Meditsiiniväärtuste voogude kaart. Value Stream Map (VSM) on tõhus vahend Lean Manufacturingi äriprotsesside diagnoosimiseks ja kujundamiseks. Tooteperekonna valimine

Kaardistamine on TECHNONICOLis üsna tavaline tööriist. Seda kasutatakse mitte ainult kogu voo analüüsimiseks, vaid ka üksikute protsesside jaoks.

Üks esimesi tehaseid, kus väärtuste voogude kaardistamise abil täiustusi tehti, oli Uchaly tehas. 2006. aastal valiti praimeri väärtuste voog. Enne kaardistamise algust tehti kindlaks, mis on kliendi väärtus toota ainult seda, mida klient soovib; mõista toote olemuslikku kasulikkust kliendi vaatenurgast, mis kajastub müügihinnas ja turunõudluses. Siin on toote valimine tootmiseks ja selle omadused. Oluline oli mõista, kes on meie klient ja mille eest see klient tegelikult on nõus maksma. Väärtuse määratlusest rääkisime üksikasjalikult klientide peatükis.

Uchalys tehti kaardistamistööd tootmisdirektor Sagadiev Aidari juhtimisel. Iga operatsiooni juures tehti objektil vaatlusi ja mõõtmisi, mille põhjal koostati hetkeseisu kaart.

Lihtsal skeemil on kujutatud kliendi tellimuse täitmiseks vajalike materjalide ja teabe liikumise kõiki etappe. Olles tuvastanud praeguse väärtusvoo, analüüsisime praegust voogu väärtust loovate ja väärtust loovate toimingute osas. Nägime, et kaotada tuleks palju kaotusi:

  1. Liigsed varud:
    • tooraine varud olid 14 päeva, valmistoodete varud 9 päeva.
  2. Liigne transport:
    • tooraine tarnimine laost objektile, kaugus objektist toorainelattu on 50 meetrit ühes suunas kuni 6 reisi päevas. Kokku 600 meetrit;
    • kontroll lahusti jääkide üle viidi läbi üks kord päevas. Tankideni on 200 meetrit, kokku 400 meetrit.
  3. Ületootmine:
    • tootmine toimus väljatõukamissüsteemil.
  4. Liigsed liigutused:
    • printeri puudumine saidi kleebise printimiseks. Printer asus tootmistöökojas, mille kaugus ühes suunas on 350 meetrit. Kleebist trükiti kuni 3 korda päevas. Kleebise printimiseks kulus poodi kokku 2100 meetrit vahetuse kohta;
    • proovide üleandmine sertifitseerimiseks ja kvaliteedikontrolliks laborisse, mis asub tootmistsehhis kuni 3 korda vahetuse kohta. Kokku 2100 meetrit päevas.
  5. Ületöötlus:
    • valmis kaubaaluse pakkimine venituskilega. Kaubaaluse paigaldamine kaubaaluse ümbrisele kuni 40 korda päevas, 6 meetri kaugus, vaid 240 meetrit vahetuses, 1 kaubaaluse pakkimine 1,5 minutit, ainult 1 tund vahetuses.
  6. Ootamine (seisak):
    • valmistoodete ekspordi ootamine kaubaalusel pakendamiseks kuni 30 minutit päevas;
    • esimese praimeripartii valmisoleku ootamine - 40 minutit päevas: enne valmistoote algust bituumeni tahkestumine lettides - aeg soojenduseks kuni 3 tundi.

Seejärel läksime kaardistamise kolmandasse etappi - voolu voo korrastamine, tegi tuleviku väärtusvoo kaardi. Kavandas tegevuskava:

  1. Tarnija piirkond:
    • tooraine varude vähenemine kuni 6 päeva. Ämbrite tarnimine põhimõttel "Molokovoz" (mustad ja sinised ämbrid ühes autos), lahusti tellimine pole kümme päeva, vaid täpselt õigel ajal;
    • tasememõõturite paigaldamine lahtritega anumatesse, mille andmed väljuvad juhtimisruumi monitorile (lahusti jääkide visualiseerimine);
    • printeri paigaldamine kohapeal kleebise printimiseks kohapeal;
    • konteinerlao korraldamine vahetult praimeri villimise kaupluse lähedal;
    • kõigi toorainevarude üleviimine villimistsehhi kõrval asuvasse lattu.
  2. Tootmispiirkond:
    • kuumutatud bituumenmõõturite paigaldamine saidile, et vältida bituumeni kõvenemist;
    • ühe praimeri partii ettevalmistamine eelmise vahetuse lõpus selle täitmiseks vahetuse alguses;
    • laboratooriumi korraldamine toorainete sisendkontrolli, tehnoloogiliste parameetrite kontrollimiseks ja valmistoodete sertifitseerimiseks;
    • eksperimentide läbiviimine, kaubanduspartneritelt tagasiside saamine kohaletoimetamise kvaliteedi kohta 2 lindi puudumisel kaubaaluste kinnitamiseks ja pakkimiseks venituslindiga;
    • pideva protsessi loomine alates sildistamisest kuni kaubaaluse pakkimiseni;
    • supermarketi loomine pakkematerjalide varude jaoks.
  3. Laevanduspiirkond:
    • valmistoodete varude vähendamine kuni 4 päeva;
    • piirajate paigaldamine kaldteele masina kiireks paigaldamiseks laadimiseks ja mahalaadimiseks;
    • territooriumil olevate kaldtee ja lao arvu näitajate paigaldamine;
    • laadimis kaldtee paigutamine perearsti hoiualale lähemale.

Kaardistas tulevase väärtusvoo.

Joonis 1. Praegused ja tulevased väärtusvoogude kaardid, praimeri ja külmmastiksi tootmiskoht Uchalys.

Praimeri ja külma mastiksi tootmise ala on läbi teinud olulisi muutusi. Pärast meetmete rakendamist vähendati tootmistsükli aega 14 päevani, vaid aasta pärast väärtuse loomise aeg pärast esialgset kaardistamist 2007. aastal oli 95 sekundit, 2008. aastal pärast voo kasutuselevõttu - 36 sekundit. Valmistoodete käive kasvas 9,78-lt korralt 2006. aastal 17-le korrale 2007. aastal. Kohapeal oli võimalik kahekordistada tööviljakust, vähendada tooraine varu 8,6% ja valmistoodangu varu 70,5%. Tootmis- ja laopindu on vähendatud enam kui 30%.

Väärtusvoo kaardi koostamisel järgisime raamatu „Õpi nägema äriprotsesse. Väärtuste voogude kaartide koostamise tava ":

Töö praimeri ja külmmastiksite tootmisvoolus terviku ja üksikute protsesside voolu parandamiseks jätkub tänaseni, kuigi muidugi pole tulemused nii muljetavaldavad kui esimesel korral. Pideva täiustamise protsess toimub spiraalselt. Iga pöörde tulemuseks on kahjude vähem ja vähem märkimisväärne vähenemine ning tihedamalt seotud ja tõhus töö... Mingil hetkel muutub pidev täiustamine väikeste täiendavate täiustuste jadaks.

Järk-järgult on kaardistamisest saanud enamiku ettevõtte osakondade töö lahutamatu osa. Käsitsi joonistatud kaarte hakati arvutisse kandma. Kaardistamisprotsess ise on ametlikumaks muutunud. Ilmusid voogukaartide koostamise dokumentide vormid, aastaplaanid sujuvamaks muutmine ja voo analüüs. Kui voos osales rohkem kui üks ettevõtte divisjon, hakkasid nad kokku saama, et täiustada end-to-end-voogu. Joonised 3-6 näitavad tööd ettevõtte jaotuskeskuste kaudu müüdud katuserullmaterjalide voolu parandamiseks. Vastavalt sellele on siinse vooluga seotud kaks TECHNONICOLi divisjoni: Ryazani bituumenkatusematerjalide tootmise tehas "Technoflex" ja ettevõtte piirkondlik jaotuskeskus, kust saadetakse terve hulk ettevõtte kaupu ja ehitusmaterjale kolmandatelt osapooltelt.

Joonis 2. Tooterühma "Rullmaterjalid", Ryazan praeguse väärtusvoo kaart

Joonis 3. Tooterühma "Rullmaterjalid", Ryazan tulevase väärtusvoo kaart

Joonis 4. Aastaplaan tooterühma "Rullmaterjalid", Ryazan väärtusvoo parandamiseks

Joonis 5. Väärtuste voo analüüs tooterühmas "Rullmaterjalid", Ryazan

Protsessi parendamine

Kaardistamine on TECHNONICOLis üsna levinud tööriist. Seda kasutatakse mitte ainult kogu voo analüüsimiseks, vaid ka üksikute protsesside jaoks.

Joonistel 6 ja 7 on toodud näide kaardistamisvahendi kasutamisest valmistoodete kliendile saatmise protsessi visualiseerimiseks, analüüsimiseks ja seejärel täiustamiseks.

Joonis 6. GP-de kliendile, klienditeeninduse osakonnale, Ryazanile saatmise protsessi praegune kaart

Praegusel kaardil näeme kollases varjutuses järgnevate täiustuste kohti, mis võimaldas vähendada kliendi poolsete otsuste arvu ja suurendada protsessi efektiivsust, võimaldades saavutada tulevases kaardis kajastatud tulemuse.

Joonis 7. Tulevikukaart GP-i saatmise protsessist kliendile, Ryazani klienditeeninduse osakonnale

1 Primer on kaasaegsel ehitusturul üks kõrgekvaliteedilisi ja taskukohaseid ühendeid liimmaterjalide tugevaks nakkumiseks karedate, poorsete ja tolmuste pindadega.

2 Rother M. Õppige nägema äriprotsesse. Väärtuste voo kaardistamise praktika / Mike Rother, John Shook; Per. inglise keelest - M .: Alpina äriraamatud: CBSD, Ärioskuste arendamise keskus, 2005. - 144 lk.


Lahjas tootmises arvestatakse tootmise vooga, mis algab tarbija nõudlusest ja läheb tagasi tooraine juurde.

Sest visuaalne pilt kasutatakse väärtusvoo spetsiaalseid kaarte. Väärtuste voogude kaart on tööriist, mis aitab teil väärtuse loomise ajal näha ja mõista materjali- ja infovooge.

Väärtuste voo kaardistamine hõlmab kõiki protsesse - alates toote saatmisest kuni tooraine kättesaamiseni või tegevuse taotlemiseni. Väärtuste voo kaart aitab tuvastada varjatud kahjusid, mis sageli moodustavad suure osa toote või teenuse maksumusest.

Ent kogu loomise voo kaardistamisega oleks raske kohe alustada. Alustada tuleb voolust, mis hõlmab kogu tehasesisest tootmisprotsessi (mida nimetatakse "uksest ukseni"), alates toodete saatmisest tehases sisetarbijani ja lõpetades komponentide ja materjalide tarnimisega. Selles protsessis saab kohe kujundada ja rakendada visiooni tulevasest riigist.

