La capacitación de un grupo de talentos es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en desarrollo. La presencia de especialistas competentes y capacitados que están listos para avanzar a puestos clave para la organización garantiza la seguridad del personal del negocio y la confianza en el futuro.

Dada la escala y la complejidad de la tarea, el trabajo para crear un grupo de talentos requiere un enfoque integrado y una planificación cuidadosa por parte del gerente de Recursos Humanos. Una secuencia de acciones incorrectamente definida al trabajar con una reserva u omitir una etapa importante pone en peligro la calidad y la eficacia de todo el trabajo.
  Este artículo describe un programa por etapas para la formación de la reserva de personal de la empresa. Se puede utilizar como base y pauta para desarrollar su propio programa de entrenamiento de reserva.

Nivel 1.   Definición de posiciones clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Etapa 2.Planificación del número óptimo de reservistas para cada puesto.

Etapa 3.Perfilado de publicaciones específicas.

Etapa 4   (mediante). Preparación y realización de eventos para apoyo informativo del programa de capacitación para la reserva de personal.

Etapa 5.   Desarrollo de una disposición sobre reserva de personal.

Etapa 6Selección en la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos)

Etapa 7Capacitación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8   Evaluación de los resultados de los reservistas de formación.

Etapa 9   Planificación para futuros trabajos con la reserva.

Detengámonos en cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Identificación de puestos clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Comportamiento:

1. Análisis de la estructura organizacional y la dotación de personal de la empresa.
  Propósito: determinación de la dotación de personal de las unidades estructurales de la empresa.
  Importante: al preparar la reserva, es necesario planificar el reemplazo de los puestos vacantes que se forman, en el caso de que los reservistas sean nombrados para puestos más altos. La organización no debe permitir la aparición de "vacíos" en el personal, especialmente cuando se trata de especialistas limitados y profesiones raras, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado extranjero.

2. Análisis de edad del equipo directivo actual de la empresa.
Propósito: identificar los puestos gerenciales más críticos en términos de la urgencia de preparar una reserva (gerentes de edad de jubilación o prejubilación)

3. Análisis experto de puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
  Propósito: identificar las posiciones de liderazgo de mayor prioridad en términos de su contribución al resultado del negocio y las perspectivas de vacantes de empleo.

Criterios de análisis experto de publicaciones (ejemplo):
  - Contribución al logro del resultado comercial de la empresa.
  - La posibilidad de despido (perspectiva baja - el puesto no está planificado para ser desocupado en los próximos 3-5 años (el empleado no planea retirarse, aumentar o rotar)
  - El número de empleados en la subordinación (presencia / ausencia de diputados, personal del departamento / departamento). Los departamentos con poco personal son escasos en relación con los posibles reservistas.

Por separado, vale la pena señalar los puestos gerenciales que la compañía planea crear en perspectiva   (por ejemplo, al formar nuevas unidades como parte de la expansión comercial). Al compilar una lista de publicaciones específicas, también es necesario analizar los términos de la importancia y la urgencia de preparar la reserva.

Resultado de la etapa:puestos definidos que requieren la formación prioritaria de una reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición de destino.
  Propósito: garantizar la seguridad del personal para los puestos clave de la empresa (para reducir los riesgos del personal asociados con el rechazo / despido / retiro de reservistas).

Dada la importancia y su prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas deberán prepararse para cada posición de destino.

El número óptimo de reservistas para el puesto es 2-3 personas. Por un lado, esto "asegura" la posición objetivo contra el riesgo de perder un reservista (debido a su salida de la empresa o su retiro del programa de entrenamiento de reserva). Por otro lado, la presencia de varios solicitantes para un puesto, con una política de recursos humanos competente, crea una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema de cómo prevenir consecuencias negativas   la competencia por un lugar merece una discusión por separado).

¿Dos en uno?
  En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos en los que negocios similares y competencias profesionales (por ejemplo, jefe de contabilidad y jefe de finanzas). Sin embargo, tales casos deben atribuirse a excepciones más que a la regla; a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para ciertos puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas "universales", ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la efectividad de la capacitación específica de los empleados. Ante la escasez de candidatos para la reserva entre personal interno, es aconsejable organizar una búsqueda de potenciales reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa:se determinó el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Perfilado de publicaciones específicas.
  Análisis de puestos clave y mapeo de competencias (perfil de trabajo).
  Propósito: determinar los requisitos básicos para las cualidades profesionales y comerciales, el conocimiento y las habilidades que un empleado debe poseer para tener éxito en un puesto en particular.
  Además: para determinar criterios adicionales para la selección de candidatos para la reserva (edad, tiempo de servicio, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo   para apuntar posiciones;
  - Regulaciones y planes de negocios de divisiones;
  - Los resultados de la entrevista con la alta dirección y los destinatarios.

