Ettevõtted kui äriprotsesside kogum, mis on omavahel seotud ja selle tegevuse eesmärk.

AT kaasaegsed tingimused üha rohkem ettevõtteid jõuavad järeldusele, et ettevõtet on võimalik juhtida võimalikult tõhusalt mitte eraldi funktsioonide kogumina, vaid äri põhiprotsessidena, mis on tegevuse olemus. Seda lähenemist hakati juhtimises rakendama suhteliselt hiljuti suureneva konkurentsi ja väliskeskkonna dünaamika kasvu tõttu. Selle eesmärk on suurendada äritegevust, vähendada reageerimisaega turumuutustele, parandada tulemuslikkust ja saavutada paremaid eesmärke.

Protsessiline lähenemine juhtimisele ei ole ainus võimalik variant, kuna on ka muid lähenemisviise - näiteks olukorra või süsteemne. Süsteemsus peab kindlat organisatsiooni omavahel ühendatud elementide kogukonnaks, mis on keskendunud eesmärkide saavutamisele regulaarselt muutuvates tingimustes. Situatsiooniline lähenemine väidab, et teatud meetodite ja toimingute kasutamine määratakse alati olukorrast lähtuvalt.

Ettevõtte juurutamise protsessi omadused

Rakendusprotsess toimub ettevõttes järgmiste etappide järgi:

määratakse kindlaks peamiste äriprotsesside võrk (sellisel kujul, nagu need on lähenemise kasutamise alguses);

protsessid järjestatakse olulisuse taseme järgi, luuakse esialgne mudel;

analüüsitakse kõiki protsesse ja tehakse kindlaks "kitsaskohad", st probleemsed valdkonnad, mis tuleks kõige hoolikamalt välja töötada;

tulemuste põhjal koostatakse mudelid, mis näitavad protsessi ideaalset voogu.

Seda uuendust saab juurutada nii kogu ettevõttes kui ka teatud piirkonnas.

Protsessikäsitlus: põhiprintsiibid

Ettevõtte kui süsteemi tajumine:

ettevõtet mis tahes kujul peetakse süsteemiks, kaasa arvatud selle arendamine;

kohalike probleemide lahendamine ei muuda süsteemi, saate muuta ainult kogu komplekti tervikuna.

Tegevuse kui protsessi tajumine:

mis tahes tegevust saab parandada - see on protsesside juhtimise eesmärk;

igas tegevuses jaguneb kättesaadavus materiaalsed ressursid, töötajad, aeg ja nii edasi.

Standardite väljatöötamine ja vastutuse läbipaistvuse põhimõtte juurutamine:

igasugune tegevus on suunatud tulemuse saamiseks sisendtooteid väljundiks muundades;

igas protsessis tuleb tuvastada sisend- ja väljundtoodete tarnija - see on vajalik vastutuse määramiseks. Samuti on sisend- ja väljundtootel oma tarbija, keda huvitab selle maksimaalne kvaliteet.

Standardimine ja vastutuse läbipaistvus:

vastutus süsteemi loomise eest lasub ettevõtte tippjuhtidel;

igal protsessil on oma omanik, kes vastutab selle rakendamise kvaliteedi eest;

kõik protsessid peavad olema standardiseeritud ja läbipaistvad, et probleeme saaks kiiresti tuvastada.

Protsessikäsitlus juhtimisse hõlmab ettevõtte enda kui protsesside kogumi kirjeldust, samuti süsteemi nende protsesside jälgimiseks, täiustamiseks ja haldamiseks. Võime öelda, et protsessilähenemise rakendamine nõuab protsesside kirjeldamist, optimeerimist ja automatiseerimist. Kõige tõhusamalt saab seda teha spetsiaalsete süsteemide abil. Eelkõige aitab juhtimisprotsessikäsitlus nendes osakondades, kus esialgu on vaja kõrgetasemelist standardimist ja kus kõik protsessid on planeeritud nii palju kui võimalik - need on raamatupidamine, majandus, planeerimise osakond jne.

Protsessi sisendid on elemendid, mis toimingute käigus muutuvad. Protsessikäsitluses peetakse sisenditeks materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat teavet, personali, rahandust jms.

Protsessi väljundid on oodatavad tulemused, mille jaoks võetakse meetmeid. Väljundiks võib olla kas materiaalne toode või mitmesugused teenused või teave.

Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessis. Selliste ressursside abil määratleb protsessikäsitlus seadmed, dokumentatsiooni, rahanduse, personali, infrastruktuuri, keskkonna jne.

Protsessi omanik - protsessilähenemisega tutvustatakse seda kontseptsiooni kui üht olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik kogus ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olema tarnijad ja tarbijad... Tarnijad annavad protsessi sisendi ja tarbijad on huvitatud väljundi vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsess ebaõnnestub. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsess nõudlik.

Protsessi näitajad on vajalikud tema töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste juhtimisotsuste langetamiseks. Protsessinäitajad on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Protsessikäsitluse eelised

Tulenevalt asjaolust, et protsessilähenemine loob organisatsiooni töös horisontaalseid linke, võimaldab see teil saada mitmeid eeliseid võrreldes funktsionaalne lähenemine.

Protsessilähenemise peamised eelised on järgmised:

• Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi jooksul;
• Protsessi tulemuse orientatsioon;
• Organisatsiooni efektiivsuse ja tulemuslikkuse parandamine;
• Toimingu läbipaistvus tulemuse saavutamiseks;
• Suurenenud tulemuste prognoositavus;
• Protsessi sihipärase täiustamise võimaluste väljaselgitamine;
• Funktsionaalsete üksuste vaheliste tõkete kõrvaldamine;
• Tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;
• Taotlemata protsesside välistamine;
• Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessikäsitlusel põhineva jõudluse parandamine

Protsessikäsitluse aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide tulemuslikkuse parandamiseks. Praegu on neli valdkonda, mis kasutavad protsesside lähenemist peamise lähenemisena jõudluse parandamiseks.

Nende valdkondade hulka kuuluvad:

Kokku kvaliteedijuhtimine (TQM). See on kontseptsioon, mis näeb ette toodete, protsesside ja organisatsiooni juhtimissüsteemi kvaliteedi pidevat parendamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

alt \u003d "" /\u003e



alt \u003d "" /\u003e

Kõik etapid pDCA tsükkel viiakse läbi vastavalt eeskirjadele. Protsessimõõdikute mõõtmiseks ja analüüsimiseks kasutatakse nelja peamist teabevoogu: Protsessimõõdikud. Tooteindikaatorid. Kliendi rahulolu näitajad. Protsessiauditite tulemused. Standard nõuab nende näitajate, teabe kogumise, töötlemise meetodite, protsessi tavapärase kulgemise näitajate piiride ja parandusmeetmete võtmise kriteeriumide kehtestamist. Juhtkonna otsus eeskirjade või ressursside muutmiseks peab olema faktiline. Tuleb määrata vastutavad isikud - “protsessi omanikud”, kes juhivad protsesse, vastutavad nende tõhususe eest ning omavad vajalikke ressursse ja volitusi. Nende suhtlus tuleb määratleda ja vormistada. Vajaduse korral korratakse PDCA põhimõtet valitsuse madalamatele tasanditele (otsuste langetamine).
Joonisel fig. 1.17 vastab kõigile eespool loetletud nõuetele. PDCA tsüklil põhineva protsessijuhtimissüsteemi loomise metoodikat on üksikasjalikult käsitletud 4. peatükis.
Tuleb märkida, et ISO 9000 standardid mõistavad protsessil põhinevat lähenemisviisi kui organisatsiooni käsitamist omavahel ühendatud ja vastastikku toimivate äriprotsesside võrgustikuna, millest igaühte kontrollib selle omanik.
Anname organisatsiooni haldamise protsessikäsitluse määratluse:
Seotud protsesside süsteemi kasutamist organisatsiooni tegevuse ja ressursside haldamiseks võib nimetada protsessilähenemiseks.

