Üks üsna levinud strateegiline muudatus on muutumine organisatsiooniline struktuur. Juba on rõhutatud, et organisatsiooni struktuur, nagu seda strateegilises juhtimises peetakse, ei ole midagi, mis eksisteerib iseseisvalt, sõltumata organisatsiooni strateegiast ja eesmärkidest. Strateegilise juhtimise jaoks on organisatsiooni struktuur üheks oluliseks strateegia elluviimise tagamise vahendiks. Sellega seoses määrab nii selle hinnangu kui ka valiku strateegia elluviimise protsessis eelkõige see, kas organisatsiooni struktuur aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Seetõttu on selle valimise või muutmise protsess üles ehitatud vastavalt järgmisele skeemile:

selgitab, millised organisatsioonis täidetavad ülesanded ja funktsioonid on strateegia elluviimiseks kriitilise tähtsusega ning mil määral nõuavad need ülesanded ja funktsioonid nende elluviimiseks uut ja spetsiifilist lähenemist;

luuakse seos kindlaksmääratud strateegiliste ülesannete ja funktsioonide ning organisatsioonis täidetavate rutiinsete funktsioonide vahel. Sel juhul ei ole ülesanne luua seoseid osakondade vahel, vaid luua seoseid strateegia üksikute osade vahel;

moodustatakse organisatsiooni struktuuriüksused, mis lähtuvad strateegiliselt olulistest ülesannetest ja funktsioonidest;

määratakse iga struktuuriüksuse sõltumatuse aste otsuste tegemisel ja hierarhia tasemed, millel tehakse otsuseid ettevõtluse struktuuriüksuste tegevuse kohta;

äriüksuste vahel luuakse organisatsioonilised sidemed, mis hõlmab nende kohtade fikseerimist organisatsiooni hierarhias, äriüksuste juhtide ja esindajate vahelise suhtluse vormide ja meetodite määramist, samuti ettevõtte strateegia väljatöötamises osalemise määra ja vormi määramist.

Strateegiliste muutuste meetodid ja stiilid.

Organisatsioonis muudatuste läbiviimine viib selleni, et see loob vajalikud tingimused valitud strateegia elluviimiseks. Muutus ei ole eesmärk omaette. Muutuste vajadus ja ulatus sõltub sellest, kui valmis on organisatsioon strateegiat tõhusalt ellu viima. On olukordi, kus muudatusi tegelikult ei nõuta, ja on olukordi, kus strateegia elluviimisega kaasnevad väga sügavad muutused. Sõltuvalt peamiste muutuste vajaduse ja astme määravate tegurite olukorrast, tööstuse, organisatsiooni, toote ja turu olukorrast võib eristada viit üsna stabiilset ja täielikku muudatuste tüüpi.

Organisatsiooni ümberstruktureerimine hõlmab põhimõttelist muutust organisatsioonis, mis mõjutab selle missiooni ja organisatsioonikultuuri. Seda tüüpi muudatusi saab läbi viia siis, kui organisatsioon muudab oma tegevusala ning vastavalt muutub ka tema toode ja koht turul. Organisatsiooni ümberstruktureerimise puhul tekivad suurimad raskused strateegia elluviimisega. Kõige tõsisemat tähelepanu väärib töö uue loomisel organisatsioonikultuur. Väga suured muutused on toimumas nii tehnoloogilises kui ka tööjõuressursi vallas.

Organisatsiooni radikaalne ümberkujundamine viiakse läbi strateegia elluviimise etapis juhul, kui organisatsioon ei muuda tööstust, kuid samal ajal toimuvad selles radikaalsed muutused, mille põhjuseks on näiteks selle ühinemine ettevõttega. sarnane organisatsioon. Sel juhul nõuab erinevate kultuuride ühinemine, uute toodete ja uute turgude tekkimine tugevaid organisatsioonisiseseid muutusi, eriti mis puudutab organisatsiooni struktuuri.

Mõõdukas transformatsioon toimub siis, kui organisatsioon tuleb turule uue tootega ja püüab sellele ostjaid hankida. Sel juhul mõjutavad muudatused tootmisprotsess, samuti turundust, eriti selles osas, mis on seotud uuele tootele tähelepanu tõmbamisega.

Tavapärased muudatused on seotud transformatsioonide elluviimisega turundussfääris, et säilitada huvi organisatsiooni toote vastu. Need muudatused ei ole olulised ning nende elluviimine mõjutab organisatsiooni tegevust tervikuna vähe.

Organisatsiooni muutumatu toimimine toimub siis, kui ta rakendab pidevalt sama strateegiat. Sel juhul ei ole strateegia elluviimise etapis muudatusi vaja, sest teatud asjaoludel saab organisatsioon kogutud kogemuste põhjal häid tulemusi. Sellise lähenemise juures on aga väga oluline jälgida tähelepanelikult võimalikke soovimatuid muutusi väliskeskkonnas.

Strateegiline muutus, kui seda õigesti teha, on süsteemne. Seetõttu mõjutavad need organisatsiooni kõiki aspekte. Organisatsioonis saab aga eristada kahte osa, mis on strateegiliste muudatuste läbiviimisel peamised. Esimene viil on organisatsiooni struktuur, teine ​​on organisatsiooni kultuur.

Organisatsioonistruktuuri ümberkorraldamine ("reengineering") ja

strateegiale vastavad äriprotsessid.

Äriprotsess on terviklik, isemajandav funktsioon teatud väljundobjektide/teabe komplekti tootmiseks koos võimaliku sisendobjektide/teabe kasutamisega, mille toodab teatud ressursside kogum vastavalt selle töö jaoks määratletud reeglitele.

Reengineering on äriprotsesside ümberkorraldamine (ümberkujundamine) eesmärgiga parandada ettevõtte tulemuslikkust.

Konsultantide töö käigus lahendatakse järgmised ülesanded:

1. Looming olemasolev mudel Kliendi äriprotsessid.

2. Olemasolevate protsesside analüüs ja soovituste väljatöötamine nende optimeerimiseks.

3. Kliendi äriprotsesside uue mudeli loomine.

4. Uue äriprotsessi mudeli juurutamine.

Ettevõtte äriprotsesside ümberkorraldamisel on järgmised etapid:

1. Ettevalmistav etapp. Ettevõtte uuring

1.1. Kliendi äriprotsesside väljaselgitamine, tööde koosseisu ja mahu hindamine.

Selles etapis määratakse Kliendi põhiliste äriprotsesside loetelu (ettevõtte juhtide ja töötajate küsimustik ja küsitlemine, töö dokumentidega, SWOT-analüüs, organisatsiooni struktuuri diagnostika).

Projekti eesmärgid on määratletud. Tööde koosseisu ja mahtu hinnatakse nende kirjeldamise ja analüüsiga koos Tellijaga.

1.2. Äriprotsesside hindamise kriteeriumide süsteemi väljatöötamine.

Kooskõlas lähteülesanne töötatakse välja olemasolevate ja tulevaste äriprotsesside efektiivsuse hindamise kriteeriumid (protsessi kui terviku aeg, automatiseerituse aste, maksumus, funktsioonide arv).

1.3. Projekti koostamine Kliendi äriprotsesside ümberkujundamiseks.

Tööetapid töötatakse välja ja lepitakse Kliendiga kokku kalenderplaan ettevõtte äriprotsesside ümberkorraldamine.

Ärikultuuri tõhusa rakendamise võtmena

Strateegiad.

Ärikultuuri- käitumismustrite kogum, mille organisatsioon omandab väliskeskkonnaga kohanemise ja sisemise integratsiooni käigus, mis on näidanud oma tõhusust ja mida jagab enamik organisatsiooni liikmeid. Ettevõttekultuuri komponendid on järgmised:

• vastu võetud juhtimissüsteem;
• konfliktide lahendamise stiilid;
• toimiv sidesüsteem;
• indiviidi positsioon organisatsioonis;
• aktsepteeritud sümboolika: loosungid, organisatsioonilised tabud, rituaalid

Iga organisatsioon töötab välja oma reeglid ja eeskirjad, mis reguleerivad töötajate igapäevast käitumist nende töökohal, teostades oma tegevusi nende väärtuste järgi, mis on tema töötajate jaoks hädavajalikud. Organisatsioonikultuuride loomisel on vaja arvestada riigi sotsiaalsete ideaalide ja kultuuritraditsioonidega. Lisaks on organisatsiooni töötajate väärtuste täielikumaks mõistmiseks ja assimileerimiseks oluline pakkuda organisatsioonis erinevat korporatiivsete väärtuste avaldumist. Nende väärtuste järkjärguline omaksvõtmine organisatsiooni liikmete poolt võimaldab saavutada stabiilsust ja suurt edu organisatsiooni arengus. Nende järgimist julgustab administratsioon asjakohaste preemiate või edutamistega. Kuni uustulnukad pole neid käitumisreegleid õppinud, ei saa neist saada täieõiguslikud meeskonnaliikmed.

M. Sukhorukova toob oma artiklis “Väärtused kui organisatsioonikultuuri võtmeelement” välja kolm peamist korporatiivsete väärtuste olemasolu vormi:

1) ideaalid - juhtkonna poolt välja töötatud ja nende poolt jagatud üldistatud ideed tipptaseme kohta organisatsiooni erinevates ilmingutes ja tegevusvaldkondades;

2) nende ideaalide kehastus töötajate tegevuses ja käitumises organisatsiooni sees,

3) organisatsiooni töötajate isiksuse sisemised motivatsioonistruktuurid, julgustades neid oma käitumises ja tegevuses kehastama korporatiivseid väärtusideaale.

Ettevõtluskultuur areneb aja jooksul nagu rahvuslik või etniline kultuur ning arendab oma väärtusi ja käitumisnorme samamoodi. Teatud käitumismustreid toetatakse mõnes organisatsioonis ja lükatakse tagasi. Mõned organisatsioonid loovad "avatud" kultuuri, kus on okei kõike kahtluse alla seada ja uusi ideid välja pakkuda. originaalsed ideed. Teistes uudsust ei toetata ja suhtlemine on viidud miinimumini. Mõned inimesed eelistavad töötada "suletud" kultuuriga organisatsioonis: inimene tuleb tööle, täidab oma individuaalse ülesande ja naaseb koju isikliku elu juurde, tööga pole midagi pistmist. Keegi vajab ka pere-tüüpi organisatsiooni, milles isiklik elu ja töö on omavahel tihedalt seotud.

Strateegia ja missioon: millel põhineb ettevõtte kultuur

Ettevõttekultuur ja ettevõtte edu turul
Organisatsiooni maine tugevdamine
Organisatsioonis töötamise atraktiivsuse tõstmine olemasolevate ja potentsiaalsete töötajate jaoks
Töötajate algatusvõime ja efektiivsuse suurendamine
Klientidega töötamise taseme tõstmine
Sisemise stabiilsuse arendamine ja ettevõtte stabiilsuse suurendamine turul
Strateegilise paindlikkuse arendamine ja ettevõtte väliste muutustega kohanemise parandamine

Oluline on mõista, et arenduse tulemusel tekkinud organisatsiooniline struktuur ei ole tardunud vorm nagu hoone karkass. Kuna organisatsioonilised struktuurid põhinevad plaanidel, võivad plaanide olulised muudatused nõuda vastavaid muudatusi struktuuris. Tõepoolest, olemasolevates organisatsioonides tuleks organisatsiooni struktuuri muutmise protsessi käsitleda ümberkorraldamisena, sest. see protsess, nagu kõik organisatsiooni funktsioonid, on lõputu. Praegu hindavad edukalt töötavad organisatsioonid regulaarselt oma organisatsioonistruktuuride adekvaatsuse astet ja muudavad neid vastavalt välistingimustele. Nõuded väliskeskkonnale omakorda määratakse planeerimise ja kontrolli käigus. Peaaegu igas Business Weeki numbris kajastatakse mõnes väljakujunenud ettevõttes toimuvat ulatuslikku ümberkorraldust.

Ja lõpuks tähendab muutus tohutuid organisatsioonilisi muudatusi, uusi tooteid ja põhimõttelisi muudatusi tehnoloogias. Vajadus selliste muudatuste edukaks rakendamiseks on selge. Kuid see on vähem ilmne

Pärast tegevuse liigi ja tööde loetelu kehtestamist on vaja iga töö tegemine määrata ettevõtte konkreetsele allüksusele. Mõnikord võib see nõuda ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, selle tehniliste teenuste, üksuste ja üksikute töötajate spetsialiseerumise olemuse muutmist. Sellised muudatused tuleb ette näha nende rakendamiseks objektiivsete tingimuste olemasolul.

