Etapp 2. Kuna kvaliteedisüsteemi ülesehitamiseks viiakse läbi organisatsiooni hetkeolukorra analüüs, siis järgmise sammuna koolitatakse töörühma liikmeid kvaliteedijuhtimise ja ISO 9000 seeria standardite nõuete osas. hetkeseisu analüüs ja kvaliteedisüsteemi väljatöötamine on nende põhiülesanne.

Etapp 3. Et mõista, kui palju erinevad organisatsioonis olemasolevad tegevused ISO 9001:2008 nõuetest, on vaja analüüsida hetkeolukorda. Lähteandmete kogumine toimub peamiselt kahe meetodiga - küsimustikud ja intervjuud. Kõige tõhusam on kasutada mõlemat meetodit, esmalt läbi viia küsitlus ja seejärel selgitada vajalikku teavet töötajatega vesteldes. Küsitluste ja intervjuude läbiviimise eest vastutavad töörühma liikmed.

Loomulikult ei saa te seda kõike teha, kuid sel juhul peaksid töörühma liikmed oma teadmiste põhjal üksuste tööst sellise analüüsi läbi viima.

Analüüsi tulemuseks võib olla aruanne või muu dokument, milles on iga standardi nõude puhul märgitud, kuidas seda rakendatakse ja milline on selle nõude rakendamise sügavus organisatsiooni erinevates osakondades.

Praeguse olukorra analüüs peaks näitama:

organisatsiooni peamised tootmisprotsessid;

tugi- ja tugiprotsessid;

kvaliteedisüsteemi seisukohalt kõige kriitilisemad äriprotsessid;

regulatiivse dokumentatsiooni kättesaadavus ja asjakohasus (ettevõtte standardid, juhised, allüksuste määrused, ametijuhendid jne);

olemasolev vastutuse, volituste ja ressursside jaotus organisatsiooni protsesside jaoks.

Dokumentatsiooni arendamine ja muudatused töötajate töös

See etapp on kõige aeganõudvam ja pikem. Selle etapi käigus viiakse läbi kvaliteedisüsteemi dokumentatsiooni kavandamine, väljatöötamine ja juurutamine, samuti töötajate töökorralduse muudatuste sisseviimine.

Teise etapi tööd koosnevad järgmistest põhietappidest:

Etapp 1. Selles etapis on vaja planeerida, kuidas kvaliteedisüsteemi üles ehitatakse, milline on selle ulatus, millised protsessid kaasatakse kvaliteedisüsteemi, kuidas seda laiendatakse. Näiteks pakub organisatsioon oma klientidele mitut tüüpi erinevaid teenuseid. Neid teenuseid pakuvad erinevad osakonnad. Siis võib selles etapis otsustada lisada kvaliteedisüsteemi kohaldamisalasse esialgu kõik ühe teenuse osutamisega seotud protsessid ja osakonnad ning muude teenuste osutamisega seotud protsessid ja osakonnad saab kaasata hiljem, pärast kvaliteedisüsteem täielikult toimiv esimese teenuse kvaliteedi juhtimisel. Sel juhul toimub kvaliteedisüsteemi ülesehitamine selle levitamise ulatuse suurendamise põhimõttel.

2. etapp. ISO 9001:2008 standardi põhiprintsiip on protsessipõhine lähenemine. Protsessipõhise lähenemise rakendamiseks nõuab standard organisatsiooni protsesside määratlemist ja dokumenteerimist. Selle nõude täitmiseks peab töörühm esmalt vormistama kvaliteedisüsteemi reguleerimisalasse kuuluvad protsessid sellisel kujul, nagu need on, ning seejärel tegema nendes protsessides muudatused vastavalt standardis sätestatud nõuetele.

Selle sammu sooritamisel pöörake tähelepanu järgmistele punktidele:

Kvaliteedisüsteemi rakendamine on seotud organisatsiooni tegevuses toimuvate muutuste juhtimisega. Muudatuste rakendamine mõjutab alati nende töötajate huve, keda need muudatused puudutavad. Seetõttu seisavad inimesed muutustele vastu või toetavad neid ning neutraalset suhtumist kohtab harva. Protsessimuudatuste tulemuslikuks elluviimiseks teostajate tasandil on vaja administratiivset tuge organisatsiooni juhtkonnalt (vastupanuvõime vähendamiseks) ja muudatustest piisavalt kiirete tulemuste saamiseks (muudatuste aktsepteerijate toetuse säilitamiseks). ). Selle põhimõtte rakendamiseks on vaja õigesti määrata protsesside dokumenteerimise ja muutmise järjekord. Kõigepealt on soovitatav vormistada ja parandada olulisemad protsessid.

Etapp 3. Kvaliteedijuhtimissüsteemi protseduuride dokumenteerimine ja rakendamine.

ISO 9001:2008 nõuab, et organisatsiooni protsessid oleksid määratletud ja dokumenteeritud. Protsesside dokumenteerimist saab läbi viia protsessikaartide kujul, mis näitavad protsessi toimingute järjestust, iga toimingu sisend- ja väljundandmeid (informatsioon, ressursid) ning toimingu eest vastutajaid. Protsesside dokumenteerimine kaartidena vähendab oluliselt dokumentatsiooni mahtu. Lisaks on protsesside dokumenteerimisel oluline saavutada tasakaal protsessi esitluse detailsuses. Protsess tuleb esitada nii detailselt, et protsessiga seotud töötajad mõistaksid protsessi toimingute järjekorda ja määraksid oma “koha” selles protsessis.

Vastavalt standardi nõuetele tuleks välja töötada 6 kohustuslikku protseduuri ja kvaliteedikäsiraamat ning organisatsioonile vajalikud dokumendid tõhusa planeerimise, protsesside elluviimise ja nende juhtimise tagamiseks (protsessikaardid, regulatsioonid, juhendid).

Protsessikaartide ja kvaliteedisüsteemi protseduuride rakendamine on kõige parem teha paralleelselt nende väljatöötamisega, s.o. Olles välja töötanud protsessikaardi ja teinud protsessis muudatusi, on vaja see ellu viia.

Protseduuride ja uute protsessikaartide kasutuselevõtuga peab kaasnema personali väljaõpe ja protseduuriga töö kontroll (protsessikaart).

Pärast kõigi vajalike protsessikaartide ja kvaliteedisüsteemi protseduuride väljatöötamist on organisatsioonil vaja mõnda aega nende kaartide ja protseduuridega töötada. See aeg on vajalik kvaliteedisüsteemi “viimistlemiseks”. Selle perioodi jooksul tehakse tavaliselt väiksemaid muudatusi kvaliteedisüsteemi dokumentatsioonis.

Kvaliteedisüsteemi siseauditi läbiviimine

Selle etapi põhieesmärk on enne sertifitseerimisauditit kontrollida ettevõtte kvaliteedisüsteemi toimimist. Selle etapi täiendavateks eesmärkideks saab olema - siseaudiitorite praktiline koolitus auditite läbiviimisel, organisatsiooni personali koolitamine enne sertifitseerimisauditit.

Lava töö koosneb järgmistest põhietappidest:

Etapp 1. Kvaliteedisüsteemi siseauditi läbiviimiseks tuleb see ette valmistada ja planeerida.

Sellest lähtuvalt on selles etapis vaja:

Ametlikult (organisatsiooni korraldusel) määrab audiitorite meeskond (juhtaudiitor ja audiitorid). Auditimeeskond määratakse siseauditi alal koolitatud töötajate hulgast;

Koostada üksustes auditi plaan ja programm. Kuna siseaudit viiakse läbi sertifitseerimisauditi ettevalmistamiseks, peaks siseauditi kava ja ajakava hõlmama ettevõtte kõiki osakondi, kelle tegevusele kehtib kvaliteedisüsteem;

Koostada auditi küsimustikud;

Anda organisatsioonile korraldus auditi läbiviimiseks.

Samm 2. Auditivestluste läbiviimine. Auditivestluste käigus kontrollivad audiitorid organisatsiooni töötajate tööd vastavalt protsessikaartidele ja kvaliteedisüsteemi protseduuridele. Audit viiakse läbi vastavalt auditiprogrammile. Kui auditi käigus avastatakse mittevastavusi, peaksid audiitorid koostama mittevastavuse protokollid, mis näitavad tuvastatud mittevastavusi. Auditi läbiviimisel kontrollivad audiitorid kvaliteedisüsteemi dokumentatsiooni olemasolu töökohal, töötavad selle dokumentatsiooni kallal, süsteemi nõutud kvaliteedikirjed.

Pärast selle peatüki õppimist peaksid ülikoolide üliõpilased ja lõpetajad:

tea

• - stiimulid kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamiseks;
• - probleemid, millega organisatsioonid silmitsi seisavad üleminekuperioodil, ning ettevalmistustöö valdkonnad enne kvaliteedijuhtimissüsteemi arendus- ja juurutamisprotsessi kasutuselevõttu;
• - kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise ja rakendamise etappidel tehtava töö järjestus ja sisu;
• - lähteandmed, mis on vajalikud kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamiseks ja juurutamiseks;
• - milliste uute funktsionaalsete koosseisude loomine organisatsioonis on vajalik kvaliteedijuhtimise tõhususe tagamiseks;
• - kvaliteedijuhtimise juurutamisprojekti lõpuleviimise kriteeriumid ja valmisolek sertifitseerimiseks;

suutma

• - töötada välja KVSi loomise ja rakendamise organisatsioonilised ja planeerimisdokumendid, sealhulgas: arendustellimus; volituste ja vastutuse jaotus juhtivate spetsialistide vahel kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalike protsesside osas; etapiviisiline ajakava kõigi arendus- ja rakendamisetappide rakendamiseks;
• - olema võimeline mõistma paljude kodumaiste ettevõtete kvaliteedijuhtimissüsteemi halva toimimise peamisi põhjuseid ja tõrjuma neid parandusmeetmetega;

oma

• – asjakohaste kvaliteedijuhtimise dokumentide omistamise oskus erinevad tasemed juhtimine;
• – koordineerivate organite ja teiste kvaliteedijuhtimissüsteemi osaliste funktsionaalse ja informatsioonilise suhtluse korraldamise oskus.

KVSi väljatöötamise ja rakendamise üldkord

Mis on kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS)? See on selline ettevõtte turukeskkonnas juhtimise protseduur, mille käigus viiakse läbi kõigi selle töötajate ja allüksuste koordineeritud tegevust, mille eesmärk on tagada tarbijate ootustele vastav toodete või teenuste kvaliteet. Igal organisatsioonil on oma QMS-mudel. Seda saab luua kas juhi individuaalse kogemuse põhjal või tuntud standardite alusel. Tegelikkuses erinevad aga kõik mudelid üksteisest organisatsiooni juhtkonna ja personali kvaliteedile pühendumise poolest ning sellest, millistest tegelikest väärtusorientatsioonidest tarbija ees võetud kohustuste täitmisel juhindutakse. "Õige" ettevõtja saab aru, et tarbija on tema jaoks põhifiguur. Ta on huvitatud temaga suhete arendamisest vastastikuse kasu saamise suunas. Tarbija on ettevõtlusele elu andva jõu allikas ja vajab seetõttu erikohtlemist. Võitlus tarbija pärast nõuab ettevõtjalt süstemaatiliselt oma organisatsiooni tegevust muutma. Isegi kui ettevõtja toode vastab täielikult standarditele, kuid osutub tarbijale nõudmata, tähendab see, et praeguses olukorras ähvardab ettevõtet töökaotus ja sundsulgemine.

Kahjuks esitab tegelikkus meid suur hulk Näited, kus tarbijate rahulolematuse peamiseks põhjuseks kaupade ja teenuste pakkujatega ei ole mitte ainult ettevõtja suutmatus, vaid ka soovimatus klientide nõudmisi rahuldada. Klient lahkub teise tarnija juurde, kellega suhted ei ole samuti kõige paremad. Kuid selline hoolimatute ettevõtja asjade järjekord ei saa kaua kesta.

Kui juhtkond, jättes tähelepanuta oma tarbijate huvid ("tootja diktaadi" seisund), kavatseb oma kohalolekut turul ka tulevikus säilitada, peab ta oma ettevõtte tegevust praegusest seisust lahkudes radikaalselt muutma ( "tootja diktaat") uueks ("tarbija diktaat") progressiivsema juhtimismudeli väljatöötamise ja rakendamise kaudu. Skemaatiliselt näevad selline üleminekuprotsess ja peamised probleemid, mida organisatsioon peab üleminekuperioodil lahendama, umbes sellised, nagu on näidatud joonisel fig. 7.1.

GOST R ISO 9001-2008 on näide juhtimismudelist, mille alusel on võimalik saavutada tarbija ja tarnija vaheliste suhete tõhus reguleerimine. See mudel sobib ideaalselt organisatsioonile, mis tõesti:

"a) peab näitama oma võimet pakkuda alati tooteid, mis vastavad klientide nõuetele ja asjakohastele regulatiivsetele nõuetele;

b) eesmärk on tõsta klientide rahulolu läbi kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusa rakendamise, sealhulgas protsessid selle pidevaks täiustamiseks ning klientide nõuete ja kohustuslike nõuete täitmise tagamiseks ISO 9001-2008.

Standardi ainulaadsus seisneb selles, et see ei paku igaühe jaoks absoluutseid kvaliteedikriteeriume eraldi liigid tooteid või teenuseid. See oleks võimatu, arvestades asjaolu, et kvaliteet on toote või teenuse võime rahuldada tarbija vajadusi ja need vajadused on lõpmatult mitmekesised.

Standard määrab ainult KVSi loomise ja toimimise metoodika, mis peaks tagama toote või teenuse kõrge kvaliteedi ja seeläbi tagama klientide kõrge rahulolu. Juhtimisprotsesside vormistatud esitus vastavalt standardi nõuetele võimaldab mõista nende kulgemise ebatäiuslikkust, vajalike seoste puudumist, tuvastada mittevajalikud juhtimistoimingud ja sellest tulenevalt optimeerida organisatsiooni juhtimissüsteemi.

Standardi nõuete kohaselt ehitatud QMS on aluseks edasise rakendamisel kaasaegsed lähenemised organisatsioonide juhtkonnale.

Igasuguse muudatuse alustamiseks peavad organisatsiooni juhtkond ja kogu personal uskuma, et nad saavad paremini töötada. Tänapäeval, kui pakkumine ületab nõudlust, ei saa ükski organisatsioon endale lubada paigal seista. Kui töötajad on oma töö kvaliteediga rahul, lõpetavad nad paranemise. Organisatsioon langeb stagnatsiooni. Kuidas siis organisatsiooni töötajate teadvuses radikaalset muutust sisse viia? Siin ei sobi käsumeetodid ja loosungid. Selline pöördumine ei toimu ootamatult või mõne tootlikkuse tõstmise programmi tulemusena. Oluline on muuta tulemuslikkuse parandamise protsess osaks organisatsiooni juhtimissüsteemist, lahutamatu osa kogu organisatsiooni elu, kogu personali mõtte- ja käitumisviisid. Siis teeb organisatsioon süsteemselt seda, mida tarbija vajab: minimeerib kahjusid ja kulusid, tagab võimalikult madala kulu, reguleerib hinnakujundust, tagab kasumlikkuse, omab alati kliente.

Riis. 7.1.

