Rahbarning xatti-harakatlari boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qiladi. Ba'zi jamoalarda mutaxassislar o'zlarining etakchilarini butparastlik qiladilar, boshqalarida ular keyingi uchrashuvga ofisga kirganda qo'rqishadi. Ba'zi bo'limlar menejer ish joyida bo'lmagan taqdirda ham yaxshi soat mexanizmi kabi ishlaydi. Boshqa bo'limlarning xodimlari kofe ichib, shaxsiy yangiliklarini muhokama qilayotganda. Bo'limlar va xizmatlar rahbarlarining qaysi boshqaruv mahorati samarali mehnat jamoalarini tashkil etishga ta'sir qiladi va qaysi biri ularni faol ravishda yo'q qiladi, aniqlaylik.

Menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi aloqa qoidalari

Bo'ysunuvchilar bilan muloqot o'rganish kerak bo'lgan san'atdir. Tashkilotning eng qimmatbaho manbasini - uning odamlarini boshqarish orqali siz ajoyib natijalarga erishishingiz yoki yuqori sifatli ish vazifalarini bajara olmaysiz.

Ko'pchilik samarali rahbarlar xodimlar o'z ishlariga g'ayratli va qiziqadigan va butun jamoaning yutuqlarini qadrlaydigan darajada bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatishga qodir.

Bunday rahbarlarning asosiy aloqa qoidalari bir necha asosiy printsiplarga asoslanadi:

• O'zini qadrlash va bo'ysunuvchilarga hurmat.
• Xodimlarga ta'sir ko'rsatishning maqsadga muvofiqligi.
• Yutuqlarni baholash.
• Ta'minlash mulohaza.
• Monitoring vazifalarining muntazamligi.

Ikkala menejerlar ham, bo'ysunuvchilar ham ish stajiga ega bo'lib, u bilan birgalikda ko'plab stereotiplarni egallaydilar:

• boshliqlar o'zlarining ishchilarining boshqalarnikidan unchalik farq qilmasligiga ishonishadi;
• ishchilar maqtashdan ko'ra tanqidni kutish ehtimoli ko'proq.

Rahbar bo'ysunuvchiga uning ishonchini oqlamaganligi va boshqalardan unchalik farq qilmasligini aytishi mumkinligi yomon. Bunday iboralar xodimlarning motivatsiyasini ancha pasaytiradi.

Erishilgan natijalarni sinchkovlik bilan o'rganish va umuman xatolarga bo'lgan munosabatingizga emas, balki faqat noto'g'ri ish yoki vazifalarga qaratilgan konstruktiv tanqidlardan foydalanish muhimdir.

Shuni esda tutish kerakki, har qanday asossiz umumlashtirish boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro tushunishni yomonlashishiga olib keladi.

Biz vaziyatga chuqur kirib boramiz

Menejerlarning xatolaridan biri bu ish holatiga odatdagidek qarash, bu uning tajribasida allaqachon bo'lgan. Bu erdan keladi katta miqdorda bo'ysunuvchilarga beriladigan stereotipli qarorlar, buyruqlar va buyruqlar.

Natijada, o'z faoliyati davomida hech qachon aytmagan bitta rahbar yo'q: "Men qanday qilib sog'indim ... Nega meni undamadingiz ...". Bu holat yangi sharoitlarning nuanslari va ta'sirini hisobga olmasdan, beparvolik bilan baholanganligi sababli sodir bo'ladi.

Shuning uchun samarali shakllantirish uchun bu muhim ahamiyatga ega harakatlarga o'tishdan yoki xodimlarni ularni bajarishga undashdan oldin vaziyatni o'rganing.

Qarorlarni tortish

Muammoni tezda hal qilish ko'pincha zarur ko'nikma deb hisoblanadi. Ammo haqiqatan ham yuqori tezlik har doim ham eng ijobiy ta'sirni kafolatlamaydi. Bu, ayniqsa, topshirilgan vazifalarni bajarmaganligi yoki sifatsiz bajarganligi uchun bo'ysunuvchilarni jazolash bilan bog'liq qarorlarga taalluqlidir.

Agar his-tuyg'ular miqyosdan chiqib ketsa, unda tanlangan jazoning keraksiz darajada qattiq bo'lish ehtimoli katta.

Shuning uchun, qaror qabul qilishdan oldin, tinchlanishingiz va jazo sifatida belgilangan narsaning jinoyatga qanchalik mos kelishini tekshirishingiz kerak.

Biz fikr bildiramiz

Fikr-mulohaza va uni taqdim etish qobiliyati har qanday rahbarning eng muhim ko'nikmalaridan biridir. Mas'ul xodim o'z harakatlariga baho berishdan manfaatdor - ham to'g'ri, ham noto'g'ri. Kompaniya uning ishidan qanchalik qoniqishini tushunish uchun.

Fikr bildirish imkon beradi

• bo'ysunuvchi bilan birgalikda ish natijalarini tahlil qilish;
• muvaffaqiyatsizlik sabablarini tushunish;
• yuqori ish samaradorligi uchun maqtov;
• o'zgarish va rivojlanish motivatsiyasini shakllantirish;
• xodimning harakatlarini sozlash.

Teskari aloqa uzatishning asosiy printsiplari

1. Vaqtlilik. Baholash bir hafta yoki bir oydan keyin emas, balki voqea yoki topshiriq tugagandan so'ng imkon qadar tezroq berilishi kerak.
2. Konkretlik. Mutaxassisning butun tajribasini emas, balki aniq harakatlarni muhokama qilish kerak.
3. Teskari aloqa - bu xo'jayinning monologi emas, balki bo'ysunuvchi va menejer o'rtasidagi dialog. Bo'ysunuvchining nima bo'lganligi, vaziyatni ko'rish nuqtai nazari, uni tuzatish uchun o'zi taklif qilishi mumkin bo'lgan echimlari to'g'risida fikrini so'rash kerak.
4. Subordinatning shaxsini muhokama qilishni taqiqlash Faqat ma'lum bir harakat yoki faktni muhokama qilish mumkin, lekin shaxsning o'zi va umuman uning professionalligi haqida emas.
5. Vaziyatni o'zi muhokama qilish jarayoniga emas, balki aniq natijaga erishishga e'tibor bering.
6. Yopiq eshiklar bilan. Muloqot uchinchi shaxslarning ishtirokisiz qat'iy individual bo'lishi kerak. Agar teskari aloqa tanqid qilinsa, begonalarning mavjudligi xodimning xulq-atvorini o'zgartirish motivini keskin pasaytiradi.

Aniq rahbarlik pozitsiyasi

Menejerning o'z nuqtai nazariga rioya qila olmasligi, ish holatlariga munosabatning doimiy o'zgarishi, bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni yomonlashtiradi.

Xodimlar bunday xo'jayini nomuvofiq, o'zlariga va qarorlariga ishonchsiz deb hisoblashadi.

Agar menejer, biron sababga ko'ra, hali o'z fikrini shakllantirmagan bo'lsa, unda avval vaziyatni tushunib, shundan keyingina o'z nuqtai nazaringizni xodimlarga etkazing.

Jamoa etakchiligi nafaqat maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilish bilan bog'liq. Hamma xodimlar ishni yaxshi bajarish uchun etarli tajribaga ega emaslar. Shuni inobatga olgan holda, siz xodimga maslahat bilan yordam berishga, qo'shimcha vaqt ajratishga tayyor bo'lishingiz kerak. Ba'zi hollarda - tajribali xodimni bir muddat biriktirish.

Biz aniq maqsadlarni qo'ydik

Maqsadni aniq shakllantirish sifatli natija olishning kalitidir. Maqsadsiz ish, natija uchun emas, jarayon uchun ishlashga ketishda, oxirsiz va boshlamasdan foydasiz mehnat tuyg'usini yaratadi.

Xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun bu juda muhimdir maqsadlar mutaxassislarning malakasini oshirishga yordam berdi... Xodimlarning qanday ishlashini ko'rsatdi kompaniyaga ulkan vazifalarni hal qilishga imkon beradi.

Agar topshiriqning bajarilishi yutuqni o'z ichiga olsa bir nechta maqsadlar, siz birinchi o'ringa qo'yishingiz kerakqaysi biri eng muhim ekanligini ko'rsatib.

Buning oqibatlarini baholash

Har qanday narsani olish boshqaruv qarori, menejer bu nafaqat umumiy ta'sirga ta'sir qilishini baholashga majburdir ishlab chiqarish jarayoni, shuningdek, bo'ysunuvchilarning bir-biri bilan o'zaro ta'siri haqida. Bu, ayniqsa, xodimlarni rag'batlantirish va jazolash, jamoadagi vaziyatlarni va ichki qarama-qarshiliklarni hal qilish uchun to'g'ri keladi.

Shuningdek, rahbarning o'zini tutishi, uning boshqaruv uslubi birlikdagi umumiy iqlimga ta'sirini baholash ham muhimdir: xo'jayin ishlashga g'ayrat va g'ayrat qo'shadimi yoki vazifalarni bajarish istagini susaytiradimi.