Konstruktsioonide kohandamine H Konstruktsioonide täielik projekteerimine Joon. 2.2. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutuste suunad

Olenevalt ebakindluse astmest soovitatakse erinevaid lähenemisi tagamaks, et organisatsioon kohaneks ärikeskkonna muutustega, parandades interaktsiooni ja teadlikkust ärikeskkonna seisundist, muutes organisatsiooni struktuuri, strateegilist planeerimist, kasutades ettevõtlikku lähenemist jne. Interaktsiooni efektiivsuse taseme tõstmiseks on vaja mõjutada nii organisatsiooni sise- kui ka väliskeskkonda, püüdes vähendada selle ebakindlust. See saavutatakse väliskeskkonnaga suhtlevate eriüksuste loomisega, teadlikkuse tõstmisega väliskeskkonna seisundist, partnerluste arendamisega, koostöö tegemisega konkurentidega, strateegiliste liitude loomisega jne. Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine

Ettevõtte väljatöötatud investeerimisstrateegia tagamine koos investeerimistegevuse juhtimiseks sobivate organisatsiooniliste struktuuride ja investeerimiskultuuri põhimõtetega. Investeerimisstrateegia efektiivse elluviimise kõige olulisem tingimus on vastavad muudatused juhtimis- ja investeerimiskultuuri organisatsioonilises struktuuris. Kavandatavad strateegilised muudatused organisatsiooni struktuuri ja investeerimiskultuuri vallas peaksid olema lahutamatu osa investeerimisstrateegia parameetrid, mis tagavad selle teostatavuse.

Rahandusministeeriumi vabariikliku aparaadi organisatsioonilise struktuuri muutus on tingitud uutest ülesannetest ja funktsioonidest, mis tulenevad ministeeriumi kui suveräänse riigi ühe keskse majandusosakonna staatusest, millel on oluline roll radikaalse majandustegevuse läbiviimisel. reform.

Planeeritud ja üleplaneeritud kasumi jaotamise ja kasutamise, loomise ja . Erilist tähelepanu makstakse käibekapitali korraldamisele, normeerimise iseärasustele ja nende käibe kiirendamisele magistraalgaasitorustikel. Antakse sularahata maksete korraldamise põhiprintsiibid, laoartiklite krediteerimise liigid, arvestusliku tulude ja kulude bilansi koostamise metoodika ning ühingu finantstegevuse analüüs. Teine trükk (1. kirjastus - 974) käsitleb uudsel viisil majandussoodustusfondide loomise ja kasutamise küsimusi, kajastab muutusi organisatsioonilises struktuuris ja üldise juhtimisskeemi juurutamist NSV Liidu Gaasitööstuse Ministeeriumis.

Uuring võimalike muutuste kohta NTO üksuste organisatsioonilises struktuuris ja funktsioonides CAD kasutuselevõtu tulemusena NCE-s näitas järgmist.

Muutused juhtimisorganisatoorsetes struktuurides puudutavad nii ettevõtete ümberstruktureerimist kui ka muutusi juhtimise sisestruktuuris uute struktuuride loomise ja vastutuse ümberjagamise kaudu olemasolevate struktuuride vahel.

Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride muutmise raames luuakse uusi osakondi ja teenuseid - turundus, välismajandus, finantsosakond, aga ka olemasolevate funktsionaalsete kohustuste ümberjagamine olemasolevate struktuuride vahel. Kuid nagu juba märgitud, peaksid organisatsiooni struktuuri muudatused olema kindlaks määratud ettevõtte strateegiaga, mitte aga üksi. Samal ajal tegelevad Venemaa ettevõtted aktiivselt selliste strateegiliste tegevusvaldkondadega nagu mitmekesistamine, integreerimine ja uute turgude arendamine. Samal ajal ei ole aga piisavalt arenenud sellised tegevuse aspektid nagu reaalsete majandusprotsesside analüüs, nende tagajärgede prognoosimine ning majandustegevuse alternatiivsete võimaluste väljatöötamine ja hindamine. See on suuresti tingitud asjaolust, et strateegilise töö jaoks on vaja spetsiaalset teavet, spetsiaalseid meetodeid ja tehnikaid.

Kõik reformiprojektid näevad ette prioriteetsed muudatused Gazpromi grupi organisatsioonilises struktuuris. Samas peaks kontserni toodetava gaasi hulgimüügihindade riiklik regulatsioon säilima mingil määral piisavalt kaua. Räägitakse hinnaregulatsiooni üleviimisest põhitranspordisüsteemi väljumispunktidest sellesse sisenemispunktidesse ehk üleminekust kaevandusettevõtete hindade reguleerimisele. Tuleb rõhutada, et kõigil juhtudel on hulgihindade reguleerimise kombinatsioon ette nähtud gaasi transporditeenuste ühtse tariifi kehtestamisega kõigile gaasiomanikele.

Organisatsiooni struktuuris on veel muudatusi, juurutatakse süsteem

Reglemendi muudatuste registreerimise aluseks on organisatsiooni nimetuse direktori korraldus. Muudatuskorraldus väljastatakse, kui on vaja funktsioone ümber jaotada, eemaldada või lisada, organisatsiooni struktuuri, üksuse kvaliteedieesmärkide ja nende näitajate muutmisel jne.

Organisatsiooni struktuuri muutmine selleks, et

Koolituse tase - kui organisatsioonis on piisavalt kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, siis isegi lineaarses struktuuris saame luua üsna tasaseid organisatsioonilisi struktuure, minimeerides juhtimislülide arvu. See on seotud võimalusega laiendada pea kontrollitsooni. Kui personal on halvasti koolitatud ja vajab sagedast juhtkonna sekkumist, kontrolli ja abi, siis on otstarbekam kasutada kõrget organisatsioonilist struktuuri. Loomulikult on rohkem koolitatud töötajad võimelised töötama tõhusalt paindlikes (adaptiivsetes) struktuurides ning on võimalik kasutada projekti ja maatriksi võimalusi. Üheks võimaluseks muuta organisatsiooni struktuur lineaarsest maatriksiks, võttes arvesse personali oskuste taset, võib olla funktsionaalse organisatsiooni juurutamine, piisava arvu professionaalide koolitamine selle sees ja seejärel üleminek adaptiivsetele struktuuridele. Sellist organisatsioonilise ümberkujundamise viisi saab kasutada samaaegsel ümberkorraldamisel ja personali väljaõppel.

Olukorra areng viib paratamatult kriisini, millel on kaks võimalikku tulemust: 1) organisatsiooni struktuuri (optimeerimine antud projekti jaoks või organisatsiooni hävitamine) mudelite muutumine.

Kaasaegne maailm on drastiliste muutuste, organisatsioonistruktuuride ulatuslike muutuste, majanduslike ja sotsiaalsete süsteemide ja institutsioonide loomise ja kokkuvarisemise maailm.

Ettevõtte juhtkonna otsus võtta kasutusele tarbijale suunatud strateegia (joonis 39) toob kaasa vastava muutuse organisatsiooni struktuuris (vt ptk 12).

Organisatsioonistruktuuride muutused on seotud ettevõtte tippjuhtkonna globaalsete strateegiliste otsustega. Globaalsed strateegilised otsused määravad, kuhu arendada uusi tootmisvõimsusi, millistes tegevusvaldkondades investeeringuid suurendada, kus konkreetses ärivaldkonnas ettevõtlusega alustada ja milliseid tooteid toota, kust hankida ressursse, kuidas siseneda uutele välisturgudele jne.

Nendel tingimustel on üleminek tsentraliseeritud juhtimiselt struktuuriüksuste õiguste ja kohustuste laiendamisele muutunud üheks tavalised nähtused tururiikide majanduselus. See omakorda tõi kaasa muutuse nii juhtimise kui ka ettevõttesisese juhtimise organisatsioonilistes struktuurides. Väljasõit alates

1. OSU arendamise kontseptsiooni väljatöötamine. Väliste ja sisemiste muutujate (spetsiifiliste organisatsiooniliste komponentide) mõju analüüs OSU täiustamise strateegiale ja taktikale

Juhtimisstruktuuri mõistetakse stabiilselt omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu. OSU on määratletud ka kui juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vormi, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt vastavatele funktsioonidele, mis on suunatud püstitatud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendest ametikohtadest lähtudes esitatakse juhtimisstruktuur kui funktsionaalsete kohustuste, õiguste ja vastutuse optimaalse jaotuse süsteem, selle moodustavate organite ja neis töötavate inimeste vahelise suhtluse kord ja vormid.

Juhtimisstruktuuri elementide vahelisi suhteid toetavad lingid, mis tavaliselt jagunevad horisontaalseks ja vertikaalseks. Esimesed on oma olemuselt koordineerivad ja on ühetasandilised. Teine on alluvussuhe. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimissüsteem on üles ehitatud hierarhiliselt ehk siis, kui on erinevad juhtimistasandid, millest igaüks taotleb oma eesmärke.

Kahetasandilise struktuuriga luuakse ülemised juhtimistasandid (organisatsiooni kui terviku juhtimine) ja alumised tasandid (juhid, kes otseselt juhendavad esinejate tööd). Kolme või enama tasemega OSU-s moodustub nn keskmine kiht, mis omakorda võib koosneda mitmest tasemest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuris eristatakse lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid. Esimene on juhtimisotsuste vastuvõtmise ja elluviimise ning teabe liikumise suhete olemus nn otsejuhtide ehk isikute vahel, kes vastutavad täielikult organisatsiooni või selle struktuuriüksuste tegevuse eest. Funktsionaalsed lingid on seotud teatud juhtimisfunktsioonidega. Sellest lähtuvalt kasutatakse sellist mõistet nagu asutus: liinipersonal, personal ja funktsionaal. Otsejuhtide volitused annavad õiguse lahendada kõiki neile usaldatud organisatsioonide ja allüksuste arendamise küsimusi, samuti anda korraldusi, mis on kohustuslikud teistele organisatsiooni liikmetele (jaoskondadele). Personalipersonali volitused on piiratud õigusega planeerida, soovitada, nõustada või abistada, kuid mitte anda teistele organisatsiooni liikmetele korraldusi nende korraldusi täitma. Kui sellele või teisele haldusaparaadi töötajale antakse õigus teha otsuseid ja sooritada toiminguid, mida tavaliselt teevad otsesed juhid, saab ta nn funktsionaalsed volitused.

Kõikide ülaltoodud OSU komponentide vahel on keerulised vastastikused sõltuvussuhted: muutused igas neist (näiteks elementide ja tasemete arv, ühenduste arv ja olemus ning töötajate volitused) nõuavad kõigi teiste ülevaatamist. Seega, kui organisatsiooni juhtkond otsustab OSU-sse tuua uue asutuse, näiteks turundusosakonna (mille ülesandeid pole varem keegi täitnud), tuleb samaaegselt vastata järgmistele küsimustele: milliseid ülesandeid hakkab täitma uus osakond lahendada? kellele ta otse allub? millised organisatsiooni organid ja allüksused toovad temani vajalikku teavet? millistel hierarhilistel tasanditel uut teenust esitatakse? Millised volitused on uue osakonna töötajatel? millised suhtlusvormid tuleks luua uue osakonna ja teiste osakondade vahel?

Elementide ja tasemete arvu suurenemine OSU-s toob paratamatult kaasa juhtimisotsuste tegemise protsessis tekkivate suhete arvu ja keerukuse mitmekordse suurenemise; selle tagajärjeks on sageli juhtimisprotsessi aeglustumine, mis tänapäevastes tingimustes on identne organisatsiooni juhtimise toimimise kvaliteedi halvenemisega.

Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Neid võetakse arvesse OSU moodustamise põhimõtetes, mille väljatöötamine oli reformieelsel perioodil pühendatud paljudele kodumaiste autorite teostele. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt.

1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks eelkõige peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja selle vajadustele.

2. Tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning õige spetsialiseerumise.

3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega ning nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega.

4. Ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja kohustuste vahel on vaja hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid.

5. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerituse taset ja detailsust, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja juhtide ja juhtide kontrolli ulatus. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimivaid juhtimisstruktuure ei taga soovitud tulemust.

Nende põhimõtete rakendamine tähendab vajadust arvestada paljude erinevate OSU-d mõjutavate tegurite juhtimisstruktuuri kujunemisega (või ümberstruktureerimisega).

