Inimesed üritavad reeglina vigadest õppida, küsimus on ainult nende eelistustes: kas enda või teiste omad. Laurence Weinsimmeri ja Jim McConaughey uus raamat „Ebaõnnestumise tarkus“ võimaldab mitte astuda samale rehale, mis on juba teisi konarusi täis viinud.

Ärge kartke tunnistada, et otsus oli ebaõnnestunud, ja lõpetage juhtum.

Pärast märkimisväärset rahalist ja emotsionaalset investeeringut projekti on juhil raske seda ebaõnnestunuks tunnistada. News Corp. kulutas 2006. aastal MySpace'i ostmiseks 580 miljonit dollarit ja valas sotsiaalvõrgustikku täiendavalt miljon dollarit. Facebook osutus aga edukamaks ja MySpace pidi lõpuks müüma 34 miljoni dollari eest. Edukad juhid teavad ebaõnnestumist tunnistada ja õigel ajal lahkuda.

Pidage meeles, et keegi ei vaja maailma tervislikumaid sigarette

R. J. tubakafirma Reynolds on kulutanud üle miljardi dollari madalama nikotiiniga sigarettide väljatöötamisele. Kuid suitsetajad lükkasid uue toote ebameeldiva maitse ja põletusprobleemide tõttu tagasi. Selle tulemusena osutusid "kõige tervislikumad sigaretid" kellelegi kasulikuks. Nutikad juhid ei arva, et nende maitse vastaks tarbija maitsele.

Ärge kartke kergele rahale ei öelda

LA Geari president on erinevate turundusmeetodite abil suurendanud nelja aasta jooksul spordijalatsite müüki 11 miljonilt dollarilt 820 miljonile dollarile. Kuid kasumi taotlemine rikkus paljutõotava ettevõtte. Kingade müümine soodushinnaga igas poes, sealhulgas Wal-Martis, on vähendanud kaubamärgi atraktiivsust ja prestiiži. LA Geari juht ei saanud keelduda "kergest" rahast ja maksis selle eest kallilt. Oskus näiliselt atraktiivsele võimalusele ei öelda on tõelise juhi üks olulisemaid omadusi.

Töötage pidevalt uute ideedega, et te ei peaks vanu kasutama

Richard Branson ütleb väga sageli jah, kuid ainult õigetele projektidele. Briti ärimehel on alati pikk nimekiri uutest ideedest, mis ootavad elluviimist, ja kõhkleb juhuslike ettepanekute suhtes. Otsustage ise, mida ettevõte vajab edukas areng ja alles seejärel kaaluge uusi ettepanekuid.

Ärge olge kiusatus lasta konkurentidel teie ettevõtte strateegiat dikteerida

Ameerika Coca-Cola ei märganud, kuidas ta sattus Pepsi provotseeritud äriettevõttesse. Püüdes anda kampaaniale „Uus põlvkond valib Pepsi” „asjakohast vastust”, loobub Coca-Cola klassikalisest valemist ja loob uue joogi New Coke, mille maitse on äärmiselt kahetsusväärne. Ebaõnnestunud sooda on kõigi aegade suurim äriviga.

Ärge unustage põhitoodet, mis on klientide seas populaarne ja kasumlik

Netscape lõi esimese ja populaarseima Interneti -brauseri. Kuid ettevõte soovis luua midagi uut ja hakkas arendama uut programmeerimiskeelt, ignoreerides samal ajal brauseri täiustusi. Hiljem nimetas ettevõtte asutaja Marc Andrien seda strateegiat "miljardi dollari veaks".

Värskendage kõigepealt seda, mida te juba hästi teete

Caterpillari endine tegevdirektor George Schaefer teadis hästi ettevõtte juhtpositsiooni turul. Mitme eduka baasmudeliga on Caterpillar loonud neist vaevata uuendatud, kuid sama populaarsed kujundused. Enne ringi vaatamist veenduge, et olete ära kasutanud kogu ettevõtte potentsiaali.

Kui sa oskad valesid asju teha, siis see ei õnnestu.

Pets.com leiutas ülipopulaarse kutsika sõrme peal nukukujutise, samuti originaalse veebisaidi lemmikloomatarvete müümiseks. Turg polnud aga selliseks projektiks valmis. Ameeriklased eelistavad neljajalgsete lemmikloomade jaoks kõike vajalikku osta, külastades tavalist supermarketit või spetsialiseeritud kauplust.

Ärge keskenduge ainult tõhususele

Püüdes muuta Zappos tõhusamaks ettevõtteks, tellis Tony Shay logistika teisele ettevõttele. See käik andis aga tagasilöögi: saadetised hilinesid ja kliendid olid õnnetud. Selle tulemusena loobus Shay uuendusest.

Ärge laske uusimal tehnoloogial lohistada

Pioneer Seed oli maisiseemnete tootmise liider ja tal oli armee lojaalseid kliendipõllumehi. Kui biotehnoloogia turule tuli, otsustas ettevõte proovida mõnda arendust paralleelselt traditsiooniliste meetoditega. Kuid nad ei töötanud koos, mille tagajärjel kaotas Pioneer Seed palju raha ja sai rahulolematuid kliente.

Pidage meeles, et liiga karmid juhid ja ebareaalsed eesmärgid viivad katastroofiliste tulemusteni.

Hirmsaid ülemusi kiidetakse sageli asjade tegemise eest. Sunbeami endine tegevdirektor Al Dunlap on aga näidanud selle juhtimisstiili ohte. Tema agressiivsed ja mõnikord jõhkrad meetodid inimestega töötamiseks ning ebareaalsed eesmärgid tõid kaasa kõrgetasemelised eetilised skandaalid, tagasiastumised, saamata jäänud tulu ja Dunlapi ennetähtaegse vallandamise.

Ärge püüdke olla kõik - see ajab tarbija ainult segadusse.

Kmart oli esimene edukas odavkaupluste kett USA -s. Hiljem aga püüdis jaemüüja oma müügipindadele meelitada jõukamaid kliente. 2000. aastal hakkas Wal-Mart keskenduma madalatele hindadele, samas kui Target keskendus neile, kes soovisid osta kvaliteetseid ja moodsaid kaupu. Kmart proovis teha mõlemat ja ebaõnnestus. Seetõttu pidi ettevõte 2002. aastal pankroti välja kuulutama.

Soov vältida konflikte muudab inimesed passiivselt agressiivseks

Konfliktivaba meeskonna idee on kindlasti väga atraktiivne. Pilvitu keskkond võib aga olla ohtlik ja luua kolleegide vahel vaenulikke suhteid. Konflikti puudumine tähendab, et vigu ja probleeme ei märgata ega varjata ning inimesed hakkavad kelmikalt tegema ja ütlema vastikuid asju. Väliselt võib kõik tunduda harmooniline, kuid tegelikult on meeskond töövõimetu. Soov kõigile meeldida võib tuua tõsiseid rahalisi tagajärgi. Malden Millsi tegevjuht Daniel Fursten jätkas pärast tehase põlemist töötajate palga maksmist. Need toimingud said avalikkusele suure vastukaja, kuid kulud viisid võlgadeni ja sellele järgneva pankrotini.

Töötajate nagu laste kohtlemine viib nad tagasi ja vaatab rahulikult kokkuvarisemist

Jill Baradist sai Barbie esimene naispea tänu erakordsele tähelepanule detailidele, mis on tootejuhi jaoks väga oluline. Tegevdirektori ametikohal on see stiil aga kohatu. Täielik kontroll põhjustab töötajate passiivsust ja huvi. Seetõttu pidi Barad 2000. aastal pensionile jääma.

Keskendumine oma kuvandile, mitte ettevõttele, mõjutab negatiivselt mõlemat

Carly Florina tuli Hewlett Packardi juurde nagu tõeline kuulsus. Enne seda sai ta kuulsaks oma võimega teha olulisi otsuseid, samuti sagedase esinemisega teles. IN uus positsioon ta proovis ka numbrit joonistada drastilisi muutusi mis olid sageli halvasti läbimõeldud ja ebajärjekindlad. Tegevjuhi terav soov näida tõhus ja otsustav mõjutas negatiivselt Hewlett Packardi tulemusi. Tõelised juhid mõtlevad kõigepealt ettevõttele ja seejärel iseendale.

Tõelised näited tõeliste ärihaide edust ja ebaõnnestumisest aitavad algajatel ettevõtjatel valida oma ettevõtte arendamiseks õige strateegia ja võimaluse.

Kui läksite ärikooli, kaalusite tõenäoliselt näiteid äri tegemisest aastal suured ettevõtted. Tõelised lood aidata õpilastel paremini mõista edukaid ja ebaõnnestunud strateegiaid. On klassikalisi näiteid, sealhulgas Apple'i otsus nime muuta ja Ryanairi võit võimsamate konkurentide üle.

1. Miks Apple oma nime muutis

Näide: Apple Inc.

Peamine järeldus: mõnikord on võimatu võita konkurenti lausa ilma ennast muutmata.

