Planeerimine- see on ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteemi väljatöötamine ja loomine, mis määravad selle ettevõtte arengu tempo, proportsioonid ja suundumused nii praegusel perioodil kui ka tulevikus.

Planeerimine on tootmise juhtimise ja reguleerimise majandusmehhanismi keskne lüli. Ettevõtte tegevuse planeerimine, haldusjuhtimine ja kontroll välispraktikas on määratletud ühe mõistega « ». Planeerimise ja juhtimise vahelisi seoseid saab kujutada diagrammina (joonis 1).

Planeerimismeetodeid on mitu: bilansiline, arveldus-analüütiline, majandus-matemaatiline, graafikanalüütiline ja programmipõhine (joonis 2). tasakaalu meetod planeerimine tagab seoste loomise ressursivajaduse ja nende katmise allikate vahel, samuti planeeringu osade vahel. Näiteks seob bilansimeetod tootmisprogrammi ettevõtte tootmisvõimsusega, tootmisprogrammi töömahukuse - töötajate arvuga. Ettevõte koostab tootmisvõimsuse, tööaja, materjali-, energia-, finants- jne bilansid.

Arvutus- ja analüüsimeetod kasutatakse plaani näitajate arvutamiseks, nende dünaamika ja vajaliku kvantitatiivse taseme tagavate tegurite analüüsimiseks. Selle meetodi raames määratakse põhitegurite kvantitatiivsest mõjust tulenevalt planeeringu põhinäitajate baastase ja nende muutused planeerimisperioodil, arvutatakse planeeritud näitajate muutuste indeksid võrreldes lähtetasemega.

Majanduslikud ja matemaatilised meetodid võimaldavad teil välja töötada näitajate sõltuvuse majandusmudeleid nende kvantitatiivsete parameetrite muutuste tuvastamise põhjal võrreldes põhiteguritega, koostada plaani jaoks mitu võimalust ja valida neist parim.

Riis. 1. Planeerimise ja juhtimise suhe tootmistegevus ettevõtetele

Riis. 2. Planeerimismeetodid

Graafikanalüütiline meetod võimaldab esitada majandusanalüüsi tulemusi graafiliste vahenditega. Graafikute abil selgub kvantitatiivne seos seotud näitajate vahel, näiteks kapitali tootlikkuse muutumise kiiruse, kapitali ja tööjõu suhte ja tööviljakuse vahel. võrgu meetod on omamoodi graafiline analüüs. Võrguskeemide abil simuleeritakse tööde paralleelset teostamist ruumis ja ajas keerukatel objektidel (näiteks töökoja rekonstrueerimine, töökoja väljatöötamine ja arendamine). uus tehnoloogia ja jne).

Programmi sihtmärgi meetodid võimaldab koostada plaani programmi kujul, see tähendab ülesannete ja tegevuste komplekti, mida ühendab üks eesmärk ja ajastatud kindlatele kuupäevadele. Programmi iseloomulik tunnus on keskendumine lõpptulemuste saavutamisele. Programmi tuumaks on üldeesmärk, mis on määratletud mitmes alaeesmärgis ja -ülesannetes. Eesmärgid saavutavad konkreetsed täitjad, kes on varustatud vajalike ressurssidega. Eesmärkide pingerea alusel (üldine eesmärk - strateegiline ja taktikalised sihtmärgid- tööprogramm) koostatakse "eesmärkide puu" tüüpi graafik - programmi indikaatorite süsteemi ja selle juhtimise organisatsioonilise struktuuri moodustamise esialgne alus.

Ajastuse osas eristatakse järgmisi planeerimise tüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivtootmine (joonis 3). edasine planeerimine See põhineb . Selle abil ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte kauba- ja turundusstrateegiat erinevatel turgudel jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks. tähtajaline (3-5 aastat) planeerimine.

Pikaajaline plaan sellel on programmi sihtmärk. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Perspektiivse pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne 5 aastaks, keskpika perioodi - 2-3 aastaks.

Riis. 3. Planeerimise tüübid ettevõttes (firmas)

See töötatakse välja keskpika plaani kontekstis ja täpsustab selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ning jagunevad tehaseks, töökojaks ja brigaadiks. Aastaplaani põhiosad ja näitajad on toodud tabelis. 1.

Tabel 1 Aastaplaani põhilõigud ja näitajad

Määrab jooksva aastaplaani ülesanded lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele (töökoda, koht, meeskond, töökoht). Selline plaan on vahend toodete rütmilise väljundi ja ettevõtte ühtse toimimise tagamiseks ning toob kavandatud eesmärgid otseste täitjate (töötajateni) ette. Tootmise operatiivne planeerimine jaguneb töökodadevaheliseks, kauplusesiseseks ja lähetamiseks. Tehase töö viimane etapp tootmise planeerimine on vahetuste-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja vormis ühtne süsteem. Põhjaliku kindla plaani väljatöötamise lihtsustatud protseduur sisaldab järgmisi põhielemente (joonis 4).

Riis. 4. Ettevõtte (firma) üldplaani koostamise kord

Planeeringu liigitamise liikide, terminite, vormide ja muude tunnuste järgi on erinevaid märke. Planeeringu eesmärkide vastuvõtmise ja täitmise kohustuse seisukohalt jaguneb see suunavaks ja indikatiivseks planeerimiseks. Direktiiv planeerimine mida iseloomustab emaorganisatsiooni oma alluvate ettevõtete jaoks seatud eesmärkide kohustuslik vastuvõtmine ja rakendamine. Direktiivplaneerimine tungis sotsialistliku keskplaneerimissüsteemi kõikidele tasanditele (ettevõtted, tööstused, piirkonnad, majandus tervikuna) ja piiras ettevõtete initsiatiivi. IN turumajandus direktiivset planeerimist kasutatakse ettevõtete tasandil nende praeguste plaanide väljatöötamisel.

Soovituslik planeerimine - see on vorm riiklik regulatsioon tootmine hindade ja tariifide, maksumäärade, laenude pangaintresside, miinimumpalga ja muude näitajate reguleerimise kaudu. Indikatiivse plaani ülesandeid nimetatakse indikaatoriteks. Näitajad - need on parameetrid, mis iseloomustavad majanduse seisundit ja arengusuundi, mille on välja töötanud valitsusasutused. Orienteeruva plaani raames võib olla ka kohustuslikke ülesandeid, kuid nende arv on väga piiratud. Seetõttu on plaan üldiselt suunav, soovitusliku iseloomuga. Ettevõtete (organisatsioonide) puhul kasutatakse pikemaajaliste plaanide väljatöötamisel sagedamini indikatiivset planeerimist.

Eristada tuleb pikaajalist planeerimist, prognoosimist, strateegilist planeerimist, taktikaline planeerimine ja äriplaneerimine, mis on omavahel seotud, moodustavad ühtse süsteemi ja täidavad samal ajal erinevaid funktsioone ning on rakendatavad iseseisvalt. Nagu eespool märgitud, täiustatud planeerimine ennustuse põhjal. Prognoosimine on pikaajalise planeerimise aluseks, vundamendiks ja erinevalt sellest ettenägelikkusest, mis on üles ehitatud majanduslik-matemaatilisele, tõenäosuslikule ja samas teaduspõhisele analüüsile ettevõtte lähituleviku arenguväljavaadete kohta. .

Strateegiline planeerimine seab pikaajalised eesmärgid ja töötab välja vahendid nende saavutamiseks, määrab kindlaks ettevõtte (organisatsiooni) arengu põhisuunad ja mis kõige olulisem – kujundab ettevõtte missiooni, mille eesmärk on ellu viia ühine eesmärk. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte (organisatsiooni) staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. taktikaline planeerimine vastandina perspektiivile ja strateegiline planeerimine hõlmab lühi- ja keskpika perioodi ning on suunatud nende plaanide elluviimisele, mis on täpsustatud ettevõtte sotsiaal-majandusliku arengu üldplaanides.

Bite-kaevandamine on omamoodi tehniline ja majanduslik planeerimine, kuid turumajanduses on selle funktsioonid oluliselt laienenud ja muutunud iseseisvaks planeerimisliigiks. Planeerimise vormide ja tüüpide klassifikatsioone on teisigi. Niisiis, vastavalt R.L. Välisteaduses ja praktikas laialdaselt kasutatav Akoff võib planeerida:

• reaktiivne - põhineb varasemate kogemuste analüüsil ja ekstrapoleerimisel alt üles;
• mitteaktiivne - keskendub ettevõtte hetkeolukorrale ettevõtte püsimajäämiseks ja stabiliseerimiseks;
• eelaktiivne (proaktiivne) - tuginedes prognoosidele, mis arvestavad tulevasi muudatusi ja teostatakse ettevõtetes ülalt alla, optimeerides otsuseid;
• interaktiivne - eesmärk on kujundada tulevikku, võttes arvesse mineviku, oleviku ja tuleviku koostoimet, eesmärgiga parandada ettevõtte arengu tõhusust ja inimeste elukvaliteeti.

Tuleb märkida, et planeerimine ettevõttes (firmas) on turusüsteemi kõige olulisem element, selle alus ja regulaator.

Pikaajaline, jooksev ja operatiivne planeerimine

Ajastuse järgi eristatakse järgmisi planeerimistüüpe: pikaajaline, jooksev ja operatiivne-tootmine.

edasine planeerimine prognoosimise põhjal, muidu nimetatakse seda strateegiliseks planeerimiseks. Selle abil ennustatakse tulevast vajadust uut tüüpi toodete järele, ettevõtte kauba- ja turundusstrateegiat erinevatele müügiturgudele jne. Pikaajaline planeerimine jaguneb traditsiooniliselt pikaajaliseks (10-15 aastat) ja keskmiseks (5 aastat) ehk viieaastaseks planeerimiseks.

Riis. 6. Keskpika ja jooksva planeerimise suhe

Pikaajaline plaan, 10-15 aastat, on probleemse iseloomuga. See sõnastab ettevõtte majandusstrateegia pikaks perioodiks, võttes arvesse olemasolevate müügiturgude piiride laienemist ja uute arengut. Näitajate arv plaanis on piiratud. Perspektiivse pikaajalise plaani eesmärgid ja eesmärgid on täpsustatud aastal keskmise tähtajaga(viieaastane) plaan. Keskpika perioodi planeerimise objektideks on organisatsiooni struktuur, tootmisvõimsused, kapitaliinvesteeringud, finantsnõuded, teadus- ja arendustegevus, turuosa jne.

Hetkel ei ole plaanide elluviimise (väljatöötamise) tähtajad siduvad ning mitmed ettevõtted töötavad välja pikaajalisi plaane perioodiks 5 aastat, keskpika perioodi plaane 2-3 aastaks.

Praegune (aastane) planeerimine koostatud viie aasta plaani raames ja täpsustada selle näitajaid. Aastaplaneerimise struktuur ja näitajad varieeruvad olenevalt objektist ja jagunevad tehas, kauplus, brigaad.

Keskpika ja praeguse planeerimise suhe on näidatud joonisel fig. 6.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine selgitab kehtiva aastaplaani ülesandeid lühemateks perioodideks (kuu, dekaad, vahetus, tund) ja üksikutele tootmisüksustele: kauplus-objekt-meeskond-töökoht. Selline plaan on vahend toodete rütmilise väljundi ja ettevõtte ühtse toimimise tagamiseks ning toob kavandatud eesmärgi otseste täitjateni - töötajateni. Tegevus- ja tootmisplaneerimine jaguneb intershop, intrashop Ja väljasaatmine. Tehase töö- ja tootmise planeerimise viimane etapp on vahetustega-päevane planeerimine.

Üldiselt on pikaajaline, jooksev ja operatiivne tootmise planeerimine omavahel seotud ja moodustavad ühtse süsteemi.

VENEMAA FÖDERATSIOONI HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

AOU HPE "LENINGRADI RIIKLIKÜLIKOOL, mille nimi on A.S. PUHKIN"

Sotsiaal-kultuurilise teeninduse ja turismi osakond

PLANEERIMISE LIIGID. ORGANISATSIOONIPLAANI SÜSTEEM

KURSUSETÖÖ

Peterburi 2013

Sissejuhatus

Peatükk 1. Planeerimise mõiste ja liigid organisatsioonis

1 Praegune planeerimine organisatsioonis

2 Ettevõtlusplaan ja selle omadused

3 Planeeringuliikide klassifikatsioon

2. peatükk

1 Planeerimise alamfunktsioonid

3 Planeerimismehhanismid

Sissejuhatus

Planeerimine on kaasaegse majandusteaduse kõige olulisem komponent, mis uurib piiratud tootmisressursside tõhusa kasutamise probleeme, et maksimeerida ühiskonna materiaalsete vajaduste rahuldamist ja saavutada ettevõtte eesmärgid.

Majanduslikust seisukohast on see viis ühistegevuse proportsioonide määramiseks koos turumehhanismiga. Aga kui väärtusseadus toimib turul peamise regulaatorina, s.t. hind, mis määrab tootmise tasuvuse, meetodid, mahu, siis üksikettevõtte tasandil tõrjub hinnamehhanism välja ettevõtjate ja juhtide teadliku tegevuse ja autoritaarsete otsustega.

Ettevõtte sisemine olemus põhineb planeeritud otsuste süsteemil, mille kohaselt ettevõttesiseses tegevuses osalejad kaotavad iseseisvatele ja sõltumatutele turuüksustele omase tegevusvabaduse ning nende käitumine on ettevõtte juhtide kontrolli all. .

Juhtimise seisukohalt on planeerimine kõige olulisem põhifunktsioon, mis määrab süsteemi eesmärgid ja viisid nende saavutamiseks. Peamine mõju kontrollobjektile toimub just planeerimise kaudu.

Sellest lähtuvalt võib öelda, et planeerimine on vahend äri eesmärkide ja eesmärkide seadmiseks ning osalejate ühistegevuse koordineerimiseks.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida organisatsioonis kehtivat planeerimist. Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

määratleda organisatsioonis planeerimise mõiste ja liigid;

· määratleda jooksva planeeringu mõiste ja sisu.

Teema praktiline tähtsus tuleneb asjaolust, et ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, kuna see on vajalik juhtimisotsused ressursside jaotuse, üksikute osakondade vahelise tegevuse koordineerimise, väliskeskkonnaga (turuga) kooskõlastamise, efektiivse sisestruktuuri loomise, tegevuse kontrolli, organisatsiooni arengu edaspidise jms osas.

Praktikas on sellel teemal väga oluline roll. Tulevikus aitab see mul saadud teavet õigesti kasutada oma ettevõtte strateegilise plaani edukaks koostamiseks.

strateegilise praeguse ettevõttesisese planeerimine

Peatükk 1. Planeerimise mõiste ja liigid organisatsioonis

Planeerimine on "üks juhtimise funktsioonidest, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess", st funktsioon, mis on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide, samuti vajalike ressursside kindlaksmääramisega. nende eesmärkide saavutamiseks. Planeerimine on tegelikult üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle üldiste eesmärkide saavutamisele. See tähendab, et planeerimise kaudu püüab organisatsiooni juhtkond paika panna peamised jõupingutuste ja otsuste tegemise suunad, mis tagavad eesmärgi ühtsuse kõigile selle liikmetele.

Juhtimises on kesksel kohal planeerimine, mis kehastab kogu organisatsiooni eesmärkide elluviimise protsessi organiseerivat algust.

Planeerimise põhiolemus on eesmärkide ja nende saavutamise viiside põhjendamine ülesannete ja tööde kogumi kindlaksmääramise, samuti tõhusate meetodite ja meetodite ning nende ülesannete täitmiseks ja nende koostoime loomiseks vajalike igasuguste ressursside kindlaksmääramise alusel.

Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Planeerimise põhiprintsiibid on ühtsuse põhimõte, osaluse põhimõte, järjepidevuse põhimõte, paindlikkuse põhimõte ja täpsuse põhimõte.

Ühtsuse põhimõte seisneb selles, et organisatsioon on terviklik süsteem, selle koostisosad peavad arenema ühes suunas, st iga üksuse plaanid peavad olema seotud kogu organisatsiooni plaanidega.

Osaluspõhimõte tähendab, et iga organisatsiooni liige saab planeeritud tegevustes osalejaks, olenemata oma ametikohast, s.o. planeerimisprotsess peab kaasama kõik, keda see puudutab. Osaluspõhimõttel põhinevat planeerimist nimetatakse "parsitatiivseks".

Järjepidevuse põhimõte tähendab, et planeerimisprotsess ettevõtetes peab toimuma pidevalt, mis on vajalik seetõttu, et organisatsiooni väliskeskkond on ebakindel ja muutlik ning sellest tulenevalt peab ettevõte plaane kohandama ja viimistlema, võttes arvesse. need muudatused.

Paindlikkuse põhimõte on tagada võimalus planeeringute suunda ettenägematute asjaolude tõttu muuta.

Täpsuse põhimõte on see, et iga plaan tuleks koostada võimalikult täpselt.