Natijalarni nazorat qilish

Vazifalar bajarilishi ustidan nazoratning yo'qligi mas'uliyatsizlikni keltirib chiqaradi. Har bir xodim o'ziga yuklatilgan vazifa tekshirilishini bilishi kerak. Har qanday natija, hatto eng samarasiz bo'lsa ham, agar nazorat bo'lmasa, qoniqarli deb hisoblanishi mumkin.

Ammo topshiriqni bajarish muddatlari aniqlanib, natijada boshliq tomonidan nazorat qilinmasa ham, xodimlar o'z ishlarining tekshirilmasligiga odatlanib qolishadi. Kelajakda bo'lim yomon ish faoliyatini namoyish etadi.

Biz o'zimizni hushyorlik bilan baholaymiz

Bir muncha vaqt o'tgach, individual menejerlar ruxsat berish illyuziyasiga ega, chunki faqat natija muhim va vazifalarni bajaradigan odamlar o'zgaruvchan.

Bunday vaziyatda faqat bitta davo bor - sog'lom o'zini tanqid qilish. Ha, va bo'ysunuvchilar bunday rahbarga tezda ruxsat berilganidan o'tayotgani to'g'risida signal berishadi: xodimlardan boshliqqa nisbatan ko'proq shikoyatlar, buyruqlarni bajarishdan bosh tortish paydo bo'ladi, mutaxassislar ularni doimiy prodding va tanqidga emas, hurmatga loyiq deb ochiq e'lon qiladilar.

Samarali menejerlar har doim o'zlarining rivojlanish ufqlarini belgilaydilar, xodimlarni boshqarish va ishlab chiqarish jarayonlari uchun yangi texnologiyalarni o'rganishga intilishadi.

Asosiy printsiplarga rioya qilish biznes aloqasi, menejer bo'linma ishida yuqori natijalarga erishishi mumkin, va xodimlar ishga kelish va berilgan vazifalarni bajarishdan mamnun bo'lishadi.

»Buyurtma berish san'ati

© Viktor Sorochenko

Buyurtma berish san'ati.
Qanday bo'ysunuvchilarni boshqarish

Ko'chada qolish xavfi tufayli bo'ysunuvchilar xo'jayinining barcha injiqliklariga va injiqliklariga dosh berishga tayyor bo'lgan kunlar o'tmishda o'tdi. Bugungi kunda rahbar tobora iste'foga chiqarilgan "kulrang massa" bilan emas, balki o'z qadr-qimmatini biladigan shuhratparast va shijoatli xodimlar bilan shug'ullanmoqda. Aql-idrok darajasi, ma'lumoti yoki kasbiy tajribava umuman olganda, shaxs sifatida, shaxs sifatida, bo'ysunuvchi hech qanday tarzda o'z xo'jayinidan kam bo'lmasligi mumkin. Va ko'pincha ushbu parametrlarning barchasi bo'yicha uni ortda qoldiring. Tahdidlar, boshliqlarning da'volari va ishdan bo'shatish istiqbollari uni umuman qo'rqitmaydi. Yuqori malakali mutaxassis o'zining qobiliyatlari va kasbiy malakasiga shunchalik ishonadiki, ba'zida u osonlikcha "eshikni yopib qo'yishi" va sizni boshqa kompaniyada ishlashga qoldirishi mumkin. Shu sababli, bugungi kunda tajribali rahbarlar, avvalambor, yumshoq va nizosiz boshqaruv usullariga qiziqishmoqda. Agressiv bo'lmagan, tajovuzkor bo'lmagan muhitni yaratish o'zaro ishonch va hamkorlik uchun qulay psixologik muhit yaratadi. Sekin silash usullari haqorat va jazolarga qaraganda mehnatni rag'batlantirishda ancha yaxshi.

Yosh rahbarlarning muvaffaqiyatsizliklari past darajaga bog'liq emas kasbiy malaka va bilim etishmasligi, deydi psixologlar. Ko'pincha, yangi ishlab chiqarilgan boshliqlar bo'ysunuvchilari bilan munosabatlarni o'rnatolmasliklari sababli muvaffaqiyatsizlikka uchraydilar. Bunda buyruq berish qobiliyati muhim rol o'ynaydi. Bu har bir rahbar o'zlashtirishi kerak bo'lgan san'at.

Nima uchun buyurtmalar bajarilmayapti?

Har qanday tashkilot faoliyatining muvaffaqiyati ko'p jihatdan rahbariyatning buyruqlarini aniq va kelishilgan bajarilishiga bog'liq. Va boshqaruv darajasi qanchalik baland bo'lsa, buyurtmalar bajarilmasligi yoki noto'g'ri bajarilishi uchun shuncha qimmatroq bo'ladi. O'rtacha menejer kuniga o'nlab, hatto yuzlab buyurtmalar beradi. Ularning aksariyati, birinchi qarashda, shunchalik ravshanki, tushunish va ijro etish uchun ko'p harakat talab etilmaydi. Shuning uchun menejerlar kamdan-kam hollarda o'z talablarini to'g'ri shakllantirish muhimligi haqida o'ylashadi. Va umuman behuda! Buyurtma tuzishda rahbariyat qanday xatolarga yo'l qo'yishi mumkin? Buyurtma berishda nimani e'tiborga olish kerak?

Buyurtmalarning bajarilmasligi yoki yomon bajarilishining bir necha sabablari bor. Birinchisi, sizning buyurtmangizni oddiy tushunmovchiligi. Axir, biz hammamiz bir tilda gaplashadiganga o'xshaymiz. Aslida, turli xil odamlar bir xil so'zlarni butunlay boshqacha tarzda qabul qilishlari mumkin. Sizning bo'ysunuvchilaringiz buyurtmangizning mohiyatini tushunadimi yoki yo'qligini aniqlaydigan bir qator shartlar mavjud:

• professional tilning birligi,
• aql darajasi,
• ta'lim darajasi,
• taqdimotning izchilligi,
• diqqatning konsentratsiyasi (axir, ko'pincha bo'ysunuvchi xo'jayinni tinglaydi, lekin uni eshitmaydi, lekin "bulutlarda uchadi", chunki uning ongini uning fikrlari to'sib qo'yadi)
• va boshqalar.

Tushunishning eng keng tarqalgan sababi - bu o'ziga xos bo'lmagan buyurtmalar. Afsuski, ko'pgina menejerlar bolalarning ertakidagi personajlarga o'xshab, bo'ysunuvchilardan doimo shunday talab qilishadi: "U erga boring - qaerga borishni bilmayman, buni olib keling - men nima bilmayman". Natijada mos keladi. Ko'pincha menejerlar buyurtmani (har doim o'ziga xos: "to'siqdan tushlik vaqtigacha qazish ...") mavhum murojaat bilan ("samarali ishlash ...") aralashtirib yuborishadi. Birinchisining vazifasi ibratli va motivatsion, ikkinchisining vazifasi baholovchi va motivatsion.

Biroq, buyurtmani tushunish eng muhim narsa emas. Tajribali rahbarlar biladiki, bo'ysunuvchilar xo'jayinining ulardan nimani xohlashini juda yaxshi tushunishlari mumkin. Ammo bu har doim ham amalga oshirilmaydi. Ko'pincha ular shunchaki o'zlarini tushunmaydigan qilib ko'rsatishadi, "tushunmayapman" o'ynashadi. Uzoq vaqt davomida sabablari haqida gapirishimiz mumkin. Ko'pincha, muammo shaxslararo yoqtirish / yoqtirmaslik darajasida bo'ladi.

Demak, buyruqlarga rioya qilmaslikning ikkinchi sababi - bo'ysunuvchilar tomonidan rahbarning (va rahbarning o'zi shaxs sifatida) talablarini qabul qilmaslik. Axir, tushunish uchun hali qabul qilish kerak emas. Gap odatda tushunchaning etishmasligi (ko'p menejerlar shikoyat qiladilar) emas, balki bo'ysunuvchining xo'jayin pozitsiyasi bilan kelishuviga erishishda.

Qabul qilmaslik qabul qilingan buyurtmani ommaviy ravishda da'vo qilishdan tortib, yashirin sabotajga qadar turli shakllarda bo'lishi mumkin. Bu erda menejerlar ko'pincha katta xatoga yo'l qo'yishadi: "Endi men sizga isbotlayman ..." deyishadi va bo'ysunuvchining boshiga tortishuvlar oqimini yoqa boshlaydilar. Va gap odamni maqsad uchun foydasiga ishontirish uchun umuman emas! Rad etish, odatda, xodim biron narsani noto'g'ri tushunganligi yoki tashkilot uchun hech qanday amaliy foyda ko'rmagani uchun sodir bo'lmaydi. Birinchidan, u shaxsan o'zi uchun hech qanday foyda ko'rmaydi! Shuni tushunish kerakki, xodimlarning aksariyati umuman boshqacha maqsad va vazifalarga ega: ular BIZNESni qilish uchun kelishmagan, ammo qandaydir maoshlarini ishlab chiqishadi. Bu ularning firmasi emas!