Töö parandamise protsess on vastuvõetav mis tahes omandivormi ja tegevusega organisatsioonidele. Sellest on saanud kindel juhtimispraktika, mille järgimine aitab muuta juhtimist ja organisatsiooni nägu.

Tulemuslikkuse parandamise protsessi edukas läbiviimine sõltub eelkõige kõige esimese juhi toetusest ja osalusest. Seetõttu peab juht enne otsustamist, kas muuta see protsess organisatsioonis juhtimis "kultuuri" osaks, nõudma reaalset sisendit halduskeskkonna peamistelt lülidelt. Juht ei peaks rääkima eraldi kõrgema juhi juhitud grupi töö kvaliteedist, vaid kogu organisatsiooni tööst. Juhid peavad mõistma, et see on ristfunktsionaalne tulemuslikkuse parandamise protsess, mis toob igale inimesele rohkem väärtust. Esimene juht koos teiste teda toetavate juhtidega peab looma mõttekaaslaste meeskonna, kellest võib saada muutuste liikumapanev jõud.

Joonisel fig. Joonisel 7.2 on näidatud esialgsed tegevused, mille kaudu see meeskond saavutab:

• – kogu personali poliitikast arusaamine kvaliteetsed alad ja selle nõustumine selle poliitika eesmärkidega;
• - organisatsiooni aluseks olevate kõikide tasandite töötajate kaasamine kvaliteedi liikumisesse;
• - GOST R ISO 9001-2008 nõuete kavandatud rakendamise korraldamine kvaliteedijuhtimissüsteemis.

Riis. 7.2.

KVSi väljatöötamine ja juurutamine, arvestades GOST R ISO 9001–2008 nõudeid, on meetmete kogum, mille rakendamine loob tingimused nii tavatöötajate kui ka organisatsiooni juhtide tegevuse parandamiseks. QMS võimaldab keskenduda tegevuse nendele aspektidele, millele tavaliselt tähelepanu pööratakse alles siis, kui kontroll nende üle kaob või tarbijate rahulolematus jõuab kriitilise piirini.

See süsteem aitab organisatsiooni töötajatel muutusi omaks võtta kui vajalikku eluviisi.

Tabelis. 7.1 näitab organisatsiooni töö järjestikust skeemi GOST R ISO 9001-2008 nõuete rakendamisel oma QMS-is. Eeldatakse, et praegune kvaliteedijuhtimissüsteem ei vasta esialgu neile nõuetele. Seda tööskeemi on paljude organisatsioonide aastatepikkune praktika heade tulemustega katsetanud.

Tabel 7.1

Kvaliteedisüsteemi arendamise ja rakendamise järjestikune tööskeem, võttes arvesse GOST R ISO 9001–2008 nõudeid

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise ja rakendamisega seotud töö on üsna töömahukas. Reeglina toimub selline töö ettevõttes välise konsultandi osalusel. Oluline on jälgida, et konsultandil oleks piisav kompetents. Üldiselt võib sellise töö kestus olenevalt organisatsiooni suurusest olla 7 kuni 12 kuud. Samas võib konsultandi tööjõumahukus ulatuda 50–60 inimtööpäevani, ettevõtte töötajatel aga suurusjärgu võrra suurem. Välise konsultandi teenuste tähelepanuta jätmine toob mõnikord kaasa selle, et organisatsioon kahekordistab kogu tööperioodi.

Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimine GOST R ISO 9001–2008 nõuetele vastavuse kohta toimub pärast kõigi tabelis loetletud tööde lõpetamist. 7.1, eraldi lepingu alusel akrediteeritud QMS sertifitseerimisasutusega. Sertifitseerimisasutus on kohustatud läbi viima sertifitseerimisauditi vastavalt selle sertifitseerimissüsteemi reeglitele, milles see asutus on akrediteeritud.

Vastavalt GOST R ISO9000-2008 määratlusele Kvaliteedijuhtimissüsteem- see" juhtimissüsteem, mis juhib ja kontrollib organisatsiooni kvaliteedi osas».

See on organisatsioonilise struktuuri, volituste ja vastutuse jaotuse, meetodite, protseduuride ja ressursside kogum, mis on vajalik toote kvaliteedi loomiseks, säilitamiseks ja parandamiseks.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi eesmärgid

Kõik kvaliteedijuhtimissüsteemid (QMS) on organisatsiooni eripäradest hoolimata suunatud järgmiste põhieesmärkide saavutamisele:

Klientide rahulolu suurendamine;

Kvaliteedi ja: tootlikkuse parandamine;

Kulude vähendamine;

Konkurentsivõime suurendamine;

Töökliima parandamine;

Keskkonnaohutuse nõuete täitmine.

KVSi arendamise ja juurutamise etapid

Kvaliteedisüsteemi väljatöötamise ja rakendamise lähenemisviis hõlmab mitmeid etapid:

1. vajaduste ja ootuste seadmine tarbijatele ja teistele huvitatud isikutele;

2. poliitikate ja eesmärkide väljatöötamine organisatsioonid kvaliteedi valdkonnas;

3. protsesside ja kohustuste kehtestamine kvaliteedieesmärkide saavutamiseks;

4. vajalike ressursside määramine ja tagamine kvaliteedieesmärkide saavutamiseks;

5. meetodite väljatöötamine mõõta iga protsessi tulemuslikkust ja tõhusust;

6. andmerakendus need mõõtmised, et määrata kindlaks iga protsessi tõhusus ja tõhusus;

7. rahaliste vahendite tuvastamine vajalik mittevastavuste vältimiseks ja nende põhjuste kõrvaldamiseks;

8. protsesside arendamine ja rakendamine pidev täiustamine kvaliteedisüsteemid.

Üldsätted KVSi arendamiseks

Olenemata QMS-i loomise tingimustest hõlmab see protsess reeglina:

Üldise MC süsteemi arendamine;

- kriminaalkoodeksi "tootesüsteemid";

Süsteemid lepinguväliste tingimuste jaoks.

« Toote süsteem» QM on organisatsiooni üldise kvaliteedijuhtimise alamsüsteem, mis tagab lepingute alusel (vastavalt ISO 9000-le) tarnitava konkreetse (homogeense) tootetüübi kvaliteedi. Organisatsiooni toodetud toodete puhul piisab, olenemata lepingutingimustest, kvaliteedijuhtimise läbiviimisest üldise QMS-i allsüsteemi raames.

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arendamine ja juurutamine nõuab teatud kulutusi, Kuid maailma tava näitab, et kõiki kvaliteedijuhtimissüsteemi ressursiinvesteeringuid tuleks käsitleda mitte kuludena, vaid investeeringutena. Selle põhjuseks on asjaolu, et kvaliteedijuhtimissüsteemi raames toimuvad toodete kvaliteedi parandamise ja tagamise tegevused on ettevõtlikud ja uuenduslikud, mistõttu on vaja põhjalikumalt põhjendada (näiteks äriplaneerimine) selliste investeeringute teostatavust ning nende tõhusust.

Kvaliteedijuhtimise süsteemi väljatöötamine peaks hõlmama peaaegu kõik ettevõtte divisjonid ja teenused, samuti konsultatsiooni-, uurimis- ja muud spetsialiseerunud välisorganisatsioonid. Samal ajal on oluline selgelt määratleda nende ülesanded, funktsioonid, õigused ja kohustused.

Üldine juhtimine kogu KVS-i loomisega seotud tööd teevad tippjuhid ja ennekõike organisatsiooni juht (peadirektor).

KVSi loomine organisatsioonis Teema õppimise eesmärgid ja eesmärgid: Uurida KVSi väljatöötamise ja juurutamise korda organisatsioonis. KVSi väljatöötamise ja juurutamise etapid KVSi loomist ja juurutamist ettevõttes tuleb käsitleda projektina, mille juurutamisel lähtutakse projektijuhtimise metoodikast. Üldiselt koosneb kogu KVSi loomise, juurutamise ja eduka toimimise tagamise tööde hulk 6 etapist. Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise ettevalmistamine.

Kui see töö teile ei sobi, on lehe allosas nimekiri sarnastest töödest. Võite kasutada ka otsingunuppu

6. teema. QMS loomine organisatsioonis

Teema õppimise eesmärgid ja eesmärgid:Uurida KVSi väljatöötamise ja juurutamise korda organisatsioonis. Kaaluge praktilisi küsimusi seoses ülesannete ja vastutuse jaotusega kvaliteedijuhtimissüsteemis, auditeerimises ja sertifitseerimises.

6.1. KVSi arendamise ja rakendamise etapid

Kvaliteedijuhtimise süsteemi loomist ja juurutamist ettevõttes tuleb käsitleda projektina, mille elluviimisel lähtutakse projektijuhtimise metoodikast. Üldiselt koosneb kogu QMS-i loomise, rakendamise ja eduka toimimise tagamise töö 6 etapist:

1. etapp. Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise ettevalmistamine.

Määratakse kindlaks ettevõtte poliitika ja eesmärgid kvaliteedi valdkonnas;

Kvaliteedijuhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundamisel: määratakse juhtkonna poolt vastutav isik (organisatsiooni juhi asetäitja kvaliteedi alal); luuakse kvaliteedijuhtimise osakond (algjärgus juhtivspetsialist); luuakse projektimeeskond;

Personalikoolitusi viiakse läbi: kvaliteediosakonna ja projektimeeskonna töötajad, soovitavalt spetsialiseeritud organisatsioonides (1 2 inimest);

Koostamisel on KVSi loomise tööplaan, määratakse tööde liigid, tähtajad ja maksumus, vastutavad teostajad;

Kaasatud on professionaalsed konsultandid.

2. etapp. Põhjaliku analüüsi läbiviiminekehtiv kvaliteedijuhtimissüsteem ja ettevõttes olemasolevate protsesside määratlemine. Selles etapis:

Analüüsitakse ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, kvaliteedijuhtimissüsteemi, ettevõtte tegevuse tugevusi ja nõrkusi kvaliteedi valdkonnas, töö või toodete kvaliteedi kontrollimise meetodeid;

Esile tõstetakse ettevõttes olemasolevad äriprotsessid (väärtust lisavad protsessid) ja nende protsesside eest vastutavad isikud,kehtestatakse protsesside loetelu, nende koostoime skeem, tulemuste hindamise meetodid;

Väljatöötamisel on ettepanekud kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks.

3. etapp. QMS dokumentide väljatöötamine. Selles etapis töötatakse välja järgmised:

Kvaliteedikäsiraamat, mis sisaldab organisatsiooni poliitikat ja eesmärke kvaliteedi vallas, süsteemi protsesside ülesehitust, kirjeldab kõigi ISO 9001 standardi nõuete rakendamise korda ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemile;

Kooskõlastamise dokumenteeritud protseduurid mitmesugused tegevused, mis tagavad KVSi efektiivse toimimise;

Kvaliteediregistrid Toodete, tööde, teenuste kvaliteeti tõendavad dokumendid, mis sisaldavad kontrollitavate näitajate ja parameetrite registreeritud väärtusi.

Pärast seda viiakse kõik normatiivdokumendid (ettevõtte funktsionaalse jaotuse määrused, töötajate ametijuhendid, tööjuhendid) kooskõlla. Kõik ülaltoodud kvaliteedijuhtimise dokumendid on tegijatega kokku lepitud ja ettevõtte juhtkonna poolt heaks kiidetud.

4. etapp. KVSi rakendamisel. Selles etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

Ettevõtte kogu personali tutvustamine kvaliteedijuhtimise dokumentatsiooniga, mis tuleb vajalikus arvus koopiaid dubleerida ja kõigi teostajate töökohtadesse üle kanda;

Organisatsiooni kogu personali koolitamine töötamiseks KVSi toimimise tingimustes;

Organisatsiooni juhi korralduse KVS rakendamise kohta koostamine ja avaldamine;

KVSi rakendamise tegevuskava väljatöötamine, märkides ära tööde liigid, tähtajad, vastutavad teostajad.

Kogu tehase personal peab sel perioodil töötama vastavalt dokumenteeritud protseduuridele ja pidama kvaliteediarvestust. Kvaliteedijuhtimise osakond jälgib tegevuste kulgu ja viib läbi vajalikke kontrolle.

5. etapp. QMSi toimimine. Selles etapis:

Teostatakse kvaliteedijuhtimise siseauditeid (selleks töötab kvaliteedijuhtimise osakond välja ja koostab siseauditite plaanid, moodustab komisjone, koostab ja esitab siseauditite tulemused juhtkonnale);

Kvaliteedijuhtimise süsteemi toimimise analüüsi viib läbi ettevõtte juhtkond (analüüsi aluseks on: auditi tulemused, tagasisidet tarbijatega, andmed toote kvaliteedi taseme, protsesside toimimise, eelneva analüüsiga seotud tegevuste kohta jne);

Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustatakse pidevalt nõutav tingimus selle toimimine (siinkohal töötatakse siseauditi tulemuste ja juhtkonna analüüsi põhjal välja meetmed KHSi parendamiseks ja viiakse läbi nende rakendamine; seda tööd korraldab ja viib läbi kvaliteedijuhtimise osakond).

6. etapp . QMS sertifikaatvastavalt standardile GOST R ISO 9001 2001. Selles etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

Sertifitseeriva asutuse valik;

Sertifitseerimistaotluse ja dokumentide paketi koostamine ja esitamine;

välisauditis osalemine;

Töötage ebakõlade kõrvaldamiseks.

6.2. Organisatsioonistandardite väljatöötamine

Standardid organisatsioonid (STO) kehtestavad tegevustele ja protsessidele nõuded, nende väljatöötamise, rakendamise ja kasutamise korraselles organisatsioonis. Organisatsiooni standardite ülesehitus ja sisu peavad vastama GOST R 1.5-92 GSS nõuetele Venemaa Föderatsioon « Üldnõuded ehitusele, esitlusele, projekteerimiseleja standardite sisu.

Teostatakse SRT väljatöötamistorganisatsiooni allüksuste kvaliteedijuhtimise osakonna metoodilisel juhendamisel, kelle pädevusse kuulub standardimise objekt. Arendaja saadab standardi kavandi organisatsiooni teistele osakondadele ja osakondadele,ning koostab nende kommentaare ja ettepanekuid arvesse võttes SRT projekti lõppversiooni. STO projekti arutab kvaliteedinõukoguorganisatsiooni ja kinnitatud organisatsiooni juhi korraldusega.

Registreerimine Teenindusjaamu ja nende originaalide ladustamist teostab kvaliteedijuhtimise osakond, misarvutab välja ka nende vajadused, reprodutseerib vajalikus koguses, annab organisatsiooni vastavate osakondade koopiad.

6.3. Levitamine ülesanded ja kohustused

GOST R ISO 9004 punktis 5.5 soovitatakse juhtkonnal anda vastutus ja volitused kõigile tagamisega seotud organisatsiooni töötajatele.Kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine, samuti juhtkonna esindaja määramine kvaliteedijuhtimissüsteemi; sarnased nõuded sisalduvad standardis GOST R ISO 9001.

Funktsioonide jaotamisel Erilist tähelepanu tuleks pöörata horisontaalsete sidemete tagamisele kvaliteedijuhtimissüsteemiga seotud osakondade vahel. Seda jaotust on kõige parem teha maatriksi kujul, mis sisaldab juhtimisfunktsioonide (protsessid, dokumenteeritud protseduurid) koosseisu ning juhtide, peaspetsialistide ja osakondade kohustusi.

