¿Qué resultado espera después de la implementación de la idea?
¿Qué propones hacer (describir o dibujar tu idea)?

Procesamiento de ofertas.El departamento responsable de la mejora continua elimina los formularios de la caja cada pocos días y los registra con el general base electrónica. Para discutir las propuestas en la planta al menos una vez al mes, se convoca un consejo técnico, que incluye representantes de producción, el departamento de seguridad laboral y el departamento de gestión de personal. Los autores de ideas rechazadas obtienen una explicación de por qué sus propuestas no fueron aceptadas (por ejemplo, la realización de la idea de "desmantelar la cerca para que pueda caminar bajo la flecha de construcción" puede provocar un accidente). Si se aprueba la propuesta, se nombra a la persona responsable de su implementación (generalmente son especialistas del servicio técnico y de producción), y en la próxima reunión, el consejo evalúa el trabajo realizado. Muy a menudo, las ideas se devuelven a los autores para su revisión: decimos que el problema se plantea correctamente, pero tenemos que pensar en formas de resolverlo.

Premio a las ideas. Cada idea aceptada en la discusión en el tablero recibe puntos. Dependiendo de su número, los autores de las propuestas reciben un bono: de 500 a 2 mil rublos. (menos impuesto sobre la renta personal). Para un empleado con un salario de 20 mil rublos. incluso 1000 rublos. Será un buen incentivo. Sin embargo, espero que el dinero no sea lo principal aquí, y es importante que las personas contribuyan al trabajo de la empresa y vean que sus ideas se implementan.

Estimulando el proceso de presentación de ideas. No fue fácil sacudir a los trabajadores de las cosechadoras. Dijimos por qué se necesitaban ideas, celebramos reuniones especiales en la apertura del turno, persuadimos a quienes expresaron ideas verbalmente, para que las expresen en una forma especial. Después de la presentación de las primeras propuestas, los trabajadores creyeron en el proyecto y el asunto siguió adelante. Ahora, cada cuatro o cinco meses, actualizamos en una pizarra especial las fotos de los autores de las mejores ideas y celebramos reuniones solemnes del equipo, donde agradecemos a los racionalizadores y felicitamos por recibir un merecido premio. El Director General personalmente estrecha cada mano. Si la actividad disminuye, volvemos a las reuniones antes de la apertura del turno y recordamos la fábrica de ideas. Los planes son establecer KPI de acuerdo con la cantidad de ideas enviadas desde cada sitio, dependiendo de la cantidad de personal. Este enfoque es consistente con las prácticas internacionales generalmente aceptadas.

Etiqueta especial que recuerda el sistema de mejora 

Hemos desarrollado un atajo para nuestro sistema de mejora continua: palmas que mantienen cuidadosamente un círculo brillante. Lo incluimos en los correos, ponemos ideas en todas las formas de la fábrica, documentos, stands con indicadores de producción, de los cuales los trabajadores se reúnen todas las mañanas antes de la apertura del turno y reciben las tareas. Aunque es un elemento pequeño, le recuerda al personal que el proyecto está vivo.

Concurso para el mejor proyecto del grupo. 

La primera competencia se realizó a fines de 2012 y 2013, la próxima será a fines de 2014. Todas las plantas presentadas mejores proyectos para mejorar varios procesos: desde innovaciones técnicas hasta cambios organizacionales. Primero, la selección se realizó a nivel regional, y en marzo, la final a nivel grupal. Lo cubrimos de todas las formas: a través de correos, tableros de anuncios, un portal corporativo, direcciones personales de los directores de planta.

Cómo comparar proyectos de diferentes campos. El jurado estaba formado por nueve personas: los directores generales de las plantas, el director general del grupo, el director de operaciones y yo. Hemos desarrollado nuestros propios criterios para evaluar proyectos (ver mesa). Sin embargo, fue bastante difícil comparar la reconstrucción del transportador y el desarrollo de instrucciones en video sobre medidas de seguridad. Como resultado, el proyecto para introducir la gestión de documentos electrónicos ganó, porque esta solución puede implementarse de manera fácil y prácticamente sin cambios en otras plantas. Sin embargo, en futuras competiciones, decidimos engendrar proyectos de producción y organización, para lo cual presentamos dos nominaciones. Los criterios de evaluación permanecerán sin cambios.

Adjudicación de empresas ganadoras. Los ganadores recibieron copas (otorgadas a todos los que llegaron a la final). Además, cada planta tomó la decisión de recompensar al empleado que inicialmente propuso la idea. El premio monetario se excluyó de inmediato, porque creemos que esto crea un mensaje equivocado. Alguien entregó certificados a las tiendas, alguien le hizo un recorrido a Vladimir, etc.

Dos ejemplos de mejoras implementadas. 

El número de reajustes de la máquina por turno se redujo en 6 veces. En una planta, un cuello de botella era una máquina que cortaba productos. Había dos tamaños, y la máquina tenía que ser redistribuida constantemente de un formato a otro. Primero, aumentamos la velocidad de reajuste, redistribuyendo las responsabilidades entre el operador de la máquina y los trabajadores auxiliares. Luego pensaron por qué se necesitaban tantos cambios. Resultó que la razón era una desorganización elemental en la presentación de pedidos: primero, una persona viene corriendo con un pequeño paquete de productos, luego otra, etc.

La solución fue esta: hicieron un búfer de producto de cada formato en frente de la máquina. Ahora se procesa primero un búfer; después de que se descarga por completo, el operador vuelve a cargar la máquina y se encarga de la siguiente. Al mismo tiempo, el primero se vuelve a cargar. Esto nos permitió reducir el número de cambios por turno a cinco (anteriormente 30), aumentando la productividad en un 12% en comparación con la situación inicial. Por supuesto, desde el punto de vista de la fabricación ajustada, podemos decir que la presencia de un amortiguador es una pérdida. Sin embargo, de esta manera pudimos igualar la carga con suficiente flexibilidad de producción. Quizás el siguiente paso (algún día) será el reemplazo de una máquina grande por dos pequeñas, cada una trabajando con su propio formato.

El volumen de productos sin clasificar disminuyó en 7,5 veces.En la misma planta había un problema de existencias interoperativas de saldos de lotes. Cuando el producto sale de la prensa, el número de hojas puede exceder el número de paquetes, por lo que siempre queda un residuo. Las hojas separadas no se entregan al almacén (solo faltan personal para los paquetes), y la nomenclatura (grosor, formato, grado) es bastante amplia. Todas las sábanas individuales se dejan a un lado. Los bloqueos alcanzaron los 300 m 3, fue imposible clasificar los montones. Productos estropeados, doblados por el peso.

