Protsessi juhtimise lähenemisviis.

Protsessi lähenemisviisi olemus onet iga töötaja annab nende otseselt osalevate konkreetsete äriprotsesside olulise tegevuse. Vastutus, vastutusala, iga töötaja eduka tegevuse kriteeriumid on sõnastatud ja mõtestatud ainult konkreetse ülesande või protsessi kontekstis. Struktuuriüksuste horisontaalne seos on palju tugevam. Vertikaalne kommunikatsioon "Head - ori" veidi nõrgeneb. Töötaja vastutustunne kvalitatiivselt muutub: ta vastab mitte ainult nendele funktsioonidele, mida boss teda pani, aga ka äri - protsess tervikuna. Tunktsioone ja paralleelsete struktuuriüksuste tegevuse tulemus on selle jaoks olulised. Vastutus äriprotsessi tulemuste eest surub ta vastutuse kolleegide vastu, sama osalejaid äriprotsessis, nagu ta ise.

Protsessile orienteeritud juhtimissüsteemi ehitamisel on põhirõhk töötada välja koostoime mehhanismid protsessis nii ettevõtte struktuuriüksuste kui ka väliskeskkonna vahel, s.o. klientide, tarnijate ja partneritega. See on protsessi lähenemisviis, mis võimaldab selliseid olulisi äritegevuse aspekte lõpptootena orientatsiooni, iga esineja huvi lõpptoote kvaliteedi parandamisel ja selle tulemusena huvi selle töö lõpliku täitmise vastu. Protsessi lähenemisviis Juhtimine ignoreerib organisatsiooni korraldamise organisatsioonilist struktuuri selle konfiguratsiooniga üksikute üksuste funktsioonide konfiguratsiooniga. Protsessi lähenemisviisis tajub organisatsiooni juhtide ja töötajate poolt tegevustena, mis koosnevad äriprotsessidest, mille eesmärk on lõpptulemuse saamine. Organisatsioonit tajutakse äriprotsesside võrgustikuna, mis on omavahel seotud ja suhtlevad äriprotsessid, sealhulgas kõik organisatsiooni jagunemisülesanded. Kuigi ettevõtte funktsionaalne struktuur määrab ettevõtte võimalused, kehtestades, et protsessi struktuur (ettevõtte operatsioonisüsteemis) kirjeldab konkreetset tehnoloogiat eesmärkide ja ülesannete täitmiseks, vastates küsimusele, kuidas seda teha.

Protsessi lähenemisviis põhineb järgmistel põhimõtetel:

Ettevõtte tegevust peetakse äriprotsesside kombinatsiooniks.

Äriprotsesside rakendamine on kohustuslik reguleerimine või ametlik kirjeldus.

Igal äriprotsessil on sise- või välisklient ja omanik (äriprotsessi tulemuste eest vastutav isik).

Iga äriprotsessi iseloomustavad peamised näitajad, mis kirjeldavad selle täitmist, tulemust või mõju tulemust. organisatsiooni tegevused Üldiselt.

Protsessi lähenemisviisi põhimõtted juhtkonnale Määrake põhireeglid, mille juhitakse lõpliku tulemuse tõhusa toimimise tõhusa toimimise.

Esimene põhimõte määrab ettevõtte tegevuse visiooni äriprotsesside kogumina. See on ta, kes määratleb uue kultuuri arusaama organisatsiooni protsessi lähenemisviisi.

Teine põhimõte protsessi lähenemisviisi, mis nõuab kohustuslikke äriprotsesside reguleerimist põhineb asjaolul, et määrused on dokument, mis kirjeldab operatsioonide järjestust, vastutust menetluse esitaja suhtlemise menetlust, otsuste tegemise korra parandamiseks äriprotsess.

Ettevõtlusprotsessi eraldamine on alati seotud kliendi või tarbija identifitseerimisega selle protsessi tulemustest, millel on selle jaoks teatud väärtus. Lisaks kliendile on igal äriprotsessil omanik - ametnik, kes on selle käsutuses vajalikud vahendid, juhib äriprotsessi käigus ja vastutab äriprotsessi tulemuste ja tõhususe eest. Äriprotsessi omanik on ametlik, ametlik juht, nii et tal on vajalikud volitused, on protsessi rakendamiseks vajalikud vahendid, haldab äriprotsessi käigus ja vastutab selle tulemuse eest. Need hüvitised tagavad organisatsiooni suure jõudluse, millel on väljendunud protsessile orienteeritud looduse.

Protsessile orienteeritud juhtimine võimaldab teil kvalitatiivselt muuta organisatsiooni tegevust oma integratsiooni käitamis-, liides ja organisatsiooni tasandil. Funktsionaalne integratsioon lakkab olema keerukate vahekohtu konfliktide allikaks. Integratsiooni töötase saab uue visiooni organisatsiooni äriprotsesside võrgustiku tõttu ja võimaldab:

a) piiritleda tõhusamalt personali volitusi ja vastutust;

b) töötada välja tõhusa volituste delegeerimise süsteem;

c) tagada töövõtjate nõuete standardimise;

d) minimeerida sõltuvuse riski eraldi esinejalt;

e) vähendada juhtide koormusi;

e) vähendada kulusid;

g) suurendada personalijuhtimise tõhusust;

h) paljastada vähendamiskulude allikad äriprotsesside täitmiseks;

ja) vähendada juhtimisotsuste tegemise aega.

Selle tulemusena suureneb organisatsiooni kontrollitavus inimteguri mõju ja tootmise ja teenuste maksumuse mõju. Kõik see toob kaasa organisatsiooni enda kvaliteedi muutuse ja protsessile orienteeritud organisatsiooni moodustamise muutuse, milles kogu meeskond on teadlik osaleja tootmise või teenuse lõpptulemusega seotud tegevuste pidevas tegevusprotsessis.

Protsessi lähenemisviisi arendamine juhtkonnale sai laia resonants, tegelikult kõik juhtivad maailma organisatsioonid on protsessi orienteeritud organisatsioonide olemus.

Tuginedes arusaamale, mida äriprotsessid korraldatakse organisatsioonis, saate luua nende juhtimise tõhusa organisatsioonilise struktuuri. Kui organisatsiooniline struktuur Ettevõtte operatsioonisüsteem aitab selle kvaliteedi analüüsida.

Seega põhjustab protsessi lähenemisviisi puudumine juhtimises looduslikke tulemusi, mida ei saa tugineda ja mida ei saa analüüsida, kuna neid on raske reprodutseerida. See on protsessi lähenemisviis, mis muudab selgeks, et ettevõtte tegevuse lõpptoode on lisaks kõigi oma töötajate koostöö tulemusena, lisaks võimaldab see kõrvaldada vaheaegu protsesside ristmikul, taastades suhted neid. Protsessi lähenemisviis ei lükka ettevõtte olemasolevat juhtimissüsteemi tagasi, vaid määrab kindlaks selle parandamise ja kvaliteetse muutmise viisid.

Eelised Puudused Puudused- protsessides ja vastavates osakondades ja vastavate vahendite selge süsteem; - selge süsteem liidu - üks juht keskendub käes juhtpositsiooni kogu tegevuse ja meetmete eesmärk on saavutada eesmärk ja saada antud tulemuse saavutamine; - suurte volitustega töötajate annetus ja igaühe rolli suurenemine ettevõtte töös toob kaasa nende tulu märkimisväärse suurenemise; - Executive protsessi üksuste kiire vastus väliste tingimuste muutmiseks; - juhtide töös domineerivad operatiivsed strateegilised probleemid; - ühikute ja organisatsiooni töö tõhususe ja kvaliteedi kriteeriumid kokku lepitud ja kooskõlastatud. - Organisatsiooni korraldamise tulemuste suurendamine tavaliste töötajate ja esitajate kvalifikatsioonist, isiklikust ja ärikvalifikatsioonidest; - töörühmade funktsionaalses mõttes segatud kontroll - keerulisem ülesanne, mitte funktsionaalsete jagunemiste juhtimine; - mitmete erinevate funktsionaalsete kvalifikatsioonide meeskonnas esinev kohalolek toob paratamatult kaasa mõned viivitused ja vead, mis tulenevad tööülekandest meeskonnaliikmete vahel, kuid kahju siin on oluliselt väiksem kui traditsioonilise töökorralduse korral Ettevõtte erinevad jaotused

Muidugi, mis on tingitud ainult äriprotsesside vormistamisest, on tõhususe suurendamine võimatu suurendada ja protsessi lähenemisviis ei ole kõik organisatsiooni haigustest imerohi. See võimaldab teil ühise ülesande täitmisel diagnoosida probleeme, nii kogu ettevõtte kui ka erinevate osakondade interaktsiooni.

Bibliograafia:

1. Vishyakov O. Protsessile orienteeritud lähenemisviis 2008. aasta organisatsiooni juhtimisel.

2.efimov v.v. Mõtteid protsessi lähenemise / V.V. Efimov 2004.

3.Pepiin V.V. Protsessi juhtimise lähenemisviis. Standardid ja kvaliteet. - 2004. - 498 lk.

4.Pepiin V.V. Töötlemise lähenemisviis praktikas. Standardid ja kvaliteet. - 2004. - №1. - P. 74-79.

Iga tegevus on alati teatud protsess, kuna sellel on aja, etappide ja tulemuste pikkus. Seetõttu tegelevad käsitöö- või käsitöötoodangust ja kaasaegsetest kõrgtehnoloogilistele ettevõtetele protsessidega. Mis muutus hiljuti? Miks sai äriprotsesside teema tänaseks nii asjakohaseks? Selles materjalis püüan proovida protsessi lähenemisviisi korraldada organisatsiooni juhtimisele ja kajastada uue Goggle'i eripära juhtimisele, mis tõi kaasa modelleerimise ja reengineerimise teooria.

Küsimuse ajalugu

Juhtimisvaldkonna teadlased puudutavad järjepidevalt teooriate universaalsuse küsimust ja otsuseid. See on soovitav nagu matemaatikas - leida aksioomid ja konstandid, mille jaoks sa võiksid kindlalt tugineda otsingu- ja otsuste tegemisele. Teine oluline teema - See on organisatsioonide ja organisatsiooniliste ja juhtimissüsteemid. Kõige edukamad katsed teha teaduse juhtimise on rohkem sihvakas-buggy raamatupidamise ja finantsstatistika. Need on väga väärtuslik kontroll, kuid kahjuks ei sobi "lihtsate surelike" jaoks, mida sa ei pea mitte ainult võtma Õige lahusAga edastada ka selle kõikidele töötajatele. Siin saate rääkida võrgu planeerimisest ja graafikute teooriast, kuid siiski see lähenemine on endiselt vastuoluline.