Nima uchun bo'ysunuvchi sizning nuqtai nazaringizni qabul qilmasligini aniqlash kerak. Rad etishning orqasida nima bor? Sizning biznesingiz haqidagi qarashlaringiz yoki ma'lum bir xodimning sof "xudbinlik" qiziqishi va ambitsiyalari, ular qanchalik chiroyli argumentlarni yashirmasin ("Men tashkilotning manfaatlari uchun g'amxo'rlik qilaman" va boshqalar). Etakchilik usullari bilan kelishmovchilikmi yoki xo'jayinga shaxsiy yoqmaslikmi? Xulosa shu: tashqi ko'rinishga emas ("hech narsani tushunmaydi ...") emas, balki ichki sababga ta'sir o'tkazish kerak.

Shuni esda tutish kerakki, menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi to'qnashuvlar yashirin, yopiq tabiat kabi ochiq emas. Sabablari aniq - axir hamma ham xo'jayinga ochiq qarshilik ko'rsatishga jur'at eta olmaydi. Va ko'pincha ular faqat buyurtma berishda paydo bo'ladi. Darhaqiqat, menejer aloqasining ushbu bosqichida etakchi, eng avvalo, boshqa shaxsning shaxsiy hayotiga tajovuz qiladi, ya'ni. uni o'z qarashlari, e'tiqodlari, hayotiy qadriyatlariga tubdan zid bo'lishi mumkin bo'lgan har qanday harakatlarni qilishga majbur qiladi.

Bir nechta sirlar

Buyurtmalarning samaradorligini oshirish uchun psixologlar sizga bir nechta oddiy qoidalarga rioya qilishni maslahat berishadi. Ular boshqaruv amaliyotida shaxslararo aloqalar darajasida samarali ishlatilishi mumkin. Birinchidan, etakchining imidjini ko'tarish. Ikkinchidan, majburlash shaklini yumshatish, afsuski, hech bir xo'jayin qila olmaydi. Uchinchidan, bo'ysunuvchilarning shaxsiy istaklari va tashkilotning maqsadlari o'rtasidagi ziddiyatlarni bartaraf etish.

1. Aloqa bo'yicha sherikning axborot fondini hisobga olish

Unga aytilgan barcha so'zlar, odam o'ziga xos hayotiy tajriba asosida shakllangan o'z ma'lumot lug'ati bilan o'zaro bog'liqdir. Unda ko'plab atamalarning talqinlari mavjud. Tushunmovchilikni oldini olish uchun xo'jayin har doim bo'ysunuvchining aql-zakovati, bilim darajasi (5-sinfni yoki universitetni bitirgan kishi) hisobga olishi va shunga mos ravishda nutqini moslashtirishi kerak.

2. Bitta ma'no

Buyurtma kinoya yoki ikki ma'noni anglatmasligi kerak. Bundan tashqari, u mavhum metafora va boshqa badiiy obrazlarni o'z ichiga olmaydi turli odamlar tomonidan turlicha qabul qilinishi mumkin. Buyurtma iloji boricha aniq bo'lishi kerak, ikkilangan talqin bundan mustasno. Eski maqolni eslang: "Agar biror narsani noto'g'ri tushunish mumkin bo'lsa, u albatta noto'g'ri tushuniladi".

3. Shaxsiylashtirmang

"Men xohlayman ...", "menga kerak ...", "aytdim ..." kategoriyali ohangda gapirish shart emas, chunki bo'ysunuvchining ongida darhol "men istayman ..." "Oh, ko'rasizmi," ga aylanadi. u xohlaydi...". Hissiy rad etish yuz beradi. Rahbar beixtiyor rasmiy buyruqni shaxslararo munosabatlar tekisligiga o'tkazadi. Va xo'jayinning shaxsiy istagi amalga oshmasligi mumkin va agar shunday bo'lsa, u qandaydir tarzda rasmiydir. Quyidagi variantlar afzalroq: "Bu bizning kompaniyamiz uchun kerak ...", "Yaxshisi siz ...", "Bu bizda sodir bo'lmasligi uchun kerak ...". Shunday qilib, talablar katta xo'jayinning injiqligi bilan emas, balki tashkilotning ehtiyojlari va maqsadlariga mos keladi.

4. Intonatsiyani eslang!

Shunday qilib, menejer juda to'g'ri narsalarni aytadi, lekin u buni juda qo'pol, tajovuzkor, xodimga tajovuzkor ko'rinishda qiladi. Bunga buyruq bilan birga kelgan bo'ysunuvchi haqidagi haqoratli hazillar, kinoya bilan aytilgan gaplar, istehzoli jilmayishlar, buyruqlarning muloyim ishdan bo'shatilgan ohanglari va boshliqning ovozidagi xor yozuvlar kiradi ... Buyruqlarni berish jarayoni ko'pincha o'z ustunligini ko'rsatish uchun yana bir sabab sifatida ishlatiladi. Shu tarzda, ba'zi menejerlar o'zlarining psixologik muammolarini bo'ysunuvchilar hisobiga hal qilishga harakat qilishadi.

Ushbu shaklda berilgan buyurtmani tushunish har doim ham qiyin. Bo'ysunuvchining barcha diqqati buyurtmaning mohiyatiga emas, balki uning shaxsiga bo'lgan munosabatiga qaratilgan. Darhol miyaning analitik faoliyatini to'sib qo'yadigan himoya hissiy reaktsiya paydo bo'ladi va so'zlar deyarli amalga oshirilmaydi. Buyurtmani tushunish bloklangan. Ona tabiat hammamizni shunday yaratdi: inson miyasi bir vaqtning o'zida mantiq bilan ham, hissiyotlar bilan ham ishlashi mumkin. Bundan tashqari, paydo bo'layotgan salbiy his-tuyg'ular har doim fikrlash mantig'ini to'sib qo'yadi!

Buyurtma o'z vazifasini bajarishi va shu bilan birga xodimni psixologik shikastlamasligi, haqoratli yoki haqoratli bo'lmasligi muhimdir. Ko'chada bo'lish tahdidi tufayli bo'ysunuvchilar boshliqlarining barcha mash'um ishlariga dosh berishga tayyor bo'lgan kunlar o'tib ketdi! Aynan 90-yillarning ikkinchi yarmida malakasiz mutaxassislar ishsizlik spektri tomonidan o'limdan qo'rqishdi. Bugungi kunda menejer tobora shikoyat qilmaydigan "kulrang massa" bilan emas, balki shuhratparast, shuhratparast, o'zini o'zi qadrlaydigan xodimlar bilan shug'ullanmoqda. Aql-idrok, ma'lumot yoki kasbiy tajriba jihatidan va umuman olganda, shaxs sifatida, shaxs sifatida bo'ysunuvchi hech qanday tarzda rahbardan kam bo'la olmaydi va ko'pincha barcha ko'rsatkichlar bo'yicha undan ustun turadi. Boshliqlarining tahdidlari va ishdan bo'shatish ehtimoli ularni umuman qo'rqitmaydi. Shuning uchun tajribali rahbarni, avvalambor, bo'ysunuvchining g'ururidan qutqaradigan yumshoq boshqaruv usullari qiziqtiradi. Agressiv bo'lmagan, tajovuzkor bo'lmagan muhitni yaratish o'zaro ishonch va hamkorlik uchun qulay psixologik muhit yaratadi.

Shuni ham unutmaslik kerakki, xo'jayinning o'ta qo'pol xatti-harakatlaridan ranjigan xodim qasos olishga harakat qilishi mumkin. Masalan, yaqinda Rossiyaning yirik farmatsevtika kompaniyasining xodimi o'z xo'jayinining dabdabali xatti-harakatlaridan g'azablandi, chunki qasos, o'z kompaniyasining "ishining o'ziga xos xususiyatlari" haqida manfaatdor organlarga xabar berishdan ko'ra yaxshiroq narsa topolmadi. Natijada barcha oqibatlarga olib keladigan sinov. Albatta, hech kim "tortishish" dan xoli emas, shu bilan birga, menejer maxfiy ma'lumotlarga ega bo'lganlar bilan o'zini tutish uchun "sozlash" ni qo'zg'atmaslikdan ehtiyot bo'lishi kerak.

5. Salbiylik yo'q!

Tarkibni uning mazmunini bilishdan oldin ham bo'ysunuvchida salbiy munosabatni shakllantirmaslik uchun, salbiy so'zlardan boshlash kerak emas. Idrok salbiy emotsional fonda sodir bo'lmasligi kerak (oldingi fikrga qarang). Xuddi shu sababga ko'ra, buyruq chiqarishni tanqid bilan birlashtirish, oldidagi ishlarning mohiyati va xodimning shaxsiy yoki kasbiy kamchiliklari to'g'risida bir vaqtning o'zida gapirish mumkin emas. Buyurtmalarni shakllantirishda "buni qiling, lekin oxirgi marta bo'lgani kabi emas ..." kabi tanqidiy "ziravorlar" dan qochish kerak.