Juhtimisele protsessikäsitluse juurutamisel kasutatakse järgmisi tehnikaid: äriprotsesside võrgustiku loomine; äriprotsesside omanike kindlaksmääramine; äriprotsesside modelleerimine (kirjeldus); äriprotsesside reguleerimine; äriprotsesside juhtimine vastavalt PDCA meetodile; äriprotsesside audit.
Juhtimisprotsessil põhineva lähenemisviisi juurutamiseks on viis põhipunkti: olemasolevate äriprotsesside määratlemine ja kirjeldamine ning nende koostoime järjekord organisatsiooni üldises protsessivõrgus. Juhtide vastutuse selge jaotamine kogu organisatsiooni äriprotsesside võrgu iga segmendi jaoks. Äriprotsesside tulemusnäitajate määramine ja nende mõõtmise meetodid (näiteks statistilised). Süsteemi tööd vormistavate määruste väljatöötamine ja kinnitamine. Ressursside ja eeskirjade haldamine, kui avastatakse kõrvalekaldeid, vastuolusid protsessis või tootes või muudatusi väliskeskkonnas (sh muutused klientide nõudmistes).
Protsessikäsitluse juurutamine juhtimisele annab organisatsioonile järgmised võimalused:
Võimalus 1. Protsessilähenemine võimaldab teil süsteemi optimeerida ettevõtte juhtimine, muudavad selle juhtkonna jaoks läbipaistvaks ja suudavad paindlikult reageerida muutustele väliskeskkonnas. Protsessikäsitluse juurutamisel reguleeritakse järgmist: eesmärkide ja tegevuste kavandamise kord; vastastikmõju organisatsiooni protsesside ja jaotuste vahel;
protsesside omanike ja teiste ametnike vastutus ja volitused; töötajate tegutsemise järjekord hädaolukordades; kõrgemale juhtkonnale aruandluse kord ja vormid; näitajate süsteem, mis iseloomustab organisatsiooni kui terviku ja selle protsesside tõhusust ja tõhusust; kõrvalekallete kõrvaldamiseks ja kavandatud eesmärkide saavutamiseks tegevuse tulemuste arvestamise ja juhtimisotsuste tegemise kord.
Protsessilähenemise rakendamine organisatsioonis tähendab peamiselt tööd kirjelduse ja reguleerimisega äriprotsessid, mille raames viiakse läbi vastutuse jaotamine protsessidesse kaasatud töö tulemuste eest; määratakse protsesside vastastikuse mõju süsteem väliste tarnijate ja tarbijatega; protsesside toimimiseks vajalike dokumentide loetelu (juhised, määrused, määrused, meetodid, töökirjeldus jne.); koostatakse selle dokumentatsiooni väljatöötamise ja rakendamise ajakava; kehtestatakse protsesside tulemuslikkuse näitajad, teabe kogumise viisid ja vormid ning juhtidele aruandluse kord; määratakse protsesside normaalset kulgu iseloomustavate näitajate piirid; kehtestatakse kriteeriumid, mille järgi hakatakse kõrvalekaldumise põhjuseid kõrvaldama.
Võimalus 2. Protsessilähenemine võimaldab teil hankida ja kasutada näitajate ja kriteeriumide süsteemi juhtimise efektiivsuse hindamiseks igas tootmise / juhtimise etapis
ketid. Protsessijuhtimise raames üles ehitatud näitajate süsteem on üles ehitatud neljas suunas: Indikaatorid üksikute protsesside ja kogu organisatsiooni tegevuse tulemuse kohta (kavandatud tulemuste saavutamine - mahu, kvaliteedi, nomenklatuuri ja ajastuse osas). Individuaalsete protsesside ja organisatsiooni kui terviku tulemusnäitajad (saadud tulemuste suhe aja-, finants- ja muude ressursside maksumusesse). Organisatsiooni protsesside abil toodetud toodete mõõtmine. Indikaatorid klientide rahulolu kohta organisatsiooni tulemuslikkusega.
Protsessikäsitluse juurutamisel töötatakse välja kaheastmeline näitajate süsteem: a) näitajad, mille abil protsessiomanik hindab oma protsessi ja selle osade töö tulemuslikkust ja mõjusust; b) näitajad, mille järgi protsessi omanik annab tippjuhtkonnale aru protsessi tulemustest. Organisatsioonis eksisteerivate protsesside hulgas on organisatsiooni juhtimise protsess. Selle protsessi omanik on tegevjuht. Organisatsiooni tegevust juhitakse aruandlusnäitajate alusel, mille protsesside omanikud annavad üle juhtkonnale.
Võimalus 3. Protsessilähenemine annab organisatsiooni kaasasutajatele enesekindluse ja et olemasolev juhtimissüsteem on suunatud efektiivsuse pidevale parandamisele ja huvigruppide huvide maksimaalsele arvestamisele, kuna: süsteem põhineb organisatsiooni tulemuslikkuse mõõtmisel, tulemuslikkuse pideval parendamisel ja saavutamisel; süsteem on suunatud organisatsiooni tegevusest huvitatud viie isikugrupi vajadustele: kaasasutajad (investorid); tarbijad turul;
organisatsiooni töötajad; tarnijad; ühiskonnas.
Võimalus 4. Väljatöötatud ja juurutatud äriprotsesside juhtimissüsteem tagab protsessile lähenemise rakendamise organisatsioonis vastavalt nõuetele rahvusvaheline standard ISO 9001: 2008 ja vastava sertifikaadi saamine.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi vastavuse ISO 9001: 2008 nõuetele vastavussertifikaadi olemasolu tagab tarbijatele, et organisatsioon ei täida mitte ainult tarbija kehtestatud nõudeid, vaid püüab ka oma kavandatud nõudeid kehtestada ja täita. ISO 9001: 2008 sertifikaadi olemasolu tagab tarbijatele, et organisatsioon pöörab suurt tähelepanu töökvaliteedile, mis annab organisatsioonile konkurentsieelised teenusteturul.
Võimalus 5. Protsessilähenemise rakendamine ja kvaliteedijuhtimissüsteemi ülesehitus tagab selgelt määratletud menetluse ja vastutuse dokumentatsiooni väljatöötamise, kooskõlastamise, kinnitamise ja hooldamise eest.
Võimalus 6. Protsessijuhtimise nõue on faktidel põhinev otsuste tegemine, seetõttu on infosüsteemi olemasolu organisatsioonis protsesside juhtimise loomisel suur tähtsus. Organisatsioonis juurutatud infosüsteem võimaldab protsessiomanikel hankida juhtimiseks objektiivset teavet, kui see on üles ehitatud protsessikäsitlusel põhineva ühtse organisatsiooni juhtimissüsteemi raames. Kui automatiseerimissüsteem rakendatakse ilma organisatsiooni tegeliku juhtimise vajadusi arvestamata, siis on sellise projekti ebaõnnestunud lõpuleviimise tõenäosus väga suur.
Protsessijuhtimissüsteemi juurutamist organisatsioonis peetakse projektiks. Selle projekti tulemuste peamisteks klientideks on organisatsiooni tippjuht ja protsesside omanikud.

