Niisiis, uurisime organisatsiooni juhtimisstruktuuride kontseptsiooni ja tüüpe. Nüüd tuleks kaaluda juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitust: põhimõtteid, meetodeid, etappe, et analüüsida, kuidas organisatsiooni struktuur võib mõjutada selle toimimise tõhusust.

Juhtimisstruktuuride kavandamise meetodite väljatöötamine võimaldab juhtimist täiustada ja tootmise efektiivsust suurendada, kuna:

esiteks, uutes tingimustes on mitmel juhul võimatu tegutseda vanade organisatsiooniliste vormidega, mis ei vasta turusuhete nõuetele, tekitavad juhtimisülesannete enda deformeerumise ohu;

teiseks majanduse juhtimise valdkonnas on tehniliste süsteemide juhtimise seadusi võimatu üle kanda. Olend automatiseeritud süsteemid valitsemist vaadeldakse sageli juhtimisstruktuuride parandamisest eraldatuna;

kolmas, struktuuri loomisel peate tuginema mitte ainult kogemustele, analoogiale, tuttavatele skeemidele, vaid ka organisatsiooni kujundamise teaduslikele meetoditele;

neljandaks kõige keerukama kontrollimehhanismi peaksid välja töötama spetsialistid, kes teavad organisatsioonisüsteemide moodustamise metoodikat.

Kuni viimase ajani organisatsiooni juhtimisstruktuuride konstrueerimisel kasutatud meetodid olid normatiivse iseloomuga, mitmekesisuse puudumine, kasutati standardlahendusi, mis viisid minevikus kasutatud meetodite mehaanilise ülekandmiseni. organisatsioonilised vormid uutesse tingimustesse. Struktuuride moodustamise algfaktoriteks peeti väga kitsalt: personali arv organisatsiooni eesmärkide asemel, pidev juhtimisorganite komplekt selle asemel, et muuta nende koosseisu ja kombinatsiooni erinevates tingimustes, vananenud skeemid ja riigistruktuurid olemasolevate organisatsioonide keskmiste näitajatena, analüüsimata nende puudusi ja sobivuse astet.

Täna kasutatakse seda organisatsioonistruktuuride loomisel süsteemne lähenemine, mis tegelikkuses viib rohkemateni tõhus kasutamine kõigist organisatsiooni ressurssidest - materiaalsest, tehnilisest, rahalisest ja tööjõust, mis loob organisatsiooni tegevusele majanduslikke eeliseid, mis kaasaegsed tingimused on peamine edutegur. Eriti oluline on organisatsiooni ülesehitamisel ja arendamisel tekkivate probleemide tuvastamine ja analüüs. See lähenemine eeldab organisatsiooni eesmärkide süsteemi esialgset määratlemist, mis määravad ülesande struktuuri ja juhtimisseadme funktsioonide sisu.

Juhtimisaparaadi sisemise struktuuri kujundamise süsteemipõhimõtete rakendamisel tuleb meeles pidada, et organisatsiooniline struktuur on juhtimissüsteemi keeruline omadus. IN ühtne süsteem tuleks kaaluda ka mitmesuguseid organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise meetodeid, millest paljud ilmusid alles 2006 viimased aastad... Need meetodid on erinevat laadi, igaüks neist eraldi ei võimalda lahendada kõiki praktiliselt olulisi ehitusega seotud probleeme organisatsiooniline struktuur juhtimisseadmeid ja neid tuleb kasutada orgaaniliselt koos teistega.

Tõhususe ülim kriteerium on organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste võrdlemisel tootmise, majanduse, tehnoloogia arengu ja sotsiaalse arengu valdkonnas seatud eesmärkide kõige täielikum ja jätkusuutlikum saavutamine. Soovitav on kasutada komplekti normatiivsed omadused juhtimisseade: selle tootlikkus teabe töötlemisel, juhtimisotsused, juhtimisaparaadi usaldusväärsus, mis väljendub otsuste täitmise kvaliteedis kindlaksmääratud aja jooksul ja ressursside piires, kohanemisvõimes ja paindlikkuses, mida iseloomustab võime õigeaegselt tuvastada organisatsioonilisi probleeme ja vastavat töö ümberkorraldamist.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride kavandamisel lähtutakse järgmistest täiendavatest täiendavatest meetoditest:

• 1) analoogiad;
• 2) ekspordianalüütiline meetod;
• 3) eesmärkide struktureerimine;
• 4) organisatsiooni modelleerimine.

Kirjeldame neid meetodeid lühidalt.

Analoogia meetod seisneb olemasolevate organisatsioonide organisatsiooniliste vormide ja juhtimismehhanismide rakendamises seoses kavandatud organisatsiooniga. Analoogiate meetod hõlmab tööstus- ja majandusorganisatsioonide standardsete juhtimisstruktuuride väljatöötamist ning nende rakendamiseks vajalike piiride ja tingimuste määratlemist.

Ekspordi analüütiline meetod koosneb organisatsiooni küsitlusest ja analüütilisest uuringust, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid juhtimisaparaadi töö konkreetsete tunnuste, probleemide väljaselgitamiseks ning ratsionaalsete soovituste väljatöötamiseks selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, mis põhinevad kvantitatiivsel hinnangul organisatsiooni struktuuri tõhususele, ratsionaalsetele juhtimispõhimõtetele, ekspertarvamustele ja ka juhtimiskorralduse valdkonna kõige arenenumate suundumuste üldistamine ja analüüs.

Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsioonis eesmärgisüsteemi väljatöötamise ja sellele järgneva organisatsiooni struktuuride analüüsi nende vastavuse osas eesmärgisüsteemile.

Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsiooni volituste ja vastutuse jaotuse ametlike matemaatiliste, graafiliste, masinlike ja muude esituste väljatöötamine, mis on aluseks organisatsiooni struktuuride mitmesuguste võimaluste ehitamiseks, analüüsimiseks ja hindamiseks nende muutujate suhte osas.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise protsess peaks põhinema ülalkirjeldatud meetodite ühisel kasutamisel. Kompositsiooni ja struktureerimise etappides on kõige olulisemad eesmärkide struktureerimise meetod, ekspordianalüütiline meetod, samuti organisatsiooni prototüüpide tuvastamine ja analüüs. Reguleerimisetapis tuleks üksikute alamsüsteemide organisatsiooniliste vormide ja mehhanismide põhjalikuks uurimiseks kasutada formaalsemaid meetodeid. Uute organisatsioonide organisatsiooniliste struktuuride kavandamisel kasutatakse peamiselt formaalseid analüütilisi meetodeid ja mudeleid, olemasolevate organisatsioonide täiustamiseks - diagnostiliste uuringute ja ekspertuuringute meetodeid organisatsiooniline süsteem... Konkreetse organisatsioonilise probleemi lahendamise meetodi valik sõltub selle olemusest, samuti vastava uuringu läbiviimise võimalustest, mille määravad selle metoodika kättesaadavus, vajalik teave, samuti süsteemi arendajate kvalifikatsioon ja soovituste ajastus.

Lähtudes organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamise põhimõtetest ja meetoditest, võite minna organisatsiooni kavandamise kirjeldusele.

Organisatsioonilise struktuuri moodustamise protsessi sisu on suuresti universaalne. See hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, üksuste koosseisu ja asukoha kindlaksmääramist, nende ressursitoetust (sh töötajate arvu), regulatiivsete protseduuride, dokumentide, sätete väljatöötamist, mis konsolideerivad ja reguleerivad vorme, meetodeid, protsesse, mida viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis. Selle protsessi võib jagada kolme etappi:

• ? juhtimisseadme üldise struktuuriskeemi moodustamine;
• ? peamiste jaotuste ja nendevaheliste suhete koosseisu arendamine;
• ? organisatsioonilise struktuuri reguleerimine.

Esimeses etapis määratletakse organisatsiooni peamised omadused ja juhised, mille kaudu tuleks läbi viia nii organisatsiooni struktuuri kui ka süsteemi muude kriitiliste aspektide üksikasjalikum kavandamine. Selles etapis kindlaksmääratud organisatsioonilise struktuuri alusomadused hõlmavad tootmis- ja majandussüsteemi eesmärke ning lahendatavaid probleeme, nende saavutamist tagavate funktsionaalsete ja programmidele suunatud alamsüsteemide üldist spetsifikatsiooni, juhtimissüsteemi tasemete arvu, võimu tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise astet ning vastutus erinevad tasemed juhtimine, selle organisatsiooni suhete peamised vormid väliskeskkond, nõuded majandusmehhanismile, infotöötluse vormidele, organisatsioonisüsteemi personalile.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise protsessi teise etapi peamine eripära on see, et see näeb ette organisatsioonilahenduste juurutamise mitte ainult suurte lineaarselt funktsionaalsete ja programmi-sihtplokkide jaoks, vaid ka juhtimisseadmete iseseisvate (põhiliste) jaotuste jaoks, konkreetsete ülesannete jaotamiseks nende vahel ja organisatsioonisisese ehituse loomiseks. ühendused. Põhiliste alajaotuste all mõistetakse sel juhul sõltumatuid struktuuriüksusi (osakonnad, haldusasutused, bürood, sektorid, laborid), milleks lineaarselt funktsionaalsed ja programmi sihitavad alamsüsteemid on organisatsiooniliselt jaotatud.