6. "To'g'ri ism" qoidasi

Bo'ysunuvchiga ism va otasining ismi bilan murojaat qilish har doim yuzsiz odamga qaraganda afzalroq: "Hey sen, qandaysan ...". Odam uchun uning ismidagi tovushlardan yoqimli ovoz yo'q, - deb ta'kidlashdi qadimgi odamlar. Biror kishiga ism-sharif bilan murojaat qilish uning shaxsiga hurmatni ta'kidlaydi, bevosita qoniqish hissi, ijobiy his-tuyg'ularni hosil qiladi (bu, darvoqe, har doim ham amalga oshavermaydi) va natijada ijobiy his-tuyg'ular manbasiga moyillikni keltirib chiqaradi. Psixologlar, boshqa hamma narsalar teng bo'lgan taqdirda, bo'ysunuvchilarga nisbatan ijobiy munosabatda bo'lgan rahbarning buyruqlarini qabul qilish osonroq ekanligini va antipatiya his qilgan kishining talablarini ko'pincha rad etishlarini (da'vo qilishadi).

7. Iltifotlardan foydalanish

Agar bo'ysunuvchi qattiq salbiy bo'lsa, menejerlar suhbat boshida maqtash yoki maqtash orqali qarshilikni kamaytirishga urinishlari mumkin. Eng samarali iltifot - bu o'zingizga nisbatan ozgina antimliment fonida (ayniqsa, xo'jayiniga nisbatan antipatiya bo'lgan xodimlarga) iltifot. Misol: «Siz qanday qilib bu muammolarni tezda hal qila olasiz? Kecha men ikki soat sarfladim, va siz o'n daqiqada hamma narsani hal qildingiz. Iltimos, ko'proq narsani qiling va ... ". Tabiiyki, har bir xodim ma'lum bir masalada xo'jayinidan ko'ra yaxshiroq ko'rinishdan mamnun. Ayniqsa, xo'jayinning o'zi buni ta'kidlasa. Shaxsning tan olinishga bo'lgan ehtiyoji shu tarzda qondiriladi.

Sizga eslatib qo'yay, iltifot suhbatdoshning o'zida ko'rgan yoki ko'rishni xohlaydigan haqiqatan ham mavjud bo'lgan fazilatlarning KICHIK bo'rttirilishi hisoblanadi. Bu rad etish ehtimoli ko'proq bo'lgan qo'pol xushomaddan farq qiladi. Hamma odamlar maqtovni yaxshi ko'radilar. Bu ularning ijobiy his-tuyg'ularga bo'lgan ehtiyojini qondiradi. Va ijobiy his-tuyg'ular, allaqachon aytib o'tilganidek, ularning manbalariga moyillikni keltirib chiqaradi. Taklifning ta'siri paydo bo'ladi.

Afsuski, mamlakatimizda bo'ysunuvchilarga nisbatan ancha qo'pol muomala an'anasi shakllangan. Ko'pgina menejerlar xodimni maqtashni yoqtirmaydi, hatto undan ham oshkora. Ular "ortiqcha maqtash", "talon-taroj qilish" dan qo'rqishadi. Ko'pincha bizning boshliqlarimiz xodimlarni shunchaki sodda tarzda "rag'batlantirish" ga urinib, prodding va qo'rqitish usullariga murojaat qilishadi. Shu bilan birga, yumshoq "silash" usullari haqorat va jazolarga qaraganda mehnatni ancha yaxshi rag'batlantirishi uzoq vaqtdan beri aniqlangan.

8. "Ritsarning harakati"

Agar buyruqqa passiv yoki faol qarshilik ko'rsatish kutilsa, buyruqni "boshdan-oyoq" emas, ayyorlik bilan hal qilishdan foydalanganda yaxshiroqdir: avval bo'ysunuvchidan maslahat so'rang. "Siz nima deb o'ylaysiz ..." kabi bir narsa. va h.k. Yuqori darajadagi odam odam bilan maslahatlashganda, bu har doim o'z-o'zini hurmat qilish tuyg'usini keltirib chiqaradi, bu tabiiy ravishda ijobiy his-tuyg'ular bilan birga keladi, bu assotsiatsiya qonuniga ko'ra, ularning manbasi bilan bog'liq. Ushbu taktika menejerga xodimning sadoqati va minnatdorchiligini kafolatlaydi. Ammo bu usulni hamma bilan qo'llash mumkin emas va vaqt o'tishi bilan ta'sir kuchini yo'qotadi. Saxiy imo-ishoralarni qadrlamaydigan odamlar bor. Ular rahbarning zaifligi va "uning boshiga o'tirish" imkoniyati uchun ularga nisbatan "insoniy" munosabatni olishlari mumkin.

9. So'roq shakli

Ko'pgina hollarda, bo'ysunuvchilar buyruqning so'roq shakli bilan yaxshi qabul qilinadi. Hamma xo'jayinning iltimosi pardali buyruq ekanligini tushunadi, ammo bu shakl bilan rad etish psixologik jihatdan qiyinroq: "Hurmatli V.V. Imkoniyat ...? "

10. Shaxsiy daromad qoidasi

Agar bo'ysunuvchi unda nafaqat tashkilot uchun, balki shaxsan o'zi uchun ham foyda ko'rsa, buyurtma ancha samarali bajariladi. Inson shaxsiy qiziqishsiz ishlaganda, u o'z rahbariyatining talablarini rasmiy ravishda qondirish uchun kerakli darajada ("C") ishlaydi.

Aerobatika

Xodim eng yaxshi usulda o'zi kerak deb bilgan ishni bajaradi, yuqori rahbarlar aytganini emas (bilasizki, bu har doim ham to'g'ri kelavermaydi). Shuning uchun, bo'ysunuvchining o'zi rahbarning rejasiga javob beradigan qarorga kelishi ma'qul. Ikkinchisining vazifasi - xodimni mustaqil harakatlarni qilishga undash, o'z-o'zidan to'g'ri xulosalar chiqarishga yordam berish. Ideal holda, rahbar buyruq bermasligi kerak, ammo bo'ysunuvchining o'zi kerakli qarorga keladigan vaziyatni yaratishi kerak. Bu menejmentning o'ziga xos uslubini anglatadi - menejer va uning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi aloqaning maxsus tashkil etilgan jarayoni. G'arbda ushbu uslub hozirda juda mashhur. Xodimlarni boshqarish shunday tuzilganki, ular aslida mustaqil ravishda harakat qiladilar, shu bilan birga menejer menejeri nazorati ostida qoladilar. Bunday nazorat menejerlar va bo'ysunuvchilarning kundalik ishbilarmonlik aloqalariga kiradi: uchrashuvlar, muzokaralar paytida maslahat berish, xodimlarning o'z vazifalarini bajarishini nazorat qilish va hk.

Tabiiyki, buning uchun psixologiyani yaxshi bilish, bo'ysunuvchilarning motivatsiyasi talab etiladi. Bu haqiqiy san'at yuqori sinf bu holda o'zini butunlay mustaqil his qiladigan odamlarning etakchiligi. Ular his qilayotgan ishonch, bo'ysunuvchilarga bo'lgan hurmat namoyishi ularning samarali ishlashi uchun eng yaxshi turtki hisoblanadi. Va ular ishga borishga ko'proq tayyor, faolroq va o'z ishlaridan mamnun.

Afsuski, boshqaruvning hozirgi rivojlanish darajasida va biznes madaniyati bizning mamlakatimizda ushbu etakchilik uslubi faqat shunday qabul qilinadi ilmiy fantastika... Afsus. Shuning uchun bizning sharoitimizda kerakli vaziyatlarni yaratish, masalan, suhbatdoshni kerakli echimga olib borishga imkon beradigan savollar zanjirini oddiygina berish orqali amalga oshirilishi mumkin. Ketma-ket beriladigan savollarning mantiqi shundan iboratki, har bir javobdan keyin respondentning erkinlik darajasi soni torayib boradi, chunki har bir savolga javob berib, shaxs o'z pozitsiyasini belgilaydi, oldingi javoblarning mahbusiga aylanadi.

Masalan, siz beparvo bo'lgan xodimga topshiriq berishingiz kerak (bu tajribadan ma'lum), albatta, g'azablana boshlaydi, bu uning vazifalariga kirmasligini isbotlaydi va hokazo. Bu erda quyidagi dialog opsiyasi mavjud:

Boshliq: "Siz, albatta, sizning ish vazifalaringizni belgilaydigan ish ta'rifi bilan tanishasizmi?"
Subordinator: "Mmmm, ha, albatta."
Amallar: "U holda siz ikkinchi bo'limning to'rtinchi bandining beshinchi xatboshisini yaxshi eslaysizmi?"
Bo'ysunuvchi: "Uh-uh, bu nima?"
Boshliq: "Ushbu maqola to'g'ridan-to'g'ri sizga yuborilgan: siz qilishingiz kerak ..." (buyruq beriladi va muddati belgilanadi).

E'tiborsiz bo'ysunuvchi, albatta, tanish emas ishning tavsifi, va agar men uni o'qigan bo'lsam, uning mazmunini uzoq vaqt unutganman. Ammo u xo'jayinga "yo'q" deb aytishga jur'at etolmaydi. Va ha deb, u qochish yo'llarini kesib tashladi.