Väärtuste voo kaardifunktsioonid:


  • aitab visualiseerida kogu väärtusvoo.

  • võimaldab teil väärtuste voos näha jäätmeallikaid.

  • toimib kõigi spetsialistide jaoks universaalse keelena, kus tootmisprotsesse arutada.

  • muudab paljud voootsused selgeks, arusaadavaks ja hõlpsasti arutatavaks.

  • seob lahjad mõisted ja tehnikad, mis aitavad teraviljalt õppimist vältida.

  • on aluseks rakendusplaani koostamisel, st. muutub säästliku tootmise rakendamise kavandiks.

  • näitab seost teabe ja materjalivoogude vahel.

Väärtuste voo kaardistamine sisaldab järgmist etapid:


  1. Valige tooteperekond või eraldi toode, millele kaart koostatakse.

  2. Määrake protsessile vooguhalduri "väärtusvoogude kaardistamine".

  3. Määrake selle väärtus tarbija jaoks.

  4. Tehke kindlaks, milliseid tootmisprotsesse toode hetkel läbib alates toorainest kuni valmistoodanguni.

  5. Graafiliselt kuvage voo praegune olek.

  6. Analüüsige kaartide abil protsesse ja nende omadusi.

  7. Looge lean-tööriistade abil tuleviku seisundi kaart.

  8. Tutvustage voolu korraldust tulevaste riigikaartide järgi.

Samm 1. Valige tooteperekond
Enne kaartide koostamise alustamist peate täpselt välja mõtlema, millisele tooteperekonnale keskenduda. Tarbijaid huvitavad konkreetsed tooted, mitte kõik ettevõtte tooted. Seetõttu ei tohiks te kaardil kajastada kõiki tootmisprotsessi läbivaid vooge.

Perekond on tooterühm, mis läbib samades masinates sarnased töötlemisetapid.

Toorainete töötlemist ojade "ülemjooksul" uurides pole vaja proovida tooteperekondi, sest sama tooterühma tootmiseks saab kasutada sama partiidena tarnitavat toorainet. Otsimine peaks olema suunatud voogude “väljumisele”: siin on selgelt võimalik määratleda toodete kvalitatiivsed seosed.

Valitud tootepere tuleb kõigepealt selgelt kirjeldada. Seejärel tehke kindlaks, kui palju erinevaid osi ta kasutab, kui palju toodet tarbija vajab ja kui tihti.

2. etapp. Voogevoogude haldur
Ettevõtete struktuur on sageli üles ehitatud vastavalt funktsioonidele, mis on määratud üksikutele osakondadele. Seega tervikliku organisatsiooni jaoks tootmisprotsess “Sissepääsust väljapääsuni” ei vasta keegi. Samal ajal hõlmab voo ülesehitamine organisatsioonisiseste funktsionaalsete piiride ületamist. See võimaldab teil optimeerida mitte üksikute protsesside, vaid kogu voogu tervikuna.

Eraldatud funktsioonidele keskendumise vältimiseks on vaja ühte inimest, juhti, kes võtab vastutuse kogu tooteperekonna väärtuse voo mõistmise ja parandamise eest. Sellist inimest nimetatakse " väärtusvoo haldur". Ta peab aru andma otse antud tehase (antud piirkonnas) tippjuhile, et tal oleks muutuste elluviimiseks vajalik jõud.

Väärtuste voo halduri funktsioonid:


  • Vastutab Lean'i rakendamise protsessi eest kõrgema juhtkonna ees.

  • Omab lineaarseid, mitte personali volitusi, saab funktsionaalses ja struktuurilises jaotuses muudatusi teha.

  • Juhib praeguste ja tulevaste riigiväärtuste voogude kaartide ja rakenduskava väljatöötamist üleminekuks praegusest tulevasesse olekusse.

  • Jälgib kõiki rakendamise aspekte.

  • Vaatab ja täiustab väärtuste voogu iga päev või iga nädal.

  • Tegutseb tagamaks, et rakendamine on esmatähtis.

  • Rakendab ja vaatab rakenduskava perioodiliselt üle.

  • Rõhutab, et tema edusammud sõltuvad tulemustest.

3. etapp. Toote väärtuse määramine
Väärtus Kas lahja tootmise lähtepunkt.

Väärtus [kaubad, teenused] saab määrata ainult lõppkasutaja... Sellest on mõttekas rääkida ainult konkreetset toodet (toodet või teenust või kõiki koos) silmas pidades, mis teatud hinna eest ja teatud ajahetkel suudavad rahuldada klientide vajadusi.

Väärtuse loob tootja... Tarbija seisukohalt on tootja selleks olemas. Mitmel põhjusel on tootjal aga väga raske toote või teenuse väärtust täpselt kindlaks teha.

Üks neist parimad näited tänapäevane lennutööstus on esitanud väärtuslikke arusaamatusi. Lennufirma kliendiväärtuse määratlemine on väga lihtne: ühest kohast teise jõudmine on ohutu, minimaalse vaevaga ja mõistliku hinnaga. Lennufirmad saavad väärtusest erinevalt aru. Nende jaoks on peamine kasutada olemasolevat vara võimalikult tõhusalt, isegi kui see tähendab, et reisija peab mitu korda ümber istuma ja punktides, mis on tema jaoks täiesti ebamugavad. Nende ebamugavuste leevendamiseks pakuvad lennufirmad reisijatele mitmesuguseid lisateenuseid, nagu näiteks juhtide salongid või igale istmele sisseehitatud erinevad mängusüsteemid.

Lean peab alustama väärtuse täpsest määratlemisest konkreetse toote puhul, millel on teatud omadused ja mis on teatud hinda väärt. Seda kõike tuleb teha dialoogi kaudu teatud tarbijatega, arvestamata ettevõtte olemasolevaid varasid ja tehnoloogiaid. Tee selleni on meeskonnatöö, et mõelda läbi kogu ettevõtte tegevus, mis on seotud tema toodetega.

Lahja tootmise väärtuse mõiste on kontseptsiooniga tihedalt seotud muda. Muda (muda, jäätmed, kadud, hõõrdumine) - igasugune tegevus (või olek), mis tarbib ressursse, kuid ei loo tarbijale väärtust.

Kõik tegevused, mis moodustavad väärtusvoo, võib peaaegu alati jagada kolme kategooriasse:


  1. väärtust loovad toimingud;

  2. tegevused, mis ei loo väärtust, kuid on vältimatud mitmel põhjusel (mkell jahesimene liik);

  3. tegevused, mis ei loo väärtust ja mille saab kohe protsessist välja jätta (mkell jahteine \u200b\u200bliik).
Taiichi Ohno paljastas seitse peamist tüüpi kahjumit:

  1. Ületootmine . Saamata jäänud esemete tootmine
    toob kaasa varude ületamise ja tekitab kahjumeid, näiteks ülejääki tööjõud ladustamisrajatised, samuti transpordikulud.

  2. Ootamine (aja raiskamine ). Töötajad jälgivad tööd
    automaatne seade ootab järgmist
    tööetapp, tööriist, osad jne. või lihtsalt tühikäigul istumine osade puudumise, töötlemisviivituste, seadmete seisaku ja võimekuse puudumise tõttu.

  3. Liigne transport või liikumine . Pooleliolevate toodete teisaldamine pikkade vahemaade tagant, ebatõhususe tekitamine transpordis ning materjalide, osade ja valmistoodete teisaldamine lattu ja tagasi.

  4. Liigne töötlemine . Osade töötlemisel mittevajalikud toimingud.
    Ebaefektiivne töötlemine tööriista halva kvaliteedi või
    läbimõtlematu konstruktiivne lahendus, millega kaasneb
    tarbetuid liigutusi ja viib defektide ilmnemiseni. Tekitatud kahjud
    ülehinnatud kvaliteedinõuded.

  5. Liigne inventuur . Tooraine ülejääk, pooleliolevad tööd või
    valmistooted pikendavad tarneaega, põhjustavad
    toodete vananemine põhjustab valmistoodete kahjustamist, transpordi- ja ladustamiskulusid, viivitusi ja viivitusi. Lisaks raskendab liigne laovaru selliste probleemide tuvastamist nagu tootmise tasakaalustamatus, tarnete hilinemine, defektid, seadmete seisakud ja pikad üleminekud.

  6. Lisaliigutus . Kõik lisaliigutused, mis tuleb teha
    töötajad tööprotsessis: vajaliku otsimine, vajadus jõuda tööriistade, osade jms juurde. või tee nende stiil. See hõlmab ka kõndimist.

  7. Defektid . Defektsete osade tootmine ja defektide parandamine.
    Remont, ümberehitused, jäätmed, toote asendamine ja kontroll viivad
    aja ja energia kadu.
Nende kadude kõrvaldamine on lahja tootmise peamine eesmärk.

4. etapp. Praeguse tootmisprotsessi uurimine
Hoolimata asjaolust, et vooguhaldurile määratakse alati spetsialistide meeskond, on kaardi koostamine eranditult tema kohustus. Seetõttu peaks vooluhaldur olema isiklikult kaasatud tootmisprotsessi hetkeseisu uurimisse.

Vooghalduri toimimisreeglid:


    • Alati koguge iseseisvalt teavet hetkeseisundi,liikudes mööda materjali- ja infovoogude tegelikke radu.

    • Kõigepealt kõndige kogu kaupluse korrusel kiiresti läbi kogu väärtusevoo,et saada aimu voolust ja mõista protsesside järjestust. Pärast selle tee kiiret läbimist minge tagasi ja koguge teavet, kus iga protsess toimub.

    • Alustage otsast (saadetisest) - ja minge ülesvoolu: te ei saa alustada tooraine kättesaamisest (ja allapoole).Seega alustatakse uurimist protsessidega, millel on kliendiga kõige tihedam suhe ja mis peaksid määrama teiste ülesvoolu protsesside tempo.

    • Kasutage stopperit ja ärge usaldage ajastandardeid ega teavet, mida pole isiklikult saadud.Numbrid dokumentides peegeldavad harva tegelikku hetkeolukorda. Failides olevad andmed võivad kajastada ajaperioode, mil kõik protsessid sujusid, näiteks kolmeminutiline seadmete vahetamine selle aasta alguses või nädala jooksul pärast tehase avamist, kui see ei vajanud kiirendamist. (Selle reegli võimalike erandite hulka kuuluvad seadmete kättesaadavuse andmed, jäätmete / muundamise määrad ja seadmete vahetamise ajad.)
5. etapp Hetkeolukorra kaardi koostamine

5.1. Ehituseeskirjad
Ülaltoodud reeglid kehtivad jätkuvalt väärtuse voogude koostamise tegeliku protsessi kohta:


    • Kogu väärtusvoo kaardi peate ise koostama,isegi kui protsessi on kaasatud mitu inimest. Kaardi koostamise mõte on mõista väärtuste voogu tervikuna. Kui erinevad inimesed ehitada erinevaid segmente, siis ei suuda keegi tervikut mõista.