LK 3

Sissejuhatus ………………………………………………………………………… .3

1. Protsessikäsitlus juhtimisele ………………………………………… ... 4

2. Äriprotsesside kirjeldus ……………………………………………… .10

3. Äriprotsesside modelleerimine ………………………………………… ... 17

Järeldus ……………………………………………………………………… .23

Viited ……………………………………………………………… 25

Sissejuhatus

Äriprotsessid on üks võimsamaid tööriistu ettevõtte efektiivsuse suurendamiseks. Äriprotsesside kirjeldamise tehnoloogia tagab kõigi ärioperatsioonide läbipaistvuse, võimaldab analüüsida võimalikud tagajärjed rikke töö ühes või teises etapis, leidke viga õigeaegselt ja parandage see. Äriprotsessid võimaldavad mõista erinevate osakondade vastastikust mõju: mida, kellele ja mille eest neid igas etapis edastatakse või võetakse vastu. Äriprotsessi peamised omadused on see, et see on lõplik ja omavahel ühendatudkokku suhetega määratletud toimingud,motiivid , piirangud ja ressursid piiratud subjektide ja objektide kogumis, ühinedes süsteemis ühiste huvide huvides, et saada konkreetne tulemus, mida süsteem ise võõrandab või tarbib.

Kontrolltöö eesmärk on tutvuda äriprotsessidega, samuti analüüsida nende kirjeldust, modelleerimist ja juhtimisprotsessikäsitlust, tuginedes kirjandusallikate iseseisvale uurimisele.

1. Protsessikäsitlus juhtimisel

Me elame maailmas, kus reageerimise kiirus otsustab, kui mitte kõik, siis palju. See kehtib eriti ettevõtluse kohta. Ellujäämiseks peab ettevõte võimalikult kiiresti kohanema kõige uuega, olema juhitav ja vilgas. Väikeses ettevõttes on kõik töötajad silmapiiril ja juht saab isiklikult palju ära teha. Veel suured ettevõtted kõik on palju keerulisem. Ettevõtetes, kus töötab viissada inimest ja isegi sada inimest, on võimatu kontrollida iga üksikut töötajat. Päästmine on juhtimisprotsessiline lähenemine.

Protsessi lähenemine -see on üks juhtimiskontseptsioonidest, mis lõplikult moodustati eelmise sajandi 80ndatel. Selle kontseptsiooni kohaselt käsitatakse organisatsiooni kõiki tegevusi protsesside kogumina. Haldamiseks peate haldama protsesse.Protsessi läheneminesai üheks põhielemendikskvaliteedi paranemine.

Peamine kontseptsioon, mida protsessilähenemisviis kasutab, on protsessi mõiste. Olemas erinevad määratlusedkuid standardi kõige sagedamini kasutatav määratlusISO 9001. " Protsess on omavahel seotud ja vastastikku toimivate tegevuste kogum, mis muudab sisendid väljunditeks.". Protsessi oluline komponent, mida see määratlus ei kajasta, on toimingute süstemaatilisus. Protsessi etapid peaksid olema korduvad, mitte juhuslikud.

Protsessilähenemine on välja töötatud ja seda rakendatakse eesmärgiga luua organisatsioonides horisontaalsed sidemed. Osakonnad ja ühes protsessis osalevad töötajad saavad protsessi sees iseseisvalt koordineerida tööd ja lahendada tekkivaid probleeme ilma kõrgema juhtkonna osaluseta. Protsessiline lähenemine juhtimisele võimaldab teil tekkivad probleemid kiiremini lahendada ja tulemust mõjutada. Erinevalt funktsionaalsest lähenemisviisist võimaldab protsesside juhtimine keskenduda mitte iga osakonna tööle, vaid organisatsiooni kui terviku tulemustele. Protsessikäsitlus muudab organisatsiooni struktuuri kontseptsiooni. Protsessist saab peamine element. Protsessikäsitluse ühe põhimõtte kohaselt ei koosne organisatsioon osakondadest, vaid protsessidest.

Protsessikäsitlus põhineb mitmel põhimõttel. Nende põhimõtete kasutuselevõtt võib oluliselt suurendada töö efektiivsust, kuid samas nõuab see ka kõrget ärikultuuri... Ülekanne asukohast funktsionaalne juhtimine Protsessi eelduseks on, et töötajad teevad pidevalt koostööd, hoolimata sellest, et nad võivad kuuluda erinevatesse osakondadesse. Protsessikäsitluses sisalduvate põhimõtete "toimivus" sõltub sellest, kui palju see ühine töö on tagatud.

Protsessi juhtimise rakendamisel on oluline järgida järgmisi põhimõtteid:

Protsesside omavahelise ühendamise põhimõte... Organisatsioon on protsesside võrgustik. Protsess on igasugune tegevus, kus tööd tehakse. Kõik organisatsioonilised protsessid on omavahel seotud;

Protsessi nõudmise põhimõte... Igal protsessil peab olema eesmärk ja selle tulemuste kohta tuleb väita. Protsessi tulemustel peab olema oma sisemine või väline tarbija.

Protsesside dokumenteerimise põhimõte... Protsessi tegevused peaksid olema dokumenteeritud. See võimaldab teil protsessi standardiseerida ja saada alus protsessi muutmiseks ja edasiseks täiustamiseks;

Protsessi juhtimise põhimõte... Igal protsessil on algus ja lõpp, mis määravad protsessi piirid. Iga kindlaksmääratud piirides toimuva protsessi jaoks tuleb määratleda näitajad, mis iseloomustavad protsessi ja selle tulemusi;

Protsessi vastutuse põhimõte... Protsessi läbiviimisse võivad kaasata erinevad spetsialistid ja töötajad, kuid üks inimene peaks vastutama protsessi ja selle tulemuste eest.

Protsessikäsitlus eeldab võtmeelementide olemasolu, ilma milleta seda ei saa organisatsioonis rakendada.

Nende põhielementide hulka kuuluvad:

Protsessi sisend;

Protsessi väljumine;

Ressursid;

Protsessi omanik;

Protsessi tarbijad ja tarnijad;

Protsessi näitajad.

Joonis 1. Protsessikäsitluse elemendid

Sisendid protsess on elemendid, mis toimimise käigus muutuvad. Protsessikäsitluses peetakse sisenditeks materjale, seadmeid, dokumentatsiooni, erinevat teavet, personali, rahandust jms.Väljundid oodatavad tulemused, mille jaoks võetakse meetmeid. Väljundiks võib olla kas materiaalne toode või mitmesugused teenused või teave.Ressursid on protsessi jaoks vajalikud elemendid. Erinevalt sisenditest ei muutu ressursid protsessis. Selliste ressursside abil määratleb protsessikäsitlus seadmed, dokumentatsiooni, rahanduse, personali, infrastruktuuri, keskkonna jne.

Protsessi omanik- protsessilähenemisega tutvustatakse seda kontseptsiooni kui üht olulisemat. Igal protsessil peab olema oma omanik. Omanik on isik, kelle käsutuses on vajalik kogus ressursse ja kes vastutab protsessi lõpptulemuse (väljundi) eest.

Igal protsessil peab olematarnijad ja tarbijad... Tarnijad annavad protsessi sisendi ja tarbijad on huvitatud väljundi vastuvõtmisest. Protsessil võivad olla nii välised kui ka sisemised tarnijad ja tarbijad. Kui protsessil pole tarnijaid, siis protsess ebaõnnestub. Kui protsessil pole tarbijaid, pole protsess nõudlik.Protsessi näitajadon vajalikud tema töö kohta teabe saamiseks ja asjakohaste juhtimisotsuste langetamiseks. Protsessinäitajad on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete parameetrite kogum, mis iseloomustavad protsessi ennast ja selle tulemust (väljundit).

Tulenevalt asjaolust, et protsessikäsitlus loob organisatsiooni töös horisontaalsed seosed, võimaldab see teil funktsionaalse lähenemisega võrreldes saada mitmeid eeliseid.

Protsessilähenemise peamised eelised on järgmised:

Erinevate osakondade tegevuse koordineerimine protsessi jooksul;

Protsessi tulemuse orientatsioon;

Organisatsiooni efektiivsuse ja tulemuslikkuse parandamine;

Toimingu läbipaistvus tulemuse saavutamiseks;

Suurenenud tulemuste prognoositavus;

Protsessi sihipärase parendamise võimaluste väljaselgitamine;

Funktsionaalsete üksuste vaheliste tõkete kõrvaldamine;

Tarbetute vertikaalsete interaktsioonide vähendamine;

Taotlemata protsesside välistamine;

Aja- ja materjalikulude vähendamine.