Mis juhtus: Apple muutis oma nime Apple Computersilt Apple Inc. 2007. aastal. See samm peegeldas põhimõttelist muutust prioriteetides: ikoonilistelt Maci arvutitelt uhiuuele iPodi ja iPhone'i elektroonikale, mis täna moodustavad enam kui poole Ameerika ettevõtte kasumist. Ettevõtte ümberkujundamine toimus õigeaegselt ja oli äärmiselt edukas.

2. Kuidas Lululemon säilitas oma maine kultusettevõttena

Näide: juhtimine, kultuur ja muutused Lululemonis.

Peamine järeldus: vaenu asemel leidke võimalus ettevõtte asutajaid ühendada.

Mis juhtus: 2008. aasta keskel läks ettevõtte juht asutaja Denis Wilsonilt uuele presidendile Christina Dayle. Samal ajal väljendas Wilson muret seoses uue juhtkonnaga ohtu traditsioonidele ja ettevõtte väärtusele. Vahepeal on Day pärandanud hulga probleeme, sealhulgas ketikohvikute kehvad tulemused, ebaõnnestunud kinnisvarastrateegia ja halb suhtlus osakondade vahel. Kasutades oma kogemusi ja uut strateegiat, tegi ta kõik, et laiendada Starbucksi kohalolekut maailmas. Lisaks veenis ta ettevõtte asutajaid läbima juhtimisalaseid kursusi Harvardis ja Stanfordis, et paremini mõista muutuste vajalikkust. Nelja aastaga on ettevõtte väärtus kasvanud 350 miljonilt dollarilt 10,59 miljardile dollarile.

3. Kuidas Cisco taas konkurentsivõimeliseks muutus

Näide: Cisco Systems - inimkapitalistrateegia väljatöötamine.

Peamine kaasavõtmine: ettevõttesisesed talendid aitavad teil rasketest aegadest üle saada.

Mis juhtus: Cisco arenes kõrgtehnoloogia mulli ajal äärmiselt kiiresti, ostes sel ajal 70 ettevõtet ja kahekordistades ettevõtte töötajate arvu. Pärast mulli lõhkemist pidi Cisco muutma oma arengustrateegiat ja kiire kasvu asemel keskenduma oma annete kasvatamisele. Kõige lootustandvamate spetsialistide jaoks lõi ettevõte Cisco ülikooli. Kolme aasta jooksul on olukord korporatsioonis kardinaalselt muutunud, mis võimaldas tal saada taas turuliidriks.

4. Kuidas USA Today muutus taas kasumlikuks

Näide: USA täna uue strateegia väljatöötamine

Peamine kaasavõtmine: mõnikord ei suuda vanad juhid ettevõtet uues keskkonnas edukalt juhtida.

Mis juhtus: kui ajalehe tiraaž langes, otsustas USA Today president Tom Curley integreerida ettevõtte erinevad osakonnad, sealhulgas Interneti -saidid, telekanalid ja trükimeedia, ning kasutada paremini uudiste sisu. Samal ajal olid paljud tema meeskonna vanad juhid uue strateegia vastu. Seetõttu pidi Kurli asendama seitsmest tippjuhist viis.

5. Kuidas Dreyer katastroofi üle elas

Näide: Dreyeri jäätisekohvikute kett

Võtmekoht: ärge proovige töötajaid eksitada.

Mis juhtus: arvukad probleemid, sealhulgas suured toorainekulud, müügi langus ja lepinguliste suhete lõpetamine Ben & Jerry'siga, sundisid ettevõtet kiiresti ümber korraldama. Kohtumisel kohtusid juhid isiklikult iga töötajaga ja arutasid eelseisvat tegevuskava, samuti kuulasid hoolikalt nende nõuandeid. Usalduse, avatuse ja usu oma töötajate strateegia aitas ettevõttel kahe aasta jooksul uuesti kasumlikuks saada.

6. Kuidas Microsoft otsustas Google'iga konkureerida

Näide: Microsofti otsingumootor

Võtmevõte: imelisi meetodeid pole, peate kaasama kogu ettevõtte ja kõik selle ressursid.

Mis juhtus: 10 aastat pärast asutamist suutis Google saada Interneti juhtivaks otsingumootoriks. Microsoft oli kolmandal kohal isegi Yahoo! Järel. Kuid ettevõte mobiliseeris ja otsustas olukorda radikaalselt muuta, luues otsingumootori Bing! 2009. aastal, mis suutis turuliidrile tõsise väljakutse esitada.

7. Kuidas Ryanair suuremaid konkurente võitis

Näide: Ryanair - võitlus Euroopa taeva eest

Võtmevõte: ressurssidega piiratud ettevõte võib koondada ja edendada rikkamaid konkurente.

Mis juhtus: 1986. aastal teatasid kaks venda Ryanit uue ettevõtte loomisest, mis ei kardaks Londoni-Dublini liinil vaidlustada tööstushiiglasi nagu British Airways ja Aer Lingus. Rekordiga pileteid pakkudes madalad hinnad Ryanair suutis meelitada reisijaid, kes olid varem rongi või praami kasutanud.

8. Eetilisi küsimusi tajutakse kogu maailmas erinevalt

Näide: Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc.

Võtmeotsing: eetilised otsused ei ole alati kerged.

Mis juhtus: Argentina tütarettevõtte Merck uuele presidendile tehti ülesandeks muuta ettevõte kaasaegseks ja professionaalseks. Mõne aja pärast tabas teda eetiline dilemma. Üks praktikandiprogrammi maineka koha kandidaate oli Argentina tervishoiuministeeriumi kõrge ametniku poeg. Presidendile tehti selgeks, et kui õpilane võetakse ettevõttesse, lisatakse Mercki ravimid valitsuse turustusprogrammi, mis toob kindlasti kaasa suurema müügi. See oli tõeline konflikt Moskeri ettevõtte reformimissoovi ja arenguriigis äri tegemise vahel.

9. Miks otsustas Cirque du Soleil loobuda tavapärasest mugavusest

Näide: Cirque du Soleil - uus hoone toob kaasa uue partnerluse

Peamine kaasavõtmine: mõnikord tuleb majanduskasvu nimel vanad partnerid loobuda

Mis juhtus: Cirque du Soleil oli MGM Mirage Casinoga vastastikku kasulikud suhted. Kasiino on teinud märkimisväärseid investeeringuid selleks otstarbeks ehitatud hoonesse ainulaadsete tsirkuseetenduste jaoks. Kuid võimalused Aasias ja Lähis -Idas on sundinud Cirque du Soleili presidenti Daniel Lamarre'i uute partnerluste üle läbirääkimisi pidama.

10. Miks Airborne Express kaotas konkurentsi

Näide: Airborne Express

Peamine järeldus: kitsas spetsialiseerumine võib anda eelise, kuid ainult lühiajaliselt.

Mis juhtus: FedExi ja UPSi väike konkurent Airborne Express suutis oma suurusest hoolimata saavutada märkimisväärseid tulemusi. Edu taga on UPSi töötajate pikaajaline streik, mida Airborne Express on oskuslikult ära kasutanud. Uus ettevõte otsustas saada väga spetsialiseerunud, pakkudes madala hinnaga teenust ainult suurtes linnades. See strateegia osutus aga ebaõnnestunuks ja lõpuks omandas ettevõtte DHL.

11. Kui halb suhtlus juht peaaegu hävitas

Näide: Eric Peterson

Võtmevõte: mõnikord on bürokraatlikke takistusi raske ületada

Mis juhtus: äsja ärikooli lõpetanud nimetati 1980. aastate lõpus suure telefonifirma piirkondliku tütarettevõtte direktoriks. Ettevõte on Petersoni juhtimisel alustanud ulatuslikku tööd mobiiliteenuste arendamiseks Vermonti ja New Hampshire'i osariikides. Uus projekt jäi aga ajakavast maha ja Peterson soovitas juhtkonnal kuupäevad üle vaadata. Kuid ta ei suutnud oma ülemustega kiiresti ja õigeaegselt ühendust võtta, mis tõi lõpuks kaasa palju probleeme.

12. Kuidas sai William Averyst legend

Näide: Crown Cork & Seal 1989

Võtmevõte: ärge kartke enda peale mõelda

Mis juhtus: William Avery sai Crown'i presidendiks 1989. aastal, kui turule tulid uued konkurendid ja metallidivisjon muutus üha kahjumlikumaks. Esimese asjana hakkas Avery välja töötama ettevõtte jaoks pikaajalist arengustrateegiat, mis hõlmas konkurentide ostmist ja uute pakendite tootmise valdamist. Edu ei lasknud end kaua oodata: täna toodab ettevõte ühte viiest purgist / pudelist karastusjookide jaoks kogu maailmas.

13. Miks otsustas Cisco mängida kõrgete panustega

Näide: Cisco uued omandamised

Peamine kaasavõtmine: ettevõtted vajavad eri aegadel erinevaid asju

Mis juhtus: 2006. aasta paiku otsustas Cisco loobuda oma strateegiast väikeste uuenduslike idufirmade omandamiseks, keskendudes vaid suurte mängijate harvadele ostudele. Vana strateegia oli Interneti kiire arengu taustal optimaalne. Kuid turuolukord on muutunud, mis tähendab, et on vaja uusi ärimudeleid.