Primero, realizamos un análisis para comprender qué posiciones con mayor frecuencia caen en el "almacén de incompleto". Para ellos, con la ayuda del marcado, asignaron lugares en el piso; ahora los paquetes, gracias a la visualización, comenzaron a completarse mucho más rápido. Ahora, en esta forma, no se almacenan simultáneamente más de 40 m 3 de hojas individuales. Planeamos crear un sistema de almacenamiento en estantes donde se insertarán hojas de variedades "frecuentes" en las celdas deseadas, y habrá una etiqueta que muestre que el paquete está ensamblado. Por lo tanto, lograremos un espacio de almacenamiento reducido y una transparencia aún mayor del proceso.

Manual de instrucciones

Los métodos de gestión occidentales se esfuerzan por estandarizar los procesos, regularlos y hacer que el personal trabaje de acuerdo con estas regulaciones. Dichos métodos excluyen la retroalimentación de la gerencia con subordinados, la gerencia rara vez está interesada en la opinión de los trabajadores y, por lo tanto, la producción funciona de manera ineficiente. Y los trabajadores no pueden cambiar la situación.

Para crear una atmósfera de mejora continua de la calidad del trabajo en el equipo, los empleados deben estar seguros de que: - la dirección siempre está interesada en la opinión de todos los empleados de la empresa,
- que cada empleado es personalmente responsable de su trabajo y tiene derecho a proponer mejoras,
- que todos los cambios no serán discutidos y adoptados estrictamente colectivamente,
- y que siempre se fomentará la iniciativa. Con tal apoyo para las transformaciones y la orientación de todo el sistema de gestión en ellos, los empleados se esforzarán por mejorar la eficiencia de la producción ellos mismos. También es importante que los empleados tengan confianza en su futuro. El director debe asegurar a sus subordinados que, incluso en tiempos difíciles, la empresa no tendrá empleados. Que cada empleado no tiene precio para la empresa. Dichas garantías son especialmente relevantes después de la crisis económica pasada y los despidos masivos como resultado de ella. Otro incentivo es la oportunidad de recibir capacitación avanzada en la empresa. Junto con estimular el deseo de crecimiento profesional, esto mejora la calidad del trabajo, su productividad y reduce el tiempo dedicado.

Para reducir el matrimonio, debe hacer lo siguiente: - recopilar y analizar todas las causas del matrimonio;
- identificar los principales productos, que a menudo son defectuosos, y las principales etapas de producción, donde ocurre;
- Entreviste a todos los empleados asociados con el lanzamiento de productos de baja calidad sobre el tema: cómo eliminar defectos;
- crear un plan de acción para mejorar;
- realizar modificaciones a la tecnología de los procesos de producción necesarios;
- crear instrucciones y recomendaciones para mejorar la calidad del producto, si es necesario, detallar los procedimientos de producción;
- Mejorar el sistema de motivación de los trabajadores para eliminar el matrimonio.
- si es necesario, impartir capacitación a los empleados e incluso a la gerencia.
Todas estas actividades deben llevarse a cabo con la participación directa de un equipo de trabajadores.

La introducción de la producción ajustada, lo que significa que cada empleado debe esforzarse por hacer su trabajo más rápido, mejor y con costos laborales mínimos. En primer lugar, es necesario crear grupos de trabajo para acelerar el intercambio de información entre la dirección y el equipo de trabajo y eliminar las distorsiones y demoras en la recepción de información. . Los grupos de trabajo deberían estar formados por representantes de todos los departamentos y reunirse regularmente para resolver tareas diarias, semanales y mensuales. Cada grupo debe resolver el problema a su propio nivel, regularlo y presentar una solución preparada al líder. Las decisiones del grupo relacionadas con la mejora de la eficiencia de la producción deben implementarse de inmediato. Y la responsabilidad de su implementación debe ser asumida por la gerencia media, en segundo lugar, los lugares de trabajo deben usarse de manera racional. Esto significa que debe haber espacio libre alrededor del trabajador, la ausencia de obstáculos para sus movimientos, pasajes diseñados racionalmente entre máquinas y talleres. Esto aumentará la tasa de utilización de los equipos, ahorrará tiempo y costos, liberará espacio de producción y reducirá las pérdidas durante los movimientos. En tercer lugar, es necesario cambiar los tipos de actividades (introducir rotación del personal). Esto introducirá a los trabajadores a los procesos relacionados, demostrará claramente lo que sucede cuando los productos defectuosos caen en el próximo taller. Los trabajadores pueden, comunicándose, resolver conjuntamente problemas interfuncionales y eliminarlos. El personal es disciplinado, entiende que ralentiza la producción y qué especialistas rehacen el trabajo de cada uno. Cuarto, la introducción de un sistema para mantener el equipo y el lugar de trabajo reduce el tiempo de reajuste, reduce el riesgo de un accidente y aumenta la seguridad de la producción. Como resultado del respeto, la tasa de utilización del equipo alcanza su valor máximo.

Qué preguntas encontrarás respuestas en este artículo:

Por qué Al CEO ¿Necesitas escuchar a los trabajadores?
¿Cómo alentar al personal a mejorar su trabajo?
¿Qué herramientas prácticas existen para mejorar la eficiencia de la producción?

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Antes de ensamblar el motor, la armadura del motor está equilibrada para eliminar las vibraciones: coloque trozos de pasta que se rompan como una pieza de plastilina.

El trabajo periódico es una actividad que no se incluye en cada ciclo de fabricación o procesamiento de una parte: monitoreo, reemplazo de herramientas, aceites, recepción de piezas, materiales en almacenes, limpieza de un lugar de trabajo, etc.

Para que la producción funcione de manera eficiente, no es suficiente comprar equipos y establecer tecnología de producción. La parte principal del proceso de producción es el trabajo del personal. Si no solo puede acostumbrar a las personas a realizar el trabajo de rutina diario de manera eficiente, sino también interesarles en la mejora continua de su rendimiento, su producción funcionará sin problemas y de manera eficiente. Es importante elegir la tecnología de control correcta.

Las técnicas de gestión occidentales recomiendan estandarizar los procesos, describirlos en las reglamentaciones y comunicarlos estrictamente "de arriba a abajo". Pero tales técnicas casi excluyen la retroalimentación del líder con las personas. Como resultado, el Director General rara vez trabaja y no considera necesario escuchar la opinión de los trabajadores o el personal técnico. Como resultado, muchos procesos de producción son ineficientes y no se le ocurre al trabajador o especialista que pueda cambiar la situación. Por ejemplo, el botón de la máquina se encuentra en el trabajador debajo de su mano derecha y para realizar la operación, tiene que darse la vuelta, gastando aproximadamente un minuto en todo el proceso. En una escala de toda la empresa, esta es una inversión de tiempo significativa. Si el botón se mueve debajo de la mano izquierda, el procedimiento no tomará más de 15 segundos. El problema es que tales problemas, por regla general, no alcanzan el nivel de la alta dirección.