Protsessikäsitluse aluseks on mitmed populaarsed ja üsna tõhusad kontseptsioonid organisatsioonide tulemuslikkuse parandamiseks. Täna on neli valdkonda, mis kasutavad protsesside lähenemist peamise lähenemisena jõudluse parandamiseks.

Nende valdkondade hulka kuuluvad:

Kokku kvaliteedijuhtimine(TQM) ... See on kontseptsioon, mis näeb ette toodete, protsesside ja organisatsiooni juhtimissüsteemi kvaliteedi pidevat parendamist. Organisatsiooni töö põhineb klientide rahulolul;

Protsessi pidev täiustamine(Pidev täiustamise protsess). See on kontseptsioon, mis näeb ette protsessi, selle kõigi komponentide väiksemaid, kuid pidevaid täiustusi. Kõige kuulsam lähenemine, mis põhineb pidev täiustamine protsessid on Jaapani lähenemine "kaizen "(kaizen);

Äriprotsesside täiustamine(Äriprotsesside täiustamine) võiäriprotsesside juhtimine (Äriprotsesside juhtimine). See on lähenemine, mille eesmärk on aidata organisatsioonidel äriprotsesse optimeerida, et parandada nende tõhusust. Protsessi muudatused tehakse järk-järgult, kuid tingimata süsteemselt;

Äriprotsesside ümberplaneerimine (Äriprotsesside ümberplaneerimine).Selline lähenemine ilmnes 20. sajandi 90ndate alguses. See põhineb olemasolevate protsesside ümbermõtestamisel ja nende radikaalsel muutmisel (ümberkujundamine). Erinevalt ülaltoodud kolmest lähenemisviisist hõlmab ümbertöötamine protsessi kiiret muutmist. Ka selles lähenemisviisis pööratakse märkimisväärset rõhku infotehnoloogia kasutamisele.

2. Äriprotsesside kirjeldus

Ettevõtluse protsess - see on stabiilne, eesmärgipärane omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab teatud tehnoloogia kohaselt sisendid tarbija jaoks väärtuslikeks väljunditeks (MS ISO 9000: 2000 standard).

Joonisel 2 on kujutatud üldine protsessi plokkskeem. Vaatamata lihtsusele on see protsessilähenemise rakendamise metoodika seisukohast äärmiselt oluline. Sageli kasutatav määratlus kui "äriprotsess on järjestikuste toimingute kogum" lihtsustab ligikaudu äriprotsessi mõistet ja keskendub ainult töövoo diagrammide (töö) väljatöötamise ülesandele. Liiga lihtsustatud arusaamist protsessist ja protsessilähenemise rakendamist ei saa kasutada juhul, kui ettevõtte juhtkonna eesmärk on ehitada protsessikäsitlusel põhinev juhtimissüsteem.

Joonis 2. Äriprotsessi universaalne struktuuriskeem

Protsess hõlmab:

protsessi omanik- ametnik, kelle käsutuses on teatud õigustega varustatud protsessi ressursid, kellel on selge vastutusala ja volitused;

protsessitehnoloogia- protseduur sisendite teisendamiseks väljunditeks;

töötle tulemuskaarte- tooteindikaatorid, protsessi tulemuslikkuse näitajad, klientide rahulolu näitajad;

protsessi kontroll- protsessi omaniku tegevus protsessi kohta käivate andmete analüüsimiseks ja juhtimisotsuste tegemiseks;

protsessi ressursse- teave ja materiaalsed ressursid, mida protsessi omanik protsessi töö planeerimisel jagab ja protsessi tõhususe arvutamisel (kulutatud ressursside maksumuse ja saavutatud tulemuse suhe) arvesse võtab.

Iga protsess on sisse ehitatud spetsiifilisse protsesside süsteemi, mis viiakse läbi nii sisemiselt kui ka väliselt. Protsessinõue määratleb kõrgema taseme juhtkonna seoses vaadeldava protsessiga (joonisel 2 toodud “kõrgema tasandi juhtorgan”). Kontrollteave (korraldused, plaanid, määrused jne) sisestab protsessi sisendi. Tegevuste sooritamise ajal ja aruandeperioodide lõpus saab kõrgem juhtkond aruandlusteavet. Protsessi teostamise tulemuseks on tooted (teenused), mis on joonisel 2 tähistatud väljunditena. Tarbijad saavad need kätte ja kasutavad neid oma protsesside osana teisteks toodeteks muundamiseks. Katsed kopeerida "võõraid" protsesse (kasutades äriprotsesside võrdlusmudeleid) on teadlikult läbikukkumisele määratud. Iga organisatsiooni protsessijuhtimissüsteem on tema ainulaadne oskusteave, see töötab konkreetses olukorras ja muutub koos muutuva keskkonnaga. Ettevõtte juhtimissüsteemi kopeerimine ja kopeerimine on mõttekas ainult siis, kui organisatsioon loob sarnaste, paljundatud divisjonide või äriüksuste võrgu.

Äriprotsessi kirjeldus- vooluahela tekstiline, tabel- või graafiline esitusäriprotsess ... Reeglina viivad selle läbi ettevõtte ärianalüütikud ning see on äriprotsesside modelleerimise ja optimeerimise algetapiks.

Äriprotsesside kirjeldamisel on palju lähenemisviise, millest tuleks eristada kahte standardit:Andmevoo skeem ja töövoo diagramm - vastavalt andmevoo ja töövoo diagrammid.

Äriprotsessi kirjeldamise protseduur sisaldab järgmist

• Äriprotsessi keskkonna kirjeldus (peamised ja teisesed sisendid ja väljundid, sisemised ja välised tarnijad ja töövõtjad)
• äriprotsessi struktuuri kirjeldus:
• vastastikku toimivate üksuste tähistamine,
• iga toimingu sisu määratlemine,
• vastutuse jaotamine töötajate vahel,
• ülesannete täitmise tähtaegade määramine,
• sissetuleva ja väljamineva dokumentatsiooni määratlus, samuti kõiktöövoog protsessi järgi.

Äriprotsesse kirjeldatakse horisontaalselt ja vertikaalselt.

Vertikaalselt kirjeldades kuvatakse ainult tegevused ja nende hierarhiline järjekord äriprotsesside puus. Sellisel juhul on vanema ja lapse töökohtade vahel ainult vertikaalsed seosed.

Äriprotsessi horisontaalse kirjelduse abil näidatakse ka seda, kuidas need teosed on omavahel seotud, millises järjestuses neid tehakse, milline info- ja materjalivood nende vahel liiguvad. Sellisel juhul ilmnevad äriprotsessi mudelis horisontaalsed seosed protsessi moodustavate erinevate tegevuste vahel (joonis 2).

Organisatsiooni planeerijad kasutavad äriprotsesside kirjeldamisel erinevat terminoloogiat. Näiteks kutsuvad mõned äriprotsesside vertikaalset kirjeldust tegevuse funktsionaalseks kirjelduseks ja horisontaalset kirjeldust protsessi kirjelduseks või lihtsalt äriprotsesside kirjelduseks.

Praegu on kirjeldamiseks kolm peamist viisi (joonis 3).