14. Kuidas Lincoln Electric ebahariliku strateegiaga hakkama sai

Näide: Lincoln Electric Co.

Võtme võtmine: olge lihtne

Mis juhtus: see on üks Ameerika äri klassikalisi näiteid. Suurim elektrikaarkeevitustoodete tootja alates 1975. aastast ei oma ametiühingut ega paku töötajatele lisaboonuseid. Samas garanteerib Lincoln Electric igale töötajale eluaegse töö ja võimaluse saada ettevõtte aktsionäriks. Palga suurus sõltub otseselt ettevõtte kasumi tasemest. Sellised ebatavalised meetodid ei takista endiselt Lincoln Electricu konkurentsivõimet ja kasumlik ettevõte... Lincolni strateegia rõhutab veenvalt töötajate motivatsiooni tähtsust.

15. Miks otsustas Nucor Steel riskida

Näide: Nucor ristteel

Peamine kaasavõtmine: investeering määrab uue projekti suuruse

Mis juhtus: 1986. aastal seisis Nucori president Kenes Iverson raske valiku ees: kas nõustuda uue terasvalu tehnoloogiaga või mitte. See tehnoloogia võimaldaks ettevõttel saada palju eeliseid, sealhulgas märkimisväärset kulude kokkuhoidu. Kuid selle rakendamine nõuab märkimisväärseid investeeringuid ja tehnoloogia ei ole reguleerivate asutuste poolt veel heaks kiidetud. Lõpuks otsustas Nucor rajada esimese tehase 1989. aastal uue tehnoloogia abil. Sellest ajast peale on ettevõte jäänud USA suurimaks terasetootjaks.

Siiski võite olla üllatunud, kui saate teada, et peate ebaõnnestumisega leppima ja ebaõnnestuma piisavalt sageli. Siin on kaheksa põhjust, miks see teile sobib:

1. Äri ebaõnnestumine õpetab sind

"Ma pole ebaõnnestunud. Leidsin just 10 000 viisi, mis ei tööta. " - Thomas Alva Edison.

Inimesed, kes teevad vigu, õpivad sageli kiiremini. Kui ebaõnnestub, õpid, mis töötab ja mis mitte.

Teadaolevalt investeerivad riskikapitalistid ettevõtjatesse, kellel on olnud mitu tagasilööki. Nad usuvad, et ettevõtja, kes pole kunagi ebaõnnestunud, on kontrollimata.

Criss Dunn (oskuste inkubaatori asutaja) ütleb: „Minu YouTube'i kanal ChrisDunnTV on seisnud mitu aastat. Pärast seda, kui mitu videot ei suutnud selle aja jooksul koguda isegi 1000 vaatamist, avastasin lõpuks, millist tüüpi sisu inimesed pidasid nende jaoks kõige väärtuslikumaks. Ebaõnnestumine aitas mul teada saada, mida inimesed näha ja kuulda tahtsid, ning jõudsin vähem kui aastaga üle kahe miljoni vaatamiseni. "

2. Sa avastad, mis on puudu

"Ebaõnnestumine on märk eduteel" - Clive Staples Lewis.

Ebaõnnestumine on lihtsalt signaal, et midagi on puudu. Ebaõnnestumine näitab, mida peate edu saavutamiseks muutma. Läbi ebaõnnestumiste avate lüngad endas, oma strateegiates, süsteemis, ettevõttes ja meeskonnas. Saate teada oma nõrkustest või puudustest, mis annab teile mõista, mida tuleb muuta või parandada.

Äris ebaõnnestudes leiate takistusi. Pärast seda saate koostada plaani, mis võimaldab teil üle hüpata või mööda minna kõigist teie edu takistavatest takistustest.

„Nagu paljud ettevõtjad, püüdsin ka mina endast parima hoida, et end vormis hoida, sest veensin ennast, et olen tervisliku toitumise jaoks liiga hõivatud ja töötan regulaarselt. Leidsin, et äri ebaõnnestumise põhjused põhjustavad minu võimetust kaalust alla võtta. " - ütleb Criss Dunn.

Ebaõnnestumise põhjuseks on sageli need vastikud väikesed harjumused või tingimused teie keskkonnas, mis tagavad ebaõnnestumise enne alustamist. Kui olete ebaõnnestumise põhjused tuvastanud ja nendega tegelenud, avab see teie jaoks oma eesmärkide saavutamiseks „kiirtee”.

3. Äri ebaõnnestumine sunnib teid pausi tegema.

"Tegelikult on aegu, mil peate keelduma, sest teete midagi kogemata. Aga kui olete kindel, et midagi, mida teete, on õige, siis ärge kunagi loobuge. ”- Elon Musk.

Äri ebaõnnestumine sunnib teid pausi tegema. See annab teile aega oma tegemiste üle järele mõelda ja kaaluda, kas peaksite jätkama või loobuma. See sunnib teid kaaluma küsimust: "Kui väga ma seda tegelikult tahan?"

Nagu ütleb Stephen Covey: "Kui redel ei toeta vastu õiget seina, suunab iga meie samm meid kiiremini valesse kohta."

Ilma mõtlemisajata võite raisata energiat, energiat, ressursse ja aega "trepile vastu valet seina".

4. Ebaõnnestumine äris võib olla märk edu algusest.

"Ainult need, kes riskivad liiga kaugele minna, saavad tõenäoliselt aru, kui kaugele nad võivad minna." - Thomas Stearns Eliot.

Ebaõnnestumine võib olla märk edu algusest. Suurte ebaõnnestumistega kaasnevad sageli suured saavutused. Te ei saa loota, et saavutate tõelist edu milleski, kui jääte väikeste asjade juurde, eraldate end ja proovite olla turvaline.

Robert Kiyosaki näitab seda kontseptsiooni tõesti hästi: „Võitjad ei karda kaotada, erinevalt kaotajatest. Ebaõnnestumine on eduprotsessi osa. Inimesed, kes väldivad ebaõnnestumist, väldivad ka edu. "

5. Äri ebaõnnestumine tekitab sageli immuunsuse hirmu vastu.

"On ainult üks asi, mis muudab unistuse saavutamise võimatuks - hirm ebaõnnestumise ees" - Paulo Coelho.

Ebaõnnestumise hirm piirab sind. Kui kardad ebaõnnestumist, kardad ka riske võtta ja kiiresti kasvada. Ebaõnnestumise hirm piirab teie kasvu. Sage ebaõnnestumine loob omamoodi immuunsuse ebaõnnestumise hirmu vastu. Kui te ei karda ebaõnnestumist, võite aktsepteerida oma partnerite ja klientide kriitikat ja kommentaare.

Nagu ütles Aristoteles: "Kriitikat saab vältida ainult ühel viisil: ära tee midagi, ära ütle ega ole mitte midagi."

Criss Dunn ütles: „Kui olin 20ndate alguses, olin võlgu - mu võlg oli 90 000 dollarit ja sularaha oli peaaegu otsas. Pärast ebaõnnestumist oma esimeses äris sain teada, et mu halvimad hirmud polegi nii halvad.

Ma pidin ohverdama lühiajaliselt, kuid hirm kadus peagi ja vabastas mu meele, võimaldades mul järgmise kahe aasta jooksul ehitada seitsmekohalise äri. "

6. Äri ebaõnnestumine loob ettevõtlikke jooni

„Võita on muidugi tore, aga kui sa tõesti midagi elus ette võtad, on õppimise saladus ebaõnnestumine. Keegi pole kogu aeg võitmatu. Kui suudate pärast purustavat kaotust püsti tõusta ja uuesti võita, olete kunagi meister. " - Wilma Rudolph.

Ebaõnnestumine on vajalik, et luua väärtuslikke jooni ettevõtlusedu jaoks. Isiksuseomadused, nagu visadus, sihikindlus ja paindlikkus, on igasuguse pikaajalise edu jaoks üliolulised. Teie võime liikuda edasi tagasilöökide kaudu, kus teised ärist lahkuvad, viib teid edu poole.

7. Ebaõnnestumine muudab edu väärtuslikumaks

"Edu läheb ebaõnnestumisest ebaõnnestumiseks, entusiasmi kaotamata." - Winston Churchill.

Inimesed hindavad pärast ebaõnnestumist oluliselt rohkem edu. Kui mäletate alandavaid ebaõnnestumise hetki enne edu saavutamist, hindate edu oluliselt rohkem. Samuti ei võta te edu enesestmõistetavaks, sest teate, kui raske oli seda saavutada.

Nagu Ellen DeGeneres ütles: "Ebaõnnestumine annab teile edu jaoks õige vaatenurga."

8. Äri ebaõnnestumised loovad tugeva isiksusloo.

"Ükski inimene pole kunagi ebaõnnestumata huvitav. Mida rohkem te ebaõnnestub, pärast mida taastute ja paranete, seda paremaks muutute inimesena. Kas olete kunagi kohanud inimest, kellel oli alati kõik olemas, tal õnnestus kõik korraga korraga minimaalsete pingutuste ja ebaõnnestumistega? Selliseid inimesi on ilmselt väga vähe või pole neid üldse olemas. " - Chris Hardwicke.

