„Innovatsioon ettevõtte tegevuses on oluline ainult siis, kui see parandab oma tegevust kooskõlas ettevõtluse arendamise strateegiaga. Tegelikult on ettevõtte tegevuse protsessis uuendused võimatud, kui need on juhuslikud ühekordsed mõjud ja pole suunatud äritegevuse strateegilisele osale ning tähendavad strateegiliste eesmärkide saavutamist. "

Uuenduslik äri isegi rohkem kui muud tüüpi kaubandustegevus vajab strateegilist planeerimist. Strateegiline planeerimine tagab innovaatilise ettevõtte võime olla konkurentsivõimeline uuenduslike ressursside kontsentreerimise, uuendustegevuse tulemuste olulise paranemise ja nende uuenduslike võimaluste avalikustamise kaudu, mis võimaldaksid investeerimisressursse hankida. Neile investoritele ja laenuandjatele, kes kaaluvad innovaatilise ettevõtte rahastamist, võimaldab innovaatilise ettevõtte arengustrateegia ettevõttel oma konkurentidest eristuda ja suurendada rahastamise saamise võimalusi.

Strateegilise planeerimise protsess hõlmab nelja etappi:

• Strateegia väljatöötamine


• Planeerimine


• Täitmine


• Pidev täiustamine.

Iga etapp on strateegilise planeerimise protsessi lahutamatu osa. Strateegia määrab kindlaks, millele peaksid põhilised jõupingutused olema suunatud seatud eesmärkide saavutamiseks. Planeerimine hõlmab enamjaolt ettevõttes uue strateegia kohta teabe jagamist ja ettevõtte aktsionäride, klientide, investorite ja laenuandjatega arutamist selle strateegia rakendamise üle. Täitmine on ettevõtteplaanide rakendamine. Ja lõpuks tähendab pidev täiustamine plaanide pidevat kohandamist ja täiustamist, kui neid aja jooksul rakendatakse. Seetõttu on eduka strateegia väljatöötamine pidev protsess, mitte ühekordne sündmus.

Miks strateegiline planeerimine toimub?

• Tagada säästev areng ebakindlas ettevõtluskeskkonnas;


• Kasutada ära tehnoloogiliste võimete kiireid muutusi;


• Oma tegevusele seatud piirangute hindamiseks;


• Võimaluste leidmiseks;


• Konkurentsis püsimiseks.

Mis on strateegiline planeerimine?

Strateegiline planeerimine on ettevõtte jätkusuutliku konkurentsivõime arendamise ja pideva tugevdamise protsess. Strateegiline planeerimine näeb ette sellise ettevõtte juhtimise, mis võimaldab teil oma eesmärke saavutada. Strateegiline planeerimine lahendab järgmised ettevõtte probleemid:

• Millised kliendid ettevõttel on ja millistel turgudel ettevõte töötab;


• Milliseid äriprotsesse peaks ettevõttes arendama;


• Millised välised tegurid mõjutavad ettevõtte tulemusi kõige rohkem;


• Milliseid uusi tooteid või teenuseid ettevõte pakub;


• Milliseid ettevõtte konkreetseid parameetreid tuleb kõige enam välja töötada;


• Milliseid rahalisi, logistilisi ja inimressursse on vaja valitud strateegia rakendamiseks.

Teisisõnu, strateegiline planeerimine näitab, kuidas saate järgmise paari aasta jooksul ettevõtte tegevust juhtida, milliseid ressursse on vaja teie tegevuse edukaks saamiseks, mida peate oma eesmärkide saavutamiseks tegema ja millised riskid ootavad teid sellel teel.

Kõige vähem on ressursse nagu aeg ja raha. Seetõttu on strateegilise planeerimise üks olulisemaid ülesandeid ressursside jaotamise otsuste langetamine ettevõtte erinevate vajaduste vahel. See otsustusprotsess on strateegilise planeerimise tuum. Ilma strateegilise planeerimiseta võib ressursside eraldamine toimuda hetke mõjul ja see peab põhinema otsese vajaduse kaalutlustel, mitte strateegilisel tähtsusel, s.t. töötada põhimõttel “põletavate probleemide lahendamine”.

Ettevõte peab kogu oma potentsiaali arendamiseks kindlaks määrama, kuhu tema jõupingutused koonduvad. Kas ettevõte sõltub klientidest või loodab innovatsioonile, protsesside tipptasemele, rangele hankehaldusele või tehnoloogiale?

Strateegia ei ole erinevate plaanide tootja. Plaanid on vaid strateegia väljatöötamise kõrvalprodukt. Strateegia on tulemuste produtsent. Strateegia on osa ettevõtte juhtimisprotsessist. Nagu iga muu protsessi puhul, saab ka strateegia väljatöötamisel igaüks "kätte selle, mida külvab". Nii aja kui raha investeerimine strateegilisse planeerimisse annab tohutuid dividende ettevõtte potentsiaali vabastamise, toimiva meeskonna loomise ja püstitatud eesmärgi saavutamisele suunatud keskendumise näol. Lõppkokkuvõttes viib strateegiline planeerimine ettevõtte konkurentsivõime suurenemiseni.

Tabel 1.
Strateegilise planeerimise süsteemide omadused

Strateegiliste planeerimissüsteemide spetsiifilised omadused on kokku võetud tabelis 2 ja need põhinevad viiepunktilisel Likerti skaalal, ulatudes 1 - "sellele tunnusele ei keskenduta" kuni 5 - "sellele kontsentratsioonile suurim kontsentratsioon". Sissepoole orienteerumist hinnatakse läbi võimalik tähelepanu klienditeenindusele, tootmisprotsessi efektiivsus, kõrge kvalifikatsiooniga töötajate ligimeelitamine ja hoidmine ning ettevõtte tugevuste ja nõrkuste analüüs.

Väljapoole orienteerumist hinnatakse nelja teguri abil, mis on seotud investeeringute ja eraldamata vahendite kasutamise analüüsi, konkurentsi ja turuanalüüsiga. Funktsionaalset orientatsiooni hinnatakse nelja palli skaalal, mis eristab funktsionaalse planeerimise, kooskõlastamise ja strateegilise planeerimisega integreerimise eeldatavat rõhuasetust. Võtmetöötajate kaasamist hinnatakse selle järgi, kui palju on ettevõtte juht, juhatuse liikmed ja eri tasandite juhid strateegilise planeerimise protsessis osalenud. Loovust strateegilises planeerimises hinnatakse üheksa palli skaalal, mis kirjeldab ettevõtte võimet ootamatusi ja kriise ette näha, ettenägematute oludega kohaneda jne. Juhtimise aspekte hinnatakse 10-pallisel skaalal, näidates juhtide motivatsioonile keskendumise taset, infovahetust organisatsiooni hierarhias, tootmisaspektide integreerimist jne. Lõpuks hinnatakse planeerimismeetodite kasutamist finantsmudelite, portfellianalüüsi ja ennustava analüüsi meetodite kasutamise rõhuasetuse järgi.

Tabel 2.
Strateegilise planeerimise süsteemide kaaluomadused

Mida annab strateegiline planeerimine?

• Ettevõtte arengusuuna hindamine - kuidas muutuvad ettevõtte funktsionaalsed ülesanded;


• Ettevõtte kui ettevõtte arengusuuna hindamine;


• Hinnang tehnoloogia arengusuundadele - millised tehnoloogiad on tulevikus kulutõhusad;


• Strateegiline plaan, mis vastab ettevõtte olemusele ja eesmärkidele;


• Strateegiline plaan, mis paljastab ettevõtte tegevuses kriitilised parameetrid.

Mis kasu on strateegilisest planeerimisest ettevõtte jaoks?

• Keskendumine parameetritele, mis on ettevõtte eesmärkide edukaks saavutamiseks kriitilised;


• Riskide minimeerimine;


• Ressursside kasutamise parandamine;


• Ettevõtte paindlikkuse suurendamine;


• Ettevõtte liigsetest parameetritest vabanemine;


• Ettevõtte prioriteetide seadmine;


• Ettevõtte arengu üldise suuna kindlaksmääramine;


• Täitmata ülesannete ja saavutamata eesmärkide mahu vähendamine.

Kui palju maksab strateegilise plaani puudumine?

• Konkurentsivõime kaotus;


• Juhtimiskriis - juhtimise mõjud lahendavad kogunenud probleeme ega ennusta nende ilmnemist;


• Liiga mitmes suunas liikumine ning täitmata ülesannete ja saavutamata eesmärkide kuhjumine;


• Ettevõtet mõjutab tugevalt väliskeskkond;

Millistele kriitilistele küsimustele tuleb vastata, et määratleda ettevõtluse arendamise olemus?

• Mis äris me tahame töötada?


• Milliseid võimeid ja võimeid saame edasiliikumiseks kaasa võtta?


• Mida teevad meie konkurendid?


• Mida teha konkurentsis püsimiseks?

Uuendusliku ettevõtluse võimalused laienevad pidevalt. Kuni viimase ajani piirdusid paljud uuenduslikud ettevõtted, eriti arengu algfaasis, ainult kohalike turgudega. Tänapäeval on maailmaturud avatud ka päris algajatele. Samal ajal suureneb ülemaailmne konkurents. See toob kaasa asjaolu, et strateegilise planeerimise peamine ülesanne on tagada ettevõtte jätkusuutlik konkurentsivõime. Uute tehnoloogiate pidev kasutuselevõtt on paljude ettevõtete jaoks sageli eduka konkurentsi peamine strateegiline tegur. Pealegi on uute arenduste rakendamise kiirus muutumas innovaatiliste ettevõtete vahelises konkurentsis veelgi olulisemaks teguriks. Aja jooksul muutub majandus üha enam investeerimisfondideks. Kuid samal ajal muutuvad investorid üha valikulisemaks. Seetõttu muutuvad teravaks ja asjakohaseks strateegilise planeerimise vajadused, mis määraksid ettevõtte eduka toimimise eeldused.

Ettevõtted töötavad rahastamise saamiseks sageli välja äriplaanid. Kuid tänapäeval nõuavad investorid ja laenuandjad pigem strateegilise planeerimise väljatöötamist potentsiaalselt investeerimisobjektilt kui tootmise äriplaani kirjutamist. Seetõttu peaks äriplaan kajastama strateegilise planeerimise lähenemisviise. Sellised lähenemised näitavad, kui edukalt ettevõtte juhtkond oma tegevust juhib. Äriplaan peegeldab tõsiasja, et juhtkond mõistab ettevõtte olukorda ja keskkonda, kus see tegutseb, kõik ettevõtte liikmed mõistavad ettevõtte eesmärke ja strateegiat nende eesmärkide saavutamiseks. Laenuandjad ja investorid on rohkem huvitatud teie strateegiast kui finantsprognoosidest, kuna teie lähenemine ettevõtte strateegiale näitab, kui suurem tõenäosus teil kuvatud finantsprognooside saavutamiseks on.

Strateegiline kava sarnaneb iga spordimeeskonna mänguplaaniga. Ilma konkreetse mänguplaanita võiks treener meeskonda lihtsalt juhendada sõnadega "Minge väljakule ja mängige". Kuigi selline meeskond võib võita tänu mängijate füüsilisele võimekusele, on see vähetõenäoline. Samas ei piisa mängude võitmiseks ainult headest mängijatest. Paljudel ettevõtjatel on suurepäraseid ideid, kuid nad ei suuda neid edukalt ellu viia. Vaja on nii suurepärast strateegiat kui ka selle suurepärast teostamist. Isegi nii ei saa edu tagada. Mõlemate olemasolu korral suurendab ettevõtja siiski edukuse võimalusi. See põhimõte on strateegilises planeerimises võtmetähtsusega: suurepärase strateegia ühendamine täiusliku teostusega. Samal ajal pole lõppkokkuvõttes oluline mitte strateegiline planeerimine ise, vaid see, kuidas seda täiendavad kolm peamist parameetrit: planeerimine, teostamine ja pidev täiustamine.

Strateegiline planeerimine ja suurepärane teostus on tänapäeva konkurentsimaailmas edu saavutamiseks olulised elemendid. Teabevahetus on veel üks oluline element. Plaanide elluviimise protsessis peaks toimuma tagasiside ja pidevad kohandused ning plaanide kohandamine. Seda protsessi nimetatakse pidevaks täiustamiseks.

Investeeringud strateegia väljatöötamisse suurendavad ettevõtte edukusvõimalusi, ühendavad ettevõtte juhtkonda ja esinejaid samade probleemide lahendamiseks. Kas strateegiline planeerimine on selles osas lühi- või pikaajaline ülesanne?

Paljud usuvad, et strateegia on pikaajaline eesmärk. Vaieldakse, kas strateegia võib olla lühiajaline. Tegelikkuses pole strateegial ajaga midagi pistmist. Strateegia tegeleb konkurentsiga. Viimase väite demonstreerimiseks võib kasutada järgmist näidet. Kujutage ette, et olete maailma ainsa armee kindral. Konkurente nagu teisi armeesid pole. Seetõttu ei vaja te strateegiat. Selle asemel on vaja head tootmiskava, kes otsustaks, mis värvi sõdurid peaksid kandma ja kuidas rügemendiorkestritesse muusikuid valida. Siiski tasub “lahingusse” tuua veel üks konkurent ja strateegia muutub kohe oluliseks teguriks. Seetõttu pole strateegial mingit pistmist ajaga. Strateegiline planeerimine on seotud konkurentsiga.

Kas strateegiline planeerimine on suurettevõtete eesõigus? Strateegial pole midagi pistmist ettevõtte suurusega. Igas konkurentsitingimustes saavad ettevõtted, kes on konkurentidest paremad oma tegevuse üle järele mõtlema, konkurentidest paremad oma tegevust planeerima ja konkurentidest turul manööverdamiseks, konkurentsieeliseid.

Väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted peavad välja töötama strateegia, mis hõlmab konkurentsi järgmise kolme aasta jooksul. Kuna see põhjustab kiireid tehnoloogilisi ja turunduslikke muutusi, peavad need ettevõtted kohandama oma plaane vastavalt sise- ja väliskeskkonna muutustele. Nagu ülaltoodud näide, peate oma taktika uuesti läbi mõtlema ja manööverdamisviise lihvima. See paindlikkus on edu võti.

Strateegiline planeerimine on dünaamiline protsess. Kui ettevõte rakendab oma arenguprotsessi, muutub ka ettevõtte käitumine turul. Tegutseda tuleb piisavalt kiiresti. Kiire tegutsemine, mis põhineb strateegilisel lähenemisviisil ja kiire edu saavutamine, loovad edasiliikumise liikumapaneva jõu.

Enamik ettevõtjaid, eriti innovaatilises äris, teevad suurepäraseid otsuseid arengustrateegia osas, sest nad mõtlevad pidevalt, kuidas oma äri parandada. Selles osas ei puudu strateegilised ideed. Seega, kui innovaatiline äri ebaõnnestub, on see enamasti nõrga planeerimise, teostamise ja pideva täiustamise protsesside tulemus. Paljud ettevõtjad arvavad, et kõik teised nende meeskonnast saavad aru oma ettevõtte eesmärkidest ja ei võta seetõttu aega ettevõtte eesmärkide edastamiseks kõigile. Paljudel ettevõtjatel on suurepäraseid ideid, kuid nad ei suuda neid edukalt ellu viia. Ettevõtted ei saa sageli keskenduda lihtsalt kriitilistele parameetritele, mis aitaksid neil edu saavutada.

Strateegia väljatöötamise protsess peaks olema lõbus, põhinema selgel motivatsioonil ja meeliülendaval viisil. Strateegia väljatöötamise protsess on aeg mõelda ettevõtlusele, see on protsess, mis väldib igapäevaseid muresid ja mõtleb ettevõtte tulevikule. Strateegilise mõtlemise tugevdamiseks on soovitatav vähemalt kaheks päevaks kogu juhtkonnaga igapäevastest muredest lahku lüüa ja strateegia kujundamiseks appi kutsuda sõltumatu spetsialist - konsultant. Konsultant peaks olema kursis strateegilise planeerimise protsessiga, omama ettevõtluskogemust praktiliste soovituste loomiseks ning oskama ka grupiarutelude tulemusi süsteemselt kokku võtta.

Strateegilise planeerimise protsess algab praeguse ettevõtlusolukorra ausast hindamisest. Albert Einsteinile omistatakse väide, et kui tal oleks maailma päästmise probleemi lahendamiseks vaid üks tund, kulutaks ta esimesed 50 minutit probleemi enda analüüsimisele. See kontseptsioon kehtib ka strateegilise planeerimise jaoks. Kuid paljud ettevõtjad unistavad ja ei tule kunagi oma eesmärkide saavutamiseks plaani välja.

Strateegia väljatöötamise protsess vastab neljale järgmisele küsimusele:

• Kus me nüüd oleme?


• Kuhu me läheme?


• Kuidas me sinna saame?

Kuigi see võib tunduda väga lihtsa ülesandena, pole see tegelikult nii. Kuid ülaltoodud neljast komponendist koosnev strateegilise planeerimise protsess loob teatud struktuuri ettevõtjate pingutuste rakendamiseks ja aitab ettevõtlustegevusest maksimumi võtta.