Un trabajador que se siente un participante interesado en el proceso le dirá al gerente cómo acelerar la ejecución de las operaciones de producción. Y ahorrar tiempo sería obvio.

Cómo hacer que el Director General se interese en el personal

El personal tratará la mejora de los procesos de producción en su sitio como un trabajo diario y necesario si crea en el equipo una atmósfera de búsqueda constante de caminos de desarrollo. ¿Cómo hacerlo? Intenta transmitir a tus subordinados los siguientes pensamientos:

Estoy interesado en la opinión de todos los empleados de la compañía.
Todos son responsables de su flujo de trabajo y pueden sugerir mejoras. Todos serán escuchados.
La decisión de cambiar los procesos de producción se discutirá en grupos de trabajo y se tomará de manera colectiva.
Se alentará a los trabajadores de la iniciativa.

Cuando los empleados ven que usted apoya la transformación, que todo el sistema de gestión empresarial está orientado hacia ellos, buscarán activamente formas de mejorar propio trabajo. Es igualmente importante que los empleados tengan confianza en el futuro. Es imposible responder al proceso de trabajo y mejorarlo si la amenaza de despido está en el aire. Por ejemplo, en nuestra empresa le prometí a la gente que mientras estaba a cargo de la producción, ninguno de ellos sería despedido. Este es un equipo de personas de ideas afines, que formé durante varios años. Para una empresa, un participante en el mercado del alcohol, en el que a menudo ocurren rotaciones de personal, tales garantías son muy relevantes.

Otro incentivo para el desarrollo es la oportunidad de adquirir habilidades profesionales en la planta. Cuando se abrió la producción, había pocos especialistas. Llevamos a los graduados universitarios al puesto de tecnólogos y los capacitamos desde cero. Pasé hasta el 70–80% del tiempo en talleres, hablé con gerentes y trabajadores, me aconsejaron sobre cómo resolver problemas sistémicos. Así lo hacemos hasta el día de hoy. Además, apoyamos a los empleados en su búsqueda del crecimiento profesional. Todo esto permite a nuestra gente creer que aumentar la eficiencia de la producción (mejorar la calidad, la productividad, reducir los costos de tiempo) depende de cada uno de ellos.

Cómo el grupo de trabajo redujo los rechazos de fabricación

Hubo mucho matrimonio en VSMPO-Avisma Corporation en uno de los talleres. Para hacer frente al problema, creamos un grupo de trabajo.

1. Lo que se ha hecho:

datos recopilados y analizados sobre las causas de los productos no conformes;
los principales productos "problemáticos" (barras forjadas
y anillos rodantes) y etapas de producción "problemáticas" (forjado y desforrado de varillas, fabricación de piezas en bruto para anillos);
se realizó un cuestionario entre los empleados asociados con el lanzamiento de este producto;
se ha creado un plan de acción para reducir la cantidad de defectos;
los documentos tecnológicos existentes se han modificado para aclarar algunos problemas importantes de producción;
las recomendaciones están escritas sobre la carga de hornos, permitiendo la forja de alta calidad y recibir productos de aire acondicionado;
procedimiento de forjado detallado y pintado en la prensa;
se crearon "mapas de forja", en los que se indica la secuencia de las transiciones y el tiempo asignado para cada transición;
instrucciones escritas que explican cómo mejorar la calidad de la forja de metales mediante la optimización del proceso de limpieza;
se ha cambiado el sistema de motivación para los trabajadores del sitio de herrería: ahora se analizan los defectos en las reuniones de la brigada, esta información se tiene en cuenta al tomar decisiones sobre las bonificaciones;
operadores, herreros y artesanos fueron entrenados en nuevos estándares de trabajo, se organizó la certificación;
los maestros fueron capacitados en un sistema de manufactura esbelta, que contribuyó a un cambio en las opiniones sobre la producción y el deseo de los empleados de proponer mejoras.

2. El resultado. Durante el año, el número de productos defectuosos disminuyó en un 46%. No llegamos inmediatamente a tal resultado. Al principio, debido a un malentendido por parte de los trabajadores del taller, surgieron dificultades con la implementación del proyecto. Pero luego, en el proceso de trabajo en equipo y capacitación, la necesidad y la oportunidad de cambio se hicieron evidentes, y luego el trabajo fue rápido y amigable.

Basado en materiales proporcionados por Antonina Sokolova, coach de negocios en CenterOrgProm

Opinión experta

Michael vader
Presidente y entrenador principal, Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, Estados Unidos; Experto Certificado en Lean Manufacturing

Las personas no deberían tener miedo de proponer mejoras, por el contrario, deben estar seguras de que los esfuerzos serán recompensados. Para que los empleados estén interesados \u200b\u200ben buscar métodos de optimización durante un largo período, es necesario conectar gradualmente la motivación material. Por ejemplo, para pagar bonos al final de un trimestre (año) en función de los resultados de los fondos ahorrados debido a transformaciones. Es importante que todos los empleados reciban bonificaciones iguales en términos porcentuales y estén conscientes de esto. Si un alto directivo recibe, por ejemplo, un bono de incentivo al final del año - 15% del salario, entonces el trabajador debe recibir al menos el 15%.

Leadership Excellence International fue fundada en 1995. Proporciona servicios de consultoría para optimizar la producción y los procesos comerciales, eliminando pérdidas ocultas en la producción, en las organizaciones de servicios. Tiene sucursales en India, Malasia, Singapur, y está activa en el mercado ruso.

Cómo implementar la fabricación ajustada

La tarea principal del Director General es ser el iniciador de la implementación del método de manufactura esbelta y su partidario activo. En la práctica, puede delegar la implementación al director de producción.

Existen herramientas de gestión que alientan al personal a interesarse en el proceso de trabajo, así como a mejorar constantemente el rendimiento del negocio. Todos ellos están destinados a introducir el pensamiento lean en la empresa. Esto significa que cada participante en el proceso debe esforzarse por hacer su trabajo más rápido, mejor y con menos trabajo. En nuestra fábrica, utilizamos cinco herramientas:

1. Creación de un grupo de trabajo autónomo para resolver problemas.

2. Gestión visual.

3. Uso racional del sitio de producción.

4. Cambio de actividades del personal.

5. Cuidado del equipo (lugar de trabajo).

1. Creación de un grupo de trabajo autónomo para resolver problemas.

Como regla general, la información del trabajador pasa al Director General a través de la siguiente cadena: trabajador - líder de equipo - maestro - ingeniero de procesos - jefe de departamento - jefe de taller - director de producción - director general. Como resultado, la información puede distorsionarse o retrasarse.