Juhtimisstruktuuri võimalikke kontuure ja parameetreid "seadivaks" põhiliseks teguriks on organisatsioon ise. Teatavasti erinevad organisatsioonid mitmeti. Valgevene ja Venemaa organisatsioonide lai valik määrab hoonete juhtimisstruktuuride lähenemisviiside paljususe. Need lähenemisviisid on erinevad kommerts- ja mitteärilistes, suurtes, keskmistes ja väikestes organisatsioonides, mis asuvad elutsükli eri etappidel ja millel on erinev tööjaotuse ja spetsialiseerumise tase, koostöö ja automatiseerimine, hierarhiline ja "tasane" jne. peal. Ilmselgelt on suurettevõtete juhtimisstruktuur keerulisem, kui seda vajab väikeettevõte, kus kõik juhtimisfunktsioonid on mõnikord koondunud ühe või kahe organisatsiooni liikme (tavaliselt juhi ja raamatupidaja) kätte, kus vastavalt pole vaja kujundada formaalseid struktuuriparameetreid. Organisatsiooni ja sellest tulenevalt ka juhtimistöö mahu kasvades areneb tööjaotus ja moodustuvad spetsialiseerunud üksused (näiteks personalijuhtimises, tootmises, rahanduses, innovatsioonis jne), mille hästi koordineeritud töö nõuab koordineerimist. ja kontrolli. Ametliku juhtimisstruktuuri loomine, mis määratleb selgelt rollid, suhted, volitused ja tasemed, muutub hädavajalikuks.

Oluline on pöörata tähelepanu juhtimisstruktuuri ja organisatsiooni elutsükli faaside vahelisele liidesele, mis paraku sageli unustatakse disainerite ja spetsialistide poolt, kes lahendavad juhtimisstruktuuride täiustamise probleemi. Organisatsiooni loomise etapis tegeleb juhtimisega sageli ettevõtja ise. Kasvufaasis on juhtide funktsionaalne tööjaotus. Juhtimisstruktuuri küpsusjärgus realiseerub kõige sagedamini tendents detsentraliseerimisele. Langusetapis töötatakse tavaliselt välja meetmed juhtimisstruktuuri parandamiseks vastavalt tootmise muutumise vajadustele ja suundumustele. Lõpuks, organisatsiooni eksisteerimise lõpetamise etapis, juhtimisstruktuur kas täielikult hävitatakse (kui ettevõte likvideeritakse) või see reorganiseeritakse (niipea kui selle ettevõtte omandab või võtab üle mõni muu ettevõte, kes kohandab ettevõtte tegevust). juhtimisstruktuuri elutsükli faasi, milles see asub).

Juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad muutused organisatsioonilistes vormides, milles ettevõtted tegutsevad. Seega, kui ettevõte liitub suvalise ühinguga, ütleme, ühistu, kontserni vms, toimub juhtimisfunktsioonide ümberjagamine (osa funktsioone loomulikult on tsentraliseeritud), seega muutub ka ettevõtte juhtimisstruktuur. Selle põhjuseks on vajadus tugevdada koordineerimise ja võrgustiku teiste ettevõtete juhtimissüsteemidega kohandamise funktsioone.

Juhtimisstruktuuride kujunemisel on oluline tegur ettevõtte arengutase infotehnoloogia. Üldine suundumus "elektroonilise luure" detsentraliseerimisele, see tähendab arvu suurenemisele. personaalarvutid laiendades samal ajal kohalike võrkude kasutamist ettevõtte tasandil, viib see paljude funktsioonide kaotamiseni või vähendamiseni keskmisel ja rohujuuretasandil. Kohtvõrkude kasutamise otsene tulemus võib olla juhtide kontrolli ulatuse laiendamine, vähendades samal ajal ettevõtte juhtimistasandite arvu.

Seega toimub ettevõtte juhtimine järgmiste ettevõtluse aluspõhimõtete rakendamisel:

Tegevuse vaba valik;

Vabatahtlikul alusel kaasamine vara ja fondide ettevõtlustegevuse elluviimisele juriidilised isikud ja kodanikele;

Iseseisev tegevusprogrammi kujundamine ning valmistatud toodete tarnijate ja tarbijate valik, hindade kehtestamine vastavalt seadusele;

Töötajate tasuta töölevõtmine;

Materiaalsete, tehniliste, rahaliste, tööjõu-, loodus- ja muud liiki ressursside kaasamine ja kasutamine, mille kasutamine ei ole seadusega keelatud ega piiratud;

Pärast seadusega kehtestatud maksete tegemist järelejäänud kasumi vaba käsutamine;

Ettevõtja eneseteostus välismajandustegevus.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujundamine hõlmab selle põhiomaduste kindlaksmääramist, võttes arvesse konkreetse majandustegevuse eripära, selle tegevuse elluviimise tingimusi ja selle strateegilist suunitlust. Peamised tegurid, mis mõjutavad organisatsiooni struktuuri valikut selle kujundamisel, võib jagada kolme rühma: sisemised, üldised ja eritegurid.

Sisemiste tegurite hulka kuuluvad: struktuuri peamised omadused (selle keerukus, formaliseeritus ja tsentraliseeritus), kontrolli maht ja juhitavuse normid, mis on määratletud ka kontrolli ulatusena.

Üldiste (väliste) tegurite hulka kuuluvad: ettevõtte eesmärgid ja strateegia, toote või teenuse tüüp (nende tootmise tehnoloogia tüüp), väliskeskkond, organisatsiooni suurus ja stabiilsus (muutuv, stabiilne) ja muud tegurid. mis määravad kindlaks konkreetse ettevõtte majandustegevuse eripära. Väliskeskkonna arvestamisel arvestatakse selle peamisi ettevõtte tegevuse tulemusi mõjutavaid tegureid.

Arvestada tuleks eriteguritega: võim ja kontroll (sealhulgas juhtide mure oma osakondade huvide pärast, võimutegur ülemistes ešelonides) ja infoprotsesside arvutistamine, samuti juhtimiskommunikatsiooni rakendamine üldiselt. Võimu ja määratletud struktuuri vahekorda hinnates tuleb arvestada, et struktuur (töökorraldus) on ratsionaalsem ja atraktiivsem, milles võimu on lihtsam säilitada. Juhtimise arvutistatuse tase ja kommunikatsiooni korraldus loovad eeldused ja vajalikud tingimused adaptiivsete struktuuride valiku võimaluseks.

2. OSU õppimise võimaluse kujundamine: olemasoleva OSU funktsioonide muudatuste nimekirja koostamine, OSU muudatuste sisseviimise programmi väljatöötamine.

Organisatsioonistruktuuri määratlus (tihti nimetatakse seda organisatsiooniliseks disainiks) on otseselt seotud konkreetsete tööde kavandamisega eesmärkide (ülesannete) saavutamiseks, kavandatavate tööde (töökohtade) funktsionaalse grupeerimisega, võttes arvesse kasutatavaid tehnoloogiaid ja personali vajalikke oskusi, et saavutada eesmärke (ülesannei). neid täita. Pärast töö tehnoloogilise skeemi kindlaksmääramist määratakse kindlaks organisatsioonilised suhted töö funktsionaalrühmade ja juhtimistasandite vahel tegevuste üldiseks koordineerimiseks eesmärgi saavutamiseks konkreetses ettevõttes ja ettevõttes tervikuna. Organisatsioonilise struktuuri kujundamine toimub etapiviisiliselt.

Esimeses etapis viiakse organisatsioonis läbiviidav tööjaotus läbi vastavalt selle kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Selles etapis tehakse otsus, millised tegevused tuleks liigitada vastavalt liini- ja staabiüksusteks.

Teises etapis määratakse erinevate juhtimistasandite organisatsioonilised volitused ja määratakse nende volituste suhe erinevatele ametikohtadele. Moodustatakse käsuahel ja viiakse läbi juhtimise spetsialiseerumine, et vältida juhtkonna (liinijuhtide) ülekoormamist.

Kolmandas etapis sõnastame ametlikud kohustusedülesannete ja funktsioonide kogumina kõikidele juhtimistasanditele on rakendamine usaldatud konkreetsetele juhtidele (ametikohtadele). Vajadusel töötatakse välja konkreetsed ülesanded tööde vahetutele teostajatele, kes vastutavad nende rahuldava täitmise eest. Formaliseerimine on ette nähtud tehtud otsused ettevõtte organisatsioonilise struktuuri kujunemise kohta.

Organisatsioonilised struktuurid luuakse organisatsiooni eesmärkide saavutamise tagamiseks, seega nende eesmärkide oluline muutmine eeldab vastavat struktuurimuutust. Organisatsiooni struktuuri saab edasi arendada selle täiustamise või uue disainiga, olenevalt väliskeskkonna muutuste sisust ja organisatsioonis toimuvatest muutustest.

Organisatsiooni eesmärkide muutumisega seotud muutused juhtimisstruktuurides määravad peamiselt kaks tegurite rühma.

Esiteks tegurid, mis kajastavad konkurentsieeliste kujundamise ja/või säilitamise vajadust asjaomastel sihtturgudel, samuti teaduse ja tehnika arengut ning selle tulemuste kasutamise võimalusi organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks.

Teiseks võimalikud (praktikas testitud) struktuuride endi täiustamise vormid ja meetodid. Selliste võimaluste hulka kuuluvad:

Struktuuride täiustamine sisemiste reservide kaudu, sealhulgas detsentraliseerimine, volituste delegeerimine madalamatele tasanditele. Lineaarsed struktuurid muutuvad tasasemateks, vähendades juhtimistasandite arvu koos funktsioonide samaaegse (reeglina) suurendamise ja jaotuse vähendamisega ühel hierarhilisel tasandil;

Mehaaniliste struktuuride asendamine adaptiivsetega. Selline üleminek on struktuuride ümberkorraldamise kõige radikaalsem vorm, kuid selleks on vaja tugevat juhti koos meeskonnaga;

Erinevate adaptiivsete struktuuride vormide integreerimine (loomine) mehhaanilise struktuuri sees, näiteks luues ettevõtmise innovatsiooniosakondi, ärikeskusi, brigaadi struktuure, projektimeeskondi jne;

Konglomeraatstruktuuride loomine. Sel juhul jäävad tippjuhtkonnale ainult rahalised vahendid. Enamik konglomeraate tekib ettevõtete väliste ühinemiste kaudu;

Tulevikustruktuuride (modulaarsed ja atomistlikud organisatsioonid) kujundamine, mis keskendub massimajandusele, võimaldades samal ajal toota ja vabastada mittestandardseid tooteid, mis on keskendunud individuaalsetele tellimustele ja individuaalsele klienditeenindusele. Nende struktuuride juurutamist saab rakendada üleminekul tootmise korraldamise tööstuslikust faasist informatsioonilisele.

3. Organisatsiooni omadused, kus te töötate. Teie ettevõtte OSU-d tänapäevastes tingimustes mõjutavate väliste ja sisemiste muutujate analüüs ja OSU muutmise kontseptsiooni kujundamine

Krupski linavabrik pandi tööle 1955. aastal. Vastavalt Valgevene Vabariigi presidendi 14. veebruari 1995. aasta määrusele linatöötlemisettevõtete korporatsiooni kohta nr 63 Minski oblasti täitevkomitee otsuse alusel (valveameti protokolli väljavõte nr 6). 26. juuni 1995 koosoleku nr 6) Minski oblasti riigivara 8. augusti 1995 korraldusega nr 50 ja 21. detsembril 1995 nr 85 muudeti linaveski avatud aktsiaseltsiks "Lenok". ". Tehas emiteeris 141 798 aktsiat summas 14 889 tuhat rubla.

Krupski rajooni OJSC "Lenok" kuulub Valgevene Vabariigi Põllumajandus- ja Toiduministeeriumi jurisdiktsiooni alla, omandivorm on ühiskondlik.

Lenok OJSC asub küla territooriumil ühel tööstusplatsil, mille pindala on 8 hektarit. Lenok, Krupski rajoon, 12 km Krupki linnast, 672 km Moskva-Bresti maanteest. Objekti lõunaküljel 300 meetri kaugusel on elamurajoon, põhjaküljel Brest-Moskva maantee, tehase ja küla vahel on tiik, teistest külgedest on taim ümbritsetud. metsa poolt.

Ettevõtte geograafiline asukoht võimaldab tarnida toorainet ja kaupu nii otse lähipiirkondade territooriumilt kui ka Valgevene Vabariigi ja teiste SRÜ riikide territooriumilt maanteel ja raudteel.

Tehase üldplaan töötati välja vastavalt sektsioonide omavahelisele tehnoloogilisele sidumisele ja nende seotusele sõidukitega.

Protsessiseadmete tehniline seisukord on rahuldav. Põhivara kulum seisuga 01.01.2007 on 75,5%. Tehase hinnanguline võimsus on 4 tuhat tonni lina aastas. Üks rida. Praegu töötab tehas kolmes vahetuses.