IN iga rida vastava vastudokumenteeritud protseduurid(veerg 5) peab näitama:

Kes vastutab selle protseduuri või protsessi kui terviku rakendamise eest (sümbol maatriksis, täht "O" – korraldab protseduuri või protsessi kui terviku läbiviimist);

- kes on kaasatud selle dokumenteeritud protseduuri läbiviimisesseQMS (maatriksis sümbol "P" - osaleb töös);

Kes peaks saada teavet dokumenteeritud protseduuri edenemise või protsessi kui terviku kohta (maatriksis sümbol täht “I”).

Kui protsessi ettevõtte standard sisaldab mitut dokumenteeritud protseduuri, märgitakse protsessi nimetuse all olevasse veergu "2" protsessi omanik (“Master”) ja veergudesse iga dokumenteeritud protseduuri läbiviimise eest vastutavad isikud. “4” jne, st. üldises järjekorras; Protsessis dokumenteeritud protseduuride rakendamise eest võib vastutada protsessi omanik üksus (peaspetsialist, rühma liige, juhtkond jne).

Ettevõtte iga allüksuse ülesanded, õigused ja kohustused, mis on maatriksis tähistatud tähtedega "O", "P" ja "I", peaksid kajastuma selle struktuuriüksuse eeskirjades ja töökirjeldus selle osakonna töötajad.

6.4. Enesehinnang ja kvaliteedijuhtimise siseaudit

5. GOST R ISO 9001 standard nõuab organisatsioonilt planeeritud ajavahemike järel enesehindamise (siseauditite) läbiviimist, et teha kindlaks, kas QMS vastab standardi nõuetele, on rakendatud tõhusalt ja töökorras. Auditi läbiviimise kord on toodud standardis ISO 19011:2002 “Kvaliteedijuhtimissüsteemide auditeerimineja turvalisus keskkond».

Siseauditi läbivaatamise objektid peaksid olema:

- protsesside tulemuslik ja tulemuslik juurutamine, protsessi võimalused;

- võimalused pidevaks täiustamiseks;

- rakendus statistilised meetodid;

- kasutamine infotehnoloogiad;

- kvaliteetsete kuluandmete analüüs;

- ressursikasutus;

- parendustegevused;

- suhted huvirühmadega jne.

Siseauditit viivad läbi ettevõtte koolitatud spetsialistid vastavalt organisatsiooni juhi poolt kinnitatud plaanidele vähemalt kord aastas ja QMSi rakendamise esimestel etappidel.ja sagedamini. Iga auditi käigus kontrollitakse valikuliselt üht või mitut kvaliteedijuhtimissüsteemi elementi, kuidnii, et kõiki kvaliteedijuhtimissüsteemi elemente kontrolliti kolme auditi jaoks.

Auditeeritavad üksused peaksid auditist eelnevalt teadlikud olema. Auditi tulemustest teavitatakse nende juhte, samuti kvaliteedijuhtimise esindajat ja peadirektorit. Siseauditi tulemuste põhjal koostatakse aruanne, mille kinnitamise järel ettevõtte juhtkonna poolt loetakse audit lõppenuks.

Siseaudit hõlmab järgmist: auditi planeerimine; auditi ettevalmistamine; auditi läbiviimine; auditi aruande koostamine.

Auditi planeerimineAuditi korraldab kvaliteedijuhtimise esindaja ning otsest tööd "Siseauditite läbiviimise kava" koostamisel teeb kvaliteedijuhtimise osakond. Plaan näeb ette:

- kontrollitud QMS-i elemendi nimi;

- osakonna nimi, kus see audit läbi viiakse;

- auditi kuu;

- peaaudiitori nimi.

Ettevõtte juhi korraldusel või kvaliteedijuhtimise esindaja otsuselsaab läbi viia ühe või teise QMS-i elemendi või üksuse plaanivälise kontrolli.

Konkreetse auditi koostaminehõlmab auditiprogrammi väljatöötamist, tööde jaotamist auditimeeskonnas, auditimeeskonnale töödokumentatsiooniga varustamist, auditeeritava üksuse teavitamist auditist.

Kvaliteedijuhtimise esindaja määrab peaaudiitorining otsustab koos temaga auditimeeskonna (komisjoni) koosseisu, sealhulgas ettevõtte eriväljaõppe läbinud spetsialistid, kes ei ole seotud auditeeritava üksuse tegevusega.

Peaaudiitor koostab komisjoni liikmete osalusel “QMSi siseauditi programmi”,mille kinnitab kvaliteedijuhtimise esindaja. Auditeeritava tegevuse eest vastutav isik peab programmiga kursis olema. Auditi alguseks loetakse auditeeritava üksuse juhi poolt sissejuhatava koosoleku läbiviimist komisjoniga.

Komisjon koostab kirjaliku nimekirja küsimustest (ankeedi), millele tuleb kontrollimise käigus vastused saada, reeglina sisaldab ankeet küsimusi, mis nõuavad vastuseid "jah" või "ei"; vastus ei võrdub ühe ebakõla olemasoluga. Küsimustik esitatakse auditeeritavale üksusele hiljemalt kolm päeva enne auditi algust. Vastused küsimustele annab kirjalikult auditeeritava üksuse esindaja ja need tuleb anda enne auditi algust.

Auditi läbiviiminesisaldab: tutvumiskoosolekut, auditiobjekti läbivaatust, lõpukoosoleku läbiviimist.

Sissejuhatavat koosolekut juhatab auditi juht, kes tutvustabkõigi auditeeritud osakonna juhataja ja spetsialistidinspektorid. Koosolekul arutatakse kontrollimise korda ja meetodeid, konfidentsiaalsusnõuete ühtlustamist, tõendamise lõpuaja täpsustamist jms.

Auditeeritud üksuse kontrollimise ajal:

1) analüüsitakse osakonna vastuseid küsimustikule;

2) kontrollitakse küsimustiku küsimuste positiivsete vastuste usaldusväärsust;

3) arvestab üksuse dokumente, mis on seotud tegevuste ja töövaldkondadega, mis küsimustikus ei kajastu;

4) teostatakse tegevuste ja tingimuste jälgimist töökohal;

5) peetakse vestlusi üksuse töötajatega;

6) kontrollitakse varasemate auditite tulemuste põhjal kavandatud tegevuste elluviimist.

7) küsimustiku vastustes tuvastatud ebakõlad registreeritakse,samuti tuvastatakse edasise uurimise käigus.

Aruandes kajastuvate ebakõlade parandamiseks võib ette näha spetsiaalsed vormid, millele kirjutavad alla ühelt poolt peaaudiitor või audiitor ja teiselt poolt auditeeritava üksuse esindaja.

Tulemuste formuleerimine.Iga auditimeeskonda kuuluv audiitor esitab ühe päeva jooksul pärast uuringu lõpetamist peaaudiitorile kirjaliku nimekirja tema poolt märgitud mittevastavustest.

Peaaudiitor (komisjoni liikmete osavõtul) koostab auditi kohta akti. Aruandes tuleb teha üks järgmistest järeldustest:

1) testitav QMS element vastab nõuetele normatiivdokumendid(ND) kommentaare pole;

2) testitav QMS element tervikuna vastab ND nõuetele, samas on soovitatav kõrvaldada märgitud ebakõlad;

3) kontrollitud element ei vasta ND nõuetele.

Aruandele kirjutatakse alla järgmises järjekorras: audiitorid, osakonna esindaja, peaaudiitor, auditeeritava osakonna juhataja, kvaliteedijuhtimise esindaja.

Pärast aruande allkirjastamist kõigi märgitud isikute poolt esitab peaaudiitor selle kinnitamiseks organisatsiooni juhile. Auditeeritava üksuse juhi poolt aruande allkirjastamine kvalifitseerub tema nõusolekuks käesoleva tekstiga, mille kohta teeb vastava kande peaaudiitor.

Kui auditi käigus tuvastatakse lahknevusi, töötab auditeeritava üksuse juht välja parandusmeetmete plaani, mis lepitakse kokku peaaudiitoriga. Vastutus parandusmeetmete kava õigeaegse elluviimise eest lasub auditeeritava üksuse juhil. Kontrolli parandusmeetmete plaani täitmise üle teostab kvaliteedijuhtimise ja kvaliteedijuhtimise osakonna esindaja.

Juhtaudiitor võib aruande teksti arutamiseks korraldada lõpukoosoleku. Kvaliteedijuhtimise esindaja otsusel võidakse aruannet ja parandusmeetmete kava arutada peadirektoriga kohtumisel.

Kvaliteedijuhtimise osakond peab siseauditite üle arvestust spetsiaalses ajakirjas, kuhu märgitakse määratud auditi number, kuupäev, kontrollitud kvaliteedijuhtimissüsteemi elemendid, allüksused, audiitorite nimed ja tuvastatud mittevastavuste arv.

6.5. QMSi sertifikaat

Soovitustes R 50.3.005-2003 “GOST R sertifitseerimissüsteem. Kvaliteedisüsteemide register. Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimise ajutine protseduur GOST R ISO 9001-2001 järgimiseks "QMS sertifitseerimisprotseduur sisaldab 6 etappi.

Töökorralduse esimene etapp.Samal etapil valib ettevõte sertifitseerimisasutuse (CB) ja allkirjastab lepingu, mis määrab kindlaks sertifitseerimise tingimused. Ettevõte on sertifitseerimislepingu sõlmimise hetkeks kohustatud läbi viima kõik KVSi loomise ja juurutamise tegevused ning olema kindel, et loodud KHS vastab standardi nõuetele. Dokumentide komplekti koostamine (kvaliteedipoliitika,Kvaliteetne pakkumine, Struktuurne skeem ettevõtted,ettevõtte standardid ja dokumenteeritud protseduurid,Kvaliteedisüsteemi viimase auditi dokumendid, toodete loetelu, mille jaoks on kvaliteedijuhtimissüsteem sertifitseeritud ja muud dokumendid). Sertifitseerimisasutuse juhtkond määrataksemoodustatakse revisjonirühma juht (komisjoni esimees) ja revisjonirühm (sertifitseerimiskomisjon).

QMS sertifitseerimise teises etapisviiakse läbi selle dokumentide analüüs, et teha kindlaks nende vastavus GOST R ISO 9001 nõuetele ning kogutakse ja vaadatakse üle lisateavet toodete (teenuste) kvaliteedi kohta. Selles etapis tehtud töö tulemuste põhjal koostatakse kirjalik arvamus koos järeldusega auditi "kohapeal" läbiviimise võimaluse (või võimatuse) kohta.

Kolmas etapp on kohapealse auditi ettevalmistamine. Komisjoni esimees töötab välja auditiplaani ja juhib sellele auditeeritavale organisatsioonile tähelepanu. erimeelsused.

Kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise neljas etapp on "kohapealse" auditi läbiviimine ja auditi tulemuste põhjal akti koostamine. See sisaldab:

- eelkoosolek;

- kvaliteedijuhtimissüsteemi uurimine "kohapeal" (andmete kogumine, kontrollimine ja registreerimine; auditi tulemuste põhjal vaatluste kujundamine; tähelepanekute klassifitseerimine ja registreerimine; tegevused ebakõladega ja teated);

- akti koostamine auditi tulemuste põhjal;

- lõpukoosoleku pidamine, akti kinnitamine ja jagamine.

Välisaudit lõpeb aruande ja lõpukoosolekuga.Aruandes kirjeldatakse lõpetatud auditiprogrammi, loetletakse tuvastatud mittevastavused jamoodustub järeldus.

Lisaks peaks ettevõte tegema tööd nende ebakõlade kõrvaldamiseks, mille olemasolul ei saa väljastada kvaliteedijuhtimissüsteemi vastavussertifikaati. Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimist ei saa lugeda lõpetatuks enne, kui kõik kavandatud parandusmeetmed on tehtud ja nende rakendamise tõhusus on kontrollitud.

Sertifitseerimise viies etapp, sertifikaadi väljastamine ja registreerimine. KVS kehtestatud nõuetele vastavuse (mittevastavuse) otsuse tegemise kriteeriumiks ontäitmine (ebaõnnestumine)auditeeritud ettevõteparandusmeetmed kokkulepitud aja jooksul ja nende tõhususe tunnustamine (mittetunnustamine) sertifitseerimisasutuse poolt. Selle otsuse teeb OS auditi tulemuste ja parandusmeetmete rakendamise tulemuste põhjal akti kaalumise alusel. Positiivse otsuse korral väljastab OS KMS-ile vastavussertifikaadi.

Kuues etapp on ülevaatuse kontroll. Pärast vastavussertifikaadi väljastamist on OS kohustatud läbi viima perioodilisi kontrolle (vähemalt kord aastas)Ettevõtte QMS. Kontrolli kogusumma peaks olema ligikaudu 1/3 QMS-i elementidest (vastavalt standardile GOST R ISO 9001), samuti R 50.3.005-2003 punktis 7.7.2 nimetatud kohustuslike elementide kogum, mida kontrollitakse igal pool. Kontrollima.

Ettevõtte KHSi juhtkonna ja kvaliteedijuhtimise osakonna esindaja ülesandeks on osaleda perioodilistes kontrollides ja täita nende elluviimise programmist tulenevaid ülesandeid, samuti võtta kasutusele meetmed KHSi kooskõlla viimiseks.GOST R ISO 9001-2004 nõuetega, võttes arvesse iga perioodilise auditi tulemusena saadud kommentaare.

6.6. Ülevaate küsimused

1. Kirjeldage KVSi loomise, rakendamise ja eduka toimimise tagamise 6 peamist tööetappi.

2. Mis on organisatsiooni standardmis nõuded sellele on?

3. Kuidas jaotataksekohustused ja vastutus QMS-is?

4. Kirjeldage protseduurikvaliteedijuhtimise siseaudit.

5. Kuidas see läbi viiakse QMS sertifikaat?

6.7. Teema kokkuvõte

Kvaliteedisüsteemi loomise, juurutamise ja eduka toimimise tagamise tööde kompleks koosneb 6 etapist: loomise ettevalmistamine, tervikliku analüüsi läbiviimine, dokumentide väljatöötamine, juurutamine, toimimineja QMS sertifikaat. Iga etapi töö üldine sisumääratud ISO 9001 ja ISO 9004 standardite nõuetega ning määratud ettevõtte juhtkonna poolt. Sertifitseerimist peetakse viimaseks etapiks, mis kinnitab QMS-i rakendamist ettevõttes, kuid juhtimissüsteemi täiustamise protsess sellega ei piirdu. Regulaarsete siseauditite süsteem võimaldab leida võimalusi pidevaks täiustamiseks.

11. lk

Vene Föderatsiooni Föderaalne Haridusamet

Vologda Riiklik Tehnikaülikool

Juhtimise osakond

Distsipliin "Kvaliteedijuhtimine"

Allkirjastatud kaitsmiseks __________________ Nõustutud ____________

/kuupäev/ /kuupäev/

Kaitsmine toimub __________________ Hindamine _________________

/kuupäev/ /kuupäev/

Komisjoni liikmete allkirjad

/koht, aeg/ ___________________________

_______________________

Juhendaja _______________

/allkiri/

Norm kontroll ________________

_______________________________

/allkiri/

KURSUSETÖÖ

Teema: "KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI ARENDAMINE OOO NOVUS L NÄITEL"

Kood: 0607302610

Teostaja: Kruglova E.A.