Resultado de la etapa:   Para cada posición de destino, se ha compilado un perfil, que incluye una lista de las competencias más importantes (profesionales y comerciales) necesarias para un titular de posición exitoso.

Etapa 4(mediante). Preparación y realización de eventos para apoyo informativo del programa de capacitación para la reserva de personal.

Uno de los errores comunes en la introducción del programa de reserva de personal es que es desarrollado y discutido por un círculo muy reducido de personas (como regla, gestión de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en forma preparada como una especie de "innovación lanzada desde arriba", obligatoria para ejecución Esto provoca una reacción defensiva natural para la mayoría del personal y reduce drásticamente la efectividad del programa.

En este sentido, es necesario cumplir tres principios simplesdurante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Informando Es importante que los empleados se mantengan al tanto del desarrollo, lanzamiento y operación de un programa de capacitación de reserva de capacitación. En primer lugar, necesitan conocer las metas y objetivos del programa, para comprender cómo puede ser útil para la empresa en su conjunto y personalmente para cada empleado. La información insuficiente al personal sobre la innovación puede causar rumores negativos, temores y conducir al rechazo del programa de reserva por parte de algunos empleados.

Intervención.   Para evitar la apariencia de falsas percepciones y expectativas del programa de capacitación de reserva, además de informar, es necesario involucrar intencionalmente al personal en la discusión del proyecto, brindar la oportunidad de expresar abiertamente su opinión sobre el programa, hacer preguntas y presentar propuestas.

Fortalecimiento de la significación.   La participación en eventos informativos de altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en que los eventos de información se confiaron a un empleado ordinario del departamento de personal, ya que se creía que esta era una tarea bastante simple. Sin embargo, el personal de la compañía no tomó en serio las palabras sobre la importancia del programa de los labios de una persona que no poseía suficiente autoridad en sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se dedicó más tiempo a la celebración de reuniones repetidas con la participación de la alta gerencia de la empresa.

Comportamiento:

1. Preparación de materiales informativos sobre el proyecto de reserva de personal.
  Propósito: cobertura de información del programa de entrenamiento de reserva en todas las etapas de su trabajo.
  Es importante utilizar una variedad de fuentes para informar a los empleados:
  - Reuniones con empleados: reuniones personales con empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de reserva de capacitación.
  - Materiales impresos: publicaciones en un periódico corporativo / tablón de anuncios, folletos informativos.
  - Materiales electrónicos - boletines informativos sobre correo electrónico, anuncios en un sitio web corporativo / creación de una sección especial en un sitio web interno.

2. Desarrollo de un plan de apoyo a la información del programa.
Primer paso - preparatoria (1-2 meses antes del lanzamiento del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de implementar el programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar una comprensión común de la importancia del programa entre los empleados, para superar la posible resistencia y escepticismo hacia la innovación a través del personal oportuno y con la máxima información.

Segunda fase- principal (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. La tarea es mantener la atención del personal al programa, para eliminar la aparición de rumores negativos y falsas representaciones.

Tercera etapa   - final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (mejores mentores, mejores reservistas), nombramientos de reservistas y trabajo adicional del programa. La tarea es resaltar la efectividad del programa, enfatizar la conformidad de las metas y objetivos con los resultados.

¡Importante!El soporte de información para el programa debe llevarse a cabo en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Desarrollo de regulaciones sobre reserva de personal.

Comportamiento:
1. Redacción de una disposición sobre reserva de personal.
  La pregunta que hacen muchos gerentes de recursos humanos es: “¿Por qué crear un reglamento? ¿Es posible prescindir de él?

En primer lugar, la disposición sobre la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa y definir claramente sus derechos y obligaciones. Además, la provisión será una fuente importante de información para el personal sobre las metas, objetivos y mecanismo de trabajo del programa de reserva de capacitación.

En segundo lugar, la situación, al ser un documento oficial de la empresa, enfatiza la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la gerencia en relación con la innovación. La documentación de las intenciones de gestión para muchos empleados eleva automáticamente el estado del proyecto, es útil recordarlo.