Joonis 2. Äriprotsesside horisontaalne ja vertikaalne kirjeldus

Joonis 3 Äriprotsesside kirjeldamise viisid

Esimene võimalus on äriprotsessi järjestikune tekstiline kirjeldus. Äriprotsessi fragmendi tekstikirjelduse näide on järgmine: "Müügiosakond onmüügilepingja kooskõlastab selle juriidilise osakonnaga. "Paljud Venemaa ettevõtted on välja töötanud ja kasutavad oma tegevuses regulatiivseid dokumente, millest mõned on protsesside regulatsioonid ja sisaldavad äriprotsesside tekstilist kirjeldust. Ettevõtte tegevuse analüüsimiseks ja optimeerimiseks pole see sobiv. Fakt on see, et äriprotsessi kirjeldust tekstivormis ei saa süsteemselt kaaluda ja analüüsida. Tekstiteavet tajub inimese aju järjestikku. Näiteks kui inimene määrusi loeb ja lõpuni jõuab, unustab ta peaaegu alati dokumendi alguses oleva. äriprotsess on seotud asjaoluga, et inimteadvus on loodud nii, et see saaks tõhusalt töötada ainult piltidega. Tekstilise teabe tajumisel ja analüüsimisel lagundab inimese aju selle mitmeks pildiks, mis võtab täiendavat aega ja vaimset pingutust.äriprotsesside tekstikirjelduse kasutamisel jätab tegevuste optimeerimise otsuste tulemuslikkus ja kvaliteet palju soovida, mis on eriti väljendunud siis, kui otsuse langetab inimrühm.

Korraga olid spetsialistid infotehnoloogia arendas struktureerituma lähenemisviisi äriprotsesside kirjeldamiseks. Nad tegid ettepaneku jagada äriprotsess struktureeritud tabeli lahtriteks, milles igal veerul ja real on konkreetne tähendus. Seda tabelit on lihtsam lugeda, lihtsam on mõista, kes mille eest vastutab, millises järjestuses tööd äriprotsessis tehakse ja vastavalt sellele on äriprotsessi lihtsam analüüsida. Äriprotsesside kirjeldamise tabelivorm on tõhusam kui tekstiline ja infotehnoloogia spetsialistid kasutavad seda praegu aktiivselt äriprotsesside kirjeldamiseks automatiseerimisülesannete korral.

Viimasel ajal on graafilisi lähenemisviise intensiivselt arendatud ja rakendatud äriprotsesside kirjeldamisel. Tunnustatakse seda graafilised meetodid omama suurimat efektiivsust ettevõtte tegevuse kirjeldamise, analüüsi ja optimeerimisega seotud probleemide lahendamisel.

Äriprotsessi kirjeldamise esimene samm on kirjeldada selle keskkonda, mis tähistab äriprotsessi sisendite ja väljundite kogumit koos tarnijate ja klientidega. Protsesside tarnijad ja kliendid võivad olla nii sisemised kui ka välised. Sisemised tarnijad ja kliendid on ettevõtte osakonnad ja töötajad, kellega vaatlusalune äriprotsess suhtleb. Kirjeldades sisendeid, väljundeid, tarnijaid ja kliente, võimaldab äriprotsessi horisontaalne kirjeldus äriprotsessi ja selle piiride selgemat kirjeldamist. See on üks selle eeliseid vertikaalse kirjelduse ees.

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel on soovitatav ehitada selle graafiline diagramm, nagu on näidatud joonisel 4.

Joonis 4. Äriprotsessi keskkonna skeem

Äriprotsessi keskkonna kirjeldamisel tuleb selle sisendid ja väljundid jagada kahte tüüpi: esmane ja sekundaarne. Selle jaotuse tulemuseks on primaarsed ja sekundaarsed sisendid, samuti primaarsed ja sekundaarsed väljundid. Äriprotsesside keskkonna kirjeldamisel kuvatud sisendid ja väljundid on välised.

Kui ettevõte kasutab töökava<на склад>, siis saab küsimusele, mis juhtub enne toodete ostmist või selle müümist, anda kaks erinevat vastust sõltuvalt kahest erinevast olukorrast. Kui mõni konkreetne toode on laos, siis on selle õigeaegne ostmine esmane kui müümine. Kui kliendi kontakteerumisel pole laos toodet ja klient on valmis ostu sooritamist ootama, siis algab müügiprotsess ostust varem ja lõpeb hiljem. Seetõttu on selle äriprotsessi ja sarnaste protsesside kirjeldamisel soovitatav kasutada DFD standardit, mis ei rõhuta töö ajalist järjestust.

Äriprotsesside kirjeldus on üks projekti kõige aeganõudvamaid etappe ning nõuab lisaks suurele ajainvesteeringule ka põhjalikku ja läbimõeldud lähenemist protsesside analüüsimisele. Protsesse saab kirjeldada mitmesuguste tööriistade abil: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Peaasi, et valmis skeemid oleksid arusaadavad ja peegeldaksid protsesside olemust. Sellisel juhul on oluline projektijuhi ja väliste analüütikute kvalifikatsioon, kellel peab olema piisav haridus ettevõtete majanduse ja juhtimise valdkonnas ning piisav kogemus selliste projektide elluviimisel.

3. Äriprotsesside modelleerimine

Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt keerukate probleemide tekkimisega tarkvaratootedmõeldud integreeritud automatiseerimine ettevõtte juhtimine. Äriprotsesside modelleerimine võimaldab analüüsida mitte ainult seda, kuidas ettevõte töötab tervikuna, kuidas see suhtleb väljaspool organisatsioone, kliendid ja tarnijad, vaid ka see, kuidas tegevused igas töökohas korraldatakse.

Äriprotsesside modelleerimise mõiste määratlemiseks on mitu lähenemisviisi:

äriprotsesside modelleerimine on ettevõtte äriprotsesside kirjeldus, mis võimaldab juhil teada, kuidas töötavad tavalised töötajad, ja tavalised töötajad - kuidas töötavad nende kolleegid ja millisele lõpptulemusele kogu nende tegevus on suunatud;

äriprotsesside modelleerimine on tõhus viis leida võimalusi ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks;

äriprotsesside modelleerimine on tööriist, mis võimaldab ennustada ja minimeerida ettevõtte saneerimise erinevates etappides tekkivaid riske;

äriprotsesside modelleerimine on meetod, mis võimaldab teil esitada kuluprognoosi iga protsessi kohta eraldi ja kõigi ettevõtte äriprotsesside kohta koos.

Kaasaegsed ettevõtted on sunnitud oma tegevust pidevalt täiustama. See nõuab uute tehnoloogiate ja äritavade väljatöötamist, tegevuse lõpptulemuste kvaliteedi parandamist ja loomulikult uute, rohkem tõhusad meetodid ettevõtete juhtimine ja korraldamine.

Äriprotsess on loogiline, järjestikune, omavahel seotud tegevuste kogum, mis tarbib tootja ressursse, loob väärtust ja toimetab tulemuse tarbijani. Peamistest põhjustest, mis sunnivad organisatsiooni äriprotsesse optimeerima, võib välja tuua vajaduse vähendada kulusid või tootmistsükli kestust, tarbijate ja riigi kehtestatud nõudeid, kvaliteedijuhtimisprogrammide kasutuselevõttu, ettevõtete ühinemist, organisatsioonisiseseid vastuolusid jne.

Äriprotsesside modelleerimine on tõhus viis ettevõtte tegevuse optimeerimiseks, ettevõtte ümberkorraldamise erinevatel etappidel tekkivate riskide ennustamiseks ja minimeerimiseks. See meetod võimaldab teil esitada kuluprognoosi iga üksiku protsessi ja organisatsiooni kõigi äriprotsesside kohta kokku.

Äriprotsesside modelleerimise otsused tehakse tavaliselt joonisel 5 toodud põhjustel.

Joonis 5. Äriprotsesside modelleerimise otsuse tegemise põhjused

Äriprotsesside modelleerimine mõjutab ettevõtte paljusid aspekte:

muutus organisatsiooniline struktuur;

osakondade ja töötajate funktsioonide optimeerimine;

juhtide õiguste ja kohustuste ümberjagamine;

sisemise muutus regulatiivdokumendid ja toimimistehnoloogia.