Rühm: ZEGU - 51

D / aadress: Vologda piirkond,

Vytegra, st. Volodarski, 42 a, apt. 7

SISSEJUHATUS

21. sajand on määratud olema sajand Kõrge kvaliteet kõigis selle ilmingutes - tööjõu, toodete ja teenuste kvaliteet, keskkonna kvaliteet, s.o. rakendada kaasaegset tsiviliseeritud arengu paradigmat. See töö on pühendatud kvaliteedile, kuna see on riigi majanduse tugevdamise peamine tingimus. Seda kinnitavad maailma arenenud riikide kogemused. Kvaliteet on poliitiline, moraalne ja majanduslik kategooria.

Tööriist edukas lahendus ettevõtete ja organisatsioonide tasandil on kvaliteediprobleemiks ISO 9000 seeria standarditele vastavate kvaliteedisüsteemide juurutamine.Seda vastavust kinnitav sertifikaat on turutingimustes äärmiselt oluline. vajalik tingimus valmistatud toodete konkurentsivõimet.

Tänapäeval on riigis juba olemas riigi ja piirkondade juhtide, toodete tootjate ja tarnijate, elanike ühine huvi toodete ja teenuste kvaliteedi ning elukvaliteedi parandamise vastu. Üha enam Venemaa ettevõtteid püüab saada kvaliteedisüsteemi sertifikaati, kuna pikaajaline äriedu on ilma selleta võimatu. Mõiste "kvaliteet" kehtib igat tüüpi tegevuste kohta: müügiturgude vallutamine vastastikku kasulike partnerluste alusel tavatarbijatega; uute müügiturgude arendamine, pakkudes konkurentsivõimelisi tooteid.

Teema asjakohasus referaat määrab, et toote kvaliteet on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtte toimimiseks küllastunud turul ja valitseval hinnavälisel konkurentsil. Toodete tehnilise taseme ja kvaliteedi tõstmine määrab tempo teaduse ja tehnoloogia areng ja üldse tootmise efektiivsuse kasvul, on oluline mõju majanduse intensiivistumisele, kodumaiste kaupade konkurentsivõimele ja riigi elanikkonna elatustasemele.

Kursusetöö eesmärk- Novus LLC toodete kvaliteedijuhtimise protsessi ja kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise uurimine.

objektiks uurimistöö on Osaühing "Novus L". Teema teadusuuringud on toote kvaliteedijuhtimise protsess "Novus L" LLC-s.

Selle eesmärgi saavutamiseks järgmine ülesandeid :

-esitada OOO "Novus L" üldkirjeldus;

-analüüsida ettevõtte peamisi näitajaid, mis iseloomustavad selle tegevuse tulemuslikkust;

-analüüsida Novus LLC praegust kvaliteedikontrolli korraldust

-kaaluma kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise etappe;

-kaaluge üksikasjalikult Novus LLC-s QMS-i loomise etappe

-teha järeldus Novus LLC-s QMS juurutamise otstarbekuse/ebakohasuse kohta.

Töös kasutati järgmist meetodid : kirjeldus; materjali analüüs; teabe süntees; võrdlus.

Kursusetöö koosneb sissejuhatusest, põhiosast, mis koosneb kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.

Esimeses peatükis käsitletakse kvaliteedi teoreetilisi aluseid: põhimõisteid, kvaliteedisüsteemide arengulugu jne;

Teises peatükis viidi läbi Novus LLC kvaliteedijuhtimise töökorralduse analüüs;

Kolmandas peatükis vaadeldakse ISO 9000 standardil põhineva Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise ja juurutamise põhimeetmeid ning arvutatakse nende meetmete efektiivsus.

Metoodilised ja teoreetiline alus see töö on õpikute materjalid, juhised, seadusandlikud allikad ja perioodika, firma "Novus L" dokumentatsioon.

1. KVALITEEDIJUHTIMISE OLEMUS

1.1 Kvaliteedivaldkonna põhimõisted

Turumajanduses on kvaliteediprobleem kõige olulisem tegur elatustaseme, majandusliku, sotsiaalse ja keskkonnakaitse parandamine. Kaasaegses kirjanduses on kvaliteedi mõistele erinevaid tõlgendusi. Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon defineerib kvaliteedi kui toote või teenuse omaduste ja omaduste kogumit, mis annab sellele võime rahuldada väljakuulutatud või kaudseid vajadusi. Selle standardiga võeti kasutusele sellised mõisted nagu "kvaliteedi tagamine", "kvaliteedijuhtimine", "kvaliteedispiraal". Kvaliteedinõuded rahvusvahelisel tasandil on määratletud ISO 9000 standardite seeriaga, mis ilmus 1980. aastate lõpus. Need standardid on tunginud tootmisprotsessidesse, juhtimisse ja seadnud selged nõuded kvaliteedi tagamise süsteemidele. Nad algatasid kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise. Juhtimisel oli iseseisev suund – kvaliteedijuhtimine. Praegu tegelevad teadlased ja praktikud välismaal kaasaegsed meetodid kvaliteedijuhtimine metoodikaga TQM (total quality management) - üldine (kõikehõlmav, totaalne) kvaliteedijuhtimine.

Kvaliteeti saab kujutada püramiidina (joonis 1.1).

Riis. 1.1 Kvaliteedipüramiid

Püramiidi tipus on TQM – täielik kvaliteedijuhtimine, mis eeldab kogu töö kõrget kvaliteeti nõutava tootekvaliteedi saavutamiseks. Eriti oluline on toodete väljastamisega otseselt seotud töö kvaliteet (defektide õigeaegne avastamine jne). Toote kvaliteet tuleneb otseselt töö kvaliteedist. Siin hinnatakse sobivate toodete kvaliteeti, võetakse arvesse tarbija arvamust, analüüsitakse kaebusi.

Teaduse ja tehnoloogia arenguga on ilmunud automaatsed seadmed keerukate seadmete juhtimiseks. Seal oli usaldusväärsuse kontseptsioon. Kvaliteetse teabe kogumiseks, töötlemiseks ja analüüsimiseks on välja töötatud meetodid. Tingimustel tegutsevad ettevõtted turumajandus, püüdis korraldada kvaliteetseid vaatlusi. Rõhk pandi defektide ennetamisele. Käsu- ja kontrollimajanduses tõlgendatakse kvaliteeti tootja seisukohast. Toote tarbijanõuetele vastavuse seisukohalt on turumajanduses välja kujunenud kvaliteedi mõiste.

Sellise lähenemisviisi idee toodete kvaliteedi määramisel sisaldub spetsiaalses teaduses - kvaliteedis. "Kvali" tähendab ladina keeles "millise kvaliteediga" ja "metreo" vanakreeka keeles "mõõtma". Kvalimeetria on teadus, kuidas mõõta ja kvantifitseerida toodete ja teenuste kvaliteeti. Kvalimeetria võimaldab anda kvantitatiivsed hinnangud toote kvaliteediomadused. Kvalimeetria põhieesmärk on selliste meetodite väljatöötamine, mis võimaldavad väljendada konkreetse objekti kvaliteeti ühe numbriga, mis iseloomustab objekti sotsiaalsete vajaduste rahuldamise astet.

Kvaliteetse kvaliteedi mõõtmise olemus on järgmine:

1. Iga tooteliigi puhul võetakse arvesse selle konkreetseid kvaliteeditasemeid, mis on fikseeritud standardites ja spetsifikatsioonid.

2. Valitakse kvaliteedistandard.

3. Saavutatud kvaliteeti võrreldakse standardiga.

Samas ei saa kvaliteeti käsitleda eraldiseisvana tootja ja tarbija positsioonidest. Ilma tehnilistes kirjeldustes (TS) fikseeritud tehniliste, töö- ja muude kvaliteediparameetrite tagamiseta ei saa toote sertifitseerimist läbi viia.Kvaliteedi hindamisel on olulised omadused:

Tehniline tase, mis peegeldab teaduslike ja tehnoloogiliste saavutuste realiseerumist toodetes;

Esteetiline tase, mida iseloomustab esteetiliste aistingute ja vaadetega seotud omaduste kompleks;

Toodete kasutamise tehnilise poolega seotud tegevustase;

Tehniline kvaliteet, mis eeldab harmoonilist seost eeldatavate ja tegelike tarbijaomaduste vahel toote kasutamisel.

Seetõttu on kvaliteet üks põhikategooriad, mis määrab sotsiaalse ja majandusliku aluse ühiskonna edukaks arenguks.

1.2. Kvaliteedijuhtimise põhimõtted ja funktsioonid

Kvaliteedijuhtimine peaks toimuma tõenduspõhiste põhimõtete alusel. Neid saab alajaotada on levinud, süsteemiülene ja eriline. TO üldine Kvaliteedijuhtimise põhimõtted hõlmavad järgmist:

Integreeritud otsingu ja otsuste tegemise kasutamine kvaliteedi valdkonnas;

Kogu personali tegevuse suunamine kvaliteediprobleemide lahendamisele;

Kasutades laia valikut tehnikaid ja töömeetodeid kvaliteetsete toodete saavutamiseks.

Koos üldised põhimõtted otstarbekas on suunata kogu süsteemi hõlmav juhtimispõhimõtted, mis hõlmavad järgmist:

Eesmärgipärasus, alamsüsteemide loomine eesmärkide saavutamiseks;

Süsteemi alamsüsteemideks ja elementideks lagundamisel saavutatav jaotatavus;

Hierarhia, mitmetasandilise süsteemi moodustamine koos volituste delegeerimisega vastavale juhtimistasandile;

Kõikide moodustatud alamsüsteemide, kvaliteedijuhtimises kasutatavate elementide omavahelisel sidumisel saavutatav keerukus;

Vastastikune sidumine moodustatud kvaliteedijuhtimissüsteemide sidumiste rakendamise kaudu ettevõtte kõigi teiste SU-dega;

Juhtimisprotsessi suletus, mida rakendatakse süsteemis täieliku üldise funktsionaaltsükli rakendamisega;

Süstemaatilisus, mis määrab kogu kvaliteedijuhtimistöö järjepideva elluviimise ja nende tegevuse kestuse;

Järjepidevus, mis väljendub täiustatud kodumaiste ja välismaist kogemust süsteemi kvaliteedijuhtimine;

Lihtsus ja arusaadavus kõigile, kes töötavad selle nimel, et mõista kõike, mis on seotud kvaliteedijuhtimise ja toodete konkurentsivõime tagamisega

Lisaks üldistele ja kogu süsteemi hõlmavatele põhimõtetele tuleks tähelepanu pöörata eriline kvaliteedijuhtimise põhimõtted, mida on õppinud edasijõudnud rahvusvahelised ettevõtted. Need põhimõtted on rahvusvaheliste kvaliteedijuhtimisstandardite sarja ISO 9000 aluseks.

1. Tarbijale orienteeritus. Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest ja peavad seetõttu mõistma oma praeguseid ja tulevasi vajadusi, täitma nende nõudeid ja püüdma ületada nende ootusi.

2. Juhtimine. Juhid tagavad organisatsiooni eesmärgi ja suuna ühtsuse.

3. Töötajate kaasamine. Töötajate täielik kaasamine võimaldab organisatsioonil nende võimetest kasu saada.

4. Protsessi lähenemine. Soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt, kui tegevusi ja nendega seotud ressursse juhitakse protsessina.

5. Süsteemne lähenemine juhtimisele. Juhtimise kujutamine omavahel seotud protsesside süsteemina, mis annab suurema panuse organisatsiooni tulemuslikkusesse ja tulemuslikkusesse eesmärkide saavutamisel.

6. Muutumatu eesmärk- Ettevõtte tulemuslikkuse pidev parandamine kvaliteedist lähtuvalt.

7. Faktidel põhinev otsuste tegemine. Tõhusad otsused põhinevad objektiivsete faktiliste andmete ja teabe analüüsil.

8. Vastastikku kasulikud suhted tarnijatega. Vastastikuse kasu suhe organisatsiooni ja selle tarnijate vahel suurendab nende võimet eesmärke tõhusalt saavutada.

Tõhusaks rakendamiseks põhimõtteid peamine Ja eriline funktsioonid juhtimine . Peamiste juhtimisfunktsioonide (OFU) koosseis sisaldab:

- planeerimine, mis on juhtide poolt otsuste ettevalmistamise protsess, et tagada meeskonna pingutused ettevõtte eesmärkide saavutamiseks kvaliteedi ja konkurentsivõime valdkonnas;

- organisatsioon mille eesmärk on struktureerida kogu organisatsioonilist laadi tööd ja jaotada vertikaalselt ja horisontaalselt;

- motivatsiooni mis tagab töötajate töö aktiveerimise igat liiki tööde kvaliteetseks tegemiseks;

- kontroll, esindab; 1) parendamiseks kavandatu jälgimine ja kvaliteedi tagamine 2) teatud aja jooksul tehtu kindlakstegemine, 3) kavandatu võrdlemine saavutatuga 4) parandusmeetmete võtmine kõrvalekallete tuvastamisel.

TO eriline funktsioonide hulka kuuluvad:

Müügituru ja tarbijate kvaliteedinõuete uurimine;

Ettevõtte turupositsiooni ja eesmärkide kindlaksmääramine;

Tarbijate vajaduste, nõudluse prognoosimine;

Tehniliste ja majanduslike nõuete kavandamine ja väljatöötamine;

Tootmiseks mõeldud toodete arendamine ja tootmine;

Materjali-tehnilise varustamise tagamine;

metroloogiline tugi;

Personalikoolituse korraldamine toote kvaliteedi tagamiseks;

Stabiilse kvaliteediga defektideta toodete organiseerimine ja tootmine;

Toodete kvaliteedikontrolli, testimise ja sertifitseerimise läbiviimine;

Toodete pakendamise, laadimise ja ladustamise tagamine;

Paigaldus, müügijärgne tehniline abi ja toodete hooldus;

Toodete kasutusest kõrvaldamise tagamine pärast nende kasutamist;

Teabe ja dokumentatsiooni tugi;

Arvestuse pidamine ja kulude analüüs tootekvaliteedi parandamiseks;

Kontrollide korraldamine ja läbiviimine, analüüs ja puuduste kõrvaldamine;

Tarbijatele tagasiside andmine.

Igale osakonnale ja töötajale on vaja määrata teatud kvaliteedijuhtimise funktsioonid. Samuti on oluline, et kvaliteedijuhtimise põhimõtete rakendamine ja funktsioonide täitmine hõlmaks kõiki kvaliteeditappe.

1.3. Kvaliteedisüsteemide arendamine

Kuni 1980. aastate lõpuni käsitleti "kvaliteedijuhtimise" mõiste uurimisel peamiselt mõistet "toote kvaliteedijuhtimine". Veel 1979. aastal tegi A.V. Glitšev, M.I. Kruglov määratles tootekvaliteedi juhtimist kui "pidevat, süstemaatilist, eesmärgipärast protsessi tegurite ja tingimuste mõjutamiseks kõigil tasanditel, tagades optimaalse kvaliteediga toodete loomise ja selle täieliku kasutamise". Sama määratluse annab ka T.V. Korneeva. Majandussõnastik "Toote kvaliteet" tõlgendab seda mõistet järgmiselt: "Toote kvaliteedijuhtimine on ettevõtete ja organisatsioonide tegevuse juhtimise protsess, et saavutada tasakaal toote omaduste ja nende vajaduse vahel selle täieliku rahuldamise huvides".