Vastus sellele küsimusele on arusaam sellest, mis on ettevõte ja tema tegevus tänapäeval. See on objektiivne hinnang tootmistegevus selle sõna kõige laiemas tähenduses. Sellele ettevõtte analüüsile viidatakse sageli kui "oma ettevõtte vaatamisele tänava vastasküljelt". Sa pead vaatama oma ettevõtet teiste pilgu läbi. Selleks peate vaatama oma ettevõtet ettevõtte aktsionäride, ettevõtte klientide, personali, tarnijate ning ka juhtkonna enda seisukohast. Selles etapis on vaja hinnata ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, kirjeldada ettevõtet tabanud edukaid tegevusi ja ebaõnnestumisi, hinnata eduka tegevuse saavutusi ja probleeme, võimalusi ja ohte. Strateegid kasutavad selle protsessi kirjeldamiseks teist väljendit: "Vaadates õhupallist" või "Vaadates 10 000 meetri kõrguselt". See ettevõtte kohta teabe kogumise protsess ei piirdu ettevõtte finantsparameetrite lihtsa ülevaatega. See protsess hõlmab ka teabevahetust ettevõtte aktsionäride vahel. Lõpuks on mõnikord probleemi lahendamise esimene samm tõdeda, et probleem on olemas.

Andmete kogumise protsess strateegiliseks planeerimiseks peaks hõlmama lühikeste ülevaadete loomist ettevõtte kõigist tegevustest, samuti välise teabe kogumist turgude ja majanduse kohta, kus ettevõte tegutseb. Seejärel esitatakse kõik kogutud andmed kontsernile, kes töötab välja strateegilise kava ettevõtte objektiivseks hindamiseks.

Objektiivse teabe kogumise hõlbustamiseks on soovitatav läbi viia uuring nii ettevõtte üksikute elementide esindajate kui ka kõigi aktsionäride kohta. Need uuringud peaksid hõlmama ka tehase personali, sealhulgas eri taseme juhte, kliente ja tarnijaid. Neid küsitlusi peaksid läbi viima ettevõtte juhtkonnast sõltumatud isikud, sest kui neid küsitlusi viib läbi juhtkond ise, ei saa see objektiivseid tulemusi. Kuna te ei saa kõiki küsitleda, peate valima esindajad erinevatest vastajate rühmadest. Uuring tuleks läbi viia ühe küsimustiku alusel ja see peaks sisaldama piisavalt ruumi nende küsimuste arutamiseks, mida vastajad peavad ettevõtte äri arenguks oluliseks.

Strateegia väljatöötamisel pühendatakse esimene päev ettevõtte tegevuse strateegilise hindamise täpsustamisele ja arutamisele. Mida täpsem on hinnang, seda lihtsam on kindlaks teha, millega tuleb püstitatud eesmärkide saavutamiseks töötada.

Pärast seda, kui strateegidele on esitatud ettevõtte praeguse olukorra hindamine, on järgmine samm selle seisundi analüüsimine. Lihtne ja tõhus viis Selle analüüsi läbiviimine on SWOT-analüüs ehk ettevõtte tugevuste ja nõrkuste, ettevõtte võimete ja tegevusele ähvardavate ohtude analüüs. SWOT-analüüs võimaldab teil teavet struktureerida ja kindlaks teha, kuidas tugevaid külgi ära kasutada, kuidas nõrkustega toime tulla, kuidas kaaluda võimalusi ja kuidas kaitsta ohte. Selle analüüsi läbimisel reageerite paratamatult teabele, töötades välja tuvastatud probleemidele lahendused.

Sellesse lõksu ei saa aga sattuda. Enne otsuste tegemist peate kõiki fakte kuulama, uurima ja analüüsima. Teie nõustaja peaks üles kirjutama kõik ideed ja soovitatavad toimingud, et saaksite need hiljem üle vaadata. Selles etapis ei ole peamine ülesanne keskenduda probleemidele ja nõrkadele külgedele, vaid objektiivselt hinnata olukorda, kus ettevõte täna on.

Selles etapis saate määrata ainult need ettevõtte aspektid, millele peate keskenduma püstitatud eesmärkide saavutamiseks. Alles siis, kui olete näinud, kus teie ettevõte täna asub, saate tulevikku vaadata läbi prisma, mida soovite saavutada, kus soovite oma ettevõttega koos olla ja kuidas selle saavutate.

Pärast oma ettevõtte strateegilise hindamise läbiviimist peate mõistma, millises suunas peaks ettevõte liikuma. Oma ettevõtet peate esitama 3 aasta pärast. Mida saavutate kolme aasta jooksul? Milliseid võimeid olete arendanud? Mida ütlevad teie kliendid, tarnijad, töötajad ja aktsionärid teie ettevõtte kohta? Milliseid finantstulemusi olete saavutanud? Milliseid olulisi saavutusi olete suutnud saavutada? Kuigi see protsess hõlmab teatud hulga unistusi, peate jääma realistlikuks ja teie tulevik peab olema saavutatav. Peate saavutama tasakaalu ambitsioonikate eesmärkide vahel, mõistes, et teie maalitav tulevik on saavutatav. Saavutatavat tulevikku peavad mõistma kõik meeskonnaliikmed. Siis on tulevik kõigile "soovitud".

Strateegilise planeerimise käigus peavad meeskonnaliikmed üksikasjalikult kirjeldama visiooni ettevõtte tulevasest olukorrast koos kõigi selle põhielementidega. Mida selgemalt seda visiooni kirjeldatakse, seda lihtsam on sellest tulevikust aru saada ja seda kogu meeskonnale edastada. Visioon on sobiv termin, sest termin iseenesest tähendab, et peate nägema, milline tulevik peaks välja nägema. Oma tulevase ettevõtte visiooni väljatöötamisel peate arvestama oma ettevõtte strateegilise eesmärgiga. See tähendab, et peate otsustama, kas keskendute tipptasemel tootmisele, kliendisuhetele, toodetele ja teenustele, innovatsioonile, müügile ja turundusele või kanalite arendamisele. Keskendumispunktide määramine moodustab tulevikuvisiooni ja aitab keskenduda valitud strateegia elluviimise käigus esiletõstetud punktidele. Ettevõtte põhieesmärgi või ettevõtte liikumapaneva jõu valik aitab kindlaks teha, millised teadmised peavad meeskonnal olema seatud eesmärkide saavutamiseks. Selle nägemuse väljatöötamine tulevikuärist, mida kõik soovivad, võtab vähemalt pool päeva.

Kui olete hinnanud ettevõtte praegust olukorda ja arendanud ühist arusaama ettevõtte tulevikuvisioonist, muutub eesmärkide saavutamise määramise protsess palju lihtsamaks. Seda protsessi nimetatakse sageli „lünkade analüüsiks“. See analüüs tuvastab lahknevused teie praeguse ja soovitud asukoha vahel.

Selles etapis tuvastate oma ettevõtte need aspektid, mida peate muutma ja millele peate keskenduma, et liikuda ettevõtte praegusest kohast sinna, kuhu olete tulevikus määranud. Kuigi te ei oska ette näha kõiki võimalikke takistusi, on teie eesmärk juhtimisalased jõupingutused suunata ettevõtte edukuse määravate kriitiliste parameetrite esiletoomisele. Eelmises etapis välja töötatud strateegiline visioon aitab neid kriitilisi parameetreid tuvastada. Peate vastama järgmistele küsimustele: milliseid ettevõtte parameetreid peaksite oma eesmärkide saavutamiseks välja töötama? Millised infrastruktuuriobjektid peaksid teie tähelepanu kõigepealt äratama? Milliste takistustega peate silmitsi seisma? Milliseid ressursse vajate?

Vastus küsimusele "Kuidas me oma eesmärke saavutame?" See hõlmab ka nende peamiste mõõdikute tuvastamist, mis kajastavad teie tulemuslikkust ja mis on teie edu jaoks kriitilised. Need põhiparameetrid on aluseks muutuste kulgemise juhtimiseks ettevõttes ja need parameetrid võivad erineda nendest juhtimismeetoditest, mida olete oma varasemates tegevustes rakendanud. Üks võtmetest strateegia edukaks elluviimiseks on oma ettevõtte mõõdetavate parameetrite haldamine. Vana kõnekäänd “sa oled see, mida sa mõõdad” vastab antud juhul tõele. Teie ettevõtet kirjeldavate peamiste mõõdikute kindlakstegemine ja mõõtmine aitab teil keskenduda kriitilistele eduteguritele, et oma ettekujutatud tulevik reaalsuseks muuta. See aitab tuua oma ärisse muudatusi, mis on vajalikud teie eesmärkide saavutamiseks.

Lõpuks peate otsustama, kui hästi teie ettevõtte korraldus sobib teie valitud strateegiaga. Näiteks, kas teie kasutatavad kompensatsiooniprogrammid parandavad teie eesmärkide saavutamist? Sageli kinnitab äriplaan ühe eesmärgi ja ettevõtte juhtimine stimuleerib täiesti erinevaid hüvitamisprogramme. On oluline, et kõik ettevõtte struktuurid mõistaksid nende eeliseid sellest, et ettevõte saavutab oma eesmärgid.

Edu võti on pidev muutumine, peegeldades muutuvat keskkonda. Paljud ettevõtted on seotud strateegilise planeerimisega, kuid siis puudub neil tahe valitud strateegiat ellu viia ja organisatsioonis pidevalt muudatusi teha. Näiteks kui naasete pärast strateegiliste plaanide väljatöötamist ettevõtte igapäevaste probleemide juurde, võite uuesti süveneda tavapärastesse ja vahetutesse probleemidesse. Sellel ei tohiks lasta juhtuda. Strateegilise planeerimise käigus on vaja välja töötada tegevused, mis pakuvad keskkonda strateegiliste kavade pidevaks elluviimiseks. See nõuab teatavat struktuuri ja distsipliini ning hõlmab tavaliselt jätkuvat arutelu saavutatu üle.

Pärast strateegilise planeerimise lõpetamist on vaja tegeleda probleemide ja küsimustega, mis on kogunenud teie äraoleku ajal. Alles pärast tööstuskriisidega toimetulekut saate keskenduda strateegiliselt esile tõstetud teguritele, mis on teie edu jaoks kriitilised. Kava elluviimiseks on vaja välja töötada strateegilise kava elementide pideva rakendamise protsess. Vastasel juhul on strateegilist edu saavutamine võimatu. Strateegilise plaani "elamiseks" on vaja arutada seatud eesmärke, nende saavutamise plaane ja seisukorda, kus ettevõte on nende plaanide saavutamise teel. Strateegilise plaani rakendamise tööprotsessi vormistamiseks ja struktureerimiseks on vaja teha järgmised tööd:

• tuua kõigile ettevõtte töötajatele ettevõttele seatud eesmärgid;


• määrata vastutus strateegilise kava üksikute põhikomponentide eest;


• määratleda grupi ja individuaalsed eesmärgid;


• selgitada välja strateegilise kava rakendamise põhitegevused;


• jätkuvate arutelude pidamine strateegilise kava edenemise üle.

Arutelud strateegilise kava edenemise üle on soovitatav korraldada vähemalt iga kahe nädala tagant. See on hea viis värskendada entusiasmi, mis on tekkinud strateegilise plaani väljatöötamisel. Strateegilise plaani arutamine annab selgema ülevaate rakendamise väljakutsetest ja tagab meeskonnaliikmete pühendumise strateegilisele plaanile. Oma eesmärkide saavutamiseks pideva hoogu loomine nõuab palju distsipliini. Pidevad muutused ettevõtte äriprotsessides peaksid saama osaks äritegevusest. Uute meetodite kasutuselevõtt ettevõtte tulemuslikkuse hindamiseks, töö edenemise aruandluse uued vormid, uued strateegiliste eesmärkidega kattuvad hüvituskavad, uued investeerimisprioriteedid - see kõik võib aidata strateegiliste plaanide elluviimisel.

Kui olete ettevõtte arengustrateegia välja töötanud, teate, mis suunas liigute ja kuidas peaksite oma eesmärkideni jõudma. Pärast seda peate strateegilise plaani sisu edastama kõigile ettevõtte struktuuridele ja töötajatele. Paljud ettevõtted ei pühenda sellele suhtlusprotsessile piisavalt aega. Kui aga kommunikatsiooniprotsess pole hästi välja kujunenud ning ettevõtte töötajad ja aktsionärid pole strateegilistest plaanidest teadlikud, on strateegilise plaani täitmine väga keeruline. Strateegilise plaani sisu on vaja selgitada kõigile ettevõtte omanikele, aktsionäridele ja töötajatele, samuti klientidele ja investoritele, rõhutades, kuidas nad saavad aidata selle plaani elluviimisel ja mida nad saavad selle kava rakendamisest. . Vaadake oma plaanid üle ja andke igal võimalusel aru edusammudest.

Infovahetust on vaja alustada kohe pärast strateegilise plaani väljatöötamist, samal ajal kui kõik ideed on kõigi osalejate peas veel värsked. See võimaldab ka kõigil protsessis osalejatel mõista, millised kokkulepped on saavutatud, mõista, millise panuse saab anda iga meeskonnaliige, millist perspektiivi ettevõte ootab. Teabevahetusprotsess võib hõlmata ka regulaarseid kohtumisi strateegilise arengukava edenemise arutamiseks, parandusmeetmete väljatöötamiseks, vastutuse ning materiaal- ja tehniliste ressursside ümberjaotamiseks.

Kuu aega pärast strateegilise plaani väljatöötamist tuleks saavutatud tulemuste arutamiseks korraldada töötajatega kohtumine. Ettevõtte juht peaks selgitama, mida on varem tehtud, ja kirjeldama välja töötatud eesmärke. Selline kohtumine peaks olema motiveeriv. Kui koosolek toimub tõusuteel, peaks meeskond tulevikus mõistma ettevõtte edukust. Tuleb selgitada edu jaoks kriitiliste tegurite olemust ja parameetreid, mis näitavad ettevõtte efektiivsust. On vaja levitada aruande kokkuvõtet kõigile kohalviibijatele. Sellise koosoleku põhiülesanne on välja töötada välja töötatud strateegia, luua meeskonnale motivatsioon ja tagada, et kõik meeskonnaliikmed aitaksid ettevõtte üldisele edule kaasa. Ainult kõigi meeskonnaliikmete osavõtul saab pühenduda teie ideele. Teie inimesed peavad mõistma oma rolle ja mõistma, mida neilt kogu ettevõttes edukaks oodatakse.

Mõnikord võib strateegilise planeerimise juhtkonna koosolekul koostatud märkustest piisata, et vahetada teavet strateegilise planeerimise tulemuste kohta. Kuid strateegilise kava rakendamise kontekstis võib olla vajalik ettevõtte tegevuse kõigi aspektide üksikasjalikum tutvustus. Seetõttu on teine \u200b\u200btõhus viis strateegilise kava kohta teabe vahetamiseks äriplaan. Kasvavatel ettevõtetel puuduvad tavaliselt rahavood. Seetõttu aitab äriplaanide väljatöötamine ettevõttel kindlaks määrata finantseerimisvajadused ja selle rahastamise viisid. Kui strateegilise plaani elluviimiseks on vaja täiendavat rahastamist, taotleb enamik laenuandjaid ja investoreid äriplaani kirjalikult. Selline plaan on eelduseks rahastamise saamine ja see on dokument, mis on kasulik nii investoritele kui ka ettevõtte enda asutajatele ja töötajatele. Kui hästi koostatud äriplaan ei taga rahastamist, siis halvasti koostatud äriplaan viib teie ettepaneku tagasi.

Enne äriplaani väljatöötamist peate välja töötama strateegia. Kuigi see aksioom näib ilmne, alustavad paljud ettevõtjad äriplaani kirjutamisest. Kui teil pole täpselt määratletud strateegiat, ei saa te oma plaani ellu viia ega saada rahastust. Investoritel ja laenuandjatel on hästi koolitatud pilk, et tõdeda, et ärijuhid pole projekti detailideni läbi mõelnud ja / või pole välja töötanud projekti strateegiaid. Kuigi laenuandjad ja investorid kaaluvad teie plaani finantstulemusi, huvitab neid kõige rohkem plaani strateegia. Nad tahavad veenduda, et võimalus on teostatav, plaanide eesmärkide saavutamiseks on head ja ettevõtte juhtkond suudab plaani ellu viia.

Hea plaan on selle teabe edastamine lugejale. Kui väliskonsultandid saavad aidata äriplaani kujundamisel ja strateegia väljatöötamisel, peab see plaan maast välja kasvama. Tõhus äriplaan peaks olema kasulik vahend ettevõtte juhtimiseks. Kui äriplaan köidab lugejat, soovib ta rohkem teada kavas toodud võimalustest.

Finantsprognoosid on äriplaani oluline komponent. Need andmed on teie äriarendusplaanide kvantitatiivne väljendus, need on teie plaanide elluviimise oodatavad finantstulemused. Paljud ettevõtjad teevad tavaliste vigade, kui hakkavad äriplaani välja töötama konkreetsete parameetrite arvutamise teel. Hea läbikukkumise retsept on selliste finantsprognooside arvutamine, mis kajastavad seda, mida lugeja äriplaanis näha soovib, selle asemel, et näidata strateegiat. Seda lähenemist nimetatakse sageli "tagurpidi planeerimiseks". Kasum ei tulene keskendumisest oma ettevõtte kvantitatiivsele tulemuslikkusele. Kasum on teie äri tulemus, kui teete õiget asja. Kasumi teenimine pole strateegia, see on tulemus. Strateegiline planeerimine võimaldab teil tuvastada kriitilised tegurid, mis määravad teie eesmärgi saavutamise. Kvantitatiivsete näitajate demonstreerimine peaks olema äriplaneerimise protsessi lõpp, mis näitab, kuhu liigute ja kuidas oma eesmärke saavutate. Numbritest saab plaani lihtne rahaline väljendus.