    • Ehitage kaart alati käsitsi pliiatsi abil.Alustage voolu ligikaudse visandiga otse poes, kui praegust olekut analüüsitakse. Seejärel parandage seda ka käsitsi pliiatsiga. Arvutit ei saa kasutada.

    • Väärtusvoo kaardi koostamine ühe tooteperekonna jaoks ei tohiks liiga kaua aega võtta. Umbes kahe päeva pärast peate koostama tulevase riigi kaardi ja mõistma, kust saate selle rakendamist alustada.

    • Te ei saa kulutada liiga palju aega, proovides tulevase olekukaardi kõiki üksikasju absoluutse täpsusega täpselt kindlaks määrata. Väikesed detailid viimistletakse ja kaardistatakse selle rakendamise käigus tulevase riigiga.
5.2. Legend
Protsesside ja voogude esitamiseks kasutatakse mitmeid sümboleid (piktogramme).

Tootmisprotsess

Üks protsessi ristkülik on samaväärne konkreetse voolupiirkonnaga. Kõik protsessid tuleb nimetada. Sama lugu on osakondadega nagu tootmise juhtimine.

Välised allikad

Kirjeldab kliente, tarnijaid ja väliseid tootmisprotsesse.

Parameetrite loend

Kasutatakse tootmisprotsessi, osakonna, kliendi jms kohta teabe salvestamiseks.

Aktsiad

On vaja märkida varude kogus ja ladustamisaeg.

Kohaletoimetamine veoautoga

Täpsustage saadetiste sagedus.

Materjalide liikumine väljatõmmates

Üksus toodetakse ja liigutatakse edasi enne järgmise protsessi vajadust, tavaliselt ajakava järgi.

Valmistoodete viimine tarbijani

Supermarket

Varasema protsessi ajastamiseks kasutatavate osade hallatud inventuur.

Taganemine

Materjalide tõmbamine, tavaliselt supermarketist.

Hallatava hulga materjalide ülekandmine protsesside vahel järjestuses "esimene-esimene-välja".

Kirjeldab skeemi, mida kasutatakse koguste piiramiseks ja materjalide voo FIFO järjekorra tagamiseks protsesside vahel. Tuleb täpsustada üksuste maksimaalne arv.

Teabe käsitsi liikumine

Näiteks tootmisgraafik või saatmisgraafik.

Elektrooniline teabevoog

Näiteks läbi kohtvõrk või Internet.

Teave

Kirjeldab infovoogu.

Tootmise kanban (punktiirjoon tähistab kanbani teed)

Üks konteiner - üks kanban. Kaart või seade, mis ütleb protsessile, kui palju ja millist toodet toota, ning annab töö tegemiseks rohelise tule.

Kanbani valik

Kaart või seade, mis õpetab materjalikandjat selle kohta, millise osa kätte võtta ja teisaldada (näiteks supermarketist tarbijaprotsessi juurde).

Signaal Kanban

Üks konteiner - üks kanban. Teatud punkti saabudes annab see märku uue tootepartii tootmise vajadusest. Kasutatakse juhul, kui tarnija protsess peab tootma partiisid, kuna seadmete vahetamine võtab aega.

Järjestikune tõmbepall

Juhendab viivitamatult alustama etteantud tüüpi ja koguse toodete, tavaliselt ühe tooteühiku tootmist.

Montaažiprotsesside tõmbesüsteem ilma supermarketit kasutamata.

Kanbani kollektsiooni asukoht

Kanbani kaartide kogumise ja säilitamise koht.

Kanbani partiide saabumine

Koormuse joondamine

Plaanide kohandamine varude taseme kontrollimise põhjal.

Tootmisgraafikute kohandamine vaatluse teel

Plaanide kohandamine varude taseme kontrollimise põhjal.

"Plahvatusohtlik" kaizen

Näitab vajadust parandada esiletõstetud alasid, mis on väärtusvoo jaoks kriitilise tähtsusega. Saab kasutada kaizeni jaoks töötubades.

Puhver või ohutusvarud

Kaardil peavad olema puhver- või turvavarud.

Operaator

Töötaja (ülaltvaade)

Võite kujundada oma täiendavaid sümboleid, kuid kasutage neid kogu oma ettevõttes järjepidevalt, et kõik saaksid teada, kuidas Lean'i loomiseks vajalikke kaarte ehitada ja neist aru saada.

5.3. Ehitusalgoritm
Kaardistamine algab tehase väärtuse voo ukselt uksele tasemega. Sellel kaardil on protsessi iga etapi salvestamise asemel sildid üldiste protsessinimedega, näiteks “kokkupanek” või “keevitamine”.

Kui näete ettevõtte üldist voogu, saate üksikasjade taset muuta, suumides protsessi igas etapis või püüdes hõivata tehasesse sisenevat välist väärtusvoogu.

Väärtusvoo loomiseks vajalikud andmed:


  • Tootmisprotsess

  • Tarbijate taotlused

  • Tööaeg

  • Protsessi liikumise juhtimise osakond

  • Protsessi teave

1. samm. Tarbija.

Mis tahes parendustegevuse alustamiseks on väga oluline mõista toote väärtust selgelt lõpptarbija silmis. Vastasel juhul riskite väärtusevoo täiustustega, mis ei anna lõppkasutajale seda, mida nad tegelikult tahavad.

Seega algab kaardi koostamine tarbijate soovidest. Tarbijat esindab tavaliselt kaardi paremas ülanurgas olev piktogramm. Piktogrammi all on loetelu parameetritest, mis kajastavad tarbijate vajadusi (täielik nõudlus, toodete nõudlus, pakend, saadetise suurus, tarneviis jne)

Veoauto pilt ja lai nool näitavad valmistoodete transporti tarbijani.
2. samm. Tarnija.

Kujutatud vasakus ülanurgas. Parameetrite loendis on ära toodud mahud ja tarneajad, partii suurus, pakend, tarneviis jne. Tavaliselt paigutatakse need tarnete saabumisel lattu.
Samm 3. Põhilised tootmisprotsessid.

Protsessi kujutamiseks kasutatakse ristkülikut. Piisava uksest ukseni voolukaardi loomise üldine rusikareegel on see, et iga ristkülik on protsess, kus materjalid voolavad. Kuna kui ehitada ristkülik eraldi protsessi iga etapi jaoks, muutub kaart liiga tülikaks, kasutatakse ristkülikuid protsesside rühma tähistamiseks, kus ideaalis voog pidevalt liigub. Ristkülik lõpeb, kui protsess katkestatakse ja materjalivoog peatub.

Protsessid joonistatakse kaardi alumises osas vasakult paremale töötlemise järjekorras, mitte seadmete füüsilise paigutuse järjekorras.

Uurides piirkondi, kust toodete materjalivoog läbib, leiate kohad, kuhu varud kogunevad. Oluline on märkida need "punktid praegusele olekukaardile, kuna need näitavad kohti, kus voog katkeb. Nende märkimiseks kasutame hoiatavat kolmnurga märki. Kui kahe protsessi vahelised varud kogunevad ühes kohas rohkem kui 1, siis joonistage iga sellise koha jaoks kolmnurgad. Täheldatud maht. varud on tähistatud kolmnurkade all, näidates nende kogust ja / või aega.


Samm. 3. Materjali voog.

Materjali voog tõmmatakse noolteni algsest protsessist teise.

Enamasti ühinevad paljud väärtusvood omavahel ja teiste voogudega. Joonistage sellised voogud järjestikku, ükshaaval, nagu siin näidatud. Kuid kui harusid on liiga palju, ei pea te neid kõiki kujutama: kõigepealt võtmekomponendid ja vajadusel teised hiljem.

Voolud tarnijalt tarbijale tõmmatakse pideva rasvase joonega, kus nooled näitavad protsesside seost.

Väljatõmmatava tootmissüsteemiga liigutage väljutatud materjale triibulise noole abil.


Samm 4. Andmete töötlemine.

Voo uurimisel kogutakse andmeid, mis on olulised tulevase olekuvoo üle otsustamiseks. Seetõttu on iga protsessi kirjeldava ristküliku all tabel selle protsessi parameetritest. Teave peaks olema võimalikult homogeenne, kuid kui konkreetsel protsessil on omadusi, saab seda täiendada.

Põhimõtteliselt esitatakse järgmine teave:


  • tsükli aeg(aeg osade vahelt protsessist väljumise vahel sekundites);

  • aja jooksul muutumaseadmed tootmise ühelt tootetüübilt teisele vahetamiseks (antud juhul on see vasak- ja parempoolsete sulgude tootmise vahetamise aeg);

  • inimeste arvvajalik protsessi käivitamiseks, mida ristkülikute sees olevad operaatorikoonid näitavad;

  • saadaolev tööaegsellele protsessile kulutatud vahetuse kohta (sekundites, miinus vaheaegade, koosolekute ja ruumide koristamise intervallidega);

  • teavet seadmete valmisolek.

5. samm. Teabevood.

Kujutatud kitsa noolega joonega. Kui teavet edastatakse elektrooniliselt, siis liin katkeb "välgu" kujul. Teave liigub kaardi ülaosas paremalt vasakule.


Samm 6. Aja seadistamine.

Väärtusvoo kaartide koostamisel kasutatakse sekundeid tsükli ajaintervallide, puukide ja saadaoleva tööaja mõõtühikuna.

Protsessi ristkülikute ja varukolmnurkade all tõmmatakse ajajoon, mis näitab ühe toote läbimiseks vajaliku tarneaja liikumist kogu töökojas alates tooraine kättesaamisest kuni tarbijale saatmiseni.

Iga aktsiakolmnurga tarneaeg (päevades) arvutatakse järgmiselt: varude kogus jagatud kliendi igapäevase nõudlusega. Summeerides iga protsessi (ristküliku) ja ladustamisaja (kolmnurga) tarneaja materjalivoogus, võib saada hinnangu tootmistellimuse kogu tarneaja kohta.

Selle kõrval on märgitud väärtuse loomise aeg. Tellimuse protsessi ja väärtuse lisamise aja saate kaardistada järgmiselt:


Kaardi lõplik vaade kajastab tootmisprotsessi hetkeseisu ja on lähtematerjaliks selle ümberkorraldamise kohta otsuste langetamiseks, mis kajastuvad tulevase riigikaardi kujul.

6. etapp Protsesside ja nende omaduste analüüs kaartide abil
Protsesside ja nende omaduste analüüsi kaartide abil teostab vooguhaldur koos meeskonnaga, et töötada välja tulevase riigi kaart.