Para acelerar el intercambio de información, creé grupos de trabajo en la empresa. Se componen de representantes de todos departamentos de producción. Los grupos se reúnen aproximadamente una vez a la semana. A los empleados se les asignan tareas diarias, semanales y mensuales. Cada grupo resuelve el problema a su propio nivel, lo regula y luego viene a mí con una solución. Daré un ejemplo. Preparar carbón activado antes de cargarlo en columnas de carbón fue un proceso laborioso y sucio. Por iniciativa de los empleados, se desarrolló y construyó una instalación que permite que esta operación se realice con menores costos laborales y mejor. Ahora la tecnología de preparación de carbón es el conocimiento de nuestra empresa

Lo que da. Como resultado de tal práctica para últimos años Las pérdidas de materias primas y materiales auxiliares han disminuido varias veces.

CEO dice

Alexey Baranov

En una empresa rusa de ensamblaje de automóviles, el trabajo se estructura de la siguiente manera. Sobre el reunion semanal Un equipo de recolectores está considerando propuestas de operadores para mejorar el proceso. Luego se toma una decisión sobre la implementación de una o más propuestas. ¿Qué pasaría en la mayoría de las empresas después de eso? Aprobación semanal de propuestas racionales, visas en muchas oficinas. ¿Que esta pasando aqui? La decisión del equipo es obligatoria para el liderazgo. Y el jefe del taller tiene un mes para darle vida. No te encuentres, cúlpate a ti mismo. El equipo se reunirá nuevamente en un mes y requerirá un informe.

CenterOrgProm LLC es un proveedor ruso de servicios de desarrollo de sistemas Lin (Lean Manufacturing, Kaizen, Toyota Production System). Los clientes incluyen Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, confitería del 1 de mayo, Uralsvyazinform y otras compañías de Rusia y el extranjero cercano.

2. Gestión visual

Las herramientas de gestión visual pueden variar según los detalles de la producción. Los empleados del departamento de calidad suelen ser responsables del desarrollo y uso de herramientas de gestión visual en la producción. En nuestra fábrica, los gráficos de barras están colgados frente a los talleres, y todos los empleados pueden familiarizarse con el estado del trabajo por turnos de la línea de producción. Los indicadores por debajo de la norma están marcados en rojo. El siguiente es un análisis del tiempo de inactividad, todos los artistas identifican sus causas. Pueden ser organizacionales, relacionados con el suministro, funcionales, etc. Los empleados del departamento de calidad documentan el trabajo de la línea de embotellado para un turno, la operación de las máquinas, analizan por qué ocurren las paradas. Todo esto se observa en las hojas de registro primarias, compiladas y luego analizadas en las reuniones con el jefe del taller. Otra herramienta útil para la gestión visual en la producción es el color distintivo de la ropa de trabajo de los empleados de OTK. En nuestra producción, los especialistas de este departamento están vestidos con ropas brillantes para que cada empleado pueda buscar asesoramiento rápidamente en caso de un problema o pregunta.

Lo que da. Ahorre tiempo y trabajo.

CEO dice

Alexey Baranov
Director General de CenterOrgProm LLC, Ekaterimburgo

Junto con los histogramas, puede usar el sistema "andon" (inglés y tablero), un dispositivo para el control visual del proceso de producción. Puede ser un panel que muestra lo que está sucediendo en la empresa, o varias bombillas que se iluminan, notificando ciertos procesos. Por ejemplo, una luz roja indica que, por alguna razón, el equipo se ha detenido, una luz de un color diferente está encendida, si el equipo necesita ser cargado, es decir, los materiales están agotados o los trabajadores necesitan intervención.

3. Uso racional del sitio de producción.

Los lugares de trabajo bien organizados cumplen los siguientes requisitos: espacio libre alrededor del trabajador, falta de obstáculos (nada debe interferir con sus movimientos), los pasajes entre máquinas y talleres están diseñados para que los trabajadores no tengan que pasar mucho tiempo en movimiento.

Lo que da. Aumentar la utilización de equipos, ahorrar tiempo y mano de obra, liberar espacio en el piso, reducir las pérdidas durante el transporte y el movimiento.

Le dice al practicante

Marina Antyufeeva
Director de Desarrollo, Optimización de Producción y Sistema de Gestión de Calidad, División de Componentes Automotrices, Avtokom OJSC, Kaluga

En 2005, en la planta de equipos eléctricos de automóviles Kaluga (KZAE), dirigí el centro de desarrollo de producción. Comenzamos a introducir mejoras en los sitios de ensamblaje, ya que había equipos que eran fáciles de mover y se realizaron operaciones de corta duración. En todas las plantas en Rusia, ahora hay escasez de personal, en los sitios de ensamblaje de esta empresa había escasez de equilibradores. Al observar el trabajo del operador, quedó claro que el equilibrador recibe pasta en el almacén del taller de cuatro a cinco veces por turno (que es 1.66 segundos por una parte). Si la pasta de equilibrio se entrega al lugar de trabajo, esto reducirá el trabajo periódico en 35 horas.

Otro ejemplo. Al analizar el funcionamiento del sitio de ensamblaje del ensamblaje, se reveló que el equipo no estaba dispuesto de acuerdo con la cadena tecnológica, sino de acuerdo con el principio de "dónde había espacio libre". Hicieron un nuevo diseño, organizaron el equipo en serie, de acuerdo con el proceso tecnológico. Ahora la pieza se movía de máquina a máquina y pasaba de mano en mano. La necesidad de un número grande Embalaje y stock de piezas, liberado 90 metros cuadrados. m de espacio, el tiempo del ciclo de producción total disminuyó de 420.11 segundos. hasta 331.86 segundos Esto aumentó el rendimiento del sitio en un 20%. Y lo más importante, los operadores, en su mayoría mujeres, dejaron de llevar pesas de un lugar de trabajo a otro.

OJSC Avtokom - uno de los proveedores de AvtoVAZ, gestiona Fábrica Kaluga electrónica automotriz, planta Avtopribor (Kaluga), planta mecánica Kozelsky (región Kaluga), planta eléctrica Lyskovsky (región Nizhny Novgorod), planta automotriz Serpukhov, posee una participación del 50 por ciento en la planta Kinelagroplast (región Samara). La compañía fue establecida en 2000. El número de empleados es de 16.5 mil. La facturación anual es de 300 millones de dólares estadounidenses.