Tehasel on oma mehhaniseeritud üksus lina iseseisvaks kasvatamiseks ja linakasvatustalude abistamiseks lina kasvatamisel.

2006. aastal kuulus JSC Lenok toorainetsooni 6 Borisovski rajooni põllumajandusettevõtet ja 6 Krupsky rajooni põllumajandusettevõtet, mis kasvatasid kiulina 822 hektari suurusel alal. Linaveski mehhaniseeritud eraldamine kasvatas lina 788 hektari suurusel alal.

2007. aastal sai Lenok OJSC meeskond suure ülesande varustada ettevõtet kvaliteetse toorainega. Lina kogu külvipind Lenok OJSC toorainetsoonis on 1770 hektarit, mis sisaldab ka lina kasvatamise ja linavabrikule üleandmise ülesannet. Kõrge kvaliteet 1120 hektari suuruselt alalt.

Mehhaniseeritud üksuse varustus: traktorid - 14 tk, pallilaadur - 4 tk, adrad - 6 tk, kultivaator - 6 tk, AKSH üksus - 4 tk, kivikorjaja - 1 tk, külvik - 5 tk, lindi treiler - 7 tk. , presskorje - 11 tk, linapeksumasin - 2 tk, haagis - 16 tk, silerullid - 1 tk.

Tehase tootmisvõimsuse varustamisel linatoodetega pannakse 2007. aastal põhirõhk linakoristuste rulltehnoloogiale, mis võetakse kasutusele 98%-l külvipindadest.

Taime peamised tooted on pikk linakiud ja lühike linakiud. Kangaste valmistamiseks kasutatakse pikka linakiudu. Kõigist taimsetest kiududest sisaldab lina kõige rohkem tselluloosi, seetõttu on see valmistatud looduslik kiud linast kangast iseloomustab suur tugevus, elastsus ja vastupidavus. Linased riided mõjuvad positiivselt inimeste füüsilisele ja emotsionaalsele seisundile, turgutavad tervist ja parandavad organismi vastupanuvõimet erinevatele haigustele.

Tabeli 3.1 andmete põhjal. Analüüsime OAO Lenoki tegevust 2006-2007 10 kuu jooksul.

Tabel 3.1 - OAO Lenok tegevuse analüüs 2006-2007 10 kuu kohta

JSC "Lenok" 2007. aasta 10 kuu tootmismaht võrreldes 10 kuuga. 2006 vähenes 62 miljoni rubla võrra. jooksevhindades ja 80 miljonit rubla. võrreldavates hindades. 2007. aasta 10 kuu tulud OAO Lenok kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist võrreldes 10 kuuga. 2006 vähenes 158 miljoni rubla võrra, samas kui müügikulud kasvasid 343 miljoni rubla võrra. Müüdud toodete maksumuse ületamine müügituludest viis selleni, et Lenok OJSC 10 kuud aastatel 2006–2007. oli müügist kahjumis (vastavalt 9 miljonit rubla ja 510 miljonit rubla). Müüdud toodete kasumlikkus oli kahel analüüsitud perioodil negatiivse väärtusega ja langes võrreldes 10 kuuga. 2006 57,7%. 10 kuuks 2006 OAO "Lenok" ei saanud puhaskasumit ja 10 kuud. 2007. aasta puhaskahjum oli 284 miljonit rubla. Ülaltoodud andmed viitavad halvenemisele rahaline seisukord analüüsitud ettevõte.

OAO Lenoki saadaolevate arvete vähenemine 255 miljoni rubla võrra. võrreldes 10 kuuga. 2006 näitab organisatsiooni mõistlikku krediidipoliitikat ostjate suhtes või mõne ostja maksevõimet. OAO "Lenok" võib suurendada toodete saadetist, siis kasvavad saadaolevad arved. OAO Lenoki võlgnevused suurenesid 428 miljoni rubla võrra. võrreldes 10 kuuga. 2006 OAO Lenok võlgnevused kahe analüüsitud perioodi kohta ületavad nõudeid (2006. a 10 kuu eest 1,4 korda, 2007. a 10 kuu eest 5 korda), mis viitab ka ettevõtte ebastabiilsele finantsseisundile.

OAO Lenoki keskmine töötajate arv võrreldes 10 kuuga. 2006 kasvas 2 inimese võrra, PPP arv ei muutunud ja oli 93 inimest. Tootmismahu vähenemise ja ettevõtte töötajate arvu kasvu tõttu vähenes tööviljakus 0,7 miljoni rubla võrra. Organisatsiooni tõhus toimimine on võimalik, kui tööviljakuse kasvutempo ületab keskmise palga kasvutempo. OAO "Lenok" kaldub ebasoodsalt ületama keskmise palga kasvu (107,2%) võrreldes tööviljakuse kasvuga (92,3%). Juhttegur on 0,86 (0,923 / 1,072).

Seisuga 1. november 2007 oli OAO Lenoki personal 117 inimest.

OAO Lenoki juhtimist teostab ettevõtte direktor, kes kinnitab strateegilised plaanid 5 aastaks, tootmis- ja tehnotegevuse kvartali- ja kuuplaanid, teostab lepingute alusel või majanduslikult põhivara kapitaalehitust ja rekonstrueerimist, kiidab heaks ja muudab tootmistehnoloogilisi protsesse vastavalt nende juhistele, et parandada toote kvaliteeti, vähendada kulusid, järgides samal ajal standardeid ja spetsifikatsioonid; kehtestab üksikutele töötajate rühmadele tüki- või ajapalka; kinnitab ettevõtte struktuuri ja kulud. Otsene kontroll rahaliste vahendite kasutamise efektiivsuse üle, jaotamine Raha pangakontodele tulles teostab ka rahavoo analüüsi direktor.

OAO Lenok töötajate ülesanded ja kohustused on toodud tabelis 3.2.

Tabel 3.2 – OAO Lenok töötajate ülesanded ja kohustused

OAO "Lenok" juhtimissüsteem on järgmine (joonis 3.1).

Igal organisatsioonil on tugevad ja nõrgad küljed. Viime läbi analüüsi, mis võimaldab tuvastada ja struktureerida tugevaid külgi ja nõrgad küljed meie organisatsiooni, samuti võimalikke võimalusi ja ohte. See saavutatakse sellega, et juhid peavad võrdlema oma organisatsiooni sisemisi tugevaid ja nõrku külgi võimalustega, mida turg neile annab. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal järeldatakse, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ja lõpuks määratakse ressursside jaotus segmentidele.

Riis. 3.1 OAO "Lenok" juhtimissüsteem

Tabel 3.3 – tegurite analüüs sisekeskkond ettevõtetele

Keskkonnategurite, peamiste ohtude ja võimaluste analüüs.

Väliskeskkonna analüüsimisel uuritakse: muudatusi, mis võivad mõjutada kehtivat strateegiat, ohu- ja võimalusetegureid valitud strateegia puhul. Samal ajal otsitakse vastuseid järgmistele küsimustele: Kus organisatsioon täna asub? Kus see tulevikus olema peaks? Mida tuleb selleks teha? Analüüsime OAO Lenoki väliskeskkonda (tabel 3.4).

Tabel 3.4 - Ettevõtte väliskeskkonna tegurite analüüs

Olles tutvunud nii OAO Lenoki tööga kui ka kehtiva juhtimissüsteemiga ning läbi viinud analüüsi, mis aitas uurida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, jõuame järeldusele, et organisatsioonil on liiga väike tootevalik ja ka , perifeeria müügiturg on halvasti arenenud, mistõttu tuleb juhtimissüsteem ümber teha.

4. Ettepanekud olemasolevas GMSis vajalike muudatuste tegemiseks

Võttes arvesse, et OJSC "Lenok" in finantsseisundit piiratud, tuleb alustada tegevustega, mis ei nõua olulisi kulutusi. Tavaliselt on need organisatsioonilist ja juhtimist iseloomustavad meetmed, mis sihipäraselt rakendades võimaldavad ettevõttel oluliselt tõsta turundus- ja müügiteenuse efektiivsust. OAO Lenoki juhtimissüsteemi analüüsi põhjal tuleb märkida, et see ei vasta organisatsiooni vajadustele ja eesmärkidele (liiga väike tootevalik, võimalike turgude halb katvus, samuti väike müügikasv) , mille tulemusena vajab struktuuri parandamist. Nende probleemide lahendamiseks teeme ettepaneku tutvustada personali komplekteerimineüks juht territooriumi arendamiseks ja allutada mõlemad juhid kommertsdirektorile ehk luua organisatsioonis kommertsosakond. See võimaldab ettevõttel kiiremini reageerida turumuutustele, suurendada turuosa teistes piirkondades ja lahendada tootevaliku puudumise probleem. Samuti on töötajate arvu vähendamiseks vaja vähendada personaliinspektori ametikohta ning delegeerida volitused sekretär-sekretärile.

Nendeks muudatusteks tuleb kinnitada uus koosseisutabel (tabel 4.1), milles määratakse sekretär-sekretärile täiendavalt personaliinspektori ülesanded, millega seoses tõstetakse ametipalka, samuti määrus. vastloodud kaubandusosakonna ja ametliku territooriumi arendusjuhi korraldusel.

Tabel 4.1 - JSC Lenok personal alates 01.01.2007

Tabel 4.2 - Töötajate lisandumine alates 01.11.2007

Tabel 4.3 – ettevõtte OJSC "Lenok" kavandatav personal

Nagu personalitabelist näha, toob uue juhi ametikoha kasutuselevõtt ja töötaja (sekretär-ametniku) palgatõus kaasa organisatsiooni palgakulude suurenemise 255 tuhande rubla ulatuses. (39310,5 tuhat rubla - 39055,5 tuhat rubla). Kuid samal ajal on need ümberkorralduskulud õigustatud, kuna see otsus aitab ettevõttel lahendada olemasolevaid probleeme tootevalikuga ning kõrgem palk on motivatsioon töötajate tõhusamaks tööks, mis mõjutab pakutavate teenuste kvaliteedi paranemist. , ning selle tulemusel on sealne ettevõte efektiivsem müük ja klientide rahulolu. Seega aitab see otsus organisatsioonil saavutada oma eesmärke.Uue personalitabeli kasutuselevõtuga ehitame organisatsiooni struktuuri ümber järgmiselt (Joonis 4.1).

Riis. 4.1 OAO Lenoki kavandatav organisatsiooniline struktuur

Peale olemasoleva juhtimissüsteemi ümberkorraldamist on vaja süsteem uuesti üle vaadata, st analüüsida ettevõtte sisekeskkonna tegureid (tabel 4.4) ja kontrollida ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsust. Nagu nähtub tabelist 4.4, avaldasid muutused ettevõttes positiivset mõju ettevõtte sisekeskkonna sellistele teguritele nagu klientide nõudluse rahuldamine, tootevaliku laiendamine ning juhtkonna ja juhtide kvalifikatsioon.

Ümberkorraldatud struktuurist on näha, et äsja kasutusele võetud juhi ametikoht keskendub teatud toodetele, mis omakorda peaks viima probleemile lahenduseni - sortimendipuuduse likvideerimise ja müügituru laiendamiseni.

Tabel 4.4 - Ettevõtte sisekeskkonna tegurite analüüs (pärast muudatusi)

Samuti korraldati kaubandusosakond, mis võimaldab kiiresti lahendada kõik müügi- ja hanketegevusega seotud küsimused. Need muutused võimaldavad ettevõttel saavutada oma eesmärke, nagu müügi suurendamine, pakutavate teenuste kvaliteedi parandamine ning uute toodete turule toomine ja turuosa suurendamine.

Organisatsioonistruktuuri täiustamise efektiivsuse arvutamiseks hindame organisatsiooni kvaliteedi absoluutnäitaja P valemi järgi:

kus k on tervikhinnangusse kaasatud näitajate arv;

Ja i - indikaatori olulisuse koefitsiendi väärtus;

X i - organisatsiooni kvaliteedi i-nda tunnuse arvväärtus.

Sel viisil leitud terviklik hinnang organisatsiooni absoluutsele kvaliteedile on kombineeritud näitaja, mis sisaldab formaalseid ja mitteametlikke näitajaid.

1. Tabeli 3.3 abil hindame organisatsiooni P absoluutset kvaliteedinäitajat ettevõtte sisekeskkonna tegurite põhjal enne muudatusi ettevõttes:

Saame, et P = 2,4.

2. Tabeli 4.4 abil hindame organisatsiooni P absoluutset kvaliteedinäitajat ettevõtte sisekeskkonna tegurite põhjal pärast ettevõttes toimunud muutusi:

Saame, et P = 2,79.

