La organización concentra sus esfuerzos en los cambios, si se desarrollan nuevas estrategias, disminuye la efectividad de sus actividades, se encuentra en estado de crisis o la gerencia persigue sus objetivos personales. Uno de los componentes de la introducción de innovaciones es dominar una nueva idea por parte de una organización. El autor de la idea necesita:

1) Identificar el interés en esta idea del grupo, incluidas las consecuencias de la innovación para el grupo, el tamaño del grupo, el rango de opiniones dentro del grupo, etc.

2) Desarrollar una estrategia para lograr el objetivo;

3) Identificar estrategias alternativas;

4) Finalmente, elija una estrategia de acción;

5) Definir un plan de acción detallado específico.

Las personas tienden a tener una actitud negativa cautelosa hacia todos los cambios, ya que la innovación generalmente representa una amenaza potencial para los hábitos, la forma de pensar, el estado, etc. Asignar 3 tipos de amenazas potenciales en la implementación de innovaciones:

a) Económico (disminución en el nivel de ingresos o su disminución en el futuro);

b) psicológica (un sentimiento de incertidumbre al cambiar los requisitos, responsabilidades, métodos de trabajo);

c) Sociopsicológico (pérdida de prestigio, pérdida de estatus, etc.).

Se requiere un programa especialmente diseñado para superar la resistencia al cambio. En algunos casos al introducir innovaciones es necesario:

a) Proporcionar una garantía de que esto no se asociará con una disminución en los ingresos de los empleados;

b) Invitar a los empleados a participar en el desarrollo de decisiones en caso de cambios;

c) Determinar de antemano las posibles preocupaciones de los trabajadores y elaborar opciones de compromiso basadas en sus intereses;

d) Innovar gradualmente, experimentalmente.

Los principios básicos de la organización del trabajo con personas innovadoras.son:

1. El principio de informar la naturaleza del problema;

2. Principio una revisión preliminar (informar en la etapa preparatoria sobre los esfuerzos necesarios, las dificultades predichas, los problemas);

3. El principio de iniciativa desde abajo (es necesario asignar la responsabilidad de la implementación exitosa en todos los niveles);

4. El principio de compensación individual (reciclaje, entrenamiento psicológico, etc.);

5. El principio de las características tipológicas de percepción e innovación por parte de varias personas.

Asignar lo siguiente tipos de personas en relación con la innovación:

1. Innovadores - personas que se caracterizan por una búsqueda constante de oportunidades para mejorar algo;

2. Entusiastas - personas que aceptan lo nuevo independientemente del grado de elaboración y validez;

3. Racionalistas - aceptar nuevas ideas solo después de un análisis exhaustivo de su utilidad, evaluación de la dificultad y la posibilidad de utilizar innovaciones;

4. Los neutrales- personas que no están dispuestas a creer una palabra en una oración útil;

5. Escépticos - estas personas pueden convertirse en buenos controladores de proyectos y propuestas, pero inhiben la innovación;

6. Conservadores - las personas que critican todo lo que no ha sido probado por la experiencia, su lema es "sin nuevos productos, sin cambios, sin riesgos";

7. Retrógrado - personas que automáticamente niegan todo lo nuevo ("lo viejo es obviamente mejor que lo nuevo").

Tipos posibles consecuencias al cambiar la estructura organizacional:

a) Conflictos potencialmente reales en relación con la reorganización de viejos y la formación de nuevas unidades estructurales;

b) La aparición de un conflicto de trabajo, es decir, surge después de una definición difusa de derechos y deberes, distribución de poder y responsabilidad;

c) Formación de incertidumbre entre los miembros de la organización del mañana, en la corrección del curso elegido;

d) Los cambios en la comunicación dentro de la organización conducen a la interrupción de los flujos de información, en algunos casos debido a la ocultación de información por parte de varios gerentes y empleados.

Cultura organizacional.

Clima organizacional y cultura organizacional son dos términos que sirven para describir el conjunto de características inherentes a una organización particular y distinguirlo de otras organizaciones.

Clima organizacional incluye características menos estables, más susceptibles a las influencias externas e internas. Dada la cultura organizacional general de la organización de una empresa, el clima organizacional en sus dos departamentos puede variar mucho (dependiendo del estilo de gestión). Bajo la influencia de la cultura organizacional, se pueden eliminar las causas de contradicciones entre gerentes y subordinados.

Los principales componentes del clima organizacional. son:

1. Los valores gerenciales (los valores de los líderes y especialmente la percepción de estos valores por parte de los empleados, son importantes para el clima organizacional, tanto dentro de los grupos formales como informales);

2. Condiciones económicas (es muy importante aquí tener una distribución justa de las relaciones dentro del grupo, ya sea que el equipo participe en la distribución de bonos e incentivos para los empleados);

3. Estructura organizacional (su cambio conduce a un cambio significativo en el clima organizacional en la organización);

4. Características de los miembros de la organización;

5. El tamaño de la organización (en organizaciones grandes, mayor rigidez y mayor burocracia que en las pequeñas, clima creativo e innovador, se logra un mayor nivel de cohesión en las organizaciones pequeñas);

7. Estilo de gestión.

A organizaciones modernas Se hace un gran esfuerzo para formar y estudiar el clima organizacional. Existen métodos especiales para su investigación. Es necesario en la organización formar juicios entre los empleados de que el trabajo es difícil pero interesante. En algunas organizaciones, los principios de interacción entre el gerente y el personal se determinaron y fijaron por escrito, a menudo aumentando el nivel de cohesión del equipo mediante la organización de actividades de ocio conjuntas para los empleados y sus familias.

Cultura organizacional - Este es el complejo de las características más estables y duraderas de la organización. La cultura organizacional combina los valores y normas específicos de la organización, estilos de procedimientos de gestión, conceptos de desarrollo social tecnológico. La cultura organizacional establece los límites dentro de los cuales es posible una toma de decisiones segura en cada nivel de gestión, la posibilidad de un uso racional de los recursos de la organización, define la responsabilidad, proporciona una dirección para el desarrollo y regula actividades de gestión, ayuda a identificar trabajadores con la organización. Bajo la influencia de la cultura organizacional está el comportamiento de los trabajadores individuales. La cultura organizacional tiene un impacto significativo en la efectividad de la organización.

Los principales parámetros de la cultura organizacional.:

1. Énfasis en tareas externas (servicio al cliente, atención al cliente) o internas. Las organizaciones se centran en la satisfacción del cliente, tienen ventajas significativas en una economía de mercado y son competitivas;

2. El enfoque de la actividad en la resolución de problemas organizacionales o en los aspectos sociales del funcionamiento de la organización;

3. Medidas de preparación para el riesgo e implementación de innovaciones;

4. El grado de preferencia por formas grupales o individuales de toma de decisiones, es decir, con el equipo o individualmente;

5. El grado de subordinación de la actividad a los planes precompilados;

6. Expresó cooperación o rivalidad entre miembros individuales y grupos de la organización;

7. El grado de simplicidad o complejidad de los procedimientos organizacionales;

8. Una medida de lealtad de los empleados en la organización;

9. El grado de conciencia de los empleados sobre su papel en el logro de objetivos en la organización.

Propiedades de la cultura organizacional:

1. Trabajo en equipo formas con las ideas colectivas sobre valores organizacionales y formas de seguir estos valores;

2. Comunidad significa que todo el conocimiento, valores, actitudes, costumbres son utilizados por un grupo o trabajo colectivo para satisfacer;

3. Jerarquía y prioridad, cualquier cultura representa una clasificación de valores, a menudo los valores principales para el colectivo son valores absolutos de la sociedad;

4. Sistemático, la cultura organizacional es un sistema complejo que combina elementos individuales en un todo único.

El impacto de la cultura organizacional en las actividades de la organización. manifestado en las siguientes formas:

a) Identificación por parte de los empleados de sus propios objetivos con los objetivos de la organización mediante la adopción de sus normas y valores;

b) Implementación de las normas que prescriben la consecución de un objetivo;

c) Formación de la estrategia de desarrollo de la organización;

d) La unidad del proceso de implementación de la estrategia y la evolución de la cultura organizacional bajo la influencia del ambiente externo (la estructura está cambiando, por lo tanto, la cultura organizacional está cambiando).