Ebaõnnestumine loob teie tugeva isiksusloo. Kas mäletate, kuidas Steve Jobs vallandati tema asutatud ettevõttest Apple, enne kui ta läks tagasi tegevjuhiks veidi üle 10 aasta hiljem? Ebaõnnestumine muudab teid sallivamaks ja teiste inimeste suhtes alandlikumaks. Edu, mille olete saavutanud hoolimata ebaõnnestumisest äris, rõõmustab teisi inimesi, lisades teie kogemustele väärtust.

Teie ebaõnnestumised, millest suutsite toibuda ja õnnestuda, võivad motiveerida ka teie ümber olevaid inimesi (näiteks teie töötajaid, investoreid ja kolleege) teiega kõrvuti töötama ja teid aitama.

Teine suur ebaõnnestumise eelis on see, et see muudab teid alandlikuks. Ettevõtja, kes pole kunagi ebaõnnestumisi kogenud, kipub olema üleolev. Mis veelgi hullem, see ülbus võib tekitada eksliku veendumuse, et olete eksimatu, ja viia teid laastavate vigadeni.

Ettevõtte ebaõnnestumised võivad haiget teha, kuid me peame neid nägema kui positiivseid kogemusi. Me peame eksima ja sageli eksima, sest sellega avame ka võimalused oma edu saavutamiseks.

Nagu lubasin, võin kommentaaridest võtta ettevõtjate hävingu lood. Julm statistika väidab, et enamik ettevõtteid on ebaõnnestunud - ja minu kogemuste kohaselt on statistika täiesti õige. Ärimehed on aga tavaliselt kangekaelsed ja paksu nahaga, olles korra pankrotti läinud, alustavad nad uuesti ja pärast pankrotti minekut arvestavad vigadega ning alustavad uuesti nullist. Kolmas või neljas katse on tavaliselt edukas.

Põhitegevus on 20 aastat olnud logistika, toll, väliskaubandus. Muide, seda on ka kogu aeg ümber kujundatud - algul oli see sama tüüpi voolasti, konteinersaadetised, nüüd on see koondlaadung kõikjalt maailmast.

Esimene "vasakpoolne" kogemus - eritellimusel valmistatud särkide rätsepatöökoda. Plussid - see oli väga huvitav, kuna olime üks esimesi. Ostsime kangaid Itaalias Albini tehasest, siis türklastelt, nööpe (pärlmutter), algul Austraalias, siis Hiinas. Iga klienti külastas juht: ta tegi mõõtmised, valis kanga, stiili, seejärel õmbles ja tikkis kliendi initsiaalid.

Plussid - see oli väga huvitav, lavastus oli kirikus VO kadettide liinil otse kupli all, oli palju huvitavaid kliente. Protsess on üks pidev looming, selle nime mõtlesime isegi juhuslikult välja - Cagliari (Sardiinia pealinn). Vead - piiratud nõudlust ei arvutatud, eriti 2000. aastate alguses. Kui vaadata, milline näeb välja enamik mehi Venemaal ja näiteks Itaalias isegi 2017. aastal, siis saab kõik selgeks.

Viga oli suur hulk partnereid. Mul oli neid 4 - see on ülemäära palju. Ideaalne variant on kaks. Probleeme oli ka juhtimisega: ilmusin tootmisele kord kuus. Ükskord avastasin ähvardamise ja varguse. Ma võin sellest ärist pikalt rääkida, kuna see jättis mulle häid mälestusi ilma kasumita.

Number 2. Pärast 4-5-aastast pausi aeti mind jälle teisele hoorusele. Asi on selles, et minu põhitegevus on suurepärane teejuht paljudele ettevõtetele - mul on olnud kümneid erinevaid kliente, alates ehitusettevõtetest ja lõpetades sekspoodidega. Vahel leiame klientidele mis tahes kaupa erinevatest maailma paikadest, sõlmime nende jaoks väliskaubanduslepingud, toimetame kauba riiki, viime läbi tollivormistuse ja kinnitame.

Nagu võite ette kujutada, oleme näinud paljude ettevõtete majandust ja meil oli pidevalt kiusatus midagi muud teha. Pärast kasumlikkuse analüüsimist nägime, et suurimat raha teenivad naised. Nii sai minust kahe ainuõiguslik turustaja Ameerika kaubamärgid kosmeetika.

Ostsime USA -st kaupu, tõime need sisse, vormistasime tolli kaudu ja läksime näitusele "Nevskie Berega". Ehitasime loomingulise pöörase putka: meil oli California nurk - hip 1974. aasta Volkswagen California T2, rannavarjud, lamamistoolid, 80ndate surfilaud, tüdrukud T -särkides ja vastav muusika. Stend meeldis kõigile, nii näituse omanikele kui ka külastajatele, kuid see ei saavutanud oma eesmärki. Rõhk oli etendustel ja avalikul meelelahutusel, mitte toodetel, mida esitlesime.

Siis oli veel neli näitust Moskvas ja Peterburis. Vale kaubamärgi valik oli meie viga. Võtsime kõrge hinnaklassi toote, kvaliteetse a la natural, samal ajal kui turul oli juba umbes 100 kaubamärki juustele. Hoolimata asjaolust, et toode meeldis tarbijale, oli hind kõrge, eriti pärast dollari hüppamist. Brändi tõstmiseks peate kulutama palju aega, raha ja harjuma Venemaa ilutööstuse äri bardinessiga.

Üks problemaatilisemaid hetki on see, et peate kauba müügiks andma ja isegi kui see on müüdud, on ilusalongidest ja kosmeetikatoodete kauplustest raha kogumine väga raske - 90% neist hoiab arvestust ruudulistes märkmikutes.

Plussidest on jällegi palju positiivseid emotsioone "meelelahutuseks välja visatud rahast". Mingil määral olen saanud selles suletud äris osalejate jaoks omaks ja nüüd pakun neile teenuseid: see tähendab, et omandasin oma põhitegevuseks uusi kliente ja täna annavad nad mulle 50% käibest.

Kokkuvõte, nõuanne - iga ettevõte peaks kõigepealt pakkuma naudingut: protsessist, kasumi teenimisest, inimestega suhtlemisest, kogemustest. Ideaalis, kui teid on kaks - üks partner peaks teist täiendama. Mul vedas, et leidsin ühe. Isegi kui teil on erinevad huvid ja elustiil, on see isegi hea, kuid te peate üksteist usaldama ja kohe alguses võimu jagama.

Pidage meeles, et igasugune rahaline kaotus on hindamatu kogemus. Võtke riske, proovige erinevaid valdkondi.

Mõtlen nüüd, et äkki on aeg seksipood avada? Kohaletoimetamise kogemus on olemas: Hastlerast enesest transportisid nad kuidagi Novosibirski kliendile terve konteineri mänguasju (talvel on seal külm - inimesed hoiavad sooja).

el_marka

Mu vend oli pandimaja direktor. Ta avas selle aktsiatega kahe partneriga. Ühel päeval, kaugel ilusast päevast, tulid need partnerid politseiga pandimajja ja esitasid korralduse korraldada sellel aadressil ebaseadusliku tegevuse kohta käiva operatiivteabe küsitlus.

Nad võtsid pandimajas kõik välja. Kolm kasti kulda ja muud väärtuslikku, turvavõlakirjad, direktori tööarvestus, arvutid raamatupidamisega, kõik dokumendid, toimuvat filmiv videosalvesti. 19 protokolli lehte. Järgmisel päeval andis politsei konfiskeeritud väärtasjad nimetatud partneritele üle. Need väärtused on "kaotanud".

Kontrolli tulemuste põhjal tehti otsus venna keeldumise kohta algatada kriminaalasi kuriteokoosseisu puudumise tõttu. Seoses politseiametnikega on juhtum kuriteokoosseisu puudumise tõttu juba kolm korda lõpetatud.

"Partnerite" suhtes kriminaalmenetlust ei algatatud, sest politsei ei näe tõendeid nende osalemise kohta kuriteos.

epic_slowpoke

Mul oli alati kõik katsed liikluse puudumise tõttu kokku kukkuda (nii Internet kui ka otseülekanne). Näiteks ükskord ostsime asju Hiinast ja lähme müüma. Kuna punkti rentimiseks polnud raha, müüsid nad selle internetti.

See ei müünud ​​hästi. Inimesed saidil ja yf reklaamid saidil "Avito" läksid natuke. Kuidagi õnnestus kahe kuuga raha tagasi saada ja isegi 2 tuhat teenida. Pärast seda lükkasid nad kõik tagasi ja ei teinud seda enam.