Aastal 1998 A.V. Glitšev annab oma töös “Toote kvaliteedijuhtimise alused” teistsuguse definitsiooni: “Toote kvaliteedijuhtimine on äsjavalminud või kaasajastatud toodete kvaliteedinäitajate koostamine ja lisamine kvaliteediplaani, samuti juurutamine. vajalik töö nende näitajate väärtuste saavutamiseks ja säilitamiseks”. Vastavalt ülaltoodud definitsioonidele on koostatud kvaliteedijuhtimise protsessi skeem (joonis 1.2).

Seega on tootekvaliteedi juhtimine protsess, mis hõlmab tootevajaduse olemuse ja mahu väljaselgitamist, selle kvaliteedi tegeliku taseme hindamist, meetmete väljatöötamist, valikut ja rakendamist toote kavandatud kvaliteeditaseme tagamiseks.

1980. aastate lõpuks sai selgeks, et rääkida ainult tootekvaliteedi juhtimisest tähendab kümnendikku kogu objektide mitmekesisusest, mille kvaliteedijuhtimisest tuleb rääkida kaasaegsed tingimused. Sellega seoses on mõiste "kvaliteedijuhtimine" standarditud. Rahvusvaheline standard ISO 8402 määratles kvaliteedijuhtimise kui "operatiivse iseloomuga meetodid ja tegevused, mida kasutatakse kvaliteedinõuete täitmiseks". Kuid meie arvates ei peegelda see määratlus kvaliteedijuhtimise tegelikku olemust. Pärast selle lugemist tekib loomulik küsimus: miks hõlmab kvaliteedijuhtimine ainult operatiivseid meetmeid ega mõjuta strateegilisi aspekte? Viidates meetmete operatiivsele iseloomule, rõhutavad standardi autorid, et need on meetodid ja tegevused, mida rakendatakse jooksval perioodil, samas kui selle perioodi lubatud kestust ei määrata. Selgub, et tegevusi, mis ületavad selle piire, ei saa omistada kvaliteedijuhtimisele. Ja see pole meie arvates tõsi.

Loomulikult on kvaliteedijuhtimise tegevustes toimingud, mida saab ja tuleb teha täpselt operatiivselt (konkreetse tehnoloogilise toimingu käigus tuvastatud ebakõlade kõrvaldamine jne). Kuid kvaliteedijuhtimine peab tingimata sisaldama strateegilisi aspekte, ilma milleta pole võimalik ka operatiivtegevus.

Dokumenteeritud kvaliteedisüsteemide arengu edasise ajaloo võib jagada viieks etapiks.

1. Esimene aste on süsteemse lähenemise algfaasid, mil ilmus Taylori süsteem (1905). See kehtestas nõuded toodete kvaliteedile mallide kujul, mis olid häälestatud tolerantside ülemisele ja alumisele piirile - läbivad ja mitteläbilaskvad kaliibrid. Suhted tarnijate ja tarbijatega ehitati üles tehnilistes kirjeldustes kehtestatud nõuete alusel, mille täitmist kontrolliti vastuvõtukontrolli käigus (sisend ja väljund) Taylori süsteemi eduka toimimise tagamiseks loodi esimesed kvaliteediprofessionaalid. kasutusele - inspektorid (Venemaal - tehnilised kontrolörid).

2. Teine faas. 1924. aastal moodustati Bell Telephone Laboratoriesis dr Jonesi rühm, mis pani aluse statistilisele kvaliteedijuhtimisele. Need olid kontrollkaartide väljatöötamine, esimesed valikulise kvaliteedikontrolli tabelid. Neid teoseid levitati Jaapanis laialdaselt ja need mõjutasid selle riigi majandusrevolutsiooni.

3. Kolmas etapp. 1950. aastatel esitati täieliku kvaliteedijuhtimise (TQC) kontseptsioon. Selle autor oli Ameerika teadlane A. Feigenbaum. TQC süsteemid on arenenud Jaapanis kvaliteediringkondade töötajate kaasamisel. Selles etapis ilmusid dokumenteeritud kvaliteedisüsteemid, mis kehtestasid kogu ettevõtte juhtimise vastutuse ja volitused, samuti koostoime kvaliteedi valdkonnas. Kvaliteetse töö peamisteks motiivideks olid kolleegide ja juhtkonna poolt saavutuste tunnustamine, ettevõtte mure töötaja tuleviku, tema kindlustamise ja perekonna toetamise pärast.

Süsteemi kvaliteedijuhtimise arenguetapp toimus ka NSV Liidus. Siin sündis CANARSPI süsteem (kvaliteet, töökindlus, ressurss esimestest toodetest). Süsteemi autor oli Gorki lennutehase peainsener T.F. Ohutu. Ta oli esimene, kes nihutas kvaliteedi tagamise fookuse tootmiselt disainile, pöörates suurt tähelepanu testimisele.

4. Aastatel 1970-1980. algas üleminek terviklikult kvaliteedijuhtimiselt täielikule kvaliteedijuhtimisele (TQM). Tekkis rida rahvusvahelisi standardeid, ISO 9000 (1987) standardid, millel oli oluline mõju kvaliteedi tagamisele. TQM-i peamine filosoofia on see, et täiustamisel pole piire. Personalikoolituse roll kasvab. See muutub täielikuks ja saadab töötajaid kogu nende tööelu. ISO 9000 seeria standardite alusel üles ehitatud kvaliteedisüsteemide põhieesmärk on tagada kliendi poolt nõutud toodete kvaliteet ja anda talle kvaliteeditõendeid.

5. Viies etapp. 1990. aastatel hakkasid ettevõtted üha enam arvestama ühiskonna huvidega. See tõi kaasa ISO 14000 standardite tekkimise, mis kehtestavad juhtimissüsteemidele keskkonnakaitse ja tooteohutuse nõuded. ISO 14000 kvaliteedisüsteemi järgimine on muutumas sama populaarseks kui ISO 9000 järgimine.

Kaasaegsetes tingimustes on kvaliteedijuhtimine meie arvates kindel strateegia ja mitte ainult ellujäämine, vaid ka ühiskonna kui terviku, organisatsioonide ja iga inimese edasine õitseng.

1.4. Kvaliteedijuhtimise protsessikäsitluse olemus

Protsessi lähenemine leiab juhtimistegevus kui omavahel seotud tegevuste kompleksi pidev elluviimine ja ühised funktsioonid juhtimine (prognoosimine, organiseerimine jne). Pealegi käsitletakse iga töö teostamist ka kui protsessi, s.t. kui omavahel seotud pidevalt sooritatavate toimingute kogum, mis muundab mõningaid ressursside, teabe jne sisendeid. sobivateks väljunditeks, tulemusteks. Joonisel 1.3 on kujutatud protsessipõhisel lähenemisel põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel.

Riis. 1.3 Protsessipõhisel lähenemisel põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi mudel

Kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine vastavalt ISO 9000:2000 standarditele põhineb Demingi põhimõttel (PDCA):

Plaan (Plan) - tegevus peab olema planeeritud;

Do (Do) - tegevus tuleb sooritada;

Kontrollige (Check) - teostatud tegevuse vastavust planeeritud tulemustele tuleks kontrollida;

Kohandage (Act) - kontrolli tulemusi tuleks analüüsida kavandatud tulemuste saavutamise seisukohalt.

Kvaliteedijuhtimise protsessipõhise lähenemisviisi rakendamiseks peab ettevõte läbima vähemalt kümme põhietappi (juhindub GOST R ISO 9001-2001):

1. Määratlege protsesside tüübid. Organisatsioon määrab kindlaks kvaliteedijuhtimissüsteemi jaoks vajalikud protsessid; nende protsesside järjestus ja koostoime; kriteeriumid ja meetodid.

2. Sõnasta protsesside eesmärgid. Protsessi eesmärkidesse on vaja asetada klientide ootused, mis on kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega.

3. Avastage protsessi piirid. Tuleb kindlaks teha, kus üks protsess lõpeb ja teine ​​algab, et piiritleda töötajate volitused ja kohustused ettevõtte sees, samuti nende “väljund” tarnijatele ja tarbijatele.

4.Jagage vastutust tegevusvaldkonna ametnikud, et saavutada kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhusus.

5.Määratlege protsessi struktuur. Protsessi visuaalne kirjeldus on kasulik toimingute kulgemise ja järjestuse mõistmiseks.

6.Määratlege protsessi sisendid ja väljundid. Kust protsess algab ja kuidas see lõpeb, on protsessi sisendid ja väljundid. Oluline on keskenduda sisukatele sisenditele ja väljunditele ning jälgida neid protsessist protsessini.

7.Rakendamine ja juhtimine. Protsessijuhtimine peaks toimuma vastavalt standardi GOST R ISO 9001-2001 nõuetele ja hõlmab protsesside planeerimist, nende varustamist ressurssidega ja hooldust.

8.Määratlege mõõdetavad suurused ja näitajad. ISO 9000 standardiseeria sisaldab nõudeid, mis on seotud iga protsessi efektiivsuse ja efektiivsuse mõõtmisega. Seetõttu on oluline sõnastada, mida mõõta ja kuidas hinnata personali tulemuslikkust.

9. Kontroll ja hindamine. On vaja määratleda mitu registreeritavat näitajat, et kinnitada nende vastavust kavandatud andmetele.

10.Täiustused. Protsessimudeli loomise töö loogiline järeldus on selle täiustamine, kuna kõik ei saa olla absoluutselt täiuslik.

Protsessi lähenemist kvaliteedijuhtimissüsteemis saab rakendada järjestikku, paralleelselt ja jada-paralleelselt (joonis 1.4).

Järjepidev protsessikäsitlus kvaliteedijuhtimisel

Paralleelprotsessiline lähenemine kvaliteedijuhtimisele

Jada-paralleelprotsessi lähenemine kvaliteedijuhtimisele

Riis. 1.4 Jada-, paralleel- ja jada-paralleelprotsessi lähenemisviisid kvaliteedijuhtimisele

Protsessi lähenemisviisi eelised seisneb omavahel seotud juhtimistöö järjepidevuses. See annab:

Tulemuse sünergilise efekti saamine kvaliteedi vallas;

Kvaliteedinõuete parem täitmine;

Kvaliteedijuhtimise protsesside pidev täiustamine.

1.5 Toote kvaliteedi ja ohutuse juhtimine toiduainetööstuses

Turu intensiivse globaliseerumise kontekstis toiduained Konkurentsi tugevdamine, ohutegurite arvu suurendamine, valmistatud toodete kvaliteedi, ohutuse ja konkurentsivõime tagamine on Venemaa Föderatsiooni toiduainetööstuse ettevõtete jaoks eriti oluline.

Tänaseks on saadud kogemusi erinevate süsteemsete lähenemiste kasutamisel kodumaises toiduainetööstuses toodete kvaliteedi ja ohutuse juhtimisel. Venemaal õiguslik raamistik toodete, kaupade, teenuste, tööde kvaliteedi ja ohutuse tagamine on: põhiseadus ja Tsiviilkoodeks Vene Föderatsiooni seadus, Vene Föderatsiooni seadus "Tarbijate õiguste kaitse kohta", föderaalseadused "Tehniliste eeskirjade kohta", "Toiduainete kvaliteedi ja ohutuse kohta", "Rahvastiku sanitaar- ja epidemioloogiliste teenuste kohta" ja muud seadused, samuti nende alusel vastu võetud regulatiivsed seadused õigusaktid.

Need dokumendid koos sisaldavad norme, mille eesmärk on tagada mitmed tarbijaõigused, sealhulgas kvaliteetse ja garanteeritud ohutu kauba ostmine. Nende õiguste otsene või kaudne realiseerimine saab toimuda üksnes toote kvaliteedi ja ohutuse juhtimise süsteemsete lähenemisviiside alusel, mis tagavad tarbijate, ühiskonna (riigi) ja teiste huvitatud isikute vajaduste rahuldamise.

Riiklik tooteohutuse kontroll kohustusliku vastavuskinnituse näol on suunatud ohtlike toodete turuletuleku vältimisele, kuid ei ole seotud tarbija jaoks selle kvaliteedi ja konkurentsivõime kõige olulisemate omadustega. Seetõttu võivad vastavushindamise protseduurid edukalt läbinud tooted olla halva kvaliteediga.

Toiduainetööstuse ettevõtete kvaliteedi, ohutuse ja toodete probleemide kardinaalne lahendus on võimalik ainult süsteemihaldusmeetodite abil. Nende kasutamine on seotud märkimisväärsete kuludega, mistõttu tuleks kindlaks määrata konkreetse süsteemi valik strateegilised eesmärgid ettevõtte arengu- ja finantssuutlikkust.

Vene Föderatsioonis saab valmistatud toodete kvaliteedi ja ohutuse juhtimiseks vabatahtlikult välja töötada ja rakendada järgmisi süsteeme:

ISO 9000 seeria standardite (GOST R ISO 9001-2001, GOST R ISO 9004-2001) nõuetele vastav kvaliteedijuhtimissüsteem (QMS);

HACCP põhimõtetel põhinev toiduohutussüsteem (vene transkriptsioonis - HACCP) (GOST R 51705.1);

Keskkonnajuhtimissüsteem vastavalt ISO 14000 (GOST R ISO 14001);

GMP (GoodManufacturing Practice) süsteemid – korralikud Praktika, kehtestatud EL direktiiviga 93/43;

Toiduohutuse juhtimissüsteem vastavalt ISO 22000:2005 nõuetele (GOST R ISO 22000-2007) .

Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine ettevõttes vastavalt ISO 9000 standardite sarja nõuetele aitab suuresti kaasa toiduainete stabiilse kvaliteedi ja konkurentsivõime tagamisele. Nende standardite suur tähtsus seisneb selles, et need võimaldavad juurutada organisatsiooni juhtimisse süstemaatilist ja protsessipõhist lähenemist, tagavad, et juhtkond on orienteeritud tarbijatele ja arvestab kõigi organisatsiooni tegevusest huvitatud osapoolte huve. organisatsioon.

Eelneva põhjal võime järeldada, et ISO 9001 standardil põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamine on reaalsetes turusuhete ning keerulises keskkonnaolukorras riigis ja maailmas äärmiselt oluline ja vajalik. Seetõttu töötame oma kursusetöös välja ülaltoodud standardil põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi, kasutades Novus LLC näitel.

Esiteks iseloomustame seda ettevõtet, kirjeldame olemasolevat tootekvaliteedi juhtimise töökorraldust, tuvastame olemasoleva süsteemi lüngad ja puudused ning proovime välja töötada selle ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi.