Kolmas etapp näeb ette juhtimisseadmete ja juhtimisprotseduuride kvantitatiivsete omaduste väljatöötamise. See sisaldab:

• 1) põhiüksuste sisemiste elementide (büroode, rühmade ja ametikohtade) koosseisu määramine;
• 2) üksuse projekteerimisnumbri, põhitöö tüüpide töömahu ja esitajate kvalifikatsioonikoosseisu kindlaksmääramine;
• 3) ülesannete ja töö jaotamine konkreetsete esinejate vahel, vastutuse määramine nende täitmise eest;
• 4) osakondades juhtimistööde tegemise korra väljatöötamine (sh automatiseeritud andmetöötluse alusel);
• 5) osakondadevahelise suhtluse korra väljatöötamine omavahel seotud töökomplekside läbiviimisel;
• 6) juhtimisaparaadi juhtimiskulude ja tulemusnäitajate arvutused kavandatava organisatsioonilise struktuuri kontekstis.

Nii uurisime juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsiooni, organisatsiooni kujundamise põhimõtteid ja meetodeid, organisatsiooni kujundamise etappi. Selle teema kaalutud määratlused võimaldavad meil kindlaks teha juhtimise organisatsioonilise struktuuri tõhususe.

Teema 13. Organisatsioonisüsteemide kujundamine

Organisatsiooni arendamise protsessis

Joonis 11. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride peamised tüübid ja nende võimalike ümberkujundamise viisid

Päevakorras aktuaalsed organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamise, parendamise ja ratsionaliseerimisega seotud probleemid lahendatakse nende ülesehitamise erinevate meetodite seisukohast. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks pole universaalset meetodit. Kõigil teadaolevatel meetoditel on oma rakenduse piirid ja ükski neist ei vasta üksikult täielikult kontrollsüsteemi arendamise tagamise ülesannetele tootmiskorraldus dünaamiliselt muutuva väliskeskkonna olukorras.

Analoogia meetod seisneb organisatsioonitüüpide ja juhtimismehhanismide rakendamises, mis on end samalaadsetes organisatsioonides tõestanud.

Eesmärkide struktureerimise meetod, mis põhineb järjestikuste sammude ahelal alates ettevõtte peamise eesmärgi määratlemisest ja sõnastamisest kuni selle lagunemiseni selle osadeks või alaeesmärkideks, seejärel eesmärkidest funktsioonideni. Nad liiguvad funktsioonidest struktuuriüksuste koosseisu, nende alluvusesse ja kommunikatsioonide loomisse. Alaeesmärkide koosseisu määravad selle saavutamiseks vajalikud ressursid. Korduva lagunemise protseduuri tulemusel moodustub eesmärkide hierarhia, mida nimetatakse „eesmärkpuuks“. Tegevused iga eesmärgi saavutamise tagamiseks muutuvad funktsionaalne vastutus struktuuriüksus. Iga järgmine alaeesmärkide tase on vahend kõrgema eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisstruktuuride täiustamisel pakub meetod mitte ainult organisatsiooniliste eesmärkide süsteemi väljatöötamist, vaid ka organisatsiooni struktuuride analüüsi nende vastavuse osas eesmärkide süsteemile.

Asjatundlik ja analüütiline sisaldab olemasoleva juhtimissüsteemi diagnostilist analüüsi ja ekspertarvamuse põhjal soovituste väljatöötamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride parendamiseks. Meetod võimaldab üldistada ja rakendada juhtimiskorralduse valdkonnas kõige arenenumaid suundumusi.

Organisatsiooni modelleerimise meetod, mis seisneb formaliseeritud organisatsioonisüsteemi väljatöötamises, kasutades majanduslikku ja matemaatilist modelleerimist. Praegu puudub ametlike mudelite ühtne klassifikatsioon. Kõige teoreetilisemalt on uuritud optimeerimismudeleid, milles eristatakse kahte rühma: mudelid, milles organisatsiooni struktuuri efektiivsuse kriteerium peegeldab ettevõtte lõpptulemusi, ja mudelid, mis põhinevad kaudse efektiivsuse kriteeriumi kasutamisel. Meetod pole juhtimisstruktuuride modelleerimise keerukuse ja töömahukuse tõttu veel laialdast levikut ja märkimisväärset praktilist rakendust leidnud, mis ei välista selle kasutamist teadusliku ja analüütilise abimehena ratsionaalsete otsuste otsimiseks, põhjendamiseks ja valimiseks organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks.

Sihtprogrammeeritud meetod, mille alusel struktuurid moodustatakse, keskendudes programmide ja projektide kiirendatud rakendamisele. Need luuakse reeglina ajutiselt, s.t. projekti, programmi, probleemide lahendamise perioodi jooksul.

Praktikas kasutatakse peamiselt analoogiate meetodeid ja palju vähem eksperthinnanguid. Programmi-eesmärgi meetod on laialt levinud ja alles hiljuti hakkavad organisatsiooni struktuuride arendajad üha enam pöörduma eesmärkide struktureerimise ja organisatsiooni modelleerimise meetodite poole, pidades struktureerimise aluseks organisatsiooni eesmärkide süsteemi.

Organisatsioonistruktuuride loomisel on kolm peamist etappi:

Juhtimisseadme üldise struktuuriskeemi koostamine (etapp 1) "Kompositsioonid" );

Põhijaotuste koosseisu ja nendevaheliste suhete arendamine (etapp 10) "Struktureerimine" );

Juhtimistegevuse tunnuste ja protseduuride väljatöötamine (etapp 1) "Määrused" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Tootmise mitmesugused organisatoorsed ja tehnilised tingimused, teabe hankimise võimalused, arendajate kvalifikatsioon on viinud organisatsiooni struktuuride parendamiseks erinevate töö tegemise meetoditeni.

Vaatleme nende kuulsaimate sisu.

1. Ekspertmeetod koosneb praeguse juhtimisstruktuuri eeluuringust, määrates kindlaks selle kitsaskohad. Selleks viiakse läbi kontrollsüsteemi diagnostiline läbivaatus, et uurida selle olekut, võrreldes vastavate näitajate tegelikke väärtusi nende normatiivsete ja kavandatud väärtustega. Nende indikaatorite hilisem analüüs võimaldab tuvastada puudusi (reserve) juhtimissüsteemi tegevuses, teha nende täpne diagnoos. Selle tööga kaasneb reeglina nn. ennustav analüüs, mille ülesandeks on uurida opsüsteemi käitumist dünaamikas, tuvastada selle muutuse suundumused, samuti selgitada nende muutuste põhjuseid.

Ekspertmeetodit organisatsiooni struktuuride täiustamisel kasutatakse üsna laialt. Selle põhjuseks on kvantitatiivsete analüüsimeetodite ebapiisav arendamine, ebatäiuslikkus regulatiivne raamistik ja muud põhjused. Ekspertmeetodi eeliseks on analüüsitulemuste saamise suhteline kiirus ja soovituste väljatöötamine organisatsiooni struktuuri puuduste kõrvaldamiseks.

2. Võrdlus- ja analoogmeetod on juhtimiskorralduse parandamisel kasutada juhtimismehhanismi elemente, organisatsioonilisi vorme ja lahendusi, mis on end praktikas õigustanud sarnaste tingimustega ettevõtetes (suurus, tootmise tüüp, toote keerukus jne). Võrdlusmeetod ja analoogiad näevad ette standardsete juhtimisstruktuuride, juhitavuse standardite, juhtimisfunktsioonide tüüpilise koostise, erinevate arvutusvalemite väljatöötamise ja kasutamise juhtimispersonali arvu standardite määramiseks. Tuleb märkida, et see meetod on praegu kõige levinum tööstusdisainilahenduste instituutide, ettevõtete ja ühenduste praktikas. Meetodi laialdane kasutamine on viinud majandusharu ettevõtete juhtimisstruktuuride ühtlustamise, personalitabelite ühtlustamise, haldus- ja juhtimistegevuse reguleerimise. Muidugi, mitmesuguste organisatsiooniliste struktuuride, töötajate arvu määramise meetodite alusel juhtimisfunktsioonide järgi, kvalifitseeritud spetsialistide puudumise tõttu juhtimise korraldamisel oli see lähenemisviis progressiivne ja mängitud positiivne roll... Samal ajal keskendub see juhtimisfunktsioonide keskmisele koostisele, seab karmid piirangud organisatsiooni struktuuride valikule.