Viimase sajandi 70ndatel aastatel jõudsid Ameerika spetsialistid vajadusele selgelt struktureerida tegevusi ja sellest ajast alates juhtimise praktikas oli selline kontseptsioon äriprotsessis turvaliselt tagatud. Seda tähtaega võib tingimisi nimetatakse äritegevuse "struktureerimiseks", kuna sel ajal visuaalsete skeemide ehitamise eesmärk oli loogika tuvastamisel, vastutuse tsoonide eraldamine, dokumentide ja toodete voogude kindlaksmääramine ning see tegevus ise kiirenes Lihtsustatud mõistmine näitas ebatäpseid kohti ja ralaseid.

Praeguses etapis määrati äriprotsess vastavalt järjestikku või / ja paralleelseteks toiminguteks, muutes materjali konverteeriva materjali või / ja teabe voolab vastavatesse ojadesse teiste omadustega. Loomulikult ei tähenda see asjaolu, et protsess nägi esimest korda protsessi (protsessid parandas juba Adam Smith XVIII sajandil ja Henry Ford oli täiesti ehitatud tootmisprotsesside) ja et kuvamisvahend ilmus ja süsteemi analüüs ettevõtte tegevuse üle protsesse.

Ettevõtete äriprotsesside visuaalne peegeldus on oluliselt kiirendatud ja lihtsustatud automatiseerimistegevus, nii et 80-ndate aastate jooksul muutus rõhk automatiseeritud äriprotsesside kirjeldusele. See oli arvutite aktiivse kaasamise periood kõigis tootmis- ja juhtimissfääridesse. Loomulikult ei olnud üks juhtide kirjelduse väga kiiresti piisav, seega hakati moodustuma uue keerukuse taset - protsessi kontrolli.

Protsessi lähenemisviis uurib erilise isiku töö juhtimist ("protsessi omanik"), et kujundada tõhusa tegevuste järjestus, et luua formuleeritud põhjused kindlaksmääratud tingimustes ja nende meetmete rakendamise tagamisel (protsess). See tähendab, et keskenduge inimeste juhtimisele protsessi juhtimise ajal liikumisvoolu ja tulemuste kontrollimiseks.

Modelleerimise arendamise etapid

Jooksev viisil tellida äriprotsesse, juhtimine varem või hiljem peaks käima protsessi juhtimisele kogu ettevõtte ulatusse, kuna tegevuse voolu ja veevoolu, ei saa olla suletud ruumis, kus Liikumine on piiratud. See tähendab, et ettevõte on sunnitud mõistma kõiki tegevusi omavaheliste protsesside võrgustikuna, linkige need nii, et nad suurendaksid ja mitte üksteist nõrgendasid. See nõuab juba kompleksi tegevuse simulatsiooni. See etapp algas läänes üle 90ndate aastate jooksul. Kõik juhtub meiega mõnevõrraga, kuid sõltub tugevalt tööstusest. Kiire arenevad tööstusharud (telekommunikatsiooni tüüp) on nende tehnoloogiate jaoks pikka aega ja edukalt õppinud.

Protsessile orienteeritud juhtimise tunnusjoon on määrata äriprotsesside määramine omavahelise töökompleksina, mis tagab ettevõtte esitatud eesmärkide saavutamise (strateegia rakendamine), mis on suurusjärgus raskem kui kohaliku protsessi juhtimine . Siin on juhtkonna tähelepanu suunas üle kantud tootmis- ja logistikaprotsessidest "Office".

Hindamine näitas, et projekteerimise, planeerimise, raamatupidamise jms protsessid on sageli madala kiiruse ja kõrge maksumuse peamised toimepanijad tootmisprotsessid. See tähendab, et nad otsustavad lõppkokkuvõttes kliendile väärtust tekitavate protsesside omadused.

Seega, edu modelleerimise ja optimeerimise saavutamiseks tuleks ettevõtte juhtkond läbida, kuid mõnikord on äärmiselt raske, kuna seda kõige sagedamini täheldatakse:

• suur ebakindlus juhtide tegevuses;
• vajalike pädevuste puudumine protsessi juhtimises;
• spetsialistide ja juhtide psühholoogiline soovimatus "juhtida ennast raamistikku.

Seetõttu on järgmine modelleerimisülesannete väljatöötamise etapp vältimatu kõigi ettevõtete protsesside esialgne pädev disain efektiivne süsteem - äritehnika. Äritehnika metoodika kaalub juhtimist väärtuse loomise väärtuse väärtuse väärtuse väärtusena, kuna see peaks olema. Samal ajal esineb protsessi lähenemisviisi rakendamine peaaegu automaatselt ja ei nõua jõupingutusi mis tahes personali rühma vastupanu ületamiseks (muidugi, kui kõik on esialgu nõuetekohaselt kujundatud).

Täpsemat äritehnoloogia teemat kavatsen kaaluda järgmistes artiklites. Siinkohal tahaksin pöörata tähelepanu ka äriprotsessi võimalustele ja keerukustele kaasaegse juhtimise nähtusena.

Juhtimise nähtus

Olles kaalunud dünaamikat protsessi lähenemisviisi arendamise dünaamikat ettevõtte juhtimisele, arvan, et keegi ei ole kahtlust, et see on tõsine ja pikka aega. Minu isiklik arvamus on see, et üleminek protsessidele on võrreldav üleminekuga sõrmede arvutustest arvutustele, kasutades andmeid, valemeid, reegleid. Kontrolliobjekti tüsistused peavad paratamatult olema keerulised ja juhtimistehnoloogiad.

Aga kas see on raske? Kus on kaasaegne juht, kes seisab protsessi lähenemisviisi takistuseks? Minu tähelepanekud näitavad, et traditsioonide traditsiooni pea kujutab endast organisatsiooni korraldava struktuuri vormis, kus peamine teave töötajate jagunemise kohta jagunemise ja vastutuse kohta iga rühma eest. Võrdleme, kuidas struktuuri ja äriprotsessi skeemid näevad välja sama visuaalse vahendi abil.

Struktuur

Ilmselgelt peamine erinevus skeemide on olemasolu voolu teise skeemi, mis ühendab kõik osalejad teatud loogika. Otse erineva ja juhtimise töö. Traditsioonilise funktsionaalse juhtimisega, selle "eraldamine" tähelepanu, töö, tasu, mis on väga töömahukas asi ja ei garanteeri midagi.

Protsessile orienteeritud lähenemisviisile liikumisel juhtkonnale ei saa ettevõtte juhtimist enam pidada "Warder" tööks, vaid pigem treeneri töö, dirigent, direktor jne. - See tähendab, et loodud väärtuse voolu maksimeerimiseks vajalike tingimuste eraldamise ja kontrolli ülesanne on muuta.

Võib järeldada, et kõik raskused on juhtimise traditsioonilise versiooni harjumus ja osaliselt, et puuduvad visuaalsed valmistoodangu mudelid ja nende loomine nullist nõuab tõsiseid juhtimismeeskonna jõupingutusi.

Protsessi juhtimise peamised elemendid

1. Märkamine peamised tulemused Tegevuse ja ettevõtte äriprotsesside võrdlemine.
2. Kliendiprotsesside ja nende nõuete määratlus (tulevikus on vaja luua nendega kindlat seost ja jälgida nende rahulolu pidevalt, kuna see on klient, et lähenemine muutub protsessi kvaliteedi peamiseks meetmeks).
3. Äriprotsesside struktuuri loomine, mis põhineb tähtsusel, pesadusel, tegevuse kronoloogial.
4. Äriprotsesside määramine.
5. Iga protsessi vastutavate ja esinejate kindlaksmääramine.
6. Logic - tehnoloogia projekteerimine, mis peaks tagama soovitud tulemuse loomise soovitud ajale.
7. Erinevate protsesside süsteemi sünkroniseerimise seadmine (ideaalis automatiseerimine planeerimise ja kontrolli kõigi näitajate protsesside).
8. Personali koolitus on rühma vastutuse valmisoleku moodustamine tulemuse eest (sageli nõuab see motivatsioonisüsteemi piisavat tugevat ümberkorraldamist).
9. Protsesside disaini analüüsi korrigeerimise tsüklilise disaini moodustumine, mis põhineb analüüsi tulemustel - nn "ärirütmi".

Tegevuste väljatöötamise ja kirjeldamise oluline etapp on äriprotsesside omaduste kindlaksmääramine. Peaaegu iga metoodika eraldab järgmised elemendid.

1. Protsessi piirid, mis on kindlaks määratud sündmuste ja sisendite (ressursside), samuti lõppürituste ja väljunditega (tulemused).
2. Regulatiivse protsessi dokumendid. Nende hulka kuuluvad nii väliste õigusaktid kui ka ettevõtte, plaanide ja juhiste avaldatud eeskirjad. Kahjuks on ettevõtetel haruldane kvalitatiivselt kirjalike haldavate dokumentidega rahuldamiseks, seega tekib peamine viivitus protsessi juhtkonnale ülemineku hilinemise tõttu vajadusele töötada välja soovitud eeskirjade ja juhiste arv.
3. Protsessi ressursid: esinejad ja osalejad, seadmed ja tööriistad, infosüsteemid Ja muud olulised elemendid, ilma milleta protsess on võimatu või ebaefektiivne.
4. Protsessi näitajad - mõõdetud protsessi muutujad ja nende regulatiivsed väärtused. Need võivad sisaldada mitte ainult tulemuse ulatust, vaid ka protsessile kulutatud aega, materjalide kaotuse maht või raha, abielu summa, kliendirahulolu indeksi jne.

Kõik seda saab kirjeldada lihtsa teksti või tabeli vormis, kuid ei tea disainerid kasutavad graafilised meetodid. Iga disain, sealhulgas organisatsiooniline, on palju sügavamalt üksikasjalikum ja sisukam, kui see esitatakse visuaalselt ja kontekstis tegevuse ülejäänud süsteemi.

Tehnoloogiate kujul olevate protsesside visualiseerimine võib olla lihtne, nagu on näidatud ülaltoodud joonisel, mis koosneb infographist mis tahes töötajale kättesaadavatest ja võib olla keerulisem, kasutades spetsiaalseid modelleerimisprotsesside vahendeid. Selle tsükli osana plaanin kirjeldada kõiki kõige huvitavamaid ja taskukohaseid modelleerimismärkusi. Kuigi saate ennast kahega tutvuda - ja.

Igal juhul annab metoodika suunda ja vahendeid, et ettevõtte väärtus loob ka juhtimissüsteemi loomise meeskonna. Ei, isegi kõige täpsem tehnikaga tagab, et mehhanism töötab kell kella, kui ei ole viisardit, et need "tunnid" mõistab, seab ja teenib.