4. Cambio de actividades (rotación del personal)

Después de haber explicado a las personas que es posible y necesario proponer mejoras, es necesario que esto se haga no de vez en cuando, sino de manera sistemática. Es importante que los empleados comprendan qué depende del resultado del trabajo en su sitio de producción, para que se familiaricen con los procesos relacionados. Si el empleado produce productos de baja calidad y llegan al próximo taller, los trabajadores de este taller no tendrán tiempo para pensar si se debe mejorar el proceso; será necesario eliminar el matrimonio. Puede resolver este problema rotando el personal. Recomiende al director de producción varias veces al año que traslade especialistas de un taller a otro.

En nuestra fábrica, los especialistas de un taller se trasladan periódicamente a otro y trabajan allí por un tiempo. Por ejemplo, los tecnólogos del taller de mezcla se trasladan al taller de embotellado, donde hay más preguntas relacionadas con la organización del trabajo y el ensamblaje. Si bien esta práctica es común solo en la producción, pero con el tiempo, espero que se aplique en toda la empresa.

Lo que da. Los empleados se familiarizan con los procesos relacionados, se comunican, resuelven conjuntamente problemas interfuncionales y luego estandarizan el procedimiento para evitar una mayor recurrencia de estos problemas. Además, este enfoque disciplina al personal y le permite comprender qué inhibe exactamente el trabajo en la empresa, qué especialistas duplican o rehacen el trabajo de los demás.

5. Mantenimiento de equipos (lugar de trabajo)

El trabajo en la empresa debe ser conveniente. Para esto, es necesario que la condición del equipo sea impecable, todo lo necesario (herramientas, espacios en blanco) esté a la mano, y todas las cosas innecesarias se eliminen del escritorio. Nuestra empresa tiene un sistema para mantener equipos que requiere la participación no solo de los empleados del departamento técnico, sino también de los operadores de máquinas en sus lugares de trabajo. Incluye mantenimiento preventivo y exámenes preventivos.

Lo que da. Se reducen los tiempos de cambio, se reducen los riesgos de parada de emergencia del equipo y se aumenta la seguridad de producción. El resultado de una actitud cuidadosa hacia el equipo en nuestra compañía fue que en el equipo doméstico logramos la tasa de utilización máxima de las líneas de embotellado: 0.88–0.90 (mientras que normalmente es de 0.80–0.85). Algunas compañías no pueden lograr esto con equipos avanzados alemanes e italianos.

Sistema de gestión visual de Boeing

El sistema de gestión de producción visual en el centro de diseño de Moscú de la empresa Boeing se organiza de la siguiente manera. Los diseñadores están en un gran salón, cada uno tiene su propio lugar de trabajo, que está cercado del resto por pequeñas particiones. Cada persona trabaja en su computadora y no se distrae con nada, pero si se levanta, puede ver toda la habitación. Lugar de trabajo el líder está en cierta altura y ve todo el salón. En el centro, se adopta dicho sistema visual: si el diseñador completó la tarea, levanta la bandera verde. El gerente ve que el empleado se ha vuelto libre y puede realizar la siguiente tarea. Si el artista tiene problemas que no requieren intervención inmediata, levanta la bandera amarilla. Y el líder sabe que cuando tiene tiempo libre, debe acercarse a esta persona. Si el problema es grave (el diseñador ni siquiera puede completar la mitad de su tarea), el trabajador levanta una bandera roja: esta es una señal no solo para el líder, sino para todo el equipo de empleados designados de antemano. Los miembros del equipo ven una bandera roja e inmediatamente se acercan a un colega que necesita ayuda, descubren lo que sucedió y solucionan el problema juntos.

Basado en materiales proporcionados por CenterOrgProm LLC

CEO dice

Alexey Baranov
Director General de CenterOrgProm LLC, Ekaterimburgo

En una de las empresas de la industria ligera ubicadas en el Volga, en el equipo de instaladores se produjo la siguiente situación: cada cerrajero de servicio tenía su propia caja, en la que estaban todas las herramientas, dispositivos, componentes, incluidos los absolutamente innecesarios. Tomó bastante tiempo encontrar la herramienta necesaria para la operación, más de cinco minutos. Cuando la empresa comenzó a organizar los lugares de trabajo, el grupo de trabajo, junto con los ajustadores, analizaron el contenido de sus cajas. Quitaron todo lo que rara vez se usaba e innecesario y llegaron a la conclusión de que en lugar de cuadros para cada instalador, puede tener uno para todo el equipo. Entonces, en lugar de doce cajas de herramientas, solo había cuatro. Como la cantidad de herramientas y accesorios ha disminuido, ahora se dedica menos tiempo a encontrar la herramienta necesaria, literalmente unos segundos.

Cómo implementar kaizen en cinco días

Michael vader
Presidente y entrenador principal, Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, Estados Unidos; experto certificado en la implementación de manufactura esbelta.

Puede comenzar la introducción de kaizen en la empresa con un avance de asalto de cinco días. El Director General puede participar personalmente en el proceso, confiar al director de producción que controle el proceso (en el caso de una empresa de fabricación) o involucrar a un consultor externo.

1er día. El Director General debe establecer una meta específica para los empleados que debe lograrse después de un período de cinco días (eliminar las pérdidas en un porcentaje, aumentar la productividad en un porcentaje, reducir el tiempo de ciclo, etc.). Es especialmente importante demostrar que escuchará la opinión no solo del gerente superior, sino también del trabajador.

El siguiente paso es la creación de un grupo de trabajo. No debe incluir más de seis a ocho personas. Cada miembro del grupo tiene un voto, todos tienen derecho a expresar su propia opinión. La composición aproximada del grupo:

dos operadores (que realizan trabajos mecánicos);
ingeniero o supervisor (gerente responsable de un área específica donde se requieren mejoras);
el jefe del servicio de calidad (si estamos hablando de los procesos de los que depende la calidad) o el reparador (si se trata de procesos de producción);
dos personas de otros departamentos (departamento de contabilidad, adquisición o aceptación-envío, representante del proveedor o cliente); Estas personas que no están dedicadas al proceso harán preguntas, posiblemente estúpidas, desde el punto de vista de especialistas, pero necesarias para el surgimiento de nuevas ideas innovadoras.

El grupo va al taller y recopila datos sobre la eficiencia de las operaciones actuales durante un día (volumen de producción, nivel de rechazo, problemas de calidad, pérdidas ocultas debido al movimiento por el almacén, tiempo de inactividad de la máquina, etc.). Luego describe los problemas que surgen en el proceso de lograr la meta establecida por el Director General. La tarea del primer día del trabajo del grupo es comprender el propósito y recopilar datos sobre el proceso.