Ülejäänud mu projektid said sama saatuse. Ei piisa sellest, kui teete midagi head - peate sellest rääkima võimalikult laiale huvirühmale ning see on tõesti raske ja väga kulukas.

mari_v_polnoch

Valed arvutused: lähtesumma oli 1,5 korda suurem, kuna üüri ostmisel ja tasumisel ei võetud arvesse paljusid nüansse. Arvutasime ka tasuvusaja valesti. Üldiselt sai tööraha väga kiiresti otsa ja pidin laenu võtma. Laenude intress oli meeletu, sest ettevõte oli uus ja väikese käibega. Lõppkokkuvõttes tasusime vaevalt võla ära, müüsime kõik, mis suutsime, ja õppisime matemaatikat, et järgmisel korral ei usaldaks igaühe äriplaanides olevaid numbreid.

saintjohnny

Seal oli esimene halb kogemus, see oli väidetavalt töötava ettevõtte ost. Ja kuna see äri oli esimene, siis puudus kogemus. Seetõttu ostsime teadlikult kahjumliku äri ja lendasime mööda.

Kõige olulisem nõuanne on mitte kunagi osta "kasumlikke" ettevõtteid või osta ainult füüsilist vara (kinnisvara, seadmed, kaup) ja mitte maksta "idee", "läbipääsu", "spetsiaalse edasimüügilepingu" jne eest.

Möödunud sajandi lõpus (90ndate keskel) töötasin mitu aastat väikeses eraettevõttes, mis Moskvas püüdis arendada ja toota miniautomaatseid telefonijaamu. Siis oli see uudsus, iga kaupmees või ettevõtja tahtis oma ATSK -d, nõukogude omad olid korterid ja tohutud ning imporditud ilusad ja kallid.

Meie (olin seal tehnilises meeskonnas - mitme üksuse arendaja) tegime miniautomaatse telefonijaama ja sertifitseerisime selle sideministeeriumis (LONIIS - kes seda teab) ja oleme seda edukalt müünud rohkem kui paar aastat. Meil õnnestus toota ja müüa mitusada tükki mahutavusega 20 kuni 200 numbrit. Meie hind oli väga konkurentsivõimeline, kui mitte dumping - 4-6 korda vähem toa kohta kui igasugused Siemens ja kodumaised "kvandid" - olid väikese võimsusega automaatsete telefonijaamadega kodumaised tootjad üldiselt pinges.

Siis aga tabas. Panasonic ja LG tungisid meie turule järeleandmatul jõul - kes neil aastatel juba teadlikku elu juhtisid, mäletavad nad kõige agressiivsemat reklaamikampaania-"Panasonic-san" ja muud kitsaste silmadega reklaamid, mida näidati televiisorist ööpäevaringselt igal reklaamipausil.

Siis saime teada, mis on tõeline dumping. Sekkumised on langetanud oma automaatsete telefonikeskjaamade hinda Venemaa turul müügiks 8-10 korda võrreldes samade mudelite müügihindadega Euroopas ja Ameerikas. Koletised võiksid endale lubada sponsoreerida turu vallutamist teise poolt teiste riikide kasumi arvelt.

Me “krigistasime oma südameid” ja lasime oma miniautomaatsete telefonijaamade hinna firma ellujäämise miinimumini. See osutus vaid 20-30% odavamaks kui Panasonic. Kuid see ei aidanud - iga ostja eelistaks osta, jämedalt öeldes, 100 tuhande rubla eest Panasonicu logoga seadme tundmatu kodumaise tootja asemel 80 tuhande eest.

Pärast poolteist aastat kestnud ettevõtmist sattus ettevõte turvaliselt vaesusesse ja likvideeriti ise. Sissetungijad, olles turu haaranud ja lõpuks kodumaised tootjad (esiteks suured, sattusime kelmikale) maha, hakkasid hindu aeglaselt tõstma. Nüüd on nende PBX-i hind telefoninumbri kohta umbes 10-15 korda kõrgem (dollarites) kui sekkumise ajal. See on klassikaline turu hõivamine dumpingu teel, otse õpikust. Ilmselgelt oli tegemist ka altkäemaksuga.
Ja kuidas, ütle mulle, kas sellises olukorras oli võimalik ellu jääda?

Ma läksin esimest korda katki, kui ehitasin pärast NSV Liidu kokkuvarisemist Jaapani tehnoloogiat kasutava ettevõtte, savi jalgadega kõrva, kaubalaenuta raha ja oma maine. Raamatupidaja eksis maksude tasumisel ja ma olin väga hõivatud ettevõtte kasvatamisega ega pidanud silma peal.

Teine kord läks katki, kui palju ehitustööd Tegin seda eelarve jaoks laenuga ja 1998. aastal algas kriis, rubla odavnes tugevalt, ostsin materjale välisvaluuta eest - läksin pankrotti.

Tegime tehnoloogilise teadusliku käivitamise. Võtsime mitme miljoni eest riikliku toetuse, avasime labori, käisime konverentsidel. Meeskonnas oli mees-generaator, kes selle kõik käivitas ja sõitis, paar teadlast, meister kätega, paar müügimeest sidemetega, paar inimest tiibades. Kõik, mida sellise ettevõtte jaoks vaja läheb.

Asi lõppes sellega, et meesgeneraator hakkas tasapisi oma palka tõstma ja ülejäänute jaoks ei jätkunud raha. Inimesed lahkusid tiibadesse, siis jäi vaid üks teadlane, müügimees hakkas tiibadel lisaraha teenima, töödejuhataja leidis oma kätega teise töö ja generaator sai järjest rohkem.

Toetusraha sai otsa, tulemust ei saavutatud, kuid generaator tegi endale remonti.

isa_gorry

Minu kolm hoiupõrsas

1. Veebistuudio 2000ndate alguses Novosibirskis. Alguses läks hästi, peaaegu igal Krasnõi prospekti büroohoonel oli meie klient. Hinnad on alla keskmise, oma šikk mootor ... see rikkus meid ilmselt. See muutus nii täiuslikuks, et me isegi lõpetasime võitluse TK peal iga revisjoni pärast, sest nende tegemine oli lihtne ja vaevatu. Ja kliendid hakkasid äkki soovima ühiseid, siis veel lollakaid mootoreid - PHPNuke, Mamba, Drupal jne. Üldiselt hakkasid püsikliendid maha kukkuma. Siis nad muidugi vandusid, kuid ei tulnud tagasi. Uued olid ettevaatlikud ka ise kirjutatud tehnoloogiate suhtes. Olin valiku ees - kas minna madalamale tasemele ja teenida raha või muuta oma tegevust. Valisin viimase.

2. Viled (iiri flöödid). Uurisime nõudlust - see oli. Panin paika tootmise, jagasin tuttavatele muusikutele proove - kõik olid rõõmsad nii heli kui ka hinna pärast. Partner seevastu saatis keldi muusika autoriteetsetest Interneti -hangoutidest tundmatutele inimestele mitu tükki. Ja sealsed flöödipojad sõimasid tükkideks. Kohtuotsus: "ei mängi." Ilma igasuguste konstruktsioonide ja detailideta - see lihtsalt ei meeldi meile. Võib -olla nad lihtsalt ei osanud mängida või erinesid kõik vene keele tagasilükkamisest, kuid nišiturul polnud muid võimalusi ja projekt tuli sulgeda. Moraalne - peaksite olema kontaktis selle fookusgrupiga, mis esindab tõhusat nõudlust, ja töötama ainult nende heaks.

3. Avatamatu kopter. Kaamera ja muu kerekomplektiga droon, sama mis teised, ainult seda ei saa õnnetuses hävitada - isegi vastu kive, isegi vette, isegi vastu kive vette. Suur raha kokkuhoid ja väiksem risk. Siin ma ei saa üldse aru, milles asi - aga projekt ei läinud käima. Poole tosina välja töötatud fookusgrupi hulgas pole keegi veel suutnud huvi tuvastada. Kuni järelduste tegemiseni projekt külmutas, kuid ei loobunud sellest.

alexbomboom

Ühesõnaga, alguses ostsin toote, siis hakkasin lihtsalt mõtlema, kuidas ja kellele ma seda müün. Esimene infusioon oli suhteliselt väike, umbes 200 000 rubla. Ma ei taha öelda, et ma pankrotti läksin, aga ma tegin natuke lööke.

Kordade arv. Mängu arvutiklubi. Võtsime laenu, leppisime toa üürile, tegime mingisugust remonti ja tegime ise mööblit. Ostsime arvutid lahtiselt, monteerisime, seadistasime, installisime ise mänge. Leppisime kohaliku pakkujaga kokku spetsiaalse Interneti -liini. Tegime märgi. Ja ära läheme ... Esiteks tegime 24 tundi koos kaaslasega tööd, siis saime endale lubada administraatorite palkamist. Tõstsid oma mänguservereid StarCraft, Diablo, LineAge, Contra. Ja mäluserver koos sisuga. Sõlmisime pakkujaga lepingu ja hakkasime all -litsentsiga majaelanikke Internetti ühendama. Astusime Venemaa küberspordiliigasse. Keegi ei osanud seda 2001. aastal arvata kiire internet tuleb igasse korterisse ning kohalikud serverid ja klubid muutuvad kellelegi praktiliselt kasutuks. Ma läksin ärist välja, elukaaslane andis mulle oma osa rauast, mille ma ise ka ellu viisin. Muide, ta teeb endiselt sama asja, kuid heitgaasidest piisab vaid kulude katmiseks.