2. NOVUS LLC KVALITEEDIJUHTIMISE TÖÖ KORRALDUSE ANALÜÜS

2.1 Novus L LLC üldised omadused

LLC "Novus L" asub riigi loodeosas Vologda piirkonnas, Vytegra linna piirkonna keskuses. Ettevõte asutati 1993. aastal eraettevõttena, mis pakkus kaupade transporditeenuseid. 1995. aastal otsustas ettevõtte juht avada kuuma leiva tootmiseks minipagariäri. 1997. aastal omandas ettevõte Vytegorsky rajoonis Ponizovye külas pagariäri. Hiljem hakkasid pagaritöökojad tegutsema Mirnõi külas, Mežoserje külas, Oktjabrski külas, Ozero külas. Alates 2006. aasta juunist on pagaritöökoda eraldatud uueks ettevõtteks, mis põhineb Novus LLC rendipinnal.

2002. aastal algab uus arenguetapp tootmistegevus Novus LLC, nimelt keskkonnasõbraliku loodusliku villimise töökoja ehitamine joogivesi Aqua Lux. Kaevu ainulaadne asukoht (Onega järve kaldal) ja sellega seotud tehase ehitus võimaldab vett ammutada ja maa-aluse torustiku kaudu otse tootmisse transportida, kus need läbivad kõige peenemaid, kõige väiksemaid filtreid. liivaterad eemaldatakse, jättes selle keemilise koostise puutumata.

Osaühing Novus L (Novus L LLC) tegutseb oma põhikirja alusel. Novus L LLC asub aadressil: 162900, Vytegra, st. Lenina, eluaasta 15. Kaubandusettevõttel on oma nimega pitsat, kaubamärgi nimi (sümbolid). Ettevõtte põhikapital on 48349 (nelikümmend kaheksa tuhat kolmsada nelikümmend üheksa) rubla.

Seltsi põhieesmärk on teenida tuludest kasumit. Peamised tegevused äriettevõte on:

Mineraalvee tootmine;

Toitlustusteenused.

Organisatsiooniline struktuur Novus LLC-l on neli põhiosakonda: haldus- ja majandusosakond, põhitootmistöökoda, abiteenindusosakonnad, raamatupidamine. Ettevõtte juhtimise üksikasjalik struktuur on toodud lisas 1.

Ettevõte toodab järgmist tootevalikut: joogivesi, joogivesi joodiga, joogivesi hõbedaga.

Olulisemad Aqua-Luxi joogivee ostjad on Moskva, Tšerepovetsi, Vologda, Murmanski, Peterburi jt hulgimüüjad. Vett tarnitakse ka Vytegra linna ja Vytegorsky rajooni kauplustesse. Tooteid toodetakse 5- ja 19-liitristes pudelites.

Novus LLC arendamise peamised kriteeriumid on:

Ettevõtte klienditeeninduse kvaliteedi tõstmine;

Tootevaliku suurendamine;

Tootmiskulude vähendamine.

Aqua-Luxi joogivee võistlejad on:

Þ Korolevskaya Voda LLC (Moskva) turuosa on 8,5%.

Þ Start Plus LLC (Vologda) turuosa 0,5%

Þ Silver Rosa LLC (Vologda) 0,5% turuosaga

Þ Vita LLC (Karachayevo-Cherkessia) turuosaga 11%.

Valmistatud toodete dünaamika kolme aasta jooksul on toodud tabelis 2.1 (algandmed on toodud lisas 2).

Tabel 2.1

Väljundmahu dünaamika

Tabeli 2.1 järgi on näha, et toodetavate toodete maht kasvab, kõige selgemini on seda näha joonisel 2.3.

Riis. 2.3 Väljundmahu dünaamika

Analüüsime toodangu keskmist kasvutempot viimase kolme aasta jooksul (vt tabel 2.2).

Tabel 2.2.

Müügi kasvutempo analüüs

2010. aasta toodangumahu prognoos = 2009. aasta müügimaht* Keskmine kasvumäär /100 =32467 (156/100)= 50 648,52 tuhat rubla.

Kui kasvutempo jätkab samas tempos kasvamist, ulatub 2010. aasta müügimaht 50 648,52 tuhande rublani.

Näitajad finantsstabiilsus ettevõtted iseloomustavad ettevõtte kasutatava kapitali struktuuri maksevõime ja finantsstabiilsuse aspektist. Need näitajad võimaldavad hinnata investorite ja võlausaldajate kaitse taset, kuna need peegeldavad ettevõtte võimet tasuda pikaajalisi kohustusi. Finantsstabiilsust analüüsime spetsiaalsete koefitsientide abil (vt tabel 2.3):

autonoomia koefitsient;

Rahalise sõltuvuse koefitsient;

Omakapitali kordaja;

Investeeringu kattekordaja;

Vara immobiliseerimise koefitsient.

Tabel 2.3

Novus L LLC finantsstabiilsuse näitajate väärtused kahe aasta jooksul

Autonoomia koefitsient iseloomustab seda, mil määral moodustatakse vara arvelt omavahendid. Autonoomiategur on suurem kui 2008. aasta soovitatav väärtus. See on 0,85 ja 2009. aastal kasvas see 0,05 võrra ja võrdub 0,9-ga. See näitab ettevõtte finantstugevuse suurenemist, stabiilsust ja sõltumatust välislaenudest. Ettevõtte vara moodustatakse omavahenditest (üle 85% ettevõtte varast moodustatakse omakapitalist). Ettevõttel on piisav iseseisvus ja võimalused iseseisva finantspoliitika elluviimiseks.

Rahalise sõltuvuse suhe, iseloomustab seda, mil määral ettevõte sõltub välistest rahastamisallikatest, st kui palju laenatud vahendeid ettevõte 1 rubla kohta meelitab. varadesse investeeritud omavahendid. 2009. aastal langes näitaja 0,06 võrra ja oli 0,11, mis viitab ettevõtte laenusõltuvuse vähenemisele. See tähendab, et 1 rubla omakapitali eest kaasas ettevõte 11–17 kopikat laenukapitali, st võlausaldajad ettevõtte rahastamises praktiliselt ei osale.

Omakapitali kordaja peegeldab kõigi ettevõtte poolt väljamakstud vahendite ja omakapitali (varade) suhet. 2009. aasta näitaja langes 0,06 võrra ja oli 1,11.

Investeeringute kattekordaja iseloomustab ettevõtte vara osakaalu, mis on seotud nende pikaajaliste finantseerimisallikatega. Investeeringu kattekordaja väärtus perioodi lõpu seisuga on 0,9, mis on võrdne lubatud väärtusega, mis tähendab, et omakapitali ja pikaajaliste kohustuste osakaal kogukapitalist on 90%.

Vara immobilisatsioonikoefitsient näitab, milline on põhivara osakaal ettevõtte kõigi rahaliste vahendite väärtuses. Selle koefitsiendi väärtus 2009. aastal on 0,60, mis on 0,18 võrra kõrgem kui 2008. aastal ja näitab, et käibevara osakaal kinnisvaras on vähenenud.

Ettevõtte plaanid hõlmavad oma toodete konkurentsivõime tõstmist selle kvaliteedi parandamise ja kulude vähendamise kaudu. Ettevõtte edasise tegevuse plaanides on põhikohal erineva mahuga uutes pakendites veetootmise arendamine ja arendamine. Uurimiskava sisaldab toodetava joogivee Euroopa standardite nõuetele vastavuse analüüsi. Lisaks on ettevõtte plaanides joogivee ammutamiseks ja villimiseks vajalike tootmistsehhide rekonstrueerimine ja tehniline ümberseadmine.

2.2 Novus LLC olemasoleva kvaliteedijuhtimise töökorralduse analüüs

Joogivesi "Aqua-Lux" on oma mineraalse koostise ja kõrge hapnikusisalduse (kuni 16 mg/l) tõttu soovitatav kõigi toitumiseks. vanuserühmad. See mitte ainult ei rahulda keha vajadusi mikroelementide järele, vaid aitab eemaldada ka kogunenud liigseid sooli ja toksiine.

Vesi läbib mitmeastmelise puhastamise kaasaegsete seadmete abil, kus see vabastatakse orgaanilistest, anorgaanilistest ja bioloogilistest lisanditest, säilitades samal ajal looduslikud mineraalid ja maitse.

OOO "Novus-L" koos Inimökoloogia ja Keskkonnahügieeni Instituudiga. A.N. Sysina tutvustas Venemaal esimest korda 19-liitriste pudelite jaoks ioonilisel tasemel vee joodiga küllastamist.

Iga veepartii läbib toiduks tarbimise sobivuse kontrolli (vt lisa 3), mis tagab Aqua-Lux vee ohutuse, kuid ettevõttel puudub süsteem sisemine juhtimine vee kvaliteet. JSC "Novus L" on tehnoloogi (ja abitehnoloogi) ametikohal, kes kontrollib vee kvaliteeti.

Poe tehnoloog peab protsesside nimekirja, jaotab protsessid vastavalt tootmise etapid, protsesside teabe registreerimine. Peamine ülesanne tehnoloog on vältida spetsifikatsioonidele, dokumentatsioonile, lepingutingimustele mittevastavate toodete väljalaskmist.

Ettevõtte toodangut saab müüa alles pärast nende vastuvõtmist, läbivaatamist ja toodete kvaliteeti tõendava sertifikaadi väljastamist.

Kvaliteedikontroll sisaldab:

Abimaterjalide (mahutite) sisendkvaliteedi kontroll, kuna vee tootmise tooraine ammutatakse Novus L LLC enda töökodades, komponendid tarnitakse ettevõtte ladudesse;

Tootmise samm-sammult kontroll kehtestatud tehnoloogilise režiimi järgimise üle, toodete interoperatiivne vastuvõtmine;

Seadmete seisukorra, toodete tootmis- ja transporditingimuste süstemaatiline jälgimine ja muud kontrollid;

Kontroll valmistooted.

Novus LLC kvaliteedijuhtimise töökorralduse taseme määramiseks arvestage toodete kvaliteedi tagamise kulustruktuuriga (tabel 2.4).

Tabel 2.4

Novus L LLC toodete kvaliteedi tagamise kulude struktuur

Nagu ülaltoodud tabelist nähtub, võivad mittevastavustega (sisemised ja välised) toodete valmistamise kulud ulatuda 80% -ni. Veelgi enam, see kulude kogum ei sisalda mitte ainult mittevastava toote enda maksumust, vaid ka ülemäärast tootmisaega, tööde ümberjaotamist, pretensioonidest tulenevate kahjude hüvitamist, kaebuste läbivaatamist jne eraldage ülaltoodud lisakulud ja ärge eraldage neid arvesse võtta, omistades need erinevatele kuluartiklitele, mille tulemusena tekib protsesside ebamõistlik kallinemine, mis väljub kontrolli alt ja muutub töönormiks.

2009. aasta toodetud vee kvaliteeti iseloomustavad järgmised andmed:

Mittevastavuste olemuse ja nende esinemise põhjuste analüüs taandub enamikul juhtudel tuvastamisele ja materiaalne karistus süüdi, mis mitte ainult ei stimuleeri mittevastavuste vältimist, vaid sunnib töötajaid varjama ka ebakvaliteetsete toodete valmistamise fakti. Tuvastati kulude jaotamise seaduspärasused nende tekkimise põhjustest tingitud lahknevustega toodete puhul (vt tabel 2.6).

Tabel 2.6

Novus L LLC toodetud toodete kvaliteedi lahknevuste põhjuste struktuur

Esimene kõige olulisem toote mittevastavuse põhjus on halva kvaliteediga materjalid (36%). Teine oluline põhjus toote ebakõlade ilmnemisel on ebapiisav tehniline varustus ja seadmete kulumine (28%). Kolmas olulisem põhjus (kuni 26%) peitub personali teadmiste puudumises või selle ebaaususes.

Üldise trendina selgus, et Novus L LLC ei tee süsteemset tööd oma toodete kvaliteedi parandamiseks ja stabiliseerimiseks, ennetavad tegevused, sh tehnoloogiliste näitajate stabiilsuse tagamiseks, on pigem episoodilised. Teavet ebasobiva kvaliteediga valmistatud toodete kohta enamikul juhtudel ei võeta arvesse ega analüüsita, mis toob kaasa kvaliteedi tagamise kulude olemuse ja jaotuse moonutamise. Mõnel juhul tuvastatakse sellised tooted enne valmimist tehnoloogiline protsess, ei kajastu üheski aruandes.

Seega, tingimustes, kus ettevõttes on ennetustegevuse kulude osakaal äärmiselt väike ja üldiselt pööratakse suhteliselt vähe tähelepanu ebakõlade vältimise meetmete süsteemile, tekivad ebapiisava kvaliteediga toodete valmistamise kulud. ja kasvada.

3. PÕHIMEETMED LLC NOVUS L-is ISO 9000 ALUSEL KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEMI ARENDAMISEKS.

Kursusetöö teises peatükis läbiviidud uurimistööst selgus tungiv vajadus luua ja juurutada Novus L LLC-s tootekvaliteedi juhtimissüsteem.

Kvaliteedinäitajate analüüs võimaldas paljastada tõsiseid probleeme kvaliteedi valdkonnas:

Þ süsteemse lähenemise puudumine toodete kvaliteedi parandamise probleemide lahendamisel;

Þ rakendatava kvaliteedivastavusmudeli kõrge hind;

Þ valmistatud toodete kvaliteeditaseme langus;

Þ abielu suurenemine; mittevastavad tooted;

Tuvastatud probleemid võivad ohustada kogu tootmisprotsessi. Seetõttu on see võimatu edasine areng ilma tõhusat kvaliteedijuhtimissüsteemi looma ja rakendamata.

Üldiselt jaguneb kogu ettevõttes tootekvaliteedi juhtimissüsteemi loomiseks ja rakendamiseks tehtav töö neljaks etapiks:

1. ettevalmistamine süsteemi arendamiseks;

2. analüüs;

3. dokumentatsioon;

4. sissejuhatus.

Kvaliteedijuhtimissüsteemide valdkonna kvalifitseeritud spetsialistid suudavad pakkuda ettevõttele väga olulist abi selle süsteemi väljatöötamisel ja juurutamisel. Konsultantide kaasamine vähendab kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise aega, väldib vigu dokumentatsiooni väljatöötamisel ja rakendamisel juba eos ning vähendab riske kvaliteedisüsteemi loomisel. Samas tuleb märkida, et konsultantide töö ei asenda ettevõtte sisemist tegevust kvaliteedijuhtimissüsteemi loomisel ja juurutamisel: vaid ettevõtteväliste spetsialistide ja ettevõtte töötajate ühistöö tagab konsultatsiooniprojekti edu.

3.1. Ettevõttes QMS-i loomise peamised etapid

Niisiis, luua ja rakendada tõhus süsteem kvaliteedijuhtimine, peab ettevõte läbima järgmised sammud:

1. etapp. Juhtimisotsus

Ettevõtte juhtkond peab otsustama projekti käivitamise, teavitama sellest ettevõtte töötajaid ning looma eeldused ka ülejäänud etappide kiireks elluviimiseks. Samuti on vaja sõnastada KVSi ülesehitamise eesmärgid, tuua välja kontrollimist vajavad KHS-i protsessid ning nende kvaliteedi hindamise kriteeriumid. Seejärel tuleb QMSi eesmärgid fikseerida dokumendis nimega "Kvaliteedipoliitika". See dokument on ettevõtte kvaliteedijuhtimist reguleerivas dokumentatsioonisüsteemis põhiline.