2 º día. La persona a cargo (Director General, Director de Producción, consultor externo) debe liderar al equipo estudiando la lista de problemas que deben resolverse en el camino hacia la meta. Todos los participantes están involucrados en la discusión. Combina ideas similares y trata de concentrarte en dos o tres posibles soluciones. Las mejoras propuestas deben ser medibles.

3er día El grupo de trabajo discute la posibilidad de implementar ideas. Deje que el equipo acuerde que se introducirán pequeñas mejoras de prueba en las que todos los empleados pueden participar. Alguien del equipo debería comenzar a documentar los nuevos procedimientos. Debe tenerse en cuenta que el grupo presenta al Director General un informe sobre las transformaciones a más tardar el quinto día.

4to día El grupo continúa implementando cambios y comienza a trabajar para medir la efectividad del nuevo proceso. Para decirle a la gerencia qué mejoras ha realizado el equipo, deberá comparar el rendimiento antes y después del cambio.

5to día El grupo completa la documentación de los nuevos procedimientos operativos e informa al Director General (si no participó en la lluvia de ideas), sobre las mejoras realizadas.

Al determinar las direcciones principales para mejorar las condiciones de trabajo, confiaremos nuevamente en la clasificación anterior que hemos determinado.

Las principales medidas para reducir la tensión física y psicológica son las siguientes:

Aumentar el nivel de mecanización y automatización de los procesos de producción intensivos en mano de obra, el uso de equipos modernos de alto rendimiento;

Mejora de la organización de puestos de trabajo;

Organización de técnicas y métodos laborales;

Optimización del ritmo de trabajo;

Optimización de trabajo y descanso;

Mejorar los servicios de transporte para trabajos asociados con objetos pesados \u200b\u200bde trabajo;

Establecimiento científicamente comprobado de estándares para el servicio de equipos y normas para el momento de su servicio, teniendo en cuenta la cantidad de información que un empleado puede percibir, procesar y tomar una decisión oportuna y correcta;

La alternancia de trabajo que requiere la participación de diferentes analizadores (audición, visión, tacto, etc.);

Alternaciones de trabajo que requieren predominantemente estrés mental con trabajo físico;

Alternancia de obras de diversa complejidad e intensidad;

Optimización de trabajo y descanso;

Prevención y reducción de la monotonía del trabajo aumentando el contenido del trabajo;

Ritmización del trabajo de parto (trabajar en un horario con una carga reducida del 10-15% en la primera y última hora de un turno);

Informatización del trabajo computacional y analítico, uso generalizado de computadoras personales en la práctica de la gestión de producción, organización de bancos de datos informáticos sobre diversos aspectos de las actividades de producción y otros.

Entre las medidas destinadas a mejorar las condiciones de trabajo socio-higiénicas, hay medidas para mejorar las condiciones meteorológicas.

Se sabe que la restauración de las funciones deterioradas durante el descanso se completará si se crean condiciones meteorológicas favorables en el baño. Se crean cabinas o salones especiales para quienes trabajan en talleres calientes, cuya temperatura de la pared es inferior a la temperatura del aire. En este caso, es necesario tener en cuenta el posible efecto negativo de un cambio brusco de temperatura en el lugar de trabajo y en el lugar de descanso. Por lo tanto, cuando la temperatura del aire en el lugar de trabajo, por ejemplo, es de aproximadamente 40 ° C, la temperatura del aire en el baño debe mantenerse a 25-28 ° C.

Para evitar el sobrecalentamiento, los descansos regulados (3-5 minutos) son de gran importancia, durante los cuales los trabajadores limpian el agua tibia o fría hasta la cintura y frotan el cuerpo con una toalla. Es útil durante estos descansos regulados sentarse tranquilamente en la sala de relajación, donde se crean condiciones cómodas.

Además de prevenir el sobrecalentamiento, la prevención de la hipotermia del cuerpo de trabajo, que es una de las causas de los resfriados, es importante en el entorno de producción. La causa principal del resfriado común son las condiciones incómodas de las instalaciones de producción y la ropa inapropiada. La causa de los resfriados a menudo no es el fuerte efecto del frío en el cuerpo humano, sino el efecto a largo plazo del enfriamiento en la superficie de la piel.

Los resfriados también surgen no tanto de la exposición al aire frío, sino de su combinación con alta humedad. La humedad ayuda a enfriar el cuerpo y, en esos casos, cuando la superficie de la piel está cubierta de sudor, ya que la piel húmeda se enfría mucho más que la piel seca. La transferencia de calor se mejora especialmente cuando se cubre la piel con sudor a baja temperatura o con viento.

Los principales medios para prevenir los resfriados son mejorar las condiciones sanitarias en el taller, en el sitio y el endurecimiento sistemático del cuerpo. En la temporada de frío, en salas de producción cerradas, debe eliminarse todo lo que contribuya a la hipotermia del cuerpo: chorros de aire frío que brotan a través de puertas abiertas, puertas, ventanas no acristaladas, etc. Es necesario proteger los lugares de trabajo en locales industriales de corrientes bruscas de aire frío con la apertura frecuente de puertas y otras aberturas mediante cerraduras, vestíbulos, cortinas de aire, etc. Si no es posible instalar tambores en lugares donde hay corrientes de aire, se deben colocar pantallas divisorias de hasta 3 m de altura cerca de las estaciones de trabajo. Para una mayor protección contra el enfriamiento, se pueden colocar radiadores calefactores en las particiones.

El estado de las condiciones meteorológicas de trabajo también está determinado por un factor del entorno de trabajo como la radiación infrarroja.

La radiación infrarroja, que se propaga desde la fuente de radiación en forma de ondas electromagnéticas (longitudes de 0,76 a 420 micras), es absorbida por la piel, haciendo que se caliente. La potencia de radiación y la distribución en partes individuales del espectro dependen de la temperatura absoluta del cuerpo radiante.

Para evaluar los efectos de la radiación infrarroja en los trabajadores, junto con las características espectrales, la intensidad de la radiación es importante. Para medir la intensidad de la energía radiante de las fuentes de producción calentadas, se utiliza un actinómetro (que consiste en un galvanómetro y un detector de radiación térmica). La intensidad de la radiación se mide por la cantidad de calorías pequeñas que caen en la superficie de 1 cm 2 durante 1 minuto. La intensidad de la radiación térmica en los lugares de trabajo cuando se realizan operaciones de producción individuales varía de 0.1 a 15-18 Kcal / min * cm 2 o más. A medida que el lugar de trabajo se aleja de las fuentes de radiación, la intensidad del flujo de calor disminuye. Para limitar la exposición a la radiación infrarroja, es necesario que el trabajador esté a cierta distancia de la fuente de radiación y que se le proporcione la ropa protectora adecuada.