3. Eesmärkide struktureerimise meetod põhineb tootmise ja majanduskorralduse esitamisel mitmeotstarbelise süsteemina. Meetod näeb ette organisatsiooni eesmärkide (ülesannete) struktureerimise vastavalt teatud kriteeriumidele, mis on aluseks tegevuste liikide, juhtimistööde koosseisu kindlakstegemisel. Juhtimistöö rühmitamine teatud reeglite järgi võimaldab kindlaks teha struktuuri jaotused ja suunata nende tegevused konkreetse tootmis- ja majandusliku eesmärgi saavutamiseks.

4. Organisatsiooni modelleerimise meetodid põhinevad objekti ja juhtimissüsteemi teatavate vormindatud esinduste (mudelite) kasutamisel. Organisatsioonilise modelleerimise meetodirühmast on kuulsaim lagunemisel põhinev meetod infoprotsess juhtimistööde täitmine. Selle meetodi kohaselt eristatakse tootmisprotsessides kontrolltoiminguid nõudvad punktid ja kohad. Lisaks selgitatakse välja nende mõjutuste laad ja sagedus, teabe koostis ja hulk, vajalikud tehnilised vahendid ja muud juhtimisprotsessi komponendid. Juhtimisprotsesside väljatöötamisel võetakse arvesse nende organisatsiooni regulatiivseid nõudeid. Lähtudes väljatöötatud juhtimisprotsesside karakteristikutest (nende sagedus, töömahukus jms), kehtestatakse töötajate arv, nende alluvus juhtimistööde tegemise käigus ning juhtimisaparatuuri jagunemiste koosseis.

Organisatsioonilise modelleerimise meetodid peaksid hõlmama meetodeid, mis kasutavad objekti ja halduse subjekti parameetrilisi sõltuvusi. Nende meetodite põhiolemus on seoste loomine juhtimissüsteemi parameetrite ning tootmis- ja tehniliste tegurite vahel, määrates nende suuna tegevussuuna ja nende tiheduse. Parameetrilise meetodi eeliseks on kvantitatiivsete omaduste uurimine juhtimissüsteemi ja selle struktuuri kirjeldamiseks.

Viimastel aastatel on seoses personaalarvutite laiema ja läbimõelduma kasutamisega suurenenud juhtimissüsteemide täiustamise ülesannete organisatsioonilise modelleerimise võimalused. Arvutite ning majanduslike ja matemaatiliste mudelite abil sai võimalikuks jäljendada paljusid juhtimistegevuse olukordi, mis laiendab süsteemianalüüsi valdkonda, võimaldab üksikasjalikult uurida ja prognoosida juhtimissüsteemi organisatsioonilisi muutusi lühemas ja pikas perspektiivis ning pakub tõhusama lahenduse tootmise arendamise protsessis tekkivatele probleemidele. Neist olulisemate hulka kuulub ettevõtte, töökoja, tegevuskoha ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri valik, mõistliku tsentraliseerituse taseme määramine ja juhtimise detsentraliseerimine, lähtudes konkreetsetest tootmistingimustest, vastutuse jaotamine erineva taseme spetsialistide vahel juhtimisotsuste tegemiseks jne.

Selle või teise juhtimismeetodi valimise viis sõltub selle valdkonna probleemide olemusest, ressursside olemasolust, kvalifitseeritud esitajatest, regulatiivse ja metodoloogilise baasi kehtivuse astmest ning muudest tingimustest. Praktikas kasutatakse reeglina kaalutud meetodite kombinatsiooni, mis täiendavad üksteist. Näiteks hõlmab eesmärkide struktureerimise meetodi kasutamine paljudel juhtudel ekspertide kaasamist ja analüütilist teavet. Teisest küljest ei välista ekspertmeetodi kasutamine kontrollisüsteemi täiustamisel standardlahenduste, praktikas end edukalt tõestanud analoogide jms kasutamist.

See on üks uurimismeetoditest, mis põhineb küberneetilisel mudelil, mis võimaldab igal juhtimistasandil jaotada töötajate volitused ja vastutused, mis on omakorda aluseks organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste loomisele ja hindamisele. Selle meetodi eelised ilmnevad järgmistes tingimustes:

1. Organisatsiooni modelleerimise meetod võimaldab lahendada probleeme, mille peamised parameetrid on organisatsiooni struktuuri otsesed tunnused, näiteks juhtimisotsuste rühmitamise tasemete probleem, koosseisu ja loetelu moodustamise probleem struktuuriüksused, üksuse ja süsteemi kui terviku tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine.
2. Organisatsiooni modelleerimine areneb nii teaduslikus kui ka teoreetilises plaanis ja rakenduslikus plaanis. Ja see võib hõlmata juhtimisstruktuuri kujundamisel mitmesuguseid aspekte: juhtimislikke, informatiivseid, sotsiaal-psühholoogilisi. See loob võimaluse probleemi lahendamist takistavate küsimuste põhjalikuks kaalumiseks, alustades kvantitatiivsete parameetrite arvutamisest ja lõpetades osakondade organisatsioonilise reguleerimisega.
3. See lähenemisviis võimaldab modelleerida mitmesuguseid võimalusi organisatsiooniline struktuur, ilma välikatseteta, mille tegelikes tingimustes läbiviimine on reeglina seotud mitmesuguste rahaliste ja ajutiste raskustega.

Seega organisatsiooni modelleerimise meetod on kõige mitmekülgsem ja kaasaegsem organisatsiooni struktuuri kujundamisel ja otsustusprotsessidel.

Vaatame lähemalt, kuidas seda tehakse.

Juhtimissüsteemi kujundamine reaalsetes tingimustes põhineb tüüpilistel juhtimisstruktuuridel, milles on alati fikseeritud tasemete arv, funktsionaalsete üksuste nimed ja arv jne. Seetõttu on organisatsiooni struktuuri kujundamise algfaasis peamine ülesanne teaduslikult põhjendatud tüüpilise juhtimisskeemi kui struktuuri teoreetilise mudeli valimine. Selle probleemi lahendamiseks on vaja analüüsida tootmis- ja majandusorganisatsioonide kui juhtimisobjekti arengu dialektikat. Selle analüüsi tulemusel selgus järgmine. Iga organisatsioon kui juhtimisobjekt on keeruline süsteem, mis vajab selget ja operatiivset juhtimist, et parandada kõigi selle elementide toimimise tõhusust. Pikka aega sai selle ülesandega hakkama lineaarsel-funktsionaalsel struktuuril põhinev juhtimissüsteem.

Turusuhete arenemise ja kujunemisega seatakse juhtimisobjektile üha enam nõudeid, pidevalt muutuvate toimimise eesmärkide tõttu laieneb ülesannete ring. Juhtimise tõhusus sõltub sel juhul sellest, kui kiiresti ja tõhusalt suudab tootmisseade neid probleeme lahendada. Ta tuleb selliste ülesannetega toime üsna edukalt maatriksi-peakorteri struktuur,kuna see võimaldab teil hallata kogu süsteemi ühe objektina, säilitades samal ajal struktuurilinkide erineva sihtmärgi. Seega - universaalsus, mis väljendub selles, et maatriksi-peakorteri struktuur ühendab kõiki võimalikud valikud hierarhiline alluvus: lineaarne, temaatiline, funktsionaalne.

Vajadusel (väikeste organisatsioonide puhul) saab maatriksi-töötajate struktuuri muuta mis tahes üldiselt aktsepteeritavaks juhtimiskorralduse vormiks: maatriksiks, lineaarseks-funktsionaalseks või lineaarseks.

Sisseesimene aste kujundamisel valitakse maatriks-personali mudel, mida tuleb põhjalikult kaaluda ja mis on vajalik järgnevate etappide rakendamiseks. Nii realiseerub esimene teoreetiline eeldus, mis selgus projektieelse uuringu tulemusel. Juhtimisstruktuuri kujundamise etappide järjestus on näidatud joonisel fig. 2

Joonis 2. Juhtimissüsteemi kavandamise etapid organisatsiooni modelleerimise abil

Sisseteine \u200b\u200betapp juhtimisotsuste jaotamine tasandite vahel toimub maatriks-töötajate struktuuri raames (vt punkt 6.2.)

Kolmas etapp- see on juhtimisstruktuuri kujundamise tegelik protsess. See põhineb valitud juhtimisobjektil ühe või teise konstruktsiooni variandi kujundamise võimaluse uurimisel. Mis tahes juhtimisstruktuuri moodustamise küsimus sõltub sellest, kui otstarbekas on selles funktsionaalne, temaatiline või koordineeriv tase. Otstarbekus tähendab sel juhul otsustaja töökoormust. Koormust määratleme omakorda juhi poolt tehtud juhtimisotsuste kogumahuks (kogu) tööjõu intensiivsuseks õppeperioodil vastavalt valemile

kus Qp -kogu tööjõu intensiivsus, h.