Ma arvan, et keegi ei oma küsimust, me vajame või mitte ja miks äriprotsesse arendatakse, sest kui on olemas äri, määratluse järgi on äriprotsessid. Seetõttu on võimatu öelda, et äriprotsessidega töö on põhimõtteliselt uus ajastu. Kuid siiski muutub rõhuasetuse ümberpaigutamine uute tööriistade ja tehnoloogiate oluliselt juhtimiskeskuse olemust. Kes mõistis, et tal on võimalus luua palju juhitavamat, mobiilse ja tõhusat äritegevust kui need, kes keskenduvad vana moel juhtimisele - sageli läbi psühholoogilise surve all alluvatele.

Protsessi lähenemisviis on täiusliku juhtimise kõige olulisem märk.

Protsessi nimetatakse komplekti omavahel seotud ja suhtlevad tegevusi, mis muundab sisendid väljunditeks (ISO 9000 2000). Protsessi väljund (toode) on tarbija jaoks väärtus. Kui nad räägivad protsessi lähenemisviisist, tähendavad need kõigepealt, et protsessi juhtimine ja iga teosed (tegevused, subprocess, teine \u200b\u200bvõi järgnev tase või funktsioon) esineb spetsiaalsete metoodiliste meetodite kasutamisega hästi projekteeritud ja lubas välistada palju vigu.

Protsessi juhtimissüsteemi loomine tähendab süsteemi planeerimise süsteemi loomist ülevalt alt ja kontrolli aruandlussüsteemi alt üles. Neid süsteeme saate ehitada ülevalt alla, alustades organisatsiooni kõrgeima juhtimise plaanidest.

Kesk- ja madalama tasandi juhtide teadlikkuse probleem kõrgeima juhtimise ja ettevõtete omanike plaanide kohta on ühes tähtsusega esimesest kohast. Protsessi omanik, kellel puudub teabe puudumine suurima juhtimise plaanide kohta, püüavad selliseid plaane kindlaks teha, et see on ilmselgelt võimeline täitma.

Protsessi kampaania protsessi mõiste põhineb:

Konstruktsioonisüsteemide põhimõtted kvaliteedijuhtimineväljapakutud pr ISO seeria 9000 seeria 2000-s;

P-D-C-tsükkel (plaani-do-check-action), mida nimetatakse sageli deemiliseks tsükliks;

Nortoni ja Kaplani poolt välja töötatud BSc (Balance Scorecard) ehitamise põhimõtted;

Projektijuhtimise põhimõtted, mis tahes muutused organisatsioonides, sealhulgas protsessi lähenemisviisi rakendamisega, viiakse läbi projektina;

Parim maailma kogemus ehitusjuhtimissüsteemides ja organisatsioonide parandamisel.

Protsessi lähenemisviisi keskmes asuva organisatsiooni juhtimisele seisneb eraldised äriprotsesside korraldamisel ja nende äriprotsesside haldamisel.

Lihtsuse puhul asendas mõiste "äriprotsess" sõna "protsessi". Lisaks ei sõltu juhtimise aluspõhimõtted ettevõtte tüübist, profiilist ja tegevusvaldkondadest, seega kohaldatakse tulevikus mõistet "organisatsioon" töötlemissüsteemi loomise ettevõtte määramiseks. See termin on võrdselt kohaldatav tööstusettevõteEttevõtte juhtimine, konsultatsioonifirma või õiguskaitse, kaubandus- või riigi struktuuri.

Kõige kiireloomulisema ülesannete kõigi organisatsioonide jaoks on tõhusa juhtimissüsteemi loomine, mis tagab organisatsiooni ülesanded ja edu saavutamine väliskeskkond.

Võite ehitada mis tahes juhtimissüsteemi ainult põhjal unikaalselt määratletud objektide, millest ta koosneb. Kõige olulisemad objektid mis tahes juhtimissüsteemis on "juhtimisobjekt" - mida hallatakse ja juhtimisüksus "on see, kes juhitakse. Sellest tulenevalt määravad need objektid protsessi juhtimissüsteemi jaoks mõisted "protsess" ja "protsessi omanik".

Protsess on stabiilne, sihitud kogum omavahel seotud tegevustest, mis konkreetse tehnoloogia jaoks konverteerib sisendid tarbija väärtust esindavatele väljunditele.

See määratlus põhineb MS ISO 9000: 2000 standardi määratlusel ja on üldiselt levinud.

Protsesside peamist rühma on kolm peamist rühma:

läbi (partifunktsionaalsete) protsesside läbivad mitmed jaotused organisatsiooni või kogu organisatsiooni üle piiri piirid funktsionaalsete üksuste;

protsessid (intrafunktsionaalsed) ja osakute subprocesses, mille tegevust piiravad organisatsiooni ühe funktsionaalse jaotuse raamistiku raames;

organisatsiooni tegevuse madalama taseme toimingud (funktsioonid) viiakse tavaliselt läbi ühe isiku.

Terminit "subprocess" kasutatakse juhtudel, kui see on kohustatud seda protsessi kaaluma üksikasjalikult oma subprotsesside komponentide hulka.

Kuna protsessid või subprocesses on olemuselt toimingud, on vaja määrata need meetmed, et protsesside, subprotsessi (või funktsioonide) nimed väljendasid näiteks verbi või eksklusiivseid nimisõnad, näiteks "tootmisprotsess", "müügiprotsess" .

Protsessi kontrollimiseks on vaja määrata protsessi ja selle tulemuse täitmise eest vastutava ametniku. Selleks, et ametnik oleks protsessi hallata, ressursid, mis on vajalikud ressursside läbiviimiseks vajalike ressursside teostamiseks oma korraldustele, õigused ja volitused delegeeritakse. Iga protsessi ei eksisteeri iseenesest, vaid teostab organisatsiooni ülesannete täitmist ja seda kontrollib organisatsiooni kõrgeim juhtimine. Kuna mõningatel juhtudel võib protsess kontrollida mitte ühte töötajat ja kollegiaalset kontrolliorganit, siis on protsessi määratletud omanik järgmine.

Protsessi omanik on ametlik või kollegiaalne juhtimisorgan, mis on selle käsutuses vajalikud ressursid protsessi rakendamiseks vajalikud vahendid ja vastutuse protsessi tulemuste eest.

Protsessi omanik viib protsessi juhtimiseni ja on protsessi lahutamatu osa.

Äriprotsessi sisend on toode, mida protsessi käigus muutub väljundisse.

Sissepääs peaks alati oma tarnija olema. Protsessi sissepääsud võivad sisaldada järgmist: toorained, materjalid, pooltooted, dokumentatsioon, teave, personal (personali pakkumise protsess "), teenused jne.

Protsessi sisendid:

jõuavad protsessi väljastpoolt;

nende maht on planeeritud ühe või mitme protsessi tsüklit või teatud toote koguse vabanemise.

Välju (toode) on materjali- või teabeobjekt või teenus, mis on protsessi tulemus ja tarbivad protsessis tarbitavad välised kliendid.

Protsessi protsess (toode) on alati tarbija. Juhul kui tarbija on teine \u200b\u200bprotsess, sisestab see väljund selle jaoks. Protsessi väljundit (toote) saab kasutada ka teise protsessi tegemisel ressurssi. Protsessi väljundid võivad hõlmata järgmisi tooteid, dokumentatsiooni, teavet, sealhulgas aruandlust, personali, teenuseid jne.

Äriprotsesside ressurss on materjali või teabeobjekt, mida pidevalt kasutatakse protsessi tegemiseks, kuid mitte protsessi sisendiks.

Protsessi ressursid on järgmised: teave, personal, seadmed, tarkvara, infrastruktuur, keskkond, transport, side jne

Protsessi ressursid:

haldab protsessi omanik;

nende maht on planeeritud suure hulga tsüklite või protsessi pikaajalise tööperioodi jooksul.

Protsessi teostamiseks vajalike objektide jagamine ja "ressursside" on üsna tingimuslik. Protsessi täitmiseks olulisem on protsessi omaniku järjekorras täpne määratlus, nii et protsess toimub ja edukalt lõpetati.

Väljundeid, sisendeid ja ressursse tuleb tähistada nimisõnad, kuna need on olulised objektid.

Joonisel 2 esitatud protsessis on sisendid ja väljundid. Protsessi tegemiseks kasutatakse ressursse (personal, seadmed, infrastruktuur, keskkond jne). Protsessi juhtimist teostab protsessi omanik. Kõik protsessi tegemiseks vajalikud vahendid on selle käsutuses.

Joonis fig. 2. Lihtsustatud protsessi kava

Protsessi juhtimise korraldamiseks peab protsessi omanik saama teavet tarbija (kliendi) protsessi protsessi ja teabe kohta. Seetõttu on protsessi juhtimise üks protsessi omaniku teabevoolu süsteem teabevoolu süsteemi. Sellest tulenevalt peaks ülesvoolu juhised saama korrapäraselt aruandluse protsessi edenemise kohta.

Protsesside toimimiseks peaks kõrgem juhtimine kindlaks määrama protsessi eesmärgi, et seada eesmärk protsessi eesmärgi ette ja kinnitada tulemusnäitajate kavandatavad väärtused ja protsessi tõhusus. Protsessi omanik võtab omakorda vastu juhtimisotsuseid saadud teabe ja väljakujunenud plaanide põhjal.

Sissejuhatus

2.1 Planeerimine

2.2 Organisatsioon

2.3 Motivatsioon

2.4 Kontroll

järeldused

Sissejuhatus

Juhtkonna mõtlemise areng näitab juhtimise arengut, kuna see moodustati süstemaatiliseks teaduslikuks distsipliiniks ja kutsealaks. Me peaksime teadma, et puuduvad universaalsed rakendused või tahked põhimõtted, mis oleksid teinud tõhusa juhtimise. Aga nagu te teate tööstuse revolutsiooni ajal XIX sajandil, avati algtüüp tootmisettevõtted, millele suured inimesed töötavad suured. Omanikud ise ei kontrollinud enam kõigi töötajate tegevust ja töö tõhususe tagamiseks oli vajadus juhtide järele, kes võiksid esindada omaniku huve. Nendel eesmärkidel koolitasid nad parimaid töötajaid. See oli juhtkonna arengu algus teadusena.