Sageli täiendab neid põhimõtteid keerukuse põhimõte (organisatsiooni arengu sõltuvus keerulisest kavandatud näitajate süsteemist - tehnoloogia, tehnoloogia arengutase, tootmiskorraldus, tööjõuressursside kasutamine, töömotivatsioon, kasumlikkus ja muud tegurid), efektiivsuse põhimõte (kaupade ja teenuste tootmiseks sellise võimaluse väljatöötamine, mis olemasolevate ressursside piirangute tõttu tagab tegevuse suurima efektiivsuse), optimaalsuse põhimõte (vajadus valida parim variant planeerimise kõigil etappidel mitmest võimalikust alternatiivist), proportsionaalsuse põhimõtet (organisatsiooni ressursside ja võimaluste tasakaalustatud arvestamine), teadusliku iseloomu põhimõtet (arvestades teaduse ja tehnoloogia uusimaid saavutusi) jt.

Planeerimist saab liigitada mitmel viisil:

Vastavalt tegevusvaldkondade katvuse astmele eristatakse:

üldplaneering (ettevõtte kõikide valdkondade planeerimine);

eraplaneering (teatud tegevusalade planeerimine).

strateegiline planeerimine (uute võimaluste otsimine, teatud eelduste loomine);

operatiivne (võimaluste rakendamine ja jooksva tootmiskäigu kontroll);

jooksev planeerimine (planeering, mis seob kõiki ettevõtte valdkondi ja kõigi selle struktuuriüksuste tööd tulevaks majandusaastaks).

Vastavalt funktsioneerimisobjektidele on:

tootmise planeerimine;

müügi planeerimine;

finantsplaneerimine;

personali planeerimine.

Perioodide järgi (perioodi katvus) eraldage:

lühiajaline või jooksev (kuust 1 aastani)

keskmine tähtaeg (1 aasta kuni 5 aastat)

pikaajaline planeerimine (rohkem kui 5 aastat).

Võimalusel tehke muudatusi:

Jäik (ei hõlma muudatuste tegemist);

paindlik (sellise planeeringuga on võimalikud muudatused).

Strateegiline planeerimine on "juhtimissüsteemi ülesehitamine, mis annab organisatsioonile juhtimisvaldkonnas pikaajalise konkurentsieelise." See tähendab, et strateegilise planeerimise eesmärk on anda igakülgselt teaduslikult põhjendatud probleeme, millega ettevõte võib lähiperioodil kokku puutuda, ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks. Strateegiline planeerimine määrab organisatsioonile suuna ja võimaldab paremini mõista turundusuuringute, kliendiuuringute, tooteplaneerimise, reklaamimise ja turunduse ning hinnaplaneerimise struktuuri.

Operatiivplaneerimine hõlmab enamasti viieaastast perioodi, mis on tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks kõige mugavam. Need „sõnastavad kindlaks määratud perioodi põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia; teenuste müügistrateegia; finantsstrateegia personalipoliitika; vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine”. Selline planeerimine näeb ette väljatöötamist teatud meetmete järjestuses, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis püstitatud eesmärgid.

Praegune planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu (tavaliselt üheks aastaks), eelkõige turundusprogrammide ja teaduslikud uuringud, plaanid tootmiseks, logistikaks.

1 Praegune planeerimine organisatsioonis

Jooksev planeerimine toimub kuni üheaastase tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu ettevõttele tervikuna ja selle üksikutele divisjonidele rahvusvahelises mastaabis, eelkõige turundusprogrammid, uurimisplaanid, tootmisplaanid, logistika.

Kehtiva tootmisplaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis on pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailne täpsustus. Kalendriplaanides on ette nähtud kulutused olemasolevate rajatiste rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks, koolitusteks teeninduspersonal. Seega on jooksev planeerimine kätketud lühi- ja tegevusplaanidesse, mis seovad kõik organisatsiooni ja selle allüksuste tegevusvaldkonnad tulevaks perioodiks.

Lühiajalised plaanid ettevõtte tasandil töötatakse välja tootmisprogrammide vormis perioodiks mitu nädalat kuni aasta. Need on seotud toodangu mahu, logistika, seadmete kasutamise protseduuriga jne. Nõudluse muutumise, tarnehäirete, tootmisprotsessi rikkumiste korral saab programme kohandada.

Tootmisprogrammi koostamisel lähtutakse müügiprognoosist, mis põhineb laekunud tellimustel, möödunud perioodi müügi väärtusel, turuhinnangutel jms, aga ka olemasoleval personalil, tootmisruumide, tooraine, materjalide varud. See on aluseks ressursitarbimise jooksvate hinnangute (eelarvete) koostamisel, võttes arvesse nende olemasolevaid reserve, eeldatavaid varusid ja manööverdamisruumi.

Sisuliselt sisaldavad tootmisprogrammid otsuseid selle kohta, kuidas vastavalt muutuvale turunõudlusele opereerida ettevõtte tehnoloogilist süsteemi ning tagada vajalike toodete ja teenuste tootmine minimaalsete kuludega.

) kalenderplaan, mis määrab iga tooteliigi ja nende partiide turuletoomise, töötlemise ja vabastamise järjestuse ja aja nädalapäevade kaupa; nende liikumisteed, seadmete laadimine; tööriistade vajadus jms;

) vahetustega igapäevased ülesanded, mis sisaldavad teavet konkreetset tüüpi toodete mahu kohta, mida tuleb selles ja sellega piirnevates kauplustes toota;

) toodete ja nende üksikute osade liikumise ajakava tehnoloogilise protsessi raames.

Lisaks viitavad paljud allikad, et jooksev ehk operatiivne planeerimine on ka see, mida ettevõtte juht igapäevaselt teeb. See hõlmab ettevõtte töö planeerimist lühikeseks ajaks. See võib olla kas päev või kuu, veerand, pool aastat või isegi aasta. See sõltub ettevõtte strateegilistest ja taktikalistest eesmärkidest.

Pideva planeerimise taga on tavaliselt vajadus reageerida paljudele teguritele. Näiteks peaks juht reageerima koheselt vääramatu jõu asjaolude ilmnemisele, mis võivad põhjustada elukaotust. Nende hulka kuuluvad loodusõnnetused (üleujutus, tulekahju, maavärin jne). Vääramatu jõu alla kuuluvad ka streigid. Juht peab kiiresti reageerima tekkinud hädaolukordadele, muutustele ettevõtte välis- või sisekeskkonnas, et vältida soovimatuid tagajärgi või saada ettevõttele maksimaalset kasu. See hõlmab praeguste probleemide ja ülesannete, näiteks konfliktide lahendamist.

Praeguse planeerimise juures ei ole erinevalt strateegilisest planeerimisest olulist ajavahet sooritatava tegevuse teadvuse tasemel fikseerimise ja sellise tegevuse reaalrežiimis teostamise vahel. Juht peab teadma, et operatiivplaneerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võib olla väga oluline strateegiline mõju. Ta peab suutma pikendada operatiivotsuse, praeguse planeerimise, operatiivse tegevuse tagajärgi tulevaseks ajaperioodiks. Vastasel juhul võivad ette tulla nähtused või olukorrad, mis on ettevõttele väga ohtlikud.

Sel juhul koosneb praegune planeerimisprotsess mitmest etapist:

probleemi tuvastamine;

võimalike toimingute tuvastamine;

ühe teatud võimaliku toimingu eelvalik;

· analüüs võimalikud tagajärjed;

tegevuse lõplik valik.

Pealegi peab juht suutma näha mitte ainult praegust hetke, vaid ka ette näha otsuse mõju tulevasele ajaperioodile. See tähendab, et juht peab olema võimeline koostama strateegilisi plaane, korraldama taktikalist planeerimist ja tegelema jooksva planeerimisega.

See tähendab, et praeguse planeerimise puhul on peamine selle vastastikune sõltuvus strateegilisest planeerimisest. Praeguste plaanide koostamisel tuleb arvestada ettevõtte põhiväärtusi ja missiooni, kuid jooksva planeerimise ja operatiivtegevuse reaktsioonidel võivad olla väga olulised strateegilised tagajärjed. Lisaks tuleb see pärast strateegilise eesmärgi elluviimist asendada järgmise strateegilise eesmärgi ja vastava jooksva planeerimise korraldusega.

Edukas strateegiline planeerimine on lahutamatult seotud jooksva planeerimisega, milleks on strateegia konkretiseerimise detailne töö. Juhi igapäevatöö on teha pidevalt palju otsuseid, millest igaühega kaasneb protseduur nende elluviimise jooksvaks planeerimiseks.

1.2 Ettevõtlusplaan ja selle omadused

Iga ettevõtte toimimine eeldab mitme lüli (inimesed, osakonnad, allüksused jne) koostoimet ja ühist tööd. Selleks, et nende tegevus oleks tulemuslik ja hästi koordineeritud, on vajalik iga lüli jaoks selge ülesande sõnastus, s.t. vaja on plaani, mis on välja töötatud ettevõtte missioonist ja eesmärkidest lähtuvalt.

Planeerimine on pidev protsess kogu organisatsiooni ja selle struktuuriüksuste arengueesmärkide püstitamiseks või selgitamiseks ja konkretiseerimiseks, nende saavutamiseks vajalike vahendite määramine, elluviimise ajastus ja järjestus, ressursside jaotamine (identifitseerimine).

Planeerimine on eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süstemaatiline ettevalmistamine erinevate meetmete sihipärase võrdleva hindamise kaudu. alternatiivsed tegevused eeldatavates tingimustes.

· Planeerimine ei ole üks tegu, vaid keerukas mitmefaasiline, mitme lüliga protsess, järjestikuste sammude kogum optimaalse lahenduse otsimisel. Neid samme saab läbi viia paralleelselt, kuid kooskõlastatult, ühe ühise juhtimise all.

Planeerimine on eelkõige otsustusprotsess, mis võimaldab tagada ettevõtte efektiivse toimimise ja arengu tulevikus, vähendada ebakindlust. Tavaliselt moodustavad need otsused keeruka süsteemi, milles nad üksteist mõjutavad, mistõttu on neil vaja teatud seost, et tagada nende optimaalne kombinatsioon lõpptulemuse parandamiseks. Otsused, mida tavaliselt nimetatakse planeerituks, on omavahel seotud eesmärkide seadmise, strateegia väljatöötamise, ressursside jaotamise, ümberjaotamise, standardite määratlemisega, mille järgi ettevõte peab tuleval perioodil tegutsema.

Planeerimine kui peamine juhtimisprotsess hõlmab mõjuvahendite väljatöötamist ja rakendamist: kontseptsioon, prognoos, programm, plaan.

Igal mõjutusvahendil on oma spetsiifika ja kasutustingimused. Planeerimine määrab süstemaatilise olukorra mõistmise, selgema koordinatsiooni, täpse ülesannete seadmise ja kaasaegsed prognoosimismeetodid.

Planeerimine selle sõna kitsamas tähenduses taandub spetsiaalsete dokumentide-plaanide väljatöötamisele, mis määravad ettevõttele konkreetsed suunad oma tulevase perioodi eesmärkide saavutamiseks.

Plaan on ametlik dokument, mis kajastab ettevõtte arenguprognoose tulevikus; tema ja tema üksikute üksuste vahe- ja lõppülesanded ja eesmärgid; mehhanismid jooksvate tegevuste koordineerimiseks ja ressursside eraldamiseks.

Plaan on tihedalt seotud konkreetsusega, s.t. väljendatakse konkreetsete näitajate, teatud väärtuse või parameetritega.

Plaanist saab igasuguse omandivormi ja suurusega ettevõtte tegevuse alus, kuna ilma selleta on võimatu tagada osakondade koordineeritud tööd, kontrollida protsessi, määrata ressursivajadust ja stimuleerida töötajate tööaktiivsust. . Planeerimisprotsess ise võimaldab selgemalt sõnastada ettevõtte sihtseaded ja kasutada tulemuste hilisemaks jälgimiseks vajalikku tulemusnäitajate süsteemi. Lisaks tugevdab planeerimine juhtide suhtlust erinevaid teenuseid. Planeerimine uutes tingimustes on pidev protsess, mille käigus kasutatakse uusi viise ja vahendeid ettevõtte tegevuse parandamiseks, tulenevalt tuvastatud võimalustest, tingimustest ja teguritest. Seega ei saa plaanid olla ettekirjutavad, vaid peavad muutuma vastavalt konkreetsele olukorrale.

Kavas töötatakse välja ülesanded igat tüüpi tegevuste, iga lingi või ühte tüüpi töö jaoks.

Kuna kava on tulevikku suunatud dokument, on selle väljatöötamiseks sõnastatud järgmised nõuded:

· strateegiliste ja praeguste plaanide järjepidevus;

sotsiaalne orientatsioon:

Objektide järjestamine tähtsuse järgi;

Planeeritud näitajate piisavus;

Kooskõla väliskeskkonna parameetritega;

dispersioon;

· tasakaal;

majanduslik teostatavus;

planeerimissüsteemi automatiseerimine;

· kavandatud ülesannete kehtivus progressiivsete tehniliste ja majanduslike standardite süsteemi seisukohalt;

Ressursi tugi;

väljatöötatud arvestuse, aruandluse, kontrolli süsteemi olemasolu, vastutamine rakendamise eest.

3 Planeeringuliikide klassifikatsioon

Planeerimine on juhtimise kõige olulisem funktsioon, mis sarnaselt juhtimisega muutub majandusarengu protsessis.

Tsentraliseeritud majandusplaneerimise süsteem vastab piisavale rahvamajanduse planeerimise süsteemile. Seetõttu nõudis turukorralduse kontseptsioonile üleminek kõigi planeerimise elementide ülevaatamist.

Meie riigi majandusjuhtimissüsteem on arenenud mitmete konkreetsete tegurite mõjul:

Monopol riigiettevõtted, riigivara ülekaalu tõttu;

· ettevõtetevaheliste majandussuhete loomise jäik süsteem;

· Majandusüksuste sõltumatuse piiramine;

· Tootmise koondumine, tööstusliku spetsialiseerumise suunamine mitte isemajandavale, vaid rahvamajanduse efektiivsusele;

· Riigi ühtse rahvamajanduskompleksi lähedus.

Planeerimine kui riigi mõjutamise vorm majandusele on olemas peaaegu kõigis riikides. See sobib orgaaniliselt turu juhtimismehhanismiga. Oluline on kindlaks määrata, mida ja kuidas peaks riik planeerima ning mida – ettevõtted ise (planeerimise subjektid).

Selle probleemi lahendamiseks on vaja kaaluda planeerimise tüüpe:

Kohustuslike planeerimisülesannete seisukohalt:

käskkiri;

soovituslik planeerimine.

Direktiivplaneering on otsustusprotsess, mis on planeerimisobjektidele siduv. Kogu sotsialistliku rahvamajanduse planeerimise süsteem oli eranditult direktiivse iseloomuga. Seetõttu kandsid ettevõtete juhid kavandatud eesmärkide täitmata jätmise eest distsiplinaar- ja mõnikord isegi kriminaalvastutust. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.

Indikatiivne planeerimine on kogu maailmas kõige levinum makromajandusliku arengu riikliku planeerimise vorm. Indikatiivne planeerimine on vastupidine direktiivsele planeerimisele, sest näidisplaneering ei ole siduv. Üldiselt on indikatiivne planeerimine suunav, soovitusliku iseloomuga.

Tegevuste käigus kasutatakse pikaajaliste planeeringute koostamisel suunavat planeerimist ning jooksval planeerimisel käskplaneeringut. Need kaks plaani peaksid üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.

Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste üksikasjalikkusest on tavaks eristada:

· pikaajaline planeerimine (perspektiivne);

keskmise tähtajaga planeerimine;

lühiajaline planeerimine (praegune).

Eelplaneerimine hõlmab ajavahemikku üle 5 aasta, näiteks 10, 15 ja 20 aastat. Sellised plaanid on mõeldud ettevõtte pikaajalise strateegia kindlaksmääramiseks, sealhulgas sotsiaalse, majandusliku, teaduse ja tehnoloogia arengu jaoks.

Ettevaatust tuleks eristada prognoosimisest. Vormilt esindavad nad sama protsessi, kuid sisult erinevad. Prognoosimine on prognoosimisprotsess, mis põhineb tõenäosuslikul, teaduslikult põhjendatud hinnangul ettevõtte tulevikuväljavaadete, selle võimaliku seisu kohta. Prognoosimine võimaldab välja selgitada alternatiivsed võimalused planeeritava protsessi või objekti arendamiseks ning põhjendada sobivaima variandi valikut. Selles mõttes on prognoosimine üks pikaajalise planeerimise etappe.

Ilma selle atribuudita oleks edasine planeerimine oletus, mitte teaduslik ettenägemine.

Keskpika perioodi planeerimine viiakse läbi perioodiks 1 kuni 5 aastat. Mõnes ettevõttes kombineeritakse keskmise tähtajaga planeerimine praegusega. Sel juhul koostatakse nn veerev viieaastaplaan, milles esimene aasta on üksikasjalikult kehtiva plaani tasemel ja sisuliselt on tegemist lühiajalise plaaniga.

Praegune planeerimine hõlmab perioodi kuni aasta, sealhulgas poolaasta, kvartali, kuu, nädala (kümnepäevane) ja päevaplaneerimine.

· taktikaline planeerimine;

viivitamatult ajakava koostamine;

· äriplaneerimine.

Tavaliselt keskendutakse strateegilisele planeerimisele pikaajaline ning määrab kindlaks ettevõtte arengu põhisuunad.

Strateegilise planeerimise kaudu otsustatakse, kuidas laiendada äritegevust, luua uusi ärivaldkondi, stimuleerida klientide vajaduste rahuldamise protsessi, milliseid jõupingutusi turunõudluse rahuldamiseks teha, millistel turgudel on kõige parem tegutseda, milliseid tooteid toota. või milliseid teenuseid pakkuda, milliste partneritega äri ajada jne.