Uno de los medios preventivos importantes para prevenir la fatiga bajo la influencia de la intensidad del ruido es la alternancia de períodos de trabajo y descanso bajo la influencia del ruido. El descanso reduce el impacto negativo del ruido en el rendimiento solo si la duración y la cantidad de descanso cumple con las condiciones bajo las cuales se produce la recuperación más efectiva de las medidas irritadas de los efectos del ruido de los centros nerviosos, por lo tanto, al elegir los medios para mejorar el rendimiento de una producción en particular, es necesario tener en cuenta el efecto del descanso al limitar el impacto de la intensidad. ruido en el cuerpo humano.

Para proveer mejores condiciones iluminación, la iluminación óptima debe establecerse teniendo en cuenta las propiedades de luz (coeficiente de reflexión) de la superficie de trabajo, las dimensiones de la pieza de trabajo, la frecuencia y la duración de los períodos de descanso durante la jornada laboral, la naturaleza del proceso de trabajo en particular, la precisión del trabajo visual.

Los estándares existentes de iluminación artificial en locales industriales proporcionan un nivel diferente de iluminación para una precisión de trabajo diferente. Las normas establecen los valores de iluminación más pequeños permitidos en los que se garantiza la ejecución exitosa de trabajos visuales de diferente naturaleza y complejidad. Al mismo tiempo, el grado de uniformidad de la iluminación se normaliza para garantizar una adaptación visual más completa en el menor período de tiempo.

Para reducir el resplandor de las fuentes de luz abiertas y las superficies iluminadas con un brillo excesivo, es necesario utilizar reflectores con un ángulo de protección de al menos 30 grados en los dispositivos de iluminación locales, el brillo máximo de una superficie de dispersión de luz no debe exceder los 2000 cd / m 3.

La iluminación de locales industriales solo con luz artificial está permitida solo como una excepción. La luz natural estimula la actividad vital del cuerpo humano (el efecto biológico formado durante el proceso de filoontogénesis), crea una sensación de conexión directa con el entorno externo y garantiza una iluminación uniforme de las habitaciones.

Los medios pasivos para aumentar la eficiencia, que se están generalizando en el lugar de trabajo, incluyen métodos de efectos curativos en el cuerpo humano: aireación, procedimientos con agua, aeroionización, radiación ultravioleta. El mayor efecto se obtiene cuando se usan en condiciones extremas (en minas, en tiendas calientes con gran esfuerzo físico, bajo la influencia de ruidos y vibraciones intensas, etc.).

Aireación - ventilación intensiva, en la cual, bajo la influencia de la diferencia en los pesos específicos del aire externo e interno y la influencia del viento en las paredes y el techo, se crea con éxito un intercambio de aire controlado y regulado a través de los travesaños de apertura y las ventanas de guillotina. Cuando se usa ventilación natural, es imposible aumentar excesivamente el intercambio de aire externo e interno, ya que esto puede conducir a un aumento en la concentración de gases y polvo extraños en el aire y al sobreenfriamiento del cuerpo de trabajo debido a un aumento en la velocidad del movimiento del aire, o para reducir el intercambio de aire, ya que no habrá flujo de aire necesario.

Se conoce el efecto restaurador en el cuerpo humano de otros métodos de bienestar: procedimientos con agua (ducha, frotar, lavar, baños higiénicos, etc.). En condiciones de producción, son medios para restaurar el rendimiento y adaptarse a condiciones extremas. Para restaurar la operabilidad, los procedimientos de agua se utilizan, por regla general, durante el trabajo físico moderado y duro en tiendas de calor, en minas, en la reparación de hornos de calefacción y calderas, etc. Para aumentar la eficiencia, los procedimientos de agua se pueden aplicar tanto durante la jornada laboral como al final de la misma.

Los medios para mejorar la salud de mejorar el rendimiento incluyen la radiación ultravioleta. Los estudios fisiológicos y clínicos han establecido que cuando una persona está limitada o privada de luz natural, se produce la llamada inanición leve, que se basa en la deficiencia ultravioleta en la aparición de deficiencia de hipo y vitaminas (deficiencia de vitamina D), una violación del metabolismo del calcio-fósforo (caries dental, raquitismo). etc.), debilitamiento de las defensas del cuerpo, en particular, una predisposición a muchas enfermedades. Estos cambios empeoran el bienestar y conllevan una disminución en la capacidad de trabajo, fatiga rápida y un aumento en el tiempo de recuperación. Para evitar la escasez de luz, es aconsejable utilizar el efecto estimulante de los rayos ultravioleta. Se sabe que el uso de dosis adicionales de rayos ultravioleta afecta favorablemente el cuerpo humano, aumenta su rendimiento, mejora el bienestar y ayuda a reducir la morbilidad.

Mejorar la salud también incluye la ionización del aire en el lugar de trabajo. Los valores estándar de ionización del ambiente del aire de locales industriales están regulados por estándares sanitarios e higiénicos aprobados por el Ministerio de Salud.

La ionización del aire es el proceso de transformación de átomos neutros y moléculas del aire en partículas con carga eléctrica (iones). Los iones en el aire de las instalaciones industriales pueden formarse debido a la ionización natural, tecnológica y artificial.

La ionización natural ocurre en todas partes y constantemente en el tiempo como resultado de la exposición al ambiente de radiación cósmica y partículas emitidas por sustancias radiactivas durante su descomposición. La ionización tecnológica ocurre cuando se expone a radiactividad, radiación de rayos X, emisión térmica, efecto fotoeléctrico y otros factores ionizantes debido a procesos tecnológicos. Los iones formados en este caso se distribuyen principalmente en las inmediaciones de la instalación tecnológica. Es importante que el nivel de ionización del aire se mantenga a cierto nivel, es decir. no excedió y no estuvo por debajo de los valores máximos permitidos.

Para esto, se lleva a cabo la ionización artificial. La ionización artificial se lleva a cabo mediante dispositivos especiales: ionizadores. Los ionizadores proporcionan una concentración limitada de aire de una concentración dada de iones de cierta polaridad.

Considere el nivel estándar de ionización del aire en locales industriales (tabla 8). Las normas regulan la cantidad de iones ligeros solamente. Como se establecen los indicadores regulados de ionización del aire:

Nivel mínimo requerido

Nivel óptimo;

El nivel más permisible;

Indicador de polaridad.

Los niveles mínimos necesarios y máximos permitidos determinan el intervalo de concentración de iones en el aire inhalado, cuya desviación crea una amenaza para la salud humana.

El número de iones y su polaridad se miden una vez por trimestre. La medición también se realiza en casos:

Instalación de ionizadores nuevos o reacondicionados;

Organización de nuevos trabajos;

La introducción de nuevos procesos tecnológicos que potencialmente podrían cambiar el régimen de iones en la zona de respiración del personal.

