Както вече беше отбелязано, бизнес план за създаване на бизнес е план за създаване на предприятие, описание на предложения бизнес, документална обосновка на рентабилността на създавания проект.

Основната цел на разработването на бизнес план за създаване на бизнес е планирането икономическа дейност създаденото предприятие за най-близките и дългосрочни периоди в съответствие с нуждите на пазара и възможностите за получаване на необходимите ресурси. Бизнес планът трябва да отразява валидността на разходите и рентабилността на създавания бизнес.

Тази цел обаче не е единствената. Наред с основната, определяща цел за съставяне на бизнес план, се разграничават следните, не по-малко важни цели:

Намалете риска от започване на нов бизнес;

Привличане на интереса на потенциални инвеститори (спонсори, кредитори);

Разберете степента на реалност за постигане на предвидените резултати;

Покажете на потенциалните инвеститори възможността за създаване на ново предприятие;

Бизнес планът като цяло се счита за инструмент за получаване на финансиране (заеми, инвестиции). Той информира инвеститора за състоянието на нещата на предприемача;

Бизнес планът помага да се идентифицират силните и слабите страни на предложения бизнес, да се оценят рисковете;

Важно е бизнес планът да се разглежда като самия процес на планиране и инструмент за вътрешно управление;

Целите на създаването на бизнес план също се разделят на вътрешни и външни цели.

Вътрешен цели - тестване на собствените им знания, разбиране на пазарната среда, както и натрупване на опит. За инвеститора е много важно да разбере стратегическите цели, характеристиките, конкурентната среда, силните и слабите страни на даден инвестиционен проект и възможната му ефективност при определени условия.

Вътрешните цели на изготвянето на бизнес план са:

1) Разработване на стратегия за създаване на ново предприятие.

Стратегическото вътрешно планиране се извършва през няколко етапа:

Поставяне на стратегическите цели на предприятието;

Определяне на набор от алтернативни насоки за развитие на предприятието за постигане на поставените цели;

Определяне на ресурсите, необходими за изпълнението на всяка от алтернативните насоки за развитие на предприятието;

Оценка и сравнение на ефективността на вариантите за развитие на предприятието;

Избор на най-ефективния вариант от целия набор от алтернативни насоки за развитие на предприятието;

Оценка на необходимостта от допълнително финансиране за изпълнение на избрания вариант;

Цялата значима информация, получена в резултат на стратегическо планиране, се отразява в бизнес плана.

2) Осигуряване на способността да се контролира изпълнението на разработената стратегия.

Като основа за сравнение, бизнес план ви позволява да идентифицирате отклонения от даден курс на действие, да определите причините за тези отклонения и да планирате действия за тяхното отстраняване.

По този начин бизнес планът е ефективно средство за управление на предприятието. След като изготвите бизнес план, можете висока прецизност прогнозира ситуацията за в бъдеще.

Външен целта на изготвянето на бизнес план е да привлече финансиране от външни източници под формата на инвестиции или привлечени средства, да привлече вниманието на инвеститорите и банката, да ги убеди в достатъчно ниво на ефективност на инвестиционния проект и високо ниво на управление на предприятието.

Всеки инвеститор ще иска да оцени рентабилността на инвестирането в предложения инвестиционен проект и да оцени съотношението на възможната възвръщаемост на проекта и рисковостта на инвестициите, и по най-добрия начин за това - да проучи и анализира бизнес плана на инвестиционния проект.

Бизнес планът всъщност е визитна картичка на инвестиционен проект. Той дава отговор на инвеститора на въпроса дали си струва да инвестира в този инвестиционен проект и при какви условия той ще бъде най-ефективен с приемлива степен на риск за инвеститора.

В съответствие с целите, има четири основни задачи на бизнес плана:

Задача 1. Да се \u200b\u200bпроучи капацитетът и перспективите на бъдещия пазар на продажби.

Задача 2. Оценете разходите, необходими за производството и предлагането на пазара на продукт или услуга, и ги измервайте спрямо цените, на които можете да продавате вашите продукти, за да определите потенциалната рентабилност.

Задача 3. Открийте „клопките“, които очакват нов бизнес през първите години от съществуването му.

Задача 4. Определете онези показатели, по които ще бъде възможно редовно да се определя дали нещата вървят нагоре или ще се сринат.

Създаването на нови проекти включва предварителни икономическа обосновка осъществимостта на бизнеса, последващото планиране на необходимите разходи за изпълнение на очакваните крайни резултати. Бизнес планирането позволява на икономисти-мениджъри не само да обосноват необходимостта от разработване на конкретен инвестиционен проект, но също така дава възможност да се приложи в настоящите пазарни условия.

Бизнес плановете са предназначени главно да улеснят навлизането на силно конкурентни видове стоки и услуги на пазара. Следователно всеки бизнес проект трябва да има подходящ бизнес план, който да оправдае оптималното изпълнение на производството и продажбата на стоки и услуги.

Бизнес планът има четири основни функции:

Първият е свързан с възможността да се използва за разработване на бизнес стратегия.

Тази функция е особено необходима при започване на нов бизнес. Бизнес планът е документ, който ви позволява да определите начина на действие и да управлявате бизнеса си. Следователно тя може да бъде представена като неразделен елемент от стратегическото планиране и като ръководство за изпълнение и контрол.

Втората функция е планирането. Тя ви позволява да оцените възможностите за развитие на избраната посока на дейност

Третата функция ви позволява да привличате пари в брой... Бизнес планът е основният документ при подаване на заявление за заем до банката. Бизнес планът е ефективен инструмент за привличане на инвестиции, тъй като позволява не само да се оцени рентабилността на бъдещ инвестиционен проект, но също така позволява на инвеститора да определи размера на инвестициите, източниците на възвръщаемост на средствата и периода на изплащане на бъдещ бизнес проект.

Четвъртата функция ви позволява да привлечете потенциални партньори към изпълнението на плановете на предприятието, които желаят да инвестират собствен капитал или технологията, която имат в производството. Решаването на въпроса за осигуряване на капитал, ресурси и технологии е възможно само ако има бизнес план, който отразява хода на предприятието за определен период от време.