2. Coordinación del proyecto de disposición sobre la reserva de personal con los jefes de unidades.
  En esta etapa, es muy importante involucrar a la gerencia de la compañía en el proceso de finalizar y acordar la provisión para la reserva de personal. Esto facilitará no solo la recepción de valiosas adiciones al puesto por parte de los líderes, sino que también eliminará el efecto de la decisión "impuesta desde arriba".

3. Aprobación del puesto por la alta dirección de la empresa.
Una vez que la situación ha pasado el proceso de aprobación a nivel de gerente, asume el estado de un documento oficial de la compañía.

Etapa 6. Selección en la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

Los candidatos a la reserva pueden ser nominados al menos de tres maneras:
  1. Nominación de un empleado por su supervisor inmediato;
  2. Nominación de un empleado por un gerente superior (a través de uno o más niveles organizacionales);
  3. Auto-promoción del empleado.

Los empleados cuyas candidaturas se anunciaron para la admisión a la reserva llevan a cabo un procedimiento de selección estandarizado, cuyo propósito es identificar el potencial gerencial del empleado y su disposición a someterse a un programa de capacitación. La selección debe llevarse a cabo en 2 etapas:

Selección preliminar   Cumplimiento formal del candidato con los requisitos de admisión a la reserva de personal (ejemplo de los criterios utilizados):

Edad del candidato para reserva
  - Para todos: al menos 25 años.
  - Para mujeres: no más de 50 años.
  - Para hombres: no más de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa
  - Al menos 3 años.
  Match / Not Match

Disponibilidad de puestos específicos en la empresa. para lo cual se requiere una reserva de personal (de la línea comercial de un empleado)
  Sí No

Falta de medidas disciplinarias.   durante el trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
  Sí No

Rendimiento de los empleados   para el período (año anterior + actual)
  La efectividad es alta / creciente;
  Rendimiento medio;
  El rendimiento es bajo / cayendo.
  Logros profesionales: sí / no.

La selección principal.   La evaluación del potencial de gestión (cualidades profesionales y comerciales) se lleva a cabo de acuerdo con el perfil elaborado del puesto para cada puesto.

Ejemplo de competencias empresariales (corporativas) evaluadas:
  - Comprender el negocio;
  - Habilidades de planificación y organización del trabajo;
  - Capacidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
  - Liderazgo, la capacidad de construir relaciones;
  - Luchando por resultados y responsabilidad;
  - Apertura a lo nuevo y lucha por el desarrollo.

Métodos de evaluación:   centro de evaluación, análisis de resultados de trabajo, pruebas de casos, entrevistas de competencia, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes de información adicional : evaluación experta de colegas, un gerente, subordinados (si los hay) de un empleado utilizando el método de 360 \u200b\u200bgrados.

Como resultado   Esta etapa forma la lista final de candidatos para la admisión a la reserva de personal.

Etapa 7. Entrenamiento de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Desarrollo de un programa general para el desarrollo de reservistas.
  Propósito: desarrollo de competencias gerenciales de reservistas aplicables a todos los puestos objetivo.
  En este caso, estamos hablando de elaborar un programa general de capacitación gerencial para todos los reservistas, que incluye formularios de capacitación grupal (capacitaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) dirigidos al desarrollo de competencias gerenciales universales que son importantes en cualquier posición gerencial en empresa.

Un ejemplo de los módulos de capacitación más comunes en los programas de desarrollo de reservas de personal:

Desarrollo de habilidades básicas de gestión.
  - "4 funciones del líder: Planificación, Organización, Control, Delegación";
  - "Habilidades para tomar decisiones de gestión";
  - "Motivación de subordinados";
  - y etc.

Pensamiento gerencial
  - "Habilidades de pensamiento sistémico";
  - "Finanzas para gerentes no financieros";
  - "Pensamiento creativo en los negocios";
  - y etc.

Rendimiento del gerente personal
  - "Habilidades de comunicación efectiva";
  - "Habilidades de trabajo en equipo";
  - "Liderazgo de equipo" y otros;

Como regla general, se planifica un programa de capacitación general para 1 año y se implementa como parte de un centro de capacitación interno (por capacitadores internos) o con la participación de empresas de capacitación externas (o una combinación de ambos).