Ciencias pedagógicas

INNOVACIÓN EDUCATIVA: POSITIVA Y

NEGATIVO1

L.B. Schneider Universidad Psicológica y Social de Moscú (Moscú, Rusia), correo electrónico: [correo electrónico protegido]

Resumen. El artículo analiza el tema de la innovación en la educación moderna. Se analizan los aspectos positivos y negativos de este problema.

Palabras clave: educación, innovación, problemas.

El estado actual de la civilización en la actualidad ha puesto de relieve la importancia del sistema educativo aún más. El mundo se ha vuelto complejo, interdependiente, holístico, cambia rápidamente, impredecible en su desarrollo. El proceso de identificación más influyente en la sociedad son los medios de comunicación y diversos tecnologías de la información. Transmiten experiencia social y conocimiento, comportamientos y estilos de vida, creando así condiciones para la integración y la fragmentación del "yo". Antes de cambiar un mundo así, debe entenderse. Ciencia moderna y la tecnología permiten a una persona realizar acciones a escala colosal, pero en muchos casos no permiten prever no solo las consecuencias distantes, sino también inmediatas de los procesos desencadenados. Ahora una persona vive en un entorno urbanizado complejo. Las consecuencias de un nivel insuficiente de profesionalismo no están cargadas con consecuencias locales, como lo era antes, sino con consecuencias catastróficas globales. El desarrollo espontáneo de la civilización ha terminado (esto aumenta dramáticamente la responsabilidad de la sociedad) para capacitar al personal. La base del sistema educativo clásico es el imperativo de preparar a una persona con conocimientos, mientras que el mundo necesita sobre todo una persona que comprenda, que comprenda a otras personas, otras culturas, los detalles de la vida moderna. En la actualidad, una persona no puede

1 Material recomendado por O. A. Belobrykina, Profesor Asociado, Candidato de Ciencias Psicológicas, Profesor Asociado, Departamento de Psicología General e Historia de la Psicología, Universidad Pedagógica Estatal de Novosibirsk, Departamento de Psicología (Novosibirsk, Rusia).

quien quiere adaptarse al complejo mundo que lo rodea, incapaz de dialogar, superar su propio egoísmo, se vuelve socialmente peligroso.

Enseñar a vivir de una manera nueva, de acuerdo con las realidades del mundo moderno, es la tarea del sistema educativo. Para garantizar la integración efectiva de una persona en un mundo que cambia rápidamente, es necesaria una reorientación de la conciencia pública para la adquisición de conocimientos y habilidades cualitativamente nuevos. Cada especialista debe poder ver su lugar en el sistema, ser consciente de la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. En estas condiciones, el sistema educativo en el siglo XXI se está convirtiendo cada vez más en la rama más grande de la sociedad, que, por un lado, es una fuente de formación de cosmovisión, un indicador del nivel de cultura de una sociedad, y por otro lado, forma y desarrolla la principal fuerza productiva: la persona misma. El contenido y los objetivos de la actividad pedagógica son introducir a un joven en la vida, dotarlo de todos los conocimientos y habilidades necesarios, garantizando la máxima divulgación de sus habilidades. La vida moderna requiere, en primer lugar, profundas habilidades profesionales y, en segundo lugar, la voluntad de cambiar repetidamente sus actividades en el menor tiempo posible y con el mínimo esfuerzo. Tal requisito implica la capacidad de una persona para desarrollar activamente nuevas actividades y la capacidad relacionada de autoaprendizaje y aprendizaje permanente. Se trata de preparar a una persona para el aprendizaje continuo: el aprendizaje como un proceso que acompaña constantemente el proceso de trabajo. Desde este punto de vista, el objetivo de la formación y la educación es la formación de una actividad creativa, que abrirá al especialista la oportunidad de generar nuevas formas y tipos de actividad, ingresar en nuevas áreas profesionales para él, le permitirá término corto reorientar el foco de su trabajo. Hoy, esta tesis es repensada como un requisito no solo para transmitir información, sino para enseñar métodos generalizados de actividad, pensando en sí mismo. Solo con esa estructura del proceso educativo, un estudiante en el período asignado para el aprendizaje podrá conectarse con la cultura moderna.

Idea Nueva la educación debe provenir no solo de la idea de preparar a una persona en crecimiento para la madurez, preparación que implica la asimilación del conocimiento, sino de la idea de involucrar a una persona en el proceso activo de descubrimiento, desarrollo del mundo (mundos). El maestro debe abrir nuevos mundos para el estudiante (comenzando desde el mundo de la geometría y la aritmética, terminando con el mundo de la acción moral), ayúdelo a entrar en ellos, comparta

experiencia de inmersión en estos mundos y su desarrollo. No hay mucho que enseñar, cómo cobrar con interés, llevar, ayudar, compartir experiencias. A su vez, el estudiante, descubriendo nuevos mundos, entrando en ellos, dominándolos, debe considerar la educación como un proceso fundamentalmente bidireccional: no solo dirigido hacia el mundo, hacia afuera, sino también hacia él mismo. Un requisito necesario de la educación moderna es la orientación ética (espiritual) del desarrollo humano. Una persona educada es una persona de cultura, una persona educada que tiene una visión del mundo que su actividad vital contribuye a la preservación de la cultura, la fortalece. Una persona educada es una persona que está preparada tanto para la vida normal como para la producción simplificada, así como para ensayos, cambios en el estilo de vida y cambios. Es igualmente importante tener en cuenta el requisito de que las influencias educativas deben garantizar la libertad de elección, la individualidad del camino educativo para el individuo. Tal paso marca el cierre de la educación con la autoeducación. No es menos esencial que la transición a la autoeducación esté asociada con un tipo diferente de cambio psicológico: la educación a través de la autoeducación en este caso obedece a los objetivos de crecimiento y mejora personal, se convierte en el momento de la actividad mental de una persona, una forma de su ser cultural.

La formación de un sistema educativo innovador aparece ahora como una revolución educativa moderna de la sociedad de la información, en el curso de la cual se está formando una actividad educativa innovadora. La formación de la civilización de la información implica el desarrollo de un nuevo sistema educativo, la expansión de la actividad innovadora en la educación. La transición a la primacía de los valores humanos, que se lleva a cabo en el proceso de informatización de la sociedad, significa un cambio cualitativo en el estado de la educación en la vida pública. Se convierte en el medio más importante para lograr los objetivos definidos independientemente de una persona, y la satisfacción de su logro se convierte en un estándar universal de valores. La prioridad de desarrollo del país es el crecimiento económico basado en la difusión masiva de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), atraer a las personas al entorno electrónico, mejorar la calidad de la educación secundaria y superior a través de la introducción activa de las TIC (Programa Federal de objetivos "Rusia electrónica"). En el curso de la informatización de todas las esferas de la vida pública, el sistema educativo de la sociedad de la información se está formando sobre los nuevos principios de civilización.

dartización, anticentralismo, desincronización, optimización, desespecialización, dispersión. Características del nuevo sistema económico, como la transformación del conocimiento en riqueza básica, nueva capital En una sociedad a través de la cual el poder se realiza en el sistema económico, tienen un impacto fundamental en el desarrollo tanto de la esfera del conocimiento como de todo el sistema educativo. Obviamente, sin innovaciones en educación, el crecimiento de la competencia profesional es impensable. Hasta la fecha, se ha desarrollado todo un campo de conocimiento: la innovación. Está determinado por A.I. Prigogine como un nuevo campo de conocimiento necesario para soluciones más efectivas, tareas de intensificación y aceleración. Él cree que la innovación como ciencia de la innovación comenzó a tomar forma en respuesta a las demandas de la práctica. La búsqueda de las leyes psicológicas del desarrollo de la innovación radica en el enfoque de consideración de la relación del individuo con lo nuevo. Sin embargo, hasta la fecha, muchos aspectos de este problema han quedado poco estudiados.