Väärtuste voo hetkeseisundi analüüsimisel vastatakse järgmistele põhiküsimustele:


  1. Kas on väärtust loovaid tegevusi, mille saab kohe kõrvaldada (teist tüüpi muda)?Sellised toimingud on väärtusvoo kaardil kohe nähtavad. See võib olla mitu reas seisvat silti "ladustamine", s.t. voog liigub lihtsalt ühest laost teise ilma vahepealse väärtuse lisamiseta. Teiselt poolt võib tootmisprotsessi liikumises puududa lineaarsus, mis suurendab transpordi aega ja maksumust.

  2. Mis on võtmise aeg?Takt-aega kasutatakse tootmistempo sünkroniseerimiseks müügitempoga ja see näitab, kui sageli on vaja ühte osa või toodet toota, et rahuldada kliendi vajadusi vastavalt müügikiirusele. Takt aeg arvutatakse jagades saadaolev tööaeg vahetuse kohta (sekundites) tarbija nõudluse vahetusega vahetuse kohta (tükkides). Tulevikus olekukaartidel on võtmisajad näidatud protsessi parameetrite loendites.

  3. Kas valmistoodete jaoks luuakse tooteid valmistoodete supermarketiks, kust tarbija need tõmbab, või viiakse need otse saatmiseks? Vastus sellele küsimusele sõltub mitmest tegurist, nagu näiteks tooted, mida klient ostab, teie protsesside usaldusväärsus ja toote omadused. Toodete valmistamine otse saatmiseks nõuab kas suurt töökindlust ja lühikest tarneaega, voolu tellimusest tarneni või suuri ohutusvarusid. Väärtuste voos on sageli kohti, kus pidev voolamine on võimatu ja toodete akumulatsioon on paratamatu.
Selle põhjuseks võib olla mitu põhjust:

  • mõned protsessid on kavandatud töötama väga pika või väga lühikese tsükliajaga ning mitmed tooteperekonnad vajavad seadmete vahetamist (nt stantsimine või survevalu);

  • mõnda protsessi viivad läbi kolmandad osapooled, mis asuvad piisavalt kaugel, mistõttu toodete ükshaaval töötlemine on ebareaalne;

  • mõnel protsessil on liiga pikk täitmisaeg või usaldusväärsuse puudumine, et integreeruda otse teiste protsessidega pidevaks vooks.
Parim on neid protsesse juhtida, sidudes nad järgmise etapi klientidega selliste tõmbesüsteemide kaudu nagu supermarket. See tähendab, et alati on vaja luua tõmbesüsteem, kus pidev voog katkestatakse ja ülesvooluprotsess peab ikkagi käima partiidena.

  1. Kus on võimalus kasutada pidevat voolutöötlust? Pidev voog tähendab, et korraga toodetakse ühte toodet, kusjuures iga valmistoode liigub viivitamata (ja paljude muude kadudeta) kohe protsessi ühest etapist teise. Pidev vool on kõige tõhusam tootmismeetod. Mõnel juhul on vaja piirata puhta pideva voolu ulatust, kuna protsesside ühendamine pidevaks vooluks ühendab ka tarneajad ja seisakuid. Alustama hea lähenemine võib esineda pideva voolu ja mõne tõmbesüsteemi kombinatsioon või süsteemid nagu FIFO... FIFO järjekord (FIFO - esimene sisse, esimene välja, mis tähendab "esimene sisse, esimene välja") on viis kahe erineva protsessi vahelise voolu säilitamiseks ilma supermarketita.


  1. Kus on vaja tootmisprotsesside tootmise juhtimiseks supermarketite tõmbesüsteeme? Supermarketi tõmbesüsteem töötab järgmise põhimõtte järgi. Tarbija protsess pöördub supermarketi poole ja võtab seda, mida ta vajab, ja siis, kui ta seda vajab. Pick kanban on osade loend, mis ütleb töötajale, millised osad tuleb kätte võtta ja tarnida. Tarnija protsess toodab väljavõetud toote täiendamiseks. Tootmiskanban annab osade tootmisest märku supermarketi teabe põhjal.

Kahe protsessi vahelise tõmbesüsteemi loomise eesmärk on anda ülesvooluprotsessile täpsed tootmisjuhised, mitte ette näha järgneva protsessi vajadusi ega planeerida ülesvooluprotsessi koormust.


  1. Millises tootmisahela ühes punktis (südamestimulaatori protsessis) koostatakse tootmisgraafik? Kui supermarketite tõmbesüsteeme kasutatakse kogu väärtusvoo koordineerimiseks, on planeerimine tavaliselt vajalik ainult ühes kohas. Seda kohta nimetatakse rütmi seadmise protsess, sest selle protsessi töö juhtimine määrab kogu ülesvooluprotsesside süsteemi töötempo. Õige planeerimispunkti valimisel määratakse kindlaks, millistest väärtusvoo üksustest saab osa tsükliajast alates kliendi tellimusest kuni valmistoodete väljastamiseni. Materjalide liikumine südamestimulaatorist allavoolu valmistoodanguni peab toimuma vooluna (südamestimulaatori protsessist allavoolu ei tohiks olla supermarketeid ega tõmmata süsteeme). Seetõttu on südamestimulaatori protsess sageli kõige pidevam protsess kogu ukselt-uksele väärtusvoos. Tavaliselt on südamestimulaatori protsess tulevase riigi kaardil tootmisprotsess, mida juhivad välisklientide tellimused.


  1. Kuidas joondatakse tootmisvoo (tootesarjad) tempo määramise protsessis? Tootmise tasandamine tähendab erinevate toodete tootmise ühtlast jaotamist kogu ajavahemiku jooksul. Näiteks selle asemel, et kokku panna kõik A-tüüpi tooted hommikul ja kõik B-tüüpi tooted pärastlõunal, tähendab joondamine väikeste A- ja B-partiide vahelduvat tootmist. Mida rohkem joondub erinevate toodete tootmine rütmi seadmise protsessis, seda suurem on võimalus rahuldada erinevaid tarbijate nõudmisi lühikese tsükliajaga. kuigi valmistoodete varusid saab hoida väikesena. See võimaldab ka väiksemaid supermarketeid ülesvoolu. Nivelleerimisprotsessi piiravaks teguriks on seadmete vahetamise aeg uut tüüpi toote vabastamiseks. Kuid seda aega saab SMED-i abil oluliselt vähendada.

  2. Milliseid valmistoote osi rütmi seadmise protsessis pidevalt toodetakse ja tarnitakse? Järjepideva või sujuva tootmistempo kehtestamine loob prognoositava tootevoo, mis oma olemuselt aitab lahendada probleeme ja võimaldab kiiret parandamist. Hea koht alustamiseks on südamestimulaatori protsessi tööaja korrapärane vähendamine (tavaliselt umbes 5–60 minutit) ja vastava arvu valmistoodete eemaldamine. Seda tava nimetatakse täiendavaks pensioniks - pigi (pigi). Pigi arvutamisel võetakse arvesse valmistoodete arvu ühes pakendis. Pigi on võtmisaja korrutis rütmi seadmise protsessis liikunud valmistoodete arvu järgi. Näiteks kui võtmisaeg on 30 sekundit ja paki maht \u003d 20 eset, siis helikõrgus on 10 minutit (30 sekundit * 20 eset \u003d 10 minutit). Sellisel juhul saab sellest numbrist peamine element (ühik) selle tooteperekonna toodete väljaandmise tootmisgraafiku koostamisel.
Väikeste järjestikuste tootekoguste järkjärguliseks eemaldamiseks on palju viise. Mõni ettevõte kasutab tootmise silumiseks koormuse tasanduskasti. Graafiliselt näeb koormuse tasanduskast välja nagu lahtrid, millest igaüks salvestab kanbani eraldi helikõrguse intervalli jaoks ja üks lahtririda vastab teatud tüüpi tootele.

Selles süsteemis näitab kanban mitte ainult seda, kui palju väljundit on vaja toota, vaid ka seda, kui kaua selle vabastamine võtab (tuginedes takt-ajale). Kanban paigutatakse tootetüübi kõrvale soovitud üksuste järjestusse tootmise silumiskasti. Seejärel eemaldab töötaja need kanbani kaardid ja kannab need vastavalt südamele ükshaaval südamestimulaatori protsessi.


  1. Milliseid protsessiparandusi on vaja, et väärtusvoog moodustuks vastavalt tulevase riigiprojekti kehtestatud nõuetele? Üsna keeruline on näha tegevusi, mis ei loo väärtust, mis on praegu erinevatel põhjustel vältimatud, kuid mis tuleb tulevikus kõrvaldada (esimest liiki muda), kuid väärtuse lisamise ja lisamata jätmise aja suur erinevus räägib neist kaudselt. Kaizenit tähistava plahvatuspildi abil tähistatakse seadmeid ja protseduure on vaja täiustada, näiteks lühemad ümberistumisajad või lühemad seisakuid. Sellised pildid näitavad teed edasiseks tegutsemiseks.

Samm 7. Looge tulevase riigi kaart
Lahja tootmise puhul peaksite proovima oma tööd korraldada nii, et iga protsess toodaks ainult seda, mida järgmine protsess vajab ja millal. On vaja proovida siduda kõik protsessid - alates lõpptarbijast tooraineni - sujuvaks vooluks, mis tagab tellimuse täitmise võimalikult lühikese aja jooksul, koos kõrgeim kvaliteet ja minimaalsed kulud.

Tulevased riigikaardid peaksid kajastuma reeglid lahja tootmise loomiseks:


  • Korraldage voolu liikumine vastavalt võtmisajale

  • Loo pidev voog, kus vähegi võimalik

  • Kui pidevat voogu ei saa ülesvoolu laiendada, kasutage tootmise haldamiseks supermarketeid

  • Proovige tarbimisgraafikust teavitada nii palju kui ühte tootmisprotsessi

  • Joondage erinevate toodete tootmine

  • Toodangu suurendamine

  • Arendage võimet teha "iga päev iga detail" (siis iga vahetuse, iga tunni või iga paki või kaubaaluse jaoks), käivitades protsessid rütmi seadmise protsessist ülesvoolu. Üldiselt sisaldavad protsessiparameetrite loendid kas partiimahtu või CDC-d. KDC tähendab "iga detail iga ... (nädal / päev / vahetus / tund / helikõrgus / tsükkel)". QDC parameeter näitab, kui sageli protsess on kõigi osade variatsioonide tootmiseks ümber konfigureeritud.
Nende reeglite järgi ehitatakse analüüsi põhjal tulevane riigikaart. Eelmisel joonisel kujutatud tootmisprotsessi tulevane olekukaart näeks välja selline:

Artikkel ajakirja "Logistic & System" arhiivist

Vladimir Morskoy

Vanemkoolitaja-konsultatsioonifirma CBSD

Ehitage maja välja mõtlemata arhitektuuriprojekt ja ilma jooniste koostamiseta on see võimatu. Samuti on võimatu muuta tootmisprotsesse vastavalt Lean Production ideoloogiale ilma praeguse ja tulevase tootmise olukorra kaardita.