Si las condiciones de estadía de las personas no cumplen con los estándares, se utilizan medios generales para normalizar o corregir el régimen de iones. Para normalizar el régimen iónico del aire, es necesario utilizar los siguientes métodos y medios:

Suministro y ventilación de escape;

Eliminar un lugar de trabajo de un área con un nivel de ionización desfavorable;

Ionizadores grupales e individuales;

Dispositivos para la regulación automática del régimen iónico del aire.

Tabla 8. Los valores estándar de ionización del aire de locales industriales.

Las medidas para mejorar las condiciones de trabajo estéticas incluyen la coloración racional de instalaciones y equipos industriales.

Junto con otros medios pasivos para aumentar la eficiencia, la pintura a color de las instalaciones y equipos de producción también tiene un impacto significativo en los humanos. El color puede afectar la psique de una persona y su percepción estética. No solo cambia el estado del analizador visual, sino que también afecta el bienestar y el estado de ánimo, por lo tanto, el rendimiento humano.

Los colores más favorables desde un punto de vista fisiológico incluyen verde, amarillo y blanco. El color verde en su mayor parte tiene un efecto estimulante en el analizador visual y en todo el cuerpo (reduce la presión intraocular, previene la fatiga temprana). Sin embargo, se observa que si solo se usa verde para pintar instalaciones y equipos industriales, cansará su uniformidad. Se debe alternar con otros colores. Los colores racionales incluyen amarillo a azul. Los colores saturados de las partes extremas del espectro afectan negativamente el cuerpo del empleado. Por ejemplo, los colores azul y rojo brillantes causan fatiga visual más rápido.

Al elegir el color de las instalaciones industriales y los lugares de trabajo, deben tenerse en cuenta otros factores de la influencia del color en una persona. Es aconsejable elegir un acabado de color teniendo en cuenta el clima y la naturaleza de la luz. En los talleres donde se necesita mayor iluminación, se debe dar preferencia a las paredes y techos blancos y amarillos claros. Los colores naranja-amarillo, amarillo, azul claro, verde claro también serán favorables (tienen un alto coeficiente de reflexión: amarillo - 65-75%, verde (medio) - aproximadamente 50%).

Al elegir un acabado de color, debe tener en cuenta la naturaleza del trabajo. Con un trabajo mental intenso, el diseño del color no debe distraer del trabajo. Por lo tanto, es aconsejable usar colores amarillo claro y verde, que estimulan la actividad mental. Donde no se requiere una atención intensa, se pueden usar colores más cálidos. Con trabajo duro, se recomiendan colores mentalmente emocionantes, ya que la excitación cuando se expone a colores activos pasa rápidamente y la fatiga se establece rápidamente.

La coloración tranquila es necesaria no solo con el trabajo mental, sino también con el físico. En este caso, puede usar colores verde claro, azul claro, amarillo claro, rosa-lila, grisáceo. Para trabajos que requieren discriminación de color, las paredes de las instalaciones y equipos de producción deben pintarse en colores neutros claros.

Con alto estrés visual, se recomienda que las instalaciones y el equipo se pinten en colores suaves, tranquilos y claros sin contrastes brillantes. Es deseable que la superficie sea mate y no dé puntos brillantes ni reflejos. Con un trabajo monótono y monótono, se recomiendan tonos vivos y cálidos. En talleres calurosos, es aconsejable pintar las paredes en tonos fríos: cian, azul-verde, azul. Es posible terminar con azulejos que dan un brillo frío.

Los grupos de equipos tecnológicamente homogéneos deben pintarse del mismo color. Es importante que el color principal sea tranquilo y no interfiera con el trabajo. Se recomienda resaltar directamente en la superficie de trabajo de la máquina, en la que se realiza un trabajo que requiere una atención intensa del empleado. Por lo tanto, cuando se realiza un trabajo particularmente preciso, es aconsejable utilizar un fondo amarillo claro para que el trabajador pueda distinguir mejor los pequeños detalles. Las partes móviles de los mecanismos deben pintarse en color amarillo claro (en este caso, advierte del peligro).

En nuestro país, se aceptan las siguientes advertencias y colores de advertencia: rojo - "detener" y "disparar", amarillo - "atención", verde - "seguridad", azul - "información". El color naranja advierte de un peligro grave (peligro de explosión e incendio, corriente de alto voltaje, tráfico, etc.). El control debe pintarse en colores brillantes. El rojo solo debe usarse para botones y palancas de emergencia. Para girar botones, recomiendan blanco o amarillo, por lo demás, colores que contrastan con el color de la máquina.

La música funcional es un medio pasivo para mejorar el rendimiento. Su emisión antes de comenzar a trabajar (música de reunión) debería ayudar a dirigir la atención de los trabajadores hacia el proceso laboral. En este momento, como regla, transmiten enérgicas y diversas melodías de marcha que contribuyen a acelerar el proceso de trabajo.

Según estudios extranjeros, el uso de música funcional se justifica desde un punto de vista económico: P. Sarten (1961) cree que la transferencia de dicha música en empresas de 5 a 15 minutos antes del trabajo tiene un efecto efectivo y ayuda a reducir el tiempo dedicado. Durante 1-1.5 horas antes del final, los medios turnos, cuando aparecen los primeros signos de fatiga, transmiten música rítmica relajante, cuyo propósito es evitar la desaceleración del proceso de trabajo. Esta música se caracteriza por la suavidad de la imagen musical y un ritmo claro. Dichas melodías en combinación con el ritmo proporcionan un efecto estimulante sobre el rendimiento en el momento de la aparición e intensificación de la fatiga industrial de los trabajadores.

Además de escuchar programas de música al comienzo y en la mitad de la jornada laboral, se recomienda transmitir música al final del turno (15-20 minutos antes del final y dentro de 5-10 minutos después del final del trabajo). La transmisión revitaliza, la música tónica mantiene un ritmo alto en el proceso de producción, contribuye a un buen estado de ánimo y mejora el bienestar. Al seleccionar obras musicales, es necesario tener en cuenta los intereses de la mayoría de los trabajadores; la música no debe distraer del trabajo. Debe servir como fondo sonoro que no se escucha y que no causa irritación.

El uso de música funcional es más efectivo en talleres silenciosos, en automático y líneas de producción producción silenciosa Aquí la música baja consecuencias negativas monotonía del trabajo. No se recomienda transmitir música para los trabajadores dedicados al trabajo mental. Debe ser transferido a la hora del almuerzo y durante los descansos para descansar.

La efectividad de las transmisiones de música en la producción está determinada por la composición del tiempo de trabajo del día e incluso el estado del tiempo. Mujer dias.