Kui olete välja töötanud strateegilise plaani ja kogunud taustteavet, võite alustada äriplaani väljatöötamist. Ehkki peate oma äriplaani lisama teatud standardteabe, peate kajastama oma ettevõtte ja olukorra ainulaadseid omadusi. Pange tähele, et mõne lugeja jaoks võib teie äriplaanis sisalduv teave olla ainus teave teie ettevõtte kohta. Seetõttu peate looma oma ettevõttest positiivse mulje. Võite ette kujutada, et äriplaani kirjutamine on mitmete memorandumite kirjutamine erinevatel teemadel. See lähenemine hõlbustab äriplaani väljatöötamise protsessi ja võimaldab delegeerida äriplaani eraldi osade väljatöötamise funktsioonid erinevatele meeskonnaliikmetele. Hästi väljatöötatud äriplaan näitab, millised ettevõtte eelarve- või bilansinäitajad näitavad ettevõtte efektiivsust, esitatakse juhtkonna kasutatavad kriteeriumid juhtimisotsuste tegemiseks ning kutsutakse väliseid lugejaid tutvuma ettevõtte arengusuundadega. Äriplaan peaks kajastama ettevõtte kultuuri, selle väärtusi ja juhirollide jaotust ettevõttes. Plaan peaks olema selge, ülevaatlik ja vigadeta. Äriplaani sisu peaks olema loogiline, näiteks finantsprognoosid peaksid olema kooskõlas müügimahtude ja turundusplaaniga. See võib tunduda ilmne, kuid on palju olukordi, kus äriplaan pole loogiline. Kujutage ette potentsiaalse investori reaktsiooni, kui ta äriplaani lugedes satub vastuoluliste väidete ja õigekirjavigadega. Mida arvaksite inimestest, kes teile sellise plaani esitasid?

Strateegilise plaani täitmine eristab ühte ettevõtet teisest. Strateegia peaks olema osa teie ärikultuurist ja osa igapäevatööst. Üks kõige rohkem tõhusad meetodid sellise lähenemisviisi kasutuselevõtt on muuta parameetreid, mille abil oma ettevõtte edukust hindate. Kõikide 5-6 teguri jaoks, mis on edu saavutamiseks kriitilised ja mis on strateegilises plaanis esile toodud, peate tuvastama ettevõtte peamised parameetrid, mida peate pidevalt registreerima. Sel juhul on kõik muudatused tihedalt seotud teie ettevõtte äriprotsessidega. See võib viia selleni, et registreerite need parameetrid, mida te varem üldse ei märganud. Näiteks võite kindlaks teha, et oma ettevõttes edukaks saamiseks peate jälgima kliendisuhteid. Seejärel saate klientidega suheldes korrapäraste ajavahemike järel mõõta nende suhete kvaliteeti. Sellise haldamise tõhususe parandamiseks peate oma meeskonnaga jagama nende tegevuste tulemusi, olenemata sellest, kas need on positiivsed või negatiivsed, ja keskenduma oma meeskonna jõupingutustele selliste muudatuste elluviimiseks, mis tagaksid soovitud tulemuse saavutamise.

Teine tegur strateegilise plaani edukal elluviimisel on "streigipositsioonide" eraldamine. See viitab muudatustele, mida saab edu võtme loomiseks ja edasiliikumiseks kiiresti ette võtta. On vaja välja tuua sellised "šokipositsioonid" ja jaotada prioriteedid nende vahel. Muutuste kiirendamiseks tuleks märkida vahepealseid edusamme. Teised tõhus vahend strateegilise plaani täitmine on hüvitusstrateegia muutmine. Kompenseerivad meetmed on vaja siduda tulemuslikkuse tulemustega, mida hinnatakse strateegilises kavas määratletud kriitiliste edutegurite põhjal. See võimaldab meeskonnaliikmetel keskenduda ettevõtte konkreetsetele aspektidele. Need tegurid ja tegevused peaksid kajastama teie plaani sisu ning olema kooskõlas teie hüvitiste ja hüvitiste struktuuriga. Seda protsessi nimetatakse ka "joondamiseks".

Eduka teostamise teine \u200b\u200bkomponent on see, mil määral te oma plaanist kinni peate. Ehkki väikesed muudatused plaanis on vältimatud, võivad suuremad muudatused ja sagedased muudatused tegevuskorralduse reeglites viia selleni, et ettevõtte töötajad lõpetavad teie rakendatavate meetmete tõsise võtmise. Ettevõtte tippjuhtkond ei pea mitte ainult algatusi toetama ja neile teed rajama, vaid peab töötajatele pidevalt meelde tuletama, millele plaani elluviimisel keskenduda. Tuleb pidevalt tähistada edukaid töötajaid, sest rahalise hüvitise kõrval on oluline osa ka panuse tunnustamine ühises küsimuses ja moraalne julgustamine.

Isegi pärast seda, kui strateegilist kava on hakatud edukalt rakendama, on alati arenguruumi. See pideva täiustamise protsess hõlmab analüüsi, mida saab paremini teha, millised meetmed töötasid kõige paremini ja mis ei andnud oodatud tulemusi. Tuleb veenduda, et meeskond pole strateegilises plaanis nii jäigalt fikseeritud, et see ei jätaks manööverdamisruumi ja muudatusi. Näiteks võib strateegia muutuda, kui väliskeskkond on muutunud uute konkurentide tekkimise või majandusõigusaktide muutumise näol. Muudatusi saab teha ettevõtte pideva hindamise mehhanismi kaudu. Soovitatav on korraldada koosolekud, et arutada tulemusi vähemalt kord kuus ja töötada välja meetmed kursuse korrigeerimiseks. Edukas strateegia hõlmab keskendumist, struktureerimist, distsipliini, ettevaatlikkust, liikumapanevat jõudu, pühendumust, hinnatavust, hüvitamist, suhtlemist, rahastamist, eesmärke ja keskkonda, mis toetab strateegilise plaani elluviimist. Kuid kui see protsess oleks lihtne ja lihtne, saaksid kõik aru oma plaanidest, oleksid rikkad ja õnnelikud.

Innovatsioonistrateegia põhiülesanne on kindlaks määrata teadusuuringute peamised pikaajalised suunad, tutvustada uuendusi ja pakkuda ressursse püstitatud eesmärkide saavutamiseks. Riik ühtlustab protsessis osalejate huvid, kontrollib ja reguleerib uuenduslikke tegevusi.

Strateegia valikut mõjutavad saavutatud sotsiaalse arengu tase, riigi rahalised ning materiaalsed ja tehnilised ressursid. Kodumaised teadlased eristavad kolme tüüpi innovatsioonistrateegiat: "ülekandmine", "laenamine" ja "ülesehitamine".

Ülekandestrateegiaseisneb selles, et välismaal uute toodete tootmise valdamiseks ostetakse litsentse uusimatele ülitõhusatele teadus- ja tootmistehnoloogilistele saavutustele. Seda tehakse selleks, et säästa aega ja raha omaenda teadus- ja tootmispotentsiaali loomiseks ja arendamiseks, mis teatud aja möödudes suudab pakkuda kogu innovatsioonitsüklit - alusuuringutest ja arendustegevusest kuni innovatsioonide juurutamiseni (Jaapani strateegia sõjajärgsetel aastatel).

Laenuvõtmise strateegiaon kasutada odavat tööjõudu, et hallata varem arenenud tööstusriikides toodetud tooteid. See tagab stimulatsiooni ja arengu omatoodang ning teaduslik ja tehniline potentsiaal (kasutatakse Hiinas ja mitmes Kagu-Aasia riigis).

Ehitamise strateegiaeelistage riike, kus nad koos oma teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamisega kasutavad teiste riikide teadlaste ja disainerite saavutusi, sealhulgas uuenduste arendamiseks ja nende rakendamiseks tootmises ja sotsiaalsfääris (USA, Inglismaa, Saksamaa , Prantsusmaa jne).

Seda tüüpi strateegiatele on ühine stimuleerida innovatsiooni, et saavutada majanduses edusamme ja minna üle uuenduslikule arengule. Riiklik innovatsioonistrateegia on teaduse, tootmise ja hariduse jõupingutuste ühendamine, innovaatoritele ja ettevõtjatele soodsate institutsionaalsete tingimuste loomine, et tagada riigi konkurentsivõime ja üleminek juhtide ridadesse.

Ettevõtte innovatsiooni strateegia

Majandusüksuse (organisatsiooni, ettevõtte, ettevõtte) innovaatiline strateegia töötatakse välja sõltuvalt ülesannetest, mis tal tuleb lahendada, võttes arvesse turul positsioneerimist, tegevuste mitmekesistamist või spetsialiseerumist konkurentsieelised, mis võib pakkuda selle uuenduslikku potentsiaali. Kõige levinumad on:

solvavstrateegia, on selle eesmärk tagada turul juhtpositsioon, mis nõuab uuenduste jaoks suuri kulusid;

kaitsev- hoidke juhi lähedal, laenates tema uuendusi ja tehes neis mõningaid muudatusi (see vähendab uuenduslike protsesside kulusid);

jäljendamine- järgige juhte, korrates kõiki oma tegevusi ega kandmata suuri kulutusi uuendustele;

ülalpeetav- ettevõtte enesesäilitus, tehes uuenduslikele ettevõtetele lepingulisi töid;

traditsiooniline- võitlus ellujäämise nimel, kasutades tavapäraseid konservatiivseid tehnoloogiaid minimaalsete innovatsioonikuludega;

oportunistlik -hõivata turul tasuta nišše, samas kui innovatsiooni maksumuse määravad taktikalised kaalutlused.

Nimetatud innovaatilisi strateegiaid rakendatakse igaüks eraldi või sõltuvalt asjaoludest, vahendite olemasolust samaaegselt erinevates kombinatsioonides.

Majandusüksus saab ise kindlaks määrata oma innovatsioonistrateegia, kui ta saab turu vajadustest selgelt aru; suudab välja töötada atraktiivseid pakkumisi ja tal on usaldusväärne agentide võrk, et neid pakkumisi turule viia. Strateegia määrab kindlaks ettevõtte innovaatilise tegevuse vormid ja efektiivsemad tegevused kavandatud eesmärgi saavutamiseks.

Riskid on alati seotud uue strateegiaga, kuna see on välja töötatud tingimustes, kus innovaatiliste projektide rakendamisel on positiivsete tulemuste saavutamine ebakindel. Need on loodud raskesti kopeeritavateks. Seetõttu tuleb innovatsioonistrateegia määratlemisel arvestada "hüperkonkurentsi" fenomeniga. Seda terminit kasutab Richard D "Aveni, kes töötas välja mudeli (nn" 7S "), võimaldades võtta arvesse neid aspekte, mis mõjutavad innovatsiooni juhtimise protsessi:

• 51 - huvigruppide rahulolu;
• 52 - strateegiline prognoosimine (Strategic Soothsaying);
• 53 - kiirus (kiirus);
• 54 - üllatus (Üllatus);
• 55 - Nihutavad võistlusreeglid;
• 56 - strateegiliste eesmärkide signaalimine (strateegilise kavatsuse signaalimine);
• 57 - üheaegsed ja järjestikused strateegilised tõuked.

Ülivõistlus mõjutab nelja valdkonda.

• 1. Hind ja kvaliteet (maksumus ja kvaliteet - C - Q). Hinnakonkurents ja hinnasõjad põhjustavad paratamatult vajadust kasutada uusi turuvõitlusvahendeid, areneb konkurents kaupade ja teenuste kvaliteedinäitajate pärast (innovatsioonistrateegia määramisel kasutatakse aspekte S1 ja S3).
• 2. Muutuste hetke ja oskusteabe valik (ajastus ja oskusteave - T - K). Kasutatakse tehnoloogia arengut, uusi ressursse ja oskusteavet ning rakendatakse hüppelist innovatsioonistrateegiat, et tagada toote täiustamine nii, et seda ei saaks kopeerida ega väärilist asendajat luua (kehtivad aspektid S2, S3 ja S4).
• 3. Sissetung (tugipunktid - S). Võetakse meetmeid takistuste loomiseks, et tõrjuda konkurentide katseid tungida piirkonda, tegevusvaldkonda või turusegmenti, mis on kontrollitud või kuuluvad konkreetse ettevõtte mõjualasse (kasutatakse aspekte S6 ja S7).
• 4. Rahaliste vahendite kasutamine (sügavad taskud - D). Me räägime suurte ettevõtete võitlusest märkimisväärsete ressurssidega, mis võimaldavad neil erineval viisil kõrvaldada konkureerivad ettevõtted ja väikeettevõtjad. See sunnib väikefirmasid moodustama ja arendama mitteametlikke liite, otsima abi valitsuselt või kasutama lahendusi suurettevõtete ärivaldkondadest eemal hoidmiseks (kehtivad aspektid S5 ja S7).

Kui traditsioonilised lähenemisviisid strateegiale rõhutavad „eelise loomise” olulisust, osutab Richard D'Aveny vajadusele „konkurentide eeliseid loovalt hävitada” mitme kiire ja vastuseisuga. Oma raamatus „Võistluse ääres: strateegia kui struktuuriline” Kaos, S. Brown ja K. Eisenhardt märgivad, et strateegia on mitmekesine, dünaamiline ja keeruline nähtus ning saavutatud eelis on alati ajutine.

Koostatud strateegia elluviimiseks töötatakse välja konkreetseid kavasid, programme ja projekte, mille eesmärk on ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine ning väliste ja sisemiste tingimuste muutustega kohanemine.

Turundusstrateegiad innovatsiooni edendamiseks. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine Strateegia valik on innovatsioonitegevuse edu võti. Seega on strateegiline planeerimine strateegilise juhtimise protsessi vajalik element. komponent organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess. Strateegia valik on seotud teadus- ja arendustegevuse kavade ning muude innovatsioonivormide väljatöötamisega.

Kui see töö teile lehe lõpus ei sobinud, on olemas sarnaste teoste loend. Võite kasutada ka otsingunuppu

Teema. Innovatsiooni planeerimine

1. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine

2. Uuenduslike strateegiate klassifikatsioon

1. Innovatsioonitegevuse strateegiline planeerimine

Strateegia valik on innovatsiooni edu võti. Ettevõte võib sattuda kriisi, kui ta ei suuda muutuvaid olusid ette näha ja neile reageerida. Strateegiat saab määratleda otsustusprotsessina.

Strateegia - see on omavahel seotud meetmete kogum, et tugevdada ettevõtte (ettevõtte) elujõudu ja jõudu konkurentide suhtes. See on üksikasjalik, terviklik, terviklik plaan seatud eesmärkide saavutamiseks.

Teisel poolajalXX aastal. üha rohkem uusi juhtimisprobleeme, mida ei saa varasemate kogemuste põhjal ennustada. Organisatsiooni tegevuse geograafiline ulatus laieneb, mis teeb ka keerulisemaks juhtimistegevus... Peamine koormus lasub tippjuhtidel, kes vastutab strateegiate väljatöötamise, strateegiliste plaanide kujundamise eest.

Üha rohkem ettevõtteid tunnistab strateegilise planeerimise vajadust ja viivad selle aktiivselt ellu. See on tingitud kasvavast konkurentsist: ei saa elada ainult tänaseks, võistluses ellujäämiseks ja võitmiseks tuleb ette näha ja kavandada võimalikud muudatused.

70ndate alguseks. XX aastal. läänes kujunes välja olukord, mida iseloomustas üleminek strateegiliselt planeerimiselt strateegilisele juhtimisele.

Strateegiline juhtimine on määratletud kui juhtimistehnoloogia keskkonnategurite suurenenud ebastabiilsuse ja nende ebakindluse tingimustes aja jooksul. Strateegiline juhtimistegevus on seotud organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide seadmisega, organisatsiooni ja keskkonna vaheliste suhete süsteemi säilitamisega, mis võimaldavad sellel saavutada oma eesmärke, vastavad selle sisemistele võimalustele ja võimaldavad jääda vastuvõtlikuks välistele väljakutsetele. Erinevalt operatiivjuhtimisest, mille eesmärk on organisatsiooni konkreetsete taktikaliste eesmärkide saavutamine, on organisatsiooni strateegiline juhtimine kavandatud tagama selle pikaajaline strateegiline positsioon.

Olulist erinevust strateegilise planeerimise ja strateegilise juhtimise vahel iseloomustab eelkõige asjaolu, et esimene, eriti selle arengu algfaasis, taandus tegelikult strateegiliseks programmeerimiseks, s.t olemasolevate strateegiate või strateegilise visiooni vormistamiseks ja üksikasjalikuks väljatöötamiseks. Seetõttu nõuab tõhus strateegiline muutus läbimurret, mis ületab traditsioonilise raamistiku ja valitsevad ideed konkreetse ettevõtte kohta. Erinevalt liiga vormistatud strateegilisest planeerimisest on strateegiline juhtimine peamiselt süntees.

Sellel viisil, strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise protsessi vajalik element, see on organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsessi lahutamatu osa.