Juhtimisteaduse moodustamise mitmed etapid, mis peegeldavad arvamuste süsteemi teatud aja jooksul. Praeguseks on neli kõige olulisemat lähenemisviisi, mis on teinud olulise panuse teooria- ja juhtimistavade arendamisse. Juhtimise seisukohast erinevate koolide eraldamise seisukohast on tegelikult neli erinevat lähenemisviisi. Siin peetakse juhtimist neljast erinevast seisukohast. Need on teadusliku juhtimise, haldusjuhtimise, inimsuhete ja käitumisteaduse koolide ning juhtimisteaduse või kvantitatiivsete meetodite. Teadushalduse eesmärk on leida ja arendada vahendeid ja meetodeid, mis aitaksid kaasa organisatsiooni eesmärkide kõige tõhusamale saavutamisele, tööjõu tootlikkuse suurendamisele ja tootmise kasumlikkuse suurendamisele sisemise ja väliskeskkonna kehtestatud tingimuste põhjal. See tõi kaasa tekkimise ja arenguni kaasaegsed tingimused Uued lähenemisviisid juhtkonnale orienteeritud juhtimise küsimustes suurte tööstusfirmade, rahvusvahelistes tegevustes - riikidevahelistes ettevõtetes. Esimene ja piisav arenenud ajaks, millal lähenemine oli nn protsessi lähenemine, mis hõlmab juhtimise kaalumist tervikliku protsessi aja jooksul, mille jooksul mitmed loogiliselt järjestikused sammud eraldatakse - juhtimisfunktsioonid. See kontseptsioon, mis tähendab juhtiva mõtlemise peamist omakorda, kasutatakse laialdaselt ja nüüd. Selles raamatus kaaluge protsessi lähenemisviisi.

1. Protsessi lähenemise olemus

Protsessi lähenemisviis on alanud alates 1920. aastatest ja eksisteerivad praegusele. Esialgne moodustamise periood kaasaegne teadus Kontroll on iseloomulik aeg, mil erinevad koolid olid kujundanud ja aktiivselt üksteisega võitlesid, st Aeg, mil erinevad koolid püüdsid peamisi juhtimisprobleeme lahendada, keskendudes kaasaegsete organisatsioonide ja ettevõtete tegevuse teatud aspektidele.

Protsessi lähenemisviisi pakuti kõigepealt kooli administratiivjuhtimise kinnipidajate poolt, kes üritasid juhtkonna funktsiooni kirjeldada. Nagu: Henri Fayal (1841-1925) protsessi lähenemisviisi mõiste autor; Lindall Urvik (1894-1983) eeldas organisatsiooni ja meetodite teadlase rolli; James Muni (1884-1957) põhjendas vastutuse delegeerimise põhimõtet. Need autorid olid siiski kalduvad kaaluma sellist funktsiooni, mis ei sõltu üksteisest. Protsessi lähenemisviis, mitte selle vastu, leiab juhtimisülesanded omavahel seotud. 1960. aastate alguseks hakkas kogunenud teadmiste järele integreerimise vajadus tundma teravamaks. Mitmed tegurid. Nagu muutus majanduse valdkondliku struktuuri muutmine arenenud riigid, suurendades olulise osa kultuurilist ja haridustaset ja heaolu kasvu riikides Lääne-Euroopa ja Põhja-Ameerika, kiirendus tempo teaduslik ja tehnoloogiline areng Ja kiire areng uute tehnoloogiate, ägenemise ja globaliseerumise konkurentsi ja paljude teiste tegurite sunnitud otsima uus viis juhtimise probleeme. Selgus, et uute tingimuste edu saavutamiseks on vaja kaaluda tervikliku protsessi juhtimist, integreerida juhtimise erinevad aspektid.

Protsessi lähenemisviisis on peamised struktuurielemendid jaotused, mis hõlmavad individuaalseid tehnoloogiliselt täidetud protsesse (äriprotsessid), mis võivad tegelikult arvesse võtta tarbijate huve. Väärtuse loomine klientidele oli kogu organisatsiooni ja selle individuaalsete üksuste töö tingimusteta kriteerium. Lähenemise aluseks on idee vastavalt sellele õige organisatsioon Juhtimissüsteemid ja teabevoogude liikumine on tagatud, et teave peaks jõudma nendele teemadele, kes seda tegelikult vajavad ja mis võivad seda rakendada äri maksimaalse kasuga. Teave liigub horisontaalselt - ühest protsessiüksus teisele. Horisontaalne protsess on tuvastatud, kui selle omanikud on märgitud, sealhulgas iga lingi omanikud. Omanike märkimine annab neile võimaluse teha iseseisev otsus ja kontrollida nende tööd.

2. Juhtimisprotsessi funktsioonid

Juhtimist peetakse protsessiks, sest teiste abiga eesmärkide saavutamise eesmärk ei ole ühekordne mõju, vaid seeria pidev, omavahel seotud tegevusi. Need meetmed, millest igaüks iseenesest on protsess, on organisatsiooni edukuse jaoks väga oluline. Neid nimetatakse juhtimisfunktsioonideks. Iga juhtimisfunktsioon on ka protsess, sest see koosneb ka seeria omavahel seotud tegevustest. Juhtimisprotsess on kõigi funktsioonide kogusumma. Henri Fayol, (Fr. Henri Fayol, 29. juuli 1841 - 19. november 1925) - Prantsuse kaevandusinsener, teoreetilised ja juhtimistavad, mis on tingitud selle kontseptsiooni esialgsele arengule. Ta uskus, et on olemas viis lähtefunktsiooni. Tema sõnul "hallata vahendeid ennustada ja planeerida, korraldada, kõrvaldada, koordineerida ja kontrollida." Teised autorid on välja töötanud muid funktsioone, mis on lõppkokkuvõttes rühmitatud planeerimis-, organisatsiooni, motivatsiooni, kontrolli "Joonis 1".

Joonis 1 - Juhtimisfunktsioonid

Üldiselt saab juhtimisprotsessi esitada koosneb planeerimisest, organisatsioonist, motivatsiooni ja kontrollifunktsioonidest. Need funktsioonid kombineeritakse suhtlemis- ja otsuste tegemise sidumisprotsessidega. Juhtkond (juhtimine) loetakse sõltumatuks tegevuseks. See hõlmab võimalust mõjutada üksikuid töötajaid ja rühmi nii, et nad töötavad suunas saavutada eesmärgid, mis on vajalik edu organisatsiooni.

2.1 Planeerimine

Planeerimine on üks võimalusi, kuidas juhtkond annab ühe ühiste eesmärkide saavutamiseks kõikide organisatsioonide liikmete jõupingutuste suunas. Kontrolliprotsess algab selle funktsiooniga. Organisatsiooni edu sõltub selle kvaliteedist. Planeerimise kaudu püütakse juhtkond kehtestada jõupingutuste ja otsuste tegemise peamised juhised, mis tagavad kõigi organisatsiooni liikmetele eesmärgi ühtsuse.

Organisatsiooni planeerimine ei anna eraldi ühekordset sündmust kahe olulise põhjuse tõttu. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lõpetavad pärast eesmärgi saavutamist olemasolu, mille jaoks nad algselt algselt loodud, püüavad paljud laiendada olemasolu võimalikult kaua pikendada. Seetõttu taastavad või muudavad nad oma eesmärke, kui esialgsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimist tuleks pidevalt rakendada, on see tuleviku pidev ebakindlus. Muutuste tõttu keskkond Või kohtuotsuste vigade korral võivad sündmused avaneda, kuna see kavandamisel kavandamisel kavandamisel. Seetõttu tuleb plaanid vaadata, et nad oleksid reaalsusega kokku leppinud.

Sõltuvalt eesmärkide ja ülesannete sisust saab eristada järgmist vormi planeerimist ja ka plaaneliike. Vormi planeerimine on paljutõotavad, keskpikas perspektiivis, praegune (operatiivne). Ja plaanide liigid on jagatud kaheks aspektiks. Esiteks sõltuvalt sisust majanduslik tegevus: tootmisplaanid, müügiplaanid, logistika, finantsplaan Muu. Teiseks, sõltuvalt ettevõtte struktuurist: ettevõtte tööplaan, osa, osakond.

Planeerimine hõlmab mõistlikku valikut eesmärke, poliitika määratlemist, meetmete ja sündmuste väljatöötamist, eesmärkide saavutamise meetodite valikut. Sõltuvalt kaalutavate ülesannete suunamisest ja laadist eristatakse kolme liiki planeerimist: strateegiline või paljulubav; Keskmise tähtajaga ja taktikaline või voolu.

Tegelikult vastutab planeerimisfunktsioon järgmiste kolme peamise küsimuse eest. Esimene küsimus. Kus me praegu oleme? Pead peaksid hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, \\ t teadusuuringud ja areng, tööressursid. Kõik see toimub selleks, et teha kindlaks, mida organisatsioon tegelikult saavutada. Teine küsimus. Kuhu me tahame liikuda? Keskkonnakeskkonna võimaluste ja ohtude hindamine. Nagu konkurents, kliendid, seadused, poliitilised tegurid, majanduslikud tingimused, Tehnoloogia, pakkumise, sotsiaalsete ja kultuuriliste muutuste juhtimine määrab juhtkond, mida organisatsiooni eesmärgid peaksid olema ja mida saab vältida organisatsioonide nende eesmärkide saavutamiseks. Kolmas küsimus. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad otsustama nii üldiselt kui ka konkreetselt, et organisatsiooni liikmed peaksid tegema organisatsiooni eesmärkide täitmise saavutamiseks.

2.2 Organisatsioon

Korraldada tähendab teatud struktuuri loomist. Seal on palju elemente, mis peavad olema struktureeritud nii, et organisatsioon suudaks oma plaane täita ja seeläbi saavutada oma eesmärgi. Üks neist elementidest on organisatsiooni töö, konkreetsed ülesanded, näiteks elamute ehitamine või raadiokonstruktsioon, või elukindlustuse tagamiseks.

Tööstusrevolutsioon See algas teadlikkusega, et töökorralduse korraldamine teatud viisil võimaldab töötajatel töörühmal saavutada palju rohkem, kui nad saaksid teha ilma nõuetekohase organisatsioonita. Töökorraldus oli tähelepanu keskmes teadusliku juhtimise. Kuna inimesed teostatakse töökorralduses, on organisatsiooni funktsiooni teine \u200b\u200boluline aspekt kindlaks määrata, kes peaks täpselt täitma iga konkreetse ülesande suur number Sellised ülesanded organisatsioonis olemasolevad, sealhulgas töö juhtimisega. Pea valib inimesi konkreetse töö eest, delegeerides üksikisikute ülesannete ja volituste või õiguste kasutamiseks organisatsiooni ressursse. Need delegatsiooni teemad vastutavad oma ülesannete eduka täitmise eest. Seda tehes nõustuvad nad kaaluma end alluvatele pea poole. Delegatsioon on vahend, mille abil käsitsi teostab tööd teiste isikutega.