3. Tabeli 3.4 abil hindame organisatsiooni P absoluutset kvaliteedinäitajat ettevõtte väliskeskkonna teguritest lähtuvalt:

Saame, et P = 3,33.

Selle tulemusena muutused ettevõttes mõjutasid ettevõtte sisekeskkonna selliseid tegureid nagu tootevalik, klientide nõudluse rahuldamine, aga ka juhtide kvalifikatsioon ja võimed. Sellest lähtuvalt on tõusnud ka hinnang organisatsiooni kvaliteedi absoluutnäitajale. See tõusis 2,4-lt 2,79-le.

KIRJANDUS

1. Ackoff R. Ettevõtte tuleviku planeerimine. - M.: Progress, 2001. - 246 lk.

2. Vikhansky O. S. Strateegiline juhtimine: õpik. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2001. - 512 lk.

3. Volkogonova O. D., Tooth A. T. Strateegiline juhtimine: õpik. - M.: Foorum: Infra-M, 2004. - 256 lk.

4. Gontšarov V. I. Tehnoloogia ja tööriistad tõhusaks ärijuhtimiseks. - Minsk: NRU, 2000. - 160 lk.

5. Kabushkin N. I. Juhtimise alused: Proc. toetus - Minsk: Uued teadmised, 2002. - 336 lk.

6. Kruglov M. I. Ettevõtte strateegiline juhtimine. Õpik gümnaasiumile. - M.: Vene ärikirjandus, 1998. - 768 lk.

7. Mukhin V.I. Juhtimissüsteemide uurimine: Juhtsüsteemide analüüs ja süntees.: Proc. toetus ülikoolidele. - M.: Eksam, 2002. - 383s.

8. Prokopchuk L. O. Strateegiline juhtimine. - M.: Info- ja rakenduskeskus "Turundus", 2004. - 510 lk.

9. Rumjantseva Z.P. Üldine juhtimine organisatsioon. Teooria ja praktika õpik. - M.: Infra-M, 2001. - 304 lk.

10. Strateegiline juhtimine. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Eelnev, 2004. - 285 lk.

11. Juhtimine tulemuste järgi. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko H. Nissenen. - M.: Progress, Univers, 2003. - 318 lk.

12. Fatkhutdinov R. A. Uuenduslik juhtimine. Õpik ülikoolidele - M.: CJSC "Ärikool", "Intel-Synthesis", 2004. - 600 lk.

Enne organisatsioonistruktuuride muutuste juhtimise tunnuste paljastamist tuletagem meelde nende põhitüüpide tunnuseid.

Praegu kasutatakse kõige laialdasemalt järgmist tüüpi organisatsioonilisi juhtimisstruktuure:

• 1) lineaarne (bürokraatlik);
• 2) funktsionaalne;
• 3) jagunemine:

toidukaubad;

piirkondlik;

tarbijale orienteeritud struktuurid; äriüksustega struktuurid; äriüksuste ja funktsionaalsete meeskondade struktuurid;

4) tsentraliseeritud:

majanduslike funktsioonide tsentraliseerimisega struktuurid; tootmiskulude juhtimise struktuurid;

5) adaptiivne (orgaaniline):

disain;

maatriks;

6) kombineeritud (segatud).

Lineaarne (bürokraatlik) organisatsiooniline struktuur iseloomustatud:

selge tööjaotus osakondade ja juhtimistasandite vahel;

juhtimistasandite range hierarhia;

juhtide kõrge juhtimise ühtsus ja isiklik vastutus tootmis-, finants-, turundus- ja personaliküsimuste lahendamisel;

omavahel ühendatud reeglite ja standardite süsteemi olemasolu, mis tagab ettevõtte töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse.

Kasutatakse lineaarseid (bürokraatlikke) struktuure:

organisatsioonides, kui on vaja rakendada käsu absoluutse ühtsuse põhimõtteid, rangest töödistsipliinist kinnipidamist, töötajatele ühtsete normide ja käitumisreeglite kujundamist, kui puudub piisav arv kõrgelt kvalifitseeritud juhte, kes on huvitatud pikaajalisest tööst. töötada selles ettevõttes;

väikeettevõtetes ja kuni 300 inimesega kõrge tehnoloogilise spetsialiseerumisega ettevõtetes.

Lineaarsete juhtimisstruktuuride eelised on järgmised:

• 1) käsu ühtsuse põhimõtte rakendamise võimalus - iga töötaja allub ainult ühele kõrgemale juhile;
• 2) iga juhtimistasandi juhtide valiku suhteline lihtsus (peaaegu absoluutse tegevuse regulatsiooni olemasolul ei oma juhi isikuomadused erilist tähtsust);
• 3) kõrge distsipliin juhtimisotsuste elluviimisel.

Selle peamised puudused hõlmavad järgmist:

• 1) suur hulk norme ja reegleid, mis vähendavad ettevõtte töötajate algatusvõimet ja käitumise sõltumatust;
• 2) juhtimistasandite suure arvuga (rohkem kui neli) pikeneb juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsess ning halveneb reageerimine väliskeskkonna muutustele;
• 3) liigne jäikus juhtimises;
• 4) horisontaalsete ühenduste lahknevus sisse tootmissüsteemid ettevõtted;
• 5) esmajuhi kõrgetasemelise erialase kompetentsuse vajadus tootmis-, tehnoloogiliste, finants-, turundus- ja ressursiülesannete lahendamisel;
• 6) esimeste juhtide suur ülekoormus, mis tuleneb volitustest ja vastutusest organisatsiooni juhtimise kõigi funktsionaalsete ülesannete lahendamisel.

Funktsionaalne struktuur juhtimine (joonis 4.1) näeb ette juhtimisaparaadi jagamise eraldi üksusteks, millest igaühel on oma konkreetne ülesanne ja vastutus. See võimaldab jagada tippjuhtide ülesannete täitmist nende asetäitjate (teenistuste) vahel ja seeläbi vähendada ettevõtte juhi töömahukust. Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri kujundamisel luuakse reeglina teenused peamiste juhtimisfunktsioonide jaoks: tootmine, rahandus, turundus ja personal. Need teenused saab omakorda vajadusel jagada funktsionaalseteks üksusteks (näiteks turundusteenus üksusteks: tooteplaneerimine, toote turustamine, turuuuring, müük jne). Juht juhib tootmiskohti peamiselt funktsionaalsete teenuste ja divisjonide kaudu.

Riis. 4.1.

Funktsionaalset struktuuri on soovitatav kasutada organisatsioonides, mis tegelevad väikese tootevaliku tootmisega, mis töötavad stabiilsetes keskkonnatingimustes ja nõuavad piiratud arvu standardsete juhtimisülesannete lahendamist.

Selle struktuuri eelised on järgmised:

• 1) kõrgeima juhtimistasandi juhi tegevuse töömahukust vähendatakse;
• 2) väheneb juhtimisfunktsioonide dubleerimine;
• 3) paraneb juhtimise koordineerimine;
• 4) saavutatakse funktsionaalse juhtimisteenuste juhtide valiku suhteline lihtsus;
• 5) stimuleeritakse töötajate ärilist ja erialast spetsialiseerumist.

Samal ajal on see struktuur:

• 1) rikub käsu ühtsuse põhimõtet;
• 2) aitab kaasa raskuste tekkimisele kokkulepitud juhtimisotsuste vastuvõtmisel ja täitmisel;
• 3) suurtes organisatsioonides muutub käsuahel juhist otsese täitjani liiga pikaks;
• 4) aitab kaasa sekkumise ilmnemisele juhtimisinfo edastamisel, selle tõlgendamise erinevustele.

Lineaar-funktsionaalne (kombineeritud) juhtimisstruktuur (joonis 4.2) võimaldab kõrvaldada mitmeid bürokraatliku ja funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudusi, eelkõige tõsta käsu ühtsuse taset, lühendada käsuahelat ja kõrvaldada häired. juhtimisinfo edastamisel.

Riis. 4.2.

Lineaarfunktsionaalsete juhtimisstruktuuride kasutamise kogemus on näidanud, et need on kõige tõhusamad seal, kus juhtimisaparaat täidab enamasti rutiinseid, sageli korduvaid ja harva uuendatavaid ülesandeid ja funktsioone. Selle toimimise rikkumist täheldatakse tingimustes, kus on lubatud lahknevus juhtide vastutuse ja volituste vahel. erinevad tasemed juhtimine, juhtimisstandardeid ületavad tippjuhid ja nende asetäitjad, moodustuvad ebamõistlikud infovood, tootmise operatiivne juhtimine on liigselt tsentraliseeritud, osakondade töö spetsiifikat ei arvestata, puuduvad struktuuriüksuste tegevust reguleerivad dokumendid .

Divisional struktuur näeb ette organisatsiooni jagamise elementideks ja plokkideks vastavalt kaupade ja teenuste liikidele, kliendirühmadele või geograafilistele piirkondadele.

Toote struktuuriga (joonis 4.3) antakse toote tootmise ja müügi volitused üle ühele juhile.

Riis. 4.3.

Tootehaldusstruktuuri eelised on järgmised:

• 1) toodete valmistamise ja müügi eest vastutava isiku konkreetne määratlus;
• 2) kiire reageerimine välistele muutustele;
• 3) käsu ühtsus toote valmistamisel ja müügil;
• 4) organisatsiooni esmaste allüksuste volituste laiendamine, tingimuste loomine nende arenguks ettevõtlik funktsioon.

Puudusteks on samade funktsioonide (raamatupidamine ja müük) dubleerimise tõttu suurenenud juhtimiskulude maht.

Kliendikeskne struktuur (joonis 4.4) aitab tõsta klientide rahulolu.

Riis. 4.4.

Struktuuri eelised ja puudused on sarnased toote struktuuriga.

Regionaalset struktuuri (joonis 4.5) kasutatakse siis, kui organisatsiooni tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi ja piirkondi.

Riis. 4.5.

Äriüksustega organisatsioonilised juhtimisstruktuurid (joonised 4.6 ja 4.7) on struktuuride variant, mis näeb ette vastutuse määramise tootetootmise tulemuse eest igas äriüksuses:

Muudatuste juhtimine 149

konkurentsivõime, kaubanduse mahu, kasumi jaoks oma äriüksuse kulude tase;

kauba tootmise või soetamise vahel valiku tegemiseks; strateegiliseks analüüsiks, strateegia elluviimiseks, strateegia viimistlemiseks üksuses.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid on loodud selleks, et soodustada ettevõtlusfunktsiooni kujunemist organisatsiooni peamistes osakondades, tõsta taset. uuendustegevus ja autonoomiat organisatsiooniliste probleemide lahendamisel.

Riis. 4.6.

Idee luua äriüksustes ristfunktsionaalseid meeskondi tekkis seoses võimalusega kombineerida spetsialiseeritud funktsioone, liita ühe funktsiooni alamprotsesse üheks protsessiks, liita kaks või enam funktsiooni üheks, samuti kombineerida ülesandeid, mis tulenevad vastava kompetentsiga kõrgelt kvalifitseeritud, kõrge enesehinnanguga spetsialistide olemasolu, kõrgemate vajaduste motivatsioonisüsteem. Sellistel töötajatel pole mitte ainult eriteadmisi, vaid ka universaalsete teadmiste ja oskuste kompleksi. Seetõttu on võimalik anda töötajale volitus ja vastutus mitte ainult osa protsessi eest konkreetsete konkreetsete ülesannete lahendamise raames, vaid ka kogu protsessi kui terviku eest.

Riis. 4.7.

Ristfunktsionaalsete meeskondadega organisatsioonistruktuurides on iseseisvuse ja loovuse tase probleemide lahendamisel kõrgem võrreldes struktuuridega, mis hõlmavad tavalisi ettevõtlusüksusi. Suurel määral vastavad need struktuurid organisatsiooni elutsükli küpsusetapi eesmärkidele ja eesmärkidele.

Tsentraliseeritud struktuurid juhtelemendid luuakse:

loodusõnnetuste, õnnetuste ja katastroofide tagajärgede likvideerimiseks;

uute toodete või uue tehnoloogia arendamiseks;

ootamatult tekkinud erakorralise probleemi lahendamiseks;

tuua organisatsioon välja majanduskriisist jne.

Peakorteri struktuurides korraldatakse selleks staap, millele delegeeritakse täiendavad juhtimisfunktsioonid. Peakontor allub otse ettevõtte juhile. Pärast peakorterile määratud töö lõpetamist saadetakse see reeglina laiali.

Personali struktuur võib olla organiseeritud lineaarsete, funktsionaalsete, lineaar-funktsionaalsete või muude juhtimisstruktuuride alusel.