Strateegilise planeerimise peamine eesmärk on luua potentsiaali ettevõtte püsimajäämiseks dünaamiliselt muutuvas välis- ja sisekeskkond, mis tekitab perspektiivi ebakindlust.

Taktikaline planeerimine. Kui strateegilist planeerimist käsitletakse uute ettevõtete võimaluste otsimisena, siis taktikalist planeerimist tuleks käsitleda nende uute võimaluste elluviimiseks eelduste loomise protsessina ja tegevuskalendri planeerimist - nende rakendamise protsessi.

Taktikalise planeerimise tulemusena tekkis majanduslik ja sotsiaalne areng ettevõte, kes esindab ettevõtte vastava perioodi tootmis-, majandus- ja sotsiaaltegevuse programmi.

Taktikaline planeerimine hõlmab lühi- ja keskpika perioodi. Mis puutub selle planeerimise objektidesse ja subjektidesse, siis need võivad olla väga erinevad. Seejuures tuleks meeles pidada üht reeglit: ainus viis taktikalise planeerimise protsessi kontrollitavaks muutmiseks on planeerida ainult peamised tooteliigid ja kulud, olulisemad funktsioonid. Kuid plaanide teistsuguse struktuuri korral tuleb jälgida sõltuvust: "kulud - toodang - kasumi hind". Vastasel juhul muutub taktikaline planeerimine ebapraktiliseks.

Operatsiooni ajakava koostamine. Operatiivne ajakava (OKP) on planeerimise viimane etapp majanduslik tegevus ettevõtted. OKP põhiülesanne on taktikalise plaani näitajate täpsustamine, et korraldada ettevõtte ja selle struktuuriüksuste süsteemset igapäevast ja rütmilist tööd.

Tööplaani koostamise käigus teostatakse järgmised planeeritud funktsioonid:

· Toodete koosteüksuste ja toodete kui terviku valmistamise üksikute toimingute tegemise aeg määratakse kindlaks nendega seotud tähtaegade kehtestamisega esemete üleandmiseks töökodade-tarnijate poolt oma tarbijatele;

· Tootmise operatiivne ettevalmistamine toimub tootmisplaani täitmiseks vajalike materjalide, toorikute, tööriistade, seadmete ja muude seadmete tellimise ja töökohale toimetamise teel;

Teostatakse kursuse süstemaatilist arvestust, kontrolli, analüüsi ja reguleerimist tootmisprotsess selle kõrvalekallete ärahoidmine või kõrvaldamine kavandatust.

Tegevuskalendri planeerimine seob kõik need ettevõtte elemendid ühtseks tootmisorganismiks, sealhulgas tootmise tehniline ettevalmistamine, tootmise logistika, vajalike materiaalsete ressursside varude loomine ja säilitamine, toodete turustamine jne.

Äri planeerimine. Äriplaan on koostatud selleks, et hinnata konkreetse sündmuse tutvustamise otstarbekust. See kehtib eriti uuenduste kohta, mille elluviimiseks on vaja suuri investeeringuid.

Investeerimisprojekti äriplaan on koostatud selleks, et põhjendada:

· Ettevõtte arengu jooksev ja pikaajaline planeerimine, uute tegevuste arendamine (valik);

Investeerimis- ja krediidiressursside ning tootluse hankimise võimalused laenatud raha;

· Pakkumised ühis- ja välisettevõtete asutamiseks;

· Riiklike toetusmeetmete tagamise otstarbekus.

Planeerimise teoorias ja praktikas saab eristada ka teisi planeerimise liike, mis hõlmavad nii selle protsessi põhi- kui ka kõrvalaspekte.

Eelkõige võib planeerimise liigitada järgmistesse kategooriatesse: Katvuse osas:

üldplaneering, mis hõlmab probleemi kõiki aspekte;

osaline planeerimine, mis hõlmab ainult teatud valdkondi ja parameetreid; Objektide planeerimiseks:

strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide määratlemisega seotud sihtplaneerimine;

· vahendite planeerimine, mis on seotud seatud eesmärkide saavutamiseks vajalike vahendite määramisega (näiteks varustuse, personali, finantside, teabe planeerimine);

· programmide kavandamine, mis on seotud konkreetsete programmide, näiteks tootmis- ja turundusprogrammide väljatöötamise ja rakendamisega;

tegevuste planeerimine, nagu erimüük, värbamine; Planeerimisvaldkondade järgi:

müügi planeerimine (müügieesmärgid, tegevusprogrammid, turunduskulud, müügiarendus);

tootmise planeerimine (tootmisprogramm, tootmise ettevalmistamine, tootmise käik);

personali planeerimine (vajadused, töölevõtmine, ümberõpe, vallandamine);

soetuste planeerimine (vajadused, ostud, üleliigsete varude müük);

investeeringute, finantside jms planeerimine. Planeerimise sügavuse järgi:

Antud kontuuridega piirduv koondplaneerimine, näiteks töökoja planeerimine tootmiskohtade summana;

detailplaneering, näiteks koos üksikasjaliku kalkulatsiooni ja kavandatava protsessi või objekti kirjeldusega; Eraplaanid õigeaegselt kooskõlastades:

Järjestikus planeerimine, mille puhul erinevate planeeringute väljatöötamise protsess on üks pikk, koordineeritud, järjestikku elluviidav protsess, mis koosneb mitmest etapist;

Samaaegne planeerimine, mille käigus määratakse kõigi planeeringute parameetrid üheaegselt ühe planeerimistoiminguga; Andmemuudatuste arvestamine:

Jäik planeerimine;

· paindlik planeerimine; Õigeaegselt:

korrapärane (jooksev) planeerimine, mille puhul ühe planeeringu valmimisel töötatakse välja teine ​​planeering (planeeringud vahelduvad järjestikku üksteise järel);

jooksev planeerimine, mille puhul pärast teatud plaanitud perioodi pikendatakse plaani järgmiseks perioodiks;

Erakorraline (juhuslik) planeerimine, mille puhul planeerimine toimub vastavalt vajadusele, näiteks ettevõtte rekonstrueerimise või saneerimise käigus.

Planeerimisvormi valikut mõjutavad tegurid.

IN praktiline tegevus ettevõtted kasutavad erinevat tüüpi planeerimist ja enamasti nende kombinatsiooni. Erinevate planeerimistüüpide kogumit, mida konkreetsele majandusüksusele samaaegselt rakendatakse, nimetatakse planeerimisvormiks.

Ühe või teise planeerimisvormi valik sõltub paljudest teguritest. Nende hulgas on domineerival positsioonil ettevõtte eripära. Näiteks rõivatootmisettevõte planeerib oma tooteid mitte kauemaks kui 1-2 aastaks ja laevatehas vähemalt 5-10 aastaks.

Paljude planeerimisvormi mõjutavate tegurite hulgast saab eristada kolme peamist:

a) Ettevõtte spetsiifikast tulenevad tegurid (kapitali kontsentratsioon, ettevõtte juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase, ettevõtte geograafiline asukoht jne)

Ettevõttesisest planeerimist määravatest teguritest on olulisim kapitali kontsentratsioon. Näiteks peamise minimaalne suurus tootmisvarad mitmes Ameerika tööstuse harus on sadu miljoneid dollareid. Kapitali kontsentratsiooni suurendavad kapitali mitmekesistamise ja rahvusvahelistumise protsessid.

Teaduse ja tehnoloogia arengu mõju tootmisprotsessile ja selle juhtimisele väljendub tööjaotuse ja toodetava toote keerukuses ning sellest tulenevalt organisatsioonilise - tehniline struktuur ettevõtted ja ühendused.

Struktuuris suurimad ettevõtted seal on kümneid teaduslaboreid, sadu tootmisüksusi, keerukas materjali- ja tehniline abi ja valmistoodete turustamine, sealhulgas müügiagendid ja tehniliste teenuste osutajad oma toodete tarbijatele. See seab ranged nõuded tootmises osalejate koordineerimisele, vajaduse planeerida nende ühiseid jõupingutusi.

Vähetähtis pole ka asjaolu, et in Hiljuti Paljude riikide majanduses on elanikkonna maksevõime kasvutempos märkimisväärne mahajäämus tootmisvõimsuste kasvutempost.

See asjaolu toob kaasa müügi rolli tugevnemise ettevõtete tegevuses. Sel juhul saab turundusest ettevõtte kõige olulisem planeerimise objekt.

Juhtimise mehhaniseerimisel ja automatiseerimisel on oluline mõju ettevõttesisese planeerimise protsessile, mis kajastub planeerimise vormides ja meetodites. Kuna see võimaldab parandada erinevate tootmis- ja majandustegevuse funktsionaalsete valdkondade ning ettevõtte struktuurijaotuste plaanide järjepidevust ja tasakaalu, suurendab see planeeritud töö üldist kultuuri jne.

b) Keskkonnategurid.

Väliskeskkond mõjutab planeerimisvormi läbi kahe tegurite rühma: otsene ja kaudne mõju.

Otseste mõjutegurite gruppi kuuluvad sellised tegurid, mis määravad erinevate tingimuste ja piirangute näol otsest mõju kavandatavatele otsustele. Sellise mõjutamise subjektid võivad olla tarnijad ja tarbijad, konkurendid, ametiühingud, kesk- ja kohalikud omavalitsused. riigivõim ja nii edasi.

Kaudsete mõjude rühma kuuluvad tegurid, millel ei ole kavandatavale otsusele ühemõttelist mõju.

Kuid sellegipoolest võivad need mõjutada otsuse elluviimist, mõjutades kaudselt otsuse elluviimises osalejate huve, muutes selle rakendamise tingimusi jne. see võib hõlmata majanduse olukorda, rahvusvahelisi sündmusi, poliitilisi tegureid, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilisi tegureid jne.

Tegurite arv, millele äriüksused peavad reageerima, samuti iga teguri varieeruvuse tase moodustab väliskeskkonna keerukuse, millel võib olla erinev muutuste dünaamika.

Keskkonna mobiilsus on ettevõtte keskkonna muutumise kiirus. Erinevate äriüksuste puhul võivad need muudatused olla erineva intensiivsusega. Näiteks elektroonika-, farmaatsia- ja keemiatööstus väliskeskkond muutub kiiremini kui kondiitritööstusel või autode varuosade tootmise ettevõtetel.

c) Planeerimisprotsessi spetsiifikast tulenevad kriteeriumid.

Ükskõik millistes majandusüksustes planeerimisprotsess läbi viiakse, on see alati ühesuguse ülesehitusega, peab vastama tüüpnõuetele, mis kehtib ka konkreetsete planeerimisvormide valikul.

Näiteks planeerimisvormi valimisel võivad järgmised kriteeriumid mängida otsustavat rolli:

Planeerimise terviklikkus, mis tähendab, et plaani koostamisel tuleks arvesse võtta kõiki otsuse langetamiseks olulisi sündmusi ja tegureid. Selliste tingimuste olemasolu võimaldab koostada tervikliku plaani koos eraplaanide süsteemiga.

· Detailplaneering ehk vajadus määrata piisavalt detailselt kindlaks kõik kavandatavad näitajad.

· Planeerimise täpsus, mis peaks olema eesmärgi saavutamiseks piisavalt kõrge.

Planeerimise elastsus ja paindlikkus. Need nõuded tähendavad, et plaani saab kohandada muutuvate tingimustega. Vastasel juhul on oht, et see eraldub tegelikest tingimustest, milles plaani ellu viiakse.

Ettevõttesisese planeerimise tõhususe kriteeriumiks on ka selle kasutamise määr praktikas tegevusjuhisena.

Ja nii on vaadeldavatel teguritel oluline mõju ettevõttesisese planeerimise meetoditele ja korraldusele, mis avaldub järgnevas.

Ettevõtte juhtimises ja tegevuse planeerimises on vaja eraldada funktsioonid. Tööjaotus viiakse läbi selles suunas, et eraldada strateegilise planeerimise funktsioonid operatiivsest jooksva planeerimise tööst, eraldades T&A planeerimise toodete tootmise ja müügi plaanide väljatöötamisest ja elluviimisest.

Planeerimise ja plaanide elluviimise kontrolli korraldamisel järgitakse tööjaotuse ja juhtimishierarhia põhimõtteid, mille etapid määrab organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimine (OSU). Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur on võtmeks ettevõttesisese planeerimise metoodika, ülesannete ja korralduse mõistmisel.

Plaani keerukus suureneb. Sellest saab erinevate näitajate, tegevuste kompleks, mis on olemuselt, ajastuselt, esinejatelt erinevad.

Kasvab planeerimisperiood, millesse on võimalik mahutada uue toote väljatöötamise ja arendamise, uute seadmete soetamise ja kasutamisega seotud tööde algus ja lõpp. Sellega seoses kasvab pikaajaliste plaanide roll ning vajadus neid kooskõlastada keskpika ja praeguste plaanidega.

Planeerimine on muutumas eriliseks majandustegevuse sfääriks, mida saab teostada teatud majanduslikel, materiaalsetel tingimustel. Sellest saab ettevõtte toimimise vajalik tingimus praegusel tootmise sotsialiseerimise tasemel. Kuid planeerimisprotsessi keerukus toob kaasa asjaolu, et seda saab läbi viia ainult suur firma, kellel on selleks sobivad spetsialistid, seadmed ja teave. Siseplaneerimisteenused on muutumas omamoodi vahendiks kapitali kontsentreerimiseks ja kontrollimiseks. Seega saab planeerimisest, mis on suuresti kapitali koondumise tulemus, kapitali tsentraliseerimise kõige olulisem tegur.

Peatükk 2. Plaanide süsteem organisatsioonis

Enamiku organisatsioonide tegevus hõlmab eesmärkide sõnastamist, mida organisatsioon kavatseb saavutada, ja nende saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete sõnastamist. Just need tegevused moodustavad planeerimisfunktsiooni sisu. Organisatsiooni edukaks toimimiseks ja arenguks peab tal olema plaanide ja prognooside süsteem, mis määratleb organisatsiooni ülesanded nii pikas kui ka lühiajalises perspektiivis.

Ajavahemikku, mille kohta plaan või prognoos koostatakse, nimetatakse planeerimishorisondiks. Organisatsiooni maksimaalse planeerimishorisondi määrab organisatsiooni tegutsemise tehnilises, tehnoloogilises, sotsiaal-majanduslikus ja regulatiivses keskkonnas esineda võivate muutuste prognoositavus. Üldiselt arvatakse, et mida vähem muutlik on keskkond, milles organisatsioon tegutseb, seda suurem on maksimaalne planeerimishorisont. Teised olulised tegurid, mis määravad maksimaalse planeerimishorisondi, on organisatsiooni suurus ja selle turuosa. Suured turgu kujundavad organisatsioonid saavad tavaliselt teha mõistlikult põhjendatud pikaajalisi prognoose ja plaane, kuna nende poliitika määrab suuresti väiksemate ettevõtete käitumise. Suurfirmade strateegilisi plaane saab arvutada perioodiks kuni 10-15 aastat. Väikesed ettevõtted ei suuda tavaliselt nii pika planeerimishorisondiga mõistlikke arenguplaane koostada. Keskmise suurusega ettevõtete tüüpiline planeerimisperiood on kuni 5 aastat ja väikeettevõtete puhul 2-3 aastat.

Täielik planeerimissüsteem sisaldab järgmist tüüpi plaane ja prognoose:

· Pikaajalised prognoosid, mis määravad strateegilised eesmärgid organisatsioonid ja pakuvad koondvormis peamisi viise nende saavutamiseks. Pikaajaliste prognooside eripäraks on tavaliselt nende varieeruvus, mis tuleneb ebatäpsest ettekujutusest selle keskkonna tulevase seisundi kohta, milles organisatsioon areneb. Suurtes organisatsioonides on pikaajaliste prognooside planeerimishorisont kuni 10-15 aastat.

· Pikaajalised plaanid, mis määratlevad strateegilised eesmärgid, mida organisatsioon peab lahendama globaalsete eesmärkide saavutamiseks. Pikaajalised plaanid peaksid erinevalt prognoosidest selgelt määratlema probleemide lahendamise järjestuse, sidudes need organisatsiooni käsutuses olevate ressurssidega. Tavaliselt tehakse pikaajalisi plaane kolmes versioonis – optimistlik, pessimistlik ja realistlik. Suurte ettevõtete tüüpiline pikaajaline planeerimisperiood on 3–5 aastat.

· Keskpika perioodi plaanid määravad probleemide lahendamise järjekorra ja meetodi suhteliselt lühikese perioodi jooksul (mitu kuud kuni 1 aasta). Keskpika perioodi plaanid kirjeldavad tavaliselt lähituleviku pikaajalistes plaanides püstitatud probleemide lahendamise viise ja meetodeid. Traditsiooniliselt on keskmise tähtajaga plaanist ainult üks versioon.

· Lühiajalised ehk kalenderplaanid on mitme nädala kuni mitme kuu pikkuseks perioodiks. Need plaanid ei määratle mitte ainult probleemide lahendamise tähtaegu ja nende lahendamiseks eraldatud ressursse, vaid näitavad ka konkreetseid teostajaid, nende teostatavaid töid ja vahetulemusi, mis tuleb saavutada keskpika perioodi plaanidega määratletud probleemide lahendamiseks. Selliseid plaane nimetatakse ka organisatsiooni tegevuse keskpikateks programmideks.