Tabla 1: una lista de factores que tienen una actitud negativa y positiva hacia la innovación en las actividades

Factores Factores innovadores de prevención? innovación

1. Intereses personales de los trabajadores.

Aumento salarial como resultado de la innovación Aumento salarial como resultado de la innovación

Extensión gr Reducción derechos derechos

Reducción de responsabilidades Ampliación de responsabilidades

Mejora de posición y posición (dentro y fuera de la organización) Deterioro de posición y posición (dentro y fuera de la organización)

Mejorar las posibilidades para el futuro (en la organización y fuera de ella); Disminuir las posibilidades para el futuro (en la organización y fuera de ella);

Mejora de las oportunidades de autoempoderamiento Mejora de las oportunidades de autoafirmación.

Uso completo de conocimientos y habilidades Uso incompleto de conocimientos y habilidades

Buena conciencia (en la organización y fuera de ella) Mala conciencia (en la organización y fuera de ella)

Aumento del prestigio (en la organización y fuera de ella) Disminución del prestigio [en la organización y fuera de ella)

Ampliar las oportunidades no oficiales * mejoró el bienestar del empleado y los miembros de su familia (educación, ocio, medicina, etc.) Redujo las oportunidades informales para mejorar el bienestar de varios empleados y su familia (educación, ocio, medicina, etc.)

yo. Relaciones con otras personas.

Mejora de las relaciones con rutaodsteom como resultado de la innovación; Deterioro de las relaciones sobre el liderazgo como resultado de la innovación.

Mejora: relaciones con subordinados Deterioro de las relaciones con subordinados

Mejora de las relaciones con los empleados Deterioro de las relaciones con los empleados

Correspondencia de la innovación a las tradiciones colectivas establecidas. objetivos, normas, valores Incumplimiento de innovaciones con tradiciones colectivas establecidas. objetivos: normas, valores

1 La naturaleza y retención del trabajo

Trabajo más interesante como resultado de la innovación Trabajo menos interesante como resultado de la innovación

Rem más conveniente y trabajo como resultado de la innovación Modo menos conveniente de operación como resultado de la innovación

Trabajo menos estresante y nervioso, trabajo más intenso y agotador.

¿Más independiente y responsable? trabajo Trabajo menos independiente y responsable

Trabajo más seguro Menos trabajo más seguro

Condición psicofisiológica más cómoda de vabogs Condición psicofisiológica de trabajo menos cómoda

Las mejores oportunidades para. autodesarrollo y educación continua Las peores oportunidades para el autodesarrollo y la capacitación avanzada

4 Proceso de cambio

La necesidad, los objetivos y el proceso de implementación de innovaciones están claramente formulados y justificados Necesidad: los objetivos y el proceso de implementación de innovaciones no están claramente formulados y justificados.

Los empleados de la instalación de innovación están incluidos en el proceso de ocurrencia. desarrollo e implementación de innovaciones Los empleados del objeto de innovación no están incluidos en el proceso de ocurrencia, desarrollo e implementación de innovaciones

Recientemente, los investigadores están prestando cada vez más atención al estudio de un complejo de factores objetivos y subjetivos que determinan la naturaleza de la actitud de los trabajadores hacia la innovación. Este es el tipo y la etapa de

el proceso de innovación, la expectativa de consecuencias positivas y negativas de la introducción de innovaciones, especialmente la composición de los empleados y sus relaciones antes y en el proceso de innovación. En la Tabla 1 damos todos los factores que contribuyen a la innovación, así como los obstáculos.

Para comprender los procesos de innovación, es importante identificar las orientaciones objetivo de los principales grupos de participantes en el proceso de innovación, expresadas en su posición en relación con la innovación. Este enfoque tiene en cuenta las características del factor humano de los procesos innovadores. Sobre esta base, se forman los principales grupos de roles: innovadores. organizadores, fabricantes y usuarios. La posición de los grupos seleccionados en relación con la innovación se define como iniciativa, asistencia, inacción. Las innovaciones en sentido estricto se consideran cambios planificados y específicos. En consecuencia, la actitud hacia ellos (aceptación, rechazo, participación activa y resistencia) puede estudiarse en términos de preparación socioinstitucional y predisposición personal a la percepción de lo nuevo. Todas las formas de manifestación de una actitud negativa hacia las innovaciones se pueden dividir en tres grupos.

El primero son las formas pasivas de manifestación (falta de confianza en la necesidad y oportunidad de la innovación en este equipo, en la posibilidad de cambios reales; falta de deseo de mejorar las formas y métodos de trabajo habituales, la división del trabajo, la estructura del trabajo, la estructura de las comunicaciones interpersonales, los mecanismos establecidos de toma de decisiones y la separación de responsabilidades jerarquía establecida de conocimiento, experiencia; falta de voluntad de participar en actividades de innovación en persona, en contacto con los iniciadores de la innovación; falta de voluntad de asignar recursos materiales, financieros y humanos, instalaciones de producción y tiempo especial necesario para la innovación; temor a dificultades adicionales asociadas con con innovación, en su unidad, en su organización, en persona).

El segundo grupo consiste en formas activas de manifestación de la actitud hacia la innovación. Se expresan en el deseo de algunos miembros de limitar el círculo de personas con quienes los iniciadores de la innovación contactan, los tiempos de contacto y las fuentes adicionales de información; guardar silencio sobre sus funciones reales en este proceso, los métodos utilizados y las instrucciones de funcionamiento, así como los criterios de selección para una u otra solución; contrastar las calificaciones y la experiencia del trabajo de "sus" y "otros"

apodos, el volumen y la importancia del trabajo de estos grupos, las normas y la forma de su comportamiento, así como el tamaño de sus salarios y bonificaciones; culpar a los iniciadores de la innovación por su falta de atención a las solicitudes y comentarios realizados por los empleados del equipo, objeto de la innovación; presentó cada vez más requisitos nuevos para los iniciadores de innovaciones con el pretexto de la necesidad de su mejora sin fin.