Бизнес планът е документ, който описва аспектите на бъдещо търговско предприятие, анализира проблемите, с които то може да се сблъска, и определя начини за тяхното решаване. В крайна сметка бизнес планът трябва да определи възможните разходи за проекта и прогнозираните приходи. Всеки предприемач трябва да знае колко ще струва нов проект и ще донесе ли този бизнес доход и ако да, кога и каква е степента на риск? Отговорите на тези въпроси на рационалното управление при сложни пазарни отношения се предоставят от правилно съставен бизнес план.

Изготвянето на бизнес план е първата стъпка на всеки начинаещ предприемач в областта на иновациите, икономическите, търговските или инвестиционните дейности.

Необходим е бизнес план за тези, които ще инвестират в инвестиционен проект. Основната цел на бизнес плана е да докаже на инвеститора, че очертаната в него бизнес идея е обещаваща и печеливша. А за банките основното е да разберат къде ще стигне компанията необходими средства да изплати заема изцяло и в срок. За самото предприятие бизнес план е от професионална гледна точка начин да се разберат перспективите за бъдещ бизнес и да се оцени размерът на инвестицията.

Бизнес план се изготвя с цел ефективно планиране на бизнес и е един от основните инструменти за управление на създадено предприятие, който определя рентабилността на неговите дейности.

Преди да започнете да говорите за разработване и планиране на проекти, струва си да разгледате разбирането си за планиране като такова. Същността на планирането е да се поставят цели и да се определят начините за тяхното постигане чрез създаване на набор от дейности и действия, необходими за изпълнение, като се използват методи и начини за изпълнение на дейности и действия, свързване на ресурсите, необходими за изпълнение, и съгласуване на изпълняваните от участниците в проекта функции Именно с въпроса за планирането ще започнем първия урок (веднага ще направим малка резервация: има много информация за разработването и планирането на проекти, така че ще го представим в концентриран вид, като се спираме подробно само на най-важните точки).

Планиран проект

Работата по изготвяне на план включва всички етапи от създаването и изпълнението на проекта. Тя започва с разработването на концепцията на проекта от ръководителя (ръководителя на проекта), продължава с избора на стратегически решения, разработването на детайли, сключването на договори и изпълнението на работата и завършва с приключването на проекта.

На етапа на планиране се установяват основните параметри на проекта. Те включват:

• Продължителност на всеки контролиран елемент от проекта
• Нуждата от ресурси (финансови, логистични и трудови)
• Време за доставка необходимо оборудване, компоненти, материали, суровини и др.
• Условия и обеми на привличане на организации (строителство, проектиране и др.)

Всеки процес и всяка процедура за планиране на проекти трябва да гарантира, че проектът се изпълнява навреме и в съответствие с всички изисквания, включително разходи, стандарти и качество. Освен това при добре организиран проект отделен орган трябва да отговаря за изпълнението на всяка функция и постигането на всяка цел: за мисията на проекта - ръководителят на проекта, за частните цели - отговорните лица и т.н. За тази цел е обичайно да се разработи матрица на отговорността, която определя функционалността на изпълнителите и конкретизира сложността на тяхната работа.

Колкото по-високо е нивото на управителния орган, толкова по-обобщено той взема решения относно управлението на по-ниско звено. С нарастването на йерархичното ниво се увеличават интервалите от време между поставяне на задачи, наблюдение на тяхното изпълнение и т.н. В тези интервали подчинените звена трябва да работят независимо и независимо от връстниците си. Тяхната независима експлоатация се подкрепя от ресурсни резерви, които също трябва да бъдат планирани.

Основната цел на планирането - Това е изграждането на модел за изпълнение на проекта, който е необходим за координиране на действията на лицата, участващи в проекта. Благодарение на този модел се установява редът, според който ще се извършва работа и т.н.

На първия етап от планирането на проекта се разработват първоначални планове, които служат като основа за съставяне на бюджета на проекта, определяне на изискванията за ресурси, организиране на подкрепа за проекти и т.н. Планирането винаги предхожда контрола и се счита за основа за прилагането му, тъй като ви позволява да сравнявате планираните и действителните показатели.

Планирането е най-важният процес за даден проект, защото резултатът зависи от него. Обхватът и детайлите на планирането зависят от полезността на информацията, която може да бъде получена по време на процеса на изпълнение и се определят от намерението на самия проект. Процесът на планиране не може да бъде напълно автоматизиран, тъй като има много променливи параметри. Плюс това може да се влияе от случайни фактори.

Освен всичко, планирането на проекти се състои от редица основни и спомагателни процеси.

Основни процеси (винаги налични):

• Планиране, документиране и описание на обхвата на проекта
• Определяне на основните етапи на проекта и разделянето им на по-малки компоненти
• Бюджетиране и оценка на разходите за ресурси, необходими за изпълнението на проекта
• Определение и компилация план стъпка по стъпка действия в подкрепа на проекта
• Определяне на последователността на работите
• Определяне на технологични зависимости и ограничения на работата
• Оценка на продължителността на работата, разходите за труд и други ресурси, необходими за завършване индивидуални творби
• Планиране на ресурси (определяне на вида ресурси за работата на проекта и техния обем)
• Определяне на времето за работа, при ограничени ресурси
• Формиране на бюджета и обвързване на разходите според прогнозата с конкретни видове работа
• Разработване на проектния план
• Събиране на резултатите от други процеси на планиране и тяхното подреждане в един документ

Поддържащи процеси (присъства при необходимост):

• Планиране и определяне на стандарти за качество и определяне на начините за тяхното постигане
• Организационно планиране, което включва дефиницията и разпределението на функционалността, отговорността и нормите за подчинение
• Избор на хора, необходими за изпълнение на проекти и изграждане на екип
• Установяване на комуникационни и информационни нужди на членовете на проекта
• Идентифициране, оценка и документиране на проектните рискове (определяне на фактори на несигурност и степента на тяхното влияние върху проекта, определяне на благоприятни и неблагоприятни сценарии за изпълнение на проекта)
• Логистично планиране (какво, кога, къде и как да набавим и доставим)

Плановете (мрежи и графици), представляващи резултатите от планирането, в крайна сметка трябва да бъдат вградени в пирамидална структура, която включва цялата необходима информация, диференцирана по нива, термини и т.н. Планирането на проекти и систематизирането на плановете се изграждат според принципите “ обратна връзка»Това осигурява редовно сравнение на планираната и действителната информация и прави работата по-ефективна, уместна и гъвкава.