Number kaks. Kogunesime kolmekesi klaasi teed, kaks 1C-hüüdnime ja mina tehnikuna. Ja nad otsustasid õhutada meie kõrbes enneolematut äri, mille jaoks ettevõte oli integreeritud automaatika ja ettevõtete teenindamine. Erilisi probleeme ei esinenud, igaühel oli välja arendatud kliendibaas, sertifikaadid ja muud jamad. Õnnistatud aasta 2005 oli õues. Nad rentisid kontori, palkasid sekretäri. Hoolitsesime lepingute eest tarkvaraettevõtetega, organiseerisime rauavarustuskanaleid. Hakkasime tööle. Asjad läksid hästi: 2007. aastaks oli ettevõttes üle tosina 1C programmeerija, 6 tehnikut, paar sekretäri ja kontorihaldur. Kohandasime isegi koolitus- ja sertifitseerimisabi. Teenindati üle kolme tosina ettevõtte.

Aga siis saabus 2008. Ettevõtted hakkasid massiliselt lepinguid lõpetama, minnes üle tasulisele maksmisele. Töötasime tõhusalt, nii et inertsist jätkus kõik ilma hoolduseta ega lagunenud. ITS -lepinguid ei uuendatud. Uute riist- ja tarkvaraostude tegemine on peatunud. Inimesed tuli koondada, me ei suutnud tagada kogu personalile tööd ja vastavalt ka palka. Siis tõusis pinnale ühe kaaslase rott-rott, kes lasi rasvased tellimused firmast oma taskusse. Vandumine ja lahkuminek lõppes lõpuks ettevõttega. Kõik jälle laiali oma klientidega.

Isiklik kogemus: kaetud oli käibekapitaliga pank. See on kõik, Istria lõpp. Milliseid kohti tuleb tugevdada, et mitte maha kukkuda?

zorin_ivan_1982

Proovisin korraldada tarkvaraarendusäri. See ei kasvanud kokku. Põhjus oli selles, et pidin looma oma tarkvara ja seda müüma ning proovisin kohandatud tarkvara välja töötada. See ei lenda.

Juri Bystrov

Nad tegelesid polüstüreeni tootmisega, täpsemalt ostsid nad seadmeid ja väidetavalt tootmistehnoloogiat. Enne seadmete ostmist tegime turuanalüüsi, selgus pidev nõudlus toodete järele, osteti seadmeid, käivitati reklaam, sertifitseeriti proovipartii tooteid ... kuid vahtplast on seeria korralikku kvaliteeti ei läinud.

Seadmetootja ühines, viskas käed üles, nagu teie puhul, teistel läheb kõik korda (tegelikult polnud see nii). Selle tulemusel läks äri koos kõigi investeeringutega tooraine, personali koolitusse, ruumide kuludesse, personali palkadesse välja.

kass_puru

Moskva ja selle piirkond kronoloogilises järjekorras. Kõik näited pärinevad aastast 2005.

1) Pandimaja turul. Pärast turu sulgemist sulges pandimaja ka “automaatselt”. Nad ei saanud uues kohas äri nullist üles tõsta.

2) Ettevõte värvide ja lakkide müügiks. Hooaja kõrghetkel süüdistati ettevõtet ja juhtkonda atsetooni müümises narkootikumide tootjatele, selleks puhuks suleti ladu ja arestiti arvutivõrk. Kuu aega hiljem tühistati süüdistused puudulikkuse pärast, tagastati ladu ja arvutid. Kuid hooaeg läks kaotsi ja ettevõte ei taastunud kunagi.

3) Ettevõte õlle väikese hulgimüügi jaoks. Kuna jaekaubandusettevõtted tõrjusid jaemüügi ümber, vähenes kliendibaas (võrgustikutel on lihtsam tehast otse painutada). Pärast aeglase lagunemise perioodi äri suleti, direktor lahkus teise piirkonda.

4) Pizza juustutehas. Kuna piimatootmine Moskva piirkonnas vähenes, hakkasid tekkima probleemid toorainega (tankide sõitmine Krasnodarist - mitte samas mahus).

5) Eduka ettevõtte omanik otsustas investeerida tasuta raha restorani ostmisse. Mul polnud oma kogemusi ja ideid, ainult kvaliteedi ja puhtuse hoidmisest Moskvas ei piisa. Mõnda aega töötas äri vana meeskonna inertsist, kuid lõpuks tuhmus.

6) Maaklerifirma. Pärast direktori ootamatut surma ei leitud väärilist asendajat. Kui kogu raha ära söödi, lõpetas firma tegevuse.

7) Ehitusfirma, korterite ja kontorite kaunistamine. Pärast tegevusloa tühistamist "külmutas" panga ringlev raha. Neil õnnestus äri hoida, hüvitades kahjud omaniku isikliku korteri ja auto müümisega.

90ndate alguses vedas ta tooteid (mitte Peterburi) väikese hulgikaubanduse tarbeks ja valis vale laohoone. Ajasin odavust taga ja valisin kauge lao. Minu klientidel - toidupoodidel - polnud mõtet minu juurde tulla allahindluse tõttu, mille võisin anda lao rentimise odavuse tõttu. Oli vaja valida ladu reklaamitud hulgimüügibaasil.

Samuti märkasin, et kõiki esialgseid arvutusi uues äris (me räägime väikeettevõttest, kus arvutused tehakse sageli põlve peal) saab tegelikule numbrile lähemale jõudmiseks turvaliselt poole võrra korrutada. Kui äriskeemi on juba testitud, siis on arvutused enam -vähem täpsed. Oma "ärikarjääri" alguses on väga kasulik häälestuda raskele tööle ja pidevale säästmisele tarbimise eeldatava plahvatusliku kasvu asemel.

pasha_1980l

Finantskonsultatsioonifirma. Omanik korraldas selle 90ndate lõpus ja tabas väga edukalt majanduskasvu laine, kui see turg aastatel 2000-2008. kasvas tohutu tempoga, loodi tegelikult nullist.

Niipea kui esimene raha läks aastatel 2000-2001. ta tõmbus kohe jooksvatest asjadest eemale ja unistas kogu aeg hea juhi leidmisest, kes teeks kõik tema heaks, samuti müügimehed, kes äri edendaksid. Ja ta ise saab olema nagu "strateegia".

Selle tulemusena juhtus see, mis oleks pidanud juhtuma. Müügimehi ja juhte oli kahte tüüpi: kas oskamata või targad. Nutikad said väga kiiresti aru, et palju tulusam on avada oma ettevõte, mida nad ka tegid, viies kliendid minema.

Samal ajal eksisteeris ettevõte üldisel turu elavnemise lainel inerts (stagnatsioon) kuni 2009. aasta alguseni, mil tellimuste arvu vähenemine põhjustas palkade viivitusi, kuna ka see omanik võttis käibekapitali tagasi ja varusid polnud absoluutselt. Ja need viivitused stimuleerisid endiselt lojaalsete töötajate jäänuseid oma õnne otsima, võttes kaasa klientide jäänused.

yra22yra

Mu sõbral on selline lugu, kuigi see pole veel lõppenud, samal ajal kui ta hädas on: ta lõi väikeettevõtte, see läks hästi. Sõlmis häid lepinguid ja oli vaja kiiret laiendamist. Investeerisin raha seadmetesse, tooraine tarnimisse ja siis bam - elektrit ei jätku. Väike küsimus, kirjutasin taotluse IDGC võimsuse suurendamiseks 630 kVA võrra senise 160 kVA asemel ja ootan sealt heakskiitu tehnilised tingimused Hakkasin neid huviga lugema.

Olles lugenud reale 6 400 000 rubla (kuus miljonit nelisada tuhat rubla!) 630 kVA eest viskasin selle paberitüki välja ja otsin nüüd lahendusi, kuidas saaksite ühenduse luua, ilma et peaksite selle vääritu organisatsiooniga äri ajama. Udmurtia, Iževsk, kui sedagi.

13

Minu esimene äri 90ndatel: laenasin raha ja ostsin Krasnodaris 20 mitmevärvilist niitmisjope 2500 rubla eest. Andsin vendadele mitu tükki, nad müüsid need sõpradele, teenisin igast jopest 1500 rubla. Siis andis ta laenatud raha ja ostis kasumist veel paar jopet, müüs selle uuesti, siis kui turud ilmusid, rentis ta turult punkti ja ühendas kõik vennad uuesti.

Oleme koos elus nii esirinnas: kui kellelgi on võimalus raha teenida, tõmbab ta kindlasti ülejäänud osa üles.

Ükski sõber ja tuttav ei tohiks ettevõtlusega tegeleda, neid on vaja sumina ja ajaviite jaoks ning äri jaoks ainult perekond. Sõbrad ei läinud minu teed ja alustasid tuttavatega äri. Selle tulemusena tülitsesid nad ja vaevu kattisid oma võlad.

karbofos

Projekteerimis- ja paigaldusosakonnad on sageli kogu meeskonna poolt multidistsiplinaarselt emaorganisatsioonilt maha visatud.