El tercer grupo está formado por formas extremas de actitud negativa hacia la innovación. Estos incluyen fenómenos tales como: la emisión de información en menor medida que la solicitada por los iniciadores de la innovación; la emisión de información insuficientemente confiable o su distorsión deliberada, violación de instrucciones, formularios de documentación, el procedimiento propuesto por los iniciadores de la innovación; almacenamiento y operación descuidada de dispositivos, equipos, materiales y comunicaciones relacionados con la implementación de innovaciones; El deseo de utilizar los recursos financieros, humanos y materiales asignados para la implementación de innovaciones, no para su propósito previsto, sino principalmente para resolver las tareas actuales del equipo. Para una gestión exitosa de los procesos de innovación, es necesario estudiar diferencialmente las manifestaciones de actitudes negativas en cada etapa específica de la innovación: en las etapas de desarrollo, implementación y operación de las innovaciones. Y debe hacer esto en todos los equipos de esta institución educativa, independientemente de si el equipo mismo ha desarrollado e implementado una innovación o si la innovación se ha introducido desde afuera y el equipo es solo su usuario. La actitud de los consumidores hacia la innovación juega un papel negativo en el proceso de innovación revelado por algunos de sus usuarios. La actitud del consumidor se refiere al deseo de algunos empleados de mejorar las condiciones y el desempeño de su trabajo, sin tomar una parte personal activa en la mejora de los procesos asociados con la innovación. Sin embargo, una actitud negativa hacia la innovación puede jugar y papel positivo. En primer lugar, a menudo obstaculiza la implementación de soluciones innovadoras apresuradas e insuficientemente pensadas para las cuales las condiciones objetivas aún no han madurado o que no se corresponden con las necesidades existentes. Evita tales modificaciones de innovaciones que distorsionan su significado original y protegen la esfera de vida correspondiente de los colectivos laborales de las innovaciones prematuras o perjudiciales. En segundo lugar, la barrera psicológica desempeña una función catalítica en relación con el proceso de innovación. Es a-

activa las actividades de los iniciadores de innovaciones, los obliga a aumentar significativamente sus esfuerzos, no para detenerse en el nivel alcanzado, sino para identificar las deficiencias de su plan original y buscar mejores opciones. Al mismo tiempo, la actitud hacia la innovación que ha surgido activa a los propios artistas, cuyos intereses se ven afectados por la innovación relevante, los alienta a reflexionar sobre la situación actual, llama la atención sobre su papel en su equipo y sobre el "peso" de sus opiniones en la organización. En tercer lugar, la actitud hacia la innovación siempre desempeña una función de indicador, informa de manera rápida, confiable e imparcial a los iniciadores de la innovación sobre debilidades específicas. la decisión, revela todos los elementos de innovación insuficientemente desarrollados, muestra las direcciones principales de los ajustes necesarios.

La estrategia de desarrollo innovador de la actividad profesional comienza a tomar forma especialmente intensiva en las últimas tres décadas. Una de las razones estresantes para su incumplimiento es que la introducción de innovaciones no se ha preparado previamente, ya sea organizativa, técnicamente o, lo más importante, en un sentido psicológico personal. Una de las principales dificultades de las innovaciones es la falta de un entorno innovador en la sociedad, una determinada situación moral y psicológica, respaldada por un conjunto de medidas organizativas, metodológicas y psicológicas que aseguran la introducción de innovaciones en una amplia práctica profesional. Se estableció que cuanto más compleja es la innovación, peor es la actitud emocional hacia ella y menores son los indicadores de participación en su implementación. Se observa que si la iniciativa de implementación surgió dentro del equipo, entonces sus miembros forman una actitud más positiva hacia la innovación que en una situación en la que se "baja desde arriba". La actividad innovadora significa hacer cambios conscientes. Pero el cambio no es un fin en sí mismo. Además, el cambio requiere una acción vigorosa. Cualquier organización y sus empleados resistirán solo un número limitado de cambios por unidad de tiempo. Actualmente, los cambios innovadores en la educación están cuantitativamente por delante de su calidad. Detengámonos en esto con más detalle, para lo cual pasamos a la tabla 2.

Tabla 2 - "Flujos" innovadores en educación y su evaluación

Innovaciones como hechos. Componente positivo. Aspectos negativos.

conducir el examen usando the- real

comparación de criterios objetivos

comparando todas las imágenes

profesional

escuelas para

Simplificación de resultados.

ry ingresos en el examen en ninguna parte

universidades representadas

Selección universitaria

(excepto

grande

el número de élites

instituciones

ny) actual

parada de esquí

Introducción del nuevo FMAM

zhaniya y direccional, técnica

educación y recursos humanos

Asignación de nuevos pares

prioridades aseguradas

Ganancia

formal

indicadores

incrementar

planes para

informe de gramo

Transición de especialidad a tanque- Transición a interna-

lavriatu y programa de maestría

sub- profesional (primero, segundo

cuerno de cocina, tercero

Convertibilidad, etc.)

pereza educativa

servicios de pérdida y

Profundizando la investigación

el personaje del ruso

educativa universitaria

educación

Organización

onon ne-

definido

Introducción a la circulación de medidas para la lucha contra la pla- Intersección de préstamos- Formalización-

redacción y reescritura de texto

cheques de llamadas

aspectos de ny

significativo

nye uma

apagando -

atención2

Introducir educación inclusiva Proveer a los niños con Ausencia

con las oportunidades de HIA preparadas

para cuadros equivalentes

entrenamiento para trabajar en

masa

escuela con

mis hijos

Inseguro

nost-

con

mano ro

niños y

otros estudiantes

La fusión de la ciencia y la imagen universitaria - el surgimiento de la ciencia - erosión y

vany bone professional-deprofessi-

educacional nacional

niya grande

La introducción de Molo-science, y vu-

cuenco en la llamada inicial

hitos para la cocina seria. Pogo

nya para beca de investigación

2 Un estudiante presentó trabajo con un indicador del 98% sobre antiplagio: realmente no había préstamos, en lugar de "autoestima", escribió: "auto-procesión", " desarrollo mental"Reemplazado por" el desarrollo de la materia cerebral ", etc. ¡Ni una sola mención de científicos (ella no los leyó), ni citas (ella no tiene idea de ellos)! Todo está limpio en el trabajo ...

mi (a cualquier costo) Personal, organización, economía y otra confusión

Comprobando la eficiencia de las universidades- Trayendo un objeto- Besalaber-

eficiencia / ineficiencia de métodos efectivos

procedimiento para evaluar ke con perdida

Identificación de sus criterios reales.

Propagar

tal opinión

grados universitarios

en absoluto

alimentadores

Esta lista podría continuar por bastante tiempo. Lo principal que se encuentra en la avalancha educativa innovadora son las principales tendencias de globalización, comercialización, estandarización y modernización. En la actualidad, parece que la educación como concepto se está volviendo obsoleta. Él está siendo reemplazado activamente, incluso diría, por servicios educativos. En este caso, las siguientes disposiciones se manifiestan claramente: universal - único, accesibilidad - selectividad, cantidad - calidad, formalismo - contenido, innovación - tradición. Detrás de esto hay modificaciones significativas de la realidad escolar. Al mismo tiempo, mientras muere, el pasado "tiene la costumbre" de imprimir su rostro en el presente. Y el presente, abandonando los lazos de conexión del pasado, a menudo "derrama al niño". Al resolver los problemas de innovación educativa, se pasan por alto los problemas de velocidad de cambio, su volumen, profundidad, continuidad y, como resultado, su lógica y conveniencia. Como observa acertadamente P.S. Gurevich: "¿Pero alguien tuvo que calcular las pérdidas sufridas por las reformas, notables solo por su abortivo nacimiento?"

Los investigadores notan que a fines del siglo XX, la educación, por un lado, se ha convertido en una de las áreas más importantes de la actividad humana.

Por otro lado, la rápida expansión de la esfera de la educación va acompañada de un fuerte empeoramiento de la situación en esta esfera. Una actitud crítica hacia el sistema educativo se expresa en las denuncias de una disminución en el nivel de educación o su eficacia. En la etapa de decepción, se cree que el sistema educativo no está haciendo frente a su tarea, no proporciona los beneficios económicos y sociales esperados. El tema principal de la innovación en educación es el equilibrio entre cambio y estabilidad. Se trata de establecer la velocidad del cambio. Lo principal en la actividad de innovación es la capacidad de ver el estado de los objetivos de la institución educativa en la dinámica. Una meta es una dirección, por lo tanto, lograr una meta requiere una constante preparación para el cambio y responder a la necesidad de cambios internos y externos. Debe acostumbrarse a los cambios, deben ser dominados y "apropiados". A.F. Balakirev, considerando las dificultades de un especialista como proceso, aísla las siguientes etapas, que se detectan fácilmente cuando se introducen innovaciones:

1) la etapa de la dificultad sin causa: el período en que el individuo experimenta dificultad, sin darse cuenta de las causas de su ocurrencia;

2) la etapa de dificultad con una razón consciente: el período en que el profesional, al darse cuenta de la razón de su dificultad, trata de encontrar una solución, una salida a la situación;

3) la etapa de complicaciones: un posible período que ocurre después de un cierto período de tiempo, después del cual el especialista no ha encontrado una razón o método para resolver la tarea pedagógica, y no hay "fuerzas" para esto.