Strateegia valik on seotud teadus- ja arendustegevuse ning muude innovatsioonivormide kavade väljatöötamisega.

Strateegia väljatöötamisel on kaks peamist eesmärki.

1. Ressursside tõhus jaotamine ja kasutamine.See on "sisemine strateegia" - plaanitakse kasutada piiratud ressursse, nagu kapital, tehnoloogia, inimesed. Lisaks ettevõtete omandamine uutes tööstusharudes, lahkumine soovimatutest tööstusharudest, tõhusa ettevõtete "portfelli" valimine.

2. Kohanemine väliskeskkonnaga- ülesandeks on muutustega tõhus kohanemine välised tegurid (majanduslikud muutused, poliitilised tegurid, demograafiline olukord jne).

Strateegia väljatöötamine algab organisatsiooni üldeesmärgi sõnastamisest., mida peaks mõistma iga spetsialist. Eesmärkide seadmine mängib olulist rolli ettevõtte suhetes väliskeskkonna, turu, tarbijaga.

Organisatsiooni üldine eesmärk peaks olema järgmine:

Ettevõtte põhitegevus;

Tööpõhimõtted väliskeskkonnas (kauplemispõhimõtted;

Tarbijasuhted; ärisuhted);

Organisatsiooni kultuur, traditsioonid, töökliima.

Sihtmärgi valimisel tuleb kaaluda kahte aspekti: kes on

ja milliseid vajadusi see võib rahuldada.

Pärast ühise eesmärgi seadmist viiakse läbi strateegilise planeerimise teine \u200b\u200betapp -eesmärkide täpsustamine.Näiteks võib välja tuua järgmised peamised eesmärgid:

1) kasumlikkus - saavutada jooksval aastal puhaskasumi tase 5 mln. e.

2) turud (müügimaht, turuosa) - viia turuosa 20% -ni või viia müük 40 tuhande ühikuni;

3) tootlikkus - keskmine tunnitoodang töötaja kohta peaks olema 8 ühikut. tooted:

4) finantsressursid (kapitali suurus ja struktuur; omakapitali ja laenukapitali suhe; käibekapitali suurus jne);

5) tootmisvõimsus, hooned ja rajatised - uute ladude ehitamiseks, mille pindala on 4000 ruutmeetrit. m;

6) organisatsioon (organisatsioonilise struktuuri ja tegevuse muutused) - esinduse avamine teatud piirkonnas jne.

Eesmärgi saavutamiseks tuleb selle seadmisel arvestada järgmiste nõuetega:

Eesmärgi selge ja konkreetne sõnastus, väljendatuna konkreetsetes meetmetes (rahaline, looduslik, tööjõud);

Iga eesmärk peaks olema ajaliselt piiratud, määrama selle saavutamiseks tähtaja.

Eesmärgid:

Need võivad olla pikaajalised (kuni 10 aastat), keskmise tähtajaga (kuni 5 aastat) ja lühiajalised (kuni 1 aasta): need täpsustatakse, võttes arvesse olukorra muutusi ja kontrolli tulemusi:

Peab olema saavutatav;

Me ei tohi üksteist eitada.

Strateegiline planeerimine põhineb ettevõtte välise ja sisemise keskkonna põhjalikul analüüsil:

Hinnatakse planeerimisperioodil toimuvaid või võimalikke muutusi;

Selgitatakse välja ettevõtte positsiooni ohustavad tegurid;

Uuritakse ettevõtte tegevusele soodsaid tegureid.

Protsessidel ja väliskeskkonna muutustel on ettevõttele ülitähtis mõju. Peamised väliskeskkonnaga seotud tegurid on majandus, poliitika, turg, tehnoloogia, konkurents. Eriti oluline tegur on konkurents. Seetõttu on vaja välja selgitada peamised konkurendid ja välja selgitada nende turupositsioonid (turuosa, müügimahud, eesmärgid jne). Selleks on soovitatav läbi viia uuringuid järgmistes valdkondades:

Hinnake konkurentide praegust strateegiat (nende käitumist turul, kaupade reklaamimise meetodeid jne);

Uurige väliskeskkonna mõju konkurentidele;

Proovige koguda teavet konkurentide teadusliku ja tehnilise arengu kohta ning muud teavet, koostada konkurentide tulevase tegevuse prognoos ja kirjeldada vastumeetmeid.

Konkurentide tugevuste ja nõrkuste hoolikas uurimine ning nende tulemuste võrdlemine enda näitajatega võimaldab teil paremini mõelda oma konkurentsistrateegiale.

Strateegia on teoreetiliste ja empiiriliste uuringute lähtepunkt. Organisatsioonid võivad teemade lõikes erineda. mil määral on nende peamised otsustajad sidunud end innovatsiooni kasutamise strateegiaga. Kui kõrgem juhtkond toetab uuenduse juurutamise pingutusi, suureneb tõenäosus, et see võetakse organisatsioonis rakendamiseks vastu. Kuna kõrgem juhtkond on kaasatud otsuste tegemisse, suureneb strateegiliste ja rahaliste eesmärkide tähtsus,

2. Uuenduslike strateegiate klassifikatsioon

Innovatsioonistrateegia on vahend organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks seoses organisatsiooni sisekeskkonnaga. Innovatsioonistrateegiad on jaotatud järgmistesse rühmadesse:

toidukaubad - keskendunud uute toodete, teenuste, tehnoloogiate loomisele;

funktsionaalne - need hõlmavad teaduse ja tehnika, tootmise, turustamise ja teenindamise strateegiaid;

ressurss - ressursside pakkumisse (töö, materiaalne ja tehniline, rahaline, informatiivne) lisatakse uudsuse element:

organisatsiooniline ja juhtiv -puudutavad muudatusi juhtimissüsteemides.

Uuendusliku strateegia väljatöötamise aluseks on ettevõtte järgitav teaduslik ja tehniline poliitika, ettevõtte turupositsioon ja toote elutsükli teooria.

Sõltuvalt teaduslikust ja tehnilisest poliitikast on kolme tüüpi innovatsioonistrateegiaid.

1. Ründav - tüüpiline ettevõtetele, kes lähtuvad oma tegevuses ettevõtluskonkurentsi põhimõtetest; tüüpiline väikestele uuenduslikele ettevõtetele.

2. Kaitsev - suunatud sellele. säilitada ettevõtte konkurentsipositsioon olemasolevatel turgudel. Sellise strateegia põhiülesanne on innovatsiooni protsessis kulude ja tulude suhte aktiveerimine. Selline strateegia nõuab intensiivset teadus- ja arendustegevust.

3. Jäljendamine - seda kasutavad ettevõtted, kellel on tugev turu- ja tehnoloogiline positsioon: mitte teerajajad teatud uuenduste turuleviimisel. Samal ajal kopeeritakse väikeste uuenduslike ettevõtete või juhtivate ettevõtete poolt turule toodud uuenduste põhilised tarbijaomadused (kuid mitte tingimata tehnilised omadused).

Praegu kasutatakse laialdaselt põhilisi (viide) innovatsioonistrateegiaid. Need on suunatud konkurentsieeliste arendamisele, mistõttu neid nimetataksemajanduskasvu strateegiad(joonis 5.2).

Põhilised kasvustrateegiad jagunevad nelja rühma:

1) intensiivse arengu strateegia;

2) integratsiooni arendamise strateegia:

3) mitmekesistamisstrateegia:

4) vähendamise strateegia.

Rakendamiselintensiivsed arengustrateegiadorganisatsioon kasvatab oma potentsiaali, kasutades paremini ära oma sisemisi jõude ja väliskeskkonna pakutavaid võimalusi.

Intensiivseks arendamiseks on kolm strateegiat:

“Olemasolev toode olemasoleval turul” - strateegia on suunatud selle toote sügavamale turule tungimisele;

« uus toode - vana turg ”on tooteinnovatsioonistrateegia, mille käigus töötatakse välja ja müüakse vanal turul uute tarbimisomadustega toodet;

“Vana toode - uus turg” on turunduse innovatsiooni strateegia, mille eesmärk on tuntud toote müümine uutes turusegmentides.

Seal on kolm integratsiooni arendamise strateegiad:

Vertikaalne integreerimine tarnijatega;

Vertikaalne integreerimine tarbijatega;

Horisontaalne integratsioon (suhtlemine tööstuse konkurentidega).

Neid on ka kolmmitmekesistamisstrateegiad:

Disain - tootestrateegia, mille eesmärk on leida ja kasutada täiendavaid ärivõimalusi; strateegia rakendamise skeem: uus toode - vana tehnoloogia - vana turg;

Disain ja tehnoloogiline strateegia - hõlmab toote ja tehnoloogia muutusi: strateegia rakendamise skeem: uus toode - uus tehnoloogia - vana turg:

Disaini, tehnoloogilist ja turundusstrateegiat kasutatakse vastavalt skeemile: uus toode - uus tehnoloogia - uus turg.

Vähendamisstrateegiaavaldub selles, et organisatsioonid tuvastavad ja vähendavad ebasobivaid kulusid. Need ettevõtte tegevused hõlmavad uut tüüpi materjalide, tehnoloogiate omandamist, muudatusi organisatsioonilises struktuuris.

Vähendamisstrateegiaid on mitut tüüpi:

Juhtkond (organisatsiooniline) - muutused ettevõtte struktuuris ja sellest tulenevalt üksikute struktuuriliste seoste kõrvaldamine;

Kohalik innovatsioon - kulude haldamine, mis on seotud ettevõtte üksikute elementide muutustega;

Tehnoloogiline - tehnoloogilise tsükli muutmine personali ja kogukulude vähendamiseks.

Toote olelusringi teooria põhjal välja töötatud innovatsioonistrateegias võetakse arvesse faase, milles toode asub. Mõnikord hõlmab innovatsiooni elutsükkel mitut etappi: päritolu, sünd, heakskiit, stabiliseerumine, lihtsustamine, kukkumine, lahkumine ja hävitamine.

1. Päritolu. Seda pöördepunkti iseloomustab uue süsteemi embrüo tekkimine vanas keskkonnas, mis nõuab kogu elutegevuse ümberkorraldamist. Näiteks esimese idee (vormistatud tehnilise lahenduse) esilekerkimine või vanade turusegmentide uue või radikaalse ümberkujundamise loomisele spetsialiseerunud ettevõtte organisatsioon, mis kohustub välja töötama uut tehnoloogiat.

2. Sünd. Selles etapis ilmub uus süsteem, mis on suuresti moodustatud selle sünnitanud süsteemide kuvandis ja sarnasuses. Näiteks liiguvad nad pärast tehnilise lahenduse vormistamist uut tüüpi tehnoloogia üldise esitamise juurde (küljendusskeemi koostamine) või muudavad asutatud ettevõtte teiseks ettevõtteks, mis töötab kitsa turusegmendi jaoks ja vastab konkreetsetele vajadustele. sellel olemas.

3. Heakskiitmine. Siin tekib ja tekib süsteem, mis hakkab konkureerima varasematega võrdsetel tingimustel. Näiteks esimese idee tekkimine võimaldab liikuda uut tüüpi tehnoloogia esimeste näidiste praktilise loomise juurde või eelmise ettevõtte ümberkujundamiseks ettevõtteks, millel on „võimu” strateegia, mis töötabaastal suur standardettevõte.

4. Stabiliseerimine. Pöördepunktiks on süsteemi sisenemine perioodi, mil see kasutab ära edasise kasvu potentsiaali ja on küpsuse lähedal. Näiteks üleminek suuremahuliseks rakendamiseks sobivate tehnosüsteemide praktilisele juurutamisele või ettevõtte sisenemine maailmaturule ja esimese haru moodustamine sellel.

5. Lihtsustamine. Sellel etaanil hakkab süsteem "tuhmuma". Näiteks loodud tehnilise süsteemi optimeerimine või riikidevahelise ettevõtte (TNC) ettevõtte haridus.

6. Kukkumine. Paljudel juhtudel on süsteemi elutähtsa aktiivsuse kõige olulisemate näitajate vähenemine, mis on luumurd. Selles etapis algab varem loodud tehnilise süsteemi täiustamine ratsionaliseerimisettepanekute tasandil, TNC-de lagunemine mitmeks eraldi ettevõtteks, mis tegelevad kohalike vajaduste rahuldamiseks keskmise ja väikese suurusega ettevõtetega.

7. Väljaränne. Selles elutsükli etapis naaseb süsteem oma algsesse olekusse ja valmistub üleminekuks uude olekusse. Näiteks töötavate seadmete funktsioonide muutus või ühe TNC-st eraldunud ettevõtte surm.

8. Ümberkorraldamine.Siin peatuvad kõik süsteemi eluprotsessid või kasutatakse seda erinevas mahus või viiakse läbi selle kõrvaldamine. Firma lakkab olemast; reeglina tähendab see selle ümber spetsialiseerumist teiste toodete väljaandmisele.

Kaasaegse majandusteaduse järgi on igal konkreetsel ajavahemikul sunnitud konkureeriv tootmisüksus (ettevõte, ettevõte), mis on spetsialiseerunud konkreetsete sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks toodete tootmisele, töötama toote kallal, mis kuulub kolme tehnoloogia põlvkonda - väljaminev, domineeriv ja tekkiv (paljulubav).

Iga tehnoloogia põlvkond läbib oma arengus eraldi elutsükli. Näiteks ettevõte ajavahemikus alatest 1 kuni t 3 töötab kolme põlvkonna tehnoloogiaga - A, B, C, asendades üksteist järjestikku (joonis 5.3). Produkti B tuumastumise etapis ja kasvu alguses (hetkt 1 ) selle tootmiskulud on endiselt suured, samas kui nõudlus on endiselt väike ja toodangu maht ebaoluline (diagramma joonisel fig. 5.3). Sel hetkel on toote A (eelmine põlvkond) tootmismaht suur ja toodet C ei toodeta üldse (diagramma joonisel fig. 5.3).

B - põlvkonna toodete toodangu stabiliseerumise etapis (aegt 2 , küllastumise, küpsuse ja stagnatsiooni etapid) selle tehnoloogia on täielikult valdatud; nõudlus on suur. See on toote maksimaalse toodangu ja suurima kumulatiivse kasumlikkuse periood. Toote A toodang on langenud ja väheneb jätkuvalt (diagrammb joonisel fig. 5.3.).

Uue põlvkonna tehnoloogia (toode C) tulekuga ja arendamisega hakkab nõudlus toote B järele langema (hetkt 3 ) - vähendatakse selle toodangu mahtu ja kasumit (diagrammaastal joonisel fig. 5.3), samas kui A-põlvkonda ei eksisteeri või seda kasutatakse ainult reliikviana.

Joonis: 5.3. Väljundi struktuuri skeemid erinevatel ajahetkedel:
a - hetk t 1; b - hetk t 2; ajal t 3

Joonisel fig. 5.3 on näha, et ettevõtte (ettevõtte) kogutulu stabiilse väärtuse tagab jõupingutuste õige jaotamine järjestikuste toodete (tehnoloogia põlvkondade) vahel. Sellise jaotuse saavutamine on ettevõtte teadusliku ja tehnilise poliitika kujundamise ja rakendamise eesmärk. Selle poliitika optimeerimine nõuab teadmisi iga järjestikuse (ja konkureeriva) põlvkonna tehnilistest ja tehnoloogilistest võimalustest. Ühe või teise tehnilise lahenduse omandamisel muutub selle tegelik võime rahuldada ühiskonna vastavaid vajadusi ja majanduslikke omadusi, mis tegelikult määrabki tehnoloogia põlvkondade arengu tsüklilisuse.

Ettevõtte (ettevõtte) konkurentsivõimelise teadusliku ja tehnilise strateegia kujundamisel on aga määravaks asjaoluks asjaolu, et vahendeid tuleb investeerida toote arendamisse ja valdamisse palju varem, kui tegelik mõju saadakse kasumi näol tugevad positsioonid turul. Seetõttu nõuab teadus- ja tehnikapoliitika strateegiline kavandamine vastava tehnoloogia iga põlvkonna arengutrendide usaldusväärset kindlakstegemist ja prognoosimist kõigis selle elutsükli etappides. On vaja teada, millal jõuab arendamiseks pakutava tehnoloogia põlvkond maksimaalse arenguni, millal konkureeriv toode jõuab sellesse etappi, millal on otstarbekas alustada arendust, millal - laienemist ja millal tootmine langeb.

3. Turundusstrateegiad innovatsiooni edendamiseks

Strateegia valik põhineb ettevõtte seisundit iseloomustavate võtmetegurite analüüsil, võttes arvesse nii ettevõtete portfelli analüüsi tulemusi kui ka rakendatavate strateegiate olemust ja olemust.

Praegu lähevad Ameerika, Jaapani ja Euroopa suured ettevõtted, et radikaalsete uuenduste jaoks kaupade tootmine monopoliseerida ja vähendada ettevõtlusettevõtete mõju lõpptulemustele, kontsentratsiooni ja tootmise mitmekesistamise teed. Ameeriklanekorporatsioonid General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric,jaapani "Sony". Toyota, Rootsi Electrolux, Saksa Siemens ", Lõuna-Korea"Samsung "Ja paljud teised organisatsioonid kujundavad oma strateegiad järgmistel põhimõtetel:

a) tööstuskaupade mitmekesistamine;

b) rakendamise tulemusel paranenud tooteportfelli kombinatsioon erinevad tüübid uuendused:

c) kaupade kvaliteedi parandamine ja ressursside säästmine teadus- ja arendustegevuse süvendamise ning innovatsiooni edendamise kaudu;

d) erinevate kaupade jaoks erinevate strateegiate kasutamine, sõltuvalt nende konkurentsivõimest: kannikesed, patendid, kommutaatorid või eksportijad (nende strateegiate kohta käsitletakse rohkem 6. peatükis);

e) rahvusvahelise integratsiooni ja koostöö arendamine;

f) juhtimisotsuste kvaliteedi parandamine jne.