· Tegevuskalender ehk jooksvad plaanid koostatakse perioodiks mitmest päevast mitme nädalani. Need plaanid määravad kindlaks teostajate teostatavate tööde järjestuse, töötlemise järjekorra, konkreetset tüüpi seadmete laadimise, reguleerivad erinevate ennetus- ja remonditööde teostamist jne. Tegevuskalendri plaane nimetatakse ka lühiajalisteks programmideks.

Planeerimispraktika näitab, et erinevate planeeringute planeerimishorisondid alluvad põhimõtteliselt horisondi neljakordistamise reeglile, kui minnakse lühema perspektiiviga plaanidelt pikemaajalistele. Organisatsiooni tüüpiline plaanide jada sisaldab tavaliselt järgmist:

Nädala plaanid

Kuu plaanid

Kvartali plaanid

· aasta plaanid;

· kolme-viie aasta plaanide prognoosid;

Pikaajalised prognoosid 10-15 aastaks.

Organisatsiooni raames on lisaks plaanide ajalisele järjestamisele ka nende hierarhiline järjestamine, mille määrab ettevõtte organisatsiooniline struktuur. Suures organisatsioonis väljaarendatud planeerimissüsteemi juures peaksid lisaks organisatsiooni kui terviku plaanidele olema ka tema üksikute allüksuste toimimise ja arendamise plaanid, mis jagavad organisatsiooni plaanides sõnastatud ülesanded selle jaoks eraldi alamülesanneteks. divisjonid. Tavaliselt jaotatakse plaanid perioodiks, mis ei ületa ühte aastat, s.o. keskmise ja lühiajalised plaanid.

Organisatsioonisiseselt võivad suurte teadus-, tootmis- ja investeerimisprojektide elluviimiseks olla eraldi plaanid, mis määravad erinevate osakondade tegevuse koordineerimise püstitatud eesmärkide saavutamisel.

1 Planeerimise alamfunktsioonid

Planeerimisfunktsiooni raames eristatakse järgmisi alamfunktsioone:

Eesmärkide seadmine on tegevuste kogum, mis on seotud organisatsiooni eesmärkide kujundamisega.

Prognoosimine on tegevuste kogum, mis võimaldab kindlaks teha, millisesse seisundisse organisatsioon ühel või teisel viisil muutunud organisatsiooni toimimistingimuste rakendamisel satub.

Planeerimine (oma) - tegevuste kogum, mis seob organisatsiooni eesmärgid olemasoleva ressursivaruga (detalleeerimata)

Programmeerimine – sõnastatud eesmärkide saavutamise trajektoori detailne kirjeldus.

Täidetavad planeerimise alamfunktsioonid on tihedalt seotud nii üksteisega kui ka organisatsiooni teiste makrofunktsioonide täitmisega. Planeerimise alamfunktsioonide seos omavahel ja teiste makrofunktsioonidega on näidatud joonisel 1.

Pilt 1.

Planeerimise alamfunktsioonide omavaheline seos

Eristada saab järgmisi planeerimise alamfunktsioonide olulisimaid seoseid teiste makrofunktsioonidega:

eesmärkide seadmine analüüsi funktsiooniga (link A joonisel 1), kuna organisatsiooni eesmärgid kujunevad lähtuvalt hinnangust, millises seisundis organisatsioon asub;

Prognoosimine analüüsifunktsiooniga (link B joonisel 1), mis väljendub info kasutamises väliskeskkonna ja organisatsiooni sisemise olukorra muutuste trendide kohta, mis saadi ettevõtte tegevustingimuste analüüsimise tulemusena. organisatsioon prognoosi koostamisel;

programmeerimine organisatsiooni funktsiooniga (link C), mis määrab planeeritud meetmete süsteemi (programmide) üleandmise juhtorganitele, mis peaksid tagama tootmisprotsessi ettevalmistamise.

programmeerimine operatiivjuhtimise funktsiooniga (ühendus D), mis määrab operatiivjuhtimise (planeeritud) standardite kontrollimise ülesande; see seos on hädavajalik, kui operatiivjuhtimise skeemi rakendatakse lähtuvalt kavandatud väärtustest kõrvalekaldumise põhimõttest.

· eesmärgi seadmine operatiivjuhtimise funktsiooniga (ühendus E), mida rakendatakse operatiivjuhtimise konstrueerimisel maksimaalsest võimalikust tulemusest kõrvalekaldumise põhimõttel.

Farmisisesel ehk ettevõttesisesel planeerimisel on turumajanduses oluline koht. See võimaldab ühendada ühises majandussüsteemis riigi, ettevõtete ja majapidamiste vastastikused huvid. Arenenud turusuhetega riikides on riikliku reguleerimise põhiülesanne säilitada majanduse tasakaaluseisund, tagada majanduskasv ja parandada inimeste elukvaliteeti. Ettevõttesisene planeerimine on suunatud ka materiaalsete kaupade tootmise arendamisele, inimeste erinevate vajaduste rahuldamisele ja kasumi teenimisele. Turumajanduses on planeeritud ja reguleeritud tootmise ja majandustegevuse peamised iseseisvad subjektid riik ja ettevõte.

Sisemine planeerimine on kõige olulisem lahutamatu osa vabaturusüsteem, selle peamine iseregulaator. See võimaldab leida vastuseid turumajanduse fundamentaalsetele küsimustele, mis sisuliselt määravad nii talu planeerimise kui ka kogu turumajanduse kui terviku põhisisu ning on järgmised:

Milliseid tooteid, kaupu või teenuseid tuleks ettevõttes toota?

Kui palju tooteid või kaupu on ettevõttel tasuv toota ja milliseid majandusressursse kasutada?

Kuidas neid tooteid toota, millist tehnoloogiat kasutada ja kuidas tootmist korraldada?

Kes toodetud tooteid tarbima hakkab, milliste hindadega saab neid müüa?

Kuidas saab ettevõte kohaneda turuga ja kuidas kohaneda sise- ja välisturu muutustega?

Nendest fundamentaalsetest küsimustest järeldub, et farmisisese planeerimise põhiobjektiks on omavahel seotud planeerimis- ja majandusnäitajate süsteem, mis iseloomustab kaupade ja ressursside tootmist, jaotamist ja tarbimist. Praegu kavandavad kõik tootjad ja ettevõtjad lähtuvalt turu nõudlusest kaupade, tööde ja teenuste järele iseseisvalt oma tulevast tootmist ja majandustegevust, määravad kindlaks väljavaated tootmise laiendamiseks ja ettevõtte arendamiseks.

Kodumaises planeerimis- ja majanduskirjanduses ning majanduspraktikas on alati olnud üldiselt aktsepteeritud eristada kahte peamist planeerimise tüüpi: tehnilist ja majanduslikku ning operatiiv- ja tootmist.

Tehniline ja majanduslik planeerimine näeb ette tervikliku indikaatorite süsteemi väljatöötamise tehnoloogia ja ettevõtte majanduse arengu jaoks nende ühtsuses ja vastastikuses sõltuvuses nii paigas kui ka tegevuse ajal. Selles planeerimisetapis põhjendatakse optimaalsed tootmismahud, lähtudes toodete ja teenuste pakkumise ja nõudluse koostoimest, valitakse välja vajalikud tootmisressursid ja kehtestatakse nende kasutamise ratsionaalsed normid, määratakse nende kasutamise lõplikud ratsionaalsed normid, lõplikud finantskulud. ja määratakse majandusnäitajad jne.

Tegevus- ja tootmisplaneerimine on ettevõtte tehniliste ja majanduslike plaanide hilisem väljatöötamine ja täitmine. Selles planeerimisetapis seatakse üksikutele töökodadele, sektsioonidele ja töökohtadele jooksvad tootmiseesmärgid, viiakse läbi erinevaid organisatsioonilisi ja juhtimistoiminguid tootmisprotsessi kohandamiseks jne.

Iga ettevõttesisene planeerimine näeb ette teatud tootmisrajatiste, majandussüsteemide või ettevõtte kui terviku vajaliku arendamise. Seetõttu suureneb arenevas turumajanduses kõigis ettevõtetes oluliselt põllumajandusettevõttesisese planeerimise roll. Suur majanduslik vabadus ja planeeritud tegevus eeldab mitte ainult praktilise töö laiendamist kõigis ettevõtetes, vaid ka teaduslike teadmiste arendamist ja põllumajandusettevõtte planeerimise teooria enda täiustamist. Eelkõige on vaja laiendada olemasolevat süsteemide, tüüpide, põhimõtete ja planeerimismeetodite klassifikatsiooni. Igat liiki ettevõttesisest ja ettevõtte planeerimist saab süstematiseerida selliste põhiliste klassifitseerimistunnuste järgi nagu plaanide sisu, juhtimise tase, põhjendamismeetodid, kestus, ulatus, väljatöötamise etapp, täpsusaste jne.

Büroo äriplaan tuleb vormistada kirjalikult. Tegelikult on mõtteline ja suuline plaan tulevikukontuurina võimalik. Aga kui ühe inimese plaan võib tal peas olla, siis mitme inimese plaan peab olema kirjalikult väljendatud sõnalises vormis, mis on vajalik selle paremaks mõistmiseks esitajatele. Lisaks on sellist plaani edaspidi lihtsam kontrollida.

Seetõttu võime kasutusmugavuse seisukohalt rääkida plaani vormist kujul:

nõutavate dokumentide komplekt;

ehituse sisemist loogikat peegeldav struktuur;

esinejate loetelu, mis näitab nende diferentseeritud ülesandeid;

kavandatud ülesannete täitmiseks vajalike toimingute loetelu;

· määratud tähtajad vastavalt vajalike toimingute järjestusele;

kuluprognoosid;

· Majandusliku efekti arvutamine ülesannete arvulise väljendusena.

Ettevõtte ettevõttesisese tegevuse plaan sisaldab tervet majandusnäitajate süsteemi, mis esindab kõigi tootmisosakondade ja funktsionaalsete teenuste arendamise üldprogrammi, samuti teatud personalikategooriaid. Plaan on samal ajal ettevõtte lõppeesmärk, personali käitumise juhtjoon, peamiste tööde ja teenuste loetelu, arenenud tehnoloogia ja tootmiskorraldus, vajalikke vahendeid ja majandusressursse jne. Planeerimine iseloomustab tulevikupilti, kus lähimad sündmused on teatud eristusega, vastavalt kogu plaani selgusele välja toodud, kaugemad aga enam-vähem ebamääraselt. Seega on plaan ettevõtte ja kõigi selle allüksuste sotsiaalse ja majandusliku arengu programm, mis on ette nähtud ja koostatud teatud perioodiks.

Tegevuse planeerimine on iga ettevõtte tootmisjuhtimise kõige olulisem funktsioon. Plaanid kajastavad kõiki tehtud juhtimisotsuseid, sisaldavad mõistlikke arvutusi tootmismahu ja toodete müügimahu kohta, annavad majandusliku hinnangu kuludele ja ressurssidele ning tootmise lõpptulemused.

Planeerimisprotsess toimub oma sisemiste seaduste järgi vastavalt indikaatori põhjendamise loogikale, s.o. vastavalt planeerimismetoodikale. Planeerimismetoodika on doktriin põhiprintsiipide, meetodite, rakendatavate näitajate süsteemist, plaani elluviimiseks vajalikest meetmetest (ja tegevustest), samuti selle seirest.

Plaanide koostamise käigus koostavad kõigi juhtimistasandite juhid oma tegevuste ühise programmi, määravad kindlaks ühise töö põhieesmärgi ja tulemuse, määravad kindlaks iga osakonna või töötaja osalemise ühistes tegevustes, ühendavad plaani üksikud osad. ühtseks majandussüsteemiks, koordineerida kõigi planeerijate tööd ja töötada vastuvõetud plaanide elluviimise käigus välja otsused ühe töökäitumise liini kohta. Tasuta plaani väljatöötamisel ja kõikidele töötajatele tegevussuunda valides on vaja mitte ainult tagada teatud reeglite ja planeerimispõhimõtete järgimine, vaid ka tulevikus saavutada vastuvõetud plaanid ja valitud eesmärgid.

Esimest korda sõnastas planeerimise üldpõhimõtted A. Fayol. Peamiste nõuetena ettevõtte tegevusprogrammi või plaanide väljatöötamisel nimetas ta viis põhimõtet: vajalikkus, ühtsus, järjepidevus, paindlikkus ja täpsus.

Planeerimise põhiprintsiibid suunavad kõiki meie ettevõtteid saavutama parimaid majandustulemusi. Paljud põhimõtted on omavahel väga tihedalt seotud ja läbi põimunud. Mõned neist, nagu tõhusus ja optimaalsus, töötavad samas suunas. Teised, paindlikkus ja täpsus - erinevates suundades.

Meie majandusteadlastel-juhtidel on praegu suur valik olemasolevaid planeerimispõhimõtteid. Lisaks kõige olulisematele põhimõtetele on vaja peatuda veel kahel põhisättel, mille on välja töötanud R.L. Interaktiivse planeerimise uue meetodi tunnustamine: osalemise põhimõte ja holismi põhimõte.

Mõelge planeerimise põhiprintsiipidele.

Järjepidevuse põhimõte määratleb planeerimisprotsessi kui pidevat, kui üks valminud planeering asendatakse teise uue planeeringuga, teine ​​aga kolmandaga jne. põhimõte kehtib eelkõige erinevate perioodide plaanide puhul: lühiajaline plaan on osa keskpikast ja see omakorda pikaajalisest. See arusaam hõlmab ka seost planeerimise ja prognoosimise vahel, kui plaan on prognoosi tuletis. Põhimõte määrab ka vooluringi ja planeerimisetappide järjestuse. Nende järjestus on aga oluline ainult ühe näitaja ja kalendriperioodi väljatöötamiseks. Erinevate planeeringute indikaatorite planeerimise etapid ühes süsteemis võivad toimuda nii üheaegselt kui ka ajaliselt varieeruvalt.

Paindlikkuse printsiip tähendab planeeringu suutlikkust muutuvates töötingimustes oma suunda muuta ja omada teatud reserve. Põhimõte dikteerib planeeritud väärtuste muutmise mehhanismi olemasolu, st. nende võimalik kohandamine muutuvate äritingimustega kohanemiseks. Lisaks tähendab paindlikkus planeerimisel teatud reservide või "ohutussoodustuste" olemasolu, mis peaksid tingimuste halvenemisel töötulemusi neelama.

Täpsuse põhimõte eeldab kavandatava näitaja paikapidavust, detailsust ja konkretiseerimist. Kava kehtivus numbrilises väljenduses tähendab selle vastavust olemasolevatele ressurssidele, sealhulgas esinejate tavapärastele võimetele ja tööjõukuludele. Seda normi ületav nn pingeline plaan ei jäta olude halvenemise puhuks reserve ning nn alahinnatud plaan loob tingimused töötajate ebamõistlikuks motiveerimiseks ilma nendepoolse piisava pingutuseta. Vajadus plaani pikemas perspektiivis üksikasjalikult ja konkretiseerida on vähem väljendunud kui aastal lühiajaline. Selle põhimõtte mõju suureneb plaani aja lähenedes.

Osaluspõhimõte tähendab, et kavandatavate näitajate väljatöötamisse kaasatakse kõik majandusüksuse spetsialistid, vajadusel ka välisspetsialistid ja äripartnerid. Tulevaste esinejate osalemine on planeerimisdokumendi väljatöötamisel kohustuslik. See suurendab nende kaasatust tööprotsessi, moodustab omanikutunde. Sellise osalemise käigus panustavad spetsialistid oma ideedega, pakuvad välja oma nägemuse probleemide lahendamisest, mis rikastab ja täpsustab planeeringu sisu, võimaldades luua tõeliselt vajaliku ja reaalse dokumendi, mis ühendab struktuuriüksuste seisukohtade vaatenurga. ettevõttest. Sellise osalemise käigus luuakse meetmete süsteem, mille elluviimisse kaasatakse ehtsaid tegijaid.

Need on kõige olulisemad nõuded või turu planeerimise põhimõtted kaasaegses tootmises. Nende alusel töötatakse välja ja kujundatakse praktilise tegevuse käigus kõik olemasolevad üldteaduslikud planeerimismeetodid, mis kujutavad endast vajalike planeeritud näitajate ja tulemuste otsimise, põhjendamise ja valimise protsessi.

Sõltuvalt peamistest eesmärkidest või peamistest lähenemistest, kasutatavast esialgsest teabest, regulatiivsest raamistikust, meetoditest, mida kasutatakse teatud lõplike kavandatud näitajate saamiseks ja kokkuleppimiseks, on tavaks eristada järgmisi ettevõttesisese planeerimise meetodeid: teaduslik, eksperimentaalne, regulatiivne. , tasakaal, süsteem-analüütiline, programmi-siht, majandus-matemaatika, inseneri-majanduslik, disaini-variant jne. Kõigil neil meetoditel, nende nime järgi otsustades, on peamise kavandatud tulemuse suhtes mitmeid domineerivaid tunnuseid või prioriteetsuse nõudeid.