T i -töömahukus i- juhtimisotsus, h;

K ij- korduste arv i- kolmas lahendus j-ndal tasemel;

kus K -hinnanguline juhtide arv;

Qp -töömahukus juhtimisotsuste tegemisel, h;

F d -ühe töötaja efektiivne ajafond, h

Saadud juhtide arvu võrreldakse aktsepteeritava väärtusega. Kui arvutatud haldurite arv on lubatud väärtusega võrdne või sellest suurem, näitab see, et mõlema töökoormus on kindlaksmääratud piirides või on see ülehinnatud. Igal juhul on siin juhtimistase fikseeritud ja kui koormus on ülehinnatud, lahendatakse sellel tasemel täiendava üksuse moodustamise küsimus. Kui juhtide arvutatud väärtus on väiksem kui lubatud väärtus, on töökoormus seetõttu äärmiselt väike ega ulatu isegi kehtestatud piiri miinimumtasemeni. Sel juhul on õigustatud rääkida selle taseme välistamisest, volituste ülekandmiseks mõnele teisele tasandile või nende võimude ühendamisest. See laadimisuuring viiakse läbi järk-järgult lineaarsel, funktsionaalsel, temaatilisel ja koordineerival tasemel. Uurimistulemused võimaldavad õigustada juhtimisstruktuuri varianti.

Struktuuri valiku valimine

Mõelgem, kuidas struktuuri valiku valimise küsimus lahendatakse sõltuvalt juhtimistasemete koormusest. Koormuse arvutamine algab lineaarselt, kuna see on omane mis tahes juhtimisstruktuurile ja teatud mõttes domineeriv. Uuringud on näidanud, et juhtimiskorralduse ühe või teise vormi ülesehitusele üleminek sõltub lineaarse taseme koormuse väärtusest, mis võib olla kehtestatud piirist väiksem, jääda kindlaksmääratud piiridesse (TO1 <Ср <К 2 ) ja ületada neid piire.

(K\u003e K2) , kus Cp on hinnanguline koormus,

Juhtimisstruktuuri olemasolevate võimaluste moodustamise aluseks on maatriks-personalistruktuuri mudel. Seetõttu algab ühe või teise juhtimisorganisatsiooni vormi valimine maatriks-personali struktuuri võimaluse uurimisega. See mudel pakub (koos muudele struktuuridele omane lineaarset ja funktsionaalset taset) ka temaatiliste ja koordineerivate tasemete olemasolu. Järelikult sõltub maatriks-personali struktuuri moodustamise küsimus nende kahe taseme otstarbekast olemasolust selles. Mõelgem, kuidas struktuuri valiku valimine toimub sõltuvalt lineaarse juhtimistaseme koormusest.

1. juhtum.Liinijuhi koormus on määratud piirist väiksem, s.t. K< К 1 . Valimisalgoritm koosneb sel juhul maatriks-personali struktuurile omase taseme järkjärgulisest ühendamisest rea tasemega, et tagada liinihalduri koormus. Ühendamine algab koordineerivalt tasandilt, kuna maatriks-personali struktuuri muutmine mis tahes teiseks algab just selle taseme väljajätmisega. Kui laadimist protsessi esimeses etapis ei saavutata, lisatakse temaatiline tase ja vajadusel funktsionaalne tase. Sellise suhte korral, kui liinijuhi töökoormus koosneb koordineeriva, temaatilise ja funktsionaalse taseme juhtide kombineeritud töökoormusest, s.o. Ke \u003d sl,+ Sc+ + C t, + Sf,on võimalik kujundada ainult lineaarne juhtimisstruktuur. Muudel juhtudel, kui liinijuhi töökoormus saavutatakse esimesel iteratsiooni etapil, s.o. Cp \u003d Sl + Ck;või teisel: Ke \u003d= Sl + Sk + Stluuakse võimalus kujundada lineaarselt funktsionaalne või maatriks-juhtimisstruktuur. Järelikult võib lineaarse taseme ebapiisava koormusega, sõltuvalt algsetest arvutatud andmetest ning funktsionaalsest, temaatilisest ja koordineerivast tasemest, kavandada struktuuri kolm varianti: lineaarne, lineaarselt funktsionaalne ja maatriks.

2. juhtum.Liinitasandi juhendaja laadimine on kehtestatud piirides K1\u003e K<К2. Sel juhul on teave joonetaseme kohta piisav ja konstruktsiooni valiku valik sõltub ainult järgmiste tasemete koormussuhtest. Kui koormus saavutatakse kõigil tasanditel, valitakse maatriks-malli haldusstruktuur, muudel tingimustel valitakse lineaarselt funktsionaalne või maatriksstruktuur.

3. juhtum.Liinitasandi halduri koormus on suurem kui seatud piir, s.t. Kl K2.Liinijuhi liigse töökoormuse korral üritatakse algselt struktuuri täiendada koordineeriva taseme arvelt, nii et kogukoormus jõuaks lähima täisarvuni. Sel juhul on vaja kontrollitavuse määra iga kord kontrollida. Juhtimismäär näitab alluvate arvu optimaalset suhet ühe juhi kohta. See näitaja määratakse tavaliselt empiiriliste andmete põhjal. Juhitavuse normi järgimisel on võimalik kujundada lineaarselt funktsionaalne või maatriks-juhtimisstruktuur. Kui ei, siis lineaarne tase fikseeritakse esialgsete lähteandmetega ja järelejäänud tasemete koormuse edasine uurimine viib meid otsusele lineaarselt funktsionaalse või maatriks-personali struktuuri moodustamise kohta.

Seega eeldab kogu planeeritud töökorraldus organisatsiooni tasemete koormuse arvutamisel struktuuri variandi valiku analüüsi. Selline analüüs võimaldab kontrolliobjekti täpsustatud parameetrite põhjal hinnata koordinatsiooni, temaatilise või funktsionaalse taseme moodustamise võimalust (lineaarne tase on alati olemas) ja sellest sõltuvalt võimalust kujundada lineaarselt funktsionaalne, maatriks või maatriks-personali juhtimisstruktuur.

Seetõttu edasi neljas etapptoimub struktuuri valiku lõplik valik ja kõik edasised arvutused tehakse valitud struktuuri raames.

Sisse viieslavalahendatakse küsimus struktuuri jaotuste moodustamisest valitud struktuuri tasandil. See ülesanne hõlmab juhtimisotsuste tegemiseks ja ettevalmistamiseks vajalike juhtide ja juhtide koosseisu ning arvu kindlaksmääramist. Selle ülesande täitmine on tingitud asjaolust, et mis tahes organisatsiooniüksuse - osakonna või teenuse - loomise kriteeriumiks on juhitavuse määr. Struktuurijaotuse moodustamine sõltub lõpuks sellest, mil määral saadud juhtivtöötajate ja esitajate arv vastab juhitavuse normile. Selle tööetapi lähteandmed on järgmised:

• juhtide ja täideviijate nomenklatuur (koostatud personalitabeli alusel);
• teave juhtimisotsuste tegemise ja ettevalmistamise töömahu kohta (saadud ekspertiisi tulemusel);
• otsuste loetelu, mis on määratud:
• lineaarne juhtimistase;
• juhtimise funktsionaalne tase;
• temaatiline tase;
• koordinatsiooni tase;
• tõhus ajafond juhtidele ja esinejatele.

Esitajate hinnanguline arv määratakse järgmise valemi abil:

kus Sisp on esinejate arv, kes pakuvad juhtimisotsuste ettevalmistamist;

Q isp - ettevalmistamise keerukus i-x lahendused, h;

F d - ühe esineja tegelik ajafond, h.

Pärast esinejate ja juhtide arvu arvutamist igal tasandil otsustatakse struktuuriüksuste loomise küsimus. See saavutatakse saadud tugevuse reguleerimisega. Saadaval on kõik selleks vajalikud andmed: juhtide ja juhtivtöötajate hinnanguline arv, tüüpiline juhtimisorganisatsiooni skeem (antud juhul töötajate maatriks-skeem); antud objekti lubatud juhtimismäär. Vastuvõetud numbri parandamine on järgmine. Juhtide ja esinejate aktsepteeritud arv määratakse arvutatud arvu ümardamise teel ja kontrollimise kiirus kontrollitakse. Kui saadud suhe ületab oluliselt kontrollitavuse normi, lahendatakse täiendava juhtimisorgani loomise küsimus (kui säilib võimalus juhtimisfunktsiooni eraldamiseks) Ja vastupidi, vähendatud juhitavuse korral saab kaks külgnevaid funktsioone täitvat juhtseadist ühendada üheks. Niisiis, võttes arvesse tüüpilist juhtimisskeemi, toimub struktuuriüksuste moodustamine. Selle tööetapi lõppdokumentideks on esinejate ja osakondade juhtide kohandatud nimekirjad ning sellest tulenevalt osakondade koosseis igal organisatsiooni tasandil.

Sisse kuues etapptehakse otsus selle struktuuri juurutamiseks ja juhtimisskeemi kinnitamiseks.