Funktsiooni olemus on tagada organisatsioonilise poole otsuse C otsuse rakendamine, st selliste juhtimissuhete loomiseks, mis tagaksid kõige tõhusamate sidemete vahel hallatava süsteemi elementide vahel. Korraldada - see tähendab jagada osadeks ja delegeerida üldise juhtimisülesande rakendamise, levitades vastutust ja volitusi ning luuakse suhted erinevad liigid töö.

Organisatsiooni funktsiooni rakendatakse kahel viisil: haldus- ja organisatsioonilise juhtimise kaudu. Operatiivjuhtimise haldusorganisatsiooni juhtimine tähendab ettevõtte struktuuri määratlust, luues suhteid ja ülesannete jaotust kõigi osakondade, õiguste andmise ja valitsemisaparatuuri töötajate vaheliste vastutuse loomise vahel. Operatiivjuhtimine tagab ettevõtte toimimise vastavalt heakskiidetud plaanile. See koosneb perioodilise või pideva võrdlusega tegelikult saadud tulemustega kavandatud tulemustega ja sellele järgneva kohandamisega. Operatiivjuhtimine on tihedalt seotud praeguse planeerimisega.

Organisatsiooniprotsessi peamised aspektid on kaks peamist aspekti: jaotus organisatsiooni jagunemisvõimaluste, eesmärkide ja strateegiate; Volituste delegeerimine. Delegatsioon, nagu termin, mida kasutatakse juhtimise teoorias, tähendab ülesannete ja volituste üleandmist, mis vastutab nende rakendamise eest.

2.3 Motivatsioon

Pea peab alati meeles pidama, et isegi täiesti koostatud plaanid ja kõige täiuslikum organisatsioon struktuur ei tee mõtet, kui keegi ei täida organisatsiooni tegelikku tööd. Ja motivatsioonifunktsiooni ülesanne on see, et organisatsiooni liikmed töötavad vastavalt nende ülesannetele delegeeritud ja kava kaebuses. Juhid on alati teostanud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, mõistsid nad ise või mitte. Seda arvasin, et motivatsioon on lihtne küsimus, mis vähendab asjakohaste raha hüvede ettepanekut kaasnevate jõupingutuste eest vastutasuks. See põhines teadusliku juhtimise kooli motivatsiooni lähenemisviisil.

Õpinguid käitumisteaduste valdkonnas näitasid puhtalt majandusliku lähenemisviisi vastuolusid. Juhid õppisid seda motivatsiooni, st Sisemise motivatsiooni loomine tegevus on tingitud pidevalt muutuva keerulise vajaduste kogumi tulemus.

Motivatsioonifunktsiooni olemus on see, et organisatsiooni töötajad täidavad tööd vastavalt talle delegeeritud õigustele ja kohustustele ning vastu võetud juhtimisotsustega kaebustele.

Üldises mõttes on motivatsioon enda ja teiste julgustamise protsess teatud eesmärkide saavutamiseks.

Supplete teooriad põhinevad sisemiste motiivide määratlusel, mis põhjustavad inimestel tegutseda teatud viisil. Maslowi teooria kohaselt saab kõik inimese vajadused jagada viieks rühmaks: ellujäämiseks on vaja füsioloogilisi vajadusi; turvalisuse vajadused ja usaldus tuleviku vastu; Sotsiaalsed vajadused on vaja kaasata ühegi inimkonna, inimeste rühma; nõuab seoses, tunnustab; Eneseväljenduse vajadusi. D. Mac-Crelland eraldas kolme vajaduste taset: jõu vajadus on soov mõjutada teisi inimesi; vajadus edu järele, mis on rahul eduka lõpuleviimise protsessiga; Vajadus kaasamise järele, mis tähendab, et inimesed on huvitatud tuttavate äriühingust, sõbralike suhete loomisest, teiste abistamisel.

2.4 Kontroll

Peaaegu kõik, mida juht teeb tulevikku. Peaplaanid eesmärgi saavutamiseks mõnda aega, täpselt salvestatud päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema hetkega tulevikus. Selle aja jooksul võib palju juhtuda, kaasa arvatud paljud ebasoodsad muutused. Töötajad võivad keelduda oma ülesannete täitmisest kooskõlas kavaga. Seadused, millega keelatakse valitud lähenemisviisi, võib vastu võtta. Uus tugev konkurent võib turul ilmuda, mis muudab oluliselt raske korraldada oma eesmärke. Või lihtsalt inimesed saavad oma ülesannete täitmisel vea teha.

Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon jõuab oma eesmärkide saavutamiseks. See on põhjus, miks "Joonis 1" noolele tulevad kontrolli, minna planeerimine. See on PPOCECCA fikseerimisfinantseeringute täienduste kajanduste ja covtratics'i kindlus.

Kontroll on väga oluline organisatsiooni eduka toimimise jaoks. Kontroll ei alga kaos ja ühendada iga rühma tegevuse ühendused ei ole võimalik. On vaja avastada ja võimaldada tekkivaid probleeme varem, kui need muutuvad liiga tõsiseks. Seda kasutatakse ka edukate tegevuste stimuleerimiseks. Kontrollfunktsioon on selline kontrolli omadus, mis võimaldab teil tuvastada probleeme ja kohandada organisatsiooni tegevusi vastavalt organisatsiooni tegevusele enne nende probleemide jätkamist kriisi. Iga organisatsioon on kohustatud omama suutlikkust salvestada oma vigu õigeaegselt ja parandaksid enne, kui nad kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Juhtimisjuhtimise kolm aspekti on kolm aspekti. Standardite esimene seadistus on täpne määratlus eesmärgid, mis tuleb saavutada tähistatud aja jooksul. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on mõõtmise, mida tegelikult saavutati teatud ajavahemiku jooksul ja oodatavate tulemuste saavutatud tulemuste võrdlemine. Kui mõlemad faasid on õigesti täidetud, teab organisatsiooni juhtkond mitte ainult, et organisatsioonis on probleem, kuid teab ka selle probleemi allikat. Need teadmised on vajalikuks kolmanda etapi edukaks rakendamiseks, nimelt etappi, millal meetmeid tuleb vajaduse korral teha peamised kõrvalekalded esialgsest plaanist. Üks võimalikke tegevusi on eesmärkide läbivaatamine, et saada realistlikumaks ja vastab olukorrale.

Eraldada järgmised juhtimisliigid: eelkontroll, mis toimub enne tegelikku töö algust; Praegune juhtimine toimub töö käigus; Lõplik kontroll.

2.5 Sidumiskontrolli protsessid

Jaoks tõhus rakendamine Kontrollfunktsioonid nõuavad sideainete protsesse, näiteks otsuste tegemist ja kommunikatsiooni. Mõelge nii sidumisprotsesse.

Otsuste tegemine. Otsuste tegemisel on rakendamisel kõigi juhtimisfunktsioonide rakendamisel, sest planeerimisel ja motiveerimisel ning kontrolli ajal ei ole vaja juhtimisotsuseid teha. Tõepoolest, ilma sobiva lahenduseta, ei ole võimalik rakendada ühtegi ülaltoodud juhtimisfunktsioone.

Esimese otsuse tegemisel on kaks ülesannet: töötada välja kaks ülesannet võimalikud võimalused Lahendused ja võimalikud alternatiivsed lahendused parimate valimiseks.

Suhtlemine. Oluline roll tegemisel juhtimislahendus Mängib teavet. Protsessi, mille kontrollinformatsiooni saab või üle kantakse, nimetatakse kommunikatsiooniks.

Ilmselgelt ilma kommunikatsiooniprotsessita ilma juhtimisüksuse teabe edastamata jätta juhtimisobjektile ja vastupidi ilma teabe edastamiseta õigesti, juhtimissüsteemi tõhus toimimine on võimatu. Ilma suhtluseta on võimatu kokku leppida ühine eesmärkmis tahes organisatsiooni aluseks olevate inimeste rühma ühendamine.

protsessi lähenemisviisi kommunikatsioonilahendus

Ilma suhtluseta ei ole võimalik planeerida ega organisatsiooni ega motivatsiooni ega kontrolli võimalik.

Kui reeglina ei põhjusta reeglina puhtalt tehnilise teabe edastamise probleeme, määrab kõige mõistetavama viisi valiku edastatud juhtimisinformatsiooni esindamiseks suures osas kontrollisüsteemi tõhususe.

järeldused

Üldiselt saate anda järgmise protsessi määratluse. Protsess on funktsioone (tööde, operatsioonide) täitmise järjestus, mille eesmärk on luua tarbijale väärtushinnangu. See sõnastus võimaldab märkida protsessi kõige olulisemaid komponente: võite pöörata tähelepanu sellele, kuidas see on selgelt ehitatud nende tellimuse ülesannete ja nende täitmise eeskirjade järjestuses. Ja ennekõike see protsess on suunatud tulemus. Kuna protsessi väärtus ei saa olla tulemusel.

Ja kuna seda veel kasutatakse enesekindlalt, et kinnitada, et see protsess on tõhusad ja vajalikud juhtimise arendamiseks.

Kasutatud allikate loetelu

1.Shemets p.v. Juhtimine: juhtimine organisatsioonilised süsteemid: Uuringud. Käsitsi / l.E. Charitynikova, S.V. Petukhova. - M.: Kõrgkool juhtimise, 2012. - 407 lk.

2.Juhtimise juhtimine: uuringud. Käsiraamat / z.p. Rumyantseva, N.A. SoloMatin, R. Z Aberdin et al. - M.: Infra - M, 2006 - 90 lk.

.Juhtimisbaasid: uuringud. Käsitsi / A.o. Blinov, H.H. Kuchumezov, A.h. Kuzuzov ja E.n. Pakitud. - Elite, m.: 2008 - 352 lk.

.Maksimtsov M.M. Juhtimine: uuringud. Käsitsi / M.M. Maksimtsov, ma Sääsed. - M.: UNIENI, 2006. - 359 P.

.Kuban N.i. Juhtkonna põhitõed: 4 Edition / N.I. Kuban. Minsk: Uued teadmised, 2001 - 336 lk.

.Lilled A.N. Management / A.N. Lilled. - M., Spb.: Peter, 2010. - 251 lk.

.Robbins Stephen P. Management: 6 Edition / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., Spb., Kiev: Williams, 2002. - 880 lk.

.Korotkov E.M. Juhtimise ajalugu: Uuringud. Käsitsi / E.M. Lühike. - m.: Infra - M, 2010. - 240 s.