Selle eeliseks on ettevõtte potentsiaali kasutamise efektiivsuse tõstmine tekkinud probleemide kiireks lahendamiseks.

Puudustest tuleb mainida vajadust ühtlustada personali käskkirjad juhi operatiivotsustega, ühtlustamise keerukus. tootmistegevus ettevõtte jaotuse ja peakorteri programmide rikkumine ning psühholoogilise kliima rikkumine organisatsiooni meeskonnas.

Riis. 4.8.

Majandusfunktsioonide tsentraliseerimise ja tootmiskulude juhtimisega juhtimisstruktuurid võimaldavad kõrvaldada järgmised funktsionaalsete ja jaotatud juhtimisstruktuuride puudused:

juhtimisosakondade paralleelne mõju juhtimisobjektidele;

funktsioonide hajutamine majandusanalüüs, planeerimine, arvestus ja kontroll teenuste kaupa (turundus, tootmine, rahandus, personal);

organisatsiooni osakondade vastutuspiiride kindlaksmääramise raskused töö lõpptulemuste eest;

majandusküsimusi lahendavate teenistuste tegevuse koordineerimise puudumine.

Majandusjuhtimise funktsioonide tsentraliseerimisega struktuurid (joonis 4.9) näevad ette organisatsioonis ühtse majandusosakonna loomise, tootmiskulude juhtimise struktuuri (joonis 4.10) - kuluosakonna.

Tsentraliseeritud struktuuride kasutamine võimaldab mobiliseerida kõik organisatsiooni osakonnad oma olulisemate ülesannete kiireks lahendamiseks, s.o. suurendada organisatsioonisüsteemi sünergiat.

Riis. 4.9.

Adaptiivsed (orgaanilised) struktuurid juhtimine võimaldab kiiresti reageerida toimuvatele muutustele organisatsiooni väliskeskkonnas ja kiiresti juurutada uut tehnoloogiat. Seda tüüpi struktuuride sordid on projekt-, maatriks-, programmipõhised, brigaad- ja muud juhtimise korraldamise viisid. Kõige laialdasemalt kasutatavad disaini- ja maatriksstruktuurid.

Projektistruktuur on ajutine organisatsioon, mis on loodud konkreetse probleemi lahendamiseks (joonis 4.11). See võimaldab teil koondada kõik jõupingutused ainult selle probleemi lahendamisele. Pärast tööde lõpetamist saadetakse struktuuriüksus laiali.

Projektijuhil on projektivolitused, sealhulgas vastutus projekti tootmis-, finants-, personali- ja turundusülesannete lahendamise planeerimise, korraldamise ja kontrollimise eest. Ta ise tegeleb projektimeeskondade personali valiku, paigutamise ja stimuleerimisega.

Riis. 4.10.

Maatriksjuhtstruktuurid on üles ehitatud samaaegse juhtimise põhimõttel horisontaalselt ja vertikaalselt (joonis 4.12). See põhineb lineaarsel või funktsionaalsel struktuuril, mida täiendavad projektijuhtimise struktuurid.

Maatriksjuhtimisstruktuurid eeldavad juhtiva tööjaotust: vertikaaljuhid korraldavad peamiselt materjali, personali ja rahalist toetust projekte, kontrollida töödistsipliini taset. Projektijuhid pakuvad horisontaalset juhtimist, mille eesmärk on projekti edukas lõpuleviimine. Horisontaalsed sihtmärgi haldamise funktsioonid on ülimuslikud vertikaalsete ees.

Riis. 4.11.

Riis. 4.12.

Adaptiivsete juhtimisstruktuuride eelised on järgmised:

• 1) inimressursi tõhus kasutamine;
• 2) võime kiiresti kohaneda organisatsiooni väliskeskkonna tegurite muutustega;
• 3) programmipõhise ja probleemipõhise juhtimise rakendamise võimalus.

Nende puudused hõlmavad järgmist:

• 1) vertikaal- ja horisontaalvolituste süsteemi keerukus;
• 2) esmatootmisüksuste koosseisu ebaühtlus;
• 3) tootmisülesannete täitmise killustatus projektide muutumise tõttu.

See nõuab töötajatelt pidevat valmisolekut töö sisu ja keerukuse muutmiseks.

Lääne ja kodumaiste ekspertide sõnul peaksid organisatsiooni elutsükli kõigi etappide üldised juhised juhtimisstruktuuride täiustamiseks kaasaegsetes tingimustes olema:

tootmisüksuste ja juhtorganite orienteeritus turule;

juhtimisstruktuuride tekke ja sünergia tugevdamine läbi majandusfunktsioonide tsentraliseerimise ja vastutuse suurendamise tootmiskulude vähendamise eest;

volituste selge määratlemine ja juhtimistöö optimeerimine; kõikide struktuuriüksuste töötulemuste jälgimise süsteemide täiustamine.

Konkreetse struktuuri rakendamise otstarbekuse kindlaksmääramisel organisatsiooni elutsükli sobivas etapis tuleks siinkohal arvestada vajadusega tagada, et struktuur vastaks organisatsiooni selle eluetapi eesmärkidele, eesmärkidele ja tunnustele. .

Organisatsiooni elutsükli etappide tunnuste kombineerimine erinevate organisatsiooni juhtimisstruktuuride tunnustega näitab, et sünnijärk on kõige paremini kooskõlas mitteformaalsete ja lineaarsete juhtimisstruktuuridega, kasvuetapp on lineaar-funktsionaalne struktuur, küpsusaste on lamedad (jaotatud) organisatsioonilised juhtimisstruktuurid; vananemisstaadiumis tuleks kasutada personali struktuure, majandusfunktsioonide tsentraliseerimisega struktuure ja lineaarseid juhtimisstruktuure, et tagada kõigi osakondade ja talituste tegevuse ühtsus ja ühesuunalisus.

Kaasaegsed ettevõtted on organisatsioonidevahelised integratsioonid. Need on loodud selleks, et kollektiivselt väliskeskkonnale vastu seista. Organisatsioonidevaheline integratsioon liikmesorganisatsioonide jaoks toimib omamoodi kaitsekestana. Integratsioonid määravad ettevõtte üksuste organisatsioonilise ja juriidilise vormi. Kõige levinumad neist on: kontsern, konglomeraat, konsortsium, sündikaat, reserv, usaldus, assotsiatsioon ja strateegiline liit. Tuletagem meelde nende peamisi omadusi.

Mure – iseseisvate organisatsioonide ühendamise vorm, mille puhul emaettevõte (tavaliselt valdusettevõte) tsentraliseerib finants- ja juhtimisfunktsioonid, teadus-, tehnika- ja personalipoliitika, hinnakujunduse ja tootmisvõimsuste kasutamise. Kontserni kuuluvate organisatsioonide jaoks on tootmiskogukond omane.

Konglomeraat - erinevate majandustegevusvaldkondade organisatsioonide võrgustiku ühendamine. Emaorganisatsiooni kontrolli all on rahandus, raamatupidamine ja äriplaneerimine.

Konsortsium - ajutine majanduslikult sõltumatute organisatsioonide liit, mis on loodud ühiseks võitluseks korralduste saamiseks ja nende ühiseks täitmiseks. Emaettevõtte kontrolli all on ainult äriplaneerimine.

Sündikaat - vormis organiseeritud ühise müügiesinduse kaudu müügi korraldamise eesmärgil homogeensete tööstusettevõtete liit aktsiaselts või piiratud vastutusega äriühing, kellega iga sündikaadis osaleja sõlmib lepingu. Turundus ja äriplaneerimine on tsentraliseeritud juhtimise all.

Kogumi kujul toimuva organisatsioonidevahelise integratsiooni põhijooneks on kasumi jaotamise meetod ettevõttesse kuuluvate organisatsioonide vahel: kõigi osalejate kasum läheb lepingulistesse fondidesse ja jaotatakse nende vahel ettevõtte poolt ettenähtud viisil. leping.

Usalda - organisatsioonide ühendamine ühtseks tootmiskompleksiks, kus organisatsioonid kaotavad oma juriidilise, tööstusliku ja kaubandusliku sõltumatuse. Samal ajal on kõik juhtimisfunktsioonid tsentraliseeritud (tootmise, finantside, turunduse, materiaalsete ja inimressursside juhtimine).

kartell - sama valdkonna organisatsioonide ühendus, kes sõlmivad omavahel kokkuleppeid erinevates küsimustes äritegevus: hindadest, müügiturgudest, tootmis- ja müügimahtudest, sortimendist, patendivahetusest, töötingimustest tööjõudu jne. Kartellikokkuleppe sõlminud organisatsioonid säilitavad juriidilise, rahalise, tootmise ja ärilise sõltumatuse. Enamiku riikide monopolivastaste seaduste kohaselt on kartellikokkulepped keelatud.

Ühing - vabatahtlik ühinemine, rikkumata seejuures organisatsioonide sõltumatust üheski juhtimisfunktsioonis. Ainult infohaldus on tsentraliseeritud.

strateegiline liit- koostöökokkulepe äriliste eesmärkide saavutamiseks. Strateegiline allianss ei ole juriidiline isik.

Organisatsiooniliste ja juriidiliste tunnuste analüüs võimaldab järeldada, et organisatsioonide elutsüklis on soovitatav kasutada organisatsioonidevahelisi integratsioone:

sünnijärgus - bassein, usaldus;

kasvufaasis - konglomeraat, sündikaat, kogum, usaldus;

küpsusastmes - konsortsium, assotsiatsioon, strateegiline liit;

vananemise staadiumis - mure, konsortsium, sündikaat.

Mis puudutab kartellikokkuleppeid, siis need on soovitavad organisatsiooni elutsükli kõigil etappidel.

Enne organisatsiooniliste muudatustega jätkamist viiakse need läbi. Organisatsioonidisaini põhieesmärk on tagada organisatsiooni talituste ja osakondade eesmärkide maksimaalne konvergents organisatsiooni kui terviku eesmärkidega. Organisatsiooni kavandamine põhineb süsteemsel lähenemisel, mis antud juhul hõlmab süsteemi jagamist omavahel seotud elementide kogumiks, iga elemendi eraldi analüüsimist ja täiustamist, millele järgneb täiustatud elementide kombineerimine, et suurendada süsteemi tekkimist ja sünergiat. Organisatsiooniuuringud põhinevad organisatsiooni omaduste uurimisel ja organisatsiooni kavandamine organisatsiooni juhtimise tõhusust parandavate meetmete rakendamise tehnoloogia analüüsil ja määratlemisel.

Organisatsiooni kavandamise etappidest Riigi Juhtimisülikoolis väljatöötatud organisatsioonidisaini metoodika näitel on juba eespool juttu olnud. Seetõttu märgime siin ainult, et organisatsiooni ülesehituse aluseks on süsteemne lähenemine, mille struktuuris tuleb arvestada, et kõik juhtimissüsteemi elemendid on omavahel seotud ja tootmissüsteemiga ühendatud, toob mis tahes elemendi muutus kaasa tootmis- ja juhtimissüsteemide elementide muutumise. Nende süsteemide elementide omavahelise seotuse kavandamisel on vaja arvestada ka keskkonnategureid, nende sõltuvust majanduslikest, turulistest, poliitilistest jm teguritest, kõrgema taseme süsteemide toimimise seisukorda.

Organisatsioonistruktuuride kujundamisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid:

organisatsiooni struktuuri kohustuslik juriidiline kehtivus;

strateegiliste küsimuste prioriteetsuse tagamine taktikaliste ees;

konstruktsiooni kohanemisvõime tagamine väliskeskkonnaga;

konstruktsiooni komponentide minimaalse võimaliku arvu tagamine;

konstruktsiooni paindlikkuse tagamine;

turvalisus optimaalne tase juhtimise organisatsioonilise struktuuri spetsialiseerumine, ühtlustamine, proportsionaalsus, otsekohesus ja reguleerimine.

Organisatsiooni kujundamine on mahukas töö, mis nõuab tegijatelt väga kõrget erialast kompetentsi.

Nagu teate, on juhtimisfunktsioonid tööjaotuse ja spetsialiseerumise, sihipäraste mõjude eristamise tulemus. Juhtimisfunktsioonid on suunatud konkreetse eesmärgi saavutamisele. Juhtimisfunktsioon on määratletud kui eriliik tegevus, mis väljendab sihipärase mõju rakendamise suundi või etappe inimeste sidemetele ja suhetele tootmis- ja juhtimisprotsessis. Juhtimisfunktsioonide süsteem on ajas ja ruumis omavahel seotud tegevustüüpide kompleks, mida juhtimissubjekt viib läbi ja millel on sihipärane mõju organisatsiooni ühele või teisele tootmis- ja majandustegevuse objektile.