Kolm järgnevat etappi - seitsmes, kaheksas ja üheksasesindavad organisatsiooni regulatsiooni, mille alusel toimub dokumentatsiooni väljatöötamine, reguleerides üksikute esinejate, osakondade ja juhtimissüsteemi tervikuna tegevust.

Oluline ülesanne on kavandada otsustusprotseduuride komplekt (plokk 7). Seda dikteerib asjaolu, et organisatsiooniline protseduur on juhtimistehnoloogia üks põhielemente, määrab tööetappide järjestuse, mis lõpuks juhi tööprotsessi reguleerib. Teisisõnu, organisatsiooniline protseduur on omavahel seotud tehnoloogiliste toimingute kompleks, mille eesmärk on saavutada selgelt fikseeritud eesmärk. Menetluste näideteks on: "tehtud töö kohta aruande koostamine", "reisitunnistuse väljastamine", "töötaja registreerimine tööle" jne. Omades osakonnas vastuvõetud protseduuride täielikku loetelu, saate koostada otsuste tegemise skeemi, mis võimaldab teil hinnata osakonna tõhusust. ... Näitame, kuidas seda praktikas teha 8. peatükis. Lisaks võimaldab organisatsiooni modelleerimise meetodi rakendamine protsessi selles etapis protseduuride täieliku loetelu põhjal modelleerida esinejate ja juhtide töö reeglid igas menetluses ja seejärel kogu osakonna jaoks.

Kogu juhtimisstruktuuri kujundamise protsess viiakse lõpule organisatsiooni eeskirjade väljatöötamisega. Selle etapi rakendamine nõuab majandusalaste õigusaktide nõuete tõttu põhjalikku uurimist ja paljude sätete (dokumentide) lisamist, näiteks: ettevõtteid käsitlevad määrused, osakondi käsitlevad määrused, ametijuhendid.

Ettevõtte regulatsioon eeldab harta tundmist, ehituse põhimõtete ranget järgimist; tootmisprotsessid, tasustamise vormid ja süsteemid, väliskeskkonna nõuded.

Arendus osakonna määrusedon juhtimissüsteemi organisatsioonilise regulatsiooni üks iseseisvaid ülesandeid. Selle ülesande otsustava tähtsuse määrab osakonnasisese korrektse ja tõhusalt kohandatud töö nõue, vajadus töötajate ja õiguste vahel selgelt jaotada õigused ja kohustused. Ka osakondi käsitlevad määrused peavad olema seadustega kooskõlas. Suurt tähelepanu pööratakse osakonna tegevuse kõiki aspekte hõlmava ühtse tüüpkonstruktsiooni ehitamisele, kuna osakondade määrused määravad teatud määral osakonna töötajate ametikohtade, nende tööülesannete, õiguste ja vastutuse reeglid, mis peaksid olema ka rangelt reguleeritud. Sellega seoses saab kõige olulisemaks selliste juhiste väljatöötamine, milles tööetapid on järjestikuselt näidatud ja iga etapi rakendamise eest vastutavad konkreetsed esinejad.

See organisatsiooniliste struktuuride konstrueerimise meetod võimaldab teil kujundada mis tahes juhtimisvormi, näitab selgelt, kuidas toimub maatriksi-personali struktuuri muutmine lineaarseks struktuuriks ja selle protsessi pöördumatus ning kinnitab veel kord maatriks-töötaja mudeli valiku õigsust juhtimisstruktuuri kujundamisel.

Organisatsioonilise struktuuri moodustamise protsessi sisu on universaalne. See hõlmab eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, üksuste koosseisu ja asukoha määratlemist, nende ressursitoetust (sh töötajate arvu), töökohustuste väljatöötamist, regulatiivseid protseduure, dokumente, sätteid, mis konsolideerivad ja reguleerivad vorme, meetodeid ja protsesse, mida viiakse läbi organisatsiooni juhtimissüsteemis. See protsess hõlmab kolme peamist etappi:

1) struktuuriskeemi koostamine;

2) peamiste organisatsiooniliste üksuste koosseisu ja nendevaheliste suhete arendamine;

3) organisatsioonilise struktuuri reguleerimine ja juhtimisaparaadi efektiivsuse hindamine.

Struktuuriskeemi koostamine on fundamentaalse tähtsusega, kuna see määrab kindlaks organisatsiooni peamised omadused ja suunad, milles tuleks läbi viia nii organisatsiooni struktuuri kui ka süsteemi muude kriitiliste aspektide üksikasjalikum kavandamine. Selles etapis kindlaksmääratud organisatsiooni struktuuri põhiomadused hõlmavad tootmis- ja majandussüsteemi eesmärke ning lahendatavaid probleeme; nende saavutamist tagavate funktsionaalsete ja tarkvarale suunatud alamsüsteemide üldine spetsifikatsioon; juhtimissüsteemi tasemete arv; võimu ja vastutuse tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse aste erinevatel valitsemistasanditel; selle organisatsiooni suhete väliskeskkonna peamised vormid; nõuded majandusmehhanismile, infotöötluse vormidele, organisatsioonisüsteemi personalile.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise protsessi teise etapi - põhijaotuste koosseisu ja nendevaheliste seoste väljatöötamine - peamine eripära on see, et see näeb ette organisatsiooniliste otsuste elluviimise mitte ainult üldiselt suurte lineaarsete-funktsionaalsete ja programmi-sihtplokkide jaoks, vaid ka iseseisvate (põhiliste) plokkide jaoks. juhtimisseadmete jagunemine, konkreetsete ülesannete jaotamine nende vahel ja organisatsioonisiseste sidemete loomine. Põhilisteks alajaotusteks loetakse sõltumatuid struktuuriüksusi (osakonnad, haldusasutused, bürood, sektorid, laborid), milleks lineaarselt funktsionaalsed ja programmi sihitavad alamsüsteemid on organisatsiooniliselt jaotatud. Põhiüksustel võib olla oma sisemine struktuur.

Kolmas etapp on organisatsioonilise struktuuri reguleerimine - näeb ette juhtimisseadmete ja juhtimisprotseduuride kvantitatiivsete omaduste väljatöötamise. See sisaldab põhiüksuste sisemiste elementide (büroode, rühmade ja ametikohtade) koosseisu määratlust; ühikute kavandatud arvu, põhitöö tüüpide töömahu ja esitajate kvalifikatsioonikoosseisu määramine; ülesannete ja töö jaotus konkreetsete esinejate vahel; vastutuse kehtestamine nende rakendamise eest; osakondade juhtimistööde protseduuride väljatöötamine (sealhulgas automatiseeritud andmetöötluse alusel); osakondadevahelise suhtluse järjekorra arendamine omavahel seotud töökomplekside läbiviimisel; juhtimisseadmete juhtimiskulude ja tulemusnäitajate arvutused kavandatava organisatsioonilise struktuuri kontekstis.

Teatud koht antakse rolli sõnastamisele, mis kirjeldab kohta, mis inimesele on omistatud tema tööle esitatavate nõuete täitmisel, rollid määravad, milline käitumine on vajalik teatud ülesande täitmiseks või mitu ülesannet, mis moodustavad antud tööst - need näitavad, millises olukorras inimesed töötavad, olles meeskonna liikmed ja milliseid ülesandeid nad peavad täitma.

Programmi-sihtmärgi halduse struktuuride moodustamisel koos organigrammidega või nende asemel on soovitatav välja töötada kaardid (maatriksid) õiguste ja kohustuste jaotamiseks lineaarselt funktsionaalsete ja programmi sihtmärgistruktuuride vahel.

Nendes dokumentides on detailsemalt ja selgemalt kui organigrammides kajastatud üldised otsustusõigused, mitme asutuse vastutuse jagunemine ühe tulemuse erinevate aspektide eest ning kollegiaalsete ja nõuandev otsustusorganite roll. Projekteerimise kõigil etappidel välja töötatud dokumentide komplekt koos selgitava märkusega moodustab juhtimise organisatsioonilise struktuuri kavandi.

Metoodilised lähenemisviisid organisatsiooni juhtimisstruktuuride kujundamiseks võib sõltuvalt neis kasutatavate meetodite kombinatsioonidest tinglikult ühendada neljaks üksteist täiendavaks rühmaks:

1) analoogiad;

2) ekspert;

3) eesmärkide struktureerimine;

4) organisatsiooni modelleerimine.

Analoogia meetod soovitab juhtimisstruktuuride kujundamise kogemuse kasutamine sarnastes organisatsioonides. Analoogiameetodi kasutamine põhineb kõige fundamentaalsemate otsuste liigitamisel juhtimisseadmete ja üksikute positsioonide olemuse ja seoste kohta seda tüüpi organisatsioonide selgelt määratletud töötingimustes. Tüpiseerimine on tootmisjuhtimise üldise organisatsiooni taseme tõstmise vahend, mille eesmärk on standardiseerida juhtimise organisatsioonilisi vorme. Tüüpilised organisatoorsed otsused peaksid olema esiteks variandid ja mitte üheselt mõistetavad, teiseks, neid tuleb korrapäraste ajavahemike järel läbi vaadata ja kohandada ning lõpuks lubada kõrvalekaldeid juhtudel, kui organisatsiooni töötingimused erinevad selgelt sõnastatud tingimustest, mille jaoks vastav standard juhtimise organisatsioonilise struktuuri vorm.