En este último caso, hay una disminución en el interés por la innovación. En este caso, el especialista detiene la actividad de innovación, o se reduce a su imitación. Personalmente, experimenta insatisfacción, el pesimismo está creciendo y surge una sensación de fatiga crónica. Como resultado, una persona comienza a funcionar de manera estresante.

Se debe prestar atención al hecho de que cuando, debido a la incapacidad para resolver la dificultad generada por el innovador "tsunami", empeora, se acumula y puede conducir a la negativa de más intentos de hacerle frente. Por lo tanto, se desarrolla una contradicción. Por un lado, la actividad innovadora, que es, en esencia, una actividad que activa el potencial creativo interno de la personalidad de un especialista, puede servir un factor importantepara prevenir

para marcar el inicio de su "síndrome de combustión emocional". Por otro lado, el "síndrome de combustión emocional" en sí mismo puede considerarse como una barrera para la participación e implementación de actividades innovadoras por parte del individuo.

En nuestra opinión, la resolución de esta contradicción radica en el desarrollo de medidas preventivas para prevenir la aparición de este tipo de deformación profesional, abriendo así el camino para que los especialistas se personalicen en actividades innovadoras. En este caso, estamos hablando de crear programas psicológicos especiales destinados a estimular el deseo de una persona para el autodesarrollo y crecimiento personalrevitalizar y mayor desarrollo Su potencial creativo en innovación.

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Todo lo nuevo nace en la lucha con lo viejo. Esto es enseñado por la dialéctica.

Los procesos de innovación no son una excepción a esta regla. La resistencia a las innovaciones en la organización puede manifestarse de manera activa y abierta o ser pasiva y oculta. El gerente preferiría una resistencia abierta; luego ve y comprende con qué la gente no está contenta, qué quiere de él y qué se debe hacer para mejorar la innovación en sí. De todo esto, puede formar un programa de acciones organizacionales para sí mismo. Por lo tanto, la resistencia a la innovación puede considerarse como una forma peculiar de comportamiento organizacional de las personas. Otra cosa es una resistencia pasiva o, peor aún, oculta. Todos parecen estar de acuerdo, nada parece plantear objeciones, pero las innovaciones no se están implementando, no hay resultados.

La resistencia del personal a la innovación puede ser causada principalmente por factores como la incertidumbre, una sensación de pérdida y la creencia de que el cambio no traerá los resultados esperados.

Además, las razones de la resistencia de los trabajadores a las innovaciones pueden dividirse condicionalmente en varios grupos. El primero se atribuye a razones económicas asociadas con la oportunidad potencial de perder ingresos o su fuente. Por ejemplo, los trabajadores empleados en la producción pueden considerar que las innovaciones en ingeniería y tecnología conducirán a su despido, acortamiento de la jornada laboral, intensificación de la mano de obra y privación de privilegios y privilegios.

El segundo grupo de razones que causan resistencia del personal a la transformación es organizativo: falta de voluntad para cambiar el sistema de relaciones existente, interrumpir la alineación de fuerzas existente, temores para una carrera futura, el destino de una organización informal.

El grupo también se distingue. social razones de la resistencia del personal a la innovación. Como se indicó anteriormente, los innovadores (autores de ideas, proyectos), los organizadores que planean y financian el desarrollo y la implementación de innovaciones, así como los usuarios que trabajan con innovaciones, participan en la innovación. El efecto real de la implementación de innovaciones depende del interés de todos los participantes en el proceso de innovación. Sus intereses pueden fusionarse o divergir. Entonces, en el proceso de construcción, cuando un contrato de equipo se convirtió en uno colectivo, ocurrieron cambios significativos en la posición de los gerentes intermedios. La antigua tutela, el control constante sobre el trabajo de la brigada por su parte, se volvió inapropiada. Sin embargo, se impusieron requisitos estrictos sobre la preparación de la producción de ingeniería, el mecanismo organizativo para garantizar el trabajo (especialmente el suministro) y, en algunos casos, el enlace medio cubrió dolorosamente la necesidad de introducir un nuevo método y comenzó a disminuir su difusión.

El mismo problema surge con la fuente de la iniciativa de innovación. El iniciador puede ser empleados, gerentes u organismos superiores. Desde el punto de vista de la eficiencia de la implementación, es mejor cuando los iniciadores y los usuarios actúan en la misma persona. Cuando algunos transfieren sus funciones a otros, los resultados de la innovación se reducen significativamente.

El siguiente - cuarto - grupo de razones incluye personal asociado principalmente con las características psicológicas de las personas. Estamos hablando del poder del hábito, la inercia, el miedo a un nuevo, desconocido. Muchas personas tienen dificultades para percibir un cambio en el curso habitual de los acontecimientos, y en el proceso de cambio inevitablemente habrá una amenaza de degradación, el fortalecimiento del poder personal del líder, el miedo a perder el estatus, la posición en la organización, el respeto a los ojos de la gerencia y los compañeros de trabajo. Un cambio en la posición objetiva de las personas afecta sus intereses, de ahí una razón tan importante como la resistencia del factor humano.

Finalmente, se distingue el quinto grupo grande. socio-psicologico Motivos de resistencia a la innovación, característicos no solo de los miembros individuales de la empresa y sus grupos, sino también del personal de la organización en su conjunto. Entre estas razones, se puede nombrar la convicción de las personas de que las innovaciones "no traerán nada bueno", "los cambios planificados no resolverán los problemas, sino que solo aumentarán su número" y, además, la insatisfacción con los métodos para implementar las transformaciones, su imposición y la brusquedad; desconfianza de los iniciadores del cambio; la amenaza de destrucción de la estructura organizacional de valores existente; clima moral y psicológico desfavorable; el deseo de preservar las "viejas", "buenas" órdenes y tradiciones; La confianza de la mayoría de los miembros de la organización de que los cambios inminentes ocurrirán únicamente en interés de la gerencia.

El fortalecimiento de la resistencia está determinado en gran medida por circunstancias tales como la estabilidad a largo plazo de los resultados comerciales que aseguran la operación satisfactoria de la empresa sin ningún costo adicional; calificaciones insuficientes y alta rotación de personal; rotación interna del personal; ambiente interno poco saludable; La prevalencia de métodos autoritarios de liderazgo.

La fuerza de la resistencia del personal de la organización a la introducción de innovaciones depende sobre todo del grado de destrucción de los principios, principios y normas de vida existentes, la velocidad e intensidad del proceso de cambios, así como de la naturaleza y el alcance de la amenaza de un cambio de poder.

A partir de una revisión de las razones de la resistencia del personal a la innovación, se pueden extraer las siguientes conclusiones.

1. La resistencia a la perestroika es un fenómeno objetivo, debido al deseo del sistema de mantener la relativa estabilidad de las relaciones. Y cualquier innovación en relación con la estructura actual de las relaciones se percibe como un factor desestabilizador.

2. La resistencia del sistema a las innovaciones individuales no debe considerarse solo como una reacción negativa. Al ser un fenómeno objetivo, dicha resistencia crea los requisitos previos necesarios para una especie de "prueba" de una nueva idea y su refinamiento en el proceso de unión a condiciones específicas.