.Litvak b.g. Juhtimise ajalugu Mõtles: uuringud. Käsitsi / b.g. Litvak. - m.: Moskva Finants- ja tööstusakadeemia, 2012 - 512 lk.

Juhendamine

Vajad abi õppida, millised keele teemad?

Meie spetsialistid soovitavad või on huvitavate teemade jaoks juhendanud teenuseid.
Saatke taotlus Praegu teemal, et õppida konsultatsiooni saamise võimalust.

Protsessi juhtimise lähenemisviis - kõigi aluste kaasaegsed süsteemid Juhtimine nii korrapärase tegevuse ja arenguga. Protsessi arusaadava ja struktureeritud kirjelduse puudumine "Protsessi juhtimise lähenemisviis" viib suure hulga pettuse ja isegi konsultantide keskkonnas olemasolu ja selle tulemusena protsessi lähenemisviisi pettumust pärast ebaõnnestunud katseid Tutvustage seda.

Otsustame kõigepealt, et me mõtleme mõiste "lähenemisviis juhtimisele". Juhtkonna lähenemisviis on asutuse delegeerimise viis (meetod). Juhtimise korral on juhtkonnale kolm lähenemisviisi: funktsionaalne, projekt, protsess. Tõesti B. praktiline töö Juhataja kasutab peaaegu alati nende kolme lähenemisviisi superpositsiooni juhtkonnale. Näiteks laialdaselt kasutatav vahend funktsionaalse lähenemisviisi rakendamiseks juhtkonnale on eelarvestamissüsteem (asutuse delegeerimine ja vastutus investeerinud finantstudude keskuste süsteemi kaudu). Omakorda nõuab eelarve koostamise juhtimine protsessi lähenemisviisi rakendamist juhtkonnale. Ja eelarvestamise kasutuselevõtt on vaja rakendada juhtkonnale projekti lähenemisviisi. Me kirjeldame kõiki kolme lähenemisviisi juhtkonnale.

Funktsionaalne juhtimise lähenemine - volituste delegeerimine ja vastutus funktsioonide kaudu. Funktsioon - organisatsiooni allsüsteem, mis on eraldatud töötajate sarnase töö põhimõttele. Organisatsioonis on neli põhifunktsiooni (valik): turundus, tootmine, personal, rahandus. Lisaks on võimalik eristada mitmeid lisafunktsioone, nagu turvalisus, õiguslik toetus. Seega raames funktsionaalse lähenemisviisi juhtimise süsteem (organisatsioon) on jagatud funktsioone, mille peatükki funktsionaalsete juhtide panna asutus ja vastutus nende juhtimise eest. Seejärel jagatakse funktsioonid allsüsteemideks - alamfunktsioonideks (rajoonideks), mille juht on juhtivatele juhtidele õigus ja vastutus neile usaldatud osakute haldamiseks ja nii edasi. Seega luuakse asutuse delegeerimissüsteem ja vastutus delegeerimissüsteem, kogu organisatsiooni kui terviku läbistades. Funktsionaalne juht vastutab talle usaldatud jagunemise maksimaalse tõhusa ja tõhusa tegevuse eest. Seda juhtimismeetodit rakendatakse regulaarsete (korduvate) tegevuste haldamiseks.

Projektijuhtimise lähenemisviis - ametiasutuse delegeerimine ja vastutus projektide kaudu, kus projekt on "ühekordne tegevus, mille rakendamine on loodud ristfunktsionaalse meeskonna rakendamiseks, kelle osavõtjatest on määratud projektijuht, teine \u200b\u200b- the Projekti peaminister (vajadusel). Projektija eesmärkide saavutamisega seotud volitused ja kohustused delegeeritakse projektijuhtile. Sellisel juhul kuuluvad projekti meeskonna osalised topeltkontrolli all: projektijuht (projekt, ühekordne tegevus) ja funktsionaalne juht (regulaarne tegevus), mis on seotud kahe juhtkonna rakendamisega seotud maatriksikorralduse struktuuri lähenemisviise samal ajal.

Disainorganisatsioonide jaoks on kõik natuke raskem, neil on projektijuhtide ja peamiste projektide inseneride "stabiilne" funktsionaalsus, kuigi Üldine lähenemine ei muutu.

Protsessi juhtimise lähenemisviis - asutuse delegeerimine ja vastutus äriprotsesside kaudu, kus äriprotsess on püsiv (korduv) tegevus, ressursside muutmine (sisendid) tulemustele (väljundid). Protsessi lähenemisviisi raames eeldatakse, et see eraldab probleemi äriprotsessi ja selle osalejaid, kes nimetamisel ühe äriprotsessi osalejat omaniku ja delegatsiooniga ja vastutus selle äriprotsessi haldamiseks temale. Matrix struktuur tekib regulaarse tegevuse juhtimisel. Osaleja äriprotsessi suhtes funktsionaalne juht ja omaniku äriprotsessi, mis on seotud kahe lähenemisviisi kasutamisega korrapäraste tegevuste juhtimisega samal ajal: funktsionaalne ja protsess. Mis muide, ei välista kolmekordset alistumist, kui ta (töötaja) on ka projekti meeskonna liige (mitte korrapärased tegevused). Optimaalsete tingimuste loomine kolme lähenemisviisi interaktsiooni jaoks juhtkonnale on eraldi teema, mis ületab selle materjali piire.

Mis on "esiletõstmine" protsessi lähenemine ja miks see on vaja? Miks mõnes olukorras ei ole võimalik regulaarse tegevuse juhtimiseks funktsionaalset lähenemisviisi hallata?

Eelmise sajandi keskel hakkasid põhimõtete juhtimine aktiivselt rakendama süsteemi lähenemisviisMis leiab maailma meie ümber suhtlevate komponentide kogumina. Süsteemi lähenemisviisi üks peamisi seadusi: "kogu süsteemi optimaalne töö" punkt ei vasta "allsüsteemide optimaalsete tööpunktide summale. Juhtkonna funktsionaalne lähenemisviis hõlmab kõigi individuaalsete osaliste tõhususe ja tõhususe maksimeerimist äriprotsessis. Sellises olukorras on kumulatiivne äriprotsess kaugel maksimaalsest tõhususest ja tõhususest. Mõtle ettevõtte tootmiseks ja müümisel vildi veskid. Maksimaalse jõudluse ja tõhususe tagamiseks peavad ettevõtte müüjad olema väga suure hulga vildi-otsa-lindi värvide ja mida rohkem, seda parem (kõige laiema nõudluse rahulolu). Ja tootmisüksuse jaoks saavutatakse maksimaalne jõudlus ja tõhusus, kui vildi otsa pliiats saavutatakse (rändekadude puudumine ja seadmete pesemine, lihtsam raamatupidamine ja toorainete ladustamine). Ja kogu ettevõtte parim kumulatiivne tulemus on tõenäoliselt seitsme värvi hetkel. Tuleb välja, et kui tootmise töötajad ja müüjad töötavad "natuke" ei ole optimaalne, siis kogu tulemus saab sellest kasu. Protsessi lähenemisviis hõlmab subprotsessite mitte-optimaalsete seadmist, et saavutada äritegevuse maksimaalne optimaalsus tervikuna.

Protsessi lähenemisviisi juhtkonnale hõlmab järgmiste allsüsteemide olemasolu:

1. Pühendatud äriprotsess - juhtimisobjekt süsteemi piiride määratlusega (kontekst on väliskeskkond; allsüsteemid ja komponendid, mis on süsteemis kaasatud; tarbitud ressursid ja saadud tulemused jne)
2. Peamised näitajad Tõhusus (KPI / KPE), sealhulgas nende planeerimise ja juhtimissüsteemi süsteem memeri- Indikaatorid, mis kajastavad äriprotsessi juhtimiseks kasutatud äriprotsessi tõhusust ja tõhusust (planeerimine, kontroll, motivatsioon)
3. Äriprotsessi omanik on äriprotsessis osaleja, mis on delegeeritud asutusele ja vastutus ärijuhtimise eest
4. Protsessi reguleerimine - kontrolliasutuse kirjeldus kõigi huvitatud isikute jaoks nõutava summaga. Kõigepealt äriprotsessi osalejatele, selle omanik ja kontrollerid
5. Osalejate motivatsiooni süsteem äriprotsessis, et saavutada oma tulemused

Selles kohas tahaksin juhtida lugeja tähelepanu järgmistele: protsessi lähenemise arendamine ja rakendamine juhtkonnale on üsna keeruline ja ressursside intensiivne ülesanne! Seetõttu tuleks seda kohaldada ainult piiratud arvu kõige problemaatilisemate protsesside jaoks !!! Isegi lihtsa kirjeldus kõigi ettevõtte äriprotsesside ei realiseerita; Eriti ei ole võimalik rakendada protsessi lähenemisviisi kõigi äriühingute protsesside jaoks. Tutvustage idee kirjeldada kõiki äriprotsesse ettevõtte juhtimise, tavaliselt, soodsate ebaõiglaste konsultantide või ettevõtte töötajate juht, kes on huvitatud sellise suure ulatusega projekti säilitamisest. Protsessi lähenemisviisi kohaldamise otsuse tegemisel peame tulemust alati oma kuludega seotud.

Nüüd analüüsime iga protsessi lähenemisviisi allsüsteemi üksikasjalikumalt.

Protsessi lähenemisviisi esimene määratud alamsüsteem on spetsiaalne äriprotsess. Valige äriprotsess, millele protsessi lähenemisviis rakendatakse, ei ole selline lihtne ülesanne, sest see võib esmapilgul tunduda. On vaja valida täpselt äriprotsesse, milles on probleeme rakendamisel äriprotsessi "või" allsüsteemide sub-optimaalse konfiguratsiooni, et saada maksimaalne optimaalsus äriprotsessi tervikuna.

Konsultatsioonipraktika (2014):

R-optika (üks meditsiiniseadmete turu peamisi osalejaid) kutsus mind töötama äriprotsessi "ostmise, ladustamise ja laevanduse tõhususe parandamise ja tõhususe parandamisega. Esialgu oli klient ülesandeks: kirjeldada äriprotsessi ja rakendada selle protsessi lähenemisviisi vahendeid. Probleemi süsteemi analüüsi protsessis (probleemi ja süsteemi analüüs, põhjuslik analüüs, oli nõutava sekkumise taseme ja astme põhjuste klassifikatsioon), et probleemi põhjused ei olnud süsteemi kontekstis, \\ t Aga käitumises. Teisisõnu: äriprotsess on stabiilne ja selle tõhusus ja tõhusus ei põhjusta kahtlusi, kuid esineb töörühma käitumisprobleeme - töötajate rühm ei täida oma ülesandeid teabe edastamiseks õigesse mahus ja nende vajalikku kvaliteeti nende jaoks Siseteave tarbijatele. Protsessi lähenemisviisi rakendamine tunnistati ebamõistlikuks. Meetmete kava töötati välja selle probleemi kõrvaldamiseks, kasutades "Organisatsiooni peegel" tehnikat. See on üsna laialt levinud viga, kui probleem on hakanud lahendada mitte oma diagnoosi, vaid "poliitika ametisse nimetamisega" vahend selle lahendamiseks.