Kui ettevõte toodab mitut tüüpi kaupu, kasutab ta nende jaoks sageli erinevaid strateegiaid. Sellisel juhul on risk kogu ettevõtte jaoks võrdne.

Üldiselt näitab suurettevõtete toimimisstrateegiate analüüs, et puhta konkurentsi osakaalu suurenemisega suureneb uurimisstrateegia osakaal.

Innovatsioonistrateegia ja sellele vastava investeerimispoliitika (ressursside investeeringute kavandamine) osas soovituste väljatöötamise aluseks on arenguhetkede prognoosimine ja tehnoloogia (toodete) põlvkondade vahetumine.

Suunised uuendusliku strateegia valimiseks, võttes arvesse turupositsiooni (kontrollitud turuosa ja selle arengu dünaamika, juurdepääs finantseerimisallikatele ja toorainele, liidri või järgija positsioon tööstusharu konkurentsis) on näidatud joonisel. 5.4.

Strateegia valik viiakse läbi iga suuna jaoks, mis on eesmärkide seadmisel esile tõstetud.

Joonis: 5.4. Juhised uuendusliku strateegia valimiseks

BCG (Boston Advisory Group) maatriksit (joonis 5.5) saab kasutada turuosa ja tööstuse kasvu põhjal strateegia valimiseks. Selle mudeli järgi peavad ettevõtted, kes on saavutanud suure turuosa kiiresti arenevas tööstuses ("tähed"), valima kasvustrateegia. Stabiilsetes tööstusharudes suure kasvu osakaaluga ettevõtted (rahalehmad) valivad piiratud kasvustrateegia. Nende peamine eesmärk on hoida positsioone ja teenida kasumit. Ettevõtted, millel on väike turuosa aeglaselt kasvavates tööstusharudes ("koerad"), valivad strateegia "lõigata liigne".

Joonis: 5.5. BCG maatriks

Strateegiliste positsioonide kuvamiseks ja võrdlevaks analüüsiks mitmesugused ettevõtted kommertsorganisatsioon kasutab maatriksitMcKinsey ... See ületab BCG mudeli sellise olulise puuduse. selle maatriksi horisontaalse ja vertikaalse telje lihtsustatud konstruktsioonina.

Saada oma hea töö teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, kraadiõppurid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi õppetöös ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sissejuhatus

1. Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Strateegilise planeerimise arengu ajalugu

1.2 Põhilised lähenemisviisid planeerimisele

2.1 Piirkonna uuendusliku arengu eesmärgid ja eesmärgid

2.2 Piirkonna uuendusliku arenguga seotud rakendusmeetmed ja väljakutsed

3. Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise kava väljatöötamine

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Täna on üleminek innovatsioonile suunatud majandusele peamine globaalne suundumus, mis on suunatud stabiilse majandusarengu kujunemisele ja põhineb intellektuaalsetel ressurssidel, uutel tehnoloogiatel, mis suurendab innovatsiooniprotsesside juhtimise tähtsust kogu maailmas. piirkondades. Strateegiline planeerimine on muutumas uuendusliku arengu üheks peamiseks vahendiks ja peaks põhinema eesmärkide selektiivsuse, mitmekordistuvuse, piiratud ressursside, piirkonna eripära arvestavate põhimõtete jms põhimõtetel.

Piirkonna innovaatilise arengu strateegia väljatöötamine ja rakendamine on vajalik tootmise intensiivistamise ja moderniseerimise, konkurentsivõime taseme tõstmise, majanduse ekspordile orienteerimise, piirkonna positsiooni tugevdamise ülemaailmsel ja riiklikul tasandil probleemide lahendamiseks. , sotsiaalsete ja majanduslike probleemide lahendamine.

Töö teema asjakohasus tuleneb piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise rakendamise erinevate aspektide ebapiisavast läbitöötamisest. Arvestades selle teema suurt teoreetilist ja praktilist tähtsust, tuleb põhjalikumalt uurida piirkondade innovatsioonipotentsiaali parandamisega seotud küsimusi ja selle hindamiseks tõhusate meetodite otsimist, innovatsiooniprotsessis osalejate suhtlemist, strateegiliste prioriteetide elluviimiseks vajalike meetmete väljatöötamist uuenduslik areng on vajalik.

Arvestades regiooni kui majandusüksust, mis areneb innovaatilise ideoloogia, ajalooliste traditsioonide, konkurentsieeliste põhjal, on vaja välja töötada praktilised vahendid uuendusliku arengu strateegiliseks planeerimiseks.

Kõrge ja stabiilse heaolu tagamine, elanikkonna elukvaliteedi parandamine, piirkondade konkurentsivõime suurendamine on võimatu ilma piirkondade majandusarengu uuendusliku mudeli moodustamiseta. Riigi majanduse ümbersuunamine uuenduslikule arengumudelile on üsna pikk ja vaevarikas protsess, mis hõlmab suunatud meetmete kogumit, mille eesmärk on uuenduslike protsesside aktiveerimine, ressursside, ajakava ja etappide ümberkujundamise kooskõlastamine, kombineerituna üheks strateegiaks.

Uuendusliku arengu ühise kontseptsiooni ja mudelite puudumise tõttu toimub riigi innovaatilise majanduse kujunemine suureneva sotsiaalmajandusliku tasakaalustamatuse taustal. Täna on Venemaa keskmistest näitajatest majanduskasvu osas märkimisväärselt maha jäänud piirkondade arv märgatav kasv.

Sellistes tingimustes saab piirkondade innovaatilise arengu strateegia väljatöötamine eelduseks edasiseks tõhusaks ümberkujundamiseks ja integratsiooniprotsesside arendamiseks. Selle strateegia kujundamise probleem määrab strateegilise planeerimise meetodite praeguse olukorra analüüsimise olulisuse nende vastavuses piirkonna innovatsioonile orienteeritud arengu vajadustele. Venemaa Föderatsiooni pikaajalise sotsiaalmajandusliku arengu kontseptsioon ajavahemikuks 2020. aastaks // kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 17. novembri 2008. aasta korraldusega nr 1662-r

Praegune regioonide sotsiaalmajandusliku arengu strateegilise juhtimise süsteem on ebatäiuslik: sellel puudub seos piirkondade majandusliku ja uuendusliku arengu strateegilise planeerimise vahel ega kasutata piirkondliku uuendusliku arengu prognoose. Rakendatud sihtnäitajad ei anna terviklikku hinnangut piirkondade innovatsiooniprotsessidele ja innovatsioonisüsteemide olukorrale.

Praegu kasutatavad regioonide sotsiaalmajandusliku arengu juhtimis- ja planeerimismeetodid näitavad nende ebaefektiivsust uuendusmudelile ülemineku kontekstis ning vajavad strateegilise planeerimise metoodika täiustamist.

Selle töö eesmärk on süstemaatiline uurimine ja meetmete komplekti väljatöötamine uuendustegevuse strateegilise planeerimise ajakohastamiseks piirkondades.

Selle eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

- paljastada "piirkonna uuendusliku arengu strateegia" kontseptsiooni olemus ja kaaluda uuendusliku arengu strateegilise planeerimise aluspõhimõtteid;

- uurida uuenduspotentsiaali hindamise metoodikat;

- analüüsida piirkonna arengu peamisi sotsiaal-majanduslikke mustreid, millel on mõju innovatsioonile;

- määrata kindlaks piirkondliku koguprodukti näitajate ja innovatsioonipotentsiaali seos;

- töötada välja loetelu meetmetest piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise rakendamiseks.

Uuringu objektiks on piirkonna innovaatilise arengu juhtimine.

Uuringu teemaks on majanduslikud ja juhtimismehhanismid piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise parandamiseks.

Selle uuringu teoreetiliseks aluseks olid kodumaiste ja välisteadlaste teadustööd, mis olid pühendatud uuendusliku arengu strateegilisele kavandamisele, samuti Venemaa Föderatsiooni regulatiivsed õigusaktid sotsiaalmajandusliku ja innovatsioonipoliitika probleemide kohta.

1. Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused

1.1 Strateegilise planeerimise arengu ajalugu

Rahvusvaheline praktika näitab, et turumajanduses on märgatav tendents tugevdada avaliku halduse ja turu iseregulatsiooni mehhanismide vastastikust mõju. Piirkondade säästva arengu tagamine saab sellistes tingimustes oluliseks majanduse juhtimise ülesandeks.

Tulenevalt asjaolust, et juhtimise põhiülesanne on planeerimine, muutub piirkondade strateegilise arengu planeerimissüsteemi väljatöötamine pakiliseks ülesandeks.

Planeerimine on vajalik riigi- ja munitsipaalomandite arendamisel. Ajalooliste andmete põhjal võib järeldada, et NSV Liidust sai esimene riik, kus K. Marxi pakutud idee rahvamajanduse kavandatava juhtimise võimalikkusest realiseeriti.

Kavandatud juhtimise korraldamiseks loodi NSV Liidus 1917. aastal Rahvamajanduse Ülemnõukogu (VSNKh) ja 1920. aastal loodi Riiklik Elektrifitseerimiskomisjon, mille alusel riiklik planeerimiskomisjon (riiklik planeerimiskomisjon) korraldati. järgmine aasta.

Planeerimis- ja prognoosimeetodite kujundamine ja arendamine välismajanduse tasandil algas Venemaal 20. sajandi 20. aastatel. A.P. Karagadyan Venemaa Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduskontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Vene Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

Peamised planeerimisküsimused olid:

Planeerimispõhimõtted. Mõned teadlased pidasid planeerimise metoodika lähtepunktiks plaani koostamise geneetilisi ja teleoloogilisi põhimõtteid. Geneetiline lähenemine põhineb objektiivsetel tingimustel, teiste riikide kogemuste analüüsil ja tuleviku ekstrapoleerimisel. Planeerimise mõttes tähendas see keskendumist varasemale kogemusele tuginevale teaduslikule ettenägelikkusele, mitte ühiskonna vajaduste ja praeguste tingimustega arvestamisele. Teoloogiline lähenemine eeldab teisenduste sihipärast ehitamist;

Planeerimise metoodikas jäi pikka aega objektiivsete ja subjektiivsete põhimõtete proportsioonide küsimus planeeringu väljatöötamisel vaieldavaks. Mõned teadlased uskusid, et sihtmärgi valimise protsess sõltub konkreetse spetsialisti või riigiametniku subjektiivsest positsioonist. See asjaolu lükkas objektiivsed tingimused tagaplaanile ja muutis kava eesmärgi seadmise problemaatiliseks. See probleem tõi kaasa majandusjuhtimise bürokraatliku stiili tekkimise;

- tolleaegsete teadlaste tähelepanu keskendus plaanide reaalsusele, nende vastavusele olemasolevatele võimalustele.

Esimeste plaanide eripära oli nende rakendamise vabatahtlikkus. Alles 1930. aastatel muutusid need rangelt kohustuslikuks ja omandasid direktiivide iseloomu. Planeerimisobjektide ja vastavate näitajate loend hakkas laienema. Koos majanduse arengu planeerimisega pöörati tähelepanu sotsiaalmajandusliku arengu kavandamisele ja hiljem keskkonnakaitse planeerimisele.

Olulise panuse planeerimisvahendite väljatöötamisse andsid Vene teadlased V.V. Leontijev, V.S. Nemtšinov, L.V. Kantorovich ja N.P. Fedorenko. Tasakaalumeetodit hakati kasutama peamise planeerimismeetodina ja hiljem - probleem-kompleks ja territoriaal-kompleks. 70ndate lõpus tulid NSV Liidus esiplaanile optimeerimismeetodid, mille põhjal töötati välja majanduse efektiivse toimimise ja valdkondliku planeerimise majanduslikud ja matemaatilised mudelid.

Üheks oluliseks etapiks oli dekreedi "Planeerimise parandamise ja majandusmehhanismi mõju tugevdamise kohta tootmise efektiivsuse ja töökvaliteedi tõstmisele" vastuvõtmine 1979. aastal. Selle dokumendi kohaselt kavatseti tugevdada keskmise tähtajaga kavade rolli.

Järgmises 1987. aasta dekreedis tehti kindlaks mitu meedet, mille eesmärk oli suurendada plaanide teaduslikku kehtivust ja üleminekut majanduse kavandamise meetoditele. Samal ajal mängis olulist rolli riigi sotsiaalmajandusliku arengu kontseptsiooni väljatöötamine pikaajaliseks perioodiks, mis määras kindlaks nii majandusarengu prioriteedid kui ka investeerimispoliitika, teadus- ja arendustegevuse suunad. tehnoloogia areng ja sotsiaalpoliitika. Samuti pidi see välja töötama aasta- ja viieaastased plaanid ning vähendama näitajate loetelu.

Vaatamata nende teaduslikule kehtivusele ei ole neid lähenemisviise siiski praktikas rakendatud. 90ndate majandusreformid tõid kaasa palju valesid majanduslikke hinnanguid riigi majanduse arengu kohta. Eelkõige lükati tagasi kavandatud reguleerimise meetodid turumajanduse meetodite kasuks.

Tsentraliseeritud süsteem majanduse planeerimine hävitati ja territoriaalse halduse struktuuride planeerimisasutused kaotati. Sotsiaalmajandusliku olukorra igakülgse analüüsi ja sotsiaalmajandusliku arengu prognoosimisega seotud töö lõpetamine põhjustas analüütiliste arvutuste infobaasi hävitamise. See põhjustas majanduse korrastamatuse ja kontrolli kaotamise selle üle. Tõhusa majanduse loomisele suunatud majandusreformid osutusid suunatud riigi elanikkonna vastu. Ühiskonnas hakkasid valitsema negatiivsed tendentsid demograafilise olukorra halvenemiseks:

- rahvastiku vähenemine;

- suremus üle sündimuse;

- oodatava eluea vähenemine;

- üldise esinemissageduse suurenemine;

- üldine elatustaseme langus;

- sotsiaalse sfääri hävitamine.

Piirkondlikul tasandil on sotsiaalmajanduslike protsesside arengu suundumused peaaegu täielikult kooskõlas kogu Venemaa suundumustega. Organisatsioonidele õiguse toodete hindade iseseisval kindlaksmääramisel andmine tõi kaasa kulude inflatsiooni kasvu, kandes need üle tarbijatele. Selle tulemusena langes efektiivne nõudlus toodete järele, mis põhjustas looduslike tootmismahtude järsu languse.

Kavandatud meetoditelt turukorraldusmeetoditele üleminekul oli negatiivne mõju tõsise majanduslanguse all kannatanud põllumajandusele. Praeguseks ei ole põllumajandussektori kriis veel täielikult ületatud, hoolimata riigi toetusest.

Seega viitab Venemaa sotsiaalmajanduslike protsesside kavandamise kogemus sellele, et planeerimissüsteemi väljatöötamine NSV Liidus kulges strateegilisest indikatiivsest kavandamisest kogu direktiivi kavandamiseni. 20. sajandi 90-ndate alguses loobuti täielikult riigi kui ka piirkondlike sotsiaal-majanduslike arengute kavandamisest, mis vähendas järsult jõustruktuuride tegevuse efektiivsust ja oli üheks majanduse ja sotsiaalsfääri halvenemise peamistest teguritest.

Planeerimisest loobumise peamisteks põhjusteks olid esiteks direktiivide kavandamise ebatäiuslikkus ja plaanide üksikasjalikum detail; teiseks väitekirja vastuvõtmine "plaani ja turu kokkusobimatuse kohta"; kolmandaks ressursside puudumine sotsiaalmajanduslikuks arenguks.

1.2. Põhilised lähenemised planeerimisele

Kodumaiste majandusteadlaste loodud planeerimise teoreetilised ja metoodilised alused ning NSV Liidu praktilised kogemused said aluseks arengutele majanduse planeerimise ja prognoosimise valdkonnas välisriikides.

Kahekümnenda sajandi 60-ndatel aastatel hakkas välismaal ilmnema indikatiivse planeerimise sfääri laienemine ja riigiaparaadi keerukus. Makromajanduslike protsesside kavandamise vajaduse tingis majanduslik ebastabiilsus, erinevate majandusüksuste ja majandussektorite integreeritusastme suurenemine, riigi osakaalu suurenemine SKP kasutamises ning kasvav keskkonna seisundi halvenemine. eraettevõtete tegevust.

Mitmetes 20. sajandi 50. aastate kapitalistlikes riikides töötati laialdaselt välja indikatiivne planeerimine, mis osutus turumajanduse riikliku reguleerimise vahendina kõrgeks tõhususeks.

Järgmisel kümnendil hakkasid need riigid laiendama planeerimisala ja haldusaparaadi keerukust. Planeerimine hakkas majanduse riikliku reguleerimise meetodite hulgas olulisel kohal olema.

Pärast välisriikide planeerimiskogemuse analüüsimist saame indikatiivse planeerimise mõiste määratlemisel eristada nelja lähenemisviisi, peegeldades selle erinevaid aspekte.