3. Aunque la resistencia a la introducción de innovaciones es objetiva y lógica, su fuente es el elemento subjetivo del sistema: una persona. Como la producción es un sistema social, el factor subjetivo es crucial. Una persona puede desempeñar un papel organizador y desorganizador en el sistema. El éxito del establecimiento e implementación de nuevas funciones y relaciones depende del deseo de las personas de trabajar, su interés, habilidad e iniciativa.

Si la fuente de resistencia a las innovaciones es el elemento subjetivo del sistema, entonces los motivos subjetivos deben considerarse como la razón de este fenómeno objetivo. En primer lugar, el llamado miedo a lo nuevo. Sin embargo, este miedo tiene razones entendibles y lejos de ser idénticas para que diferentes personas actúen como objetos o participantes en el proceso de innovación. Como muestran los estudios, se identifican varios grupos de causas que son importantes para el personal de la organización.

En primer lugar está el miedo a la pérdida material. Para los líderes en una fila está el miedo a la responsabilidad o la pérdida del estado laboral existente. En ocasiones, esto está asociado con la posible liquidación del cargo o la restricción de los derechos otorgados de conformidad con el mismo;

en segundo lugar está el miedo a perder un trabajo;

en tercer lugar, el miedo a lo nuevo, asociado con la expectativa de un aumento en el volumen y la complejidad del trabajo o el nivel de responsabilidad;

en cuarto lugar: el miedo a una posible discrepancia profesional personal con el nivel (complejidad) de nuevas tareas o funciones proyectadas;

en el quinto, el miedo a perder alguna ventaja moral, autoridad, estatus, la capacidad de tomar decisiones y, finalmente, la pérdida de poder.

Los motivos subjetivos para resistir lo nuevo también pueden consistir en lo que a veces se llama inercia o conservadurismo: la renuencia a cualquier cambio que pueda interrumpir las formas habituales, incluso ineficaces, de trabajo, comunicación, etc. Cualquier cambio requiere al menos una actividad relativa, que en sí misma per se es altamente deseable en muchos casos. El conservadurismo puede manifestarse tanto pasivamente como en forma de oposición activa.

Por lo tanto, las principales razones del temor a lo nuevo son: falta de información, incertidumbre e incompetencia, falta de preparación profesional del personal para las innovaciones.

Echemos un vistazo más de cerca al proceso de innovación en la escuela.

Actividad innovadora. Gestión del proceso de innovación. Aquí están las siguientes pautas para nuestros pensamientos.

Caracteres : innovadores, personas del proceso, personas del medio ambiente. Los innovadores son aquellos que pretenden introducir uno nuevo. Las personas del proceso son participantes en la actividad que debería cambiar como resultado de la innovación. Las personas del medio ambiente no están directamente involucradas en esta actividad, pero ejercen su influencia en esta organización social.

Los innovadores pueden ser tanto de la propia organización (la mayoría de las veces es la administración de la escuela) como del exterior (figuras públicas, educadores, investigadores). Las personas del medio ambiente son representantes de los niveles superiores de la jerarquía administrativa, y los "camaradas del exterior" son representantes del público, varias organizaciones que no forman parte del sistema de educación pública. Las personas del proceso no solo son educadores, sino también escolares, quienes se ven afectados por la innovación.

La palabra clave para caracterizar la velocidad, la efectividad y las características del proceso de innovación en esta organización es potencial innovador . El potencial innovador de la escuela es su capacidad para crear, percibir e implementar innovaciones. Por supuesto, esta capacidad es en gran medida una consecuencia de las aspiraciones creativas de los miembros del personal docente, su actitud hacia la innovación.

Pero ya hemos discutido este tema. Ahora es más importante para nosotros reflexionar sobre otra capa de potencial innovador: las propiedades de la escuela como sistema, como organización.

Los componentes del potencial innovador de la organización son las reservas materiales y financieras, los incentivos económicos y morales, y la estructura organizativa, las características de las personas del proceso, las oportunidades y formas aceptadas de comunicación intraorganizacional y comunicación con las personas del medio ambiente.

Todas estas características se combinan en tres bloques: dos básicos (requisito previo) y uno realmente innovador.

El bloque de innovación en sí incluye objetivos, estructura, características de la organización en su conjunto, los detalles de su interacción con el entorno.

El potencial de innovación es, por así decirlo, de dos capas: contiene la base que determina las capacidades de las organizaciones, la comunidad con respecto a las innovaciones en general, y la capa más temporal y cambiante asociada con innovaciones específicas.

Las características principales de la fundación son la capacidad de los empleados, miembros de la comunidad para la actividad creativa y la capacidad de una organización, comunidad para el autodesarrollo.

Describamos con más detalle la estructura del potencial innovador de la organización con énfasis en la organización del sector educativo: la escuela.

Bloque de reservas materiales y financieras. Tiene dos componentes: real y financiero.

El componente material incluye los activos materiales de la organización, que pueden afectar la innovación: la diversidad, el tamaño y la posición relativa de las instalaciones; disponibilidad, diversidad, cumplimiento de los objetivos de innovación de muebles, equipos, información, multiplicación, diseño de equipos, etc.

Por supuesto, la fortaleza-debilidad de las reservas materiales es relativa. Para la innovación teatral en la escuela, el salón, los accesorios, la iluminación son importantes; para el intelectual: una rica biblioteca, una red informática, acceso a Internet, etc.

Las reservas financieras no son solo la cantidad de dinero que se puede gastar en innovación, sino también libertad, flexibilidad en la disposición de estos fondos. La efectividad del uso de las finanzas también depende de la forma en que se incluyen en el nuevo trabajo de inversión (anticipo, bonificación, pago por etapas).

En el bloque de marco incluye las características sociopsicológicas de grupos, equipos, equipos que participan en futuros trabajos innovadores, características innovadoras de empleados clave, miembros de la comunidad, incluidos líderes y líderes.

Creatividad y capacidad de personas autorizadas en el equipo, en la organización de personas; aspiración creativa de grupos; La experiencia del trabajo de innovación anterior: estos son solo algunos de los toques de esta característica. Otras características sociodemocráticas de la organización también son importantes: la edad, la experiencia profesional de los empleados y la proporción de hombres y mujeres.

Nos detendremos especialmente en las cualidades de los líderes. Según E.A. Iskanderov, hay cuatro cualidades clave: cumplimiento estado el líder de la escala de innovación; significado personal para él actividades guiadas; actitud del gerente hacia la innovación en general, y a esta innovación en particular; confianza del gerente en lograr el éxito.

A esta lista agregaremos otra característica: la autoridad del líder, tanto profesional como moral. Esta calidad da lugar a la confianza de los empleados, miembros del grupo en un líder, líder, sin el cual no se puede desarrollar una innovación radical.

Tercer bloque - cualidades innovadoras de la propia organización.

¿Cuál es el "polo positivo" de este bloque? Orientación al desarrollo de la organización, comunidad; flexibilidad y modularidad de la estructura organizacional (en particular, una combinación de organismos temporales y permanentes); La efectividad de las comunicaciones como la posibilidad de un intercambio de información amplio y adecuado entre los líderes y los miembros ordinarios de la organización, entre la organización y las "personas del medio ambiente".

La efectividad intraorganizacional de las comunicaciones se manifiesta en la adecuación de las expectativas mutuas en las relaciones verticales (gerenciales) y horizontales.

El desarrollo de comunicaciones "externas" le permite conectar a las "personas del medio ambiente" en los roles de expertos, consultores, formadores innovadores e informar adecuadamente a las personas y autoridades externas sobre el trabajo innovador.