Ta'sir maqsadi bo'ysunuvchining turli xil shaxsiy fazilatlari bo'lishi mumkin: ambitsiya, ambitsiya, o'ziga xosligini isbotlash istagi, temperament va xarakterning o'ziga xos xususiyatlari va boshqalar. Ushbu satrlarning muallifi bir paytlar bo'lim boshlig'i o'z xodimiga: «Vasiliy Ignatievich, bitta vazifani bajarishingiz kerak. Yashirmayman, bu juda qiyin vazifa. Shuning uchun, siz buni aniq qila olmaysiz (shaffof maslahat: ular sizning malakangiz bilan emas ...). Sizningcha, qaysi hamkasblaringizga ishonib topshirishingiz mumkin? " Hamma narsada xo'jayiniga qarshi chiqishni yaxshi ko'radigan va amaldagi emas, balki xo'jayin etib tayinlanishi kerakligini ko'rsatish imkoniyatini izlayotgan shuhratparast va ambitsiyali xodim darhol yonib-o'chib turadi:

Nimadan? Men ham qila olaman!
- Xazillashyapsizmi?
- Yo'q, hazillashmayapman. Men hamma narsani tezda qanday qilishni bilaman!
- Haqiqatan ham?
- To'liq!
- Qoyil! Badiiy adabiyot! (xo'jayin chinakam hayratga tushganga o'xshaydi)
- 3 kun ichida men sizga natijani keltiraman!
- Siz juda zo'rsiz! Xo'sh, rahmat! Ular ruhni yukni echib olishdi! 3 kun ichida tugallanganligi to'g'risida hisobot bering! va hokazo.

Bunday narsaning "bajarilmasligi" degani, kasbiy to'lovga qodirligini to'liq imzolash demakdir, shuning uchun xodim bu vazifaga rahbariyatning "yuqoridan" chiqarilgan odatdagi buyrug'iga qaraganda ancha mas'uliyat bilan yondashadi.

Xulosa. Yapon samuraylaridan nimani o'rganishingiz mumkin?

Qadimgi davrlarda yapon samuraylari maxsus mashqlarni doimiy ravishda bajarish orqali o'zlarining jang san'atlarini takomillashtirdilar. Samuray qilichini egallash alohida texnikaga bo'linib, ular mohirlikka erishilguncha puxta ishlab chiqilgan: mukammallik, avtomatizm, bajarilish qulayligi va osonligi.

Odamlarni boshqarish san'ati ham doimiy tayyorgarlikni talab qiladi. Buyurtma berish qobiliyati yuqorida sanab o'tilgan texnikani dozalangan va tabaqalashtirilgan qo'llanilishida yotadi. Kerakli ko'nikmalar nima ekanligini tushunish (shu jumladan ushbu maqola yordamida) qiyin emas. Ammo tushunish mahoratni egallashni anglatmaydi! Bilish va qodir bo'lish bir xil narsa emas! G'oyalarni bugun oson o'rganish mumkin, ertaga esa unutish mumkin. Faqatgina sabr-toqat va amaliyotni qo'shib, ularni o'zlashtirishingiz mumkin. Yodingizda bo'lsin, samuray mahorati har qanday qilich texnikasini mukammal darajada tanlab olishni talab qiladi!

Yo'qotmaslik uchun nima qilmaslik kerak ish joyi? Boshliqlar va xodimlar tomonidan vaziyatni simulyatsiya qilib, bo'ysunuvchilarning asosiy xatolarini ko'rib chiqing. Xo'sh, ishlashga arziydigan 7 ta xato nima?

Ularni kiyimlar kutib oladi

Siz: «Men har doim ish uchun chiroyli kiyinish shart emas, asosiysi o'z vazifasiga mas'uliyat bilan munosabatda bo'lish kerak, deb hisoblardim. Shuning uchun, ertalab qo'limga kelgan narsani kiyib oldim. "

Boshliq: «Men unga munosabatda bo'lgan odamga shubha qilaman tashqi ko'rinish, o'z vazifalarini mas'uliyat bilan bajarishi mumkin, axir, krossovkalar va jinsilarda ishlashga kelish shunchaki odobsizlikdir ”!

Tashqi ko'rinish sizning martabangizning muhim qismidir. Kiyinish qoidalariga rioya qiling, beparvolik va beparvolikka yo'l qo'ymang.

Ammo bu erda, asosiy narsa, uni haddan tashqari ko'tarmaslikdir. Korporativ ziyofatga qadar qimmatbaho kiyim va zargarlik buyumlarini chetga surib qo'ying, shunda siz hamkasblaringizni va eng yaxshi narsalarda kiyinishga qodir bo'lmagan xo'jayiningizni noqulay ahvolga solmaysiz.

Subordinatsiyaning ahamiyati

Siz: «Men har doim o'zimning xo'jayinimni inson sifatida yaxshi ko'rardim va u bilan do'stlashishni rejalashtirgandim. Yaqinda u kompyuterda yordam berish uchun meni ofisga chaqirdi. Men unga yaqinlashish vaqti keldi deb qaror qildim va erim bilan janjal haqida gapirib berdim. Negadir u meni ishxonamdan tezroq chiqib ketishim uchun hamma narsani qildi ".

Boshliq: «Yaqinda men bo'ysunuvchidan kompyuterga yordam berishni so'radim va u menga shunday dedi shaxsiy tarixqizarishim kerak edi. Ammo bizda faqat bor ishbilarmonlik munosabatlari! U nihoyatda uyatsiz bo'lib chiqdi. "

Yaxshi xodimning muhim qoidasi - tanishish va bo'ysunishga rioya qilishning yo'l qo'yilmasligi. Hamkasblar uchun shaxsiy hikoyalarni qoldiring.

Biz o'z tarmoqlarimizga tushib qolmaymiz

Boshliq: "Men har doim o'zlarining" go'zalligini "jamoatchilikka namoyish qiladigan qizlar uchun yoqimsiz edim. Uning sahifasida xodimimning juda samimiy fotosuratlarini ko'rib, xafa bo'ldim, undan ko'nglim qoldi ”.

Shuni unutmangki, boshliqlar sizning profillaringizni Internetda topishga urinishlari mumkin, shuning uchun ularni faqat ma'lum bir odamlar doirasiga taqdim etganingiz ma'qul.

Qoshiq kechki ovqat uchun foydalidir

Siz: «Men o'zimning xo'jayinimizdan tez-tez qochib ketishimga yo'l qo'yaman va bunday harakatlarni yomon deb hisoblamayman. Men o'z ishimni unga ajratilganidan kamroq vaqt ichida bajarishga muvaffaq bo'laman. Xo'sh, nima uchun erta ketmasak yoki keyinroq kelmasak, men hali ham ishni tugataman! "

Boshliq: «Mening bo'ysunuvchilarimdan biri shoshilinch ravishda xayrlashishi kerak deb o'ylayman. Men uning ish joyidan yo'qolib qolganini anchadan buyon kashf eta boshlagan edim, lekin ularga sodiq edim. Yaqinda men shoshilinch ravishda barcha xodimlarni ertalab to'plashim kerak edi, chunki muhim shaxslar kelgan. Qayg'uga bo'ysunadi yarim soat kutish kerak edi. Kechikishdan tashqari, u kompaniyaning imidjini buzdi. "

Ga o'ting ish vaqti yoki menejerni ogohlantirmasdan kechikish - bu katta xato, ko'pincha ishdan bo'shatish bilan jazolanadi.

Agar siz eng yaxshi xodimlardan biri bo'lsangiz ham, o'z vaqtida bo'ling va rahbarlaringiz ishonchini suiiste'mol qilmang.

O'z maqsadim

Siz: «Men avvalgi ishimni haqiqiy janjal bilan tark etdim. Yangi ish topib, mendan ishdan bo'shatish haqida mamnuniyat bilan va rang-barang ravishda aytib berdim. Men bunday voqea menga nisbatan xushyoqishni uyg'otadi deb o'yladim, ammo bu voqeadan keyin hamma menga yomon qaray boshladi ".

Boshliq: «Men bir qizni yolladim va dastlab u bilan xursand bo'ldim. Ammo, boshqa kuni men uning oldingi ishidan bo'shatish sababi haqidagi hikoyasini eshitdim, u to'kdi katta soni ushbu tashkilotga axloqsizlik. Va u shaxsiy ma'lumotlariga tegib, sobiq xo'jayini xafa qilishdan tortinmadi. U jirkanchli"!

Yoqilgan yangi ish nima deyayotganingizni kuzatishingiz kerak: avvalgi rahbariyat va ish joyini tanqid qilmang. O'zingizni shu tarzda bezashga urinish natija berishi mumkin.