2. Desarrollo de un programa de entrenamiento individual para cada reservista. (plan de Desarrollo Individual).
  Propósito: asegurar la preparación del reservista a los requisitos de la posición objetivo, teniendo en cuenta sus características individuales, fortalezas y debilidades.

Elaborar un plan de desarrollo individual para cada reservista (generalmente durante 1 año), que combina varios métodos para desarrollar las cualidades profesionales y comerciales necesarias para el trabajo exitoso en el puesto objetivo. Entre los principales métodos de desarrollo, debe tenerse en cuenta:

Desarrollo del lugar de trabajo   - Adquirir nueva experiencia en el trabajo a partir de las principales actividades de producción.

Tareas educativas   - solución de tareas de trabajo dirigidas al desarrollo de competencias gerenciales de un empleado;

Participación en proyectos de desarrollo.   - la formación de equipos de proyecto entre reservistas y otros empleados para lograr objetivos de producción y desarrollar el potencial gerencial de los reservistas;

Sustituciones temporales   - adquirir una nueva experiencia gerencial durante el desempeño temporal por parte de un reservista de las funciones de un gerente superior;

Aprendiendo de la experiencia de otros (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o líder con más experiencia en trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar a cada reservista un mentor entre colegas más experimentados / gerente superior.
  La tarea que debe resolverse en esta etapa es crear un sistema eficaz de motivación para que los propios mentores realicen sus funciones.

Opciones:
  - bonificación regular por tutoría (mensual / trimestral);
  - alentar a los mentores cuyos reservistas mostraron los mejores resultados de capacitación después de un programa de desarrollo (o durante una evaluación intermedia).

Útil si es necesario proporcionar capacitación de mentores internamenteexperiencia en transferencia de habilidades y ayuda en el desarrollo de reservistas.

4. Monitorear la efectividad de los reservistas de entrenamiento.
  Resumiendo reuniones regulares de mitad de período entre los reservistas y sus mentores con el personal para evaluar el progreso del desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista, si es necesario.

Resultado de la etapa:   desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de los reservistas de entrenamiento.

1. Realizar una evaluación integral de la calidad de la formación de reservistas.
  Instrucciones de evaluación:

Evaluación del desempeño   - cómo la productividad laboral y la efectividad del reservista según los resultados de la preparación han cambiado (aumentado / disminuido / permanecido sin cambios);

Evaluación de los resultados del programa general de capacitación y planes de desarrollo individual. - cuánto han mejorado las cualidades profesionales y gerenciales del reservista en comparación con los indicadores de evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de los resultados. trabajo de diseño   - ¿Cuáles son los resultados obtenidos por los proyectos de desarrollo, la determinación de la contribución del reservista al logro del resultado?

Métodos de evaluación:
  - Análisis de resultados de producción y logros del reservista;
  - Obtener comentarios del mentor del reservista;
  - Reevaluación del reservista (ver paso 6, ítem "Selección básica");
  - Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumiendo el programa de entrenamiento de reservistas.
  Según los resultados de la evaluación de la calidad de la formación de los reservistas, la decisión de:

- Promoción de reservistas exitosos quienes han demostrado mayor productividad y mayor desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

- Exclusión de reserva   empleados que han demostrado una disminución en los indicadores de producción y / o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: Se han identificado reservistas con un alto nivel de preparación para ocupar puestos vacantes de gestión.

Etapa 9. Planificación para seguir trabajando con reserva de personal.

1. Si la compañía tiene vacantes específicas abiertas, la consideración de candidatos para reemplazo entre los reservistas exitosos.

2. Planificación y organización de medidas de adaptación para el reservista al ingresar a un nuevo puesto.
  - Elaboración de un plan de adaptación para un nuevo puesto;
  - Asignación a un reservista por el período de adaptación / período de prueba de un mentor entre los gerentes superiores para brindar el apoyo necesario.

3. En el momento de la finalización del programa de capacitación para los reservistas de vacantes específicas abiertas, planificación de medidas para retener a los empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
  Los reservistas que han completado con éxito el programa de capacitación y mejorado su nivel profesional a menudo "crecen" de su posición actual. Este hecho y la falta de avance profesional pueden reducir seriamente la motivación del empleado y, en casos extremos, hacer que abandone la empresa en busca de un trabajo más prometedor. Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa para retener a los reservistas en la organización.