Näiteks teaduslik meetod põhineb planeerimisainet puudutavate sügavate teadmiste laialdasel kasutamisel, eksperimentaalne meetod katseandmete analüüsil ja üldistamisel, normatiivmeetod lähtestandardite rakendamisel jne. Planeerimisprotsessis ei rakendata ühtki vaadeldavatest meetoditest puhtal kujul. Tõhus ettevõttesisene planeerimine peaks põhinema süstemaatilisel teaduslikul lähenemisel, mis põhineb ettevõtte ning selle sise- ja väliskeskkonna olukorra terviklikul ja järjepideval uurimisel.

Planeerimismetoodika teine ​​element on plaani elluviimiseks vajalike meetmete (tegevuste) süsteem. Plaan on tõeline tegevusjuhend. Ja plaani tegevused nõuavad nende põhjendusi. Ilma nendeta ei saa plaan kunagi reaalsuseks. Lootus, et plaanitud eesmärk iseenesest täitub, on vähetõenäoline. Eesmärgi saavutamine nõuab läbimõeldud, tahtejõulist ja vastutustundlikku tegutsemist. Seetõttu hõlmavad plaani rakendamise meetmed:

vajalike toimingute üksikasjalik kirjeldus;

Ressursi tugi;

osalevate täitjate (teenuste) loetelu ja nende diferentseeritud ülesannete määratlus;

· arveldusnäitajate täitmise tähtajad.

Plaani eesmärkide saavutamiseks võetavad meetmed nõuavad põhjendamist nii organisatsiooniliselt, tehnoloogiliselt, turunduslikult, personali- kui ka muult poolt. Ette on nähtud tüüpilised meetmed (tegevused) planeeritud indikaatori rakendamiseks erinevaid valdkondi tegevus - põhikapitali valdkonnas, personali, juhtimise valdkonnas, käibekapitali, tootmis- ja turustuskulude ratsionaliseerimise valdkonnas jne.

Plaani elluviimise meetmete väljatöötamine hõlmab ka ülesandeid täitjatele - osakondade ja talituste töötajatele, spetsialistidele. Sellistes ülesannetes on välja toodud peamised alaeesmärgid, s.o. ülesanded esinejatele. Plaani elluviimise meetmed peaksid sisaldama elluviimise tähtaegu, samuti kuluprognoose. Seda saab arendada:

a) üksikute struktuuriüksuste kohta;

b) ettevõttele tervikuna iga plaani ülesannete ploki kohta;

c) planeeringu üksiktäitjale;

d) planeeringu eraldiseisva ülesande jaoks.

Kogu planeeringu kohta on kohustuslik koostada ettevõtteülene kuluprognoos. Kalkulatsiooni kulude täpsustamine ei tohiks segada planeeringu täitjate teatud vabadust oma ülesannete täitmisel.

3 Planeerimismehhanismid

Planeerimisfunktsiooni toimingute jada nimetatakse funktsiooni täitmise mehhanismiks.

Tüüpilisi planeerimismehhanisme on mitu. Ajalooliselt on esimene planeerimismehhanism nn traditsiooniline planeerimine (planeerimine saavutatust). Selle mehhanismi rakendamisel toimub plaanide koostamisel järgmine tööjada:

Protsess algab prognoosimise alamfunktsiooni rakendamisega. Koostatakse ekstrapolatsiooniprognoos, mis määrab, millisesse seisundisse oleks võimalik sattuda, arvestades organisatsiooni toimimise tingimuste muutumatust. Prognoosi tulemused on fikseeritud organisatsiooni eesmärkidena (nool d joonisel 1). Sõnastatud eesmärkidest lähtuvalt (nool "b" joonisel 1) jätkatakse pika-, kesk- ja lühiajaliste plaanide koostamist, s.o. alamfunktsiooni "Planeerimine ise" elluviimisele.

Selles etapis kontrollitakse organisatsiooni ressursside piisavust valitsevatest suundumustest lähtuvalt sõnastatud eesmärkide saavutamiseks. Kui ressursse on piisavalt, jätkatakse (nool "e" joonisel 1) liigendatud lühiajaliste plaanide (programmide) koostamisega. Kui plaanide koostamine näitab, et organisatsioonil ei ole eesmärkide saavutamiseks piisavalt ressursse (näiteks seadmete suure kulumise, ebapiisava personali jms tõttu), siis jätkatakse (nool "c" joonisel fig. 1) prognoosi kohandamiseks.

Kui programmide koostamisel (planeeringu detailiseerimisel ja tükeldamisel) selgub, et ressursse ei jätku, siis traditsioonilise planeerimise käigus pöördutakse tagasi planeerimise alamfunktsiooni juurde (nool "f" joonisel 1).

Traditsioonilise planeerimismehhanismi eeliste hulka kuulub selle suhteline lihtsus. Selline mehhanism on üsna tõhus suurtes ja keskmise suurusega ettevõtetes, mis toodavad traditsioonilist tüüpi tooteid suhteliselt väikeses sortimendis stabiilsete sotsiaalmajanduslike tingimuste ning aeglaste teaduslike ja tehniliste protsesside tingimustes.

Teine planeerimismehhanism on nn üldplaneerimine ehk alt-üles planeerimine. Selline planeerimismehhanism on tüüpiline mitme profiiliga (mitmekesistatud) organisatsioonidele, mis koosnevad suurest hulgast osakondadest (filiaalidest), millest igaüks on suhteliselt sõltumatu.

Üldplaneerimise algetapp on alamfunktsiooni "Eesmärkide seadmine" rakendamine, mis määrab organisatsiooni kui terviku strateegilised ja lühiajalised eesmärgid. Sõnastatud eesmärgid tuuakse alajaotistesse (nool "g" joonisel 1). Iga divisjon koostab oma tegevusteks oma pikaajalised ja keskpika perioodi plaanid. Koostatud programmid kantakse üle keskusesse üldplaani moodustamiseks (nool "f" joonisel 1). Üldplaani koostamisel kontrollitakse organisatsiooni ressursside piisavust üksikute osakondade soovide täitmiseks.

Ressursside ebapiisavuse korral tagastatakse plaanid allüksustele, kusjuures määratakse ressursside suurus, mida igaüks neist saab taotleda (nool "e" joonisel 1). Piisavate ressursside korral jätkavad nad organisatsiooni olukorra prognoosi koostamist (nool "c"), mille see saavutab moodustatud plaanide elluviimisel. Pärast prognoosi koostamist võib osutuda vajalikuks kohandada organisatsiooni eesmärke, mis joonisel fig. 1 on tähistatud noolega "d".

Üldplaneeringu mehhanism on tõhus mitmekesistes organisatsioonides, mis tegutsevad heterogeensetes keskkondades, näiteks siis, kui teatud tüüpi tooted arenevad kiiresti, teised aga suhteliselt aeglaselt või kui ettevõtte tooteid müüakse turgudel, mille dünaamika on järsult erinev.

Sihtplaneerimise mehhanism. Sihtplaneerimise mehhanismi puhul on plaanide kujunemise lähtepunktiks eesmärgi seadmine. Lisaks määratakse seatud eesmärkide põhjal need ressursid, mis on nende saavutamiseks vajalikud (nool "b" joonisel 1). Ennustatakse selliste ressursside hankimise võimalust (nool "c" joonisel 1). Seejärel võrreldakse saadavat ressurssi eesmärgi saavutamiseks vajaliku summaga (nool "a"). Kui ressursse ei ole piisavalt või neid on märkimisväärne ülejääk, siis naaseb eesmärgi seadmise juurde (nool "h"). Kui ressursse on piisavalt, liigutakse edasi programmeerimise juurde (nool "e"). Kui liigendatud plaanide ja programmide koostamisel selgub, et ressurssidest ikka ei piisa, naastakse plaanide ja eesmärkide koostamise juurde (nool “f”).

Sihtplaneerimise mehhanism on üsna tõhus suurettevõtete jaoks, mis toodavad teadusmahukaid tooteid suhteliselt stabiilses sotsiaal-majanduslikus keskkonnas. Selle rakendamisel on ettevõttes tüüpiline projektile orienteeritud plaanide olemasolu.

Adaptiivne planeerimine hõlmab pidevat paralleelset prognooside kujundamist keskkonna muutuste ja organisatsiooni eesmärkide kohta. Loodud prognoose ja eesmärke võrreldakse olemasolevate ressursside ja plaanidega (nooled "b" ja "a" joonisel 1). Kui selgub, et olemasolevatest ressurssidest piisab eesmärkide saavutamiseks muudetud keskkonnas, siis minnakse edasi programmeerimise juurde. Kui seatud eesmärgid osutuvad saavutamatuks, siis määratakse kindlaks, mida tuleks korrigeerida - kas sihtseisund (nool “h”) või prognoos (kui organisatsioon saab keskkonnamuutust mõjutada).

Adaptiivse planeerimise mehhanism on otseselt seotud pideva planeerimise ideega, mille käigus korrigeeritakse pika- ja keskpika perioodi plaane just sel hetkel, kui organisatsiooni väliskeskkonnas toimuvad muutused (soodsad või ebasoodsad) või selle sisemised tootmisprotsessid. Pika- ja lühiajalistes plaanides tehakse muudatusi ka juhul, kui selgub, et eelmistes etappides koostatud plaane ei täideta.

Kohanduv planeerimine on ainuvõimalik mehhanism planeerimisfunktsiooni rakendamiseks organisatsioonidele, mis tegutsevad kiiresti muutuvas teaduslikus, tehnilises ja sotsiaalmajanduslikus keskkonnas.

Järeldus

Nagu juba märgitud, on planeerimine organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi, samuti nende saavutamise viiside ja vahendite määratlemine. Planeerimine tagab otsuste õigeaegsuse, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle saavutamiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Sageli on pikaajaline planeerimine seotud millegi jätkusuutliku, läbimõeldud ja kõigega oluline vaade planeerimine organisatsioonis. Seda kinnitab suurusjärgu võrra rohkem erialast kirjandust juhtimise strateegilise planeerimise aluste kohta kui jooksvat planeerimist käsitlev kirjandus.

Tegelikkuses peavad juhid aga pöörama sama palju tähelepanu ka jooksvale planeerimisorientatsioonile, et paremini vastata oma organisatsiooni vajadustele. Lisaks võimaldab see organisatsioonil endal tundlikumalt reageerida klientide muutuvatele vajadustele ja nende soovid kiiresti rahuldada, mis võimaldab leppida kokku jooksvates ülesannetes ja pikaajalistes eesmärkides.

Pidev planeerimine on midagi enamat kui kiire reageerimine keskkonnamuutustele. Keskendudes kvantifitseeritavale teabele, ei põhine praegune planeerimine oletustel, vaid faktidel. See on planeerimine, mida definitsiooni järgi mõjutab turg; klientidega suhtlemise käigus teevad juhid oma ettevõtete töös teatud kohandusi.

Järk-järgult edenedes on võimalik vigu kiiresti parandada, vältides nende kasvamist katastroofi suuruseks.

Samm-sammult ja kohene tulemuste dokumenteerimine võimaldab omandada uute projektide elluviimiseks vajalikke kogemusi.

Keskendudes jooksvate tegevuste käigus tekkivale infovoogudele, saad pakkuda organisatsioonile värskeid ideid, õigel ajal parandada selle tööd, olla alati kursis ja muutustest kasu saada.

Sissejuhatus

Uurimisteema asjakohasus. Planeerimine on protsess, mille käigus töötatakse välja ja kehtestatakse ettevõtte juhtkonna poolt selle arengu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate süsteem, mis määrab kindlaks antud ettevõtte arengu tempo, proportsioonid ja suundumused nii praeguses kui ka tulevikus. .

Sest planeerimine on ettevõtte juhtimise peamine funktsioon, millel on oluline roll ettevõtte tootlikkuse tõhustamisel, selle teema uurimine on tõesti asjakohane.

Nüüd on peaaegu kõik plaanis. Planeerimine on kõigist juhtimisfunktsioonidest kõige elementaarsem. See ületab lõhe selle vahel, kus me praegu oleme ja kus me tahame olla.

Planeerimine on sisuliselt valik. Vajadus selle järele tekib alles siis, kui avastatakse alternatiivne tegevussuund.

Ettevõtte kavandatud tegevus on selle juhtimise üks peamisi funktsioone, mis on koostoimes selliste funktsioonidega nagu organiseerimine, koordineerimine, kontroll, reguleerimine, stimuleerimine ja analüüs. Planeerimine ettevõttes on majanduslik juhtimismeetod, see on soovitud tuleviku kujundamise protsess, aga ka tõhusad viisid selle saavutamiseks. Planeerimise ülesanneteks on ettevõtte väliskeskkonna muutmise väljavaadete väljaselgitamine, eesmärkide ja arengustrateegiate kujundamine, prioriteetsete ülesannete ja tegevuste määratlemine nende lahendamiseks. Samuti vajalike kulude ja tulemuste väljaselgitamine, ettevõtte seisu muudatuse kavandamine, kõigi selle allüksuste töö koordineerimine, kavandatud eesmärkide täitmise jälgimine ettevõtte kõigis allüksustes ning saavutatud planeeritud tulemuste analüüsimine.

Pädevad juhid teavad hästi, et kõik suured lahingud võidetakse esmalt paberil – plaani järgi ja alles siis tegelikkuses.

Õppeobjekt on OJSC Khlebozavod nr 5.

Uuringu eesmärk on: uurida planeerimissüsteemi uuritavas ettevõttes. Uuringu eesmärgist tulenevad mitmed eesmärgid:

Uurida ettevõtte planeerimissüsteemi olemust;

Õppida ettevõtte planeerimise vorme ja liike;

Uurida tootmisesisese planeerimise olemust;

Analüüsida planeerimissüsteemi OAO Khlebozavod nr 5;

Selgitada välja planeerimissüsteemi arendamise ja edasise täiustamise suunad uuritavas ettevõttes.

Uurimistöö teoreetiline ja praktiline tähendus . Kursuseõppe sätteid ja järeldusi saab kasutada teadus- ja õppetegevuses. Probleemi teatud tahud võivad kajastuda õppekavades, saada aluseks ülikooli eri- ja valikkursuste arendamiseks.

Kursusetöö struktuur. Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest 7 lõiku sisaldavast peatükist, järeldusest, rakendustest. Töö lõpus on kasutatud allikate loetelu, milles on 28 nimetust.

1. Planeerimissüsteemi teoreetilised alused ettevõttes

1.1 Planeerimissüsteemi olemus ettevõttes ja selle ülesanded

Kaasaegne ettevõte on keeruline süsteem, mida tuleb juhtida turule ülemineku ebastabiilsetes tingimustes. Ettevõtmise keerukus eeldab nii enda kui ka väliskeskkonna eelanalüüsi ning detailse tegevusjada väljatöötamist eesmärkide seadmiseks ja nende elluviimiseks, s.o. julgustab plaani koostama. Samaaegselt dünaamiline ja ebastabiilne väliskeskkond muudab jäigad ja deterministlikud plaanid teostamatuks.

Planeerimine toimib hästi stabiilses, selges, formaliseeritud ja prognoositavas keskkonnas. Sel juhul võimaldab planeerimine ette näha kõiki suuremaid eesootavaid sündmusi ja võtta õigeaegselt kasutusele kõik kasulikud meetmed, sealhulgas ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine.

Mõiste "süsteem" hõlmab laia valikut mõisteid, mida kasutatakse nähtuste, objektide, meetodite, reeglite esiletõstmiseks meid ümbritsevast loodusest. Süsteemi mõistet saab kasutada teatud hulga elavas ja eluta looduses määratlemiseks. See võib olla: teadmiste süsteem teatud teadusvaldkonnas, materiaalsete objektide süsteem, indikaatorite süsteem, see tähendab kõik, mis võib olla vastastikuses ühenduses ja vastastikuses suhtluses olevate elementide kogum.

Ettevõtte planeerimise süsteemis eristatakse järgmisi alamsüsteeme:

Sotsiaalne - inimestevaheliste suhete kompleks kui süsteemi organisatsiooniline ilming;

Tootmis- ja tehnilised - materiaalsed vahendid: masinate ja seadmete kompleks, materjalid, tööriistad, energia;

Info allsüsteem - infoelemendid ja nende omavahelised seosed.

Kõigil loetletud alamsüsteemidel on süsteemi tunnused, kuid neil puudub sõltumatutele süsteemidele omane isolatsioon. Ilma materiaalsete ressurssideta ettevõttes töötavat inimeste rühma on võimatu nimetada süsteemiks ja vastupidi.

Tootmise ettevalmistamine on töötajate meeskonna tööjõu otsene rakendamine uut tüüpi toodete väljatöötamiseks ja korraldamiseks või valmistatud toodete moderniseerimiseks.

Tootmise ettevalmistamise protsess on eriliik tegevus, mis ühendab teadusliku ja tehnilise teabe arendamise ja selle muutmise materiaalseks objektiks - uuteks toodeteks.

Tööstusettevõtte tootmisplaan on põhieesmärk: tõestada potentsiaalsetele partneritele ettevõtte võimekust toota kaupu ja teenuseid kvaliteetselt ja õigeaegselt, s.o. näidata ettevõtte efektiivsust.