Ühes eelmises numbris (vt "Logistika ja süsteem" №7 / juuli 2005) oleme juba rääkinud tootmisest, mis põhineb tõmbesüsteemil. Lean Productioni ideoloogia kohaselt on revolutsioonilised meetodid pigem destruktiivsed kui konstruktiivsed. Kõik muudatused peaksid olema kavandatud, toimuma väikeste sammude kaupa ja mitmes etapis. Kuid enne edasiminekute ja muudatuste alustamist on vaja mõista, mõista ja kirjeldada ettevõttes toimuva täielikku pilti, kuna kõik täpsustused ja ümberkujundused peaksid puudutama kogu tootmist, mitte selle üksikuid protsesse. Praktikas tuleb reeglina tegeleda täpselt üksikute protsesside punktparandustega (näiteks keevitamine, kokkupanek, värvimine jne), mis ei võimalda saada ettevõtte või eraldi toote täieõiguslikku ümberkujundamist ja teisendamist. Pealegi toovad innovatiivsed ideed ja soov siin "optimeerida" sageli ainult tootmise tasakaalustamatust, kuna konkreetne protsess või tootmispiirkond hakkab palju paremini tööle ning külgnevad alad või protsessid lihtsalt ei suuda sellega sammu pidada.

Väärtus

Seda saab määratleda kui toodet või teenust, mida kliendile pakutakse õigel ajal taskukohase hinnaga. Väärtusahel on kõigi tegevuste jada, mis on vajalik konkreetse toote väljamõtlemiseks, väljatöötamiseks, tootmiseks ja hooldamiseks, alates ideest kuni turule toomiseni, tellimusest kohaletoimetamiseni ja toorainest kuni lõpptoodanguni kliendi käes. Iga klient on peaaegu alati valmis maksma nende toimingute eest, mis tootele lisaväärtust annavad (näiteks töötlemine, valamine, värvimine, kokkupanek, kasutusjuhendi koostamine jne), kuna nende ignoreerimine vähendab toote väärtust kliendi silmis ja see on juba praegu täis kaotusi.

Esimese järjekorra kahjumid

Need on kaotused, millest on peaaegu võimatu lahti saada, sest kogu ettevõtte tulemuslikkus sõltub valitud protsessist või tehnoloogilisest toimingust (näiteks arvutus palgad). Kliendi seisukohast ei anna see protsess tootele lisaväärtust, kuid selle väljajätmine üldisest tsüklist viib ettevõtte täieliku peatumiseni. Selliseid protsesse või toiminguid ei saa kõrvaldada, neid saab ainult optimeerida.

Teise järgu kahjumid

See plokk hõlmab kadusid, mille avastamisel on vaja viivitamatult võtta meetmeid nende kõrvaldamiseks. Vaenlasi peate nägemise järgi tundma ja seetõttu loetleme nad.

Ületootmine. Reeglina on see tõsine tagajärg ja juhtide mentaliteedi tagajärg, kes seavad esikohale seadmete ja olemasoleva personali täieliku kasutamise. Selle tulemusena viib see kõik:

  • tooraine ja materjalide enneaegne tarbimine;
  • tööjõu optimaalne kasutamine;
  • lisavarustuse ostmine;
  • kasutatud ala suurendamine;
  • mahaarvamiste protsendi suurenemine (näiteks kinnisvaramaks);
  • varude suurenemine;
  • suurenenud transpordi- ja halduskulud.

Masaki Imai toob oma raamatus Gemba Kaizen välja, et ületootmine on kõige hullem jäätmeliik, mis annab petliku turvatunde, aitab varjata igasuguseid probleeme ja varjab teavet, mis võib aidata tootmisel positiivseid muutusi kaasa tuua.

Varude ülejääk. Toorained ja materjalid, valmistooted, seadmete remondiks mõeldud varuosad ja laos hoitavad ruumid ei anna tootele üldse väärtust. Kuid valdava enamuse postsovetlikus ruumis tegutsevate ettevõtete jaoks on aktsiad kaitseks välistegurite (nõudluse ja pakkumise tsükkel) ebakindluse eest. Muidugi on veel üks, erinevat tüüpi inventar, mis kaitseb sisemiste tegurite eest - halb juhtimine, oskusteta töö tasakaal, toodete halb kvaliteet, seadmete ülemineku ülehinnatud ajad, osakondade vaheline ebapiisav teabevahetus jne. ”Ja peaaegu ei sobi ennast reguleerimiseks, ohutusvarude optimeerimine on lihtsalt ette nähtud (ebakindluse tingimustes on olemas optimaalse ohutusvaru arvutamise meetodid). Ja reservide suurust mõjutavate teguritega on vaja väsimatult võidelda, kuni need on täielikult kõrvaldatud.

Abielu.Ilmsed kaotused, tuginedes materjalile ja inimressursid... Lean-filosoofia ütleb, et peate üles ehitama süsteemi, milles igasugune kõrvalekalle normist hakkab kohe silma. Isegi eelmise sajandi 30-ndatel aastatel Deming, töötades AT&T-s ja ehitades sisseehitatud kvaliteedi kontseptsiooni, kirjutas: „... defektide ilmnemine protsessi käigus sõltub 95% protsessi enda kvaliteedist ja ainult 5% inimfaktorist ". Toyota ettevõte jõudis järgmisele järeldusele: protsess on vaja üles ehitada nii, et operatsiooni sooritav töötaja ei saaks seda valesti teostada. See pole lihtne ülesanne ja selle lahenduse kallal töötavad spetsiaalsed multifunktsionaalsed spetsialistide rühmad, mis koosnevad mitte ainult inseneridest, vaid ka töötajatest endist. Mida nad teevad, nimetavad jaapanlased poka ikke või lollikindlaks. Toyota ettevõtte kogemus oli Nõukogude Liidule klassivõõras, kuid mitte ainult viltimise, vaid ka "lolli eest kaitsmise" küsimuses õnnestus see siiski suuresti tänu 70ndate lõpus - 80ndate alguses korraldatud sarnastele Jaapani rühmadele. NSV Liidu ettevõtted. Praegu kasutatakse seda tava paljudes Venemaa ettevõtetes.

Teine 50 aastat tootmises aktiivselt kasutatud Toyota saavutus on kauba täielik kvaliteedikontroll ja defektsete toodete järgmisse jaotisse üleviimise vältimine. Defekti kõrvaldamine toimub selle avastamise kohas iseseisvalt ja spetsiaalsete reageerimisrühmade abil (samad rühmad, kes tegelevad "lollikindla kaitse" väljatöötamisega). Seejärel analüüsitakse defekti, töötatakse välja selle esinemise põhjused ja töötatakse välja meetmete väljatöötamine selle kordumise vältimiseks. Kõige tähtsam selles kõiges on vastutus kvaliteedi eest kõigil tasanditel, ülevalt alla ja see nõuab personali teadvuse täielikku muutmist, kvaliteedifilosoofia omaksvõtmist. Seda nimetatakse TQM-iks (Total Quality Management - "täielik kvaliteedijuhtimine").

Liigne liikumine töökohal... Kui töötaja otsib nõutav dokument või jälgib tööriista mõne meetri kaugusel oma töökohast, see ei anna ka tootele lisaväärtust. Õige viis selle vältimiseks on õige, see tähendab töökohtade ratsionaalne korraldus.

Liigne töötlemine. Ükskõik kui üllatavalt ja uhkelt see ka ei kõla, kuid seda tüüpi kaotuse aluseks on "banaalne" perfektsionism ehk soov teha toodet paremaks, kui klient tellis. Näiteks võib tootmisjuht jätta tähelepanuta kliendi spetsifikatsiooni ja kehtestada detailide töötlemisel rangemad tolerantsid. Ja kõik oleks korras, kuid ainult täpsem menetlemine suurendab abielu võimalust, nõuab teist, tavaliselt kallist tööriista, sealhulgas operatsiooni jälgimiseks, ja esineja kõrgemat kvalifikatsiooni. Ja lõpuks, miks maksta rohkem, kui klient küsib väga konkreetset toodet? Kvaliteedi tagamine, nagu igasugune tootmistegevus, maksab. Määratud kulu ületamine on juba kahju, mis paratamatult tekib liigse töötlemise korral. Lisaks ilmnevad tootmisvoogude analüüsil toimingud, millest saab täielikult loobuda, ilma et see kahjustaks toote kvaliteeti.

Seisakuid (eelmise protsessi toodete saabumise ooteaeg). Tootmispiirkondade, töökohtade ja töökodade vahelise tasakaalustamatuse ustavad kaaslased. Kuid need võivad tekkida ka seadmete rikete, tooraine ja materjalide varajase tarnimise tõttu. Sellisel juhul tuleks jõupingutused suunata seadmete tasakaalustatud töö säilitamisele ja ennetavate meetmete rakendamisele, et vältida seadme plaanivälist väljalülitamist. Mõnes piirkonnas ei ole ettevõttes ületootlike seadmete olemasolu alati õnnistus, sest just see põhjustabki enamasti tasakaalustamatust. Optimeeritud ohutusvaru säilitamine või õigeaegne üleminek tarnijatega töötamisele võib kaitsta teie toodangut tarnijate põhjustatud seisakute eest.

Liigne transport ja liikumine. Ilma sõnata "üleliigne" on need toimingud tootmisprotsessi hädavajalik osa, kuid kliendi vaatepunktist pole sellel osal midagi pistmist toote väärtuse koogiga - klienti ei huvita, kui kaugel ja mismoodi toode liigub. Väärtuste voo kaardi üks peamisi mõõdikuid on väravast väravasse voo pikkus - mida lühem see on, seda ilmsem on kogu tarneaja, varude, põrandapinna ja laevakahjustuste vähenemine.

Töötajate loovuse kaotus... Väga tõsine kahju mõjutav liik üldine seisukoht ettevõtted. Kui inimesel pole vahet, mida ta teeb, siis pole vaja temalt oodata vastutust tulemuse eest, rääkimata vastutusest tehtud töö kvaliteedi eest.