El potencial innovador de la organización no se realiza automáticamente. Se revela dependiendo de cómo se construye el proceso de innovación dado y qué etapa se está desarrollando en este momento y en realidad qué innovación se está implementando

Aquí tiene sentido detenerse y examinar con más detalle el modelo de las escuelas como sistemas pedagógicos en desarrollo, así como el potencial innovador de la escuela como organización conectada con estos modelos.

Nos basaremos en un interesante estudio de estos temas por V.S. Lazarev.

Según V.S. Lazarev, la combinación de tres características de la escuela crea (no crea) el potencial para su desarrollo.

Primero, la escuela es capaz o no capaz identifica tus problemas . La palabra "identificar", aparentemente, significa si los líderes escolares, los líderes pedagógicos pueden estudiar, llamar y analizar problemas escolares.

En segundo lugar, sensible hace escuela a oportunidades de desarrollo . En realidad, se trata de si comprenden o analizan en la escuela su potencial innovador, del que hablamos anteriormente en la página.

En tercer lugar, es capaz, ¿puede la escuela usar este potencial, es decir, organizar implementación de innovaciones relevantes . Como respuesta efectiva a los problemas escolares.

En la estructura organizativa de la escuela en sí, la opción más sólida para lanzar innovaciones es la denominada estructura modular en la que ciertas tareas del desarrollo de la escuela son llevadas a cabo por equipos innovadores cuyas actividades combinan los objetivos de la organización (escuela) y los objetivos individuales de los miembros del equipo.

Cuando hay un subdirector para el desarrollo (para el trabajo científico, metodológico y experimental), una de las tareas principales de dicho diputado con el apoyo del director es la creación y el desarrollo de dichos equipos.

En la escuela, esto se manifiesta en el interés (desinterés) de los participantes en la innovación como resultado de la misma, la consistencia (inconsistencia) de los intereses de varios grupos del equipo pedagógico (en particular, la administración y los maestros) y la aceptación (rechazo) de las nuevas "personas del medio ambiente".

El proceso de innovación genera tensión, e incluso conflictos, entre colegas, entre la administración y los maestros. Tales conflictos son especialmente probables si los líderes de equipo informales y los líderes se encuentran en lados opuestos de la barrera.

"Pero ¿pueden estas tensiones, estas dificultades, estas resistencias ser reguladas, mitigadas?" Es posible, pero para esto, los organizadores de innovaciones deben tomar ciertas medidas.

Estos son los detalles de resistencia a la innovación que K.M. Ushakov y D.V. Fishbein llaman en el curso de computación del autor "Gestión del cambio".

Razones de resistencia : la amenaza de percibirse a sí mismo como un empleado competente, la amenaza a las relaciones, la expectativa de costos laborales significativos, el miedo a lo inusual, el miedo a perder, la evaluación de lo nuevo como temporal, pasar.

Formas de resistencia. : evitando discusiones sobre la nueva información, demandando información adicional, demostrando inoportunidad, exigiendo estar más cerca de la vida, etc.

Actitud hacia los iniciadores cambios: aliados, oponentes, contempladores.

Consecuencias negativas procesos de innovación: conflictos, disminución de la calidad del trabajo, expectativa de remuneración inadecuada, dudas en los organizadores de la innovación, abandono de la organización de un empleado valioso.

Entonces, antes de que el iniciador de cambios en la vida escolar comience a actuar, tiene sentido realizar un trabajo analítico serio. El propósito de este trabajo es una conciencia más clara de los problemas de la escuela, indicios preliminares de objetivos innovadores y medios para su implementación, es decir, las innovaciones en sí mismas. Los objetivos y la decisión de innovar son más productivos cuando no son el resultado de la creatividad personal, sino que nacen en el diálogo, la comparación, las comparaciones de la visión de los problemas y las direcciones de los cambios con los colegas en el trabajo.

Pero, ¿cuáles son las necesidades de la organización misma, en nuestro caso, la escuela, presionando por la "inmersión" en la innovación? Al igual que a nivel individual, el maestro individual, el espectro de tales fuerzas, las necesidades de la variopinta.

Podría ser la necesidad de abordar cualquier problema urgente consciente organización (por ejemplo, la brecha entre la pedagogía existente en desarrollo de la escuela primaria y la enseñanza subdesarrollada en las clases medias).

Puede ser imitación de otras organizaciones , las razones por las cuales no se reconocen en la escuela, no se reflejan.

Una razón más: estado animico miembros de la organización, especialmente gerentes en desarrollo profesional personal .

La necesidad puede aparecer en la forma de una organización que se ha desarrollado, especialmente entre líderes y líderes. imagen de trabajo innovador como corrección, normalidad para la vida de una organización, una escuela.

Otra razón es el deseo de los gerentes, líderes de proporcionar prestigio como parte de la imagen de la organización.

La percepción de la innovación como una forma necesaria también puede conducir entrenamiento avanzado trabajadores

La necesidad de la organización también puede ser las aspiraciones creativas predominantes de los empleados.

Otro argumento: cuando las necesidades innovadoras están presentes como un momento inevitable reorganización organización.

Las necesidades de la organización también pueden responder adecuadamente a circunstancias externas: solicitudes, expectativas del consumidor (en el caso de la escuela de padres) y la necesidad de ser exitoso en competencia (un momento esencial para la escuela en el contexto de nuevos fondos y concursos del proyecto de Educación Nacional).

Entendemos el proceso de actualización (transformación) de una organización basada en la introducción de innovaciones en los procesos organizacionales. La relevancia de los cambios e innovaciones se debe a la necesidad de adaptar la organización a los requisitos externos y ambiente interno, para dominar los nuevos conocimientos y tecnologías, que es especialmente importante en una economía de mercado. La cantidad de conocimiento que posee la humanidad se duplica aproximadamente cada cinco o siete años; en consecuencia, se duplica la cantidad de situaciones nuevas que requieren una solución adecuada. Esto lleva a un aumento en la importancia de las tareas de gestión de transformación. Se recomienda realizar ajustes menores en los parámetros principales del entorno organizacional (estructura, tareas, procesos, personal, etc.) de manera regular en la organización, en gran escala, una vez cada cuatro o cinco años. El propósito de los cambios es la implementación de transformaciones progresivas para transferir la organización a un estado altamente eficiente.

Los motivos de los cambios e innovaciones organizacionales pueden ser económicos, ideológicos, organizacionales, informativos, de personal, etc. Los más comunes son los cambios en las condiciones de trabajo externas (acciones de los competidores), la aparición de tecnologías progresivas para resolver problemas de gestión (automatización e informatización), la burocratización del aparato de gestión (aumento de los gastos administrativos). )

Los signos de diagnóstico que determinan la necesidad de cambios pueden ser directos e indirectos: deterioro o estabilización de los indicadores de desempeño de la organización, pérdidas en la competencia, pasividad del personal, protesta irrazonable contra cualquier innovación, falta de un procedimiento para cancelar decisiones de gestión ineficaces, la brecha entre las responsabilidades formales del personal y su específico trabajo, una alta frecuencia de castigos en ausencia de recompensas, etc.

Innovaciones se puede dividir en 3 grupos:

• técnico y tecnológico (nuevos equipos, dispositivos, esquemas tecnológicos, etc.);
• producto (transición al lanzamiento de nuevos productos, materiales);
• social, que incluye:
  • económico (nuevos incentivos materiales, indicadores del sistema salarial)
  • organizacional y gerencial (nuevo estructuras organizacionales, formas de organización laboral, toma de decisiones, control sobre su implementación, etc.)
  • en realidad sociales, es decir, cambios deliberados en las relaciones intra-colectivas (elección de líderes de equipo, maestros, nuevas formas de publicidad, trabajo educativo, como tutoría, creación de nuevos organismos públicos, etc.)
  • legal, actuando principalmente como cambios en la legislación laboral y económica.