Siin on tootmise planeerimise peamised ülesanded kaasaegses tööstusettevõttes:

Optimaalse ettevõtte tulevikustrateegia valimine, lähtudes alternatiivsete strateegiliste turundusvõimaluste prognoosidest;

Ettevõtte toimimise ja arengu jätkusuutlikkuse tagamine;

Nomenklatuuri ja sortimendi osas optimaalse uuenduste ja uuenduste portfelli moodustamine teaduslikke lähenemisviise kasutades;

Innovatsiooni eesmärkide struktureerimine;

Plaanide elluviimise igakülgne tugi;

Organisatsiooniliste, tehniliste ja sotsiaal-majanduslike meetmete kujundamine plaanide elluviimise tagamiseks;

Tööülesannete, teostajate, ressursside, tähtaegade, tööde tegemise koha ja kvaliteedi plaanide elluviimise koordineerimine;

Plaanide elluviimise stimuleerimine.

Kogu tootmise planeerimise süsteem koosneb mitmest osakondade spetsialistide tööetapist erinevas suunas tööd. Esiteks püstitatakse põhieesmärk, mille alusel tulevad välja edasised tootmise planeerimise ülesanded ja vastavalt ka edasised tegevused. Selliste eesmärkide näited on:

1. Tagada ettevõtte pikaajalised konkurentsieelised ja pikaajaline püsimajäämine.

2. Määrata tootmise ja majandustegevuse olulisemad parameetrid pikemas perspektiivis.

Samuti tuleb märkida, et plaane saab koostada nii vaid aastaks kui ka mitmeks aastaks ette.

1. Kasutamine tugevused ettevõtetele, et realiseerida väliskeskkonnas ilmnenud võimalusi.

2. Tekkivatest võimalustest tulenevate ettevõtmise nõrkuste ületamine.

3. Ettevõtte tugevustest tulenevate väliskeskkonna ohtude kõrvaldamine.

4. Kasumi maksimeerimine.

5. Müügiturgude vallutamine.

6. Ettevõtte väärtuse suurendamine.

7 Innovatsiooni- ja investeerimisstrateegia kujundamine.

8. Tõhusa hankepoliitika väljatöötamine.

9. Hinnastrateegia väljatöötamine.

Järgmisena selgitatakse välja kõige tulusam viis tootmise planeerimise eesmärkide saavutamiseks. Tasakaalu loomine väliskeskkonna ja ettevõtte sisemise struktuuri vahel. Ettevõtte ressursside kasutamise optimeerimine.

Sellele järgneb planeerimisel kasutatavate meetodite määratlus. Enamasti formaalsed meetodid.

Lisaks võetakse arvesse otsuste tõhususe hindamist, sellised hinnangud võivad olla:väliskeskkonna muutustele reageerimise kiirus ja adekvaatsus, ressursside tõhus kasutamine.

1. Konkurentsieelised.

2. Konkurentsitõkked.

3. Tooted.

4. Tarbijad.

5. Tarnijad.

6. Partnerid.

7. Motivatsioon.

8. Vahendid.

9. Tõhusus.

10. Ettevõtte varad.

11. Ettevõtte struktuur.

12. Ettevõtte pilt.

13. Tootmisprogramm, müük.

14. Turundus.

15. Normid ja standardid.

16. Investeeringud ja kapitaliinvesteeringud.

17. Logistika.

18. Innovatsioon.

19. Välismajandustegevus.

20. Kulud, kasum.

21. Ressursside kasutamine.

22. Personal ja töötasu.

1.2 Planeerimise vormid ja planeeringu liigid, planeerimise korraldamise alused ettevõttes

1. Kohustuslike planeerimisülesannete seisukohalt:

direktiiv

soovituslik planeerimine

Direktiivplaneering on otsustusprotsess, mis on planeerimisobjektidele siduv. Kogu sotsialistliku rahvamajanduse planeerimise süsteem oli eranditult direktiivse iseloomuga. Seetõttu kandsid ettevõtete juhid kavandatud eesmärkide täitmata jätmise eest distsiplinaar- ja mõnikord isegi kriminaalvastutust. Direktiivplaanid on reeglina sihipärased ja neid iseloomustab liigne detailsus.

soovituslik planeerimine on maailmas kõige levinum makromajandusliku arengu riikliku planeerimise vorm. Indikatiivne planeerimine on vastupidine direktiivsele planeerimisele, sest näidisplaneering ei ole siduv. Üldiselt on indikatiivne planeerimine suunav, soovitusliku iseloomuga.

Tegevuste käigus kasutatakse pikaajaliste planeeringute koostamisel suunavat planeerimist ning jooksval planeerimisel käskplaneeringut. Need kaks plaani peaksid üksteist täiendama ja olema orgaaniliselt seotud.

2. Sõltuvalt plaani koostamise perioodist ja kavandatud arvutuste detailsusest on tavaks eristada:

Riigiettevõtete monopol riigivara ülekaalu tõttu;
Ettevõtetevaheliste majandussuhete loomise jäik süsteem;
Äriüksuste sõltumatuse piiramine;
Tootmise koondumine, tootmise spetsialiseerumise suunamine mitte isemajandavale, vaid rahvamajanduslikule efektiivsusele;
Riigi ühtse rahvamajanduskompleksi lähedus.

Kohustuslike planeerimiseesmärkide seisukohalt:

- käskkiri

- soovituslik planeerimine

Vastavalt kavandatavate otsuste sisule on:

Toodete koosteüksuste ja toodete kui terviku valmistamise üksikute toimingute tegemise aeg määratakse kindlaks, kehtestades sellega seotud tähtajad esemete üleandmiseks töökodade-tarnijate poolt oma tarbijatele;
Tootmise operatiivne ettevalmistamine toimub tootmisplaani täitmiseks vajalike materjalide, toorikute, tööriistade, inventari ja muude seadmete tellimise ja töökohale toimetamise teel;
Tootmisprotsessi süstemaatiline arvestus, kontroll, analüüs ja reguleerimine viiakse läbi, vältides või kõrvaldades selle kõrvalekaldeid planeeritud ajakavast.?

Ettevõtte arengu jooksev ja pikaajaline planeerimine, uut tüüpi tegevuste arendamine (valik);
Investeerimis- ja krediidiressursside saamise võimalused, samuti laenatud vahendite tagastamine;
Ettepanekud ühis- ja välisettevõtete loomiseks;
Riigi toetusmeetmete pakkumise otstarbekus.

4.Planeerimise teoorias ja praktikas saab eristada ka teisi planeerimise liike. hõlmates nii selle protsessi suuremaid kui väiksemaid aspekte.

Eelkõige võib planeerimise liigitada järgmistesse kategooriatesse:

1.2. Planeerimisvormi valikut mõjutavad tegurid.
Praktikas kasutavad ettevõtted erinevat tüüpi planeerimist ja enamasti nende kombinatsiooni. Nimetatakse erinevate planeerimistüüpide kombinatsiooni, mida rakendatakse üheaegselt konkreetsel äriüksusel planeerimise vorm.
Ühe või teise planeerimisvormi valik sõltub paljudest teguritest. Nende hulgas on domineerival positsioonil ettevõtte eripära. Näiteks rõivatootmisettevõte planeerib oma tooteid mitte rohkem kui 1-2 aastaks ja laevatehas vähemalt 5-10 aastaks.?
Paljude planeerimisvormi mõjutavate tegurite hulgast saab eristada kolme peamist:
A) Kindlad spetsiifilised tegurid (kapitali kontsentratsioon, ettevõtte juhtimise mehhaniseerituse ja automatiseerituse tase, ettevõtte geograafiline asukoht jne)
Siin omandab plaani sisu erinevaid vorme, olenevalt taastootmise üldistest tingimustest, teaduse ja tehnoloogia arengust, ettevõtte juhtimise meetoditest ja iseärasustest.
Ettevõttesisest planeerimist määravatest teguritest on kõige olulisem kapitali kontsentratsioon. Näiteks on põhivara minimaalne suurus mitmes Ameerika tööstuse harus sadu miljoneid dollareid. Kapitali kontsentratsiooni suurendavad kapitali mitmekesistamise ja rahvusvahelistumise protsessid.
Teaduse ja tehnika arengu mõju tootmisprotsessile ja selle juhtimisele väljendub tööjaotuse ja toodetava toote keerukuses ning sellest tulenevalt ettevõtte ja ühingu organisatsioonilise ja tehnilise struktuuri keerukuses.
Suurimate ettevõtete struktuuris on kümneid teaduslaboratooriume, sadu tootmisüksusi, kompleksne logistika- ja valmistoodete turustamise süsteem, sealhulgas müügiagendid ja nende toodete tarbijate tehnilise teeninduse ettevõtted. See seab ranged nõuded tootmises osalejate koordineerimisele, vajaduse planeerida nende ühiseid jõupingutusi.
Vähetähtis pole ka asjaolu, et viimasel ajal on paljude riikide majanduses rahvastiku maksevõime kasvutempos oluliselt maha jäänud tootmisvõimsuste kasvutempost. See asjaolu toob kaasa müügi rolli tugevnemise ettevõtete tegevuses. Sel juhul saab turundusest ettevõtte kõige olulisem planeerimise objekt.
Ettevõttesisese planeerimise protsessile on märkimisväärne mõju juhtimise mehhaniseerimine ja automatiseerimine mis kajastub planeerimise vormides ja meetodites. Kuna see võimaldab parandada erinevate tootmis- ja majandustegevuse funktsionaalsete valdkondade ning ettevõtte struktuurijaotuste plaanide järjepidevust ja tasakaalu, suurendab see planeeritud töö üldist kultuuri jne.
b) Keskkonnategurid.
Väliskeskkond mõjutab planeerimisvormi läbi kahe tegurite rühma: otsene ja kaudne mõju.
tegurite rühm otsene mõju hõlmab selliseid tegureid, mis määravad otsest mõju erinevate tingimuste ja piirangute näol tehtavatele planeerimisotsustele. Sellise mõjutamise subjektid võivad olla tarnijad ja tarbijad, konkurendid, ametiühingud, kesk- ja kohalikud ametiasutused jne.
Grupi juurde kaudne mõju hõlmab tegureid, millel ei ole kavandatavale otsusele ühemõttelist mõju.
Kuid sellegipoolest võivad need mõjutada otsuse elluviimist, mõjutades kaudselt otsuse elluviimises osalejate huve, muutes selle rakendamise tingimusi jne. see võib hõlmata majanduse olukorda, rahvusvahelisi sündmusi, poliitilisi tegureid, teaduse ja tehnika arengut, sotsiaal-kultuurilisi tegureid jne.
Tegurite arv, millele äriüksused peavad reageerima, samuti iga teguri varieeruvuse tase moodustab väliskeskkonna keerukuse, millel võib olla erinev muutuste dünaamika. Keskkonna liikuvus on ettevõtte keskkonna muutumise kiirus. Erinevate äriüksuste puhul võivad need muudatused olla erineva intensiivsusega. Näiteks elektroonika-, farmaatsia- ja keemiatööstuses muutub väliskeskkond kiiremini kui kondiitritööstuses või autode varuosi tootvates ettevõtetes.
c) Planeerimisprotsessi spetsiifikast tulenevad kriteeriumid.
Ükskõik millistes majandusüksustes planeerimisprotsess läbi viiakse, on see alati ühesuguse ülesehitusega, peab vastama tüüpnõuetele, mis kehtib ka konkreetsete planeerimisvormide valikul.?
Näiteks planeerimisvormi valimisel võivad järgmised kriteeriumid mängida otsustavat rolli?
Planeerimise täielikkus, mis tähendab, et plaani koostamisel tuleks arvesse võtta kõiki otsuse tegemiseks olulisi sündmusi ja tegureid. Selliste tingimuste olemasolu võimaldab koostada tervikliku plaani koos eraplaanide süsteemiga.

Detailplaneering ehk vajadus määrata piisavalt detailselt kindlaks kõik kavandatavad näitajad.
Planeerimistäpsus, mis peab eesmärgi saavutamiseks olema piisavalt kõrge.
Planeerimise elastsus ja paindlikkus. Need nõuded tähendavad, et plaani saab kohandada muutuvate tingimustega. Vastasel juhul on oht, et see eraldub tegelikest tingimustest, milles plaani ellu viiakse.

1.3. Siseplaneerimise korraldamine.
Ettevõtte plaan on oma sisult omavahel seotud meetmete kogum kasumi suurendamiseks, suurendades kõigi kasutatud ressursside kasutamise ja toodete müügi tõhusust. Planeerimissüsteemi edu ja tõhususe määrab suurel määral selle organiseerituse tase, mis on suunatud planeerimissüsteemi põhielementide süstemaatilisele kombineerimisele:
- planeeritud personal moodustatakse organisatsiooni struktuuri;
- planeerimismehhanism;
- kavandatud otsuste põhjendamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsess (planeerimisprotsess);
- planeerimisprotsessi toetavad vahendid (info-, tehniline, matemaatiline, tarkvaraline, organisatsiooniline ja keeleline tugi).
Kogu planeerimisorganisatsiooni süsteem peaks olema suunatud võimalikult soodsate tingimuste loomisele tootmisprotsesside ja ettevõtte juhtimise parandamiseks. Kui planeerimisteooria paljastab planeerimisotsuste põhjendamise mustrid ja põhimõtted, siis planeerimise korraldus uurib protsessi-struktuurilist aspekti?.

Planeeritud personal.

Värbamine, sealhulgas otsing, valik ja palkamine;
Paigutamine (positsiooni hõivamine);
Tööhõive, sealhulgas tegevuse hindamine ja tasustamine;
Arendus (edendus);
Vabastus (voolavus, vallandamine).

kaasaegse tootmise investeeringute ja teadusmahukuse kasv;
toodete kvaliteedi ning teadusliku ja tehnilise taseme prioriteedi tugevdamine konkurentsitingimustes.
kõigi töötajate loometöö tähtsuse suurendamine;
tööjõu kollektiivse olemuse tugevnemine seadmete ja tehnoloogia keerukuse suurenemise tõttu.

Välismaised, eriti Ameerika kogemused planeerimise korraldamisel näitavad, et ettevõtte keskne planeerimisteenistus on varustatud töötajatega vanuses ligikaudu 30–45 aastat. Nooremaid ei võeta tööle ebapiisava töökogemuse tõttu. Harva on ka üle 45-aastaseid töötajaid. Arvatakse, et nad on oma loomingulise potentsiaali ammendanud.?
Planeerimisteenuste moodustamisel eelistatakse ülikooli kiitusega lõpetanud majandusteadlasi ja selle tootmisprofiiliga insenere.
Uute töötajate aparaat ettevõttes toimib sobival kujul organisatsiooniline struktuur(OS) ?, mis määrab kindlaks planeerimispersonali vajaliku arvu ja selle jaotuse juhtimisaparaadi osakondade vahel, määrab planeerimisorganite koosseisu, reguleerib planeerijate ja osakondade vahelist lineaarset, funktsionaalset ja infosuhtlust, kehtestab planeerijate õigused, kohustused ja vastutuse. planeerijad, määrab nende kutsetasemele esitatavad nõuded jne?
Iga ettevõte läheneb organisatsiooni planeerimise struktuuri valikule rangelt individuaalselt. Sellegipoolest on võimalik välja tuua selliste struktuuride kõige tüüpilisemate skeemidega ettevõtete rühmi.
See klassifikatsioon põhineb tööstuse tunnustel. Kõik ettevõtted (ühendused) võib valdkondlike tunnuste järgi jagada kolme rühma: valdkondlikud, hajutatud ja sektoritevahelised.
TO tööstusgrupp hõlmab ettevõtteid (ühendusi), mille tegevus on piiratud ühe tööstusharuga. Näiteks terast, naftatooteid, töödeldud mineraale jms tootvad ettevõtted.
Praktika näitab, et OS-i planeerimine sellistes äriüksustes on suhteliselt lihtne. Mõnes majandusüksuses on planeerimine täielikult tsentraliseeritud tippjuhtkonna tasemel, teistes - planeerimise tsentraliseerimine alluvate ettevõtete poolt osakondade tasemel, millel on suhteliselt suur iseseisvus tootmis- ja majandusotsuste tegemisel, kombineeritakse juhtimise detsentraliseerimisega. osakondade kõrgeim administratsioon.
Osakonnad saavad koos struktuursete tootmisüksuste (poed, hooned, tööstused, ettevõtted) juhtkonnaga juhtida ka muud tüüpi tegevusi: tarnimist ja turundust, uurimis- ja arendustööd jne.
Selline tootmis- ja turundusosakond võib ühendada spetsialiseerunud ettevõtete rühma, mis iseloomustab tootmise horisontaalset integratsiooni. Filiaalid luuakse eesmärgiga laiendada toodete müügikanaleid ja varustada oma toodang kõigi vajalike komponentidega: pooltooted, tooraine, pakendid, varuosad, remondibaas, toodete järelteenindus jne.
Mitmekesistatud äriüksustel on keerulisem organisatsiooniline struktuur.
Mitmekesine grupp Ettevõtlusüksusi ühendavad tavaliselt suured tööstuskontsernid, mis oma toodete olemuselt tegelevad kahe-kolme või enama tööstusega.
Sellise tootmise ja planeerimise korraldamise vormi näide on Ameerika Ühendriikide suurim kontsern General Motors. Selle organisatsiooniline juhtimisstruktuur, nagu enamik teisi Ameerika ettevõtteid, koosneb neljast peamisest lülist:
1. kõrgeim juhtkond, mis juhib kogu kontserni tegevust;
2. tootmisüksuste tegevust koordineerivate tootmisgruppide administreerimine;
3. ettevõtete tööd juhtivate osakondade administreerimine;
4. ettevõtete endi juhtimine.
Ettevõtte tippjuhtkonda esindab juhatus, kuhu kuuluvad direktorite nõukogu esimees, ettevõtte president, aseesimees, vanem asepresidendid ja asepresidendid, kellest paljud juhivad tootmisgruppe ja allüksusi. kontsern, aga ka teised ettevõtted ja pangad. Suuremate ettevõtete juhtide osalemine mitme korporatsiooni juhtimises aitab kaasa ettevõtetevaheliste sidemete tugevdamisele ning lihtsustab kontserni tootmis- ja majandustegevuse planeerimise protsessi. Kokku võib tippjuhtkonnas olla kuni 30 liiget.
Selline esmapilgul tülikas haldusaparaat nõuab ranget alluvust.
Vanempersonal juhib ettevõtteid vahelülide kaudu, mida esindavad tootmisrühmad ja osakonnad. Samas on igal juhtival asepresidendil oma mõjusfäär. Üks neist juhib reeglina kõiki kõrgeima administratsiooni osakondi, teised - tootmisrühmi, kuhu kuuluvad tootmisosakonnad.
Iga filiaal on erinevates piirkondades asuvate omavahel seotud ettevõtete kompleks. Meie mõistes on filiaal suur tootmisühistu, kuhu kuuluvad kahetasandilised ettevõtted. Esimest taset esindavad kõrge spetsialiseerumisastmega ettevõtted, mis toodavad pooltooteid. Nad tarnivad tooted teise järgu koostetehastesse, kus valmistatakse lõpptoode. See on tootmise vertikaalse integratsiooni olemus mitmekesistes ettevõtetes, millele on üles ehitatud kogu planeerimise ja juhtimise süsteem.
Sellel süsteemil on järgmised eelised.
Esiteks, saavutatakse kontsernisisese ettevõtete planeerimise ja juhtimise detsentraliseerimine.
Teiseks, ettevõtete ühendamine suurteks tootmiskompleksideks (filiaalideks) ja viimaste toomine tootmisrühmadesse võimaldab luua omavahel seotud ettevõtete rütmilise töö, kavandada iga osakonna ja grupi kui terviku ettevõtetele optimaalse investeerimisprogrammi, võttes arvesse ettevõtete ja kontserni huvides. Lisaks luuakse tihedam side osakonna struktuuri kuuluvate ettevõtete ja uurimisinstituutide ning laborite vahel; planeerimise ja tootmisjuhtimise valdkonna kvalifitseeritud konsultantide praktilisse töösse kaasamise soodustamine; saab võimalikuks tootmisvõimsuste ja tööjõu optimeerimine kogu haru ulatuses.
Kolmandaks, võimaldab tarne- ja turundusfunktsioonide tsentraliseerimine vähendada nende tegevuste kulusid ja kiiresti manööverdada materiaalseid ressursse.
Neljandaks, kõik neli juhtimistaset (tipphaldus, tootmisgruppide, osakondade ja ettevõtete juhtimine) on ühendatud ühe kommertsarvestuse süsteemiga, mis tagab täieliku sõltumatuse planeerimisel, vabaduse ja tõhususe töös, kõrge vastutuse ja huvi ettevõtte vastu. tegevuse lõpptulemused.