Simulatsiooni eesmärkon ettevõtte ja selle äriprotsesside alaste teadmiste süstematiseerimine visuaalsel graafilisel kujul mugavam saadud teabe analüütiliseks töötlemiseks. Mudel peaks kajastama organisatsiooni äriprotsesside struktuuri, nende rakendamise üksikasju ja töövoo järjestust.

Organisatsiooni äriprotsesside modelleerimine koosneb kahest etapist, struktuurne ja detailne. Struktuurneorganisatsiooni äriprotsesside modelleerimist saab teha IDEF0 tähistuses, kasutades BPwini tööriistu, või UML-is, kasutades Rational Rose'i tööriistu. Üksikasjalik modelleerimine viiakse läbi UML-keeles.

Struktuurse modelleerimise etapis peaks mudel kajastama järgmist:

olemasolev organisatsiooniline struktuur;

simuleeritud äriprotsesside teostamisel kasutatavad ja töövoo modelleerimiseks vajalikud dokumendid ja muud üksused koos nende peamise tähenduse kirjeldustega;

äriprotsesside struktuur, peegeldades nende hierarhiat üldisematest gruppidest eraettevõtluse protsessideni;

lõplike äriprotsesside interaktsiooniskeemid, mis kajastavad dokumentide (andmed, materjalid, ressursid jne) loomise ja liikumise jada osalejate vahel.

Üksikasjalik äriprotsesside modelleerimine toimub samas mudelis ja peaks kajastama nõutavaid üksikasju ning peaks andma üheselt mõistetava ülevaate organisatsiooni tegevusest.

Üksikasjalik äriprotsessi mudel peaks sisaldama järgmist:

pretsedentide kogum, mis kajastab võimalikke võimalusi äriprotsesside teostamiseks "sellisena nagu see on";

tegevusskeemid, mis kirjeldavad üksikasjalikult äriprotsesside järjestust;

suhtlusdiagrammid, mis kajastavad töövoo skeeme.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimine võib olla suunatud paljude erinevate ülesannete lahendamisele:

Määrake täpselt äriprotsessi tulemus ja hinnake selle väärtust ettevõtte jaoks. Määratlege äriprotsessi moodustavate tegevuste kogum. Protsessi üksikasjalikuks mõistmiseks on äärmiselt oluline selge ülesannete ja toimingute kogumi määratlus, mida tuleb täita.

Määrake toimingute järjekord. Ühes äriprotsessis olevaid toiminguid saab teha nii järjestikku kui ka paralleelselt. Ilmselt võib paralleelne täitmine, kui see on lubatud, vähendada protsessi üldist täitmisaega ja seega suurendada selle efektiivsust.

Eraldi vastutusvaldkonnad: määrake ja seejärel jälgige, milline töötaja või ettevõtte osakond vastutab tegevuse või protsessi kui terviku rakendamise eest.

Tehke kindlaks äriprotsessi kulutatud ressursid. Teades täpselt, kes ja milliseid ressursse kasutab, saate planeerimise ja optimeerimise abil ressursitõhusust parandada.

Mõistke protsessi kaasatud ettevõtte töötajate ja osakondade vaheliste suhtluste olemust ning hinnake ja suurendage seejärel omavahelist suhtlust.

Vaadake dokumentide liikumist protsessi käigus. Äriprotsessid toodavad ja tarbivad erinevaid dokumente (paberkandjal või elektrooniline vorm). Oluline on mõista, kust ja kust tulevad dokumendid või infovood, ning teha kindlaks, kas nende liikumine on optimaalne ja kas neid kõiki on tõesti vaja.

Tehke kindlaks võimalikud kitsaskohad ja parandamisvõimalused, mida saab protsessi optimeerimiseks hiljem kasutada.

Tõhusam on rakendada kvaliteedistandardeid nagu ISO 9000 ja edukalt läbida sertifikaat.

Uute töötajate töölerakendamiseks kasutage äriprotsesside mudeleid.

Tõhusalt automatiseerida äriprotsesse üldiselt või nende üksikuid samme, sealhulgas automatiseerida suhtlemist väliskeskkonnaga - klientide, tarnijate, partneritega.

Olles mõistnud ettevõtte äriprotsesside terviklikkust, mõistke ja kirjeldage ettevõtte tegevust tervikuna.

Omakorda on ettevõtte äriprotsesside modelleerimise peamine ülesanne kirjeldada selles eksisteerivaid protsesse, et nende mudeleid "sellisena" ehitada. Selleks on vaja koguda kogu olemasolev teave protsessi kohta, mis reeglina kuulub täielikult ainult ettevõtte töötajatele, kes on otseselt seotud protsessi rakendamisega. Seega jõuame kõigi äriprotsessis osalevate töötajate üksikasjaliku küsitluse (intervjueerimise) vajaduseni. Tuleb rõhutada, et te ei tohiks piirduda osakonnajuhataja ja juhtide poolt pakutava teabega protsessi kohta. Tavaliselt annab vaid vestlus kirjeldatud äriprotsessi raames toiminguid otseselt sooritava töötajaga adekvaatse ettekujutuse protsessi toimimisest tegelikkuses. Esimene küsimus mudeli "nagu on" loomisel puudutab vaadeldava äriprotsessi tulemusi. Juhtub, et äriprotsessi tulemuse selget sõnastust pole lihtne saada, hoolimata selle kontseptsiooni olulisusest ettevõtte efektiivsuse seisukohalt. Pärast tulemuse kindlakstegemist peaksite mõistma protsessi moodustavate toimingute jada. Toimingute jada modelleeritakse 11 erineval abstraktsiooni tasemel. Ülemisel tasemel kuvatakse ainult protsessi kõige olulisemad etapid. Seejärel lagunevad kõik kõrgetasemelised etapid (alamprotsessid). Kogutud teabe põhjal koostatakse protsessi tavapärase ehk optimaalse täitmise mudel ja määratakse kindlaks selle võimalikud stsenaariumid riketega. Erinevad tõrked (erandid - erandid) võivad häirida protsessi optimaalset voogu, seega peaksite täpsustama, kuidas erandeid "käsitletakse", see tähendab, milliseid toiminguid tehakse erandi korral.

Järeldus

Uuritud materjali põhjal järeldas autor, et äriprotsess on omavahel seotud tegevuste või ülesannete kogum, mille eesmärk on luua konkreetne toode või teenus tarbijatele. Äriprotsess algab tarbijate nõudlusest ja lõpeb rahuloluga. Ta võib ollalagunenud mitmesse alamprotsessi, millel on oma atribuudid, kuid mis on suunatud ka peamise äriprotsessi eesmärgi saavutamisele. Sain teada, et protsessipõhine lähenemine juhtimisele võimaldab juhtidel määratleda ja juhtida ettevõtte võtmeprotsesse ja tulemusi, mis tõeliselt lisavad väärtust; samuti integreerida funktsionaalsete osakondade sageli erinevad tegevused ja suunata nende jõupingutused ühe tulemuse poole. Protsessipõhine ettevõte on paindlikum ja kohanemisvõimelisem. Protsessipõhine juhtimine võimaldab teil täpselt teada, kes mille eest vastutab ja kuidas iga toiming alumist joont mõjutab. Protsessipõhine juhtimine parandab osakondade vaheliste horisontaalsete sidemete tõhusust. Äriprotsessi kirjeldamise tehnoloogia muudab kogu ettevõtte tegevuse läbipaistvaks ja arusaadavaks, võimaldab analüüsida operatsioone ja leida neis probleeme, mis põhjustavad ebaõnnestumisi. Selle tulemusena lihtsustab protsessikäsitlus oluliselt uute töötajate kohanemist ja vähendab ettevõtte sõltuvust inimfaktorist. On oluline, et protsessisüsteem lihtsustaks tegevuskulude haldamist. Seega on paljud tänapäeva probleemid venemaa juhtkond saab otsustada kasutada protsessikeskset lähenemist ja äriprotsesside juhtimise tööriistu. See tehnoloogia on tänapäeval väga populaarne, kuna see võimaldab teil ettevõttes asjad korda teha ja panna paika mehhanism protsesside täiustamiseks. Sain ka teada, et äriprotsesse saab modelleerida erinevate meetoditega. Mõiste "äriprotsesside modelleerimine" tuli enamiku analüütikute igapäevaellu samaaegselt ettevõtte juhtimise keerukaks automatiseerimiseks mõeldud keerukate tarkvaratoodete ilmumisega turule. Sellised süsteemid viitavad alati ettevõtte tegevuse põhjalikule projektiuuringule. Selle uuringu tulemuseks on eksperdiarvamus, kus antakse üksikud punktid soovitused "kitsaskohtade" kõrvaldamiseks tegevuse juhtimisel.