Ekspertmeetod koosneb organisatsiooni uuringus ja analüütilises uuringus, mille viivad läbi kvalifitseeritud spetsialistid, et tuvastada juhtimisaparaadi töö konkreetsed tunnused, probleemid, "kitsaskohad" ning töötada välja ka ratsionaalsed soovitused selle moodustamiseks või ümberkorraldamiseks, mis põhinevad kvantitatiivsel hinnangul organisatsiooni struktuuri tõhususele, ratsionaalsetele põhimõtetele juhtimine, ekspertarvamused, aga ka juhtimisvaldkonna kõige arenenumate suundumuste üldistamine ja analüüs.

Ekspertmeetodid peaksid hõlmama ka teaduslike põhimõtete väljatöötamist ja rakendamist organisatsiooni juhtimisstruktuuride moodustamiseks. Neid mõistetakse juhtimise parimatel tavadel ja teaduslikel üldistustel põhinevate suunistena, mille rakendamine juhib spetsialistide tegevust organisatsiooni juhtimissüsteemide ratsionaalse kavandamise ja parendamise soovituste väljatöötamisel.

Eesmärkide struktureerimise meetod näeb ette organisatsiooni eesmärkide süsteemi väljatöötamise (sealhulgas nende kvantitatiivne ja kvalitatiivne sõnastamine) ning hilisema organisatsiooni struktuuride analüüsi nende vastavuse osas eesmärkide süsteemile. Selle kasutamisel viiakse läbi järgmised sammud:

1) eesmärkide süsteemi ("puu") väljatöötamine, mis on struktuurilisteks alusteks igat tüüpi organisatoorsete tegevuste ühendamiseks, tuginedes lõpptulemustele (sõltumata nende tegevuste jaotusest organisatsiooniüksuste ja programmisiseste alamsüsteemide järgi organisatsioonis);

2) organisatsiooni struktuuri väljapakutud võimaluste ekspertanalüüs iga eesmärgi saavutamiseks organisatsiooni turvalisuse seisukohast, igale divisjonile püstitatud eesmärkide homogeensuse põhimõttest kinnipidamine, juhtimise suhete määramine, alluvus, divisjonide koostöö, lähtudes nende eesmärkide omavahelistest seostest jne;

3) õiguste ja vastutuse kaartide koostamine eesmärkide saavutamiseks nii üksikute osakondade kui ka keerukate funktsioonideüleste tegevuste jaoks, kus vastutusala on reguleeritud (tooted, ressursid, tööjõud, tootmis- ja juhtimisprotsessid, teave); konkreetsed tulemused, mille saavutamise eest vastutus kehtestatakse; ühikule tulemuste saavutamiseks antud õigused (kinnitamine ja kinnitamiseks esitamine, kokkulepe, kinnitamine, kontroll).

Organisatsiooni modelleerimise meetod on organisatsiooni volituste ja vastutuse jaotuse ametlike matemaatiliste, graafiliste, masinlike ja muude esituste väljatöötamine, mis on aluseks organisatsiooni struktuuride mitmesuguste võimaluste ehitamiseks, analüüsimiseks ja hindamiseks nende muutujate suhte osas. Organisatsioonilisi mudeleid on mitu peamist tüüpi:

- hierarhiliste juhtimisstruktuuride matemaatilised ja küberneetilised mudelid, mis kirjeldavad organisatsiooni sidemeid ja seoseid matemaatiliste võrrandite ja ebavõrdsuste süsteemide kujul või kasutades masinajälgimiskeeli (näited on mitmeastmelise optimeerimise mudelid, süsteemse, tööstusliku dünaamika mudelid jne);

- organisatsioonisüsteemide graafilised ja analüütilised mudelid, mis on võrgu-, maatriks- ja muud tabelitaolised ja graafilised kuvad organisatsiooni sidemete funktsioonide, volituste ja vastutuse jaotuse kohta. Need võimaldavad analüüsida nende orientatsiooni, olemust, esinemise põhjuseid, hinnata erinevaid võimalusi omavahel seotud tegevuste rühmitamiseks homogeenseteks üksusteks, “mängida” võimalusi õiguste ja vastutuse jaotamiseks erinevate juhtimistasandite vahel jne;

- organisatsiooni struktuuride ja protsesside täismõõdulised mudelid, mis koosnevad nende toimimise hindamisest tegelikes organisatsioonilistes tingimustes. Nende hulka kuulub organisatsiooni eksperimenteerimine - reaalajas organisatsioonide struktuuride ja protsesside ette planeeritud ja kontrollitud ümberkorraldamine; laboratoorsed katsed - otsustus- ja organisatsioonikäitumise kunstlikult loodud olukorrad, mis sarnanevad tegelike organisatsiooniliste tingimustega; juhtimismängud - praktikute (mängust osavõtjate) toimingud, mis põhinevad eelnevalt kehtestatud reeglitel koos nende praeguste ja pikaajaliste tagajärgede hindamisega (sealhulgas arvuti abil);

- organisatsioonisüsteemide algtegurite ja organisatsioonistruktuuride omaduste sõltuvuse matemaatilised ja statistilised mudelid. Need põhinevad võrreldavates tingimustes tegutsevate organisatsioonide empiiriliste andmete kogumisel, analüüsimisel ja töötlemisel. Näideteks on regressiivsed mudelid inseneride ja töötajate arvu sõltuvusest organisatsiooni tootmisest ja tehnoloogilistest omadustest; spetsialiseerumise, tsentraliseerimise, juhtimistöö standardiseerimise näitajate sõltuvus organisatsiooni ülesannete tüübist ja muudest tunnustest jms.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamisel ei tohiks unustada organisatsiooni struktuuridele esitatavaid nõudeid:

1. Optimaalsus. Lingide ja juhtimistasandite vahel tuleks kõigil tasanditel luua ratsionaalsed sidemed väikseima arvu juhtimisastmetega.

2. Tõhusus. On vaja, et otsuse tegemise ja selle täitmise vahelise aja jooksul ei toimuks kontrollitavas süsteemis pöördumatuid negatiivseid muutusi, mis muudaks tehtud otsuste rakendamise tarbetuks.

3. Usaldusväärsus. Juhtimisseadme struktuur peaks tagama katkematu suhtluse juhtimissüsteemis, tagama teabe edastamise usaldusväärsuse ja vältima juhtimiskäskude moonutamist.

4. Kasumlikkus. Juhtimise mõju tuleks saavutada juhtkonna personali minimaalsete kuludega.

5. Paindlikkus. Konstruktsioon peab saama muutuda vastavalt väliskeskkonna muutustele.

6. Jätkusuutlikkus. Erinevate välismõjude all olev juhtimisstruktuur peab säilitama selle põhiliste omaduste muutumatuse.

Organisatsioonilise juhtimisstruktuuri täiuslikkus sõltub suuresti sellest, mil määral järgiti selle kujundamisel projekteerimispõhimõtteid:

1) mõistlik arv juhtimisseoseid ja maksimaalne ajakulu, mis kulub teabe edastamiseks tippjuhilt otsesele täitjale;

2) organisatsiooni struktuuri koostisosade (selle jaotuste koosseis, infovood jms) selge eraldamine;

3) kontrollitavas süsteemis toimuvatele muutustele kiire reageerimise tagamine;

4) küsimuste lahendamiseks volituse andmine osakonnale, kellel on selles küsimuses kõige rohkem teavet;

5) juhtimisaparaadi üksikute jaotuste kohandamine kogu organisatsiooni juhtimissüsteemile tervikuna ja eriti väliskeskkonnale.

Organisatsiooni kujundamine on organisatsiooni juhtimissüsteemide väljatöötamise või parendamise protsess. Selle protsessi käigus kavandatakse organisatsioonilisi struktuure, mis on seotud juhtimisfunktsioonide jaotamisega osakondade kaupa. Organisatsiooni töö kavandamise tulemus peaks olema ajaliselt stabiilne süsteem, millel on eneses uuenemise potentsiaal, mis hõlmab nelja peamise etapi läbimist:

• ettevõtte olemasoleva organisatsioonilise struktuuri analüüsimise etapp,
• õige disain,
• arengute rakendamine,
• tõhususe lõpliku hindamise etapp.

Kuna organisatsioon on keeruline mehhanism, milles on läbi põimunud isiklikud ja grupilised huvid, stiimulite ja piirangute süsteem, distsipliini ja loovuse kombinatsioon, millel on ainulaadsed kultuurilised ja kontekstiomadused, peaks iga loetletud etapp toimima konkreetse ettevõtte jaoks ideaalse organisatsioonilise struktuuri loomisel.