Принципи на планиране на проекти

Решенията и действията, предприети в областта на планирането на проекти, се основават на няколко важни принципа:

• Принципът на целенасочеността. То се изразява във факта, че проектът е насочен към постигане на крайната цел на инициатора на проекта (човек, група хора, организация и т.н.)
• Принципът на последователност. Приема се, че проектът се управлява като едно цяло със свои характеристики на формиране и развитие, но в същото време той може да бъде разделен на подсистеми с последващото им проучване, тъй като всички те са взаимосвързани и засягат помежду си и целия проект. Това ви позволява да намирате и създавате полезни връзки между подсистемите и техните ефективни взаимоотношения, да представяте качествени и количествени оценки на процеса на изпълнение на целия проект и отделните му елементи.
• Принципът на сложност. Според него явленията се разглеждат, като се отчита тяхната зависимост и връзка, прилагат се различни методи и форми на управление, разглежда се целият набор от цели на управлението на проекти на различни нива и в различни връзки, отделните елементи са взаимосвързани и корелирани с основната цел на проекта.
• Принципът на сигурност. Означава, че всички дейности, предвидени в проекта, трябва да бъдат оборудвани с всички ресурси, необходими за тяхното изпълнение.
• Приоритетен принцип. Казва, че при разработването на проект и неговото изпълнение основното внимание трябва да се обърне на основните задачи поради общата концепция стратегическо развитие.
• Принципът на икономическа сигурност на планираните дейности. Икономическата сигурност трябва да се изчислява въз основа на вероятността от загуби и загуби в резултат на неизпълнението на планираното от проекта събитие. Никакви нововъведения в работата не могат да елиминират риска, поради което в практиката на разработване и планиране на проекти не трябва да се избягват рисковете, а умишлено да се поемат оправдани рискове, за да се намалят до максимално възможното ниво.

В допълнение към принципите, които посочихме, също е важно да се вземе предвид последователността на задачите и интересите на всички лица, участващи в разработването и изпълнението на проекта, и навременността за постигане на поставените цели в рамките на определения период от време.

Вземайки предвид характеристиките на планирането на проекти и горните принципи, можете да преминете към следващия също толкова важен въпрос - разделянето проектантска работа в компоненти.

Структура на разбивка на работата, матрица на отговорностите, разходни елементи

Структурата на разбивка на работата (WPP) е йерархична структура на последователната разбивка на проекта на подпроекти и набори от подробни работи различни нива... CPP е основният инструмент за създаване на система за управление на проекти, която ви позволява да решавате различни организационни проблеми, да разпределяте отговорността, да оценявате разходите, да създавате система за отчитане, да поддържате събирането на данни за напредъка в работата и да показвате техните резултати. Също така, използвайки CPP, е удобно да координирате плана на проекта с нуждите на клиента.

За мениджъра на проекти CPP е също толкова важен, тъй като позволява:

• Определете работата и работните пакети за постигане на междинни цели
• Бъдете наясно дали всички цели на проекта ще бъдат постигнати
• Създайте подходяща структура за отчитане
• Определете етапи за напредване на проекта
• Разпределете отговорността между изпълнителите
• Осигурете на членовете на екипа обективно разбиране на всички цели и цели на проекта

Комплексите (пакетите) от работа съответстват като правило на по-ниското ниво на детайлност на CPP и включват подробна работа, която от своя страна може да се състои от стъпки. Подробните работи и стъпки не са елементи на CPP.

CPP може да бъде разработен отгоре надолу (от основен към конкретен) и отдолу нагоре (от конкретен до основен), или като се използват и двата подхода. Информацията за разработването на CPP може да бъде идентифицирана с помощта. Окончателният SRP трябва да вземе предвид всички цели на проекта и предпоставките за неговото изпълнение.

Подробностите на CPP зависят от съдържанието на проекта, опита и уменията на екипа, системата за управление, принципите на разпределение на отговорността, системата за докладване и т.н. За да се създаде CPP, често се използват функционални и технически спецификации общи изисквания да работиш.

Благодарение на йерархична структура от проекта, който се основава на SRP, можете да използвате процедурите за събиране и обработка на данни за хода на проектната работа в съответствие с контролно-пропускателни пунктове, работни пакети и др. Също така ви позволява да обобщавате информация за термини, ресурси, разходи и графици.

Компилацията на CPP може да бъде изградена на следните основания:

• Етапи от жизнения цикъл на проекта
• Особености на организационната структура
• Компоненти на резултата (стоки, услуги и др.), Получени след изпълнението на проекта
• Функционални или елементи на процеса дейности на организацията, която изпълнява проекта
• Географско местоположение (ако проектите са пространствено разпределени)

IN практически дейности почти винаги се използват комбинирани CPP, създадени с помощта на множество бази и CPP трябва да включва всички дейности по проекта, включително подробни дейности и стъпки.

Един от най-важните етапи на изграждане на CPP е да се анализира неговата пълнота, така че ако в проекта има работи, които се контролират не само от ръководителя на проекта, но и от клиента, те също трябва да бъдат включени в CPP - това ще гарантира пълнотата на структурата.

Като се вземе предвид информацията за плана на проектните дейности, CPP се разделя според критериите и характеристиките на проекта. Разделянето става, докато всичко важна работа и елементите на проекта няма да бъдат подчертани, така че да е възможно да ги планират, определят бюджета им, съставят график и план за действие за техния контрол. За да се опрости и автоматизира CPP, на всички негови елементи трябва да бъде присвоен идентификатор, съответстващ на номера на нивото. Идентификаторите трябва да отразяват критериите за разбивка на работата.

Също толкова важно е да се избегнат редица грешки при структурирането на проект, а именно, не можете:

• Пропуснете етапа на структуриране и преминете към намиране на решения на текущите проблеми
• Използвайте само организационни единици, фази или функции в процеса на структуриране, а не крайни продукти или приложени ресурси
• Забравете, че SRP трябва да обхваща целия проект, пропускайки началната и крайната фаза на проекта и работата на отделните отдели
• Повторете структурни елементи
• Забравяйки да интегрира структурата на проекта със системата за подготовка на проектната документация и системата за финансова отчетност
• Прекомерна или недостатъчна детайлност на структурата
• Създайте структура, така че да не подлежи на компютърна обработка (всички елементи или нива на плана трябва да бъдат подходящо кодирани)
• Игнорирайте "нематериални" крайни продукти, като услуги, услуги и т.н.

СРР - е основата за разбирането на членовете на екипа за същността и зависимостите на проектната работа, което осигурява последваща координирана и координирана работа на всички отдели.