Nii selgub, et kui toru täidetakse sisselaskeava juures täisvõimsusel, siis pärast kaotuste jada läbimist väheneb väljalaskeava juures vool üle poole (vt joonis 1).

joonis 1. Väärtusahel

Väärtuse loomise kaart

Tootmise hetkeolukorra kaart (vt joonis 2) võib aidata tuvastada samme ja tegevusi, mis lisaväärtust ei anna ja objektiivselt kujutavad tootmisprotsesside seisukorda. Graafiline esitus võimaldab teil kriitiliselt hinnata väärtuse kasvu igas etapis ja tuvastada need tegevused, mis ei tooda tootele väärtust. See on oluline vahend:

  • näha mitte ainult ühte toimingut (näiteks keevitamine, kokkupanek või värvimine), vaid kogu toote tootmise voogu tervikuna;
  • tuvastada väärtuste voos mitte ainult kaotused, vaid ka nende allikad;
  • teha vooluga seotud otsuseid arusaadavaks ja arutamiseks kättesaadavaks, vastasel juhul viiakse poodides otsused ja toimingud läbi samamoodi nagu varem, see tähendab mitte mingil viisil või kuidagi;
  • näidata seost teabe ja materjalivoogude vahel (ükski teine \u200b\u200btööriist ei saa seda teha).

joonis 2. Väärtuse loomise protsess

Olles tegelikult Lean Productioni rakendamise aluseks olev plaan, aitab kaart planeerida kogu voo liikumist - see asjaolu jäetakse sageli tähelepanuta, otsustades katseid Lean Productioni ebaõnnestumiseks rakendada. Kaart on palju kasulikum kui paljud kvantitatiivsed tööriistad ja diagrammid, kus loendatakse lihtsalt lisaväärtuseta samme, tarneaegu, toote reisimiskaugusi, varude koguseid jne - see on kvaliteedi tööriist, mis kirjeldab üksikasjalikult, kuidas tööd korraldada. töökoda ja eraldi ala pideva voolu loomiseks.

Pideva voo loomine on pikaajaline ja reeglina kallis projekt, sest see nõuab lisaks jõupingutustele ja inimressurssidele ka rahalisi investeeringuid uutesse seadmetesse. Ja arvestades asjaolu, et isegi töötubades liikuv varustus võtab aega ja materjalikulusid, võite unustada madalad kulud ja koonerdamise. Seetõttu võib kahjude kõrvaldamine ühes tootmispiirkonnas võtta rohkem kui ühe aasta. Ja enne sellise ulatusega projekti käivitamist peate kindlaks määrama, miks projekt peab olema edukas ja mida on muutuse tulemusel võimalik saavutada. Lähtepunkt peaks olema praegune olekukaart.

Väärtuste voogude kaart

Väärtuste voo kaardistamine on üks olulisemaid tööriistu Lean-organisatsiooni ülesehitamisel. See protsess on jagatud kahte etappi.

Hetkeolukorra kaardi koostamine:

  • olemasolevate protsesside analüüs väärtusvoos
  • kahjude allikate kindlakstegemine.

Tulevase riigikaardi koostamine (mida me tahame saada):

  • kahjuallikate kõrvaldamise plaani koostamine;
  • projektijuhi määramine selles voos muudatuste rakendamiseks;
  • määratlus põhinäitajad töö projekti elluviimisel;
  • projekti aja määramine.

Väärtuste voogukaart on nagu foto sellest, mis ettevõttes tegelikult toimub, mitte meie ettekujutuses. Sageli ilmnevad praeguse seisundi kaardi koostamisel väga jämedad tehnoloogia rikkumised ning teatud toimingute teostamise aeg erineb oluliselt dokumentides kirjeldatust (tehniline protsess). Ojakaart võimaldab teil linnulennult näha kogu voogu tervikuna.

Voogukaardi koostamisel salvestatud andmed:

  • seadme või protsessi nimi;
  • toimingu või protsessi aeg (tegelik aeg, mitte praegu olemasolevas dokumentatsioonis märgitud aeg);
  • seadmete töökindlus (seadme tööaeg ilma jaotusteta,%);
  • konkreetset toimingut teostavate või protsessi hooldavate operaatorite või töötajate arv;
  • toorainete ja materjalide varude kättesaadavus antud voo jaoks (päevades), valmistoodete arv (päevades), selles voos olevate lõpetamata toodete koostalitlus- ja osakondadevaheliste varude arv (päevades);
  • selle voo tarnijatelt tellimuste esitamise kord ja tähtajad;
  • - klientide tellimuste saatmise kord ja tingimused antud vaade toode või tooterühm;
  • takt time - aeg, mille jooksul tuleb toota tootmisüksus. See arvutatakse vastavalt kliendi vajadustele (päevas või vahetuses). Näide: tööpäeva või vahetuse kogu aeg jagatuna samal perioodil kliendile lähetatavate valmistoodete arvuga;
  • tsükli aeg, see tähendab ühe toimingu sooritamise aeg (peab olema väiksem või võrdne tsükli ajaga);
  • ettevõttes tootmise kavandamise kord, samuti nende plaanide üksikasjalikum tase ja nende dokumentide edastamise kord.

Selle töö peamine ülesanne on hinnata voolu efektiivsust. Voolutõhusus arvutatakse toimingute koguajana, mis lisavad tootele kliendi seisukohast lisaväärtust, jagatuna toote kogu reisi ajaga läbi kogu voo ja korrutatuna 100% -ga. Venemaa ettevõtetes on see näitaja alla 2%, seega on veel palju tööd teha.

Praegune riiklik kaart on võib-olla kõige tõhusam vahend kõigi ettevõtete töö analüüsimiseks, sealhulgas teenindussektor, pangandus, tervishoid ja veelgi enam tootmine. See võimaldab teil selgelt näha peamisi kahjude allikaid ja töötada välja kava nende kõrvaldamiseks või oluliseks vähendamiseks.

Teave ettevõtte kohta

Võtame näiteks TWI Industries, mis on mitmesuguste traktorikomponentide tootja. Käsitleme ainult ühte tooterühma - roolivarras (vardad), mis on saadaval erinevates konfiguratsioonides. Selle tooteperekonna klientideks on nii traktoritootjad kui ka erinevad remondiorganisatsioonid.

Konfiguratsioonide mitmekesisuse tõttu on kliendi nõuded tellimustest erinevad. Tellimuste täitmise tootmistsükkel võtab aega 27 päeva. Juba saadud tellimuste tootmise ja pooleliolevate tööde kestus sunnib ettevõtet välja kuulutama tellimuse täitmise aja 60 päeva. Kuid ettevõtte kliendid ei saa täpselt näidata nõudluse summat varem kui kaks nädalat enne tellimuse saatmist. Pidev kohandamine toob kaasa asjaolu, et kõik poodidesse tulevad tellimused on alati kiireloomulised. Tootmise kontrolli osakond edastab klientide tellimused saabumise järjekorras, kuid kauplustes rühmitatakse need vastavalt osade konfiguratsioonile partiidena, et seadmete vahetamise aega võimalikult palju vähendada, mis viib ka kiirustamiseni.

Toote teave

Roolivarras on metallvarda, mille mõlemale küljele on keevitatud stantsitud otsad. Ettevõte toodab erineva suurusega, kahes läbimõõduga roolihoobasid, millel on kolme tüüpi otsad (roolivarda mõlemal küljel võivad olla erinevad otsad). Seega toodab ettevõte 240 roolivarre varianti. Tootmiseks mõeldud terasvardad tarnib Michigan Steel Co (tootmisaeg on 16 nädalat, saadetis toimub 23 korda kuus). Ferrule toorikud pärinevad Indiana Castingsilt (12-nädalane tarneaeg, saadetis kaks korda kuus).

Nii taanduvad klientide nõuded järgmiseks: nad tahavad saada 24 tuhat kaupa kuus, kuid minimaalne tellimiskogus peaks olema äärmiselt väike - keskmiselt 25–200 tükki - 50 tükki ja valmistoode tuleks pakkida karpidesse lainepapp viie roolivarrega kastis ja tarnitakse veoautoga mitu korda päevas. Omakorda nõuab TWI, võttes arvesse klientide soovide sagedast muutumist, tellimusi 560 päeva enne valmistoodete saatmise kuupäeva. Kuid see ei takista kliente tellimuse kogust kaks nädalat enne saatmiskuupäeva kohandamast.

Tootmisprotsessid

TWI juhthoovade valmistamise protsessid hõlmavad metallvarda lõikamist, pukside keevitamist sellele, sorteerimist (keevitusjälgede eemaldamine seinal), värvimise allhanketööd ja pukside kokkupanekut. Sepistatud pukspuksid toodab ka TWI. Täielikud roolivarred komplekteeritakse komplektidesse ja saadetakse klientidele iga päev.

Õlavarre pikkuse muutmine nõuab 15-minutilist ümberlülitamist lõikamis-, keevitamis- ja koorimisoperatsioonides. Varda läbimõõdu muutmine nõuab seadmete vahetamist tunnis, mis on suuresti tingitud kvaliteedikontrolli kriteeriumist. Kolme sepistatud juhtmeliigi vahetamine nõuab kahetunnist ümberlülitamist masina mulgustamiseks.

Tööaeg

20 päeva kuus. Kõik tootmisüksused töötavad kahes vahetuses, mis on kaheksa tundi pikad ja sisaldavad vajadusel ka ületunde. Igal vahetusel on kaks 15-minutilist pausi, mille jooksul käsitsi töötlemist ei toimu. Lõunaaega ei maksta.

Tootmise kontrolli osakond

Juhtimisosakond saab klienditellimused 60 päevaga, koostab igale kliendile töökorralduse ja viib need tootmisse. Esitab tarnijatele vardade ja näpunäidete tellimused kuus nädalat enne tellimuse eeldatavat kättesaamist. Saadab prioriteetide loendi iga päev tootmisjuhtidele, kes korraldavad tootmistellimuste täitmise järjekorra vastavalt sellele loendile. Kaks nädalat enne saatmist saab osakond klientidelt selgitusi tellimuste mahtude kohta ja osutab vajadusele nende tellimuste täitmist kiirendada. Kohaletoimetamise ajakava väljastatakse valmistoodete saatmise osakonnale iga päev.

Protsessi ja toimimise teave

"Viilutamise" toimingu teostab üks operaator käsitsi spetsiaalse saega (erinevate TWI toodete jaoks). Tsükli kestus on 15 sekundit. Üleminekuaeg on pikkuse mõõtmiseks 15 minutit ja läbimõõdu mõõtmiseks tund. Usaldusväärsus - 100%. Vaatlusvaru - 20 päeva enne viilutamist, viis päeva pärast viilutamist.

Operatsioon "keevitamine I". Esimene töödeldud ots keevitatakse varda külge. Protsess on automaatne, operaator teostab välist laadimist ja mahalaadimist. Tsükli aeg: operaator - 10 sekundit, masin - 30 sekundit. Ümberistumisaeg on pikkuse muutmiseks 15 minutit ja läbimõõdu muutmiseks tund. Usaldusväärsus - 90%. Vaadatud varud - kolm päeva pärast operatsiooni.

Operatsioon "keevitamine II". Vardale keevitatakse teine \u200b\u200btöödeldud ots. Protsess kulgeb automaatselt. Kõik näitajad langevad kokku operatsiooni "keevitamine I" näitajatega, välja arvatud töökindlus - see on veidi madalam ja võrdne 80% -ga.