Juhtimisfunktsioonide hulka kuuluvad: tootmise teadusliku ja tehnilise ettevalmistamise juhtimine; põhitootmise juhtimine; abi- ja teenindustootmise juhtimine, personalijuhtimine, finantsjuhtimine, turundusjuhtimine, ostujuhtimine, strateegiline arendusjuhtimine jne.

Analüüsis on tavaks lähtuda järgmistest funktsioonide tunnustest:

funktsioon on alati erikohustus, mis määrab töötaja vajaduse täpselt määratletud teoreetiliste teadmiste ja praktiliste erioskuste järele;

teatud ametikohustus võib olla ainult ühe töötaja või mitme isiku jaoks, mis sõltub nii homogeense töö mahust kui ka funktsiooni enda iseloomust, sest isegi viimase sees võib olla erinev lahususe ja koostöö määr selle esituses;

funktsioon peab alati alluma teatud eesmärgile, mida võib omakorda lugeda saavutatuks (või mittesaavutatuks) sõltuvalt konkreetsest (soovitavalt mõõdetavast) lõpptulemusest, mis annab reaalse võimaluse hinnata nende vastavust;

tulemust kui etteantud eesmärgile lähenemise objektiivset näitajat ei tohiks saavutada korraga, mitte üks kord, mitte juhuslikult, vaid pidevalt, kogu funktsiooni perioodi jooksul.

Analüüsitavate funktsioonide vastavus nendele tunnustele on teatud juhtimisotsuste tegemise aluseks.

Organisatsiooni ülesehituse oluline element on juhtimise organisatsioonilise struktuuri hierarhia uurimine. Organisatsiooni hierarhia on juhtimistasandite arv. Juhtimistasemeks organisatsioonis peetakse seda osa sellest, mille sees ja millega seoses saab teha iseseisvaid otsuseid ilma nende kohustusliku kooskõlastamiseta kõrgema või madalama osaga. Funktsionaalsed alajaotused saab lisada juhtimistasandite hulka, kui praktikas rakendatakse lineaarseid seoseid.

Juhtimistasandite arv määrab organisatsiooni korruste arvu ja on tihedalt seotud võimega tõhusat rakendamist lineaarsed ja funktsionaalsed lülid organisatsioonis. Neid teatisi vaadeldakse vastuvõetud otsuste kooskõlastamise seisukohast.

Kõik juhid täidavad teatud rolle ja täidavad teatud funktsioone, kuid see ei tähenda, et suures ettevõttes tegeleks sama tööga suur hulk juhte. Organisatsioonides, mis on piisavalt suured, et selgelt jaotada juhtide ja alluvate töö, on tavaliselt nii palju juhtimistööd, et see tuleb ära jagada. Juhtkonna tööjaotuse üks vorme on olemuselt horisontaalne: konkreetsete juhtide paigutamine üksikute osakondade etteotsa. Nagu horisontaalse tööjaotuse puhul sooritada tootmistööd, horisontaalselt jagatud juhtimistööd tuleb koordineerida, et organisatsioon saaks oma tegevuses edu saavutada.

Mõned juhid peavad kulutama aega teiste juhtide töö koordineerimisele, kuni nad lõpuks vajuvad juhi tasemele, kes koordineerib mittejuhtivate töötajate – inimeste, kes toodavad füüsiliselt tooteid või osutavad teenuseid – tööd. Selline tööjaotuse vertikaalne rakendamine toob kaasa juhtimistasandid. Tavaliselt saab organisatsioonis määrata, millisel tasemel on üks juht teistega võrreldes. Seda tehakse ametinimetuse kaudu.

Juhtimistasemed või vertikaalne eraldamine tööjõud, koosneb hierarhilises järjekorras üles ehitatud võimutasanditest. Olenemata sellest, kui palju juhtimistasandeid on, jagatakse juhid traditsiooniliselt kolme kategooriasse: tehnilised, juhtimis- ja institutsionaalsed juhid.

Tehnilise tasandi juhid tegelevad eelkõige igapäevaste toimingute ja tegevustega, mis on vajalikud tõhusa toimimise tagamiseks ilma katkestusteta toodete või teenuste tootmises. Juhtimistasandi juhid tegelevad peamiselt organisatsioonisisese reguleerimise ja koordineerimisega. Institutsioonilise tasandi juhid tegelevad peamiselt pikaajaliste plaanide väljatöötamisega, eesmärkide sõnastamisega, organisatsiooni kohandamisega erinevatele muutustele, organisatsiooni ja väliskeskkonna, aga ka ühiskonna, kus organisatsioon eksisteerib, vaheliste suhete juhtimisega. ja tegutseb.

Kõige sagedamini kasutatav meetod madalama, keskmise ja kõrgema juhtimistasandi juhtideks jagamisel. Juhtimishierarhiat nimetatakse vertikaalseks diferentseerimiseks.

Vertikaalne diferentseerimine eeldab, et võim jaotatakse vastavalt hierarhia tasemele, s.t. mida kõrgem on tase, seda suurem on võimsus.

Seda tuleks meeles pidada ka kõigi teiste puhul võrdsed tingimused"korruste arv" on pöördvõrdeline organisatsiooni üldise efektiivsusega: koos suurel hulgal selles on oht organisatsioonis ülalt alla edastatava teabe oluliseks moonutamiseks ja vastupidi.

Vertikaalse keerukuse kasv, s.o. juhtimistasandite arvu kasv toob kaasa koordinatsiooniprobleemide suurenemise organisatsioonis. Mida rohkem on organisatsioonis juhtimistase, seda väiksem on organisatsiooni mobiilsus.

Juhtimistasandite kavandamisel on oluline kindlaks määrata kontrolli ulatus, mille all mõistetakse juhtimisnormi, ühele juhile alluvate töötajate keskmine arv, mis on piiratud füüsiliste ja vaimsete võimete piiridega, või teabe hulk. suletud ühele juhile.

Hierarhia tasandite arvu probleem on seotud alluvate arvu piiramise probleemiga. Samas segab ühe probleemi lahendamine teise lahendamist. Tundub, et nad on üksteisele vastandlikud. Mida väiksem on alluvate arv ühest juhist, seda suurem on juhtimistasandite arv organisatsioonis.

Piirid, mille seab kontrolli ulatus organisatsiooni kasvades, kui selle organisatsioonilised muutujad ei muutu, sunnivad selle juhtkonda pidevalt suurendama hierarhia tasandite arvu. Organisatsiooni vertikaalsel kasvul on teadaolevad puudused, mis lõppkokkuvõttes viivad selle toimimise üldise efektiivsuse languseni. Katsed selle probleemi lahendamiseks viisid kahte tüüpi juhtimisvahemiku eraldamiseni - kitsas ja lai.

Kitsast kontrollivahemikku iseloomustab minimaalne alluvate arv ühest juhist. Selle tulemusena, et ühendada organisatsiooni madalamad tasemed kõrgeima tasemega, suureneb hierarhiliste tasandite arv. Kui alluvaid on vähem, on juhil lihtsam oma töö üle kontrolli teostada, seega on tal võimalus seda paremini teha. Kui alluvaid on vähem, saab infot kiiremini vahetada. Kuid juhil, kellel on kontroll väikese arvu töötajate üle, võib tekkida soov sekkuda nende otsesesse töösse.

Laial juhtimisel on kitsale kontrollivahemikule vastupidised omadused: maksimaalne võimalik alluvate arv ühe juhi jaoks ja minimaalne hierarhia tasandite arv. Sellel inimeste rühmitamisel on olulisi eeliseid. Omades palju alluvaid, on juht sunnitud oma volitused delegeerima, et kõiki tööga koormata. Volituste delegeerimine on iseenesest positiivne fakt. Oma alluvatele töö tegemise õigusi andes peab juht olema kindel, et nad sellega hakkama saavad ning seetõttu valitakse sel juhul enamasti välja tugev ja kvalifitseeritud meeskond.

Organisatsiooni kujundamisel grupeeritakse inimesed ja töö mingi põhimõtte või mingi kriteeriumi alusel. Rühmitamise käigus saabub hetk, mil tuleb langetada otsus, kui palju inimesi või töökohti saab otseselt ühe juhtimise alla tõhusalt koondada. Organisatsioonis piirab iga juhti aeg, teadmised ja oskused ning maksimaalne otsuste arv, mida ta suudab piisava efektiivsusega teha.

Kui alluvate arv kasvab plahvatuslikult, siis potentsiaalsete inimestevaheliste suhete arv juhi ja alluvate vahel kasvab hüppeliselt. See juhtub seetõttu, et juht tegeleb kolme tüüpi inimestevaheliste kontaktidega: otsesed kahepoolsed; otsene mitu; mõlema kombinatsioonid. Mõiste "kontrolli katvus" viitab "ühele juhile aru andva meeskonna suurusele".

Kontrolli ulatuse määramisel juhinduvad nad järgmistest volituste delegeerimise põhimõtetest:

vabaduse piiramise põhimõte, mis sätestab iseseisva otsustamise vabaduse piirid;

Muudatuste juhtimine 163

tõhusa kontrolli korraldamise põhimõte; volituste piisavuse põhimõte juhi autoriteedile. Kui võimud ei võimalda realiseerida juhi volituste tegelikke võimalusi, väheneb organisatsiooni arendustegevuse tulemuslikkus. Kui volitused on juhi volitustest suuremad, ei realiseeru ametikoha potentsiaal täielikult;

isikliku vastutuse põhimõte; juhipädevuse põhimõte; lineaarsete hierarhiliste suhete piiramise põhimõte; esinejate kaasamise põhimõte arendusse ja otsustamisse.

Kontrolli ulatust mõjutavad mitmesugused tegurid, millest peamised on järgmised:

töö keerukus, funktsioonide sarnasus, ülesannete heterogeensus; töö territoriaalne kaugus, töökohtade paigutus; nõutava koostöö tase; töö operatiivse planeerimise vajadus; alluvatega isiklike kontaktide vajaduse tase. Juhtimisvahemiku määramiseks on erinevaid soovitusi:

keskmine alluvate arv, mida üks juht suudab juhtida, on olenevalt juhtimistasemest kolm kuni kuus inimest (I. Hamilton);

juhtkonna tipptasemel on ideaalne alluvate arv viis-kuus inimest, alumisel tasemel võib see ulatuda 12-ni, kui need 12 ei kontrolli teiste tööd (L. Urwick); kolm kuni viis inimest (maksimaalselt - 11) (N. A. Simon); võimalike alluvate arv sõltub suhete koguarvust. Kui alluvaid on kaks, on suhete arv 6; kui on viis, siis - 100; kui on kuus, siis - 222. Alluvate maksimaalne arv ei tohiks olla suurem kui viis (VA Greikunas).

NSVL Tööuuringute Instituut tutvustas selliseid tegureid nagu tootmise tüüp, valmistatud toodete keerukus:

lihtsate toodete puhul on masstootmise tipptasemel juhtimisvahemik viis inimest, partiitoodang neli inimest, ühikutoodang kolm inimest; masstootmise madalamal juhtimistasandil - 11 inimest, seeriatootmise korral - üheksa, üheainsaga - seitse inimest;

keeruliste toodete puhul on masstootmise tippjuhtkonna juhtimisvahemik kuus inimest, seeriatootmise puhul viis, üksikute puhul neli inimest; masstootmise madalamal juhtimistasandil - 15 inimest, seeriatootmises - 13, üksikjuhtimises - 11 inimest.

On soovitusi, mis oluliselt laiendavad arvessevõetavate tegurite valikut. Eelkõige teeb Ameerika ettevõte Lockheed ettepaneku kasutada kontrolli ulatuse määramiseks järgmiste tegurite hindamist: juhi ja alluvate geograafiline lähedus, juhi poolt täidetavate funktsioonide keerukus, planeerimise elluviimise tunnused, reguleerimine, koordineerimine ja kontroll juhi tegevuses. Tema pakutud metoodika rakendamise tulemusena on kõrgemal juhtimistasandil kontrollvahemik kolm kuni neli inimest, keskmine tase - viis kuni kaheksa inimest, alumine tase - 15-48 inimest.