Матрицата на отговорността и организационната структурна диаграма (ORF), споменати по-горе, са два инструмента, които помагат на ръководителя на проекта да изгради екип, който е съобразен с целите и целите на проекта. Използването на MTR и CPP при изграждането на матрицата на отговорността е ясно показано на следващата фигура:

Съставът и планът на проектантската работа оказват силно влияние върху формата на организационната структура, необходима за постигане на целите на проекта.

Матрицата на отговорността ви позволява да осигурите и съгласувате структурите на отговорност на членовете на екипа (отделите) за изпълнението на работата. Всъщност това е форма на описание на разпределението на отговорността за извършване на проектантска работа, която посочва ролите на членовете на екипа и / или отделите. Едната ос на матрицата за отговорност показва списък с работни пакети за CPP, а другата - списък на изпълнителите, отговорни за тяхното изпълнение.

Елементите на матрицата са кодове на видове работа от предварително съставен списък (можете също да въведете цената на работата в матрицата). Обхватът на видовете отговорност се определя от спецификата на проекта и неговата организация, но се препоръчва използването на малък набор от дейности, които са лесни за разбиране и описание. По-долу е даден пример за матрица на отговорността:

Матрицата на отговорността може да показва видовете отговорност на мениджърите и ролите на хората, които помагат в изпълнението на проекта, но не участват пряко в него. Ако матрицата е проектирана правилно, това ще бъде отличен инструмент за осигуряване както на ефективно изпълнение на работата, така и на успешна подкрепа от вътрешни и външни ресурси.

Лицата, отговорни за изпълнението на работата, се назначават дори по време на планирането на проекта, тъй като трябва да имате разбиране за наличните ресурси, преди да предприемете действия за изпълнение на плана. След идентифициране на ресурси, трябва да определите как те могат да бъдат получени; по-специално това се отнася за трудовите ресурси.

Назначаването на служители се извършва поетапно - първо се формира работна група, а след това и екип по проект, тъй като това е работната група, която ще стане гръбнакът на бъдещия екип. Съставът на работната група се определя от задачите и целите на проекта. Групата почти винаги се състои от мениджъри, влиятелни лица и основен персонал.

Работната група участва в инициирането и планирането на проекти. На този етап все още е невъзможно да се определят ресурсите, тъй като има само главна информация за проекта, а по-подробни данни ще бъдат получени след подробната работа и създаването на SRP. Окончателното назначаване на изпълнители и определянето на тяхната функционалност ще се извърши само след окончателното разработване и одобрение на плана.

За да назначите правилно отговорни лица, трябва да знаете няколко вида ресурси, които могат да се използват:

• Трудови ресурси
• Финансови ресурси
• Оборудване
• Техническо оборудване
• Технологии и информация
• Доставчици и материали

Въпреки факта, че изпълнителите не винаги имат всички лостове за управление и използване на ресурсите, познаването на седемте вида ресурси значително опростява процеса на описване на проект и вземане на решение за разпределение на отговорностите, тъй като, както вече беше споменато, работните пакети трябва да бъдат снабдени с всичко необходимо за тяхното изпълнение. ... За да направите това, е важно да отговорите на два въпроса:

• Какви конкретни ресурси са необходими за изпълнението на цялата работа по проекта (списък с изисквания може да бъде получен с помощта на работния график и CPP)?
• Какви нужди вече има?

След като отговорите на тези въпроси, може да се направи окончателното разпределение на отговорностите.

Тук трябва да кажем за допълнителен инструмент за планиране на проектната работа - структурата на разходните елементи. Не бива да се бърка със счетоводните сметки. според статиите, включени в него, има класификация и събиране на непотвърдена документална информация за управление, необходима за осиновяването управленски решения (което означава, че няма документация, потвърждаваща действителните разходи, но има предварителни данни за използваните ресурси, извършената работа и т.н.).

Договорените покупки е инструмент за управление, който се използва за събиране на данни за действителните разходи за извършена работа и след това ги сравнява с планираните разходи. Същите тези статии се използват за планиране и контрол на времето и разходите, тъй като включва информация за заданията, възложени въз основа на CPP. По-долу можете да видите пример за формиране на разходни позиции по работни пакети, за които отговарят конкретни отдели (въз основа на CPP):

Договорените покупки могат да включват данни за различни работни пакети въз основа на различни причини, като например:

• Отговорни лица
• Структура на сметката
• Крайни срокове
• Съдържание на работата

Обобщавайки всичко по-горе за разходни елементи, остава само да се отбележи, че те допринасят за формирането и мониторинга на бюджета на проекта, изпълнението на текущата управленско счетоводство и оценка на възможните разходи след края на проектантската работа.

Сега можем да продължим да разглеждаме най-много ефективни методи планиране на проекти, за да се осигури навременното изпълнение както на проекта като цяло, така и на отделните му етапи.

Мрежово планиране на проекти

Методите за мрежово планиране на проекти или, както ги наричат \u200b\u200bоще, мрежови диаграми (мрежова графика, PERT-диаграма) са графичен дисплей на проектната работа и зависимостите между тях. Понятието "мрежа" тук се отнася до пълния набор от работни и контролни точки на проекта с установени зависимости между тях.

Мрежовите диаграми показват мрежовия модел като графика с поредица от върхове, които съответстват на дейности, а линиите, които ги свързват, показват връзките между тези дейности. Графиката, често наричана диаграма на приоритетната последователност или най-добрата мрежа, се счита за най-честото представяне на мрежата. По-долу можете да видите пример за фрагмент от такава графика:

Съществува и тип мрежова диаграма, наречена възел-събитийна мрежа, но в практическа работа не се използва много често. В този случай работата изглежда като линия, свързваща две събития (графични възли), които представляват началото и края на определена работа. Добър пример такава диаграма е PERT диаграма - ето я:

Мрежовите диаграми често се бъркат с блок-схеми, но това не е напълно вярно. разликата между мрежовата диаграма е, че тя показва само логическите зависимости на дейностите, докато блоковата диаграма показва входовете, изходите и процесите. Освен това в диаграмата няма повтарящи се цикли (цикли).

Методите за мрежово планиране са тези методи, насочени към минимизиране на продължителността на даден проект. Те се основават на метода на критичния път (метод на критичния път) и на PERT (техника за преглед на оценката на програмата).