Organisatsiooni kujundamise ülesanded ja põhimõtted kui sotsiaalsüsteemi element

kes suhtlevad ja haldavad regulaarset teabevahetust. Nende eesmärk on juhtimistegevuse ühine rakendamine. Juba organisatsioonis töö kavandamine on suunatud ehitamisele

stabiilne suhtlus ettevõtte osakondade vahel, samuti õiguste ja vastutuse jaotus nende vahel.

Organisatsiooni struktuuri eesmärgid ja eesmärgid

Hästi koordineeritud struktuuriline interaktsioon on vajalik mitte ainult selleks, et luua hetkel tõhus kontrollisüsteem, vaid ka säilitada seda pikka aega tõhusas olekus. Lisaks peaks selline süsteem sisaldama saneerimispotentsiaali, mis avaldub organisatsiooni toimimise paradigmas olulise metamorfoosi korral.

Selle probleemi lahendamiseks on vajalik:

• luua organisatsiooni juhtimisstruktuur,
• töötada välja (vastloodud organisatsiooni jaoks) või vaadata läbi (juba olemasoleva organisatsiooni jaoks) selle tegevust reguleerivaid dokumente.
• personali valimine ja nende tööülesannete standardiseerimine,
• viia töörühma töökorraldus ja toimimine süsteemi tasemele,
• hinnata rakendamise tõhusust.

Kõiki kavandatud muudatusi saab läbi viia nii kogu organisatsioonis kui ka selle üksikutes osakondades või struktuurides. Projekteerimise väljakutse on kohandada muutuste ulatust. Selleks tehakse tööd järgmistes valdkondades:

1. Kompositsiooni ehitamine... Siin töötatakse välja üldine struktuuriskeem, mis võtaks arvesse üksuse töötajate ja üksuste endi vahelisi tehnoloogilisi, sotsiaalseid, informatsioonilisi ja muid suhteid. Siin tuleks välja töötada koostoimimis- ja toimimismehhanismile esitatavad nõuded, kehtestada alluvuse hierarhia, personali valimise põhimõtted ja nende edutamine materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite kaudu.
2. Struktureerimine. Selles protsessis, lähtudes üldeesmärkide ja rakendatud ülesannete korrelatsioonist, määratakse jaoskondade koosseis ja sisemine struktuur.
3. Määrus. Selle suuna raames töötatakse välja reeglid, juhised, protseduurid ja standardid, millest töötajad juhinduvad oma igapäevases töös. Selle jaoks on terve rida dokumente: organisatsiooni põhikiri ja ametikoht, ametijuhendid, tööplaanid ja külastajate vastuvõtmise ajakavad, personalitöö jms. Järgmisena määratakse kindlaks iga töötaja tööülesannete ulatus. Regulatiivse protsessi eraldi objekt on teabehaldus - esitusvorming, vastuvõtmise sagedus, sisu jne. Regulatiivsete toimingute üldeesmärk on luua ühtne ja korduv juhtimisprotsess, sõltumata konkreetsete esinejate spetsiifikast.
4. Orienteerumine. Protseduurid taanduvad tingimuste loomiseks, mis on vajalikud tööprotsessi subjektide (töötajate) ja organisatsiooni tegevusalaga seotud materiaalsete objektide liikumise ja positsiooni sujuvamaks muutmiseks. Orienteeruda saab erinevate infosüsteemide kaudu:
   • nummerdamine (näide - arhiivide šifrid),
   • suuline (näiteks töötaja tiitlipilt),
   • graafiline pilt (näiteks tulekahju evakueerimise skeem),
   • sümboolset süsteemi, samuti nende ja teiste süsteemide kombinatsiooni kaudu.

Üldiselt taandub ülesanne organisatsiooni eesmärkidele kõige paremini vastava struktuuri valimisel (või koostamisel), võttes arvesse seda mõjutavaid sisemise ja välise olemuse tegureid. See tähendab, et struktuur peaks põhinema organisatsiooni strateegilistel plaanidel, kuna just need kirjeldavad täpsemalt organisatsiooni seatud ülesannete saavutamist aja jooksul. Alfred Chandleri põhimõtte kohaselt määrab organisatsiooni strateegia selle struktuuri. Klassikaline korralduse teooria soovitab struktuuri kujundada ülalt alla.

Organisatsiooni ülesehituse põhimõtted

Juhtimisfunktsioonide tõhus jaotamine peab vastama mitmele kohustuslikule nõudele:

1. Samade (tüpoloogiliselt identsete või sarnaste) küsimuste ring ja nende lahendus ei saa olla erinevate osakondade jurisdiktsioonis.
2. Kõik juhtimisfunktsioonid tuleks lisada juhtimisüksuste pädevusse.
3. Üksusele ei tohiks usaldada nende probleemide lahendamist, mida on tõhusam ja otstarbekam lahendada teises üksuses.

Juhtimisstruktuur ise on süsteem õiguste, kohustuste, kohustuste, struktuuri elementide - organisatsiooni kuuluvate juhtorganite ja selle töötajate - koostoimimise vormi ja korra optimaalseks jaotamiseks. Järelikult võivad sellised suhted olla horisontaalselt ja vertikaalselt, st olla kas ühetasandilised või hierarhilised alluvussuhetega.

Nõuded juhtimisstruktuurile kajastuvad järgmistes põhimõtetes:

• Organisatsiooni struktuur sõltub organisatsiooni (tootmise) vajadustest.
• Organisatsiooni kujundamisel nähakse ette optimaalne ja otstarbekas tööjaotus, mis tagaks normaalse, mida reguleerivad spetsialiseerumine, töökoormus ja töö loominguline olemus.
• Konstruktsiooni moodustumine korreleerub tingimata iga elemendi volitustega, vastutusega, oma kohaga vertikaalsete ja horisontaalsete sidemete süsteemis.
• Ühest küljest tuleb säilitada tasakaal - funktsioonid ja vastutus, teiselt poolt - süsteemi subjektide volitused ja vastutus.
• Struktuur peaks vastama organisatsiooni kultuurilisele ja sotsiaalsele keskkonnale, kuna sellisel keskkonnal on alati oluline mõju kõigis küsimustes, mis on seotud detailsuse ja tsentraliseerituse taseme, sõltumatuse kontrollitavuse, volituste ja / või vastutuse jaotusega jne.

Valitud juhtimisstruktuuri lõplik vorm sõltub organisatsiooni ulatusest, tegevuse tüübist (toodete tüüp), tehnoloogilistest omadustest ja muudest konkreetsetest teguritest.

Projekteerimisprotsessi etapid

Sõltuvalt konkreetse teoreetilise traditsiooni järgimisest on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamise protsessis kas kolm või neli peamist etappi (esimesel juhul ühendatakse kaks etappi üheks). Kuid üldiselt läbib organisatsiooni struktuuri mis tahes kujundus sisuliselt samad etapid, erinedes ainult ettevõtte ümberkorraldamise objekti tunnustest.

1. Organisatsiooni struktuuri analüüsi projekteerimiseelne etapp - diagnostika... Selles etapis tehakse kindlaks uue (või vana) struktuuri kavandamise vajaduse fakt ja tuuakse välja rida probleeme ja nende kõrvaldamiseks vajalikke tegevusi. See etapp koosneb järgmistest protsessidest:
   • Ettevõtte juhtimisobjekti (või vastloodud organisatsiooni puhul selle analoogide) struktuuri analüüs. Analüüsi käigus tuleb vastata küsimusele: kas organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemasoleva konfiguratsiooniga objekt suudab talle pandud ülesandeid täita?
   • Infokomponentide analüüs.
   • Juhtimispersonali kvalifikatsiooni ja kogemuste analüüs.
     Etapi lõpus koostatakse selle tulemuste põhjal projektiülesanne - TK koos ülesannete teostatavusuuringuga. Kogu projekti elluviimise aja jooksul võtab see etapp umbes 20%
2. Kujundusetapp... See etapp hõlmab sageli nii organisatsioonide kavandamist kui ka kavandamist. Eraldamise korral vaadeldakse eraldi planeerimisetappi (osutades tulevase organisatsioonisüsteemile, personalile esitatavad nõuded) ja organisatsiooni juhtimisstruktuuri kujundamisetappi. Etapi eesmärk on töötada välja juhtimissüsteemi funktsionaalne funktsionaalne disain ja määrata kindlaks rakendusmehhanism. Etapp koosneb järgmistest protsessidest:
   • Organisatsiooni juhtimissüsteemide kujundamine.
   • Süsteeminõuete loetelu koostamine.
   • Personali vajaduste loetelu koostamine.
   • Efektiivsuse hindamine põhineb projekti võrdlemisel projektiülesandega. (Positiivne tulemus on tulemus (projekti efekt), mille käigus kujunduslahendus võimaldab plaani ellu viia).
   • Dokumentatsiooni ettevalmistamine.
     Tööprojekti eksperthinnang ja kinnitamine.
     Sellele etapile eraldatud aeg on umbes 30% kogu projekti ajast.
3. Rakendusetapp (juurutamine)... Sel perioodil koostatakse organisatsioonilise tegevusega seotud ümberkujundamiste äriplaan, moodustatakse meeskond, kes läbib projekti idee elluviimiseks asjakohase koolituse. Praegu oluliseks muutuvate protsesside hulgas:
   • Ümberkujundamise äriplaani kinnitamine.
   • Projekti elluviimise tehniline ja materjalide ettevalmistamine.
   • Projekti motiveeriva komponendi määramine.
   • Meeskonna moodustamine.
   • Töötajate õpetamine meeskonnas töötama.
   • Organisatsioonilised tegevused, mille eesmärk on kohaneda eeldatavate muutustega.
     See etapp võtab 50% kogu projekti ajast. (Neljas analüütiline etapp võetakse tavaliselt sulgudest välja kulutatud aja arvestamise protsessis).
4. Tõhususe analüüs... Etapp on vajalik sisseviidud muudatuste kasulikkuse määramiseks. Ja see on omakorda vajalik, et oleks võimalik organisatsiooni protsessi sisuliselt kohandada ja tulemusi parandada. Analüüsi korrektseks tegemiseks:
   • vali mõõtesüsteem,
   • moodustavad sihtväärtuste ja näitajate süsteemi,
   • luua indikaatorite regulaarse jälgimise vorm,
   • looge mehhanism jõudluse regulaarseks parandamiseks.