Konsultatsioonipraktika (2001):

Firma OJSC Tomsk instrumentaalne tehas. Väljapoole kriisiivvastane juhtimine. Kliendi poolt formuleeritud probleem: toorainete (hõbe terase) vastuvõtmise pikk aeg koguses ja kvaliteediga. Probleemi süsteemi analüüsi protsessis (probleemi ja süsteemi analüüs, põhjuslik analüüs, põhjusliku sekkumise taseme ja astme klassifikatsioon) ilmnes, et probleemi peamised põhjused:

• valesti organiseeritud äriprotsess
• Äriprotsessi ajakohastamise süsteemi puudumine, \\ t
• Äriprotsessi tulemuste planeerimise ja tulemuste jälgimine
• osalejate ebaefektiivne interaktsioon äriprotsessis, \\ t
• Ülemäärane optimeerimine oma töö teenuse kvaliteedikontrolli teenuses

Sellisel juhul on protsessi lähenemisviisi kasutamine rohkem kui põhjendatud ja tulevikus suutsime sellega seotud probleemi lahendada - vähendada vastuvõtmisperioodi viis korda, parandades samal ajal protsessi kvaliteeti.

Pärast äriprotsesside loetelu määramist, mille probleemid lahendatakse protsessi lähenemisviisi abil, on vaja neid äriprotsesse "lokaliseerida" - iga äriprotsessi piiride määramiseks. Kui piirid panna ebamõistlikult kitsalt, siis raames eraldatud piiride me ei lahenda meie probleeme. Kui piirid on põhjendamatult laiaulatuslikud, siis veedame täiendavaid tööprotsessi täiendavaid vahendeid äriprotsessi valdkondade uurimiseks ja analüüsimiseks, mis ei mõjuta meie probleemi. Taas rõhutatakse, et lahendatud probleem määrab äriprotsessi vajalike piiride valiku. Protsessi piiride määramise protsessis on protsess, tavaliselt rafineeritud ja lahendatava probleemi ümbermõtestamine, mis toob kaasa selle sõnastuse muutuse, kusjuures vajadust reguleerida uuesti äriprotsessi piirid. Analüüsi eesmärkide selgitamise protsess (lahendatud sõnastus) ja äriprotsessi iteratiivsete piiride määramine! Veidi "kannatanud", me varem või hiljem tuleb jõuda täpne vastavus probleemi lahendamise ja piiride äriprotsessi. Selle probleemiga ei ole süsteem segadust tekitav süsteemi piire (meie äriprotsessi kontekstis) ja probleem on pidevalt silmitsi seisatud. Kõnealuseks suhtumine selles küsimuses on keeruliste organisatsiooniliste muutuste juhtimisel suur viga. Kõrge kvaliteediga uuring selle etapi võimaldab oluliselt suurendada tõenäosust leida hea lahendus.

Teine alamsüsteem: peamised tulemuslikkuse näitajad (KPI / KPE), sealhulgas sõiduplaani- ja juhtimissüsteem. See on ärijuhtimise vahend. KPI klassifikatsioonide jaoks on palju võimalusi. Kuid kõigepealt on vaja KPI klassifitseerida kahte tüüpi: tulemusnäitajad (jõudlus) ja tulemusnäitajad. Esimene meede võime "teha õigeid asju". See tähendab, et tarbija loomine nõutava aja jooksul nõutava summa tagajärjel. Teine meede võime "teha asju õige". See tähendab tulemust optimaalsete ressursside kulutustega. Näiteks saab personali töölevõtmise äriprotsessis kasutada järgmisi näitajaid:

• Performance - valitud personali number, valitud personali kvaliteet,
• Tõhusus - Kliendi valikukulud

Tulemuslikkus ja efektiivsus sisenevad tavaliselt vastuolu. Näiteks, kui soovite parandada tulemuslikkuse kvaliteeti (tulemuslikkus), toob see tõenäoliselt kaasa tõhususe vähenemise vähenemiseni, kuna täiendava kvaliteedi tagamiseks on vaja täiendavaid vahendeid. Ja püüab suurendada tõhusust (tulemus kulude vähendamine) võib kaasa tuua tulemuslikkuse kvaliteedi vähenemise (tõhusus). KPI on kriteeriumide kogum (mis mõõdetakse ja mõõdetud (arvutusvalemiga)) ja näitajate (sihtväärtuse), mis kajastavad äriprotsessi tõhusust ja tõhusust. Praegu kohaldatakse terminit KPI-d mitte ainult spetsiaalse äriprotsessi hindamiseks, vaid ka teiste hallatavate süsteemide hindamiseks (näiteks projekt, projekt). On vaja mõista, et antud juhul püüame hinnata pühendatud süsteemis toimuvate äriprotsesside tõhusust ja tõhusust.

Tahaksin märkida, et selleks, et määrata kindlaks kriteeriumide, sealhulgas nende arvutamise valemite kindlakstegemiseks, ei ole vaja üksikasjalikult teada saada, kust äriprotsess koosneb ja kuidas see tulla. See on piisav, et parandada äriprotsessi piire ja saada sellest üldist idee. Iga keerukuse äriprotsessi jaoks töötada välja kriteeriumid selle tõhususe ja tõhususe hindamiseks (mida me mõõdame ja mõõta) on ülesanne 1-2 tundi tööle põhiliste osalejate grupi jaoks äriprotsessis. Sihtväärtuse määratlus nõuab äriprotsessi põhjalikku uurimist. Töö järjestus, automatiseerimise tase, kasutatud tehnoloogia, esinejate kvalifikatsioon mõjutab oluliselt väärtusi, mida peetakse konkreetse süsteemi jaoks optimaalseks. Lisaks märkimisväärne mõju tulemuste saamise määrale või statistika puudumisele äriprotsessi tulemuste ja nende täpsuse kohta. KPI sihtväärtuse määramise protsess võib kesta mitu tundi kuni mitu kuud. Sel juhul kohaldatakse lähenemisviisi "saavutatud" ja lähenemisviisi "nullist".

Firma "Saga" (suurim Motorola turustaja SRÜ). Projekti rakendamise protsessis välja töötada, rakendada ja automatiseerida kontrollisüsteemi, see oli vaja arendada KPI tulemuste äriprotsessis "Aksessuaarid arvu ja kvaliteedi" protsessi piirides: protsessi algus - kaup Tollisest tarnitud lattu ja protsessi lõpuni - kaubad aktsepteeritakse koguse ja kvaliteediga.. Vastus küsimustele "Mida me mõõdeme" ja "mõõdetud", saadi töörühm 20-30 minutit.

KPI (ainult toimivus):

• vastuvõetud lasti maht päevas / maatriksis: sortimendi kaalu ja arv
• Õigeaegne ja andmete tegemise kvaliteet 1C / tähtaja jooksul vastavalt äriprotsessi standardile ja vigade puudumisele

Kuid esimese näitaja sihtväärtuse kindlaksmääramiseks tuli delfilise metoodika rakendada, kuna puuduvad asjakohased statistilised andmed. Kolm eksperti meelitati, millest igaüks soovitas küsimusele motiveeritud vastust: kui palju lasti võib laosse võtta, sõltuvalt valikupositsioonide arvust (maatriksist: sortimendi positsioonide kaal ja arv). Pärast iga eksperdi järjekindlat tuttavat tutvumist töötati välja teiste ekspertide arvamusega järjekindel tulemus, mis võeti aluseks. Nende teoste läbiviimine kestis mitu tundi ja venitati aega kolm päeva. Tegelikult kasutati lähenemist "nullist".

KPI planeerimise ja juhtimissüsteem. Süsteemi loomisel on vaja järgida protsessipõhise protsessi ja juhtimisarvestuse teiste allsüsteemide arvestussüsteemi huvide tasakaalu.

Kui te võtate Anthony ja Riss ettepanek juhtimisarvestuse allsüsteemide klassifitseerija, tekib järgmine kirjavahetus juhtimis- ja juhtimisarvestuse allsüsteemide lähenemisviiside vahel: funktsionaalne lähenemine "Toetatud" juhtimine rahalise vastutuse keskuste raamatupidamises, projekti lähenemisviis juhtimisele - diferentseeritud kulude kaalumine ja seetõttu on protsessi lähenemisviis hoida täielikku maksumust. Selle klassifikatsiooni põhjal tuleks äriprotsessi planeerimis- ja kontrollisüsteem sisse ehitada kogu kuluarvestuse allsüsteemi (AC, DC, SC, ABC).

Kolmas allsüsteem: äriprotsessi omanik. Omanik äriprotsess on osaleja (taas rõhutada - osaleja !!!) äriprotsessi, millele õigused ja vastutus tõhususe ja tõhususe eest usaldatud äriprotsessi delegeeritakse.

Kuidas valida äriprotsessi omanik osavõtjate nimekirjast? Sellele küsimusele reageerimiseks hinnatakse äriprotsessi osalejaid järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Protsessi äriprotsessile. Seda kriteeriumi juhitakse kõigepealt, kui äriprotsessi tõhususe tagamisel on probleeme. Eeldatakse, et äriprotsessi tihedam osaleja tulemus, selgem tema tarbija vajadustele ja tema seisukohale suudab ta tõhusalt tegeleda äriprotsessi tõhususega.
2. Selle osaleja juhiste kohaselt tarbitud ressursside hulk vaatlusaluse äriprotsessis. Seda kriteeriumi juhitakse kõigepealt, kui äriprotsessi tõhususe tagamisel on probleeme (optimaalsete ressursside kulutuste tagamisel).
3. Formaalne tase äriprotsessi osaleja funktsionaalse juhtimissüsteemi hierarhias. Selle teguri tähtsus on eriti kõrge, protsessi lähenemisviisi rakendamise etappidel, kui organisatsioonikultuur vastab protsessi lähenemisviisi kasutamisega loodud maatriksi haldamise struktuurile.
4. Ettevõtlusprotsessi osaliste üldjuhtivkvalifikatsioon. Äriprotsessi omanik peab haldama multifunktsionaalset meeskonda.