Esitatud lähenemisviiside vahemik näitab, et kontrollvahemiku uurimisel puuduvad üldiselt aktsepteeritud meetodid. Uurija peab valima selle, mis on paremini kooskõlas organisatsiooni toimimise tunnustega, selle elutsükli etapiga. Samal ajal tuleb meeles pidada, et kontrolli ulatuse suurenemine toob kaasa juhtide töökoormuse suurenemise ja see omakorda kontrolli vähenemise, töö spontaansuse ja töö kvaliteedi languse. juhtimisotsused. Ja vastupidi, selle tagajärjel väheneb kontrolli ulatus ja koormamata töö toob kaasa juhtimistasandite arvu suurenemise, otsuste tegemise aja pikenemise ja viimaste kvaliteedi tõusu.

Juhtide töökoormuse kasvu soodustavad:

spetsialistide teadmiste, kvalifikatsiooni ja professionaalsuse taseme tõstmine;

briifingu – koolituse mahu suurendamine, et tõsta alluvate iseseisvuse astet otsustusprotsessis;

infosüsteemi loomine, mis võimaldab eemaldada alluvate eestkoste ja korraldada õigel tasemel suhtlust ning vähendada infopuudusest tulenevat ebakindlust;

organisatsioonilise ja psühholoogilise kliima loomine ning koostöö korraldamine;

alluvate töökoormuse vähendamine erinevate abitöödega, tööplaneerimise korraldamine alluvate endi poolt.

Kontrolli ulatuse kindlaksmääramine on aluseks otsusele tsentraliseerida või detsentraliseerida juhtimine organisatsioonis nende eesmärkide kontekstis, mis on selle elutsükli etapis domineerivad.

Tsentraliseerimine on otsustusõiguse koondumine, võimu koondamine organisatsiooni juhtimise tipptasemele. Tsentraliseerimine on organisatsioonisüsteemi reaktsioon, et vältida teabe moonutamist, kui see läbib üha suuremat hulka hierarhilisi tasandeid. See on rakendatavam organisatsiooni sünni ja vananemise etappidel.

Detsentraliseerimine on vastutuse mitmete võtmeotsuste ja sellele vastutusele vastavate õiguste üleandmine või delegeerimine organisatsiooni keskmisele ja madalamale juhtimistasandile. Detsentraliseerimist kasutatakse organisatsiooni juhtimises selle kasvu ja küpsuse etappidel.

Mõisted "tsentraliseerimine" ja "detsentraliseerimine" ei välista mingil juhul üksteist. Need on viisid teabe moonutamise probleemi lahendamiseks, kui seda liigutatakse ühelt tasandilt teisele, jaotades õigused ja kohustused vastavalt juhtimisvertikaalidele.

Detsentraliseerimist ei saa käsitleda tsentraliseerimisest eraldi. See eksisteerib ainult seoses tsentraliseerimisega ja vastupidi - see on nende dialektiline ühtsus. Organisatsioonid arenevad, valides pidevalt tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel. Tsentraliseerimise iha on seletatav sooviga koordineerida madalamate tasandite tööd, sooviga ennetada madalamate juhtimistasandite tõsiseid vigu, mille tagajärjed organisatsioonile tervikuna ei ole alati nähtavad ja etteaimatavad. Nihe detsentraliseerimise suunas soodustab kiireid ja tõhusaid algatusi ja reageeringuid muutustele neilt tasanditelt, kus vajadused, ohud ja võimalused esile kerkivad, samuti rikastab madalamate juhtimistasandite juhtide tööd nende vastutusala laiendamise kaudu.

Organisatsioonistruktuuri ühe või teise vormi valik sõltub paljudest teguritest, millest peamised on:

organisatsiooni elutsükli etapile adekvaatsed eesmärgid ja eesmärgid (ellujäämine iga hinna eest; lühiajaline kasum ja kiirenenud kasv, konkurentsivõime kujunemine; turu hõivamine, tasakaalustatud kasv, organisatsiooni maine kujundamine; kasumi säilitamine ja turu säilitamine);

organisatsiooni positsioon turul (konkurentide puudumine; konkurentide ilmumine, kaubanduspiiride ümberjagamine; konsolideerumine turul; võitlus kaubanduspiiride hoidmise eest);

organisatsiooni arendamise juhtimispoliitika (kasumit kasutatakse tootmise laiendamiseks; majandustulemuste saavutamiseks hinnatõusu; finantstulemuste suurendamiseks kulusid vähendatakse; kasum kulub toodete, teenuste ja lisateenuste uuendamisele);

planeerimise meetod (empiiriline planeerimine; pikaajaline planeerimine; ekstrapolatsiooni planeerimine);

domineeriv võimuliik (sunni jõud; julgustav jõud; traditsiooniline võim; ekspertjõud; karisma);

juhtimisviis (üks inimene; väike rühm mittevabastatud isikuid; pühendunud rühm; kollegiaalne juhtimine; liialt traditsioonidega seotud juhtimine; agressiivne juhtimine);

juhi tüüp (novator, oportunist, konsultant, kaasosaline, ühendaja, riigimees, administraator);

organisatsiooni eneseteadlikkus (organisatsioon, kontsentreeritud iseendasse; kohalik tähendus; rahvuslik tähtsus; rahvusvaheline tähendus; globaalne tähendus; enesega rahulolev; enesekriitiline);

organisatsiooni iseloomulik tunnus (sõjakus, eesmärgipärasus, paindlikkus, status quo säilitamine, muutumisvõime).

Nende tegurite analüüs võimaldab meil vastata küsimusele, millist organisatsioonilist struktuuri tuleks organisatsioonis kasutada – tasast või lineaarset. Seejuures tuleb arvestada, et:

suuri organisatsioone on võimatu tsentraalselt juhtida selleks vajaliku tohutu teabehulga ja sellest tulenevalt ka otsustusprotsessi keerukuse tõttu (optimaalne on mitte rohkem kui 5-7 juhtimistaset);

tasane struktuur annab õiguse teha otsuseid juhile, kes on tekkinud probleemile kõige lähemal ja tunneb seetõttu seda kõige paremini;

detsentraliseerimine stimuleerib initsiatiivi ja võimaldab indiviidil end organisatsiooniga samastada, aitab noort juhti ette valmistada kõrgemateks ametikohtadeks.

Organisatsiooni arenedes määravad organisatsiooni kriiside dünaamika selle elutsükli jooksul järgmised objektiivsed tingimused:

kasvufaasis on lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri kasutamise vajadus tingitud organisatsiooni tegevuse mastaabi suurenemisest, s.o. lineaarse juhtimisstruktuuri kriis, mis töömahu suurenemisega muutub organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele ebapiisavaks, pidurdab selle arengut;

küpsuse saavutamisel muutub objektiivseks vajaduseks organisatsiooni madalamate struktuuriüksuste iseseisvuse ja ettevõtliku ettevõtlikkuse arendamine. Lineaarsed-funktsionaalsed struktuurid tuleks asendada jaotatud juhtimisstruktuuridega. Jaotusstruktuuride areng elutsükli küpsusfaasis vastab tavaliselt järgmisele skeemile: piirkondlikud, toote- ja tarbijakesksed jaotusstruktuurid, mis tagavad sõltumatuse esmasetele divisjonidele tootmise, turunduse ja personalijuhtimise ülesannete lahendamisel - divisjonistruktuurid. Ettevõtlike bürokraatlike üksustega, kellel on õigus iseseisvalt otsustada tootmise, turunduse, personali ja oma rahanduse strateegilise ja operatiivjuhtimise küsimusi - divisjonistruktuurid äriüksuste ja ristfunktsionaalsete meeskondadega. Iseseisvuse laienemine toob ühelt poolt kaasa ettevõtlusfunktsiooni aktiviseerumise, teiselt poolt kontrolli ja demokraatliku juhtimisstiili kriisi, klikkide tekke ja esmaste rajoonide soovi lahkuda riigist. organiseerida ja sellega tegeleda oma äri. Teisisõnu, kriisiolukord tekib divisjonistruktuuride ebapiisavuse tõttu organisatsiooni sisekeskkonna toimimise iseärasustele;

Vastus divisjonistruktuuride kriisile on organisatsiooni ümberstruktureerimine, mille eesmärk on taastada juhtimissüsteemi kontrollitavus ja tekkimine. See saavutatakse personalistruktuuride, majanduslike funktsioonide tsentraliseerimisega struktuuride ja organisatsiooni likvideerimise ohu korral lineaarsete-funktsionaalsete ja lineaarsete juhtimisstruktuuride kasutamisega.

Seega võib eeltoodu kokkuvõttes järeldada, et elutsükli etappide osas on ratsionaalne kasutada järgmisi organisatsiooni juhtimisstruktuure:

organisatsiooni sünnijärgus - mitteformaalsed ja lineaarsed juhtimisstruktuurid;

organisatsiooni kasvufaasis - lineaarsed-funktsionaalsed ja jaotatud juhtimisstruktuurid;

organisatsiooni küpsusjärgus - divisjonistruktuurid, äriüksuste ja ristfunktsionaalsete meeskondadega struktuurid, projekti- ja maatriksstruktuurid;

organisatsiooni vananemise etapis - personalistruktuurid, majanduslike funktsioonide tsentraliseerimisega struktuurid, lineaar-funktsionaalsed ja lineaarsed struktuurid.

Organisatsiooni muudatuste juhtimise tingimused sõltuvalt organisatsiooni elutsükli etappidest on toodud tabelis. 4.1.

Tabel 4.1.

Muudatuste juhtimine 169

Tabeli jätk. 4.1

Tabeli lõpp. 4.1

Muudatuste kavandamisel tuleb meeles pidada, et kõige sagedasemad subjektiivsed patoloogiad struktuurijuhtimine on:

struktuuri domineerimine funktsiooni üle – uued jaotused suruvad maha rohujuuretasandi üksuste initsiatiivi;

osakondade autarhia - talituste, osakondade ja osakondade isoleerimine oma ülesannete täitmisel, isoleerituna naaberosakondade ja organisatsiooni kui terviku eesmärkidest ja huvidest;

indiviidi kokkusobimatus funktsiooniga - juhi individuaalsed võimed ei võimalda täita ametikohustusi;

bürokraatia absolutiseerimine – liigne kontroll protseduuride, arvestustehnikate, info töötlemise meetodite ja töötajate käitumise üle.

Ülesanded iseseisvaks tööks

1. harjutus. Kirjeldada kasvuetapile iseloomulikke organisatsiooni toimimise tingimusi, tuua välja võimalike muutuste põhjused selles ning kujundada neile adekvaatne organisatsiooniline juhtimisstruktuur.

2. ülesanne. Sõnasta ja märgi tabelisse organisatsiooni muudatuste ratsionaalse juhtimise tingimused organisatsiooni elutsükli etappide kaupa.

Tabel. Organisatsiooni muutuste ratsionaalse juhtimise tingimused organisatsiooni elutsükli etappide kaupa

3. ülesanne. Valige enda arvates õige vastus.

• 1. Muutused organisatsiooni juhtimisstruktuurides hõlmavad:
  • a) organisatsiooni siseturgude moodustamine;
  • b) personali täiendamine;
  • c) varude minimeerimine.
• 2. Organisatsiooni sisekeskkonna tegurid, mis mõjutavad muudatuspoliitika valikut, hõlmavad:
  • a) muudatuse algataja volitus;
  • b) konkurentide tegevust;
  • c) maksupoliitika.
• 3. Etapil kasutatakse juhtimise lineaar-funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri:
  • a) organisatsiooni kasv ja vananemine;
  • b) sünd;
  • c) kasv ja küpsus;
  • d) küpsus.
• 4. Etapil kasutatakse jaotatud organisatsioonilisi juhtimisstruktuure:
  • a) organisatsiooni küpsus;
  • b) kasv;
  • c) sünd;
  • d) vananemine.
• 5. Selleks tuleks kasutada tasaseid organisatsioonilisi juhtimisstruktuure:
  • a) organisatsiooni osakondade ettevõtlusfunktsiooni aktiveerimine;
  • b) organisatsiooni allüksuste tegevuse ühesuunalisuse tagamine;
  • c) haldusjuhtimise põhimõtete rakendamine;
  • d) programmipõhise juhtimise juurutamine.
• 6. Vastavalt Lockheedi soovitustele juhtkonna tipptasemele on kontrollvahemik:
  • a) kolm kuni neli töötajat;
  • b) viis või kuus töötajat;
  • c) kaks või kolm töötajat;
  • d) mitte rohkem kui seitse töötajat.
• 7. Strateegilise liidu loomine peaks toimuma etapis:
  • a) organisatsiooni küpsus;
  • b) kasv;
  • c) sünd;
  • d) vananemine.
• 8. Kõigi juhtimisfunktsioonide tsentraliseerimiseks organisatsioonidevahelises integratsioonis peaksite looma:
  • a) usaldus;
  • b) konsortsium;
  • c) sündikaat;
  • d) ühing.