El programa puede incluir lo siguiente   métodos de retención   (dependiendo de las capacidades y la política de personal de la empresa):

Expansión responsabilidades funcionales   empleado, ampliando su área de responsabilidad y nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando parte de las funciones de gestión, por ejemplo, gestionando algún proyecto responsable);
  - Suplemento salarial;
  - La provisión de beneficios sociales adicionales;
  - Organización de reemplazos temporales para la cabeza (durante vacaciones, viajes de negocios, enfermedades, etc.);
  - Una oportunidad para convertirse en un mentor para empleados menos experimentados;
  y etc.

En cualquier caso, al elegir métodos de retención, también debe considerar   necesidades individuales de los empleados (por ejemplo, para algunos empleados, el componente material es más importante y para alguien obtener un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Brevemente, los pasos se pueden representar de la siguiente manera.

1. Identificación de necesidades y compilación de un modelo de competencias de especialistas para quienes se formará la RC.
2. Colección de aplicaciones y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. La formación de la República Kirguisa.
5. Preparación, formación de participantes de la República Kirguisa.
6. Evaluación del progreso en la preparación para el nombramiento, corrección de la composición de la República Kirguisa.
7. Nombramiento para el cargo.

Principios de organización de la República Kirguisa

Para la organización de la República Kirguisa, tales unidades estructurales   organizaciones como un centro de capacitación interno, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen métodos de trabajo, y luego les dan el "peso" normativo, confirmándolos por orden del jefe.

En la mayoría de los casos, los funcionarios de personal están preocupados por la creación de gerentes en la República Kirguisa, ya que los procedimientos de contratación para puestos de alto nivel suelen ser difíciles y el resultado es difícil de predecir. Al crear gerentes de RC, tienen la oportunidad de evitar situaciones estresantes y también de mantener los enfoques de gestión establecidos por la empresa. Por lo tanto, se produce el movimiento vertical de los empleados.

Con menos frecuencia, pero todavía hay otro tipo de formación de RC: horizontal. En este caso, los responsables de la República Kirguisa acumulan datos sobre los empleados que no buscan aumentar, pero están interesados \u200b\u200ben cambiar el tipo de actividad.

Formas de trabajo con reserva de personal.

Las tareas de reclutamiento interno y la formación de la República Kirguisa son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con gerentes intermedios)
• Desarrollo, capacitación, reciclaje y capacitación avanzada de especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias faltantes.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, disposición para la transferencia.

Además, el CD se puede reponer con fuentes externas. Para ello, el especialista en selección estudia los currículums presentados en los sitios de búsqueda de empleo, enviados por los candidatos de forma independiente, participa en conferencias y seminarios relevantes, grupos profesionales en redes sociales   - y al encontrar candidatos dignos, recurre a ellos con una oferta para ingresar a la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la efectividad de una fuente externa es baja, porque es poco probable que el especialista adecuado espere a que se abra la vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, tales tácticas pueden traer buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a él, formando un grupo de especialistas poco comunes que pueden ser necesarios en el futuro).

Qué actos regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa

Con respecto a la creación de la República Kirguisa, puede ser.

El trabajo en la capacitación de las reservas de personal es focalizado, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar la preparación intensiva y de alta calidad de cada especialista para la actividad independiente en un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los empleados, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con el plan, que establece medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, dominar profundamente la naturaleza del trabajo y desarrollar habilidades de gestión a nivel de los requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de capacitación avanzada de empleados líderes con y sin separación de la producción; pasantía en el puesto, que se acredita a la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes por el período de sus viajes de negocios, vacaciones; excursiones a otras organizaciones para estudiar buenas prácticas; participación en la enseñanza en el sistema de educación continua; participación en auditorías actividades de produccion   organizaciones y sus unidades; participación en la preparación y realización de conferencias, seminarios y reuniones.

La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los avances personales, su secuencia y actividades relacionadas. Requiere el estudio de toda la cadena de promociones, movimientos, despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una hoja especial de expertos, con la ayuda de qué candidatos se seleccionan cuando se forma un plan para la reserva de personal de la gerencia.

El plan de trabajo con una reserva de personal superior de la organización incluye las siguientes secciones: determinar la necesidad de personal superior; selección y estudio de personal líder; manejar la reserva, revisar, acordar y aprobar la reserva; trabajar con una reserva de personal líder; control sobre la formación de gestores de reservas; determinación de la disponibilidad de la reserva de personal directivo para el nombramiento.