Критичният път се разбира като най-дългият път в мрежата и работата по този път се нарича критична. Минималната продължителност на проектната работа зависи от продължителността на критичния път. Общата продължителност на проекта може да бъде намалена чрез намаляване на критичната работа. По този начин закъсненията в изпълнението на работата водят до увеличаване на продължителността на проекта.

Използвайки метода на критичния път, можете да изчислите приблизителни графици за работен пакет въз основа на логическата мрежова структура и оценки на продължителността на работата, която трябва да бъде завършена поотделно, както и да установите общия критичен път за проекта.

Съществува и концепцията за пълен резерв (резерв) от време. Това е разликата между късните и ранните начални или крайни дати. Управленската същност на резерва от време е, че има възможност за уреждане на финансови, ресурсни или технологични ограничения, а ръководителят на проекта може да преустанови работата за периода, наличен в резерва, без да се страхува да повлияе отрицателно на крайния срок за завършване на проекта. Запасът от време за критична работа е нула.

Хоризонтална линейна диаграма, където проектните задачи са представени от времеви интервали със специфични параметри на времето (начало, край, закъснения и т.н.), се нарича диаграма на Гант и тя също е неразделна част от мрежовото планиране. Ето пример:

За ефективно планиране е удобно да използвате PERT диаграми, мрежова графика и диаграма на Гант. Същото мрежово планиране предполага описанието на цялата работа по проекта под формата на набор от произведения със специфични връзки между тях. За изчисляване и анализиране на мрежова диаграма обикновено се използват набор от мрежови операции, наречени процедури на метода с критичен път.

Мрежовият модел се разработва на етапи:

• Определят се списъци с проектни работи
• Параметрите на работа се изчисляват
• Установяват се зависимости между произведенията

Трябва да се определят работни списъци, за да се опишат всички дейности по проекта, включително всички подробности. Работата е основен елемент мрежов модел. Работните пакети определят дейностите, които трябва да бъдат изпълнени за постигане на резултатите от проекта. Резултатите обикновено се подчертават с точки на прекъсване.

Преди да разработите мрежов модел, трябва да се уверите, че по-ниското ниво на CPP включва цялата работа, която гарантира постигането на целите на частния проект. Мрежовият модел е резултат от определяне на зависимости между дейности и добавяне на обвързващи събития и дейности. В най-общия си вид представеният подход се основава на предположението, че всяка работа е предназначена да помогне за постигането на определена цел. Свързващата работа не е задължително да е насочена към постигане на материален резултат, тъй като тяхната цел може да бъде да организират събитие и т.н.

Основната задача на ръководителя на проекта е да оцени параметрите на работата. За това могат да бъдат привлечени други участници в проекта, отговорни за изпълнението на отделни задачи на проекта. Оценката на продължителността на работата и нуждата от средства и ресурси по най-пряк начин влияе върху уместността на плановете за ресурси и разходи и календарни диаграми, които се съставят след анализ на мрежовия модел. Тази оценка трябва да се извърши за всяка от работните места. След това, на негова основа, нивата на CPP в плана на проекта се обобщават и формират.

За да бъдат изпълнени своевременно отделните етапи на проекта и целият проект като цяло, е необходимо да се планира и проектът по времеви параметри. Нека разгледаме този въпрос по-подробно.

Планиране на проекти по време

Параметрите на времето тук трябва да се разбират като периоди от време, през които се планира завършване на работата и работните пакети, както и контролни точки на процеса на изпълнение на проекта. Време - най-важният факторвлияещи върху ефективността на изпълнението на цялата концепция.

Времето за изпълнение на проектните елементи и целият проект винаги се планира предварително и, разбира се, е желателно да се минимизират. Но минимизирането на времето е ограничено от три параметъра: технически възможности, технологични изисквания и качеството на работа. Всичко това трябва да се вземе предвид при планирането.

Планирането на времето е ключов елемент от управлението на проекти, който включва няколко компонента. Тези компоненти са:

• Концепция за управление на времеви проект
• Планиране Проектът
• Мониторинг на напредъка на проектантската работа
• Анализ и уреждане на напредъка в работата
• Затворете управлението на проекти

Често е трудно да завършите проект до крайния срок. Причината за това е неясното разбиране за това какво точно трябва да се управлява и повечето от проблемите възникват дори на етапа на планиране.

Закъсненията при доставките, липсата на ресурси и др. Могат да бъдат причина за несъответствия с графика. Ако обхватът и предметните области на проекта са неправилно определени, по-късно ще трябва да направите корекции в работата и графика.

Когато мениджърът се занимава с типични повтарящи се проекти, е удобно точно да определи времето и последователността на действията, въпреки че на практика проектите рядко се повтарят.

Ако говорим за причините за временни загуби в проекта, те включват:

• Неадекватно управление на качеството и разходите
• Липса на резервен план за неочаквани разходи
• Лошо разпределение на рисковете между участниците в проекта
• Липса на структура в комуникационната система
• Трудна система за отчитане на проекти

И друг важен компонент на управлението на времето на проекта е управлението на лични времеви ресурси. Това е от значение за всеки изпълнител и участник в проекта, но по-важно за лидера, тъй като той е отговорен за успеха на проекта, което означава, че трябва да успее да свърши много от всякакъв вид работа.

За подобряване на личното управление на времето е желателно да се използват така наречените форми. Формулярът представлява списък на работата, която трябва да се изпълни, като се посочат изпълнителите и сроковете. Най-приоритетната работа трябва да бъде прехвърлена на часовите блокове на календара за планиране. Календарът за планиране може да изглежда така:

Непланирани събития или задачи с по-нисък приоритет могат да се добавят към празни блокове от време. В случаите, когато количеството работа е повече от времето, работата може да бъде насрочена няколко дни предварително. Но с това не бива да се злоупотребява, в противен случай може да има забавяне в изпълнението на задачи с висок приоритет. И предвид факта, че през следващите дни приоритетът на нископриоритетната работа може да се увеличи, всички задачи трябва да бъдат изпълнени навреме.

Защото трябва да си поставите компетентно приоритети и да действате в съответствие с тях. Ръководителят на проекта не трябва да се разсейва от вторични и неясни задачи и да се колебае да взема важни решения. Той също така трябва да може да делегира правомощия.

И последното нещо, върху което ще се спрем в първия урок, са някои организационни проблеми.