Men xohlamayman va xohlamayman ham

Siz: "Men to'g'ridan-to'g'ri odamman va agar menga ishimda biron bir narsa yoqmasa, men bu haqda boshliqlarimga aytishdan umuman uyalmayman. Bundan tashqari, agar menga qo'shimcha vaqt sarflash yoki pul to'lamaydigan ish bilan shug'ullanish kerak bo'lsa. Shuning uchun, agar men ishlashni xohlamasam, unda bu haqda to'g'ridan-to'g'ri gapiraman. "

Boshliq: «Mening bo'ysunuvchilarimdan birini ishdan bo'shatish muqarrar deb o'ylayman. Birinchidan, u menga to'lamagan hamma narsani qilishni rad etadi. Men ish ish ekanligini tushunaman, lekin odam bo'lib qolishga va yordam berishga harakat qilish kerak! Ikkinchidan, u hatto muhim topshiriqlarni e'tiborsiz qoldiradi, buning uchun u aslida pul oladi va qo'pol tarzda rad etishdan tortinmaydi, garchi men bu erda xo'jayin bo'lsam! "

Ishdan qat'iyan voz kechish yomon fikr: "men qila olmayman", "men istamayman", "men istamayman". Agar biror narsa sizga mos kelmasa, uni nozik tarzda tushuntirishingiz kerak.

Va agar sizning ishingiz sizga yoqmasa, boshqalarni va o'zingizni qiynamaslik uchun uni butunlay rad qilish yaxshiroqdir.

Biznes vaqt

Siz: «Mening ishim bir xildagi va buning uchun men oylik olaman, shuning uchun men kofe-breyk va hamkasbim bilan shaxsiy suhbatga tez-tez ruxsat beraman. Boshliq menga hech narsa demaydi va men o'zimni tutishimni odatiy hol deb bilaman ».

Boshliq: «Yaqinda men koridorga chiqib, g'azablangan mijozlar qatorini ko'rdim. Ma'lum bo'lishicha, ishchi o'z ish joyida yo'q va qo'shni idoradagi hamkasbi bilan shirin suhbatlashgan. Men unga dam olish uchun texnik tanaffus borligini eslatishim kerak edi. Keyingi safar men mukofotdan mahrum qilaman!

Ishdan qochish ishdan bo'shatishga olib keladigan harakatlar deb hisoblanishi mumkin. Ishda siz faqat tegishli narsalarni qilishga harakat qilishingiz kerak.

Hech kim sizga izoh bermasa ham, har qanday shaxsiy narsa tanaffusga qadar qoldirilishi kerak.

Kitobni o'qishga asoslangan

Birinchi marta boshqaradigan menejerlar uchun buni qanday aytish kerak: jamoangizning ishonchini qozonish uchun g'olib so'zlar va strategiyalar

Jek griffin
Prentice Hall Press 2010

Ajam rahbar uchun nafaqat iste'dod va tirishqoqlik, balki bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish qobiliyati ham muhimdir. Xabarini xodimlarga qanday etkazishni bilmagan menejer suzolmaydigan baliqqa o'xshaydi.

Xo'sh, menejer yangi lavozimni egallab olganda nima qilishi kerak? Eng yaxshi echim - Jek Griffinning bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatishning eng muhim usullarini tavsiflovchi mukammal kitobini o'qish. Muallif menejer ish joyida nimani va qanday gaplashishi, qanday so'zlar va imo-ishoralarni ishlatishi va ulardan qochish kerakligi haqida malakali ravishda aytib beradi.

Muloqot qila olmaydigan kishi rahbarlik qila olmaydi

Har qanday rahbar avvalo bo'ysunuvchilar bilan til topisha olishi kerak. Aloqa samaradorligi ular bilan bir qator og'zaki va og'zaki bo'lmagan muloqot usullarini o'z ichiga olgan etakchilik tilida gaplasha olishiga bog'liq. Xususan, rahbar o'zining yuz ifodalarini va imo-ishoralarini kuzatishi shart, chunki muloqotda ular so'zlardan kam emas.

Og'zaki bo'lmagan salbiy signallarni yuborib, rahbar bo'ysunuvchilarni ilhomlantirish va rag'batlantirishni to'xtatadi. Sizga xotirjamlik kuchini berish uchun muloqotdagi xatti-harakatlaringizni boshqaring. Bezovta qilmang yoki esnamang. Qiziqish bildirish uchun suhbatga, bosh irg'ab, suhbatdoshga suyaning. Xush kelibsiz qo'l siqish juda kuchli bo'lmasligi kerak, lekin letargik ham bo'lmaydi. Suhbat davomida burun, quloq va ko'zlaringizga tegmaslikka harakat qiling, chunki bu imo-ishoralar sizning ishonchsizligingizdan dalolat beradi. Boshingizni tirnab, siz chalkashliklarni ko'rsatasiz. Tabassum qilishni unutmang.

Biznes tilida suhbat

Rahbarlik tilini bilish yangi rahbarga bo'ysunuvchilarning ishonchini va vakolatini olishga imkon beradi. Biroq, u asosiy tushunchalari pul va vaqt bo'lgan biznes tilida gaplasha olishi kerak. Xodimlar bilan suhbatlarda ko'pincha "sarflangan pul" va "ishlab topilgan pul", "sarf qilingan vaqt" va "vaqt tejash" kabi atamalardan foydalaning. Menejerning bo'ysunuvchilar bilan muloqotiga asoslangan o'nta printsip mavjud:

Mas'uliyat. Uni amalga oshirish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladigan odam topilmaguncha biron bir loyihani boshlash kerak emas.

Hamkorlik. Jamoa o'z maqsadlariga erishishi uchun xodimlar bir guruh bo'lib ishlashi kerak.

Qarorlar qabul qilish. Rahbarlar har kuni qattiq qarorlar qabul qilishlari kerak - bu ularning ishining mohiyati.

Biznes etikasi. Axloqiy me'yorlarga qat'iy rioya qilishni istamaydigan odamlarning biznesda o'rni yo'q. Fikrlar, takliflar va loyihalarni ehtiyotkorlik bilan baholang.

Ish sifati. Odamlarni o'z ishlarini yaxshi bajarishga undash.

O'qitish. Odamlarni tajribadan o'rganishga o'rgating. Doimo ta'kidlash kerakki, ular nimanidir "o'rganishlari", "diqqat bilan tushunishlari" va "tushunishlari" kerak.

Missiya Haqida aniq tushuncha umumiy maqsad kompaniya o'z xodimlarini muayyan vazifalarni yanada mas'uliyat bilan bajarishga majbur qiladi.

Ishlash. Xodimlarni kasbiy rivojlanishni rag'batlantirish.

Barkamollik. O'z faoliyatida mukammallikka erishishga intilmaydigan kompaniyaning kelajagi yo'q.

Qanday tinglashni bilasizmi?

Samarali aloqa suhbatdoshlarning bir-birini tinglash qobiliyatini talab qiladi. Rahbar diktator bo'lishga qodir emas. Agar u ularning yordamini olishni istasa, u xodimlar bilan jonli muloqotga muhtoj. Bo'ysunuvchi bilan suhbatda imo-ishoralar va mimika bilan uni diqqat bilan tinglayotganingizni namoyish eting. Qo'llaringizni ko'kragingizdan kesib o'tirmang yoki ularni kestirib qo'ymang. Suhbatdoshdan keyin uning so'zlarini vaqti-vaqti bilan takrorlang. Misol uchun, agar xodim: "Men unga kuchliroq kompyuter sotib olishni maslahat berdim", deb aytsa, unda sizning munosabatingiz quyidagicha bo'lishi mumkin: "Demak, siz unga kuchliroq kompyuterni qo'yishni maslahat berganmisiz? Yomon fikr emas ". Yana bir nechta ko'rsatmalarga amal qiling:

Suhbat chog'ida bir oz oldinga egiling. Bu boshqa odamga suhbat siz uchun qiziqarli ekanligini ko'rsatadi.

Boshingizni silkitmang. Boshqa odam sizning rozi emasligingizga qaror qilishi mumkin.

Ko'z bilan aloqa qilishni saqlang. Suhbatdoshga diqqat bilan qarang.

Iyagingizni tashlamang. Yiqilgan jag 'mudofaa reaktsiyasining belgisidir.

Suhbatdoshning nafas olishini kuzatib boring. Tez nafas olish tashvishlanish belgisidir.

Yangi rahbarning birinchi kuni

Yangi rahbarning xulq-atvori uning so'zlari singari xodimlar uchun ham muhimdir. Sizning xo'jayin sifatida muvaffaqiyatingiz ko'p jihatdan ishdagi birinchi kunga qanchalik puxta tayyorgarlik ko'rganingizga bog'liq. yangi lavozim... Avvalo, yangi kompaniyangiz faoliyatini yaxshilab o'rganib chiqing. Ishga kelganingizda, ishxonangizda nafaqaga chiqishga shoshilmang. Ofis atrofida aylanib chiqing, bo'ysunuvchilaringiz bilan uchrashing. Ulardan hozirda qanday loyihalarda ishlayotganlarini so'rang. Darhol tartibni o'zgartirishga urinmang. Xodimlar bilan faqat o'zingiz yaxshi biladigan masalalarni batafsil muhokama qiling. Agar siz mavzuni yaxshi bilishingizga ishonchingiz komil bo'lmasa, sukut saqlaganingiz ma'qul.