Karvade eemaldamine. Protsess kulgeb automaatselt. Operaator teostab välist peale- ja mahalaadimist. Tsükli aeg: operaator - 10 sekundit, masin - 30 sekundit. Ümberistumisaeg on pikkuse muutmiseks 15 minutit ja läbimõõdu muutmiseks tund. Usaldusväärsus - 100%. Vaadeldud varud - viis päeva pärast eemaldamist.

Operatsioon "maalimine" toodab väline alltöövõtja. Värvimisaeg on kaks päeva. Iga päev võtab veoauto värvimata kangid ja toob maalitud tagasi. Vaadeldavad varud on kaks päeva alltöövõtja juures ja kuus päeva pärast värvimist.

Montaažioperatsioon... Protsessi teostavad käsitsi kuus operaatorit. Ühe üksuse koguaeg on 195 sekundit. Otsa tüübi vahetamisel on üleminekuaeg 10 minutit. Usaldusväärsus - 100%. Vaadatud varud - neli päeva valmistoodangu laos.

Operatsioon "näpunäidete mehaaniline töötlemine". Protsessi viib automaatselt läbi üks operaator. Tsükli aeg on 30 sekundit. Üleminekuaeg on kaks tundi. Usaldusväärsus - 100%. Vaadatud varud - 20 päeva enne töötlemist, neli päeva pärast töötlemist.

Operatsioon "laevandusosakond".Võtab ära valmistooted laost ja täidab tellimused kliendile kohaletoimetamiseks.

Niisiis, andmed kogutakse. Nende andmete põhjal koostame hetkeseisundi kaardi (vt lisa 1).

Tulevase riigi kaart

Lahja tootmissüsteemi eesmärk on luua üksuste toimingute jada: teha - edasi anda. Seejärel tuleb analüüsida graafiliselt kuvatud tootmise seisundit ja töötada välja sammud protsessi muutmiseks, kooskõlastades need tingimata ettevõtte strateegiaga. Kui oluline see on, saab näha Parkeri täitesulepea näitest. See on eliittoode, kallis kingitus. Üks juhtidest otsustas tootmist tõsiselt suurendada, nii et Parker oli kohal kõigis kontoritarvete poodides. Seetõttu ei müüdud pastakaid enam üldse, kuna need olid eliidi, mitte igapäevase tootena ning ettevõtte mainet kahjustati tõsiselt.

Hetkeolukorra kaardil valime piirkonnad, kus on juba võimalik kaotusi vähendada. Kuhu seda võimatu teha, rajasime supermarketid - rangelt reguleeritud varudega laod. Pärast seda koostame tegevuskava, määrame vastutavad isikud ja määrame tähtajad.

Kõik peaks olema konkreetne. Näiteks kui otsustame alustada voo loomist mis tahes tootmise osas, kui see on võimalik, siis peaks iga sellesuunaline tegevus olema ajaliselt reguleeritud, määratletud ja esile tõstetud vajalikud vahendid, on nimetatud selle tegevuse eest vastutav isik.

Seega on TWI töökojad üle ujutatud tellimustega, mis lähevad liiga kiiresti tootmisse. Seadmete vahetamise optimeerimiseks ja klientide kõige pakilisemate tellimuste täitmiseks hakati neid ümber jagama ja ümber korraldama. Kuna esimene keevitamisetapp võtab partiiks ainult 30 minutit ja seejärel FIFO kuni saadetiseni, saab tarneaegu lühendada kuni kolme päeva võrra. Vähendage keevitamise ja korrastamise operatsioonide üleminekuaega viie minutini või vähem, nii et kliendi tellimuste lähedal oleval ajaskaalal saab toota erinevaid roolivarre konfiguratsioone.

Traktori roolivarre konfiguratsiooni kliendinõuded erinevad ja täiendamise ajad on pikad, mistõttu on ebapraktiline hoida valmis supermarketi stiilis roolivarsi väärtusahela kõige lõpus. On vaja koostada tööplaan ahela alt üles kuni esimese operatsioonini, kus ilmneb konfiguratsiooni erinevus (antud juhul esimene keevitamine), ja seejärel kasutada FIFO põhimõtet. Selles sõiduplaanipunktis välditakse 30-minutilist raiskamist 30-minutilise planeerimisetapiga ületootmist ja FIFO allavoolu surumist.

joonis 5. Lisade 1 ja 2 sümbolid

Ettevõte saab kavandada pidevat voolu keevitamise ja korrastamise vahel. Üks operaator hooldab neid protsesse, laadib ja kannab osi ühest automaadist teise. TWI peab korraldama keevitamise / eemaldamise tsükli kiiremini kui 45 sekundiline võtmisaeg - kuni umbes 39 sekundit, et võimaldada 12 vahetust vahetuse kohta. Kuna valmistoodete kokkupanemisel pole üleminekut vaja, võib tsükkel olla lähedal võtmisajale, mis võimaldab kokkupanemist viie operaatoriga.

Sellisel juhul põhineb 30-minutine sammuaeg keskmisel 50 ühiku tellimiskogusel ja viie minuti jooksul keevitamise / eemaldamise tellimuste vahel. Kui müügitellimuse kogus on 600 ühikut vahetuse kohta ja tsükli kestus on 39 sekundit, on partiide vahel 12 kordusreguleerimiseks tund aega. Etapi korraldamiseks ühendab tootmishalduse osakond väikesed tellimused ja jagab suured tellimused 50 ühiku kaupa. Tootmiskontrolli osakond peab tasakaalustama ka tootevalikut, et vähendada supermarketi stiilis varusid eelvoolu lõikamise ja mulgustamise operatsioonides. Seega ei täida TWI tellimusi nende täidetud järjekorras, vaid on sellele väga lähedal.

Esitatud kommentaaride põhjal saavad TWI kliendid oma tellimused esitada kaks nädalat ette. Lõigatud varda valmistamine ja otsa mulgustamine võivad tõmbe süsteemi juhtida nagu supermarket. Niisamuti saab lõikamata vardasid ja otsatoorikuid tellida tarbituna ja laos supermarketipõhiselt. See kaob vajadus tootmise kontrolli järele, kus klientide tellimused kutsuksid tarnijad koheselt toorainet tellima. Tehtud analüüsi põhjal saab tulevase olekukaardi muudatusi kajastada, nagu on näidatud 2. lisas.

Kaart näitab, kui palju on vähenenud koostalitlusvõimalused, infovood, töökohad, aeg tellimuste täitmiseks ja samal ajal suurenenud tootlikkus.

Seminar - koolitus Väärtuste voo kaardistamine (edaspidi - koolitus) võimaldab teil õppida:

  • kiiresti, lihtsalt ja selgelt kujutada praeguse olukorda
    ettevõtte protsessid, materjali- ja teabevood
  • hinnata protsesside peamisi parameetreid
  • tuvastada ja analüüsida süsteemis olemasolevaid varjatud kaotusi
  • tuvastada ja analüüsida süsteemi piiranguid ("kitsaskohti")
  • töötada välja süsteemi tulevase (siht) seisundi väärtusvoo kaart
  • määratleda lahja tootmistööriista tüübid,
    vajalik selle või selle eesmärgi (de) saavutamiseks

Koolitus viiakse läbi praktilises OJT (On the Job Training) formaadis. Selle vormingu olemus on õppimine tegeliku töö tegemise ajal.

Koolituseks ettevalmistamise käigus määratakse kindlaks kliendi ettevõtte tegelik protsess, mis nõuab täiendusi. Määratakse protsessi piirid, eesmärgid ja näitajad selle tõhususe parandamiseks. Selle protsessiga töötamise näite põhjal ehitatakse välja praktiline baaskoolitus väärtusvoogude kaardistamiseks koolituse ajal.

Oluline osa väärtusvoo kaardistamise protsessi ettevalmistamisel on protsessi parendamise eesmärkide seadmine. Kui protsessi parendamise eesmärgid on selgelt ja konkreetselt seatud, kui neil on mõõdetavad näitajad protsessi praeguse ja tulevase (sihi) seisundi kohta, siis see suurendab märkimisväärselt kaardistamise efektiivsust, kuna tegelikult on väärtusvoogude kaardistamise peamine eesmärk luua selline tulevase riigi väärtusvoo kaart, mis võimaldaks püstitatud eesmärke saavutada. Korralikult seatud eesmärgid võimaldavad kaardistamisel osalejatel keskenduda protsessi soovitud aspektidele ja süsteemile, kuhu see protsess kuulub.

Sellega seoses selgitavad koolitusel osalejad pärast kaardistamise metoodikaga tutvumist enne valitud protsessi hetkeseisust kaardi koostamist koos treeneriga grupis selle parendamise eesmärke ja lepivad kokku.

Seejärel luuakse koolitusprojekti harta, mis kirjeldab protsessi praeguste probleemide või võimaluste sümptomeid, eesmärke ja mõõdetavaid protsessi parendamise näitajaid, piire ja muid projekti olulisi parameetreid.

Selle töö käigus lahendatakse paralleelselt 2 peamist ülesannet:
1) ehitatakse süsteemi protsessimudelit;

2) vastavalt protsessi parandamise püstitatud eesmärkidele registreeritakse süsteemis olemasolevad ja võimalikud kahjud. Need on kaardil tähistatud “punaste siilidega”.

Pärast voolu praeguse oleku kaardistamist analüüsitakse algpõhjuste analüüsi (RCA). Sõltuvalt eesmärkidest ja hetkeolukorrast kasutatakse erinevaid RCA instrumente. Ishikawa diagramm, Paretto diagramm, spagetidiagramm, tsüklogramm, jõudlusanalüüs, kitsaskoha analüüs, ajapüüniseanalüüs, 5 miks?, Shewharti kaardid, funktsionaalse väärtuse analüüs jne.

Pärast probleemide algpõhjuste väljaselgitamist, hindamist ja struktureerimist liiguvad osalejad lahenduste leidmise ja väljatöötamise juurde.

Avastatud probleemide lahendamisel saavad osalejad vastu praktiline kogemus mõned järgmistest Lean-tööriistadest:

  • Voo ajastamine (Takti aeg)
  • Põimimiskvaliteet (Jidoka)
  • Vigakaitse (Poka-Yoke)
  • Visuaalne juhtimine
  • Tsoneerimine
  • Voolu joondamine (Heijunka)
  • Tõmmake süsteem
  • Supermarketid
  • Kiire vahetussüsteem (SMED)
  • Kogu tootlik riistvara hooldus (TPM)
  • Andoni signaalimissüsteem (Andoni armatuurlaud ja küljed)
  • Autonoomsed meeskonnad
  • Lahtrimeetod

Võttes arvesse mõne ülaltoodud tööriista rakendamist, koostatakse protsessi tulevase (siht) seisundi väärtusvoo kaart.

Selle kaardi ja väljatöötatud eskiislahenduste põhjal koostatakse protsessi eesmärkide saavutamiseks meetmete loetelu ja parenduste rakendamise kava.