Imeline lugu oli siis, kui Moskva metroos tutvustati esimesi kaardipöördeid. Pärast projekti üleandmist töövõtjaettevõttelt tagandas üks direktoritest koos kõigi "metroo -ehitajatega" ja istus ekspluatatsiooni- ja tugilepingu alla uus süsteem... See oli ringi kohta palju rohkem raha kui projekt ise ja selle peale kasvas üles uus edukas integraator. Ja paljudest aspektidest ei piisanud samast rahavoost, et esialgne integreerija saaks 1998. aasta kriisi üle elada, ta kulus aastaks või kaheks, lebas ülempiiriga investori all ja atrofeerus seal.

Loo moraal on mitmekesine. Esiteks oli kunagisel suurel integraatoril rahavoogudega segadus. Seetõttu muutus ühe usaldusväärse maksja kaotamine kriitiliseks ja mitte ainult solvavalt saamata.

Teiseks juhtkond lihtsalt ei mõistnud lepingu olulisust toetuse osas (ja nutikas režissöör muidugi ei harinud sel teemal) - see elas peamiselt projektide kui selliste müügi paradigmas. Ja moraal on siin see, et teenus on kulude osas parim toode ja lisandväärtuse loojad on väga mobiilsed.

Kolmandaks on muidugi sama “partner” faktor ka kavala palgatud topi tegur.

Anton Bogatõrev

On selliseid erilisi inimesi: kutsutakse vahekohtu juhid ja audiitorid. Võime rääkida lugusid katkisest ärist päeval ja öösel. Üldiselt pole nii palju põhjuseid:

1. Turundusvead, alahindamine konkurentsikeskkond ja toote või teenuse tarbijaomadused.

2. Võlakoormus, nii rahaline kui ka kaup.

3. Alarahastamine - see tähendab lihtsalt puudus käibekapitali põhjustatud valest finantsplaneerimine(kehtib ka punkti 2 kohta).

4. Negatiivne bilansistruktuur - võlad ületavad saadaolevad arved, millele järgneb rahapuudus, maksmata jätmine ja pankrot. Selle põhjuseks on seadustes otseselt ettenähtud arvestusmehhanismide mitterakendamine, sisekontroll ja analüüs.

5. Riskijuhtimise puudumine. Rängad vead ja hooletus ärijuhtimises ja paberimajanduses, igasuguse ohutuse jäme hooletussejätmine tulest majanduslikuni.

6. Ettevõtte vargus.

7. Ettevõtete konflikt.

8. Välised pettused, vargused, röövimised, rüüsteretked ja muud kuritegelikud skeemid varade sunniviisiliseks äravõtmiseks, “jõulisteks” ühinemisteks ja omandamisteks.

9. Administratiivne surve ja korruptsioonikoormus. Samas peab ütlema, et viimane punkt on asjakohane ainult ülimarginaalidega turgude puhul. Korruptsioon eksisteerib ainult seal, kus on suur kasum, see tähendab, et nüüd see toimub, kuid väga kitsas segmendis.

Kõik meie opositsionääride lood korruptsioonist on tugevalt liialdatud. Muide, kuritegelik komponent väheneb praegu kiiresti, see põhineb peaaegu alati siseagentide - ärimeeste endi partnerite - või lisavõimalusena palgatud juhtidel ja juhtidel, kes otsustasid partnereid / omanikke pisut petta.

Lühidalt öeldes on krahhi peamised põhjused rahapuudus ning sellele järgnev maksejõuetus ja pankrot. Kuid nende põhjused on ennekõike planeerimise, analüüsi, riskijuhtimise ja sisekontrolli puudumine ning äri- ja paberimajanduse nõuetekohane hoolsus.

Kui keegi tahab täpsemalt kuulata, loeme koos kolleegidega loenguid St. Esiteks soovitan meie instituudi mitmeosalist tööd "Ettevõtete pettuste register", mis analüüsib üksikasjalikult kõiki skeeme, mille oleme kolmandiku sajandi jooksul tuvastanud.

silverlj

Mitu korda üritasin Venemaa turule tuua mittestandardseid tooteid lootuses, et konkurentide puudumine toob vapustavat kasumit - turundusaudit, tellimisteenus personalifunktsioonide kohta, mõned teised.

Peaaegu kõik läks kanalisatsiooni, põhjustades mulle ainult reklaamikaotusi. Vaid üks suund tulistas kiiresti, mis paari aasta pärast sai laialt tuntuks ja toidab nüüd terveid ettevõtteid erinevatest pättidest, kes mu idee varastasid.

Võin nõustada järgmist - kui olete avanud mõne kasumliku suuna, ärge andke massreklaami ja veelgi enam pange oma edevus eemale, saatke kännu juurde ajakirjanikud, kes pakuvad teile artiklit kirjutada. Hoidke seda saladuses.

Kui teie toode on tõesti hea ja eksklusiivne, peaks sellest teadma ainult lõpptarbija, kuid mitte hunnik inimesi, kes soovivad kiiresti sama toodet maitsta.

Loomulikult kehtib see eelkõige igasuguste nõustamiste kohta, mida on lihtne korraldada peaaegu igale minimaalse kapitaliga ettevõtjale.

prioskolje

1. Toa üürimisel mõtle, kas üürileandjat ahvatleb sinu äri ja ta ei pööra sind ühel hetkel ümber, kui kõik laabub, et ise lisaraha teenida. Nii selgus kabinetimööbli tootmisega, kui kuus kuud hiljem pidin otsima uusi ruume, mille üür hiljem kõik väikesed sissetulekud ära sõi.

2. Klassikaline viga - olles viinud oma teise äri (tapeetide hulgimüük Venemaa turgudel Ivanovo laost) umbes nulli ja väikese plussini, ei tõmmanud ma lihtsalt oma elukohta Moskvasse. Mul ei olnud osalise tööajaga tööd, mida oleks mugav ettevõtlusega ühendada.

2005. aastal avas ta punkti, kus müüdi meeste särke, sokke, aluspükse ja igasugust jama. Siis veel üks. Siis saatsin teise fotode printimiseks, kuna riided ei läinud millekski.
Selle tulemusena sõideti 2008. aasta suveks miinusesse ja sulgesin mõlemad punktid.

Ma arvan, et sulgemise põhjuseks oli minu vähene tähelepanu ettevõtlusele, mille põhjustas asjaolu, et ma ise töötasin sel ajal. Oli vaja süveneda paremasse ja tegeleda tõsiselt ühe asjaga, ilma pritsimata.

dr_denim_spb

Meil naisega on ühine väikeettevõte - Peterburi veterinaarkliinik. Need algasid mitte nii kaua aega tagasi, kuid siiani on nad tundnud seda ühe olulise veana - nad palkasid liiga palju töötajaid otse veterinaartöödeks ja nad asusid ise tegelema muu tööga - äritegevuse taastamisega (tulekahju, SES, töökaitse, Rospotrebnadzor, maksud, raamatupidamine, sularaha dokumendid, litsentsimine, reklaam, aruandlus jne).

Kui kolm kuud möödus, mõisteti viga ja pooled töötajad vallandati, jättes ainult kõige intelligentsemad. Ka nemad tõusid "masina juurde".

Teisest küljest ei pruukinud see viga olla - võitsime need kolm esimest kuud, et kogu süsteem töökorda saada. Kui me ise hakkaksime kohe tööle, hoiaksime kokku personali pealt, kuid ma tunnen, et dokumentides ja lubades oleks segadus - poleks aega kõike parandada. Segadus dokumentides ja raamatupidamises põhjustab sageli suuri kulutusi ja probleeme valitsusasutustega.

cergey_p

Pihkva oblast, talurahvatalu, mesila. Kaks aastat järjest madala saagikusega mesi.

juvisuel

1. Proovin ehitada laheda tööga videodisainistuudio. Nad ei võtnud arvesse asjaolu, et maitsvaid tellimusi jagati omade vahel, puudusid sidemed heade projektide saamiseks. Katkestatud puruga. See oli Valgevene. Nad kartsid hindu tõsta, et mitte kliente eemale peletada, seega ei olnud kunagi vaba ringlust. Umbes seitse aastat üritasid nad kõik jalga panna, kaotasid meeskonna neli korda. 2008. aastal kukkus kriis täielikult.

2. Lugu pole veel lõppenud - kolm aastat tagasi olin väga huvitatud ebatavaliste visiitkaartide loomisest. Minu jaoks oli siis nii kummaline kui imelik, kui pilvelõhkujate ehitaja hakkaks potte voolima. Aga ma olin lihtsalt ära veetud. Otsustasin, et see on hobi. Üldiselt ei olnud arvutusi, plaane, tegin lihtsalt seda, mis tehti. Investeerisin sellesse oma põhitöölt raha. Ostsin varustust, võtsin abilisi, inimesed imetlesid tööd.