Birinchi ish uchrashuvingizda o'zingizning harakatlaringiz to'g'risida yaxshilab o'ylab ko'ring. Sizga gapirish vaqti kelganida, tinglovchilar sizga e'tibor berishlari uchun bir necha soniya pauza qiling. Ushbu pauza ularga sizni tinglashga tayyorgarlik ko'rish uchun vaqt beradi. Oldingizda turgan odamlar bilan ko'z bilan aloqa qilgandan keyingina gaplashishni boshlang.

Bo'ysunuvchilardan biri bilan yakkama-yakka suhbatlashayotganda, o'zaro tushunishni osonlashtiradigan so'zlar va iboralardan foydalaning. Misol uchun, agar xodim yoqimsiz holat haqida gapirsa, unda "Sizda muammo borga o'xshaydi" o'rniga, unga: "Men bizda muammo borligini ko'ryapman" deb ayting. Shunday qilib, siz bo'ysunuvchingizga unga yordam berishga tayyor ekanligingizni bildirasiz.

Muloqotda aniqlikka qanday erishish mumkin

Xodimlar bilan yozma ravishda muloqot qilishda aniq, aniq va aniq gapiring. Ular bilan suhbatda siz umumiy bo'lgan qadriyatlarni ta'kidlang - bu ularning qiziqishini kuchaytiradi. Bo'ysunuvchilardan ma'lum ma'lumotlarni taqdim etishni talab qilganda, har doim qanday ma'lumotlarni va qaysi vaqt oralig'ida kerakligini ko'rsating. Xodimlarga ko'rsatma berayotganda, sizning barcha ko'rsatmalaringiz beshta savolga javob berishi kerakligini unutmang: kim, nima, qachon, qaerda va nima uchun. Bo'ysunuvchilarning har bir qadamini boshqarishga intilmang. Sizning ko'rsatmalaringiz aniq bo'lishi shart emas - ularni xronologik bosqichma-bosqich ko'rsatib bering. Siz kiritgan har bir yangi qoidaga amal qilishning amaliy foydasini ta'kidlashni unutmasdan, ishni yozma ravishda tartibga solishga harakat qiling.

Siz ular bilan "sizga yordam berish", "birgalikda suhbatlashish", "birgalikda qayta ko'rib chiqamiz" va "javobgarlikni o'z zimmamga olishimiz kerak" kabi iboralar yordamida muloqot qilganingizda, xodimlar o'z vazifalarini yaxshiroq bajara olishadi. Ba'zi so'zlar va iboralar sizning so'z boyligingizdan tashqarida qoldirilishi kerak, masalan: "to'liq chalkashlik", "jiddiy xato", "nuqson", "falokat" va "qobiliyatsizlik". Vazifalarni bo'ysunuvchilarga topshirishda suhbatni quyidagicha tuzing:

Erishish kerak bo'lgan maqsadni batafsil tavsiflab bering.

Ushbu maqsadga erishishda kompaniya qanday foyda ko'rishini tushuntirib bering.

Ushbu maqsad kompaniyaning umumiy strategiyasiga qanday mos kelishini tasvirlab bering.

Maqsadga erishish uchun bajarilishi kerak bo'lgan vazifalarni sanab o'ting.

Ushbu vazifalarni alohida vazifalarga ajrating.

Ushbu vazifalarni aniq xodimlarga topshiring.

Nima qilish kerakligini va har bir topshiriqni qachon bajarishni tushuntiring.

Har bir topshiriq bo'yicha erishilgan natijalarni kuzatishga yordam beradigan ko'rsatkichni ko'rib chiqing. Ish jadvalini rejalashtirishda juda aniq bo'ling. Masalan, vazifa quyidagicha ko'rinishi mumkin: "3 iyunga qadar o'nta mijoz bilan intervyu".

Murabbiylik va murabbiylik

Yaxshi rahbar nafaqat topshiriqlar beradi, balki murabbiy va murabbiy vazifasini ham bajaradi. Rahbarning ushbu muhim funktsiyalarini ajratib ko'rsatish kerak. Murabbiylik ma'lum mahorat yoki mahoratni rivojlantirishga qaratilgan. Rahbarlar ko'pincha murabbiy sifatida harakat qilishadi, o'zlarining maqsadlari, vazifalari va vazifalarini bo'ysunuvchilarga tushuntirishadi. Murabbiylik o'qituvchi vazifasini bajaradigan rahbar va noma'lum muddat o'z qanoti ostiga olgan bo'ysunuvchi o'rtasidagi individual kelishuvga asoslanadi. Murabbiy uning kasbiy rivojlanishiga rahbarlik qiladi, tajribasi bilan o'rtoqlashadi va foydali ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatishga yordam beradi. Bundan tashqari, murabbiy odamga paydo bo'lgan muammolar va g'oyalarni shakllantirishda yordam beradi. Murabbiyning ment bilan uchrashuvlari doimiy ravishda oldindan belgilangan jadval asosida bo'lib o'tishi kerak. Murabbiy yoki murabbiy sifatida odamlarni muhim maqsadlarni qo'yishga undang, bunga erishish uchun ko'p kuch sarflang.

Lug'at tarkibida murabbiy "boshidan boshlash", "engib o'tish" va "tashabbusni o'z zimmasiga olish" kabi dalda beruvchi so'zlar va iboralardan foydalanishi kerak. U qochishi kerak bo'lgan iboralar mavjud, masalan, "aytilganlarni bajaring" yoki "men sizning xo'jayiningiz".

Ijobiy munosabat muhimligi

Rahbar doimo optimizmni kuchaytirishi, bo'ysunuvchilarga quvnoq kayfiyat va muvaffaqiyatga bo'lgan ishonchni singdirishi kerak. Har bir narsadan ijobiy tomonlarni izlashga harakat qiling. "Muammo" o'rniga "qiyin vazifa", "tanqid qilish" o'rniga "ovozli fikr", "xarajat" o'rniga "sarmoya" deyishga odatlaning. Xodimlar bilan ularning natijalarini muhokama qilayotganda, ularning harakatlarini qadrlayotganingizni ko'rsating va keyinroq tanqidiy izohlarni qoldiring. Xodim siz aytayotgan hamma narsani darhol anglaydi deb umid qilmasligingiz kerak. Shuning uchun, suhbatda siz muntazam ravishda u hamma narsani tushunadimi-yo'qligini yana so'rashingiz kerak. Sizning muloqot uslubingiz jamoaning ruhiy holatiga ijobiy va salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Doimo esda tutingki, rahbarning vazifasi bo'ysunuvchilarni o'z ishlarini benuqson bajarishga ilhomlantirishdir. Siz nima qilayotganingizga ishtiyoqingizni namoyish eting. Muammolar haqida sukut saqlamang, balki ularni hal qilish uchun variantlarni taklif qilishni unutmasdan, ular haqida ochiq gapiring. Har qanday menejer muammoli xodimlar bilan qanday munosabatda bo'lishni bilishi kerak. Muammoli xodimlarning to'rtta asosiy turi mavjud, ularning har biriga har xil yondashish kerak:

• Bezorilar. Bunday xodimlar bilan yozishmalar yozish yaxshiroqdir elektron pochtava mojaroni qo'zg'atmaslik uchun shaxsan muloqot qilmaslik.
• Passiv-agressiv xulq-atvorga ega bo'lgan xodimlar. Ushbu xodimlarning ajralib turadigan xususiyati shundaki, ularga ishonib bo'lmaydi. Bunday odamlar gapirishni yaxshi ko'radilar muhim ish: "Hammasi yaxshi bo'ladi!", Ammo ular buni to'g'ri bajarishmaydi. Menejer bunday xodimlarning ish sifatini doimiy nazorat qilib turishi kerak. Ularning psixologiyasini tushunishga urinmang, balki ularni kerakli darajada ishlashga majbur qiling.
• Surunkali shikoyatchilar. Bunday xodimlarning o'z ishlarini bajarayotganlarida ularning noroziligiga e'tibor bermang. Ularning shikoyatlarini yurakka qabul qilmang. Bunday odamlar bilan muomala qilishda quyidagi tamoyilga rioya qilish muhimdir: "Avval ishlash".
• Qo'pollar. Siz boshqalarni og'zaki ravishda haqorat qiladigan odamlarga dosh berishingiz shart emas. Qasamyod qilishni o'zingizning nutqingizdan olib tashlang. Bunday xodimlarni sovutish uchun ularga o'z vaqtida izoh bering.

Ba'zida holatlar sizni bo'ysunuvchilarning so'rovlariga javoban "yo'q" deb aytishga majbur qiladi. Bunday holda, bir nechta oddiy ko'rsatmalarga amal qiling:

• Odam sizdan ijobiy javobni kutib o'tirmasligi uchun aniq gapiring.
• Rad etish sabablarini tushuntirib bering.
• Buning o'rniga biron bir narsani taklif qiling. Nima qilish mumkin emasligini muhokama qilishdan, nima qilish mumkinligi haqida bahslashishga o'ting.
• Yo'q deb aytganingizda, izchil bo'ling. Xodimning iltimosini hech bo'lmaganda qisman qondirishga harakat qiling.