Организация на работата по планиране на проекти

Планирането на проекти е процес на формиране на решения, които определят последователността на проектната работа и дейностите. Той играе централна роля в управлението на проекти, като представлява организиращото начало на процеса на изпълнение на проекта.

Планиран проект включва няколко етапа:

• Поставяне на цели и задачи
• Изчисляване на ресурсите
• Създаване на график за продължителността на работата
• Оптимизиране на работния график
• Организация на изпълнението на работата
• Създаване на календарен план за увеличаване на трудоемкостта на работа
• Мониторинг на напредъка в работата
• Корекция на напредъка в работата

Планът за изпълнение на проекта е изчерпателен план, съдържащ цялостна система от задачи и цели, подробна работа, действия и мерки за постигане на основната цел на проекта. Трябва да се наблегне на изготвянето на плана за изпълнение, за да се избегне типични грешки, като:

• Поставяне на грешни цели
• Използване на непълна информация
• Пренебрегване на минали преживявания
• Игнориране на проблема с наличността на ресурси
• Липса на фокус върху координацията на участниците в проекта
• Пренебрегване на мотивацията на изпълнителите
• Прекалено внимание към детайлизирането на плана
• Планиране в името на плана и игнориране на контрола върху спазването на плана

Въпреки достатъчно голям брой грешки и тяхната специфичност, като се вземат предвид всички елементи на планиране, за които ви разказахме, помага да ги заобиколите. Важно е само да се помни, че планирането на проекта е систематично подреждане на задачите, чиято цел е постигане на основния резултат - изпълнението на проекта. И като се има предвид, че планът винаги съдържа инструкции за действия и самите действия, може безопасно да се счита за стандарт или еталон, спрямо който ще се сравняват действителните показатели. Ако в резултат на подобни сравнения бъдат открити несъответствия, е необходимо да се вземат мерки за коригиране на плана.

Във втория урок ще говорим за друг елемент от управлението на проекти, който е важен за лидера - управление на екип. Ще бъдат разгледани въпроси като състава на участниците в проекта, функциите на ръководителя на проекта, особеностите на формирането и развитието на екипа по проекта, характеристиките и състава на екипа, уреждането на конфликти и редица други.

Проверете знанията си

Ако искате да проверите знанията си по темата на този урок, можете да вземете кратък тест, състоящ се от няколко въпроса. Във всеки въпрос само 1 опция може да бъде правилна. След като сте избрали една от опциите, системата автоматично преминава към следващия въпрос. Получените точки се влияят от верността на вашите отговори и времето, прекарано за преминаване. Моля, обърнете внимание, че въпросите всеки път са различни и опциите са смесени.

Въпрос. Какви раздели трябва да съдържа бизнес план?

Отговор. Съставът на бизнес плана и степента на неговата детайлност зависят от размера на бъдещия проект и площта, към която принадлежи. Ако се планира да се създаде ново производство, тогава много подробен планпродиктувано от сложността на самия продукт, както и неговия пазар. Ако говорим само за на дребно продукт, бизнес планът може да е по-опростен.

Съставът на бизнес плана зависи също от размера на планирания пазар на продажби, присъствието на конкуренти и перспективите за растеж на създаваното предприятие.

Бизнес планът обикновено се състои от следните раздели:

1. Въведение

2. Анализ на състоянието на нещата в бранша

3. Същността на предложения проект:

4. Пазарен анализ

5. Маркетингов план:

6. Производствен план

7. Организационен план и управление на персонала:

8. Степен на риск:

9. Финансов план

Въпрос. Какви документи трябва да бъдат приложени към бизнес плана?

Отговор. В приложението към бизнес плана могат да се представят следните документи:

Въпрос. Каква е разликата между бизнес план и предпроектно проучване?

Отговор. Предпроектното проучване (FS) включва само техническата и финансовата част на инвестиционния проект, извършена без изчисляване на възвръщаемостта, ефективността на проекта.

Въпрос. Каква информация трябва да съдържа прогнозата?

Отговор. Оценката обикновено се представя на организация, която предоставя безвъзмездна финансова подкрепа. Прогнозата трябва да съдържа списък и разходи за всички разходи по проекта. Моля, обърнете внимание, че финансиращият може да изисква разбивка на прогнозата по време и дейност, както и документи, потвърждаващи размера и целта на разходите.

Полезни съвети

За кораб, който няма курс

никой вятър няма да е справедлив.

Древноримски философ

и държавник Сенека

Откъде да започнем развитието стратегически план?

Какви раздели трябва да присъстват в стратегически план?

Какви методи трябва да се използват за проверка на правилността на стратегическия план за развитие?

Как да анализираме външния и вътрешния контекст на организацията?

Как да формулирам мисия и да развием стратегии за развитие на организацията?

Как да се разработи бизнес план за развитие на организация?

Как да осигурим изпълнението на стратегическия план за развитие?

Как да осигурим връзката между стратегии, планове за развитие на бизнеса и бюджети на организацията?

Фирма, която няма стратегически цели за развитие и конкретни планове за тяхното постигане, е обречена да следи текущите събития с много неясни перспективи за бъдещето. Но разработването на правилен стратегически план за развитие изисква високи компетенции и умения от ръководството, тъй като включва не толкова изчисляването на показателите за икономическа активност, колкото прогнозата за бизнес динамиката, като се вземат предвид рисковете и възможностите, свързани както с външния, така и с вътрешния контекст на организацията.

Често може да се срещне мнението, че стратегическото планиране е необходимо за големи компании, които вече са се обявили за лидери в своя пазарен сегмент и са уверени в бъдещето.

Но, първо, всяка компания има конкретна цел за своите дейности и поне приблизителен бизнес план. И това вече са елементите на стратегическото планиране.

На второ място, дори начинаещите предприемачи оценяват размера на пазара, на който ще работят, конкурентна среда и възможностите им да навлязат на този пазар. Тоест, те се занимават със стратегически анализ, който също е един от компонентите на стратегическото планиране.

С други думи, повечето малки и средни компании всъщност също използват стратегическо планиране, но за разлика от големите играчи на пазара, те го правят безсистемно и не изцяло.

И в големи компании случва се стратегическите планове за развитие, разработени с големи разходи на време и усилия, да останат само планове. Много външни и вътрешни фактори, най-често срещаните от тях са липсата на почтеност в методологията за планиране и нарушаването на връзката между стратегии, планове за бизнес развитие и фирмени бюджети.