Los planes de reserva de personal se pueden elaborar en forma de esquemas equivalentes que toman una variedad de formas, dependiendo de las características y tradiciones de varias organizaciones. Podemos decir que los esquemas de sustitución son una variante del plan de desarrollo de la estructura organizacional enfocado en individuos específicos con diferentes prioridades Los esquemas equivalentes orientados individualmente se basan en esquemas de reemplazo típicos. Son desarrollados por los servicios de recursos humanos bajo estructura organizativa   y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

El trabajo con la reserva de personal en organizaciones nacionales tiene una rica experiencia.

Los criterios principales para seleccionar candidatos para la reserva son: el nivel apropiado de educación y formación; experiencia práctica con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de la formación de una reserva de personal son: especialistas calificados; subjefes de unidades; líderes de base; ¡graduado! especialistas empleados en producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un procedimiento específico para la selección y admisión al grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe llevarse a cabo de manera competitiva entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado positivamente trabajo practico   y con educación superior;

La decisión de incluir a los trabajadores en los grupos de reserva es tomada por una comisión especial y aprobada por orden de la organización;

Para cada empleado (aprendiz), se aprueba el gerente de pasantía (principal) y el líder de cada etapa de la pasantía, que conforman un plan de pasantía individual en cada etapa;

Los líderes de los pasantes incluidos en el grupo de personal de reserva reciben una compensación material por la finalización exitosa de las etapas del sistema de servicio y el avance profesional del aprendiz;

Al alumno se le asigna el salario correspondiente a su nuevo puesto, pero más alto que el Informe anterior, y cubre todos los tipos de incentivos materiales proporcionados para este puesto.

Reserva de personal: un grupo de empleados calificados de la empresa que han pasado la selección preliminar, capacitación especial y que son candidatos internos para cubrir vacantes en puestos gerenciales de alto nivel.

La sustitución de cargos superiores por candidatos internos tiene las siguientes ventajas:

El tiempo de adaptación de un nuevo empleado en el puesto se reduce (al reemplazar candidatos de terceros, el período de adaptación es de 3 a 6 meses);

No es necesario generar lealtad a la empresa (la lealtad ya se ha formado, y esto es una garantía, porque un nuevo líder que no podría adaptarse a la empresa se irá, llevándose consigo datos que representan secretos comerciales);

Hay un reemplazo "suave" de generaciones y se preserva la continuidad de la tecnología y la cultura corporativa (no hay reestructuraciones revolucionarias que paralicen el trabajo de la unidad durante un largo período).

Se reducen las pérdidas de empleados calificados de la empresa debido a la falta de perspectivas de crecimiento profesional y profesional.

Todas estas ventajas tienen una expresión material concreta para la empresa en la forma de una reducción en las ganancias perdidas debido a una disminución en la eficiencia del personal. Es por eso que la mayoría de las empresas están interesadas en el crecimiento profesional de sus empleados en todos los niveles y tratan de crear un grupo de talentos.

Cuando es hora de pensar en construir un sistema de reserva de personal para una empresa:

La compañía está creciendo y se necesitan gerentes y especialistas que puedan dirigir nuevos departamentos y direcciones;

Envejecimiento del personal clave y líder y la ausencia de jóvenes empleados prometedores en la empresa que puedan reemplazarlos;

La compañía ha desarrollado una situación en la que los empleados prometedores no ven la oportunidad de un mayor crecimiento personal y lo dejan;

Las reglas para aumentar y mover a los empleados son espontáneas, anticuadas y conducen a errores frecuentes   al nombrar nuevos líderes;

La búsqueda y selección de candidatos para puestos gerenciales no se realiza sobre la base de los planes de desarrollo de la empresa, sino cuando surge una vacante "ardiente";

La compañía se está moviendo a una nueva etapa de desarrollo, y los requisitos para la profesionalidad de los gerentes están aumentando;

Las personas que no profesan valores y principios establecidos de la cultura corporativa acuden a la administración de la empresa;

La actividad de la empresa es compleja y requiere un alto nivel de calificación, el plazo de adaptación de los nuevos gerentes es largo, lo que aumenta la probabilidad de cometer errores con graves consecuencias para la empresa;

Tiene una pregunta: qué es más efectivo: atraer nuevos gerentes o mejorar las habilidades de los existentes;

Desea estar seguro de "su propio", probado en la práctica, equipo de gerentes, en su capacidad para resolver cualquier tarea asignada a él.