A veces, las innovaciones económicas, organizativas y legales se combinan con el concepto de "gestión".

Clasificación de cambios e innovaciones:

organización del evento:

• planificado
• no planificado;

por fechas:

• término corto
• a largo plazo;

en relación con el personal:

• aumentar la eficiencia del personal;
• desarrollo profesional de empleados;
• dirigido a mejorar el clima, aumentar la satisfacción laboral, etc.

Según el método de implementación, es necesario distinguir entre innovaciones:

• experimental, es decir, pasar la etapa de prueba, verificación;
• directo, implementado sin experimentación.

Por volumen:

• punto (reglas);
• sistema (sistemas tecnológicos y organizativos);
• estratégico (principios de producción y gestión).

Con cita:

• dirigido a: eficiencia de producción;
• mejora de las condiciones de trabajo;
• enriquecimiento del contenido del trabajo;
• aumenta la capacidad de gestión de la organización.
• mejorando la calidad del producto.

Posibles impactos positivos de las innovaciones:

• reducción de costo;
• reducción del riesgo laboral;
• entrenamiento avanzado, etc.

Posibles impactos negativos de las innovaciones:

• costos financieros de su implementación;
• disminución de la eficiencia del trabajo en la etapa inicial;
• tensión social, etc.

Para la implementación exitosa de la transformación, es necesario analizar sus causas, objetos, lados positivos y negativos, formular objetivos claramente y solo luego hacer cambios.

Cualquier innovación como ciertos cambios en el proceso laboral es inevitable, porque se deben principalmente a factores objetivos. Sin embargo, debe enfatizarse que la reorganización no es un fin en sí misma, sino un medio para realizar nuevas tareas y actividades.

La reorganización de la empresa puede llevarse a cabo de varias formas: fusión, adhesión, división, separación, transformación, reducción, modificación de perfiles. Para cada uno de estos tipos, se lleva a cabo una reestructuración correspondiente del sistema de gestión, que conlleva cambios en la estructura, las tecnologías, el personal, la cultura organizacional y otros parámetros esenciales del funcionamiento de la organización.

El objetivo prioritario de los cambios e innovaciones debe considerarse para lograr resultados más altos, el desarrollo de herramientas y técnicas avanzadas de trabajo, la eliminación de las operaciones de rutina, la implementación de cambios progresivos en el sistema de gestión.

Política de cambio de organización

La gestión del cambio debe considerarse en dos aspectos: táctico y estratégico. Desde un punto de vista táctico, la gestión del cambio significa la capacidad de llevarlo a cabo en un marco de tiempo adecuado, lograr objetivos establecidos, reducir la resistencia a los cambios y aumentar la adaptación de los trabajadores a ellos. En un contexto estratégico, la gestión del cambio significa incorporar cambios permanentes en las prácticas de gestión para que se familiaricen y se esperen para todo el personal de la organización, y su ausencia temporal causaría ansiedad y preocupación. Es la provisión de la gestión del cambio estratégico que puede conducir a un aumento significativo en la competitividad de la organización.

La gestión del cambio se puede implementar sobre la base de dos enfoques fundamentales:

Enfoque reactivo - le permite responder a eventos, adaptarse al cambio, mitigar sus consecuencias. Al mismo tiempo, hay un retraso de tiempo en los cambios internos en respuesta a las influencias externas, lo que puede conducir a la pérdida de la posición competitiva de la organización.

Enfoque proactivo (preventivo) - permite anticipar eventos en el entorno externo, adelantarse a ellos e iniciar cambios ellos mismos. En este caso, el rol del gerente es llevar a cabo cambios organizacionales continuos que permitan gobernar el "destino" de la organización. Este enfoque le permite gestionar radicalmente el cambio.

Los cambios en la frecuencia se dividen en una sola vez y en varias etapas; en relación con el personal: percibido positivamente por la mayoría del personal y percibido negativamente.

Los principales objetos de los cambios e innovaciones organizacionales son:

• los objetivos del personal y la organización en su conjunto;
• estructura de gestión de la organización;
• tecnología y tareas actividad laboral personal
• composición del personal.

Uno de los componentes de la implementación de innovaciones es el desarrollo de una nueva idea por parte de la organización. El autor de la idea necesita:

• para revelar el interés del grupo en esta idea, incluidas las consecuencias de las innovaciones para el grupo, el tamaño del grupo, el rango de opiniones dentro del grupo, etc.
• desarrollar una estrategia para lograr el objetivo;
• identificar estrategias alternativas;
• finalmente elija una estrategia de acción;
• elaborar un plan de acción detallado específico.

Las personas tienden a desconfiar de una actitud negativa hacia todos los cambios, ya que la innovación generalmente representa una amenaza potencial para los hábitos, la forma de pensar, el estado, etc. Existen tres tipos de amenazas potenciales en la implementación de innovaciones:

• económico (disminución en el nivel de ingresos o su disminución en el futuro);
• psicológico (un sentimiento de incertidumbre al cambiar los requisitos, responsabilidades, métodos de trabajo);
• sociopsicológico (pérdida de prestigio, pérdida de estatus, etc.).

Con la innovación, la organización del trabajo con las personas se lleva a cabo de acuerdo con los principios de:

• informar sobre la esencia del problema;
• evaluación preliminar (informar en la etapa preparatoria sobre los esfuerzos necesarios, las dificultades predichas, los problemas);
• iniciativas desde abajo (es necesario asignar la responsabilidad de la implementación exitosa en todos los niveles);
• compensación individual (reciclaje, entrenamiento psicológico, etc.).

Los siguientes tipos de personas se distinguen según su actitud hacia la innovación:

Innovadores: personas que se caracterizan por una búsqueda constante de oportunidades para mejorar algo. Los entusiastas son personas que toman lo nuevo independientemente del grado de elaboración y validez. Racionalistas: acepten nuevas ideas solo después de un análisis exhaustivo de su utilidad, evaluando la dificultad y la posibilidad de utilizar innovaciones.

Los neutrales son personas que no están dispuestas a tomar una palabra por una oración útil.

Los escépticos son personas que pueden convertirse en buenos controladores de proyectos y propuestas, pero inhiben las innovaciones.

Los conservadores son personas que critican todo lo que no ha sido probado por la experiencia.

Retrógrado: personas que niegan automáticamente todo lo nuevo.

Opciones de política de innovación del equipo

Política directiva. Su esencia se reduce al hecho de que el gerente lleva a cabo innovaciones sin involucrar a los miembros del equipo. El propósito de dicha política es cambiar rápidamente en una situación de crisis, y los miembros del equipo se verán obligados a aceptar los cambios debido a su inevitabilidad.

Política de negociación. El gerente es el iniciador de la innovación; él negocia con el equipo, en el cual son posibles concesiones parciales y acuerdos mutuos. Los miembros del equipo pueden expresar su opinión y comprensión de la esencia de las innovaciones.

La política de alcanzar objetivos comunes. Su esencia es que los gerentes, que atraen consultores, especialistas en el campo de la gestión, no solo obtienen el consentimiento del equipo para introducir innovaciones, sino que también establecen a cada miembro de la organización los objetivos de introducir innovaciones, determinando su responsabilidad para lograr los objetivos, tanto personales como globales. organización.

Política analítica. El gerente atrae a expertos expertos que estudian el problema, recopilan información, la analizan y desarrollan soluciones óptimas sin atraer a un equipo de empleados y sin tener en cuenta sus problemas personales.

Política de prueba y error. El gerente no puede identificar el problema con suficiente claridad. La introducción de innovaciones involucra a grupos de trabajadores que prueban enfoques para resolver problemas y aprenden de sus errores.