Kõigi kujundusetappide järjestikune läbimine viib individuaalse organisatsioonilise struktuuri loomiseni, mida sellegipoolest saab iseloomustada vastavalt ühele või teisele formaalsele tunnusele.

Juhtimisstruktuuride tüübid (tüübid)

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujundamine saab tööfunktsioonide jagamise vormindatud tulemuseks. Iga ametikoht ja osakond on loodud konkreetse töö- või juhtimisfunktsioonide komplekti täitmiseks. Ja struktuuriskeem kajastab nendevaheliste ühenduste staatilist olemust.

Linke on mitut tüüpi. Lineaarsed lingid kajastavad administratiivset alluvust, funktsionaalsed - kajastavad interaktsiooni tegevuste piires ja ristfunktsionaalsed - interaktsiooni sama taseme üksuste vahel. Ühe või teise tüüpi suhte struktuuriline ülekaal võimaldab meil kindlaks teha organisatsiooni struktuuride skeemitamise peamised tüübid.

Lineaarne (üherealine) struktuur

Suhte olemus eeldab iga juhi juhtrolli alluvate üksuste juhtimisel igas tegevuses. Struktuur põhineb juhtimise ja ülesannete (ülesannete) jaotuse ühtsuse põhimõttel. Käsutamisõigus antakse eranditult kõrgemale asutusele.

Selline struktuur moodustab hierarhilise redeli, millel on mitu alluvat ühe juhi jaoks ja üks juht mitme töötaja jaoks. Selles skeemis ei saa kaks juhti omavahel vahetult suhelda. Nad saavad tööküsimusi lahendada kõrgema (ühe taseme) asutuse kaudu. Lineaarne struktuur sobib väikeste ettevõtete või lihtsa tootmisega ettevõtete jaoks.

Selle struktuuri raames toimub haldus- ja funktsionaalse juhtimise vaheline seos. Osakonnad luuakse konkreetsete ülesannete täitmiseks kõigil juhtimistasanditel: alates teadusuuringutest ja tootmisest kuni müügi ja turunduseni.

Selle struktuuri piires on lubatud juhtimishierarhias alumised lingid ühendada selles hierarhias kõrgemate linkidega. Seda tehakse direktiivijuhiste kaudu ja juhiste edastamise tüüp sõltub ülesande omadustest.

Lineaarne funktsionaalne struktuur

See on hierarhiline mitmetasandiline struktuur, kus liinijuhid koondavad ühe inimese juhtimise nende kätte ja funktsionaalsed organid mängivad abirolli, andes korraldusi eriküsimustes.

See struktuur põhineb "minu" põhimõttel (koos teenuste hierarhia moodustamisega, mis läbistavad organisatsiooni läbi ja läbi, mida nimetatakse "miinideks"), samuti personali spetsialiseerumisel funktsionaalsete alamsüsteemide probleemide lahendamisel.

Maatriksi (võre) struktuur

Selles struktuuris võib juhtivtöötajal olla mitu juhti. Üks üksuse juhataja esindab lineaarset struktuuri, teine \u200b\u200bvastutab kitsa programmi eest, kolmas esiletõstetud laia tööala eest jne. Oma juhtimisega eraldi töörühmade moodustamine on tavaliselt ajutine.

Jagatud (haru) struktuur

Siin moodustatakse struktuuriüksused vastavalt geograafilise asukoha põhimõttele (territoriaalne korraldus) või vastavalt tegevusalale, kus on jaotus täiendavalt toodete spetsialiseerumisele (kauba või teenuse liik) ja tarbija spetsialiseerumisele (keskendudes tarbijarühmale). Juhtimise võtmeisiku roll antakse siin funktsionaalsete alamsüsteemide juhtidelt üle tootmisosakonna juhile.

Kuna selline lähenemisviis loob tihedamad sidemed muutliku turuga, mis viib elavatele organisatsioonilistele reageeringutele välistele muutustele, muutub see suurtes organisatsioonides sageli domineerivaks. Samal ajal põhineb see struktuur suhete lineaar-funktsionaalsel mudelil juhtimise vertikaali tugevdamisega. Juhtimise ülemised ešelonid keskenduvad strateegilisele juhtimisele, samas kui taktikalised küsimused viiakse üle madalamatesse ešelonidesse.

Lisaks liigitatakse organisatsiooni struktuurid etappide arvu ja tasanditevaheliste ühenduste ning tootmiskorralduse põhimõtete järgi.

Optimaalse struktuuri määramise meetodid

Organisatsiooniliste struktuuride kujundamise iseärasuste hulgas nimetatakse probleemse adekvaatse esituse võimatust struktuuri ainsa variandi ametliku valiku vormis matemaatiliselt selge ja ühemõttelise optimaalsuse kriteeriumi järgi. Valik on oma olemuselt alati algoritmiline muutuja ja seda kasutatakse mitmete üksteist täiendavate meetodite abil.

1. Analoogia meetod... Meetodi raames rakendatakse kavandatud organisatsioonis organisatsioonivorme ja juhtimismehhanisme. Selle tulemusel töötatakse välja tüüpilised juhtimisstruktuurid, millel on oma piirid ja kasutustingimused. Meetodi rakendamisel rakendatakse neile vastavaid väärtusi ja organisatsiooni juhtimismehhanisme eri tüüpi organisatsioonidele. Seda lähenemisviisi täiendab juhtimisseadme lülide vaheliste suhete valimise ja konkreetse tööstuse töötingimusi käsitlevate põhiliste otsuste tüüpimine.
2. Ekspertide analüütiline meetod... Selle meetodi raames kaasatakse eksperte, kes viivad läbi analüütilise uuringu juhtimisaparaadi töö spetsiifikast, et töötada välja ratsionaalsed soovitused saneerimiseks. Hindamisse on kaasatud kõik ettevõtte töötajad (sh juhtkond). Arvutamisel võetakse arvesse organisatsiooni tegevuse kvantitatiivseid andmeid, varasemate juhtimispõhimõtete tõhusust, üldistatud arenenud suundumusi jne. Analüütiline arvamus tehakse mitte ainult ekspertide subjektiivsete hinnangute, vaid ka statistilise ja matemaatilise töötlemise tulemuste põhjal.
3. Struktureerimise meetod. Siin töötatakse välja organisatsiooni eesmärkide süsteem, mis hõlmab „eesmärkide puu“ väljatöötamist ja organisatsiooni struktuuri erinevate võimaluste ekspertanalüüsi eesmärgile orienteerituse ja eesmärkide saavutamise võimaluse osas. Meetodi raames järgitakse iga üksuse jaoks eesmärkide homogeensuse põhimõtet ja eesmärkide suhetel põhinevat elementide koostööd. Koostatakse ka kaardistatud õigused ja kohustused (põnevad, sealhulgas funktsioonideülesed tegevused), keskendudes sihtfaktoritele.
4. Organisatsiooni modelleerimise meetod. Meetod on taandatud organisatsiooni vastutuse ja volituste jaotuse graafiliste, matemaatiliste ja muude esinduste vormistamisele. Muutujate seose põhjal analüüsitakse ja hinnatakse organisatsiooni struktuuride võimalusi.

Organisatsiooni struktuuri kujundamise protseduur hõlmab enamasti mitme meetodi kombinatsiooni ja nende valik sõltub organisatsiooni võimest konkreetset uuringut läbi viia.