La identificación oportuna y la preparación exitosa para futuros puestos de liderazgo en una posición alta es hoy el factor de éxito más importante en la competencia. Por lo tanto, las empresas modernas crean un sistema para seleccionar, desarrollar y mover futuros gerentes (reservas) y consideran administrar este sistema como una tarea estratégicamente importante.

El sistema de formación de gestores de reservas implica resolver las siguientes tareas:

Identificación de empleados con potencial para puestos de liderazgo;

Capacitar a estos empleados para puestos de liderazgo;

Asegurar el reemplazo del puesto vacante y la aprobación de un nuevo empleado en el mismo.

Cuando se trabaja con la reserva de gerentes, se distinguen dos grupos: la reserva (suplentes) y la reserva prospectiva (recurso), empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

El algoritmo de trabajo con cada uno de los grupos de reserva de personal, aunque coincide en las etapas principales, tiene sus propios detalles, tanto en selección como en desarrollo (en la tabla No. 2, "El algoritmo para trabajar con reserva de personal", las etapas principales de trabajo para formar una reserva de personal y el correspondiente servicios prestados por Progressive Management Technologies).

Reserva (suplentes) - estos son gerentes - candidatos para ocupar ciertos puestos clave de la compañía que están listos para trabajar en estos puestos en el momento o en el futuro cercano.

Su preparación es un proceso complejo de múltiples etapas y requiere una inversión significativa de tiempo por parte de la alta gerencia, las unidades de gestión de personal y los jefes de departamento.

Sin embargo, las empresas que han aprendido a gestionar este proceso reciben enormes ganancias en forma de un cambio indoloro de generaciones y la introducción de nuevos puntos de vista, continuidad en el trabajo y la gestión.

La preparación de la reserva es:

Un medio eficaz para optimizar el uso del personal de la empresa, la selección y la transferencia de personal de alto nivel, garantizar la continuidad del liderazgo y, sobre esta base, mejorar la eficiencia de toda la empresa;

Una de las condiciones más importantes para el trabajo exitoso de la empresa a largo plazo.

Una reserva (recurso) prospectiva son los empleados jóvenes con cualidades de liderazgo: especialistas que, en el futuro, pueden ocupar puestos de responsabilidad en la empresa.

El propósito de trabajar con esta categoría de administradores de reservas es identificar y fortalecer el desarrollo de los empleados con el potencial de ocupar puestos de liderazgo en la empresa en unos pocos años.

El proceso de planificación y desarrollo de los empleados jóvenes con potencial es similar al proceso de trabajar con una reserva de personal líder. Al mismo tiempo, hay una serie de características distintivas. A diferencia de trabajar con una reserva de personal líder, la capacitación de los empleados prometedores no está dirigida: están siendo entrenados no para un puesto específico, sino para el liderazgo en general.

Al preparar una reserva prospectiva, se presta especial atención a:

Comprender los detalles de las actividades de la organización y su cultura, desarrollando un sentido de lealtad hacia su empresa;

Mejora continua del conocimiento gerencial basado en cursos de educación continua (seminarios);

Disciplina laboral (cumplimiento de la normativa laboral interna; trabajo duro; conciencia; precisión);

Cultura corporativa   (la capacidad de construir relaciones constructivas en el equipo; lealtad a la empresa);

Habilidades de gestión (la capacidad de persuadir, guiar, comprender a las personas, defender los intereses del equipo).

La selección de empleados con cualidades de liderazgo es el paso más difícil para trabajar con una reserva prometedora, ya que es necesario no solo evaluar la condición del empleado en este momento, sino también predecir lo que le sucederá en unos años. Los métodos para evaluar el potencial de los empleados con elementos de psico-diagnóstico se están volviendo cada vez más importantes, mediante los cuales se evalúa no solo el nivel existente de formación de habilidades gerenciales, sino también el potencial para su desarrollo, así como el nivel de motivación para su propio desarrollo y ocupación de puestos de liderazgo. Uno de los más efectivos es el método del "Centro de evaluación".

Según los resultados de la evaluación, se lleva a cabo la admisión a la reserva de personal y se elaboran planes de desarrollo individuales para cada reservista:

Para un grupo de suplentes: elaborar un plan de desarrollo profesional y aquellas habilidades que deben dominarse adicionalmente para ocupar un puesto para el que fue aprobado como suplente.