Ettevõtte direktor määrab korraldusega kvaliteedi eest vastutava juhtkonna esindaja, moodustab kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamiseks meeskonna ja määrab selle juhi. Ettevõtte direktor teostab tööde üldist juhtimist ja teeb strateegilisi otsuseid ISO standardite väljatöötamise ja rakendamise kohta ning vastutab isiklikult selle töö lõpptulemuste eest.

Rakenduse operatiivjuhtimine on usaldatud kvaliteedi eest vastutavale juhtkonna esindajale, kelle võib määrata ka meeskonnajuhiks. Juhtkonna esindaja teavitab juhtkonda regulaarselt kvaliteedijuhtimissüsteemi arendusprotsessist ning vajadusel sekkub sellesse protsessi parandamiseks või abi saamiseks.

2. etapp. Personalikoolitus

Edasiseks edukas töö Ettevõtte kvaliteedijuhtimissüsteemi töötajad peavad tutvuma ISO 9000 seeria standarditega, valdama protsessikäsitluse teooriat, samuti KVSi rakendamise põhinõudeid. Süsteemi kasutamise koolitust saab läbi viia nii konsultantide abiga kui ka iseseisvalt, kui organisatsioonis on KVSi seadistamise kogemusega töötaja.

3. etapp. Kvaliteedijuhtimise terviklik analüüs

Kolmandas etapis viiakse läbi ettevõtte tootekvaliteedi juhtimise põhjalik analüüs. Etapi elluviimine algab ettevõtte tegevuse tugevate ja nõrkade külgede analüüsiga kvaliteedi valdkonnas, samuti organisatsioonilise struktuuri ja toodete kvaliteedi kontrollimiseks kasutatavate meetodite analüüsiga.

Ettevõtte kvaliteedijuhtimise tegeliku seisu kvaliteedipoliitikale ja ISO 9000 nõuetele vastavuse hindamine toimub järgmistes valdkondades:

Tootmisprotsessi kvaliteedikontrolli korraldamine ja valmistoodete lõplik kvaliteedikontroll.

Analüüsi on kaasatud kõik ettevõtte divisjonid ja talitused. Peamised analüüsiobjektid on:

Ettevõtte dokumendid, mida saab kasutada loodud kvaliteedijuhtimissüsteemis;

Kvaliteedi tagamise üksuste tegevus;

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur;

Osakondade määrused, ametijuhendid, mis määravad vastutuse ja volituste jaotuse ettevõttes;

Teave valmistatud toodete kvaliteedi kohta;

Marsruuditehnoloogia, operatiivkaardid, metoodilised, töö-, juhtimisjuhised;

Ettevõtte standardid, tootespetsifikatsioonid, müügikataloogid.

Analüüs peaks näitama, kuidas ettevõtte dokumentatsioon vastab miinimumnõuetele ja on kasutatav kvaliteedijuhtimissüsteemis. Kvaliteedijuhtimise tegeliku olukorra analüüsi osana peaks meeskond välja selgitama järgmise:

Kuidas protsesse töökohal tegelikult läbi viiakse;

Millised teadlikud või teadvustamata kõrvalekalded on protsessides;

Millised neist kõrvalekalletest on juhuslikud ja mida tuleb kvaliteedijuhtimissüsteemi kavandamisel edu saavutamiseks arvesse võtta.

Need ülesanded peaksid hõlmama kõiki osakondi. Kogenud konsultandi abi võib kvaliteedijuhtimise tegeliku seisu analüüsi oluliselt lihtsustada, kuna kolmanda osapoole spetsialisti hinnang on objektiivsem.

4. etapp. Äriprotsesside kirjeldus ja optimeerimine

os uus süsteem kvaliteedijuhtimine on protsessipõhine lähenemine. Esmalt tuleb kirjeldada neid äriprotsesse, mille juhtimist peab juhtkond KHSi jaoks kõige olulisemaks. Kirjeldus viiakse läbi spetsiaalsete arvutitööriistade abil, mis põhinevad esinejatega intervjuude jms käigus saadud teabel.

Kirjeldatud äriprotsesse tuleb optimeerida, st kõrvaldada kõik ebakõlad standardi nõuetega ja dubleerivad protsessid ning välja töötada uued protsessid vastavalt standardi reeglitele. Enamasti puudub ettevõtetel “Kliendirahulolu hindamise” protsess, mida standard nõuab. Seetõttu on vaja välja töötada nii näitajate süsteem kui ka protseduurid, mis on vajalikud selle protsessi rakendamiseks ja jälgimiseks.

5. etapp. Kvaliteedijuhtimissüsteemi regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine

Selles etapis kujundatakse normdokumendid, määrused ja protseduurid, mis tagavad kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimise. Nende aluseks on ettevõttes juba olemasolev dokumentide kogum, mida muudetakse ja täiendatakse vastavalt standardi nõuetele.

Esmalt koostatakse "Kvaliteedipoliitika" alusel dokument "Kvaliteedikäsiraamat". See sisaldab KVS-i raames toimuvaid tegevusi reguleerivaid põhisätteid: vastutusvaldkondade piiritlemine, kvaliteediteenuse nõuded, kvaliteedi tagamise protseduuride kirjeldus, KVSi dokumendivoo pidamise kord jne.

Järgmine dokumentide tase kannab nime "Ülesüsteemis dokumenteeritud protseduurid". Vastavalt ISO 9001 standardile tuleks läbi viia kuus protseduuri: dokumendihaldus; dokumendihaldus; QMS auditi juhtimine; standarditele mittevastavate toodete haldamine (defektide tuvastamise protsess ja nende kõrvaldamise kord); mittevastavust parandavate meetmete juhtimine; meetmete juhtimine, et vältida mittevastavuste esinemist .

Järgmise taseme dokumendid kirjeldavad protsesside tõhusa planeerimise, rakendamise ja juhtimise reegleid. Need dokumendid hõlmavad tööprotseduure, töötajate ametijuhendeid, tehnoloogilised kaardid protsessid.

Dokumentide "püramiidi" aluseks on andmed, mis kinnitavad KVSi nõuete tegelikku rakendamist. Need on tehtud tööde aruanded, kanded toimingute logidesse jne, ehk siis dokumentaalne alus igapäevane töö töötajad.

Reguleeriva dokumentatsiooni koostamisel on vaja arvestada ISO 9001 standardi nõuet KVSi raames töid tegeva personali pädevuse kohta. See tähendab, et regulatiivsed dokumendid peaksid kirjeldama töötajate juurdepääsu protsessi regulatiivsele dokumentatsioonile, samuti nõudeid personali pädevusele (teadmiste tase, töökogemus), vajadusel töötajate taseme tõstmise programmi, töötajate motivatsioonisüsteemi , jne.

6. etapp. QMS testimine ja siseaudit

Pärast kõigi regulatiivsete dokumentide väljatöötamist algab kvaliteedijuhtimissüsteemi piloottöö. Uue süsteemi raames on võimalik protsesse käivitada järk-järgult, näiteks kehtestada esmalt kontroll vee tootmise protsessi üle, seejärel selle puhastamine, villimine jne. Pilootoperatsiooniga kaasneb siseaudit, eriprotseduurid vee tootmise kontrollimiseks. QMS töö. Töö alguses tehakse neid sageli (võib-olla kord nädalas), seejärel harvemini (kord kuus või isegi kvartalis).

Siseauditi jaoks on vajalik salvestada kvantitatiivsed näitajad kvaliteet, näiteks defektsete toodete protsent, klientide rahulolu määr, tagastusmäär jne. Selliste näitajate väärtuse määramiseks kasutatakse tavaliselt valdkonna liidrite sarnaseid näitajaid. Siseauditid peaksid tuvastama vastuolud praeguse töö ja standardi nõuete vahel. Need kõrvalekalded tuleb registreerida. Seejärel korrigeeritakse auditi tulemuste põhjal nii töötajate tööd kui ka regulatiivset dokumentatsiooni, et edaspidi kõrvalekaldeid vältida. Kogu see töö tuleks dokumenteerida ka asjakohastes QMS protseduurides.

Etapp 7. Sertifikaadi saamine

KVSi sertifitseerimiseks on vaja esitada taotlus sertifitseerimisasutusele, esitada sertifitseerimisasutusele hulk dokumente: sertifitseerimistaotlus; kõik kvaliteedijuhtimissüsteemi dokumendid (“Kvaliteedipoliitika”, “Kvaliteedikäsiraamat”, ettevõtte organisatsiooni skeem, dokumenteeritud protseduurid jne); ettevõtte peamiste tarbijate ja tarnijate nimekiri.

Sertifitseerimisasutuse spetsialistid viivad esitatud dokumentide läbivaatuse läbi kuu aja jooksul. Ülevaatus võib hõlmata sertifitseerimisasutuse külastust rajatisse, et testida töötavat kvaliteedisüsteemi. Auditi tulemuste põhjal koostatakse protokoll, milles fikseeritakse kõik kvaliteedijuhtimissüsteemi ebakõlad ISO 9001 nõuetega. Tavaliselt leitakse auditi esimese etapi tulemuste kohaselt üle saja ebakõla. , ning ettevõtte ülesanne on need võimalikult kiiresti likvideerida. Reeglina kestavad need operatsioonid 1-4 kuud.

Pärast seda toimub sertifitseerimine. Kõikide lahknevuste kõrvaldamisel väljastatakse ettevõttele tõend. Sertifitseerimisasutus viib korrapäraste ajavahemike järel läbi kvaliteedijuhtimissüsteemi järelevalveauditeid. Nad kinnitavad, et ettevõttes pole kvaliteedijuhtimissüsteemi mitte ainult juurutatud, vaid see täiustab seda pidevalt.

3.2 Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine

Niisiis, proovime nüüd kaaluda eelnevalt loetletud QMS-i loomise ja rakendamise etappide rakendamist Novus LLC-s (iga etapi maksumus arvutatakse konsultatsiooniorganisatsiooni teenuste maksumuse alusel).

Esimene aste. Juhtkonna otsus

LLC "Novus L" direktor Lomov V.M. otsustab Novus LLC ettevõttes toimiva kvaliteedijuhtimissüsteemi rakendamise, millest peab organisatsioonisisese korraldusega teavitama kõiki töötajaid. See tellimus peab sisaldama:

Selle süsteemi juurutamise eesmärk on selgelt sõnastatud (toodete tõhus kvaliteedikontroll ja sellest tulenevalt ettevõtte edasiarendamine);

Näidatud on protsessid, mis on KHSi rakendamise eelduseks (toote kvaliteedi langus, suur kaebuste ja tagastamiste maht, kõrged kulud ja samal ajal ka toote kvaliteedikontrolli meetmete ebaõnnestumine jne);

Selgitatakse välja kontrollimist vajavad kvaliteedijuhtimisprotsessid (Novus L OÜ kvaliteedivaldkonna töö korraldamine; siseaudit; ebakõlade otsimine ja kontroll, korrigeerivad ja ennetavad tegevused; klientide rahulolu hindamine; regulatiivse dokumentatsiooni haldamine , jne.);

Kvaliteedi eest vastutav isik on määratud. Samuti on ta KHSi arendamise ja juurutamise töörühma juht;

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamiseks ja juurutamiseks on välja selgitatud rühm (meeskond). Meeskond peab koosnema kõigi esindajatest struktuurijaotused ettevõtted (haldus- ja majandusosakond, peatootmistsehh, raamatupidamine, abiteenindusüksus);

Näidatud on kolmanda osapoole organisatsiooni esindaja (esindajad), kvaliteedivaldkonna kvalifitseeritud spetsialistid, kes on palgatud spetsiaalselt Novus LLC-s tõhusa kvaliteedijuhtimise väljatöötamiseks ja rakendamiseks;

Teine faas. Koolitus

Kvaliteedijuhtimissüsteemi edasiseks edukaks tööks peavad Novus LLC töötajad tutvuma ISO 9000 seeria standarditega:

1. Novus L LLC direktori ja struktuuriüksuste juhtide koolitus MS ISO 9001: 2000 nõuetele.

2. Kvaliteedijuhtimise arendusmeeskonna liikmete koolitamine MS ISO 9001:2000 ja QMS loomise metoodika nõuetele.

Koolitust viivad läbi välised kvaliteedikonsultandid. Nende koolitusseminaride maksumus on umbes 8 tuhat rubla.

Kolmas etapp. Kvaliteedijuhtimise terviklik analüüs

Etapi elluviimine algab Novus L LLC tugevate ja nõrkade külgede analüüsiga kvaliteedi vallas. Selle organisatsiooni tugevused hõlmavad järgmist:

Toodetud joogivee kõrge kvaliteeditaseme saavutamiseks läbib see mitmeastmelise puhastamise, kasutades kaasaegseid seadmeid;

LLC "Novus L" esmakordselt Venemaal koos inimökoloogia ja keskkonnahügieeni instituudiga. A.N Sysina tutvustas vee küllastamist joodi ja hõbedaga ioontasandil;

Iga veepartii läbib toiduks tarbimise sobivuse kontrolli, mis tagab selle kvaliteedi ja ohutuse.

Novus LLC nõrkused kvaliteedi vallas on:

Kvaliteedijuhtimise toodete puudumine ettevõttes;

Rakendatud kvaliteedivastavusmudeli kõrge hind;

Toote kvaliteedi taseme langus;

Abielu suurenemine; mittevastavad tooted;

Edasi viiakse kolmandas etapis läbi organisatsioonilise struktuuri ja toodete kvaliteedikontrolli meetodite analüüs ning hinnang ettevõtte kvaliteedijuhtimise tegeliku olukorra vastavusele kvaliteedipoliitikale ja nõuetele. ISO 9000 standardi järgimist teostatakse järgmistes valdkondades:

Tarnitavate materjalide kvaliteedi kontrollimise meetodite selgitamine;

Kvaliteedikontrolli korraldus tootmisprotsessis ja valmistoodete lõplik kvaliteedikontroll (Novus L LLC struktuurist ja nende toodete kvaliteedikontrolli meetoditest oli juttu kursusetöö eelmistes peatükkides).

Analüüsi kaasatakse töörühm eesotsas rühmajuhiga ja välise konsultatsiooniorganisatsiooni esindajad. Analüüsiks peab Novus LLC juhtkond esitama järgmised dokumendid: ettevõtte põhikiri; ettevõtte kinnitatud organisatsiooniline struktuur; allüksuste eeskirjad, ametijuhendid, mis määravad kindlaks vastutuse ja volituste jaotuse ettevõttes; kasutuskaardid, metoodilised, töö-, kontrollijuhised jne.

Kvaliteedijuhtimise praeguse töökorralduse põhjalik analüüs maksab Novus LLC-le 15 tuhat rubla.

Neljas etapp. Äriprotsesside kirjeldamine ja optimeerimine

See etapp põhineb protsessipõhisel kvaliteedikäsitlusel: on vaja kirjeldada neid äriprotsesse, mida juhtkond peab KHSi jaoks kõige olulisemaks. Novus LLC äriprotsesside kirjeldus on toodud tabelis 3.1.

Tabel 3.1

QMS protsessid ettevõttes Novus LLC

Pärast äriprotsesside määratlemist on vaja välja töötada nende organisatsioonilised ja tehnoloogilised skeemid. Nende väljatöötamisega kaasneb olemasoleva juhtimissüsteemi analüüs ja vajadusel muudatused tootmisprotsess ja organisatsiooni struktuuris vastavalt ISO 9000 nõuetele. Äriprotsessi organisatsioonilise ja tehnoloogilise skeemi näide on toodud diagrammil 3.1. (see on koostatud Novus L LLC põhilise äriprotsessi alusel).