Bibliograafia

1. Adizes IK Muudatuste haldamine \u003d Muudatuste juhtimine. Vastastikuse usalduse ja austuse jõud isiklikus elus, pereelus, ettevõtluses ja ühiskonnas: tõlk inglise keelest / I.K. Adizes. - SPb.: Peter, 2011. - 224 lk: ill. + 1 e-posti aadress hulgimüük plaat (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Protsessijuhtimine / Tõlgitud saksa keelest. - M.: Eksmo, 2011. - 384 lk.
3. Getmanova G.V. Muudatuste haldamine: elektrooniline kursus: Peterburi. un-t harjutus. ja ökonoomne .. - elektron. tekstiandmed. - SPb.: Kirjastuse SPBU & E, 2012. aasta e-post. hulgimüük ketas (CD-ROM)
4. Hall C.F., Larson E.W. Projekti juht: Praktiline juhend/ Per. inglise keelest. - M.: Kirjastus "Delo ja Service", 2013. - 528 lk.
5. Daft R. Organisatsiooniteooria: õpik üliõpilastele / per. inglise keelest. - M.: UNITI-DANA, 2011. - 736 lk.
6. Innovatsiooni juhtimine ( Elektrooniline ressurss) Elektrooniline õpijuhend / G.V. Getmanova, elektroonilised tekstiandmed, Peterburi, kirjastus AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Organisatsiooni muudatuste koolituse juhtimine: distsipliini uurimisele / E.V. Ivanova - SPb.: Rech, 2012 - 292 lk.
8. Medynsky V.G. Innovatsiooni juhtimine: õpik ülikoolidele / V.G. Medynsky. - M.: INFRA-M, 2011 - 295 lk.
9. Raspopov VM Muudatuste haldamine: õpik. toetus. - M.: Meister, INFRA-M, 2012 - 336 lk.
10. Smirnov Yu.N. Ettevõtte äriprotsesside ökonoomika kohta // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" - 2011. - №2;
11. Smirnov Yu.N. Protsesside ja ülesannete koostamine äriprotsessides ja ettevõtte juhtimisstandard // Teaduslik ja praktiline ajakiri "Integral" - 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Uuenduslike projektide juhtimine: õpik. - SPb.: BHV-Petersburg, 2011. - 416 lk.
13. Muudatuste haldamine: per. inglise keelest. / tõlkinud A. Lisitsin. - M.: Alpina äriraamatud, 2012, 227 lk.
14. Muudatuste haldamine: lugeja / per. inglise keelest; Peterburi Riikliku Ülikooli juhtimiskool. SPb.: Kirjastus "Kõrgem juhtimiskool", 2012 - 496 lk.
15. Širokova G.V. Muudatuste haldamine aastal venemaa ettevõtted: õpik ülikoolidele / G.V. Širokova, Peterburi Riiklik Ülikool, - 2. tr. SPbSU: SPbSU kraadiõppeasutus, 2011 - 480 lk.

Ettevõtte äriprotsesside modelleerimise otsuse tegemise põhjused

ettevõtte laialdase arengu ammendumine;

ettevõtte tegevuse "tehnoloogilise läbipaistvuse" kaotamine;

ettevõtte juhtkonna seisukoht, kes mõistis muudatuste ja arengu vajadust ning näeb tulevikku.

ettevõtte äritegevuse märkimisväärne kasv tänu tegevusvaldkondade laienemisele;

Protsessi lähenemine

Protsessikäsitluse olemus seisneb selles, et iga töötaja tagab konkreetsete äriprotsesside elutähtsa tegevuse, osaledes nendes otseselt. Iga töötaja vastutus, vastutusala, eduka tegevuse kriteeriumid on sõnastatud ja neil on mõte ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Horisontaalne suhe struktuuriüksuste vahel on palju tugevam. Vertikaalne "ülemuse ja alluva" seos nõrgeneb veidi. Töötaja vastutustunne muutub kvalitatiivselt: ta vastutab mitte ainult ülemuse poolt talle pandud funktsioonide, vaid ka kogu äriprotsessi eest. Talle on olulised paralleelsete struktuuriüksuste funktsioonid ja tegevuse tulemus. Vastutus äriprotsessi tulemuse eest tervikuna surub ta vastutusele oma kolleegide, samade äriprotsessis osalejate kui tema enda ees.

Protsessile orienteeritud juhtimissüsteemi ülesehitamisel on põhirõhk vastastikmõju mehhanismide väljatöötamisel protsessi sees nii ettevõtte siseste struktuuriüksuste vahel kui ka väliskeskkonnaga, s.t. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessikäsitlus, mis võimaldab meil arvestada ettevõtluse selliste oluliste aspektidega nagu keskendumine lõpptoodangule, iga töövõtja huvi lõpptoodangu kvaliteedi parandamise vastu ja sellest tulenevalt huvi tema töö lõpptulemuse vastu. Protsessikäsitluses juhtimises eiratakse organisatsiooni juhtimise organisatsioonilist struktuuri koos oma olemuslike funktsioonide määramisega üksikutele osakondadele. Protsessikäsitluse korral tajuvad juhid ja töötajad organisatsiooni kui tegevust, mis koosneb äriprotsessidest, mille eesmärk on saada lõpptulemus. Organisatsiooni tajutakse äriprotsesside võrk, mis on omavahel seotud ja omavahel suhtlevate äriprotsesside kogum, sealhulgas kõik organisatsiooni osakondades täidetavad funktsioonid. Kui ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, määrates kindlaks, mida tuleks teha, kirjeldab protsessistruktuur (ettevõtte opsüsteemis) konkreetset tehnoloogiat eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks, vastates küsimusele, kuidas seda teha.

Protsessikäsitlus põhineb järgmistel põhimõtetel:

1. Ettevõtte tegevust peetakse äriprotsesside kogumiks.

2. Äriprotsesside rakendamine sõltub kohustuslikust regulatsioonist või ametlikust kirjeldusest.

3. Igal äriprotsessil on sisemine või väline klient ja omanik (äriprotsessi tulemuse eest vastutav isik).

4. Iga äriprotsessi iseloomustab põhinäitajadkirjeldades selle tulemuslikkust, tulemust või mõju organisatsiooni kui terviku tulemusele.

Juhtimise protsessikäsitluse põhimõtted määravad põhireeglid, millest juhindudes on võimalik korraldada ettevõtte efektiivne toimimine, mille eesmärk on lõpptulemus.

Esimene põhimõte määratleb ettevõtte visiooni kui äriprotsesside kogumit. See on see, kes määrab protsessi käsitluses uue organisatsiooni tajumise kultuuri.

Protsessikäsitluse teine \u200b\u200bpõhimõte, mis nõuab äriprotsesside kohustuslikku reguleerimist, põhineb sellel, et määrused on dokument, mis kirjeldab toimingute järjestust, vastutust, esinejate vahelise suhtlemise järjekorda, äriprotsessi parandamise otsuste tegemise korda.