Hech qanday beg'ubor rahbarlar yo'q - vaqti-vaqti bilan barchamiz xato qilamiz. Agar siz xato qilsangiz, bo'ysunuvchilaringiz va rahbaringiz oldida aybingizni tan oling. Biroq, o'zingizni bayroqlash bilan ovora bo'lmang. Xato oqibatlarini baholashda ob'ektiv bo'ling. Uni tuzatish uchun choralar ko'ring. Sizning xatoingiz uchun birovni ayblashdan yomon narsa yo'q.

Uchrashuvlar

Har bir yig'ilish kun tartibiga ega bo'lishi kerak, unda siz uning maqsadini ko'rsating va muhokama qilinadigan masalalarni sanab o'ting. Har bir kun tartibi uchun qancha vaqt ajratishingizni oldindan hal qiling. Uchrashuvga kerak bo'lgandan ko'proq odam tashrif buyurmasligi kerak. Agar siz brifing uchrashuvini o'tkazmoqchi bo'lsangiz, unda ishtirokchilar soni 30 nafardan oshmasligi kerak. Agar yig'ilish dolzarb masalalar haqida bo'lsa, 12 ishtirokchi etarli bo'ladi. Agar siz ushbu muammolarning echimini qidirmoqchi bo'lsangiz, 5 kishidan ko'p bo'lmagan odamni yig'ing. Ammo, agar yig'ilish xodimlarning motivatsiyasini kuchaytirish yoki inqirozli vaziyatdan chiqish yo'lini topish uchun o'tkazilsa, unda xona qancha odam qatnashishi mumkin bo'lsa, shuncha ishtirokchi bo'lishi kerak. Ishbilarmonlik uchrashuvida aniq harakat chaqirig'i bo'lishi kerak, masalan: "X, Y va Z vazifalari darhol bajarilishi kerak". Uchrashuvni formatda o'tkazish aqliy hujum, quyidagi rejaga amal qiling:

Mavzu yoki maqsadni aytib bering.

Qanday g'alati ko'rinmasin, ishtirokchilarni har qanday g'oyalarni baham ko'rishga taklif qiling. Tanqid qilishdan saqlaning.

Ishtirokchidan hamma ko'rishi uchun doskada o'rtoqlashgan fikrlarini yozishini so'rang.

Keyingi uchrashuvlarda tanlangan g'oyalarni batafsil muhokama qiling.

Menejer bu oson ish emas. Aytaylik, siz o'zingizning biznesingizni yaratdingiz va xodimlarni jalb qildingiz. Yoki siz rahbar lavozimiga ko'tarilgansiz. Ko'p narsa bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarni qanday qilib to'g'ri yo'lga qo'yishingizga bog'liq. Shuning uchun etakchilikka tayyor bo'lish va xodimlar bilan o'zini qanday tutish kerakligini bilish kerak.

Etakchilik turlari

Bo'ysunuvchilarni yo'naltirish uchun ikkita asosiy tizim mavjud. Ulardan birinchisi demokratik, ikkinchisi buyruqbozlik yoki avtoritar deb nomlanadi.

Demokratik tizim rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasida qisqa masofani nazarda tutadi. Rahbar asosan ishontirish usullaridan foydalanadi. Avtoritar tizim ishchilarga ular bajarishi kerak bo'lgan aniq ko'rsatmalar berishni talab qiladi.

Birinchi holda, xodimlarning tashabbuslari bor, ikkinchisida ular yo'q. Qanday foydalanish yaxshiroq - har kim o'zi uchun tanlaydi. Ammo biz o'rta yo'lni qidirishni taklif qilamiz. Siz jamoaga ortiqcha bosim o'tkaza olmaysiz va bo'ysunish munosabatlarini e'tiborsiz qoldirolmaysiz. Birinchi holda, ular darhol sizni yomon ko'rishadi, ikkinchisida ular sizning bo'yningizga o'tirishadi.

Xodimlarning hayoti bilan qiziqib, ularni tinglang

Yaxshi rahbar har doim bo'ysunuvchilarining hayotida qanday muhim voqealar yuz berayotganini biladi: to'y, tug'ilgan kun, bola tug'ilishi. Xodimlarning ishi haqida beparvo bo'ling. Ko'rasiz - ular mamnun bo'lishadi.

Agar ular sizga shikoyat bilan murojaat qilsalar, shunchaki hamma narsani oxirigacha tinglang, xodimning gapiga aralashmang. Faqat tushunishga sozlang. Ehtimol, bu muammoni qisman hal qilish uchun allaqachon etarli bo'ladi.

Rag'batlantirish va jazolash

Mukofotlash va jazolash tizimi albatta mavjud bo'lishi kerak. Bundan tashqari, u barcha xodimlarga teng qo'llanilishi kerak. Sizning bo'ysunuvchilaringiz orasida qarindoshlaringiz, do'stlaringiz yoki hatto yaqinlaringiz bo'lsa, buni amalga oshirish eng qiyin.

Bundan bir nechta muhim xulosalar kelib chiqadi. Birinchidan, yaqin odamlarni yollash tavsiya etilmaydi - ob'ektivlikni saqlab qolish qiyin bo'ladi. Ikkinchidan, hech qachon ofis romantikasini boshlamang - siz doimo qaram bo'lib qolasiz. Va agar romantik bo'lmasa, unda vaziyat eng yoqimsiz narsalardan biri bo'ladi.

Jamoa har doim boshliq qilayotgan adolatsizlikni ko'radi. Har bir inson yaxshi ishlashi kerak bo'lsa, rag'batlantirilishini, yomon ishlagan taqdirda - jazo olishini tushunishi kerak. Va agar hamma narsa adolatsiz bo'lsa, siz hokimiyatni ko'rmaysiz.

Jazo va mukofotlash tizimini to'g'ri qo'llash uchun siz ish uchun ba'zi ob'ektiv mezonlarga e'tibor qaratishingiz kerak. Shuning uchun, u yoki bu xodim tomonidan nima qilinganligini juda yaxshi bilish kerak. Ba'zan bunday mezonlarni aniqlash qiyin, lekin menejer bo'lganingiz uchun siz ular bilan kelishib, har bir xodimga etkazishingiz kerak.

Qanday qilib tanbeh berish va qanday maqtash kerak?

Noqulaylikni og'zaki ravishda ifodalashga kelsak, bu faqat shaxsan amalga oshirilishi kerak. Agar siz hamkasblaringiz orasida biron xodimni tanbeh qilsangiz, u xo'rlanadi va bundan yaxshi ishlashi ehtimolligi nolga tenglashadi. Balki bir muncha vaqt, yana xo'rlanish azobidan. Shuning uchun, yuzma-yuz suhbat eng samarali bo'ladi. Ma'ruza o'qiyotganda, xodim qanday xatoga yo'l qo'yganini va uni tuzatish uchun nima qilishi mumkinligini batafsil tushuntirishingiz kerak.

Aksincha, xodimni ommaviy ravishda mukofotlash samaraliroq. Rag'batlantirish sizning firma uchun qimmatga tushsa, naqd pulda bo'lishi shart emas. Maqtov og'zaki bo'lishi mumkin yoki siz xodimni dam olish kuni bilan taqdirlashingiz mumkin.

Qo'l ostidagilarga baqirish mumkinmi?

Deyarli barcha boshliqlar hech qachon qo'l ostilariga ovozlarini ko'tarishgan. Ushbu usulning afzalligi shundaki, siz haqiqatan ham xodimning ish unumdorligini oshirishingiz mumkin. Ammo agar siz doimo qichqiriqdan foydalansangiz, unda samaradorlik nolga teng bo'ladi.

Baqirib, siz faqat uning shaxsini emas, balki uning ishini tanqid qilayotganingizni tushunadigan xodimdan biron narsaga erishishingiz mumkin. Bunday odamlar juda kam, shuning uchun sizga ko'proq vazmin bo'lishingizni maslahat beramiz.

Yuqoridagi maslahatlarni qo'llash jamoada normal muhitni saqlashga va xodimlarning obro'siga ega bo'lishga imkon beradi.

1. Har doim faqat aniq belgilangan maqsadlarni qo'ying. Xodimlar ulardan talab qilinadigan narsalarni yaxshi tushunishlari kerak. Shu bilan birga, siz ba'zan u yoki bu xodimni kasbiy mahoratini oshirishga undashingiz mumkin, unga "iloji boricha" topshiriq berasiz. Ammo bunday vazifa bajarilishi kerak.
2. Qo'rg'oshin. Xodimlar sizdan faol harakatlarni kutishadi va agar ular yo'q bo'lsa, unda mehnat unumdorligi hech qanday bo'lmaydi, rahbar sifatida sizning obro'ingiz pasayadi. Xodimlarning ish faoliyatini muntazam ravishda baholang: ular buni kutmoqdalar.
3. Tayyor echimlarni bermang. Agar bo'ysunuvchi sizdan maslahat so'rasa, tayyor echimni joylashtirmang. Uni to'g'ri fikrlarga undashingiz kerak.
4. Adashmang. Ofis atrofida aylanib, kofe ichishdan boshqa hech narsa qilmaydigan xo'jayin tezda ishonchni yo'qotadi.

Video

Videodan menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar turlari haqida bilib olasiz.