Esimese lähenemisviisi kohaselt on indikatiivne planeerimine makromajanduslik planeerimine majandusüksuste suhtelise sõltumatusega. Seda lähenemist kasutati Venemaal ja Hiinas. Indikaatorlikku planeerimist peeti "riigi majanduse seisundit ja arengut iseloomustavate parameetrite (indikaatorite) süsteemi moodustamise protsessiks vastavalt riigi sotsiaal-majanduspoliitikale ning sotsiaalse ja majandusliku protsessi riikliku mõjutamise meetmete kehtestamisele. nende näitajate saavutamiseks. " Maailmamajandus: õpik / A. A. Abalkina jt - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - lk 241

Järgmine lähenemine soovituslikule planeerimisele peegeldab selle teabele orienteeritud ja motiveerivaid funktsioone. Tema sõnul tähendab indikatiivne planeerimine seda, et „riik töötab kogu rahva huvides, võttes arvesse nii regioonide kui ka turuosaliste vajadusi, välja projekte kogu rahvamajanduse (sealhulgas erasektori) majandusarenguks. sektor); seada konkreetsed majanduslikud võrdlusalused, sealhulgas makromajanduslikud parameetrid ja ressursside tagatud struktuurinäitajad. " Ibid., Lk 242 Seega on eraettevõtted motiveeritud aktiivselt osalema riigi ees seisvate ülesannete täitmisel ja riiklike projektide elluviimisel.

Kolmas lähenemisviis põhineb asjaolul, et soovituslik kava sisaldab kohustuslikke ülesandeid riigiettevõtted... Eraettevõtted juhinduvad ka selle kava näitajatest, hoolimata sellest, et see on vabatahtlik. Sellest lähtuvalt mõistetakse näidisplaani kui näitajate süsteemi, mis rakendab majanduse eri sektorite tsentraliseeritud juhtimist ja kaudset reguleerimist. See hõlmab võrdlusaluseid, millel on ettevõtete, direktiivide ja majanduse reguleerivate asutuste jaoks informatiivne väärtus, sealhulgas maksud, hinnad, intressimäärad ja muud majandusstandardid.

Neljanda lähenemisviisi järgijad uskusid, et indikatiivne planeerimine on mehhanism riigi ja teiste majandusosaliste tegevuse ja huvide kooskõlastamiseks. Kudrov, V.M. Maailmamajandus: õpik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - lk.215 See kavandamine täidab nii informatiivset kui ka koordineerivat rolli ning hõlmab riigiorganite, -piirkondade ja -ettevõtete tegevuse kooskõlastamist igaühe oma kavade ning tootmise ja arendamise iseseisva arengu protsessis. majandusprogrammid. Selle lähenemisviisi toetajad pidasid plaani mitmesuguste selgituste ja kokkulepete tulemuseks, mis paneb kõiki osalejaid selle rakendamisest huvitama. Samal ajal on kavandatud näitajad valikulised ja toimivad ainult majandusnäitajatena, mis kajastavad teavet eeldatava majandusolukorra kohta.

Sellest alates on peamine soovitusliku planeerimise koordineerimisfunktsioon kõik muud funktsioonid, nii või teisiti, on olemas ka direktiivi keskse planeerimise süsteemis. Kuid just indikatiivne planeerimine võimaldab võrdset suhtlust riigiorganite ja eraettevõtete vahel.

Seega on indikatiivne planeerimine riigi majanduse seisundit ja arengut iseloomustavate parameetrite süsteemi moodustamise protsess; prioriteetide määratlemine ja meetmete väljatöötamine sotsiaalmajanduslike protsesside riiklikuks reguleerimiseks kehtestatud näitajate saavutamiseks.

Soovituslikes plaanides ei ole majandusüksustele kohustuslikke ülesandeid, need töötatakse välja eraettevõtluse ettepanekuid arvesse võttes. Seega ei sega näidisplaanid iseseisvalt majandusüksuste vaba eesmärkide seadmist, vaid täidavad neile "majakate funktsiooni, mis tõstavad esile majandusolukorra ja riigi poliitika paljutõotavaid suundi". Kudrov, V.M. Maailmamajandus: õpik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - lk. 294

Eraettevõtete osalemine planeerimisprotsessis on viinud soovitusliku planeerimise struktuurivormini, kui riik ajab ka vastavate sihtprogrammide kohast struktuuripoliitikat. Eraettevõtteid toetatakse proportsionaalselt nende osalemise määraga nendes programmides. Valitsuse avalike ja eraisikute huve reguleeritakse maksusoodustuste, soodsate tingimustega laenude ja muude riigitoetuste abil.

Soovitusliku planeerimise strateegilist vormi iseloomustab paindlikkus, mis on vajalik majanduse kiirete muutuste ajal ning aitab kaasa pikaajalise sotsiaalmajandusliku poliitika väljatöötamisele ja rakendamisele. Strateegilises planeerimises on subjektide tegevuste reguleerimine, planeerimisnäitajate ajastus ja arv märkimisväärselt vähenenud, võrreldes selle struktuurilise vormiga.

strateegilise planeerimise innovatsioonipotentsiaal

2. Piirkonna innovaatilise arengu suunad ja nende rakendamise meetodid

2.1 Piirkonna uuendusliku arengu eesmärgid ja eesmärgid

Uuenduslik areng põhineb teaduse ja kõrgtehnoloogiate pidevalt kasvaval jõul ning on muutumas ühiskonna arengu peamiseks teeks tänapäevase tsivilisatsiooni tingimustes. Uuendusliku lähenemisviisi peamine omadus on see, et teadus- ja tehnilise tegevuse sfäär muutub territooriumide arengus domineerivaks ning pakub optimaalset kombinatsiooni majanduskasvust, sotsiaalsest arengust ja keskkonnakaitsest.

Kaasaegses majanduses toimuvate protsesside analüüs näitab, et selle efektiivsuse suurendamiseks on vaja stimuleerida teadmiste kogumise ja rakendamise protsessi, piirkondade võimet juurutada uusi arenguid ja tehnoloogiaid tootmisse. Need aspektid on jätkusuutliku majanduskasvu ja sotsiaalse arengu peamine allikas.

Sellega seoses on tänapäeval pakiline teaduslik ülesanne uurida metodoloogilisi lähenemisviise innovatsioonisüsteemi arendamisele ja sellise arengu põhjendamisele, mille eesmärk on tagada piirkondade stabiilne majanduskasv.

Tundub olevat vaja määratleda regionaalsel tasandil innovatsioonisüsteemi kujunemise metoodilised alused, mille eeldused hakkasid kujunema 20. sajandi teisel poolel.

Selle aja kodumaised teadlased pidasid innovatiivset majandust põhimõtteliselt uueks laiendatud taastootmise mudeliks, mille peamine roll määrati uuenduslikule arengule, teaduse ja tehnoloogia arengule ning informatsioonist saab paljunemisprotsessi oluline komponent.

Uuendusliku majanduse rakendamine toimub järgmiste uuenduste kaudu:

- tehnoloogilised uuendused, mida iseloomustab inimressursside oluline panus võrreldes materiaalsetega;

- organisatsiooni- ja juhtimistehnoloogia või innovatsiooni juhtimine;

- uuenduslik kultuur, sealhulgas haridustehnoloogiad.

Uuenduslikule majandusele ülemineku peamisteks probleemideks on nii uuenduste loomine, ühiskonna valmisolek uuendusteks, nende taastootmine kui ka uuendusliku tegevuse taastootmine ja selle reguleerimise mehhanismid.

Piirkonna uuendusliku arengu eesmärgid ja ülesanded tulenevad piirkondlikust teadus- ja uuenduspoliitikast, mille määravad konkreetse piirkonna majanduslikud tingimused. Piirkonna uuendusliku arengu eesmärgid põhinevad kaasaegse infrastruktuuri ja rahaliste tugisüsteemide loomisel ja arendamisel, prioriteetide seadmisel, asjakohaste programmide ja projektide loomisel ja rakendamisel.

Uuendusliku arengu prioriteetide valimise protsess peaks põhinema olemasolevate ressursside uurimisel, tööstustoodangu erinevate piirangute analüüsil, et tagada kodumaiste tootjate stabiilne konkurentsivõime Venemaa ja maailmaturul, ning innovatsioonifaktori võimaluste hindamisel neist üle saada.

Süstemaatilise lähenemise seisukohalt on innovatiivse arengu piirkondlik reguleerimine avatud süsteem, mida mõjutavad välised ja sisemised tegurid.

Piirkondade innovatsioonipoliitika suundi mõjutavad välistegurid on järgmised:

- riiklikud prioriteedid;

- piirkondlikud prioriteedid;

- föderaalne teadus-, tehnoloogia- ja innovatsioonipoliitika;

- föderaalsed õigusaktid;

- piirkondlikud õigusaktid jne.

Kõik tõsised muutused nendes tegurites viivad piirkondliku arengu strateegiliste suundade ja regionaalse juhtimise meetodi muutumiseni.

Sisemised tegurid, mis mõjutavad piirkondliku innovatsioonipoliitika suunda, on järgmised:

- piirkondliku majanduskeskkonna tunnused, mis on seotud valdkonnapõhise suunitlusega, piirkonna tootmisjõudude arenguaste, olemasolev teaduslik, tootmis- ja tehniline potentsiaal;

- äriüksuste uuenduslikud algatused;

- motivatsioonimehhanism, mis muutub vastavalt töösuhete arengule.

Teadlaste sõnul pole „ühtset retsepti erinevate meetmete rakendamiseks piirkondliku teadus- ja innovatsioonipoliitika rakendamiseks. Iga riik ja iga piirkond läheneb piirkondliku uuendusliku arengu probleemide lahendamisele, võttes arvesse selle omadusi, traditsioone, ressursse ja vajadusi. " Regionaalne majandus / Toim. G. Polyaka. - M.: Ühtsus-Dana, 2013. -s.242

2.2 Piirkonna uuendusliku arenguga seotud rakendusmeetmed ja väljakutsed

Piirkondade innovaatilise tegevuse analüüs näitab mitmeid organisatsioonilisi ja majanduslikke meetmeid, mis aitavad kaasa piirkondlikule uuenduslikule arengule.

Need sisaldavad:

- konkreetsete sihtprogrammide rakendamine riiklikul, piirkondlikul ja kohalikul tasandil;

- otsesed valitsuse toetused ja piirkondlike ametiasutuste assigneeringud;

- piirkondliku uuendusliku arengu motiveerimiseks pakutavad maksusoodustused;

- teadusparkide loomine;

- inkubaatorite moodustamine uuenduslike väikeettevõtete jaoks;

- riigi toetusel keskuste loomine tehnoloogiasiirdeks avalikust sektorist tööstusse;

- ettevõtjate nõustamise korraldamine uuenduste juurutamise jt osas.

Venemaa innovatsiooniprotsesside haldamine toimub kahel tasandil: piirkondlikul ja föderaalsel tasandil. Föderaalne tasand näeb ette juhtimise, mille eesmärk on luua riiklikud struktuurid uuendusliku tegevuse reguleerimiseks, metoodika ja mehhanismide väljatöötamiseks, maksu- ja investeerimispoliitika väljatöötamiseks ning sobiva regulatiivse raamistiku määramiseks.

Innovatsioonipoliitika rakendamise teemad on piirkondlikud valitsusorganid, äriüksused ja elanikkond. Need teemad ei ole piirkondliku innovatsioonipoliitika rakendamisel oma ülesannete poolest võrdväärsed. Piirkondlikele riigiasutustele on usaldatud laiem ülesannete loetelu ja nad pole mitte ainult nende täitjad, vaid ka poliitika sisu autorid, legitiimne organ, kes vastutab innovatsioonipoliitika rakendamise eest üldiselt. Täitjana loovad piirkondade riigiorganid vajalikud tingimused poliitika elluviimise stimuleerimiseks ja nende tegevuste teostamiseks vastavalt nendele tingimustele.

Äriüksused ja elanikkond osalevad innovatsioonipoliitika elluviimises niivõrd, kuivõrd riigil õnnestub neid ergutavate tingimuste loomisega sellesse tegevusse kaasata.

Innovatsioonipoliitika rakendamine regioonis eeldab spetsiaalse mehhanismi moodustamist, mille eesmärk on eesmärkide saavutamine ja strateegiliste otsuste langetamine kehtestatud prioriteetide ja tegevusvaldkondade piires.

Vene Föderatsioonis tehakse tänapäeval aktiivset tööd innovatsioonisüsteemi loomiseks riiklikul ja piirkondlikul tasandil. Alates 1997. aastast on selles suunas tööd tehtud, kuid siiani võib öelda, et selle süsteemi üksikud elemendid pole veel omavahel ja teiste majandussektoritega seotud. Teiste riikide kogemuste uurimine ja üleandmine Venemaa reaalsusesse toimus üksikute elementide laenamisel eraldatuna ühistest mehhanismidest, mis ei toonud positiivseid tulemusi. Seetõttu ei suutnud Venemaa pakkuda läbimurret uuendusliku majandusarengu valdkonnas.

Selles piirkonnas eristatakse järgmisi lähenemisviise innovaatilise arengu süsteemi loomiseks:

- protsess;

- institutsionaalne ja evolutsiooniline;

- turg;

- juhtimise tugevdamine.

Praeguseks ei ole innovatsiooniprotsessi kujunemise süsteem piisavalt kohandatud turumajandus, mille peamine põhjus on teaduse, innovatsiooni ja tehnoloogia arengu kriis. Riiklikul ja piirkondlikul tasandil ei ole strateegilisi prioriteete. Uusi koostöö- ja teabevahetuse mehhanisme ei rakendata piisavalt.

Piirkondade innovatsioonitegevuse peamised aspektid peaksid põhinema nende innovatiivse seisundi hindamisel peamiste parameetrite osas. Olemasolevate lähenemisviiside analüüs ja praktiline kogemus võimaldab välja selgitada peamised prioriteetsed valdkonnad, mis peaksid saama uuendusliku arengu strateegia väljatöötamise aluseks. Need peaksid sisaldama järgmist:

- uusimate tehnoloogiate levik ja tuleviku tehnoloogiliste struktuuride uute suundade väljatöötamine, Venemaa tootmise konkurentsivõime kasv, uute turgude areng ja elanikkonna elatustaseme tõus;

- esmatähtsate teadusuuringute edendamine tehnoloogia ja uue põlvkonna tehnoloogiate valdkonnas, mis tagab kodumaal toodetud kaupade konkurentsivõime sise- ja välisturgudel;

- infotehnoloogia kui majanduskasvu ja suurema tööviljakuse allika kiirendatud arendamine;

- uuendusliku iseloomuga investeeringute tegemine, majanduse parandamine vastavalt uusimatele teaduse ja tehnika arengutele, üleminek füüsiliselt ja moraalselt vananenud põhivaralt uusimatele tehnoloogilistele süsteemidele, mis võimaldavad ressursse säilitada ja suurendada toodete konkurentsivõimet, töötada välja uuendusmeelne infrastruktuur.

Uuendusliku läbimurde eesmärgil on vaja arendada suhteid riigi, eraettevõtjate ja elanikkonna vahel. Nende eesmärkide saavutamine ja piirkondade uuendusliku arengu prioriteetsete valdkondade elluviimine eeldab juhtimise korraldamist, mis põhineb süsteemsel lähenemisel, mis nõuab ühtne süsteem juhtimine piirkondade innovatsioonisüsteemis. Piirkondlik innovatsioonisüsteem on mitmesuguste omandivormidega asutuste ja organisatsioonide kompleks, mis asuvad piirkonna territooriumil ja viivad läbi uute tehnoloogiate loomise ja levitamise protsesse, samuti selle haldamise organisatsioonilisi ja õiguslikke tingimusi, mille määravad kindlaks föderaalsel tasandil järgitava riikliku teadus- ja innovatsioonipoliitika ning piirkonna sotsiaal-majandusliku poliitika kumulatiivne mõju. Uuendusliku tegevuse juhtimine rahvamajanduse moderniseerimise kontekstis: õpetus / V.V. Grishin. - Moskva: Daškov ja Kє, 2010. - lk. 125 Teadusliku ja tehnilise poliitika kujundamine tuleb esile regionaalse innovatsioonisüsteemi funktsioonide loendis.

Piirkondlikul tasandil on juhtimisülesanded järgmised:

- piirkondade jätkusuutlik sotsiaalne ja majanduslik areng;

- materiaalse, tehnilise ja tööjõupotentsiaali tõhus kasutamine;

- siseturu vajaduste rahuldamine;

- tegutsevate ettevõtete konkurentsivõime hindamine, et määrata kindlaks vastuvõtlikkus innovatsioonile ja aktiivsus;

- prioriteetsete valdkondade valik, mille konkurentsivõime on suurim;

- innovatsioonipoliitika rakendamise programmide väljatöötamine erainvestorite (kommertspangad, finantsettevõtted, investeerimisfondid) kaasamisega;

- asjakohaste diferentseeritud majanduslike stiimulite kehtestamine.

Seega peaksid piirkondlikud ametiasutused välja töötama ja rakendama tõhusat teaduse ja tehnoloogia poliitikat, mis põhineb üleriigilisel teaduse ja innovatsiooni poliitikal. Samal ajal on vaja arvestada iga piirkonna innovatsioonipotentsiaali tasemega.

3. Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise kava väljatöötamine

Kohaliku omavalitsuse moodustamise ja Venemaa Föderatsiooni turureformide elluviimisega on piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise protsessis tekkinud põhimõtteliselt uus seisukohtade süsteem, mis põhineb huvide tasakaalustamise ja siseturu süsteemi loomisel. vastastikku kasulik koostöö valitsuse, ettevõtluse ja ühiskonna vahel. Samal ajal on eelarvevaheliste suhete ümberkorraldamine ja majanduskriis suurendanud kohalike omavalitsuste vajadust juhtida piirkondade uuenduslikku arengut, tuginedes potentsiaali tõhusale kasutamisele ja väliskeskkonna muutustega kohanemisele.

Piirkonna säästva arengu eesmärkide saavutamiseks on vaja välja töötada strateegilistel alternatiividel põhinev kaasaegne strateegilise planeerimise mehhanism. Vakhromov E.N. Piirkondlik majandus turumajanduse mitmetasandilises struktuuris / E.N. Vakhromov // Irkutski Riikliku Ülikooli bülletään. 2009. - nr 2. - Lk 26-30

Strateegiline planeerimine on osa strateegilisest juhtimisest, mille eesmärk on saavutada piirkondade soovitud seisund pikemas perspektiivis. Sellise planeerimise aluseks on orienteerumine territooriumi tulevasse olekusse, potentsiaalide tõhus realiseerimine ja positiivsete suundumuste tugevnemine.

Piirkonna uuendusliku arengu strateegiline kavandamine hõlmab teaduslikult põhjendatud hinnangute väljatöötamist majanduse uuendusliku arengu väljavaadete kohta, tuginedes majanduslikele ja sotsiaalpoliitilistele arengumudelitele ning keskkonnategurite mõjule määramata aja jooksul (joonis 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete tugisüsteemi kaasajastamine piirkonna innovaatilise arengu eesmärgil // Majanduse ja teenuste teoreetilised ja rakendusküsimused. - 2012. - nr 8. - S. 96-108

Joonis 1 - piirkonna uuendusliku arengu juhtimise strateegia väljatöötamise peamised etapid

Piirkonna uuendusliku arengu strateegilise plaani väljatöötamise esimeses etapis on vaja analüüsida paljude tegurite mõju sise- ja välisinvesteeringutele, rahaliste ressursside liikumisele, teaduslikule ja uuenduslikule tasandile. , tööjõu kvalifikatsioon.

Piirkonna innovaatilise arengu strateegilise planeerimise protsessis tuleks peamiselt rakendada normatiivset meetodit innovatiivsuse kvantitatiivsete omaduste määramiseks, võttes arvesse orientatsiooni regionaalse arengu strateegilise eesmärgi saavutamisele.

Siseriiklikus praktikas võib strateegilist planeerimist mõista sisuliselt ja erinevalt organisatsiooniline vorm planeerimistegevused, mis erinevad oluliselt strateegilise planeerimise ideaalsest vaatenurgast.

Strateegiline planeerimine peaks põhinema järgmistel põhimõtetel:

- subsidiaarsuse põhimõte - volituste, ressursside ja vastutuse ülekandmine juhtimise madalamatele tasanditele eesmärgiga. Nende tõhusam kasutamine;

- väline ja sisemine integratsioon - piirkonna kaasamine maailma, föderaalsetesse, piirkondadevahelistesse sotsiaalmajanduslikesse ja kultuurilistesse protsessidesse maksimaalse kasu ja eeliste saavutamiseks;

- sotsiaalpartnerlus - uut tüüpi suhtluse loomine riigiasutuste, eraettevõtluse, elanikkonna vahel;

- ressursside ühendamine;

- elanikkonna osalus - kodanike kaasamine piirkonna probleemide arutelusse;

- läbipaistvus - valitsuse tegevuse avatus.

Strateegilise plaani koostamisel on mitu peamist elementi:

1) piirkonna kaasaegne ilme;

2) piirkonna paljutõotav välimus;

3) piirkonna sisekeskkond;

4) piirkonna väliskeskkond;

5) strateegia - tegevussüsteem piirkonna soovitud seisundi saavutamiseks pikas perspektiivis.

Need elemendid on kombineeritud erinevates variantides ja moodustavad piirkonna strateegilise uuendusliku arengu kava. Piirkonna strateegiline kava sisaldab järgmisi jaotisi:

- preambul;

- strateegiline analüüs;

- uuendusliku arengu stsenaariumid;

- strateegilised suunad;

- strateegiakava ja selle projektide rakendamise juhtimise mehhanismid;

- tegevuskava strateegia rakendamiseks 1-2 aastaks.

Seega saab strateegiline kava otsustava tähtsusega meetmesüsteemi väljatöötamisel, et saavutada piirkonnas soovitud uuenduslik areng. Samal ajal tuleks välja töötada teatud strateegilise planeerimise mehhanism, mis põhineb ametivõimude, ettevõtjate ja elanikkonna partnerlusel. See mehhanism hõlmab lisaks dokumendi enda tekstile ka organisatsioonilisi struktuure ja pidevalt reprodutseeritavaid protseduure strateegia väljatöötamiseks, arutamiseks, rakendamiseks, jälgimiseks ja ajakohastamiseks. Piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise mehhanism on selgelt esitatud joonisel fig. 2.

Joonis 2 - piirkonna uuendusliku arengu strateegilise planeerimise mehhanism

Seega on piirkonna innovaatilise arengu strateegiline kava vajalik kohalikele omavalitsustele kui tegevuskava ressursside eraldamise prioriteetsete valdkondade valimisele, samuti investoritele, kes langetavad pikaajalise investeerimise otsuseid. A.P. Karagadyan Venemaa Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduskontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Vene Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

Järeldus

Piirkondade innovaatilise arengu strateegilise kavandamise meetodite väljatöötamine ja rakendamine tagab sujuva ja tõhusa ülemineku regionaalse majanduse uuenduslikule mudelile sotsiaalmajandusliku tasakaalutuse ja piirkondadevahelise uuendusliku arengu tingimustes.

Uuringu käigus põhjendati ja töötati välja metoodiline lähenemine ning tööriistakomplekt piirkonna innovaatilise arengu strateegiliseks planeerimiseks, mis võimaldavad välja töötada efektiivse strateegia innovatsioonile orienteeritud majandusarengu mudeli üleminekuks.

Töö kirjutamise tulemusena tehtud peamised järeldused:

1. Piirkonna sotsiaalmajandusliku süsteemi uuendusmeelne arendamine tähendab progressiivset protsessi, mille eesmärk on arendada tingimusi innovatsiooni edendamiseks, luues piirkondliku innovatsioonisüsteemi, mida rakendatakse piirkonna majanduse uuenduslikule arengumudelile ülemineku põhivaldkondades.

2. Peamised erinevused piirkonna uuendusliku arengu strateegilise kavandamise vahel traditsioonilisest tüübist on järgmised:

- ühtse eesmärkide süsteemi moodustamine lagunemise põhimõttel;

- põhimõtteliselt uue metodoloogilise lähenemise kasutamine, mis põhineb uuenduste toetamisel ja arendamisel;

- orientatsioon piirkonna majandussüsteemi tulevasele olukorrale, kasutades teaduse arengute infobaasi;

- piirkondlike uuendussüsteemide olukorda näitavate näitajate süsteemi kasutamine piirkondade uuendusliku arengu jälgimiseks ja prognoosimiseks;

- uute lähenemisviiside kasutamine juhtimisotsuste tegemisel.

3. Piirkondliku strateegilise planeerimise aluspõhimõtete kujundamise lähenemisviiside süstematiseerimise kriteerium peaks lähtuma planeerimise üldpõhimõtetest ja võtma arvesse piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise tehnoloogiliste etappide iseärasusi.

4. Tagamaks, et põhimõtted oleksid suunatud regionaalsete strateegiate väljatöötamise probleemide tasandamisele, on vaja kindlaks määrata piirkonna majandussüsteemi uuendusliku arengu strateegilise planeerimise aluspõhimõtete koostis.

5. Metoodiline lähenemine piirkonna majandussüsteemi uuendusliku arengu strateegia väljatöötamisele põhineb ainulaadsete innovaatiliste toodete loomisel, mille tootmine suurendab piirkonnas innovaatiliste tegevuste efektiivsust.

Töö teostamise käigus lahendati järgmised ülesanded:

- kasutades innovaatilise arengu strateegilise planeerimise aluspõhimõtteid, on välja töötatud süsteemne eesmärkide ja eesmärkide kogum;

- kirjeldas uuenduslike projektide strateegilise portfelli moodustamise algoritmi, mis võib olla aluseks piirkonna arendamise uuendusliku strateegia väljatöötamiseks;

- pakkus välja metoodilise lähenemisviisi piirkonna innovaatilise arengu taseme analüüsimiseks olemasolevate meetodite üldistamise ja näitajate universaalsust arvesse võttes;

- on selgitatud metoodilist lähenemisviisi piirkondlike strateegilise planeerimise programmide tulemuslikkuse hindamiseks, lähtudes sihttasemete saavutamisest ja piirkonna positsiooni muutumisest vastavas reitingus.

Töö praktiline tähendus seisneb selles, et töös toodud teoreetilised sätted täiendavad kirjanduses ja teadusartiklites varem kirjeldatud teadmisi piirkondade sotsiaalmajandusliku ja uuendusliku arengu piirkondliku strateegilise planeerimise väljatöötamisel, selgitavad ja laiendavad nende kontseptuaalne aparaat. Uuringu käigus saadud järeldused ja ettepanekud täiendavad regionaalse majanduse arengu strateegilise planeerimise tööriistakomplekti ja võivad saada selle teema edasise uurimise aluseks.

Töös sõnastatud ettepanekuid regionaalse majanduse innovaatilise arengu strateegilise planeerimise parandamiseks saab kasutada juhtimisotsuste tõhususe suurendamiseks, piirkondade sotsiaalmajandusliku arengu programmide väljatöötamiseks ja meetmete jaoks nende innovatiivse tegevuse suurendamiseks.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Vene Föderatsiooni pikaajalise sotsiaalmajandusliku arengu kontseptsioon ajavahemikuks kuni 2020. aasta kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 17. novembri 2008. aasta korraldusega nr 1662-r

2. Vene Föderatsiooni uuendusliku arengu strateegia perioodiks kuni 2020. aastani (kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 8. detsembri 2011. aasta korraldusega nr 2227-r).

3. Andreev A.V. Piirkondliku majanduse alused: õpik ülikoolidele / A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 lk.

4. Alexandrova, A.V. Strateegiline juhtimine: õpik / N.A. Kazakova, A.V. Alexandrova, S.A. Kurašova, N.N. Kondrašev. - M.: NITs INFRA-M, 2013. - 320 lk.

5. Vakhromov E.N. Piirkondlik majandus turumajanduse mitmetasandilises struktuuris / E.N. Vakhromov // Irkutski Riikliku Ülikooli bülletään. 2009. - nr 2. - S. 26.-30.

6. Ivanova M.V. Piirkondlik majandus Venemaa föderalismi kontekstis / M.V. Ivanova // Põhi ja turg: moodustumine majanduslik kord... - 2011. - T. 2. - nr 28. - S. 146-149.

7. Innovatsiooni juhtimine: õpik / А.G. Ivasenko, Jah. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 lk.

8. Innovatsiooni juhtimine: õpik / A.V. Gugelev. - Moskva: Daškov ja Kє, 2010. - 335 lk.

9. Innovatsiooni juhtimine: õpik / K.V. Baldin ja teised - Moskva: Akadeemia, 2010. - 362 lk.

10. Kistanov V.V. Venemaa regionaalne majandus: õpik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov, Moskva: rahandus ja statistika, 2011, 584 lk.

11. Kozieva I.L. Majandusgeograafia ja regionaaluuringud: õpik / I.L. Kozieva, E.N. Kuzbozhev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 lk.

12. Kudrov, V.M. Maailmamajandus: õpik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 lk.

13. Kurnõšev V.V. Piirkondlik majandus. Teooria ja uurimismeetodite alused: õpik ülikoolidele / V.V. Kurnõšev, V.G. Gluškova. - M.: KnoRus, 2012. - 254 lk.

14. Maailmamajandus: õpik / А.А. Abalkina jne. - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 lk.

15. Piirkondlik majandus. Loodusvarad ja ökoloogilised alused / Toim. V. Glushkova, ju Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 lk.

16. Piirkondlik majandus / Toim. G. Polyaka. - M.: Ühtsus-Dana, 2013. - 464 lk.

17. Piirkondlik majandus: õpik ülikoolidele / T.G. Morozova, M.P. Pobedin, G.B. Poolakas ja teised; Ed. prof. T.G. Morozova. - 2. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: UNITI, 2012. - 472 lk.

18. Uuendusliku tegevuse juhtimine rahvamajanduse moderniseerimise kontekstis: õpetus / V. V. Grishin. - Moskva: Daškov ja Kє, 2010. - 366 lk.

19. Fetisov G.G. Piirkondlik majandus ja juhtimine: õpik / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 lk. - (Kõrgharidus).

20. Chapek V.N. Piirkondlik majandus: õpik ülikoolidele / V.N. Chapek. - Doni-Rostov: Phoenix, 2012. - 256 lk.

21. Majandus ja innovatsiooni juhtimine: haridus- ja metoodikakompleks / V.I. Kudašov, E.V. Ivanova, T.G. Maškovskaja. - Minsk: kirjastus MIU, 2012. - 239 lk.

22. A.P. Karagadyan Venemaa Föderatsiooni piirkondade majandusarengu strateegiline planeerimine: traditsioonilised teaduskontseptsioonid ja kaasaegsed lähenemisviisid // Vene Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi bülletään. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Piirkondade uuendusliku arengu strateegilise planeerimise tunnused ja mustrid // Alusuuringud. - 2013. - nr 4 (3. osa). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete tugisüsteemi kaasajastamine piirkonna innovaatilise arengu eesmärgil // Majanduse ja teenuste teoreetilised ja rakendusküsimused. - 2012. - nr 8. - S. 96-108.

25. Jakovleva N.V. Teoreetilised ja metoodilised lähenemisviisid uuendusliku majanduse mesoökonoomiliste süsteemide analüüsile // Lõuna-Uurali Riikliku Ülikooli bülletään. Seeria: majandus ja juhtimine. - 2009. - nr 29 (162). - S. 57–62.

Postitatud saidile Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Innovatsioon: kontseptsiooni teoreetiline analüüs. Innovatsioonipotentsiaali teoreetilised ja metoodilised alused, kontseptsioon, struktuur ja funktsioonid. Uuendusliku potentsiaali ja personali uurimine ja hindamine Habarovski reisijateveo direktoraadi näitel.

kursusetöö, lisatud 20.07.2010


Organisatsiooni innovatsioonipotentsiaali põhimõisted ja kategooriad. Uuendusliku potentsiaali kvantitatiivne ja eksperthinnang. Innovatsiooni personali-, teabe-, finants-, materiaalsed ja tehnilised, organisatsioonilised ja juhtimisalased komponendid.

lõputöö lisatud 12.01.2015


Organisatsiooni töötajate innovaatilise potentsiaali olemus ja põhimõisted. RosEnergoStroy organisatsiooni töötajate innovatsioonipotentsiaali parandamise soovituste väljatöötamine. Kasutatava töö kvalifikatsioonitase, selle hindamine.

kursusetöö lisatud 04.12.2015


Uuendusliku kliima mõiste ja selle kujunemine. Ettevõtte innovatsioonipotentsiaali olemus ja taseme arvutamine. Intellektuaalse potentsiaali prioriteet selle kujunemisel. Metoodilised sätted ettevõtte innovatsioonipotentsiaali hindamiseks.

test, lisatud 11.06.2013


Organisatsiooni innovatsioonikliima olemus ja potentsiaal. Juhtimissüsteemide struktuuride moodustamise põhifunktsioonid. Innovatsiooniprotsessi struktuur. Organisatsiooni uuendusliku seisukorra näitajad. Tasakaalustatud tulemuskaart organisatsioonis.

kursusetöö, lisatud 16.12.2010


Venemaa ja Habarovski territooriumi rahvamajanduse üldise tehnilise potentsiaali omadused majanduse ümberkorraldamise kontekstis. Sahhalini raudtee info- ja arvutikeskuse innovatsioonipotentsiaali hindamise tunnused.

kursusetöö lisatud 20.01.2014


Uuendusliku ettepaneku asjakohasuse põhjendus, kirjeldus. Uue toote turuleviimise ja müügiedenduse meetmete väljatöötamine, võttes arvesse uuendusliku ettepaneku eripära ja laekunud näitajaid majandusliku efektiivsuse hindamiseks.

kursusetöö, lisatud 06.08.2011


Ettevõtte uuenduslik majanduslik potentsiaal: klassifikatsiooni ja struktuuri tunnuste analüüs. OJSC "Myasokombinat" analüüs: ülesanded, innovatsioonikliima struktuur, hindamine. Uuendusliku potentsiaali arendamine tooteinnovatsioonide turustamise kaudu.

lõputöö, lisatud 24.03.2012


Uuendusliku juhtimise mõiste, selle olemus ja omadused, koht ja tähendus kaasaegse organisatsiooni juhtimisel. Innovatsiooni juhtimise tasemed, nende omadused ja eripära. Venemaa innovatsioonisfääri arengu keerukuse põhjused.

abstraktne, lisatud 17.04.2009


Uuendusliku juhtimise teoreetilise aparaadi arengusuundade ja selle tekkimise eelduste uurimine. Uuendusliku juhtimise kui teadusharu väljatöötamise peamiste etappide väljaselgitamine. Definitsioon hetkeseis seda distsipliini.