Skeem 3.1 Novus LLC äritegevuse võtmeprotsessi organisatsiooniline ja tehnoloogiline skeem

Äriprotsesside kirjeldus ning organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste skeemide koostamine maksab organisatsioonile 10 tuhat rubla.

Viies etapp. Kvaliteedijuhtimissüsteemi regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine

"Kvaliteedipoliitika" (vt lisa 4) alusel on vajalik välja töötada dokument "Kvaliteedikäsiraamat". See dokument peaks sisaldama vastutusalade piiritlemist kvaliteedijuhtimissüsteemi raames.

Personali vastutus, volitused ja teadlikkus peaksid olema üksikasjalikult kirjeldatud allüksuste eeskirjades, ametijuhendites, ettevõtte standardites ja kvaliteedijuhtimisjuhistes.

Kvaliteedikäsiraamat ise sätestab arenduses võtmefunktsioone täitva juhtkonna kohustused ja volitused, tagades KVSi efektiivse toimimise ja pideva täiustamise (vt tabel 3.2).

Tabel 3.2

Vastutusmaatriks kvaliteedijuhtimissüsteemis

OÜ "Novus L"

Märkus: O - vastutav; U - osaleja; Mina - teavitasin

LLC "Novus L" "Kvaliteedikäsiraamatu" üldine struktuur on esitatud lisas 5.

Lisaks on vaja välja töötada kvaliteediplaan, mis määratleb, milliseid protseduure ja asjakohaseid ressursse, kes ja millal peaks konkreetse projekti, toote või protsessi puhul rakendama (vastavalt GOST R ISO 9000-2001). Novus LLC Kvaliteedijuhtimise arendamise ja juurutamise kvaliteediplaan on toodud lisas 6.

QMS Novus L normatiivdokumentatsiooni väljatöötamise maksumus on umbes 25 000 rubla.

Kuues etapp. QMS testimine ja siseaudit

Protsesside käivitamine uue QMS raames peaks olema järk-järguline: esmalt tuleks kasutusele võtta vee tootmise protsessi kontroll, seejärel selle puhastamine, villimine jne. Pilootoperatsiooniga kaasneb siseaudit, kontrollimise eriprotseduurid QMS töö. Töö alguses tehakse neid iga päev, seejärel kord nädalas, seejärel harvemini (üks kord kuus või isegi kvartalis).

Siseauditi protsessi käigus tuleb raamatupidamist pidada. Põhimõtteliselt sisaldavad dokumendid teavet tehtud tegevuste ja kvaliteeditulemuste kohta. Need peaksid olema selgelt hooldatavad, kergesti tuvastatavad ja leitavad, et tagada sidusrühmadele usaldusväärne teave tulemuste kvaliteedi ja kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe kohta. Arvestuse eest vastutavad vastava protsessi eest vastutavad isikud.

QMS-i testimine ja siseaudit lähevad ettevõttele maksma umbes 20 tuhat rubla.

Seitsmes etapp. Sertifikaadi saamine

LLC "Novus L" sertifikaadi saamiseks peate läbima järgmised protseduurid (vt tabel 3.3).

Tabel 3.3

Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemide sertifitseerimise etappide ja tööde koosseis ja järjestus

QMS-i sertifitseerimisprotsessi maksumus on umbes 100 tuhat rubla.

3.3 Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise tulemuslikkuse hindamine

ISO 9000:2006 standardis on mõiste "efektiivsus" määratletud kui kavandatud tulemuste saavutamise astet ja "efektiivsus" on määratletud kui saavutatud tulemuste ja kulutatud ressursside suhe. Sisuliselt viitab tulemuslikkus organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, s.t. see peegeldab projekti elluviimise astet ja efektiivsus viitab pigem ettevõtte ressursside kasutamise hindamisele projekti elluviimisel.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi tõhususe hindamise indikaatorid võivad olla:

Müügimahu suurenemine;

Tööviljakuse tõstmine;

Abielu taseme langus;

Vastavussertifikaatide saamine;

Klientide rahulolu suurendamine;

Toodete konkurentsivõime taseme tõstmine;

Tarbijate kaebuste arvu vähendamine.

ISO 9000 standardil põhineva kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamine ja juurutamine viitab organisatsioonilistele ja majanduslikele uuendustele. Välja arvatud majanduslik mõju kvaliteedisüsteemi loomisest ja toimimisest tekivad struktuursed ja turumõjud, mis on ülimalt olulised, kuigi rahaliselt neid on ülimalt raske hinnata.

LLC "Novus L" struktuurse efekti tulemused:

Ettevõtte selge ja täpne strateegia;

Selge vastutuse jaotus ja tegevuste järjekord;

Protsesside juhitavus toote elutsükli kõigil etappidel.

LLC "Novus L" turuefekti tulemused:

Kõrgetasemelise kvaliteedisüsteemi loomine;

Uute klientide usalduse võitmine;

Kvaliteedisüsteemi rakendamise efektiivsuse all mõistetakse selle loomise kulude ja tulemuste suhet. Sel juhul mõistetakse tulemusi kvaliteedikulude vähenemisena.

Kvaliteedi maksumus enne kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamist ja rakendamist ettevõttes oli 2 002,56 tuhat rubla - see on 18,23% kõigist materjalikuludest. Pärast LLC "Novus L" kvaliteedijuhtimissüsteemi loomist ja rakendamist eeldatakse, et kvaliteedikulud vähenevad ja moodustavad 5,47% tuludest - see on 1 775,9 tuhat rubla. See tähendab, et pärast kvaliteedijuhtimissüsteemi kasutuselevõttu vähenesid need 12,76%.

Kvaliteedikulude struktuuri ja suuruse üksikasjalik muutus on toodud tabelis 3.4.

Tabel 3.4

Kvaliteedikulude struktuur ja muutus ettevõttes Novus L LLC pärast QMS rakendamist

Mõju = kulu enne – kulu pärast

Mõju = 2 022 560,00 - 1 775 900,00 = 246 660 rubla

Arvutame välja, kuidas muutus Novus L LLC kasum pärast kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamist.

P kuni \u003d 32 467 000 - 27 272 280 \u003d 5 194 720 rubla

P pärast = 32 467 000 - 23 863 245 = 8 603 755 rubla

Sellest tulenevalt kasvas kasum pärast kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamist ettevõttes 3 409 035 rubla võrra.

Arvutused Kvaliteedijuhtimise arendamiseks ja juurutamiseks Novus LLC-s on toodud punktis 3.2. kursusetöö kolmas peatükk (nagu ka kursusetöö lisas 6) ja moodustas ligikaudu 178 tuhat rubla.

Arvutame, kui palju projekt end ära tasub 3 409 035/178 000 = 19,15, s.o. Projekt tasub end ära 20 päevaga.

Seega on esitatud arvutuste kohaselt selge, et projekt on kasumlik, tasub end kiiresti ära ja on seetõttu teostatav.

KOKKUVÕTE

1. Kuni 1980. aastate lõpuni käsitleti "kvaliteedijuhtimise" mõiste uurimisel ainult "toote kvaliteedijuhtimist". Kaasaegses arenenud ühiskonnas on selline kitsas kvaliteedikontseptsioon asendunud tervikliku kvaliteedijuhtimise kontseptsiooniga - Kokku Kvaliteet juhtimine ( TQM ) .

2. Kvaliteedijuhtimine peaks toimuma teaduslikult põhjendatud põhimõtete alusel: üldine, süsteemiülene ja eriline. Tõhusaks rakendamiseks põhimõtteid tuleb läbi viia süsteemi kvaliteedijuhtimine peamine Ja eriline funktsioonid juhtimine.

3. Kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine vastavalt ISO 9000:2000 standarditele põhineb protsessipõhisel lähenemisel, s.o. iga töö teostamist käsitletakse omavahel seotud, pidevalt sooritatavate toimingute kogumina, mis muudavad ressursside, teabe jne sisendeid. sobivateks väljunditeks, tulemusteks.

4. Kvaliteedijuhtimissüsteemi väljatöötamist ja juurutamist käsitleti ettevõtte Novus LLC näitel. Analüüsi käigus tuvastati olulised puudujäägid kvaliteedikontrolli korralduses selles ettevõttes: kvaliteedijuhtimise puudumine; kvaliteedikontrolli meetmete kõrge hind; toodete kvaliteedi langus; puuduste ja kaebuste arvu kasv, mis seadis ohtu kogu tootmisprotsessi ja kogu ettevõtte arengu.

Kvaliteedikäsiraamat (lisa 5);

Vastutuse jaotusmaatriks Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemis;

Kvaliteedisüsteemi arendamise ja juurutamise kvaliteediplaan NovusL LLC-s (lisa 6)

7. Iga etapi kohta arvutati ligikaudne maksumus, mis lõpuks ulatus umbes 178 tuhande rublani.

8. Punktis 3.3. kursusetöö kolmandas peatükis tõestati arvutuslikult Novus LLC kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamise projekti tasuvus ja tasuvus.

9. Kokkuvõttes tehti tehtud töö kohta lühikokkuvõtted.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1. Alekseeva, E. V. Toiduainetööstuse ettevõtete kvaliteedisüsteemide sertifitseerimine / E. V. Alekseeva // Toiduainetööstus. 2007. nr 3. S. 64.

2. Versan V.G. Kvaliteedijuhtimise integreerimine, sertifitseerimine. Uued võimalused ja arenguviisid.// Sertifitseerimine. - 1994.- nr 3.-lk.3. http://audiotag.info/index.php

3. Gissin, V.I. Tootekvaliteedi juhtimine: õpik. toetus / V.I. Gissin. - Rostov n / a: Phoenix, 2002. - 146 lk.

4. Ilyenkova, S. D. Kvaliteedijuhtimine: õpik / S. D. Ilyenkova, N. D. Ilyenkova, V. S. Mkhitaryan jt - M .: UNITI-DAMA, 2003.- 334 lk.

5.ISO 9000-2001. Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Põhialused ja sõnavara. M.: Standardite kirjastus 2001. - 25s.

6. Kvaliteet on XXI sajandi strateegia: VII rahvusvahelise teadus- ja praktilise konverentsi materjalid. - Tomsk, 2002. - 164 lk.

7. Korneeva, T.V. Metroloogia, mõõtetehnoloogia ja kvaliteedijuhtimise seletav sõnastik./ T.V.Korneeva; Ed. Yu.S. Veniaminova, M.F. Yudina. - M.: Rus.yaz., 1990. - 464 lk.

8. Protsessipõhise lähenemise rakendamise meetodid. - M., 2002. - 48 lk.

9. Metroloogia, standardimine ja sertifitseerimine / A.D. Nikiforov, T.A. Bakijev - M.: INFRA-M, 2008 - 422 lk.

10. Mikheeva E. N. Toodete kvaliteedi- ja ohutusjuhtimine toiduainetööstuse ettevõtetes.// SevKavGTU teadustööde kogu. Sari "Toit". 2009. nr 5.

11. Nikitin V.A. Kvaliteedijuhtimine ISO 9000:2000 standardite alusel - Peterburi: Peter, 2002. - 272 lk. haige.

12. Ogvozdin, V. Yu. Kvaliteedijuhtimine / V. Yu.

13. Okrepilov, V.V. Kvaliteedijuhtimine: Õpik / V.V. Okrepilov.- M.: Kirjastus "Majandus", 2008.- 639lk.

14. Panov A.N. Kuidas konkurente ületada: Harmooniline kvaliteedisüsteem on aluseks tõhus juhtimine. - M., 2003. - 272 lk.

15. Salimova, T.A. Kvaliteedijuhtimise ajalugu: õpik. toetus / T.A. Salimova, N.Zh. Vitolkina. – M.: Kno Rus, 2005. – 250 lk.

16. Spitsnadel V.N. Kvaliteedisüsteemid (vastavalt rahvusvahelistele standarditele ISO 9000): Arendus, sertifitseerimine, juurutamine ja edasiarendus: Proc. toetust. - Peterburi, 2000. - 336 lk.

17. Teooria süsteemihaldus: Õpik / Toim. P. V. Žuravleva, R. F. Sedegov, V. G. Jantševski.- M.: Eksamikirjastus, 2002.- 512lk.

18. http://www.rusnauka.com/25_DN_2008/Economics/28689.doc.htm Yu.A. Bezrukikh, tehnikateaduste doktor. Levshina VV// Kvaliteedijuhtimisest kvaliteedijuhtimiseni.

RAKENDUSED

LISA 1

Novus LLC juhtimisstruktuur

LISA 2

MAJANDUSTEAVE PROJEKTI ALGATAJA KOHTA

LISA 3

LISA 4

OOO NOVUS L

Kvaliteedipoliitika

Novus L LLC kvaliteedipoliitika on järgmine:

Kujundada, valmistada tooteid ja osutada teenuseid sellise kvaliteedi ja hinnaga, mis vastavad nii klientide kui tarbijate esialgsetele ja hetkevajadustele ning ootustele;

Tarnida just-in-time tooteid, mis vastavad klientide ja tarbijate nõuetele, sh ohutus, keskkonnasõbralikkus, sobivad maitseomadused ja vastuvõetav turuhind;

Omandada ja säilitada maine kvaliteetse joogivee tarnijana konkurentsivõimelise hinnaga kodumaisel, piirkondlikul ja riiklikul turul.

Sellise poliitika rakendamine eeldab, et kõik ettevõtte töötajad mõistavad klientide ja tarbijate nõudeid ja ootusi seoses tarnitavate toodete ja osutatavate teenustega. Samas hakatakse pidevalt hindama ja ümber ehitama kõiki nõudeid toodetele ja teenustele (aadressveevärgid jms), et vastata klientide ja tarbijate ootustele. Kõik ettevõtte töötajate tööd peavad olema tehtud defektideta vastavalt ettenähtud nõuetele.

LLC "Novus L" peadirektor Lomov V.M.

Peadirektori asetäitja kvaliteedi alal Grinevetsky S.V.

LISA 5

Kvaliteedikäsiraamatu LLC Novus L üldstruktuur

Tiitelleht.

Eessõna.

1. Üldine informatsioon ettevõtte kohta.

2. Juhised kasutajale.

3. Ulatus ja ulatus.

4. Kvaliteedijuhtimissüsteem.

5. Juhtkonna vastutus.

6. Ressursihaldus.

7. Toote elutsükli protsessid.

8. Mõõtmine, analüüs ja täiustamine.

9. Privaatsus.

Lisa A. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Lisa B. Kvaliteediteenuse juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Lisa B. Kvaliteedijuhtimissüsteemi juhtimise funktsionaalne diagramm.

Lisa D. QMS protsesside ja alamprotsesside loetelu.

Lisa D. Protsesside ja/või alamprotsesside protsessikaartide ja algoritmide album.

Lisa E. Dokumenteeritud protseduuride ja muude kvaliteedijuhtimise dokumentide loetelu.

Lisa G. Eriprotsesside loetelu.

Dokumendi perioodilise kontrolli salvestusleht.

Dokumendi muutmise leht.

Üksuse personali dokumendiga tutvumise leht.

LISA 6

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamise ja juurutamise kvaliteedi plaan Novus LLC-s