Seotud sektoritevahelised ettevõtted majandusüksused on spetsialiseerunud tööstuse ning mitmekesiste ettevõtete ja ühenduste tarbitavate toodete tootmisele. Mitmekesine ettevõte suudab üheaegselt toota detaile ja kooste auto- ja lennutööstusele, isolatsiooni- ja ehitusmaterjale ehituseks, pakkematerjale toiduainetööstusele jne. Sellised organisatsioonid peavad vastu tööstuse ja mitmekesiste ettevõtete konkurentsile tänu madalamatele kuludele, mis on tingitud tootmise ja masstootmise kõrgest spetsialiseerumisest.
Valdkondadeüleste ettevõtete planeerimissüsteem on suures osas identne suurte tööstus- ja multitööstuskontsernide abidivisjonides kasutusele võetud süsteemiga, mis toodavad tooteid peamiselt peamiste abiüksuste vajadusteks ning müüvad seda vaid osaliselt teistele ettevõtetele. Ühtsete planeerimisplokkide olemasolul on aga isegi sama tüüpi äriüksustes erinevusi nende rakendamise vahendites ja meetodites, mis viitab planeerimissüsteemi pidevale arendamisele ja täiustamisele vastavalt muutuvatele tootmistingimustele ja väliskeskkond.
Mitmeetapiline planeerimine ei kujunenud välja korraga, vaid järk-järgult, koos ettevõtete kasvuga, objektiivse reaktsioonina väliskeskkonnast tingitud äritingimuste muutumisele.?
2.planeerimismehhanism.
Planeerimismehhanismi all mõistetakse vahendite ja meetodite kogumit, mille abil tehakse planeeritud otsuseid ja tagatakse nende elluviimine. Kui organisatsiooni struktuur peegeldab planeerimissüsteemi välist struktuuri, selle vormi, siis

mehhanism paljastab planeerimissüsteemi sisemise struktuuri ja sisu.
Ajakava mehhanism sisaldab:

aparatuur eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamiseks ettevõtte toimimiseks;
planeerimisfunktsioonid
planeerimismeetodid.

a) Planeerimise eesmärgid ja eesmärgid.

Nad peaksid olema funktsionaalne et erinevate tasandite juhid saaksid hõlpsasti muuta kõrgemal tasemel seatud eesmärgid madalamate tasandite ülesanneteks;
Peab olema ajutine ühendus pikaajaliste ja lühiajaliste eesmärkide vahel;
Eesmärgid peaksid perioodiliselt üle vaadata et sisemised võimalused vastaksid olemasolevatele tingimustele;
Eesmärgid peaksid pakkuda ressursside ja jõupingutuste vajalik koondamine;
Alati vaja seada eesmärkide süsteem ühe sihtmärgi asemel;
Eesmärgid peaksid kaas kõik ettevõtte valdkonnad.

I.
100% eesmärgi saavutamise aste I
A
IN

C Eesmärgi realiseerimise aste II

0 % 100 %

Joon.3 Võimalik eesmärkide kombinatsioon nende võistlemise korral.

II.

KOOS
Rakenduse aste
eesmärgid II
0 % 100 %
Riis. 5 Sõltumatute sihtmärkide võimalik kombinatsioon.
See tähendab, et ettevõtte eesmärgid ei ole omavahel seotud.

b) Planeerimisfunktsioonid.

Turvalisus.

Optimeerimine.

6) Koordineerimise ja integreerimise funktsioon.
Planeerimine peaks inimesi kokku viima nii plaani väljatöötamise kui ka elluviimise käigus. Samuti peaks see vältima konflikte, võtma arvesse ettevõtte erinevate valdkondade integreerimist.

Tellimisfunktsioon.

Dokumentatsiooni funktsioon.

progressiivne planeerimine (alt üles meetod).

Retrograadne meetod ("ülevalt alla").

Ringi meetod (vastuplaneerimine).

Planeerimise eesmärgi määratlemine.

Probleemi analüüs.

1.4 Planeerimisorganite struktuur ettevõttes.
Ettevõttesisesel planeerimisel kui ettevõtte juhtimisprotsessi lahutamatul osal võivad olla järgmised organisatsioonilised vormid:
- tsentraalsete planeerimisfunktsioonidega
- detsentraliseeritud planeerimisfunktsioonidega.
Nende vormide järgi ehitatakse üles konkreetse majandusüksuse planeerimisorganite süsteem.?
Ettevõttes koos tsentraliseeritud funktsioonid tippjuhtkonna alluvuses planeerimine, luuakse spetsiaalne planeerimisteenus, mida nimetatakse planeerimis- ja kontrolliosakonnaks. Ta annab aru otse presidendile või asepresidendile, töötab välja pikaajalised ja jooksvad plaanid ning jälgib nende elluviimise edenemist.
Tsentraliseeritud planeerimissüsteemiga on omavahel seotud ettevõtete tööd lihtsam koordineerida. Ettevõtte tegevuse laienemise, hajutamisprotsessi tugevnemise ja mitmekesiste murede tekkimisega muutub aga võimatuks oma tööd ühest keskusest planeerida.
Kell detsentraliseeritud süsteem Ettevõttesisene planeerimine, plaanilised tööd tehakse kolmel tasandil. Kõrgema juhtkonna tasandil on ettevõttel keskne planeerimisteenus, mis töötab välja ainult pikaajalisi plaane. Igal tootmisosakonnal on oma planeerimisosakond, kes koostab oma ettevõtete kompleksi jooksva plaani.
Selles variandis aitab pikaajalise planeerimise tsentraliseerimine ja praeguse detsentraliseerimine kaasa osakondade ja ettevõtete initsiatiivi suurenemisele tootmisvõimsuste kasutamisel.
Põhiline planeerimistöö on koondunud tootmisüksustesse ja on üles ehitatud nende töö spetsiifikat arvestades.
Planeerimisfunktsioonide detsentraliseerimise aste võib erinevates ettevõtetes olla erinev. Näiteks ei pruugi edasine planeerimine alati keskenduda ainult kõrgeimale tasemele. Ettevõtetes, kus filiaale saab võrrelda suurte ettevõtetega, nagu General Motors, tehakse suurem osa filiaalide planeerimistööst filiaalide planeerimisosakondades. Sel juhul on planeeritavale teenusele usaldatud ettevõtte üldstrateegia väljatöötamise, osakondade planeerimisteenuste töö koordineerimise ja kontrollimise, osakondade ja ettevõtete jooksvate finantskulude seisu kontrollimise funktsioonid.?
Keskse planeerimisteenistuse koht ettevõtte tippjuhtkonna koosseisus võib olla erinev. Enamasti on see põhiadministratsioonist eemal.
Keskteenistuse eemaldamine toimub selleks, et selle töötajaid ei kasutataks kõikvõimalikeks hädapärasteks töödeks ja nad ei oleks surve all ettevõtte tippjuhtkonna teistelt osakondadelt. See võimaldab planeerijatel vabaneda nende jaoks ebatavaliste operatiivfunktsioonide täitmisest ja keskenduda konkreetsetele planeerimisprobleemidele.
Erinevaid lähenemisviise saab kasutada ka planeerimisosakondade loomisel peamises tootmislülis - ettevõtetes.
Ameerika suurtes detsentraliseeritud planeerimissüsteemiga ettevõtetes nimetatakse seda osakonda tootmise planeerimise ja kontrolli osakonnaks ning see koosneb enamasti kolmest sektorist:
1. tootmise planeerimine;
2.tootmise kontroll;
3. tootmisvarude kontrolli sektor.
Ja graafiliselt näeb see välja järgmine:

Joon.6 Suure tootmisettevõtte osakonna skeem.
Iga sektor koosneb omakorda mitmest rühmast.

Tootmise planeerimise ja kontrolli osakonna põhifunktsioonid võivad olenevalt tootmise mahust ja iseloomust erineda.
Kas praegune planeeritavate teenuste struktuur erineb põhimõtteliselt endise NSV Liidu ettevõtetes levinud struktuurist? Erinevus seisneb selles, et sisse kaasaegne praktika kõiki neid funktsioone täidetakse erinevates funktsionaalsetes osakondades, näiteks töö- ja palgaosakonnas, planeerimis- ja majandusosakonnas jne.
Üldiselt on siseriiklik planeerimine detsentraliseeritud ja hajutatud peaaegu kõigis ettevõtete funktsionaalsetes osakondades.

2. Planeerimise tüübid.

UDC: 338,43:636,5 (470,333)

ETTEVÕTTE PLANEERIMISSÜSTEEMI KORRALDUS

Kuzmitskaja A.A., majandusteaduste kandidaat, Brjanski Riikliku Põllumajandusakadeemia dotsent

Kokkuvõte: Artiklis on toodud peamised sätted planeerimissüsteemi korralduse kohta ettevõttes. Näiteks kaaluge kavandatut

linnukasvatusettevõtte Pobeda-Agro CJSC tegevus. Järeldatakse, et planeerimissüsteemi on vaja parandada

ettevõtte jaoks kõige olulisemad sündmused tõhus süsteem planeerimine.

Märksõnad: planeerimissüsteem, prognoosimine, riskianalüüs, äriplaneerimine, strateegiline plaan.

CV: Artiklis on esitatud ettevõtte planeerimissüsteemi korraldamise põhitingimus. Näitena vaadeldakse eraettevõtte "Victory-agro" linnukasvatusettevõtte kavandatavat tegevust. Tehakse järeldus planeerimissüsteemi täiustamise vajadusest kõnealuses ettevõttes, tuuakse välja olulisemad meetmed tõhusa planeerimissüsteemi korraldamiseks.

Märksõnad: planeerimissüsteem, prognoosimine, riskide hindamine, äriplaneerimine, strateegiline plaan.

Sissejuhatus. Protsessi tulemused

planeerimine realiseerub ettevõtte plaanide süsteemina - organisatsiooni ja selle allüksuste arengukavade ja tegevuste kogum, milles on kokku lepitud eesmärgid, tähtajad ja vahendid. Plaanide süsteem on strateegia elluviimise tööriist. Selle eesmärk on suunata praegused tegevused organisatsioonid strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja kõigi osakondade koordineeritud töö korraldamine nende eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimisprotsess põhineb põhimõtete või reeglite kogumil, mida selle rakendamisel tuleb arvestada.

Turu juhtpõhimõte

planeerimine on maksimaalse arvu töötajate osalemine plaaniga seotud töös juba selle varases staadiumis.

Planeerimise oluline põhimõte on säästlikkus. Selle olemus seisneb selles, et plaanid peaksid ette nägema eesmärgi saavutamiseks sellise võimaluse, mis on seotud maksimaalse saavutatava efektiga, ning plaani koostamise kulud ei tohiks seda ületada.

Planeerimine peab olema paindlik. Paindlikkus saavutatakse, andes plaanidele võimaluse oma suunda muuta, kuid see on lubatud ainult teatud piirides, kuna näiteks ei ole alati võimalik otsust edasi lükata, kuni selle õigsuses on täielik kindlustunne. Üldiselt vähendab paindlikkus ootamatuste põhjustatud kahjude riski

asjaoludel, kuid võib nõuda

Teine planeerimise põhimõte on järjepidevus, tänu

ettevõtte majandustegevuse sobiv laad. Sellest tulenevalt ei nähta planeerimist kui ühtset tegu, vaid kui pidevalt uuenevat protsessi, mille käigus koostatakse plaanid, seatakse eesmärgid, töötatakse välja strateegiaid, jaotatakse ressursse, luuakse projekte organisatsiooni ümberstruktureerimiseks vastavalt muutuvatele tingimustele.

Planeerimisprotsess peaks põhinema koordineerimise ja integratsiooni põhimõtetel. Planeeritud tegevuste koordineerimine toimub "horisontaalselt", st sama taseme üksuste vahel. Ja integratsioon toimub "vertikaalselt", kõrgemate ja madalamate üksuste vahel. Selle tulemusena omandab planeerimisprotsess vajaliku terviklikkuse ja ühtsuse.

eesmärgistatud plaanide kogum, mille vahel on konkreetsed seosed, mis avalduvad plaanide endi ülesehituse näol.

Materjalid ja meetodid. Kasutati järgmisi uurimismeetodeid: vaatlus ja võrdlus, statistiline, majanduslik ja matemaatiline.

Tulemused ja selle arutelu. Hetkel

märkimisväärsed lisakulud, mida tuleb alati riskiga kaaluda.

Lisaks ülalloetletud planeerimispõhimõtetele kasutatakse praktikas sageli ka teisi põhimõtteid: proportsionaalsus, planeeringute metoodiline ühtsus,

optimaalsus ja teised.

Ettevõtte planeerimise süsteem -

Praegu on tõhusa planeerimissüsteemi korraldamise probleem enamiku Venemaa ettevõtete, sealhulgas linnukasvatusettevõtete jaoks üks olulisemaid. Uurimisobjektina käsitletakse CJSC Pobeda-Agro tegevust Djatkovo rajoonis. Uuringud on näidanud, et CJSC Pobeda-Agro on Brjanski piirkonna suur linnuliha tootja (tabel 1).

Tabel 1. Tootmis- ja turundustegevuse põhinäitajad Pobeda - Agro CJSC broilerikasvatuses

Näitajad 2011 2012 2013. aasta 2013 protsentides kuni:

2011 2012

Kodulindude populatsioon, tuh 983 1108 1015 103,3 91,6

Brutokasv, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Keskmine päevakasv inimese kohta, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Kasvu rakendamine, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Brutotoodangu maksumus, hõõruda. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Tööjõukulud, tuhat töötundi. 242 240 238 98,3 99,2

Müügihind 1c, hõõruda. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Müügist saadav tulu, hõõruda. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Turustatavuse tase, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 p.p.

Kasumlikkuse tase, % 9,5 24,1 10,3 0,8* lk** -13,8* lk.

* - hälve

** - protsendipunktid

CJSC Pobeda-Agro on kasumlik linnukasvatusettevõte, millel on stabiilne materjali-, ressursi- ja finantsbaas. Ettevõtte põhitegevuseks on linnuliha tootmine ja töötlemine.

Üldiselt on ettevõttes aastatel 2011–2013 linnuliha arvukuse ja tootlikkuse dünaamika tõusnud. Selle tulemusena suureneb linnuliha tootmine. Ettevõtte tootmisprotsess on suletud tsükkel, mis koosneb peamistest lülidest "tootmine - töötlemine - müük".