Lean'i tootmissüsteemis on üks optimeerimisvõte, mis mulle väga meeldib ja millega tahan teid nüüd tutvustada. Seda nimetatakse väärtuse voo kaardistamiseks, mis tõlgib vene keeles halvasti. Parim ametlik tõlge, mille olen leidnud, on Value Stream Map, ehkki kaardistamine pole selles kontekstis kaart, vaid pigem "kaardistamine".

Kuid see pole mõte, järgnevas nimetan selle meetodi lühiduse huvides VSM-i (väärtusevoo kaardistamisest).

VSM on tehnika, mis leiutati algselt Toyota Lean süsteemis materjalide ja teabe liikumise analüüsimiseks. Toyotas kasutati seda meetodit toote loomisprotsessi kiiruse maksimeerimiseks alates hetkest, kui te midagi taotlete, kuni selle tarnimiseni tarbijale.

Nagu praktiliselt kõik muu Toyota Lean'i tootmises, on ka VSM juurdunud teistes tööstusharudes, sealhulgas tarkvaraarenduses. Tegelikult saab VSM-i kasutada mis tahes protsessi optimeerimiseks ja seda saab kasutada kõikjal alates programmeerimisest kuni prügiveoks.

VSM-i põhiidee on väga lihtne... Peate oma lõpptoode esile tõstma. Ja ka esimene toiming toote loomiseks. Pärast seda joonistate diagrammi selle kohta, kuidas edenete esimesest toimingust lõpptoodangu loomiseni. Sellise skeemi ruudud on etapid või sündmused ning nende vahelised jooned on ühendused etappide vahel.

Igal etapil kulub veidi aega, kuid ka andmete või materjalide etappide vahel edastamine võtab aega, seega peate märkima nii etappide kui ka üleminekute aja. Pärast sellise skeemi joonistamist on see väärtusevoo valmis kaardistamine. See näitab kohe, kus raiskate toote loomise ajal aega ja kui palju aega kulutate tööle ning kui palju ootamisele. VSM-i loomise peamine eesmärk on ooteaja minimeerimine arendusprotsessi ajal. Seda tehakse lihtsalt saadud VSM-ahelat analüüsides.

Sõnadega on seda keeruline kirjeldada, kuid näite abil on seda lihtne mõista, nii et kirjutan näite elust.

Kord rääkisime ühe Agile konsultandiga ja ta rääkis loo, mille järel armusin VSM-i ja hakkasin neid kasutama. Ja ta ütles seda.

Kuidagi väikeettevõtete arendamisega tegelev ettevõte arvutimängud, kutsus teda tutvustama oma ettevõttes agiilseid arendusmeetodeid. Ettevõte vajas seda mängude kiiremaks turule toomiseks, sest kuigi nad tegid palju mänge, jäid nad alati turule hiljaks, vabastades mängud konkurentide järel.

See konsultant asus aktiivselt asja kallale, tutvustas arendusosakonnas Agile'i, õpetas programmeerijaid ja testijaid kiiremini ja paremini töötama, tutvustas automatiseeritud testimist jne.

See võttis palju aega, vaeva ja sadu tuhandeid dollareid, kuid mis lõpuks juhtus?

Selle tulemusena suutis ta selle ettevõtte mängude arendamist kolmandiku võrra kiirendada ja keskmiselt pole arenduses kulutatud mäng nüüd olnud 3 kuud, vaid 2... Lihtsalt hämmastav saavutus, eks?

Kuid mitte. Ettevõte jäi konkurentidest ikkagi maha, sest mängu kontseptsiooni väljamõtlemisest kuni selle ilmumiseni kulus rohkem kui aasta!

Alles siis sai konsultant aru, et optimeerib midagi hoopis muud.

Ta võttis paberi ja joonistas esialgseks olukorraks VSM-i. Selgus, et kui keegi idee genereeris uus mäng selles firmas sattus see siis ideede hoidlasse (viki või võrgukaust, vahet pole). Idee kirjutamiseks ja arendamiseks kulutas inimene keskmiselt 1 päeva.

Kord 3 kuu jooksul kogunes erikomisjon, mis arutas terve päeva hoidla ideid, lükkas tagasi kõige elujõulisemad ja valis välja need, mis võiksid töötada. Ideid oli palju, kuid ettevõtte peamised inimesed arutasid neid, nii et seda tehti harva ja pikka aega.

Seejärel märgiti valitud ideed headeks ja edastati äriplaanide osakonnale. Selle osakonna ideede rida oli suur, nad lükkasid taotlused tagasi vastumeelselt ja tegelesid paralleelselt muude asjadega. Neil oli vähe ajalist survet, nii et ideid tuli hinnata keskmiselt 3 kuud. Kui idee jõudis äriosakonda, tegeles osakond sellega keskmiselt 4 päevaga ja võis idee tagasi lükata või seda kasumlikuks ja otstarbekaks tunnistada.

Seejärel viidi äriosakonna heakskiidetud ideed mängu eeltoodete osakonda, kes valmistas ette graafilise kujunduse ja töötas välja kogu mängu stsenaariumi. See osakond tegi ka mitu eeltoodangut korraga ja tal oli järjekorras mitu heakskiidetud ideed. Nii et disaini väljatöötamine võttis aega umbes kuu ja ootamine umbes 2 kuud.

Lõpuks, pärast mängu kujunduse ja skripti valmimist, sisenes ta arendusosakonda, kelle tööd see konsultant optimeeris. Selles osakonnas tehti mäng valmis skripti järgi 3 kuud enne tema saabumist. Tal õnnestus seda perioodi lühendada 2 kuuni. Kuid samal ajal tegeles osakond mitme mängu samaaegse väljatöötamisega, nii et keskmiselt veetis disainitud mäng veel 2 kuud, oodates selle algust.

Lõpuks saadeti väljatöötatud mäng väljalaskeosakonnale, kes selle mõne päeva jooksul ette valmistas ja välja andis.

Milliseid probleeme võime selle VSM-iga näha?

Näeme, et idee sünnist kuni valmistoote (mängu) kliendini toimetamiseni kulus umbes 14 kuud. Samal ajal said tegelikud tööd tehtud 4 kuu ja 6 päevaga ning ülejäänud aeg ootab.

Seetõttu jäi ettevõte alati konkurentidest maha, mis andis mänge kiiremini välja ja haaras paremini turutingimusi.

Ja konsultant mõistis, et oli kulutanud palju aega ja raha ning vähendas seda perioodi vaid kuu võrra!

Tal oli piisavalt vastutust, et tulla selle paberiga ettevõtte direktorile, selgitada talle VSM-i ja näidata, et nad algselt eksisid.

Lavastaja ei olnud rumal, nii et nad visandasid sealsamas uue VSM-i, mis võimaldaks neil mänge 8 kuud kiiremini turule lasta!

Mida on uues protsessis optimeeritud?

Peamine asi, mis otsustati, oli võimalikult vähe samas arenduses projekte. Ja tänu sellele vähendada uute projektide väljatöötamise aega.

Otsustati, et ideid ei säilitata pikka aega hoidlas, vaid kogutakse iga 2 nädala tagant ja arutatakse neid. Seetõttu tuleb arutada vähem ideid, see võtab vähem aega ja lõpus on vähem heakskiidetud ideid (1-2). See tähendab, et järgmisel päeval saab selle ideega tööle hakata ettevõtluse tasuvusuuringute osakond. Kuna sellel osakonnal pole vaja mitme ideega paralleelselt töötada, kiireneb ka selle töö. Samuti seati selles osakonnas esmatähtsaks uute mängude äriarendus, nii et muud asjad ei häirinud neid sellest.

Edasist protsessi peeti juba Agile'i rakenduse abil hästi optimeerituks ja see jäi muutmata (ainult viivitused vähenesid, kuna vähem mänge oli täitmisjärjekorras).

Seetõttu võimaldas see protsess vähendada mängu arendusaega 6 kuuni.... Samal ajal ei võtnud tegelik töö aega mitte 4 kuud, vaid veidi rohkem kui kolm (agiilne konsultant ei söönud oma leiba ilmaasjata).

Tundub, et selle juures võiks peatuda, kuid mõne päeva pärast tuli neil veel parem idee.

Nagu uues VSM-is näete, otsustasid nad mitte midagi kuhugi salvestada (lõppude lõpuks on Lean-tootmisel varud jäätmed). Nad kohtusid igal nädalal, et arutada uusi ideid ja neil ei olnud korraga arendamisel rohkem kui 4-5 mängu. Samuti ühendasid nad disaini- ja arendusosakonna ning jagasid inimesed 3 meeskonda. Igasse meeskonda kuulusid disainerid, kunstnikud, testijad ja programmeerijad - kõik vajalikud inimesed mängu arendamiseks ja loomiseks (see on funktsioonimeeskondadega nn arendusmeetod).

See võimaldas meil vähendada mängu kujundamisele ja arendamisele kuluvat aega 4 kuult 2,5-le! Ja kogu idee idee esitamisest uue mängu väljaandmiseni võttis nüüd umbes 3,5 kuud!

Samas pole siin mingit maagiat - ettevõtte välja antud mängude arv on aastaga veidi kasvanud. Kui varem tegi arendusosakond 4-5 mängu korraga, siis nüüd lõi see ainult 3 mängu korraga, kuid 2 korda kiiremini. Ja peamine, mille ettevõte muutusest sai, ei olnud aastas välja lastud mängude arv, vaid oskus uusi mänge palju kiiremini välja anda, võime turu muutustele kiiremini reageerida.

Ja see on kogu Leani idee - süsteemi läbilaskevõime võib jääda samaks, kuid muutustele reageerimise kiirus peab pidevalt suurenema - see on ainus viis kiiresti muutuval turul töötada.

Näide, mida selles artiklis vaatasin, seondub rohkem arendusprotsessi juhtide poolega. Kuid sama saab teha iga spetsialisti igapäevatöös - alates programmeerijatest kuni kunstnikeni.

Kõik, mida peate teadma, on kett esimesest toimingust lõpptulemuseni. Samuti vajate tugevat soovi viivitused ja ootused oma töölt kõrvaldada.

Näiteks saab programmeerija muuta koodi sisaldava tootega optimeerida aja koodi muutmisest kuni valmis installerini. Või isegi enne installi saamist, kes läbis kõik testiautomaatika testid, kui teil on.

Või saab programmeerija pidevalt mõelda ja optimeerida aega alates kasutajaloo (ülesande) saamisest kuni selle funktsiooniga valmistoote versiooni saamiseni.

Vabakutseline kunstnik saab optimeerida aega kliendilt ülesande saamisest kuni tehtud töö eest raha saamiseni.

Kahju, et VSM-i kasutavad peamiselt juhid ja mõnikord ka juhid, kuid tehnilised spetsialistid ignoreerivad seda vääramatult - see on see tühimik, mida proovisin selles artiklis täita.