Tänastes oludes sarnaneb Venemaa tööstusettevõtete tegevus, mis oli suunatud uuenduslikule arengule, pigem paanikat kui strateegilise planeerimise süsteemi. Kuidas paanika avaldub? Ettevõtetes on tunne, et on palju uuenduslikke projekte ja kontroll nende sõnastamise ja arendamise üle on kadunud. Juhtkond on eri süsteemides eksisteeriva teabe ülekülluse tõttu ajalises surves ja seda on raske võrrelda. Kui viiakse läbi strateegiline planeerimine, siis plaanide täitmata jätmine tuleneb mitmetasandilisest innovatsiooniprotsessist ja juhtimisest tervikuna. Arenenud juhtimisarvestuse tehnoloogia puudumine toob kaasa asjaolu, et arvestades üldist stabiilset olukorda ettevõttes, ei ole selge, kas uuenduslikuks arenguks on potentsiaali, kuigi uuenduslikke tegevusi tehakse. Organisatsioonivõrgus olevad innovaatilised ja iseõppivad ettevõtted muutuvad haavatavaks huvide mittevastavuse tõttu, mis võib kaasa tuua lahkumise eraldi ettevõte ja selle tulemusel võrgu hävitamine kui uuendusliku arengu alus.

Erinevus innovatsiooni rakendamise kaasaegse lähenemise vahel seisneb selles, et innovatsioon ei põhine mitte niivõrd globaalse uudsuse ja loominguliste muutuste tulemustel, kuivõrd innovatsiooniprotsesside tõhusal strateegilisel juhtimisel, mis toimuvad nii üksikus ettevõttes kui ka ettevõttesiseselt. organisatsiooniline võrgustik. Uuendus on antud juhul strateegilise moderniseerimissüsteemi valik. Tekivad küsimused, kas ettevõtted teavad, millist innovaatilist strateegiat valida ja kuidas seda strateegiat praegustes tingimustes rakendatakse?

Võrgustike kasutamine iseõppivate ettevõtete poolt pole mitte ainult võimalik, vaid ka vajalik vahend uuendusliku arengu tagamiseks. Iga tööstusettevõte on iseõppiv organisatsioon, kuna tavaliste kaupade ja teenuste tootmine asendatakse sotsiaalselt ja kultuuriliselt rõhutatud toodete tootmisega, mis viitab võimele rahuldada vajadusi ja täita tehnoloogiliselt standardi piire, mille on seadnud praegune olukord maailmas. ideede ja tehnoloogiate valdkonnas.

Iseõppivate ettevõtete võrgusuhtlusel põhinev juhtimismehhanism sõltub otseselt iseõppiva ettevõtte kujundatud ja valitud innovaatilisest strateegiast, mis määrab selle koha organisatsioonivõrgus.

Seega on iseõppivatel ettevõtetel kohatu töötada välja strateegiline planeerimisprotsess ja innovatsioonistrateegia kujundamise protsess samaaegselt. On vaja anda ettevõtte innovatiivsele arengule keskendunud strateegia väljatöötamisele keeruline vorm: integreerida välise ja sisemise keskkonna innovatiivsuse analüüs strateegilise planeerimise protsessi.

Iseõppiva ettevõtte strateegilist planeerimist võib nimetada innovatiivseks-strateegiliseks planeerimiseks ja see toimub iseõppivas ettevõttes, nagu on näidatud joonisel fig. 11.3.

I etapp Ettevõtte missioon ja eesmärgid. Iseõppiva ettevõtte jaoks uuendusliku strateegia kujundamine algab tegevuse missiooni ja eesmärkide selge mõistmisega. Missioon strateegilises juhtimises on ühine eesmärk ettevõtte tegevust. See määratleb organisatsiooni olemuse ja selle kasvuväljavaated 1.

Joonis: 11.3.

Praegu, vastavalt V.N. Põhimõtteliselt on neli näitajate prognoosi strateegiliselt olulised, võttes arvesse selliseid kriitilisi aspekte nagu turg, rahandus, äriprotsessid ja intellektuaalne kapital. See süsteem ei ole lihtsalt eesmärkide ja näitajate kogum, vaid nende vahel on põhjus-tagajärg seoste süsteem. Organisatsiooni strateegilised eesmärgid neljas olulises tegevusvaldkonnas (rahandus, turundus, sisemised protsessid, areng) on \u200b\u200bühendatud üheks eesmärgikaardiks.

Meie arvates tagab just Bassi eesmärkide kaart nii sisemise potentsiaali kui ka turule orienteeritud iseõppiva ettevõtte innovaatilise arengu.

II etapp. Väliskeskkonna analüüs. Selles etapis hinnatakse ettevõtte jaoks oluliste otsese ja kaudse mõju keskkonnategurite seisundit ja arenguväljavaateid. Analüüs on poliitikakujundajate tööriist välistegurite seisundi jälgimiseks, et ennetada võimalikke ohte ja võimalusi.

Uuendusliku arengu prioriteedi tõttu on soovitav koos välis- ja sisekeskkonnaga välja tuua uuenduslik nõudlus (innovaatilise olukorra analüüs), mille uurimine võimaldab ettevõttel saavutada oma uuendusliku arengu eesmärke.

Uuendusliku nõudluse kindlakstegemisel arendab iseõppiv ettevõte ideid soovitud vajaduse kohta uuendusliku toote järele ja oma ettevõtte arendamise innovaatiliste tingimuste kohta.

Innovatsiooninõudlus on turu valdav vajadus uuenduste järele teatud aja jooksul ning teaduslikud ja tehnilised tingimused ettevõtte keskkonnas, mis mõjutavad uuendustegevuse rakendamist konkreetse innovatsioonistrateegia raames.

Igal ajahetkel võib uuendusliku nõudluse tase olla soovitud tasemest madalam, seda täita või ületada. Vastavalt sellele määratakse iga ettevõtte jaoks soovitud uuendusliku nõudluse tase individuaalselt. Sellega seoses põhineb innovatsiooninõudluse analüüs kolmel astmel: madal, keskmine ja kõrge.

Uuendusliku nõudluse määratlus põhineb teadlaste küllastatuse arvutustel, tarnitud uuenduslike toodete osakaalul, leidliku tegevuse koefitsientidel, patentimisel jne.

Uuendusliku nõudluse hindamine võimaldab välja selgitada tegevussektori, teaduse, teema valdkonna peamised uuenduslikud omadused, hinnata ettevõtete konkurentsijõude ja konkurentsipositsioone, ennustada lähimate konkurentide tõenäolisi tegevusi, hinnata väljavaadete arengut tegevussektor, arvestades arengusuuna prioriteeti.

III etapp. Juhtimisküsitlus. Ettevõtte sisekeskkonna analüüs näitab potentsiaali, millele ettevõte oma uuenduslike eesmärkide saavutamiseks konkurentsivõitluses arvestab.

TÄHTIS. Peamine innovatsioonistrateegiat määrav tegur on ettevõtte innovatsioonipotentsiaal. Iseõppiv organisatsioon, mis on osa väliskeskkonnast, peab oma uuenduslikus tegevuses mitte ainult kohanema väliskeskkonna mis tahes muutustega, vaid ka suutma kohandada oma sisekeskkonda nende muutustega, mida hõlbustab potentsiaali hindamine, nõrkade ja tugevate külgede väljaselgitamine ning selle komponentide arendamine.

Uuendusliku potentsiaali analüüs kui ettevõtte sisemiste ressursside ja väliste võimete tervikliku analüüsi protsess uuendusliku tegevuse valdkonnas tuleks uuendusliku ja strateegilise planeerimise juhtimisküsitluse alametapis esile tuua.

Uuendusliku potentsiaali hindamine põhineb ettevõtte funktsionaalsete valdkondade, näiteks teadus- ja arendustegevuse, personali-, finants- ning materiaalse ja tehnilise baasi uurimisel.

Uuenduspotentsiaali hindamise tulemused võimaldavad meil innovatsioonistrateegia valimisel tuvastada selle varud ja võimalused (tugevused), “kitsaskohad” (nõrkused) ja määrata kindlaks suunad, kuidas uuendusvõimalused kohanduvad väliskeskkonnaga.

Innovatsioonipotentsiaali hindamise lõppeesmärk on teha otsus innovatsiooni strateegilise suuna valimise valdkonnas.

IV etapp. Alternatiivide analüüs ja uuendusliku strateegia valik.Strateegiliste alternatiivide kindlakstegemine on strateegilise juhtimise protsessi järgmine oluline samm. Võib olla palju erinevaid alternatiive, kuid praktikas piirab neid organisatsiooni potentsiaalne uuenduslik võimekus, sõltuvalt uuenduslike arengute dünaamikast, rahaliste vahendite olemasolust, töötajate kvalifikatsioonist, materiaalsete ressursside olemasolust jne; väliskeskkonna nõuded ja ettevõtte eesmärgid. Uuenduslik strateegia sõnastatakse järgmise liigituse järgi: teadusuuringute juhtimise strateegia, teaduskaubanduse strateegia, ettevõtlusstrateegia ja kaupmehestrateegia.

Teadusjuhtimise strateegia iseloomulik neile iseõppivatele ettevõtetele, kes oma sisemist potentsiaali arendades juhivad iseseisvalt kõiki uuenduste arendamise protsesse. Need ettevõtted genereerivad ise oma innovaatilisi ideid, mida nad seejärel ise arendavad, juurutavad tootmisse, s.t. luua ja juurutada uuendusi.

Teadusuuringute juhtimise strateegiat viivad ellu piisavalt tugeva teadus- ja arendustegevuse osakonnaga ettevõtted, kes tegelevad mitmekülgse teadustööga, ja kõrge tehnoloogilise potentsiaaliga ettevõtted.

Teadustööga kauplemise strateegia põhineb asjaolul, et need ettevõtted on spetsialiseerunud ainult mõnele innovatsiooni arendamise protsessile, eelkõige oma tegevuse tulemuste levitamisele uuenduslike arengute näol "väljaspool". Enamasti on need ettevõtted, kes töötavad tellimuse järgi.

Ettevõtlusstrateegia peitub selles, et omandatud uuendusliku idee, toote (näiteks litsentsi ostmise) põhjal loob innovatiivset tegevust tegev ettevõte uuendusi. Strateegia edu sõltub arenduse kohandamisest konkreetse tootmise tingimustega, mis nõuab tootmise asjakohast tehnoloogilist taset, töötajate professionaalsust, kes suudavad kiiresti omandada "võõraid" uuenduslikke ideid ja tehnoloogiaid.

Kaupmehe strateegia iseloomustab asjaolu, et need ettevõtted omandavad parimad ideed, tooteid, uuendusi väga erinevatest allikatest ja pakuvad klientidele tooteid konkurentsivõimelise hinnaga. Seda strateegiat järgivaid ettevõtteid iseloomustab selge turule orienteeritus ja pädev turundus (uuendusliku nõudluse üksikasjalik uurimine, prooviturundus, turule orienteeritus).

Kui ettevõte valib innovatsioonistrateegia, peavad pädevad isikud vastama küsimusele: miks on vaja innovatsioonistrateegiat muuta ja kas see on üldse vajalik?

Organisatsioon valib strateegia, mis võimaldab olemasolevat potentsiaali täielikult kasutada vastavalt olukorrale väliskeskkonnas.

Uuendusliku strateegia paljutõotava valiku võimaluste demonstreerimiseks luuakse sõltuvalt innovaatilise nõudluse ja uuendusliku potentsiaali tasemest maatriks „uuenduslik nõudlus - uuenduslik potentsiaal” (joonis 11.4). Uuendusliku strateegia valimise ja tööstusettevõtte uuendusliku arengu võime tasandamise vahendina näitab see selgelt väljavaateid strateegiline valik innovatsiooni valdkonnas, mis on äärmiselt oluline jätkusuutliku ettevõtluse arengu tagamiseks tärkavas innovatiivses majanduses.

Joonis: 11.4.

Maatriksiloogika põhineb asjaolul, et:

• ? innovatsioonistrateegia paiknemine maatriksis sõltub innovatsioonipotentsiaali tasemest: mida kõrgem on innovatsioonipotentsiaali tase, seda rohkem on võimalusi oma teadus- ja arendustegevuse läbiviimiseks ning ettevõtte ettevõtte tegevuses kasutamiseks (teadusuuringute juhtimisstrateegiat saab rakendada ainult suure innovatsioonipotentsiaaliga);
• ? innovatsiooninõudluse tasemed määravad nii organisatsiooni turule orienteerituse kui ka võimalused iseõppiva ettevõtte turupositsiooni võtmiseks (kaupmehe strateegia, mida rakendatakse ainult kõrgel ja keskmisel innovatsiooninõudluse tasemel, vastasel juhul on nende mõte tegevus on kadunud);
• ? uuendusliku võimekuse suurendamine võib viia algatamiseni, uuendusliku nõudluse suurenemiseni (uuenduslike strateegiate liikumine mööda diagonaali, näiteks teadus- ja ettevõtluskaubanduse strateegia).

Nii liiguvad ettevõtted oma innovatiivse potentsiaali suurendamise ja seeläbi innovaatilise nõudluse algatamise kaudu uuendusliku arengu kõrgemale tasemele.

V etapp Innovatsioonistrateegia rakendamise juhtimine. Strateegia elluviimine on kõige keerulisem, kuna just siin realiseeruvad kõik eelmiste etappide arengud ja kavatsused.

Pärast innovatsioonistrateegia vormistamist on oluline luua süsteem, mis tagaks selle tõhusa rakendamise. Strateegia on vaja tõlkida, vastupanu organisatsioonis ületada 1.

Innovatsioonistrateegia rakendamise plaan hõlmab ettevõtte innovatsioonitegevuse üldiste strateegiliste sätete täpsustamist, s.t. taktikaliste meetmete suundade ja programmide väljatöötamine ettevõtte innovatsioonistrateegias sätestatud konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Kasutades L.N. Uuendusliku strateegia rakendamise üldine kava võib sõltuvalt valitud tüübist välja näha järgmine:

• 1) teadus- ja arendustegevuse läbiviimine innovatsiooni idee väljatöötamise, laboriuuringute rakendamise, uute toodete, uut tüüpi tehnoloogiate, uute kujunduste ja toodete laboriproovide valmistamise osas;
• 2) uut tüüpi toorainete valik, materjalid uut tüüpi toodete valmistamiseks;
• 3) tehnoloogiliste protsesside väljatöötamine uute toodete valmistamiseks;
• 4) uute töövahendite näidiste kujundamine, valmistamine, testimine ja väljatöötamine, s.t. toodete, sealhulgas masinate, mehhanismide, seadmete valmistamiseks vajalik uus tehnoloogia;
• 5) uuenduste juurutamisele suunatud uute organisatsiooniliste ja juhtimislahenduste väljatöötamine ja juurutamine;
• 6) vajalike inforessursside uurimine, arendamine või hankimine ning uuenduste infotugi;
• 7) teadus- ja arendustegevuseks vajaliku personali väljaõpe, koolitus, ümberõpe ja erimeetodid;
• 8) litsentsimiseks, patenteerimiseks, oskusteabe saamiseks tööde teostamine või vajaliku dokumentatsiooni ostmine;
• 9) korraldus ja läbiviimine turuuuring innovatsiooni edendamiseks.

Kavandatud plaanid viiakse ellu sõltuvalt innovatsioonistrateegiast ja ainulaadsete eeliste valikust (teadus- ja arendustegevus, uuenduslike arenduste ostmine ja müümine jne).

Organisatsiooniline tugi innovatsioonistrateegia rakendamiseks on kohustuslik, kuna innovatsioon (tavapärasest erinev) hõivab ettevõtte ruumis erilise koha, tagades selle arengu tervikuna.

Uuenduslike tegevuste ruumilise jaotamise võimalused sõltuvad ettevõtte võimalustest ja ulatusest ning võivad olla järgmised:

• ? teaduslike ja tehniliste üksuste loomine;
• ? projektigrupi loomine (nii iseseisva üksusena kui ka projekt-funktsionaalse või maatriksorganisatsiooni struktuuri raames);
• ? ettevõtte loomine jagatud organisatsioonilise struktuuri raames;
• ? väliskeskkonna subjektidega ühiste uurimiskeskuste loomine;
• ? innovatsiooni funktsioone täitvate töötajate adopteerimine.

VI etapp. Hinnang innovatsioonistrateegiale. Innovatsiooni kavandamise põhieesmärk on hinnata innovatsiooni teatud spetsiifiliste näitajate saavutamist (või saavutamata jätmist). Näitajate rakendamise jälgimise käigus hinnatakse selle täitmise määra, selgitatakse välja ja hinnatakse tekkivate kõrvalekallete põhjuseid ja tagajärgi. See peaks loogiliselt järgima teatud meetmete süsteemi vastuvõtmist, mille eesmärk on tuvastada tuvastatud negatiivsed ilmingud. Sel juhul võib ilmneda tagasitulek etapile "Ettevõtte missioon ja eesmärgid" (vajadusel parandusmeetmed).