Предлагаме методология за разработване на най-ефективния стратегически план за развитие и препоръки, които ще помогнат да се избегнат възможни рискове от грешни прогнози, ще говорим за последователността на формиране на стратегически план за развитие, ще разкрием връзката между контекста, целите и ресурсите на компанията, което трябва да бъде отразено в стратегическия план за развитие.

Разбира се, стратегическите планове за развитие на големи, средни и малки компании ще се различават поради разликата в мащаба на икономическата дейност, спецификата на бизнеса, сложността на организационната структура и бизнес процесите.

Но във всеки случай на основата на последователно изпълнени етапи се формира добре разработен стратегически план за развитие:

Анализ на външния и вътрешния контекст на организацията

Представянето на всяка компания се влияе от много различни фактори. Без разбиране на степента на тяхното въздействие е невъзможно да се изработи правилната стратегическа насока за развитието на компанията.

Самата компания влияе и върху външната среда (контекст) - пазара на продажби на продукти, доставчици, купувачи, партньори, регулаторни органи и т.н.

Забележка!

Доколко успешно ще бъде приложена стратегията на компанията зависи до голяма степен от способността й да организира вътрешната среда (контекст), която включва бизнес процеси, организационни ресурси, персонал, структура и производствени технологии, както и корпоративна култура и принципи.

Съвкупността от фактори от вътрешния контекст на компанията като цяло определя нейната конкурентоспособност.

Следователно, преди да се разработи мисия и стратегия, е необходимо да се проведе стратегически анализ външния и вътрешния контекст на компанията, резултатът от който трябва да бъде оценка на рисковете и възможностите на конкретна компания в околната пазарна среда.

3-те най-често използвани метода за стратегически анализ:

SWOT анализ;

изграждане на матрици „Вероятност / Въздействие“;

формиране на регистър на рисковете и възможностите.

Целта на SWOT анализа (Сила - сила, Слаба - слабост, Възможност - възможности и Заплаха - заплахи) е да определи силните и слабите страни на компанията, да установи връзките им с външните възможности и заплахи.

Въз основа на резултатите от анализа се разработват стратегиите на компанията, насочени към оползотворяване на възможностите и премахване на заплахите за развитието.

Матриците за вероятност / въздействие са изградени отделно, за да позиционират възможностите на външната среда на компанията и да позиционират заплахите за външната среда на компанията.

Във всяка матрица възможностите и заплахите се разпределят според вероятността за тяхното възникване и силата на въздействието върху компанията.

Матриците помагат за контрол на външни фактори и разработване на стратегии за развитие на бизнеса.

Формирането на регистър на рисковете и възможностите включва по-подробен анализ в сравнение с двата предишни метода. Първо се идентифицират рисковете и възможностите както от външния, така и от вътрешния контекст на компанията. Освен това, идентифицираните рискове и възможности се оценяват според степента на вероятност за тяхното възникване и степента на въздействие върху бизнеса на компанията. След това се формира матрица от рискове и възможности, която отразява кумулативната степен на влияние на оценяваните рискове и възможности („Висока“, „Средна“, „Ниска“). Последната стъпка е съставянето на регистър на рисковете и възможностите. Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начини за тяхното минимизиране и прилагане (всъщност това са стратегиите на компанията), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите.

Изход

Когато избирате стратегия за развитие на дадена компания, трябва да се съсредоточите върху силните си страни ( високо качество продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да се възползвате от възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиентите).

В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (обезценяване на средствата, недостатъчна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повишаване на цените на суровините, повишена конкуренция на пазара, намалено потребителско търсене).

Разработване на мисията и стратегиите за развитие на организацията

За да разбере в каква посока да се движи, да се развива, една компания трябва преди всичко да определи своята мисия, тоест основната цел на своето съществуване.

Мисията на организацията непременно отразява сферата на дейност и нейната крайна цел. Въз основа на приетата мисия се разработват стратегиите за развитие на компанията, които ще осигурят изпълнението на мисията.

Стратегиите за развитие, първо, трябва да обхващат всички аспекти на мисията на компанията, и второ, те не трябва да се отклоняват от нейното значение.

Спазването на първото условие е необходимо за успешното изпълнение на мисията на компанията, второто - за да не се отклоняват ресурсите и усилията на компанията за решаване на проблеми, които не служат за изпълнение на мисията на компанията.

При разработването на стратегии за развитие на дадена компания е необходимо внимателно да се провери връзката им с одобрената мисия.

Тъй като стратегиите за развитие в рамките на компанията имат глобален характер и тяхното изпълнение изисква усилията на всички подразделения на компанията, е необходимо те да бъдат трансформирани в стратегиите на отделните подразделения, така че мениджърите и персоналът на всяко подразделение ясно да знаят своите цели и задачи за изпълнение на цялостната стратегия на компанията.

В допълнение, разделянето на стратегията на компанията на отделни стратегии гарантира, че са зададени правилните цели за изпълнение. Съгласете се, ако компанията има една цел за всички, която е резултат от работата на няколко отдела, е невъзможно да се разбере кой от тях не е завършил своята част от работата и кой е виновен за непостигането на общата цел.

Пример за такова излъчване за Волга компанията е както следва (фиг. 2).

Ние формулираме стратегическите цели за развитие на компанията

Формирането на стратегически план за развитие на компанията обаче не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегията) е необходимо да се разработят и критерии за успех (цели) и начини за тяхното постигане (планове за развитие на бизнеса). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за изпълнение на своята мисия, подкрепена с планове за действие и изчисляване на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

Стратегическите цели (или ключови цели) трябва да бъдат конкретни и измерими, така че в края на всеки период да е ясно как е приложена стратегията и каква е динамиката на нейното изпълнение.

Например, ако такъв целеви показател на стратегията, като увеличение на обема на продажбите, може да бъде изразен като процент от увеличението на обема от предходния период или в конкретна сума. И ако целта е изпълнението на дадена дейност, тогава очакваната дата на завършване на тази дейност трябва да бъде посочена като показател за нейното постигане.

Стратегическите цели се поставят, като правило, за една година и впоследствие се коригират според реалните резултати на компанията.

За да визуализирате показателите за изпълнение на стратегиите за развитие, използвайте карта на стратегическите цели, която посочва:

общи фирмени стратегии;

стратегии на отделите;

ключови области на изпълнение на стратегията;

цел за всяка от стратегиите;

целеви собственик (отдел, отговорен за изпълнението на стратегията).