Äriprotsessi esiletõstmine on alati seotud tuvastamisega klient või tema jaoks teatud väärtust omava protsessi tulemuse tarbija. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil ka omanik - ametnik, kelle käsutuses on vajalikud ressursid, kes juhib äriprotsessi kulgu ning vastutab äriprotsessi tulemuste ja tulemuslikkuse eest. Äriprotsessi omanik on ametnik, ametlik juht, seetõttu on tal vajalikud volitused, protsessi elluviimiseks vajalikud ressursid, äriprotsessi juhtimine ja vastutus selle tulemuse eest. Need eelised tagavad organisatsiooni kõrge tulemuslikkuse, mille juhtimisel on väljendunud protsessikeskne olemus.

Protsessile orienteeritud juhtimine võimaldab teil kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust integratsiooni operatiivsel, funktsionaalsel ja organisatsioonidevahelisel tasandil. Samal ajal kaotab funktsionaalne integratsioon raskesti lahendatavate funktsionaalsete konfliktide allika. Integreerimise operatiivne tase saab tänu organisatsiooni äriprotsesside võrgustikule uue visiooni ja võimaldab:

a) tõhusamalt piiritleda personali volitused ja vastutus;

b) töötada välja tõhus volituste delegeerimise süsteem;

c) tagada esinejatele esitatavate nõuete standardimine;

d) minimeerida üksikust töövõtjast sõltuvuse riski;

e) vähendada juhtide töökoormust;

f) vähendada kulusid;

g) parandada personalijuhtimise tõhusust;

h) teha kindlaks äriprotsesside teostamise kulude ja aja vähendamise allikad;

i) lühendada juhtimisotsuste langetamise aega.

Selle tulemusel suureneb organisatsiooni juhitavus, väheneb inimfaktori mõju ning toodete ja teenuste maksumus. Kõik see viib organisatsiooni enda kvaliteedi muutumiseni ja protsessikeskse organisatsiooni moodustamiseni. , milles kogu meeskond on teadlik osaleja pidevas tegevuses, mis on seotud toodete tootmise või teenuste pakkumise lõpptulemusega.

Protsessikäsitluse arendamine juhtimisele on leidnud laialdast vastukaja, tegelikult on kõigil maailma juhtivatel organisatsioonidel protsessile orienteeritud organisatsioonide iseloom.

Lähtudes arusaamast, milliseid äriprotsesse organisatsioonis tehakse, saate nende haldamiseks luua tõhusa organisatsioonilise struktuuri. Kui organisatsiooniline struktuur on traditsiooniliselt arenenud, võib ettevõtte operatsioonisüsteem aidata selle kvaliteeti analüüsida.

Seega viib protsessis lähenemise puudumine juhtimises spontaansete tulemusteni, millele ei saa loota ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske taasesitada. See on protsessilähenemine, mis võimaldab mõista, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on kõigi töötajate ühistöö tulemus, eranditult, lisaks võimaldab see kõrvaldada lüngad protsesside ristmikul, taastades nende vahelise ühenduse. Protsessikäsitlus ei lükka tagasi ettevõttes olemasolevat juhtimissüsteemi, vaid määrab selle parendamise ja kvalitatiivse modifitseerimise viisid.

Tabel 2 on välja toodud ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse eelised ja puudused.

Tabel 2 - ettevõtte juhtimise protsessikäsitluse eeliste ja puuduste analüüs

Muidugi on võimatu saavutada tõhususe kasvu ainult äriprotsesside vormistamise abil ja protsessilähenemine ei ole kõigi organismi haiguste imerohi. See võimaldab teil diagnoosida nii kogu ettevõtte probleeme kui ka selle erinevate osakondade koostoimet ühise ülesande täitmisel. Sterligova A.N. Operatiivne (tootmise) juhtimine: juhendaja / A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - Lk 32-35.

aga vastandlik protsess ja funktsionaalne lähenemine on põhimõtteliselt vale. Funktsioonid ja ka protsessid on samaväärsed mõisted. juhtimistegevusja ei saa eksisteerida üksteisest eraldatuna. Sellisel juhul on nii funktsionaalse kui ka protsessikäsitluse tulemus nii organisatsioonilise struktuuri (s.t funktsionaalsete alade) kui ka selle raamistikus (s.o protsessides) toimuva interaktsiooni järjekorra kujundamine. Ainus erinevus on esialgsetes kujunduspunktides: kas jagada funktsionaalsed kohustused põhineb protsessidel või funktsionaalsete alade vahelistel koostoime protsessidel.

Tabel 3 näitab kahe juhtimisviisi võrdlevat analüüsi. Protsessikäsitluse eelised tabelis kirjeldatud funktsionaalse ees võimaldavad järeldada, et dünaamiliselt areneval turul näib konkurentsivõime seisukohalt olevat organisatsiooni protsessile orienteeritud juhtimine efektiivsem.

Tabel 3 - juhtimisfunktsionaalsete ja protsessikäsitluste võrdlev analüüs

Samal ajal pole funktsionaalse ja protsessikäsitluse vastandamine juhtimisele õigustatud. Mõlema lähenemise tulemus on organisatsioonistruktuuri (funktsionaalsed piirkonnad) ja selles struktuuris (protsessides) toimuvate interaktsioonide järjestuse samaaegne kujundamine. Neid lähenemisviise tuleks teatud määral rakendada paralleelselt. Juhtimise objekt peaks olema üks süsteem omavahel seotud äriprotsessid, mis loovad kliendile väärtust, ja funktsionaalsed piirkonnad, mis ühendavad sarnaseid funktsioone erinevates äriprotsessides. Nendel kahel lähenemisviisil on põhiruumides oluline sarnasus: mõlemad lähenemisviisid postuleerivad tüüpiliste protsesside / funktsioonide esialgse kogumi, mis on üksikasjalikum ja seotud konkreetse ettevõttega. Funktsionaalne lähenemine vastab küsimusele "Mida teha?", Protsessikäsitlus "Kuidas seda teha?" Nende kahe lähenemise vahel ei tohiks olla vastuolusid - need mitte ainult ei täienda üksteist, vaid neid tuleks teatud määral rakendada paralleelselt.

Ülaltoodut kokku võttes võime järeldada, et protsessikesksel juhtimissüsteemil on koos funktsioonile orienteeritud süsteemi eelistega mitmeid eeliseid, kus viimasel on ilmseid puudusi. Vajadus kasutada protsessidele suunatud juhtimist on viimastel aastatel Venemaa ühiskonnas üha selgemini tunnustatud. Protsessile suunatud juhtimine võimaldab teil teisendusi läbi viia kiiremini ja vähem vigadega, kuna selle lähenemisviisi abil on lihtsam (võrreldes funktsionaalse lähenemisega) kindlaks teha, mida täpselt ja millistes osakondades tuleb muuta. Paljud kodumaised ettevõtted on juba protsessipõhise juhtimise kontseptsiooni raames hakanud tegelema oma äriprotsesside täiustamisega, mis suurendab töö efektiivsust; ilma personali suurendamata lühendage klienditeeninduse aega, vähendage kulusid. Tuleb siiski meeles pidada, et protsessikeskne juhtimissüsteem sobib ja toob käegakatsutavat kasu sellistele organisatsioonidele, mis eksisteerivad dünaamilisel, aktiivselt areneval ja terve konkurentsiga turul. Sellist juhtimismudelit on soovitatav rakendada organisatsioonides, mis on omased näiteks massitegevusele üksikisikud, suur liik sama tüüpi toiminguid. Organisatsioonide jaoks, kus iga leping või tehing on individuaalne ja äriprotsessid muutuvad pidevalt iga konkreetse tellimuse jaoks, ei ole protsessile orienteeritud juhtimine mitte ainult kasulik, vaid raskendab oluliselt ka töövoogu.

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et protsessile orienteeritud süsteemide ülesehitamine võimaldab organisatsioonil paremini mõista tegevuste üksikute aspektide suhet ja suurendada selle efektiivsust.