Alustasin uuesti sama rehaga - kartsin hindu tõsta, nii et olles teinud hulga lihtsalt vingeid töid, sattusin miinusesse. Seetõttu tuli hindu viis korda tõsta. Vanad kliendid kartsid mitu kuud. Meeskonda polnud millegagi toita, seega lasin nad puhkusele. Nüüd on kliendid hakanud uute hindadega koputama. Tundub, et see on see, aga ma ei julge uuesti alustada. Tundub, et see ei põlenud läbi, kuid nagu oleks see sõjast tulnud ja ma ei taha tagasi minna.

alex_kozlofsky

Lugu juhtus minu tuttavatega. Väike kaupluste kett ketastega (dvd, audio, mängud) töötas ja laienes laenurahaga. Tippajal oli kahes linnas 5 kauplust. Kõik lõppes kiiresti 2008. aasta kriisi ajal, kui müük langes järsult ning müüjate palku ja laene polnud enam midagi maksta. Peamine viga oli see, et sissetulekute võtmise korral puudus rahaline pehmendus. Kogu teenitud raha kulutati kohe, nii et esimese müügilangusega läks äri peaaegu silmapilkselt pankrotti.

Noh, banaalne nõuanne:

1. Ära aja sõprade ja perega äri.
2. Kirjutage äriplaan ja järgige seda.
3. Kõik partneritevahelised kokkulepped tuleb kirjalikult kirja panna.
4. Kui saate ilma partneriteta hakkama, siis tehke ilma nendeta.
5. Vähendage kulutusi iseendale miinimumini.
6. Säilitage hoolikas finantsarvestus.

Mul oli IT -ettevõte, kus töötas 15 töötajat. Ta pani endale mänedžeri ja ta hävitas kõik, kõik kliendid lahkusid. Kardin.

Proovisime kolme partneriga tootmisettevõtet, kuid see ei alanud kunagi. Meil oli garanteeritud müük, kuid me ei suutnud korraldada materjalide tarnimist, peamine oli defitsiit, samuti sobivad ruumid.

Järeldused: ärge alustage investeerimist enne, kui kogu äriahel on üles ehitatud: tarnijad, kliendid, ruumid, seadmed on leitud. Ja ilmselt on parem alustada üksi, et mitte loota teistele. Teise võimalusena: valige peamine partner, kes teeb otsuseid ja vastutab kogu ettevõtte eest.

TekBoris

Interneti koidikul oli üks uhke äri, kus me koos oma homikaaslastega tõsime täie tõsidusega igaüks 30 000 dollarit aastas. Käivitas boonused veebikasiinodele, pokkerile ja raamatupidamisbüroodele. Nad registreerisid lihtsalt uued kontod ja kerisid boonusloosi. Selle tegemine oli natuke tüütu, kuid kasum oli vapustav. Veelgi enam, 2000. aastate alguses, kui Moskvas oli hea palk 500 dollarit ja lisatasude puhastamine tõi 2-3 tuhat.

Kõik lõppes sellega, et suured ettevõtted suurendasid boonuste abil oma kliendibaasi ja boonused tühistati praktiliselt. Kuid me ei soojendanud oma käsi sellisele suuremeelsusele, teenisin endale isiklikult 4 aastaga korteri Moskvas. Ja märgake seda kõike möödaminnes, katkestamata õpinguid ja põhitöökohta.

isa_gorry

Sõprade projektid.

1. Algajate muusikute produtseerimine, plaadifirma, plaatide kirjastamine. See sai alguse 2004. aastal ja tegevuse lõpetas 2007. aasta paiku piraatluse tõttu. Müük langes, last.fm -i scrobbleri kuulamine aga vastupidi kasvas. Moraal - kaitske oma sisu.

2. Kardinate õmblemine, 1998-2008 u. Firma ei suutnud suurettevõtteks kasvada, sest asutajad palkasid süstemaatiliselt mänedžere, kes neid viskasid, naelutasid ja tapsid klientide poole. Moraalne - te ei saa töötajate palkade pealt kokku hoida.

3. Arukas algoritm muusika koostamiseks ja korraldamiseks. See oli neil päevil tohutu läbimurre. Tehnoloogia asutaja ja autor ei olnud mitte ainult kõige targem inimene, vaid ka andekas korraldaja - ta taaselustas ettevõtte mitu korda ning andis välja suurepärase kvaliteedi ja võimalustega toote. Kaasaegsed sekventeerijad tutvustavad regulaarselt Onyx Arrangeris leiduvaid funktsioone ja muusikud kasutavad neid ära. Ebaõnnestumise põhjus pole mulle täiesti selge. Võib-olla on asi mitte väga kasutajasõbraliku liidese ja masinale, mitte kasutajale orienteerituse kombinatsioonis, kuid see on ebatõenäoline, kuna nüüd käivitatakse programme palju vähem mugavuse ja keerukusega.

Mitte hävinud, kuid peaaegu hävinud:

1. Kui kandsin brigaadid tükitöö asemel ajapalgale üle. Rahvas lihtsalt lõpetas rumala töö. Mul õnnestus kõik tagasi saada.

2. Kulude alahindamine. Väikestel asjadel võivad kulud nii palju kuluda, et nad söövad kasumi täielikult. Nõutav on üldkulude pidev kontroll. Kui te ei saa töötajale tooli osta, ärge seda ostke. Projekti eelarve olemasolu ja selle täitmise pidev jälgimine on hädavajalik. Kui seda ei tehta, algab see mingil põhjusel töövõtjatest ja töötajatest: aga ikkagi tuleb osta - maksta.

3. Maksuamet on otsa sõitnud - vaevalt tagasi võidelnud. Petmine maksudega. Kui ma poleks petnud, oleksin kohe katki läinud - kuu aja jooksul rumalalt.

alexvlad7

Tema enda: kidok lendas kohale inimeselt, kellega ta perioodiliselt koostööd tegi ja tühikäigul ei suhelnud - tundus, et ta kasutab mind ümbritsevate inimeste jaoks märkamatult, siis läks ta täielikult uimastitele ... kidok - ja kadus kuus kuud. Ja vähem kui kuu aega hiljem lendas valitsusasutus läbi läbiotsimiste ja krampidega ... Rohkem kui pool aastat närve. Väga raske on mõnest teemast nullist ja algkapitalita "püsti tõusta" ning selles ja ümberringi - on ka maine küsimus.

Endise partneri jaoks: 2000. aastate alguses "pigistasid" riigiasutuse töötajad klubi kahelt partnerilt kolmanda kasuks.

jõulupuu

Olenemata sellest, kui palju ettevõtteid “partneritega” alustasin, tuli jama alati välja ja pole vahet, kas oli kasumit või mitte. Rohkem kui paar aastat ei elanud. Paar viimast soolot - kogu tee.

Sama idioot. Niipea kui on partnereid, on äri kirdyk. Suuruseni, milles üks inimene ei saa hakkama enne, kui ta on küps.

90ndatel avanes ja sulgus üksteise järel kolm väga šikki erinevat äri. Põhjus on kaaslaste petmine. Lihtne petmine. Sel ajal oli kontrolli väga vähe. Leiutas, arendas ja rakendas konkreetse võrgu mis tahes teenuste levitamiseks. Inimesed uskusid, kuid aasta pärast, peaaegu ühe kuu jooksul, rüüstasid nad kõik, kõik, keda nad usaldasid. Kogu pealinn on alati olnud minu oma.

PS... See on sarja "Reflections on Doing Business in Russia" kahekümne üheksas artikkel. Sarja varasemad artiklid leiate siit.

Iga ettevõtte eesmärk on kasumit teenida. Aeg -ajalt juhtub väikseid ebaõnnestumisi, kuid suured tegijad, kes tunnevad turgu ja rahanduse liikumise seadusi, on krahhiga tuttavad. Õnn on kapriisne daam, tema meeleolu võib olla võimatu ennustada.

Sageli seavad ettevõtted ja ettevõtjad endale ambitsioonikaid eesmärke - luua põhimõtteliselt uus toode või teenus, leida uus lähenemisviis äritegevusele või vastupidi, järgida muutustest hoolimata tõestatud traditsioone.

Seda kõike tehakse eesmärgiga teenida võimalikult palju kasumit, kuid mõned ettevõtted kaotavad hoopis raha. 2010. aastal teatas investeerimisgrupp ONEXIM keskkonnasõbraliku "rahva auto" loomise projekti alustamisest. Selle eelarve oli 150 miljonit eurot.

Arendajate sõnul pidi autode tööstuslik tootmine algama 2012. aastal Peterburi lähedal asuvas tehases, auto hinnaks kuulutati 360 tuhat rubla. Seejärel lükati tootmise käivitamise kuupäev tagasi aastasse 2013. Ja lõpuks, 2013. aasta veebruaris sai teatavaks, et esimene seeria Yo-mobile võiks ilmuda 2015. aasta märtsis. Samuti tõusis auto hinnanguline hind peaaegu 500 tuhande rublani.

Paljud eksperdid peavad alguse avaldusi seeriatootmine hübriidautod on teostamatud, kuna E-Auto meeskond pole piisavalt kogenud ja projekt ise on väikese eelarvega. 2011. aastal tunnistas ONEXIM, et otsib projektile kaasinvestoreid. Allikad hindasid projekti toetamiseks vajaliku investeeringu 115 miljonile eurole.