See hetk on Venemaa ettevõtetele kõige raskem. Ühtsete ülemuste puudumine ja isegi korrapärase tegevuse puudumine - see on väga raske esitada. Lisaks peab see tavaliselt "esindama" üsna autoritaarse kontrolli stiili tausta vastu. Ja igasuguseid trikke algab, mis vähendavad oluliselt protsessi lähenemise tõhusust. Pooled ettevõtted (minu kogemustest) katkeb äriprotsessid funktsionaalsete üksuste piirides ja määrab selle üksuse juhi omaniku, mis piirab oluliselt tööriistavõimaluste kasutamise piire ja ei võimalda lahendada ristlõikeprobleeme. Ettevõtete teisel poolel keelduvad lihtsalt äriprotsesside omanike instituudi loomist, mis minu arvates on parem kui esimene valik. Teisel juhul saab me ikka veel lahendada ristifunktsionaalse suhtluse probleeme ja nüüd. Meil ei ole organit, kes vastutab äriprotsessi eest ja toetades seda tegeliku olekuna, kuid seda probleemi saab osaliselt lahendada kontrollerite instituudi kaudu (tugevalt lõikamisfunktsioonidega ettevõtete omanikud). Parem on lõigata protsessorsusprotsessorsus, kui protsessi lähenemine kärbitud (tavaliselt ei ole asjakohased küsimused) äriprotsessid!

Konsultatsioonipraktika (2003):

Ta juhtis Akioni konsultatsioonikonsultantide rühma Yuganskneftegazi juhtimissüsteemi renggring projektis. Jukosettevõtte juhtimissüsteemi juhtimissüsteemi juhtimissüsteemi väga kõrget tõhusust ja tõhusust ei ole võimalik märkida, kuid ettevõtte väidetav ettevõte ei olnud täielikult rakendatud. Tegelikult loodi kõik protsessi lähenemisviisi allsüsteemid, välja arvatud äriprotsesside omanike instituudi. Selle sissejuhatus takistas organisatsiooni kultuuri põhineb autoritaarse juhtimisstiilil, mis ei võimalda luua maatriksi juhtimisstruktuure regulaarselt tegevusi. Sellegipoolest võimaldas isegi "kärbitud" protsessi lähenemisviisi ettevõtte tõhusalt hallata oma väga keeruliste äriprotsessidega. Kõige raskem äriprotsess, millega ma pean oma praktikas silmitsi seisma, on äriprotsess "Õlitootmise planeerimine" - väga suur hulk osalejaid ja koordineeritud iteratiivseid parameetreid (kaevandamine, allalaadimine, ohvrid jne)

Neljas määratud protsessi lähenemisviisi allsüsteem on äriprotsessi reguleerimine.

Ettevõtlusprotsessi reguleerimine on dokument, mis vastutab järgmiste küsimuste eest:

1. Süsteemi eesmärk (äriprotsess). Vastus küsimusele: "Miks see süsteem on olemas?"
2. Süsteemi piirid (äriprotsess). Vastus küsimustele: kus äriprotsessi algus ja lõpp; Kes on äriprotsessis osalejad; Kui see protsess asub kõigi süsteemiprotsesside skeemil.
3. Mudeli piirid (äriprotsessi määrused). Vastus küsimusele: "Millistes piirides saab seda mudelit rakendada (piiri küsimustes, mida määrustega määrata, ja mis ei saa olla)."

Konsultatsioonipraktika (2007):

PEC LLC (suurim vedaja kombineeritud kauba). Juhtimissüsteemi arendamise ja rakendamise projekt, automaatika äritegevus (1 c: 8 "Pegasus") ja raamatupidamine. Projekt loodi värbamise eeskirjadega. Äriprotsessi kirjeldamisel tekkis raskusi, mis on seotud palju selle voolu varieeruvusega. Otsustati "panna mudeli piire" - kirjeldavad eraldi erinevate olukordade protsessi (piirid): tippjuhid (Moskva) "Värbamine", Top juhid (Moskva) "Heahanting", tippjuhid (filiaal), keskmised juhid (Moskva), keskmise juhtide (filiaal), lineaarse personali (Moskva), lineaarse personali (haru). Mudeli piiride õige seade võimaldas oluliselt suurendada määruse väljatöötamise protsessi tõhusust ja tõhusust. Tavaliselt on lihtsam kirjeldada mitmesuguste mudelite äriprotsessi mitmeid võimalusi kui ühe mudeli valikute kirjeldamiseks!

1. Protsessiprotsessi omanik on isik, kes vastutab äriprotsessi juhtimise eest ja säilitades oma määruste tegelikus riigis.
2. KPI - kriteeriumid ja näitajad äriprotsessi tulemuste planeerimiseks ja jälgimiseks nii täitmisetapis kui ka lõplikul kontrollimisel.
3. Äriprotsessi kirjeldus - soovitan tungivalt kirjeldada äriprotsessi nagu tekstivormingus (näiteks tabel: sisse / välja / väljund / juhtimine / esinejad / ...) ja graafiliste standardite kasutamine. Võime kirjeldada (simuleerida) äriprotsesse graafiliste standardite abil (skeemid) on üks peamisi oskusi, mis on vajalikud protsesside lähenemisviisi arendamiseks, rakendamiseks ja toimimiseks. Joonistus on alati parem kui tuhat sõna, mis on selle pildi kohta rääkinud. Business protsesside modelleerimisel on kolm väga olulist kontseplit:

Konsultatsioonipraktika (2012):

Transstelecom, komplekssete telekommunikatsioonilahenduste tarnija, kutsus mind uurima protsessi lähenemisviisi juhtkonnale. Väljendi diagnostika läbiviimisel õppimiseesmärkide selgitamiseks tuvastati probleem: äriprotsesside halva kvaliteedi kirjeldus. Selle probleemi põhjused tuvastati järgmiselt:

• Äriprotsesside kirjeldamiseks ei kasuta sobivat standardit
• Ettevõtte ärianalüüsijate ebapiisav kvalifikatsioon ("autorid", SADT) äriprotsesside ja standardite kirjeldamise metoodika rakendamisel
• Äriprotsesside võtmeosaliste ebapiisav kvalifikatsioon ("lugejad", SADT) on võimalik lugeda diagramme

Õppeprotsessis töötati välja vajalikud oskused, mis võimaldasid oluliselt suurendada äriprotsesside kirjeldamise protsessi tõhusust ja tõhusust ning määruste moodustamist. Üldiselt olen ma alati sellise olukorraga. Enne protsessi lähenemisviisi rakendamist on vaja välja töötada analüütikute (autorite) mudelite loomiseks ja lugemiseks vajalike oskuste tasemele ja äriprotsesside võtmeosalistele (lugejad).

1. Määruse muutmise kord on kirjeldatud dokumendi muutmise protsess, et tagada selle pidev tähtsus.

Ülaltoodud on minimaalne vajalike eeskirjade loetelu, mida soovi korral saab laiendada.

Protsessi lähenemisviisi viies määratud alamsüsteem on motivatsioonisüsteem.

Motivatsioonisüsteem peaks stimuleerima äriprotsessi osalejaid KPI sihtväärtuste saavutamiseks. Motivatsiooninäitajad saab valida KPI äri Protsess, mille jaoks tutvustame protsessi lähenemisviisi ja KPI äriprotsessist laiemate piiridega. Ma selgitan näites. Võtke äriprotsess "Värbamine" piires: vaba ametikoht / valitud kandidaat läks tööle. Selle protsessi tulemuste näitajad (tootlikkus, tõhusus siin ei ole): valitud personali arv, valitud personali kvaliteet jne. Me võime suitsetada äriprotsessi osalejatele ülaltoodud KPI-le ja me saame laiendada äriprotsessi piire ning kaalume äriprotsessi "Personali valik ja kohandamine" piirides: vabade töökohtade arv on tekkinud / kandidaat vastu võtnud kohanemise (või mitte). Selle protsessi tulemuste näitajad (tootlikkus, tõhusus, tõhusus): edukalt läbinud kohandamise töötajate arv, kohanemistulemuste kvaliteet jne. Ja me saame osaleda äriprotsessis "töölevõtmisel", et motiveerida protsessi "personali valik ja kohandamine" näitajaid, kuna nad annavad olulise panuse tulemustesse ja selle äriprotsessi. Ainult käesoleval juhul nõuavad kõrgekvaliteedilise süsteemi jälgimise ja analüüsimise hälbe põhjuste, et korrigeeriv mõju oli nõutud.

Nagu eespool märgitud, on protsessi lähenemisviisi väljatöötamine ja rakendamine piisav ressursside intensiivne ülesanne. Ärge püüdke kehtestada protsessi lähenemisviisi suure hulga äriprotsesside jaoks. See on peamine viga enamik projekte - tutvustada protsessi lähenemisviisi "kõik" äriprotsesse. Lisaks ei ole peamine põhjus protsessi lähenemisviisi kasutuselevõtt täielikult. See ei ole ettevõtete valmisolek maatrikshaldussüsteemi ehitamiseks - kehtestada Ristifunktsionaalsete ettevõtete omanike instituudi, mis on vastuolus organisatsioonilise kultuuriga ja vastuolus Kõige juhtimisstiili vene ettevõtted. Teiste allsüsteemide kasutuselevõtuga ei toimu protsessi lähenemisviisi. Üldiselt projektijuhtimise rakendamise protsessi lähenemisviisi juhtimise on eraldi teema arutelu, mis avalikustatakse teises osas käesoleva artikli "Menetluse lähenemisviis juhtimisele (jätkub): Teooria ja rakendamise praktika".

On vaja mõista, et rakendamise isegi kõik allsüsteemide protsessi lähenemisviisi oluliselt parandab tõhusust ja tõhusust juhtimissüsteemi. Ka äriprotsessi kirjeldamise ja analüüsimise protsessis vahetatakse teavet selle osalejate vahel ja on võimalus moodustada õige, jagatud arusaam äriprotsessist ja lahendada suurema osa süsteemilistest ja käitumisprobleemidest, mis on vaieldamatu Protsessi lähenemisviisi eeliseks.

Käesolevas artiklis kirjeldatakse protsessi lähenemisviisi peamisi allsüsteeme, võttes arvesse oma konsultatsioonipraktika selle sissetoomist. Tahaksin veel kord rõhutada, et küsimusele on vaja kiiresti läheneda protsessi lähenemisviisi kohaldamisele või mitte kasutada ja millises summast teha.

Kirjandus

1. Hammer M., Champion D. "Rengunginiring Corporation. Manifeste revolutsioon äri »

Riis J., Anthony Robert. "Raamatupidamine: olukord ja näited". Kirjastaja: rahandus ja statistika, 2001

David A. Marka, Clement McGouken, "Metoodika struktuurianalüüs ja disain SADT", M. metachechnology 1993