Linnuliha tootmise omahind kasvas 2013. aastal 30,2%. Toodete müügihind langes 2013. aastaks 13,8%, müügitulu kasvas 27,7%, turustatavuse tase 2013. aastal võrreldes 2011. aastaga tõusis 19,6 protsendipunkti. 2013. aasta kasumlikkuse tase oli 10,3%, mis on 0,8 protsendipunkti kõrgem kui 2011. aastal.

divisjonid. Detsentraliseeritud ettevõtetes määrab planeerimisasutus kindlaks eesmärgid, ressursipiirangud, aga ka ühtse vormi plaanid, mille üksused juba ise koostavad. Samuti kooskõlastab ta need plaanid, ühendab need omavahel ja koostab nende põhjal ettevõtte üldplaani.

Planeerimisel saab kasutada kolme lähenemist, võttes arvesse ettevõtte majanduslikke võimalusi. Kui ettevõte

Analüüsitava ettevõtte kasumlik tegevus on tingitud kompetentsusest

kogu tootmisprotsessi organiseerimine, selge koordineerimine ja juhtimine. Planeerimine on juhtimise põhifunktsioon. Pobeda-Agro CJSC kasutab taktikalist (tootmisplaan, aastane kasumiplaan) ja pikaajalist (keskpika perioodi) planeerimist. Ettevõttes välja töötatud plaanid vajavad süstematiseerimist.

Sõltuvalt ettevõtte tsentraliseerituse astmest on planeerimisprotsessi korraldamiseks kolm võimalust. Suure tsentraliseerituse tingimustes teeb ettevõtte planeerimisorgan enamiku puudutavaid otsuseid üksi

planeerida mitte ainult organisatsiooni kui terviku, vaid ka üksikute üksuste tegevusi. Kui tsentraliseerituse tase on keskmine, teeb planeerimisamet vaid põhimõttelisi otsuseid, mis hiljem planeerimisametite poolt detsentraliseeritakse.

1) ühetsüklilised planeerimissüsteemid, sealhulgas üks planeeritud tsükkel müügiprognoosi koostamiseks ja selle alusel ettevõtte eelarve koostamiseks;

2) kahetsüklilised süsteemid, mille puhul eelarve koostamisele eelneb ettevõtte erinevate valdkondade funktsionaalsete plaanide moodustamise tsükkel;

3) kolmetsüklilised süsteemid, milles

on ressursside nappus ja täiendavate tekkimist tulevikus oodata ei ole, just nende kättesaadavuse põhjal seatakse eesmärgid, mida ta ka reaalselt saavutada suudab. Eesmärke ei muudeta veelgi, isegi kui on soodsad võimalused, kuna nende saavutamiseks ei pruugi olla piisavalt vahendeid. Seda lähenemist kasutavad väikeettevõtted, mille põhiülesanne on ellujäämine.

Jõukamad ettevõtted saavad endale lubada sellistest soodsatest võimalustest kinni haarata, investeerides oma lisafondidesse, mille ülejääk neil on. Sel juhul eeldatakse plaanide koostamisel, et edaspidi saab neid vastavalt muutunud olukorrale korrigeerida. Sellist lähenemist planeerimisele nimetatakse adaptiivseks.

Märkimisväärsete ressurssidega ettevõte saab planeerimisel kasutada optimeerimismeetodit - plaanid koostatakse seatud eesmärkidest lähtuvalt, võttes arvesse, et tulusa uue investeeringu jaoks on alati vahendeid. Pobeda-Agro CJSC saab kasutada nii kohandamis- kui ka optimeerimismeetodeid.

Venemaa ettevõtete kaasaegsetes tingimustes kavandatava töö kogemuse üldistamise tulemusena on teatud

planeerimissüsteemide klassifikatsioon. See koosneb kolmest rühmast:

funktsionaalne planeerimine ja

eelarvestamisele eelneb strateegiline planeerimine.

Süsteemi kolmas plaanide rühm rahuldab kõige paremini turutingimusi ja ettevõtete vajadusi ning seda saab kasutada CJSC Pobeda-Agro tegevuste planeerimisel. Nagu praktika näitab, peab planeerimissüsteem või planeeringute süsteem vastama teatud nõuetele ja omama alati konkreetset ülesehitust, mille määrab planeerimisobjekt.

Süsteemse lähenemisviisi kohaselt peab ettevõtteplaanide süsteem vastama teatud nõuetele:

sihipärasus, terviklikkus, terviklikkus, aga ka ehitusplaanidele sobiv struktuur, mis on integreeritud ühtsesse süsteemi. Lisaks peab planeerimissüsteem olema teatud määral paindlik ja selle rakendamisel tõhus. Planeeringu väljatöötamise loogika peaks põhinema joonisel 1 näidatud süsteemsel lähenemisel.

Planeerimisprotsess linnukasvatusettevõttes on keeruline ja aeganõudev, sest lisaks tootmisele ja turustamisele

piiranguid, mis igal ettevõttel on, on linnukasvatusprotsess seotud teatud ebakindlusega. Kanade koorumisprotsenti, liha ja rupsi saagikust, ööpäevast kaalutõusu on võimatu kindlalt ennustada.

Riis. 1. Planeeringu väljatöötamise järjekord

Nendel tingimustel on tarkvara tehnoloogiline tsükkel vajalik põhi- ja

Abitootmise elemente sisaldaval planeerimissüsteemil on oma

tootmine, raamatupidamine ja dokumentaalne kajastamine programmis ja

juhtimisarvestus. CJSC jaoks "Võit - saab analüüsida kasutades

toode 1C: "Linnuliha" (joonis 2). Iga perspektiiv. etapp

Riis. 2. Tarkvarasüsteem planeerimine broilerikasvatuses

Peal praegune etapp broilerlinnukasvatuse planeerimisel on eriti oluline linnukasvatusettevõtte "Tekhnolog" töö aruandluse ja analüüsi automatiseeritud süsteem.

Tarkvara "Technolog" on mõeldud ettevõtte tegevuse kohta teabe sisestamiseks andmebaasi, et seda hiljem prognoosida ja planeerida.

Kaasaegsetes majandustingimustes on süsteemi planeerimine võimatu ilma prognoosimise ja riskide hindamiseta ettevõttes. Sest

linnukasvatusettevõtte jaoks on see kõige olulisem, kuna analüüsitav ettevõte tegutseb tiheda konkurentsiga keskkonnas. Suurendama

linnuliha tootmine CJSC Pobeda-Agros on tulevikus seotud uute riskide tekkimisega toodete tootmisel ja müügil, millest peamised on toote kvaliteedi langus, personalipuudus, tehnoloogiate vananemine ja muudatused. tarbija eelistused(Tabel 2).

Tabel 2 – ZAO Pobeda-Agro linnuliha tootmise ja müügi riskianalüüs

Riski nimetus Riskide esinemise tõenäosus, % Riski kaal Punktid

Juriidilised riskid

Muuda maksuseadusandlus(maksukoormuse tõus koos trahvide ja trahvidega) 25 0,036 0,9

Operatsiooniriskid

Suurenenud konkurents 75 0,375 28

Toote kvaliteedi langus 50 0,036 1.8

Tooraine (sh energiakandjad, kütused ja määrdeained) kallinemine 25 0,375 9,4

Tööjõupuudus (tehnoloogiad, põhitootmise töötajad) 50 0,036 1,8

Kasvav kuritegevuse tase (vargused) 25 0,036 0,9

Tarbijaeelistuste muutus 50 0,036 1.8

Finantsriskid

Makromajandusliku olukorra halvenemine kriisi tõttu, sissetulekute (rahvastiku ostujõu) vähenemine 25 0,036 0,9

Laenutingimuste halvenemine 25 0,036 0,9

Ettevõtluse kasumlikkuse langus 50 0,036 1.8

Riskide kogusumma kokku 48.2

Seega selleks, et luua tõhus ja jätkusuutlik arendus Tulevikus kutsutakse linnukasvatusettevõtet rohkem tähelepanu pöörama äriplaneerimisele, mis on usaldusväärne viis uuenduslike äriideede väljendamiseks. Üheks uuenduseks ettevõttes võib olla sellega seotud äriprojekt

lepingud juriidiliste isikute ja üksikettevõtjatega neile udusulgede ja sulgede tarnimiseks. Ulede ja sulgede tooraine tarbijateks võivad olla riigi ja SRÜ piirkondade hankeettevõtted. Sarnaste toodete tootmist piirkonnas tööstuslikult praktiliselt ei toimu. Tehnoloogia

udusulgede ja sulgede tooraine töötlemise liini juurutamine CJSC Pobeda-Agros (tabel 3). Kanasulgede terviklik töötlemine võimaldab ratsionaalsemalt kasutada linnufarmi jäätmeid, saada söödavalku, bioloogiliselt aktiivseid aineid, kangaid ja muid tänapäeva keskkonnanõuetele vastavaid materjale. See liin on ette nähtud udusulgede ja sulgede tootmiseks, mida kasutavad edasi tekstiiliettevõtted. Tulevikus on plaanis lõpetada

udusulgede toormassi valmistamine olemasolevates linnufarmides on sellega kaasnev protsess. Brjanski oblasti põllumajanduse erasektoris on udusulgede ja sulgede tooraine hankimine vähearenenud. Eeltoodud tegurid kinnitavad selle turuniši täitmise otstarbekust arvestades kasvavat vajadust kvaliteetse udusulgede ja sulgede tooraine järele kodu- ja välisturgudel.

Tabel 3 - Majanduslik efektiivsus alates udusulgede tooraine töötlemise liini kasutuselevõtust CJSC "Pobeda - Agro" (ligikaudsed projekteerimisandmed)

Näitajad Toote tüüp (udusulgede ja sulgede tooraine)

Aasta müügimaht, tonni 203

Tootmismaksumus, hõõruda. 1t 22690 eest

Ärikulu, hõõruda. 1 tonni eest 15350

Müügihind 1 tonn, hõõruda. 50238

Sularaha tulu, hõõruda. 10198314

Kasum, hõõruda. 2120580

Kasumlikkuse tase, % 22,4

Äriplaneerimine kaasaegsetes äritingimustes on

protsessi lahutamatu osa

broilerlinnukasvatuse arendamise strateegiline planeerimine, see kehtib eriti uuenduslike tehnoloogiate juurutamisel.

Strateegiline planeerimine on ettevõtte planeerimissüsteemi kõige olulisem osa. See on tööriist, mille abil moodustatakse ettevõtte toimimise eesmärkide süsteem ja

selle saavutamiseks on kogu meeskonna jõupingutused ühendatud. Tema kõige tähtsam

ülesandeks on pakkuda ettevõtte eluks vajalikke uuendusi.

Süsteemi planeerimise kasutuselevõtust positiivse efekti saavutamiseks on vaja järgida plaanide elluviimise järjekorda, samuti teostada kontrolli planeerimisprotsessi igas etapis ja võimalusel teha õigeaegselt

parandused ja täiendused. Tuleviku kasumlikkuse tase (võttes arvesse äriprojekti elluviimist) võib olla 29,5%.

Kasvureservid majanduslik efektiivsus CJSC Pobeda-Agro broilerikasvatuses tulevikus

Näitajad 2013. aasta projekti kõrvalekalle (+,-)

Kariloomad, tuhat pead 1015 1121 106

Brutokasv, c 216226 247568 31342

Keskmine päevane kaalutõus 1 eesmärk. linnud., g 58,4 70,2 11,8

Brutotoodangu maksumus, tuhat rubla. 917257 997248 79991

Tööjõukulud, tuhat töötundi. 238 218 -20

Tootmisühiku maksumus, hõõruda. 3436 3220 -216

Puhaskasum, tuhat rubla 469844 494069 24225

Tootmise tasuvuse tase, % 17,7 29,5 +11,8 tk.

Uute plaanide planeerimissüsteemi moodustamisel, mis peaks arvestama: ettevõte lähtub põhimõttest – mida elluviimisega ettevõttel õnnestus ära teha

ettevõtted äritegevuse keskusena oma plaanid;

või eesmärgile suunatud struktuurina – milline on lõhe planeeritu vahel

potentsiaal, protsessid ja objektid. Ettevõtte planeerimise süsteem peaks koosnema eraldi alamsüsteemidest:

Planeerimise eesmärgid, mille teemaks on kõrgeim materjal, maksumus ja sotsiaalsed eesmärgid, kokkuvõttes ettevõtte poliitika kindlaksmääramine (üldine sihtplaneerimine);

Võimsuse planeerimine, mis hõlmab planeerimist tüübi, rajatise ja võimsusstruktuuri järgi;

Protsesside ja objektide planeerimine, mille raames määratakse eesmärgi saavutamiseks vajalike käimasolevate protsesside järjestus ajas ja ruumis ning määratakse subjektide kasutamise liik ja maht ning ressursside mahud vastavates protsessides;

Planeerimisarvutused, mis on planeerimise kvantitatiivne väljendus.

Planeerimisprotsess ettevõttes, sealhulgas linnufarmis, peaks toimuma etapiviisiliselt.

Esimene aste. Ettevõte tegeleb organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna uuringutega. Tuvastab organisatsioonikeskkonna põhikomponendid, tõstab esile need, mis organisatsiooni jaoks tõeliselt olulised on, kogub ja jälgib nende komponentide kohta teavet, teeb prognoose keskkonna tuleviku seisu kohta ning hindab ettevõtte tegelikku olukorda.

Teine faas. Ettevõte seab oma tegevusele soovitud suunad ja suunised: visioon, missioon, eesmärgid. Mõnikord eelneb keskkonna analüüsile eesmärkide seadmise etapp.

Kolmas etapp. Strateegiline analüüs. Ettevõte võrdleb eesmärke (soovitavaid näitajaid) ning välis- ja sisekeskkonna tegurite (piiravad soovitud näitajate saavutamist) uuringute tulemusi, määrab nendevahelise lõhe. Meetodite abil strateegiline analüüs töötatakse välja erinevaid strateegiaid.

Neljas etapp. Tehakse ühe alternatiivse strateegia valik ja selle väljatöötamine.

Viies etapp. valmistumisel

lõplik strateegiline plaan

ettevõtlik tegevus.

Kuues etapp. Keskmise tähtajaga planeerimine. Keskpika perioodi plaanid ja programmid on koostamisel.

Seitsmes etapp. Lähtuvalt strateegilisest plaanist ja keskpika perioodi planeerimise tulemustest töötab ettevõte välja iga-aastased tegevusplaanid ja projektid.

näitajad ja tegelik tulemuslikkus.

Nende sammude rakendamine aitab sujuvamaks muuta ettevõttes kavandatud tegevusi.

Järeldused. Eeltoodut kokku võttes tuleb märkida, et praegustes majandusoludes on oluline ettevõtte tegevust tulevikuks planeerida. Seda on võimalik saavutada tõhusat ja jätkusuutlikku tootmist edendava planeerimissüsteemi korraldamisega. Süsteem

Planeerimine Pobeda-Agro CJSC-s vajab täiustamist, nimelt peaks praegune planeerimine olema programmiline, sisaldama prognoosimist ja riskide hindamist, pikaajalist planeerimist peaks täiendama äriplaneerimine, mis on ettevõtte strateegilise plaani lahutamatu osa. ettevõte. Ettevõtte peamiseks kokkuvõtlikuks planeerimisdokumendiks peaks olema strateegiline plaan. Ainult süsteemiks kombineeritud plaanide kogum võimaldab ettevõttel kasvavas konkurentsis edukalt toimida.

Kirjandus. 1. Taramonov, S.N. Planeerimine agrotööstuskompleksi ettevõttes / S.N. Taramonov. - Rostov n / D: Phoenix, 2010. - 446 lk.

2. Kuzyk, B.N. Prognoosimine, strateegiline planeerimine ja riiklik programmeerimine: õpik / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Jakovets. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: CJSC "Kirjastus" Majandusteadus ", 2008. - 575 lk.

3. Kuzmitskaja, A.A. Agrotööstuskompleksi strateegilise planeerimise korraldamise kaasaegsed aspektid / A.A. Kuzmitskaja, L.V. Ozerova // Majandussüsteemide juhtimine: elektrooniline teadusajakiri. - 2014. - nr 3 (63). - Lk.42-53.

4. Kuzmitskaja, A.A. Loomakasvatuse uuendusliku arengu olukord ja väljavaated Brjanski piirkonnas / A.A. Kuzmitskaja, E.N. Kislova, M.A. Babiak, E.E. Babiak // Teadusajakiri "Brjanski Riikliku Ülikooli bülletään. Majandus". - Brjansk: RIO BGU, 2013. 3. - S. 208 - 212.

5. Kuzmitskaja, A.A. Strateegilise planeerimise arendamise tunnused ja põhisuunad agrotööstuskompleksi ettevõtetes. / A.A. Kuzmitskaja // Uuendused majanduses, teaduses ja hariduses: kontseptsioonid, probleemid, lahendused. Rahvusvahelise teadus-metoodilise konverentsi materjalid - Brjansk: BSHA, 2014. - 364 lk.

6. Djatšenko, O.V. Globaliseerumine ja toiduga kindlustatus Venemaal / O.V.

Kaheksas ja üheksas etapp, mis ei ole küll otsese planeerimisprotsessi etapid, määravad siiski eeldused loomiseks.

Djatšenko // Teadusajakiri "Nikon Readings". - Moskva, 2011. Nr 16. - S. 13-14.