Para el grupo "reserva prospectiva" - el plan debe estar dirigido a aumentar el nivel general calificaciones gerencialese incluyen: rotación, formación teórica independiente, formación.

Las necesidades de capacitación más comunes para todos los reservistas deben resumirse e incluirse en el programa general de capacitación ( capacitaciones corporativasTalleres de trabajo).

La organización y el control del desarrollo de los empleados inscritos en la reserva de personal deben ser realizados por la unidad de gestión de recursos humanos. Como control de los resultados del desarrollo de la reserva de personal, se utiliza una evaluación periódica. El énfasis principal de la evaluación está en evaluar el progreso en el nivel de conocimiento gerencial y habilidades de los reservistas, es decir. la forma en que un empleado desarrolla su potencial. Los resultados del trabajo en la posición actual son muy importantes para evaluar el progreso de los suplentes, mientras que para una reserva prospectiva, se consideran solo como información adicional que caracteriza al reservista (la evaluación de los resultados del trabajo se tiene más en cuenta durante la certificación).

Los resultados de la evaluación de progreso le permiten realizar cambios en el plan de desarrollo de los empleados o decidir sobre la inutilidad de su preparación para un puesto de liderazgo.

El sistema de trabajo con empleados jóvenes con potencial de liderazgo es un factor importante   mejorar la gestión de la empresa y debe ser coherente objetivos estratégicos   su desarrollo

Los empleados de la empresa "Progressive Management Technologies" tienen técnicas y experiencia únicas en su aplicación práctica para trabajar con la reserva de personal y están listos para ayudar a los jefes de empresas y gerentes de recursos humanos a resolver los problemas de formar y desarrollar la reserva de personal de esta empresa.

6. Características de la planificación del personal en la empresa.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante que la organización tenga en el momento correcto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta y con las calificaciones apropiadas, el personal necesario para la solución tareas de producciónlogrando sus objetivos. La planificación del personal debe crear las condiciones para motivar una mayor productividad laboral y satisfacción laboral. Las personas se sienten atraídas principalmente por aquellos trabajos donde se crean las condiciones para el desarrollo de sus habilidades y se garantiza un ingreso alto y constante. Una de las tareas de planificación del personal es tener en cuenta los intereses de todos los empleados de la organización. Debe recordarse que la planificación del personal es efectiva cuando se integra en proceso general   planificación de la organización La planificación de recursos humanos debe responder las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo puede atraer a la derecha y reducir el exceso de personal sin causar daño social?

¿Cuál es la mejor manera de usar el personal de acuerdo con sus habilidades?

Higo. 1. El lugar de planificación del personal en el sistema de gestión de personal en la organización.

¿Cómo asegurar el desarrollo del personal para llevar a cabo nuevos trabajos calificados y mantener su conocimiento de acuerdo con las necesidades de producción?

¿Qué costos requerirán las actividades de personal planificadas?

Las metas y objetivos de la planificación del personal pueden ampliarse en la forma del esquema presentado en la Fig. 2)

La programación juega un papel importante, ya que le permite calcular el tiempo requerido para la fabricación productos terminados de acuerdo con los pedidos disponibles en función de la disponibilidad de materias primas, materiales adquiridos externamente y trabajo en progreso.

propósito planificación   - Obtenga un cronograma del proyecto preciso y completo, teniendo en cuenta el trabajo, su duración, los recursos necesarios, que sirve de base para la implementación del proyecto.

En las tareas de programación para cada trabajo (operación), se indica la duración de su fabricación y el recurso que debe utilizarse para su implementación (un tipo específico de máquina, unidad, equipo). Los recursos utilizados en tales tareas son reutilizables. Para cada recurso, se indica el tiempo en que se recibió en el sistema (para máquinas herramienta, este suele ser el momento de inicio de la planificación o, por ejemplo, el tiempo en que la máquina comenzó a funcionar después de la reparación) y la cantidad de recursos recibidos en el sistema (para máquinas, este es el número de máquinas similares). Una solución aceptable para el problema de programación es una solución (un programa de trabajo aceptable) para el que se realizan las siguientes acciones:

· Condiciones tecnológicas

· Condiciones de recursos

· El recurso no puede ser usado simultáneamente por varias obras,

· El trabajo consume los recursos necesarios para su implementación sin interrupciones.

Se requiere construir un cronograma tan aceptable para el cual se cumplan las condiciones de los recursos de la "mejor" manera.