Пример за стратегическа целева карта е в табл. 1.

Разработваме бизнес план за развитие на организацията

Един от най-важните раздели на стратегическото развитие на компанията е бизнес планът на компанията за прогнозния период.

4 ключови функции на бизнес план:

Трансформира стратегическите цели за развитие в показатели за финансово-икономическите дейности на компанията за прогнозния период.

Служи като източник за проверка на осъществимостта на разработените стратегии (чрез сравняване на прогнозните показатели с ресурсния потенциал на компанията).

Той е в основата на разработването на бюджети за компанията като цяло и нейните подразделения за годината.

Действа като насока за коригиране на стратегиите за развитие на компанията за следващите периоди.

Обикновено бизнес плановете се правят за период от три до пет години, има опции до десет години.

Основните критерии за избор на период на стратегическо планиране са текущата пазарна ситуация и положението на компанията. Например, ако пазарната конюнктура е достатъчно силна и компанията работи успешно по нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира резултатите в дългосрочен план въз основа на „стратегията за успех“.

Ако пазарът е в треска и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи според „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочните прогнози са непрактични поради несигурност по-нататъчно развитие ситуации. В този случай бизнес планът се изготвя за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията от Волга за тригодишен период - в табл. 2.

Както се вижда от данните от бизнес плана, стратегиите и целите на компанията са реалистични и постижими. Волжската компания дирижира печеливш бизнес, оперативният му доход е сравнително балансиран и му позволява да поддържа дадена норма на възвръщаемост, като същевременно увеличава продажбите.

Поради ръста на нетната печалба, компанията може да реши и проблема с високата зависимост от външно финансиране, като инвестира получената печалба в попълване оборотни средства за правене на бизнес.

Осигуряване на връзката между стратегии, планове за бизнес развитие и бюджети на организацията

В идеалния случай, когато компанията разработва стратегически план за развитие, трябва да осигури връзката между стратегии, планове за бизнес развитие и бюджети на компанията и подразделенията. Тази връзка гарантира успешното изпълнение на стратегическия план, тъй като целевите показатели на фирмените стратегии ще бъдат обвързани с параметрите на плана за развитие на бизнеса, въз основа на който се планират всички бюджети на компанията. Следователно изпълнението на бюджетните задачи ще доведе до постигане на стратегическите цели на компанията. Визуално тази връзка е показана на фиг. 3.

Използвайки примера на стратегическия план за развитие на волжката компания, който разглеждаме, нека проследим дали има връзка между горните планове.

В заключителната част на стратегическия план за развитие на предприятието включете описание на методите за управление на риска, тъй като при дългосрочното планиране нивото на несигурност нараства едновременно с увеличаване на хоризонта на планиране.

Въпреки че е напълно възможно да се постигне високо ниво на точност на данните и да се осигури взаимната връзка на всички елементи на планиране при изготвяне на прогноза за годината, при разработването на стратегически план за пет години трябва да се направят значителен брой предположения и предположения. Следователно няма да е излишно всички заинтересовани страни (собственици, мениджмънт, мениджмънт) да разберат при съгласуване на стратегически план какви рискове могат да възпрепятстват неговото изпълнение и какво може да направи компанията, за да сведе до минимум тяхното възникване.

Изход

Пълен стратегически план за развитие на предприятието включва следните раздели:

• Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията по време на разработването на плана.
• Описание на текущите дейности и дългосрочните цели за развитие на организацията.
• Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
• Функционални стратегии на подразделенията на компанията.
• Описание на проекти за развитие на компанията.
• Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
• Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочните цели на предприятието и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага ефективно да се разпределят и използват ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи за изпълнението на избраната мисия.

Моля, обърнете внимание: необходимо е системно наблюдение на одобрения план, така че той да не загуби своята значимост, и преразглеждане на стратегиите на компанията, тъй като пазарната ситуация и вътрешните процеси на компанията могат да се променят значително под въздействието на фактори, които не са се проявили по време на разработването на стратегическия план. По-добре е да идентифицирате неефективността на избрания път навреме, отколкото да продължавате да губите време и ресурси на компанията, за да постигнете целта, която е загубила своята актуалност.

По същество стратегическото планиране е непрекъснат процес, при който една компания трябва да намери най-краткия и най-ефективен път към успеха.

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, аспиранти, млади учени, използващи базата от знания в своето обучение и работа, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Система от корпоративни планове. Бизнес план: същност, цели, функции, логика на съставяне. Класификация на бизнес плановете по бизнес обекти. Инвестиционни проекти, основните показатели за оценка на тяхната ефективност. Основните раздели и процедурата за разработване на бизнес план.

резюме, добавено на 01.12.2011


Същността и значението на бизнес планирането. Характеристики на официалното и стратегическо планиране. Разработване на бизнес план за предприятие. Основни изисквания за разработване на бизнес планове. Процесът на изготвяне на бизнес план. Основните методи за пазарно проучване.

тест, добавен на 30.11.2010


Основни изисквания за разработване и основни модели на бизнес планове. Особености на разработването на основните раздели на бизнес плана. Задачите на маркетинговата служба в предприятието. Възможни мерки за развитие на производството. Анализ на риска в дейността на предприятието.

резюме, добавено на 23.05.2010


Разработване на алгоритъм за системата за контрол на примера за движение на стоки в склада. Анализ на бизнес план - изучаване на конкретна област от дейността на фирмата. Цели и задачи на разработването на бизнес план. Модификации на бизнес планове в зависимост от тяхното предназначение.

резюме, добавено на 12/10/2011


Общи разпоредби, структура, цели на съставяне и стойността на бизнес плана на предприятието. Техника и процес на бизнес планиране. Подробности за титулната страница на бизнес плана. Ключови моменти при описване на компания, нейните продукти и услуги. Цели на отрасловия анализ.

резюме, добавено на 06/05/2010


Мястото на бизнес плана в стратегическото управление на предприятието. Какви са целите на изготвянето на бизнес план и в какви случаи той трябва да бъде съставен. Положителни и отрицателни аспекти на представения бизнес план. Обобщение на бизнес плана на фирма "ABC".

тест, добавен на 12.11.2010


Бизнес план в системата за планиране. Понятие, цел, цели и особености на изготвянето на бизнес план. Описание на основните раздели на бизнес плана. Анализ на техническите и икономически показатели за изпълнение. Стратегическа оценка вътрешна среда организации.

теза, добавена на 18.06.2012